Основные признаки отличия линейного руководство от функционального

Французский теоретик менеджмента и основатель административной школы управления Анри Файоль утверждал, что компаниям следует придерживаться принципа единоначалия. Это значит, что у каждого сотрудника должен быть только один руководитель.

На практике персонал чаще находится под управлением нескольких менеджеров. Разберёмся, почему так происходит и как избежать связанных с этим проблем.

Что значит «руководить»

Руководитель — это тот, кто управляет деятельностью своих подчинённых. Под управлением подразумевается большое количество задач, которые условно делятся на несколько групп. Первую можно охарактеризовать, как
распоряжение временем сотрудников. Менеджер должен задавать общие и индивидуальные цели, устанавливать границы обязанностей подчинённых, распределять задания и обговаривать конечный результат. Вторую группу задач можно объединить под названием «создание продуктивной среды». Руководитель должен обеспечить подчинённым условия для эффективного выполнения работы. Сюда входит предоставление ресурсов, организация рабочего пространства, построение системы регулярной обратной связи от менеджера, разработка правил и стандартов. Последняя группа включает задачи, связанные с мотивацией персонала. Менеджер должен разработать систему поощрения, состоящую из постоянной обоснованной похвалы, премий и бонусов за понятные сотрудникам достижения. Руководителя, выполняющего эти функции, называют административным или линейным.

Структура компании, где у каждого подразделения есть только один руководитель, называется линейной. Работа в такой парадигме максимально проста и прозрачна: сотрудники выполняют указания только своего непосредственного руководителя.

Современные компании, чаще всего, строятся по принципу линейно-функционального управления. Это значит, что у подчинённых оказывается больше одного руководителя — линейный и функциональные.

Управление в рамках «функции»

Функциональные руководители могут «управлять» сотрудниками только в пределах своей «функции». Например,


HR


-специалист вправе обязать персонал участвовать в корпоративном мероприятии, а бухгалтер — заполнить заявления на отпуск. При этом функциональные руководители не могут распоряжаться временем сотрудников и должны согласовывать свои действия с линейным менеджером.

Таким образом, сотрудник выполняет все указания своего непосредственного руководителя и в определённых случаях — функциональных.

Функциональным руководителем может быть как менеджер, так и специалист, ответственный за выполнение определённой функции. Пример — сотрудник охраны труда, направляющий новичков на прохождение медкомиссии.

В компании один и тот же менеджер может быть одновременно, и линейным, и функциональным. Например, руководитель отдела маркетинга управляет непосредственно маркетологами отдела, а функционально — продавцами, во время их обучения продукту или услуге. В свою очередь, обучая продукту нового специалиста по маркетингу, руководитель станет ему, и линейным, и функциональным руководителем в одном лице.

Слабые места

Подчинение персонала сразу нескольким руководителям может выливаться в ряд проблем. Первая опасность — сотрудник будет получать противоречащие друг другу указания от менеджеров. Например, касательно распределения времени на задачи или расстановки приоритетов. Конфликт возникает по причине слабого

межфункционального взаимодействия

: руководители разных подразделений не могут друг с другом договориться. Решить проблему можно в несколько этапов:

1. 
   
   
   Сначала наладить диалог между конфликтующими руководителями с привлечением третьей стороны — модератора. Как правило, модератор — это менеджер, стоящий выше по иерархии. На этом этапе необходимо выяснить цели руководителей и сопоставить их с имеющимися ресурсами — временем сотрудников. В результате должен быть найден компромисс: какое количество времени и когда сотрудники могут уделять задачам функционального менеджера.
   
   
   
2. 
   
   
   Чётко прояснить, что распоряжается ресурсом сотрудников только линейный руководитель, функциональный ставит задачи с одобрения линейного.
   
   
   
3. 
   
   
   Документально зафиксировать статус функционального руководителя — его полномочия относительно сотрудников других подразделений.
   
   
   
4. 
   
   
   Озвучить договорённости между линейным и функциональным руководителями на встрече с сотрудниками.
   
   
   

Вторая опасность — сотрудники будут игнорировать задачи функциональных руководителей




. Персонал может считать, что у него есть только один руководитель — непосредственный, а всякие бухгалтеры, «безопасники» или


HR


-специалисты — не указ. Решить проблему можно в два подхода. Во-первых, на встрече с сотрудниками проговорить их обязанности. В частности — подчинение указам функциональных руководителей. Во-вторых, зафиксировать в должностных обязанностях персонала перечень задач от функциональных менеджеров, которые они должны выполнять. Таким образом полномочия функциональных руководителей станут легитимными для сотрудников.

Памятка для компаний с линейно-функцио­нальным типом управления

• 
  
  
  Необходимо провести руководящему составу лекцию о линейно-функциональном управлении: обратить внимание, что сотрудники компании могут подчиняться сразу нескольким менеджерам. Важно прояснить, что временем сотрудников распоряжается только линейный руководитель, функциональные — с его одобрения.
  
  
  
• 
  
  
  Документально зафиксировать полномочия всех руководителей: зоны ответственности, взаимодействие между менеджерами для достижения целей каждого. Это позволит избежать конфликтов в будущем.
  
  
  
• 
  
  
  В рамках встречи с сотрудниками разъяснить принципы работы «с двумя руководителями».
  
  
  
• 
  
  
  Внести в должностные инструкции сотрудников пункты о подчинении функциональным руководителям.
  
  
  

В любой организации, независимо от того, чем она занимается, присутствует управляющий персонал, то есть сотрудники, которые занимаются решением производственных вопросов и определением дальнейшей судьбы хозсубъекта. Среди них можно встретить такую категорию управленцев, как линейный руководитель.

Значение термина линейный руководитель

Линейный руководитель – это человек, который занимается управлением организацией или отдельной ее частью, основываясь на своем опыте, знаниях и навыках. Это – человек, который ответственен за развитие своего отдела.

Чаще всего под линейным руководителем понимается начальник цеха или другого аналогичного подразделения, в зависимости от специфики предприятия. Однако, линейным руководителем может быть и представитель более высокопоставленного начальства.

Контролируя работу своего подразделения, этот руководитель берет на себя обязанность координировать действия всех сотрудников, находящихся в его подчинении, чтобы добиться поставленных задач.

Поэтому на данную должность отбираются только те люди, которые имеют не только лидерские качества и способность влиять на людей, но и четкие представления о том, как отдел должен работать, а также идеи его дальнейшего развития.

Линейный руководитель и функциональный руководитель — разница между ними

Руководители делятся на два типа: линейные и функциональные. Функциональные руководители, в отличие от линейных, не управляют рабочим составом какого-либо отделения. Они несут ответственность за функциональные подразделения. То есть, функциональный руководитель может управлять, например, инженерно-технической службой предприятия. А линейный руководитель управляет рабочим процессом в отдельном цехе.

Кто же главнее, функциональный руководитель или линейный? Это зависит от формы организации в компании. Всего существует четыре формы:

Функции и обязанности линейного руководителя не меняются в зависимости от типа организационной структуры.

Основные обязанности линейного руководителя

Линейный руководитель – это ответственный пост, и человек, который его занимает, должен умело справляться со своими обязанностями, в которые входит следующее:

1. Следить за тем, чтобы на участке не возникало простоев, работа осуществлялась бесперебойно согласно намеченному плану.
2. Справляться с заданиями, которые необходимо выполнять для повышения качества производства.
3. Управлять рабочим составом так, чтобы добиться максимальной выработки. Здесь имеет значение множество факторов. Например, очень важно правильно распределить труд починенных. Кроме того, хороший начальник должен стимулировать работников к труду.
4. Прилагать все усилия для того, чтобы не просто следить за нормальным ходом работы в цехе, но и улучшать его, выдвигать новые идеи, приносящие субъекту прибыль.

Именно от того, насколько линейные руководители хорошо справляются со своими обязанностями, зависит благосостояние компании.

Задачи и функции линейного руководителя

На линейного руководителя возлагается ряд задач и функций, которые он должен выполнять, чтобы производство в цеху шло бесперебойно:

• Непрерывно контролировать происходящие в структурном подразделении процессы. Если где-то возникает неполадка, линейный руководитель сразу же должен принять меры для ее устранения;
• Контролировать дисциплину среди работников, трудящихся на вверенном ему участке. Тут важно проследить за соблюдением сотрудниками приказов, а также за правильным выполнением работ на участке и соблюдением техники безопасности;
• Следить за квалификацией и профессионализмом сотрудников вверенного отделения, формировать производственные ячейки для выполнения отдельных задач, координировать действия работников;
• Организовывать специальные мероприятия для сотрудников, чтобы донести до них информацию о порядке использования рабочих инструментов и оборудования;
• Следить за соблюдением санитарии;
• Принимать работу после ее окончания, а также контролировать качество ее выполнения. Это — одна из фундаментальных функций линейного руководителя;
• Ставить работникам понятные цели, грамотно доносить до них важную производственную информацию, контролировать выполнение производственных задач и составление отчетности по факту их реализации;
• Проводить регулярный анализ работы сотрудников. На основе его выводов ему необходимо распределять поощрительные средства между особо отличившимися подчиненными, а также применять санкции в отношении недобросовестных работников;
• Содействовать в повышении квалификации сотрудников;
• Принимать меры для сплочения рабочего коллектива, повышения производительности и улучшения качества труда;
• Внедрять инновации в производственный процесс.

Параметры эффективности деятельности линейного руководителя

Чтобы понять, достаточно ли эффективно линейный руководитель выполняет свои обязанности, следует обратить внимание на такие индикаторы:

• Оценка того, какие результаты принесла его деятельности, а также какое количество ресурсов было затрачено на их достижение. Хороший руководитель, в первую очередь, заботится о прогрессе всей организации, а не о том, чтобы добиться наибольших результатов на своем посту;
• Уровень, на котором держится организация труда в отделе, который возглавляет оцениваемый линейный руководитель, а содержание и результативность его деятельности;
• Рациональность выстроенных ими структур, имеющийся у них потенциал в случае их дальнейшего активного использования;
• Оценка того, насколько хорошо линейный руководитель справляется с тем, чтобы мотивировать подчиненных к работе для достижения максимально полного выполнения ими всех поставленных задач.

Руководитель участка как пример линейного руководителя

Как уже ранее упоминалось, линейный руководитель – определение, которое может быть применено как к руководителю всей компании, так и к главе начальнику участка. Руководитель участка – это линейный руководитель, который относится к среднему звену. Он контролирует вверенный ему участок.

Это должен быть дипломированный специалист, получивший, как минимум, среднее специальное образование. Кроме того, стаж у сотрудника, принимаемого на эту должность, должен быть не менее трех-пяти лет.

Должность руководителя участка предполагает следующую деятельность:

• Управление участком и сотрудниками, которые за ним закреплены;
• Реализация производственных задач;
• Улучшение технологий труда;
• Составление планов работы участка, а также контроль их выполнения;
• Контроль безопасности на участке;
• Мониторинг состояния оборудования и своевременности его обслуживания;
• Принятие на работу новых сотрудников;
• Мотивация штата подчиненных к активной работе;
• Принятие мер для сплочения рабочего коллектива.

Направления деятельности линейного руководителя

Приоритетное направление деятельности линейного руководителя — развитие персонала. Бизнес-практика показывает, что гораздо целесообразнее инвестировать не в производственные мощности, а в улучшение человеческого капитала. Для этого необходимо обучать сотрудников, увеличивая объем их навыков и знаний, повышать их квалификацию, в случае необходимости отправлять профессиональную переориентацию.

Таким образом, руководители линейного типа выполняют важные задачи по рациональному управлению компаниями в целом, либо их обособленными подразделениями. Они обязаны всеми силами повышать эффективность производства не только за счет применения инновационных технологий, но и развития персонала. Хороший руководитель умеет в оптимальные сроки добиваться поставленных целей, мотивировать сотрудников, спланировать и внести коррективы, а также грамотно оценить полученные результаты для принятия важного управленческого решения.

Линейная структура
образуется в результате построения
аппарата управления только из
взаимоподчиненных органов в виде
иерархической лестницы.

Во главе каждого
подразделения находится руководитель,
наделенный всеми полномочиями и
осуществляющий единоличное руководство
подчиненными ему работниками,
сосредотачивающий в своих руках все
функции управления. Сам руководитель
находится в непосредственном подчинении
руководителя высшего уровня.

В линейной структуре
разделение системы управления на
составляющие части осуществляется по
производственному признаку с учетом
степени концентрации производства,
технологических особенностей, широты
номенклатуры продукции и др. При таком
построении в наибольшей степени
соблюдается принцип единоначалия: одно
лицо сосредотачивает в своих руках
управление всей совокупностью операций,
подчиненные выполняют распоряжения
только одного руководителя. Вышестоящий
орган управления не имеет права отдавать
распоряжения каким-либо исполнителям,
минуя их непосредственного руководителя.

Данная структура
используется мелкими и средними фирмами,
осуществляющими несложное производство,
при отсутствии широких кооперационных
связей между предприятиями.

Преимущества:
единство и четкость распорядительства;
согласованность действий исполнителей;
четкая система взаимных связей между
руководителем и подчиненным; быстрота
реакции в ответ на прямые указания;
получение исполнителями увязанных
между собой распоряжений и заданий,
обеспеченных ресурсами; личная
ответственность руководителя за конечные
результаты деятельности своего
подразделения.

Недостатки: высокие
требования к руководителю, который
должен иметь обширные разносторонние
знания и опыт по всем функциям управления
и сферам деятельности, осуществляемым
подчиненными, что ограничивает возможности
руководителя по эффективному управлению;
перегрузка менеджеров высшего уровня,
огромное количество информации, поток
бумаг, множественность контактов с
подчиненными и вышестоящими; тенденция
к волоките при решении вопросов,
касающихся нескольких подразделений;
отсутствие звеньев по планированию и
подготовке управленческих решений.

Разновидность
линейной структуры – линейно-штабная
структура.
Включает в себя специально созданные
при линейных руководителях подразделения,
которые не обладают правом принятия
решений и руководства каким-либо
нижестоящим подразделением.

Главная задача
штабных подразделений состоит в оказании
помощи высшему менеджеру в выполнении
отдельных функций управления.

Достоинства: более
глубокая и осмысленная подготовка
управленческих решений; освобождение
линейных менеджеров от чрезмерной
загрузки; возможность привлечения
специалистов и экспертов в определенных
областях.

Недостатки:
недостаточно четкая ответственность,
так как готовящий решение не участвует
в его реализации; тенденция к чрезмерной
централизации; сохранение высоких
требований к высшему руководству,
принимающему решения.

Функциональная
структура
предполагает, что каждый орган управления
специализирован на выполнении отдельных
функций на всех уровнях управления.

Выполнение указаний
каждого функционального органа в
пределах его компетенции обязательно
для производственных подразделений.
Решения по общим вопросам принимаются
коллегиально. Функциональная специализация
аппарата управления значительно повышает
его эффективность, так как вместо
универсальных менеджеров, которые
должны разбираться в выполнении всех
функций, появляется подразделение,
состоящее из высококвалифицированных
специалистов.

Преимущества:
высокая компетентность специалистов,
отвечающих за осуществление конкретных
функций; освобождение линейных менеджеров
от решения многих специальных вопросов
и расширение их возможностей по
оперативному управлению производством;
создается основа для использования в
работе консультаций опытных специалистов,
уменьшается потребность в специалистах
широкого профиля.

Недостатки:
трудности поддержания постоянных
взаимосвязей между различными
функциональными службами; длительная
процедура принятия решений; отсутствие
взаимопонимания и единства действий
между функциональными службами; снижение
ответственности исполнителей за работу
в результате того, что каждый исполнитель
получает указания от нескольких
руководителей; дублирование и
несогласованность указаний и распоряжений,
получаемых работниками, поскольку
каждый функциональный руководитель и
специализированное подразделение
ставят свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональная
структура
обеспечивает такое разделение
управленческого труда, при котором
линейные звенья управления призваны
командовать, а функциональные –
консультировать, помогать в разработке
конкретных вопросов и подготовке
соответствующих решений, программ,
планов.

Руководители
функциональных подразделений (по
маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу)
осуществляют влияние на производственные
подразделения формально. Как правило,
они не имеют права самостоятельно
отдавать им распоряжения. Роль
функциональных служб зависит от масштабов
хозяйственной деятельности и структуры
управления фирмой в целом. Функциональные
службы осуществляют всю техническую
подготовку производства; подготавливают
варианты решений вопросов, связанных
с руководством процессом производства.

Достоинства:
освобождение линейных руководителей
от решения многих вопросов, связанных
с планированием, финансовыми расчетами,
материально-техническим обеспечением
и др.; построение связей «руководитель
– подчиненный» по иерархической
лестнице, при которых каждый работник
подчинен только одному руководителю.

Недостатки: каждое
звено заинтересовано в достижении своей
узкой цели, а не общей цели фирмы;
отсутствие тесных взаимосвязей и
взаимодействия на горизонтальном уровне
между производственными подразделениями;
чрезмерно развитая система взаимодействия
по вертикали; аккумулирование на верхнем
уровне полномочий по решению наряду со
стратегическими множества оперативных
задач (как следствие вертикальных связей
«руководитель – подчиненный»).

13.
Проектная и продуктовая структуры
управления, их характеристики, сферы
применения+.

Продуктовая
структура управления.
Создание продуктовых структур обусловлено
расширением предприятия за счет освоения
производства принципиально новых для
него видов продукции. В этом случае
формируются менеджерские структуры,
занимающиеся производством и реализацией
продукции одного вида. Руководитель
такой структуры несет ответственность
перед директорами фирмы именно по
данному виду продукции. Основное
преимущество таких структур заключается
в отсутствии необходимости менять
структуру управления фирмой при
диверсификации деятельности компании.

Проектные
структуры управления.
Проектные структуры управления могут
возникать при проведении научных
исследований и конструкторских разработок
сложных изделий, когда на создание
самого проекта необходимо затратить
немало средств и времени, привлекая
высококвалифицированных специалистов
разных специальностей. Это требует
введения такой должности, как руководитель
проекта с подчинением ему всех работников,
участвующих в проекте, и всех необходимых
для этого финансовых и материальных
ресурсов. Если организация реализует
несколько проектов, то соответственно
возникают руководители проектов А, Б и
т.д. Организационные структуры проектного
типа не получили широкого распространения
по следующим причинам:

1) ограниченность
времени выполнения любого проекта;

2) при выполнении
определенного проекта не всегда можно
обеспечить полную занятость какого-либо
специалиста, хотя его услуги время от
времени необходимы;

3) при выполнении
проектов возникает необходимость
использовать различное, часто дорогостоящее
оборудование, при этом если его отдать
в распоряжение руководителя одного
проекта, то для исполнителей других
проектов оно становится практически
недоступным.

По этим причинам
проектные структуры должны периодически
меняться, т.е. человек должен достаточно
часто переходить из одного структурного
подразделения в другое. Такая ситуация
помимо организационных неудобств
создает и отрицательный эмоциональный
эффект, который выражается в следующем:

1) частые
организационные изменения вызывают у
людей чувство неопределенности, чего
не любят специалисты высокой квалификации;

2) частые переходы
из одного подразделения в другое приводят
к снижению производительности, поскольку
затрачивается время на адаптацию в
новом коллективе;

3) высококвалифицированные
и узко профильные специалисты, которых
широко привлекают к разработке проектов,
предпочитают на работе объединяться в
группы на профессиональной основе,
поскольку это, во-первых, способствует
профессиональному росту, во-вторых,
вселяет уверенность в том, что результаты
их деятельности будут по достоинству
оценены руководителем, имеющим с ними
одну специальность, в-третьих, способствует
более быстрому разрешению возникающих
профессиональных проблем.

По этим причинам
проектные организации достаточно быстро
переходят к матричным организационным
структурам управления.

14.
Матричная структура управления, ее
преимущества и недостатки.+

Матричная структура
представляет собой современный
эффективный тип организационной
структуры управления, построенный на
принципе двойного подчинения исполнителей:
с одной стороны – непосредственному
руководителю функциональной службы,
которая предоставляет персонал и
техническую помощь, с другой  руководителю
проекта (целевой программы), который
наделен необходимыми полномочиями для
осуществления процесса управления в
соответствии с запланированными сроками,
ресурсами и качеством.

В
соответствии с линейной структурой (по
вертикали) строится управление по
отдельным сферам деятельности организации:
производству, сбыту, снабжению. В
соответствии с программно-целевой
структурой (по горизонтали) организуется
управление программами (проектами,
темами).

При матричной
структуре управления при определении
горизонтальных связей необходимы:

— подбор и назначение
руководителя программы (проекта), его
заместителей по отдельным подсистемам
(темам) в соответствии со структурой
программы;

— определение и
назначение ответственных исполнителей
в каждом специализированном подразделении;

— организация
специальной службы управления программой.

Руководитель
проекта взаимодействует с двумя группами
подчиненных: с постоянными членами
проектной группы и с другими работниками
функциональных отделов, которые
подчиняются ему по ограниченному кругу
вопросов.

Переход к матричной
структуре обычно охватывает часть
организации, при этом ее успех зависит
от того, насколько руководители проектов
обладают профессиональными качествами
менеджеров. Создание структуры
целесообразно, когда имеется необходимость
в освоении ряда новых сложных изделий
в сжатые сроки. Применяется, в основном,
в наукоемких отраслях.

Основополагающим
принципом
в матричном подходе к построению
организационных структур управления
является не совершенствование деятельности
отдельных структурных подразделений,
а улучшение их взаимодействия в целях
реализации того или иного проекта или
эффективного решения определенной
проблемы.

Это требование
выполняется здесь за счет того, что в
матричной структуре параллельно с
функциональными и линейными подразделениями
создаются специальные органы (проектные
группы) для решения конкретных
производственных задач. Эти проектные
группы формируются за счет специалистов
подразделений, находящихся на различных
уровнях управленческой иерархии.

Таким образом,
главным принципом формирования матричной
структуры является развитая сеть
горизонтальных связей, многочисленные
пересечения которых с вертикальной
иерархией образуются за счет взаимодействия
руководителей проектов с руководителями
функциональных и линейных подразделений.

Преимущества:

• лучшая ориентация
  на проектные цели и спрос;

• более эффективное
  текущее управление, возможность снижения
  расходов, повышения качества создаваемой
  продукции и повышения эффективности
  использования ресурсов;

• вовлечение
  руководителей всех уровней и специалистов
  в сферу активной творческой деятельности
  по ускоренному техническому
  совершенствованию производства;

• гибкость и
  оперативность маневрирования ресурсами
  при выполнении нескольких программ в
  одной фирме;

• усиленная личная
  ответственность руководителя за
  программу в целом и за ее элементы;

• возможность
  применения эффективных методов
  управления;

• относительная
  автономность проектных групп способствует
  развитию в работниках навыков в области
  проведения хозяйственных операций,
  принятия решений, а также их профессиональных
  навыков;

• время реакции на
  нужды проекта и желания заказчиков
  сокращается.

Недостатки:

• проблемы, возникающие
  при установлении приоритетов заданий
  и распределении времени работы
  специалистов над проектами, могут
  нарушать стабильность функционирования
  фирмы;

• трудности
  установления четкой ответственности
  за работу подразделения;

• возможность
  нарушения установленных правил и
  стандартов, принятых в функциональных
  подразделениях из-за длительного отрыва
  сотрудников, участвующих в работе
  проекта, от своих подразделений;

• трудность в
  приобретении навыков, необходимых для
  эффективной работы в коллективах;

• возникновение
  конфликтов между менеджерами
  функциональных подразделений и
  управляющими проектов.

15.
Методы менеджмента, их сравнительная
характеристика+.

Методы управления
– это система способов воздействия
субъекта управления на объект для
достижения определенного результата.

По наиболее
распространенной классификации методы
управления делятся на три группы.

1. Экономические
методы управления
– это способы воздействия на людей,
имеющие в своей основе экономические
отношения людей и использование их
экономических интересов.

Экономические
методы менеджмента, в отличие от
административных, предполагают косвенное
воздействие на работников (объект
управления), а не прямое. Исполнителям
работ устанавливаются цели, задачи,
ресурсные ограничения и общая линия
поведения. Способы достижения целей и
решения задач выбираются исполнителями
самостоятельно. Вознаграждения
устанавливаются за своевременность и
качество выполненных работ.

Система ЭМУ
опирается на все рычаги хозяйствования:
финансы, кредит, прибыль, фондоотдачу,
рентабельность, заработную плату и т.д.
Использование этих рычагов должно быть
всегда только комплексным (то есть
охватывать все рычаги управления без
исключения) и системным – охватывать
весь объект управления по всей его
иерархии. Конечная цель системного и
комплексного использования методов –
создание объективных условий для
эффективной реализации социально-экономических
законов общественного развития в
интересах личности, коллектива и
общества.

Экономические
рычаги можно рассматривать по уровням
их преимущественного влияния. Так,
категория заработной платы может
рассматриваться как один из важнейших
экономических рычагов, действующих на
уровне личности отдельного работника.
На уровне коллектива таким рычагом
может выступать прибыль, рентабельность,
на уровне общества – фондоотдача,
окупаемость инвестиций, экологичность
производства и т.д.

2.
Организационно-распорядительные
методы управления
(ОРМУ). Они включают приемы и способы
воздействия субъекта управления на
объект управления на основе силы и
авторитета власти – указов, законов,
постановлений, приказов, распоряжений,
указаний, инструкций и т.п. Эти методы
устанавливают обязанности, права,
ответственность каждого руководителя
и подчиненного (исполнителя), а также
каждого звена и уровня управления. ОРМУ
должны обеспечивать персональную
ответственность каждого из работников
аппарата управления за исполнение воли
вышестоящих органов власти.

Основа
организационно-распорядительных методов
управления – организационные отношения,
объективно существующие в любом обществе,
любой социально-экономической системе.
На их основе формируются многообразные
отношения управления.

Организационные
отношения служат основой для построения
иерархии властности, то есть соотношения
прав и ответственности вдоль всей
иерархии организационных отношений.
Система субординационных отношений
прав и ответственности играет решающую
роль при построении системы
организационно-распорядительных методов
управления. Для того чтобы она работала
эффективно, необходимо два основных
условия:

— сбалансированность
прав и ответственности на каждом из
уровней управления, что образует основу
тождественности субъекта и объекта
управления на каждом из уровней
управления;

— сбалансированность
прав и ответственности между уровнями
управления. При этом каждый из промежуточных
уровней управления должен выступать в
качестве «ретранслятора» (передающего
устройства), не создающего помех и
перекосов в системе управления.

ОРМУ выражают в
основном прямое директивное воздействие
органов власти на управляемые системы,
а также косвенного воздействия авторитета
власти на подчиненных – рекомендации,
предложения, советы.

Традиционно
выделяют три группы организационно-распорядительных
методов:

1) распорядительные;

2)
организационно-стабилизирующие;

3) дисциплинирующие.

Эти три группы
методов всегда используются комплексно
и тесно взаимосвязаны друг с другом
посредством следующих методов:

1) регламентирующих
методов управления – это методы
общеорганизационные, структурные,
должностные, функциональные.

2) нормирующие
методы управление – это нормативы
времени, численности, величины, выработки.

3) инструктирование
– предостережение, разъяснение,
ознакомление, совет и т.д.

3.
Социально-психологические методы
управления
основываются на воздействиях на поведение
работника и повышение его трудовой
активности. Воздействие осуществляется
по уровням:

1) На уровне общества
действуют методы управления
социально-массовыми процессами: методы
воздействия средств массовой информации,
пропаганды на население страны, регионов.

2) На следующем
уровне действуют методы управления
коллективами
и группами:
коллектив рассматривается как единое
целое, подчиненное одной цели и достижению
конечных результатов.

3) Методы управления
внутригрупповыми
явлениями
и процессами действуют на уровне
взаимоотношений между членами коллектива
или отдельной группы (в отличие от
предыдущей группы методов). При управлении
организацией коллективов выделяются
стадии: 1) ориентация и адаптация –
работники присматриваются друг к другу,
к руководителю; 2)самоорганизация,
саморегулирование и саморазвитие. Эта
стадия предполагает, что уровень
административного вмешательства
руководителя должен уменьшаться, и на
смену ему все в большей степени должны
приходить взаимопонимание, взаимоуважение,
лояльность друг к другу; 3) стадия
интеграции коллектива, когда формируется
действительная общность работников
как единого социального организма.

4) Методы управления
индивидуально-личностным
поведением. В рамках этих методов
основным является личный пример, когда
руководитель либо сам демонстрирует
образцы нужного поведения, либо указывает
на примерных работников.

16.
Понятие и виды управленческих решений.
Технология принятия управленческих
решений+

Понятие
управленческого решения.
Выбор единственной альтернативы из
всего их множества является принятием
решения.

Управленческое
решение – это протекающий во времени
мыслительный, эмоциональный и волевой
акт по выбору одной из множества
альтернатив, совершаемый руководителем
в пределах своих полномочий.

Для принятия
управленческого решения необходимы:
знание проблемной ситуации; наличие
четко сформулированной цели или их
множества; знание множества ограничений;
список альтернатив; наличие правил
выбора альтернатив, т.е. должны быть
определены критерий качества решения
и функция предпочтения; знание факторов,
которые могут влиять на результат
реализации принятого решения; наличие
ресурсов, среди которых одним из важнейших
является время, имеющееся у руководителя
для принятия решения.

Классификация
управленческих решений,
принимаемых на предприятии (или
классификация проблем предприятия),
может проводиться по различным критериям:

1. По содержанию
выделяют социальные, экономические,
организационные, технические,
технологические и другие решения.

2. По длительности
действия выделяют следующие решения:

• стратегические,
  принимаются в масштабах всей организации
  и ее внешнего окружения и рассчитаны
  на длительный период действия, решение
  перспективных задач;

• тактические,
  обеспечивают выполнение стратегических
  решений и по времени не превышают одного
  года;

• оперативные,
  связанные с достижением текущих целей,
  по времени рассчитаны на период месяца
  или квартала.

3. По виду лица,
принимающего решение, выделяют решения:

• индивидуальные,
  принимаемые руководителем единолично;

• коллегиальные,
  принимаемые коллективным органом
  управления (например, советом директоров
  компании);

• коллективные,
  принимаемые всем коллективом предприятия.

4. По степени
определенности используемой информации:
решения, принимаемые в условиях полной
и достоверной информации о проблемной
ситуации, целях, ограничениях и
последствиях реализации решения;
решения, принимаемые в условиях, когда
информация о проблемной ситуации, целях,
ограничениях и последствиях задана в
вероятностных показателях; решения,
принимаемые в условиях неопределенности,
когда используемая информация вообще
не имеет численного выражения или эта
информация противоречива.

5. По степени
уникальности выделяют решения:

• рутинные, принимаемые
  руководителем автоматически;

• периодические,
  принимаемые с определенной частотой;

• уникальные,
  принимаемые впервые в его практике.

6. По степени
проявления творчества:

• нетворческие или
  запрограммированные, когда известен
  алгоритм выработки решения, т.е. когда
  решение – это реализация определенной
  последовательности известных руководителю
  шагов, представляющих собой логические
  или математические операции;

• творческие или
  незапрограммированные, необходимость
  в которых возникает тогда, когда
  руководитель сталкивается с
  неструктурированной ситуацией,
  содержащей не известные ему факторы.

7. По степени
сложности решения подразделяются на
простые, принимаемые по одному критерию
оценки и выбора альтернатив, и сложные,
принимаемые по нескольким, часто
противоречивым критериям.

8. По виду зависимости
переменных от времени выделяют решения
статические и динамические.

9. По степени охвата
объекта управления, относительно
которого они принимаются, выделяют
решения общие, охватывающие весь объект;
частные, охватывающие некоторые стороны
деятельности объекта (например, сбыт
продукции на предприятии); локальные,
охватывающие только отдельные элементы
управляемого объекта (например, решение
об отзыве из отпуска какого-либо
сотрудника).

Решения как
мыслительный процесс:

1. Интуитивные
решения — это выбор, сделанный только
на ощущении того, что он правильный.
Необходим опыт практической работы.

2. Решения, основанные
на суждениях, представляют собой
осознанный выбор, подкрепленный знаниями
и опытом. В этом случае человек часто
выбирает ту альтернативу, которая
принесла успех в прошлом, или схожую с
ней.

3. Рациональные
решения обосновываются с помощью
объективного аналитического процесса
и объективных формализованных методов.

Этапы технологии
принятия управленческих решений:

1. Этап подготовки
решения.
Включает процедуры:

а) выявление
сущности проблемы. Выполняются операции:
определение объективности существования
проблемы, установление симптомов
затруднений, определение степени новизны
проблемы; выяснение причин возникновения
проблемы; выявление взаимосвязей
рассматриваемой проблемы с другими
проблемами,

б) формулирование
критериев принятия решения. Процедура
необходима потому, что действительность,
с которой сталкивается руководитель,
всегда накладывает некоторые ограничения
на его деятельность. Например, для
реализации любого решения необходимы
ресурсы, которых у организации может и
не быть;

в) определение
перечня альтернатив. Выделяют операции:

— определение
области, в которой будет приниматься
решение;

— определение типа
мероприятий (технические, технологические,
организационные, социальные, экономические
и т.д.), реализация которых способна
привести к достижению цели;

— поиск «крайних»
альтернатив, т.е. наилучшего и наихудшего
для данной ситуации варианта решения;

— непосредственная
разработка вариантов решения.

2. Этап
принятия решений включает в себя
следующие процедуры:

а) оценка альтернатив;
в нее входят операции: оценка вероятности
реализации альтернативных вариантов;
описание преимуществ и недостатков
альтернативных вариантов решения;
сравнительная оценка вариантов решения.

б) экспериментальная
проверка альтернатив;

в) выбор единственной
альтернативы.

3. Этап реализации
решения включает в себя процедуры:

а) организация
исполнения решений; операции –
структуризация целей; конкретизация
целей в технико-экономических показателях;
разработка планов достижения целей;
определение исполнителей планов;
закрепление за исполнителем необходимых
ресурсов; определение коммуникаций
между исполнителями.

б) контроль
исполнения решения;

в) анализ исполнения
решения.

Мы каждый день встречаемся с «менеджерами». В магазине одежды или в автомобильном салоне, в офисе какой-то компании, везде нас встречают менеджеры. Когда мы слышим «менеджер по маркетингу», «менеджер по продажам», то нам не совсем понятно идет ли речь о руководителе, который управляет целым отделом или о специалисте, который управляет только своими рабочими задачами. В компаниях, где мы сами работаем, также много менеджеров, но все они разные. Неразбериха и произвольное использование слова «менеджер», не только вводит в заблуждение непосвященных, но и создает немало трудностей в нашей работе по управлению персоналом. Давайте разберемся, чем же отличаются одни менеджеры от других, и почему так важно их разделять в системе управления персоналом и в общей структуре управления компанией.

Первое, и самое главное отличие в том, есть ли у менеджера подчиненные? Если менеджер возглавляет отдел, в котором работает хотя бы один сотрудник, то такого менеджера уже можно назвать линейным руководителем. Это управление предполагает ответственность не только за свой персональный результат, но и за работу подчиненных и отдела в целом. Но, если на должности менеджера работает квалифицированный сотрудник, которому никто не подчиняется, то такого сотрудника называют функциональным менеджером. Возникает логичный вопрос: почему нельзя такого работника, без подчиненных, назвать просто «специалист»? Здесь нужно выделить второе важное отличие: уровень ответственности. Функционального менеджера нельзя назвать «специалистом», потому что он выполняет не одну операционную задачу, а доводит целую цепочку задач до результата. Например, менеджер по продажам не только делает холодные звонки, но и формирует клиентскую базу, обрабатывает заявки, выставляет счета, проводит консультации по телефону и завершает свою работу оформлением сделки. И третье отличие — управление бюджетом. Линейные руководители координируют денежные потоки, бюджет, который выделяется на работу его отдела, в отличие от функционального менеджера, который не имеет никакого отношения к операциям с деньгами, или отвечает только за привлечение денег, например, от сделок с клиентами.

Также нужно отметить, что компании используют слово «менеджер» как мотивирующий фактор для работников, тем самым повышая статус должности в глазах окружающих. Например, раньше должность называлась «техничка» а теперь «менеджер по уборке помещений». Помимо этого, название должности — это отличный инструмент для определения круга ответственности сотрудника. Пока работник просто «продавец» то и задачи у него весьма ограничены. Как только он становится «менеджером», то в должностную инструкцию можно добавить более серьёзные обязанности. Поэтому каждый из нас сделает свои выводы: отказаться ли от «менеджеров» и использовать их только в оправданных случаях, или называть менеджерами все возможные должности, чтобы управлять мотивацией и качеством работы сотрудников своей компании.

Таловерова Л.Л.

HR-тренер Учебного Центра «Финконт»

автор ответа, консультант по юридическим вопросам; Н. А. Яковлева, эксперт по бухгалтерскому учету и налогообложению

ВОПРОС

Если в должностной инструкции прописано административное подчинение «гражданину А», а функциональное подчинение «гражданину Б».

Кто за что отвечает? На ком какая ответственность лежит?

ОТВЕТ

Нормативными актами данный вопрос не урегулирован.

Порядок определения административного и функционального подчинения работника, в том числе путем указания в должностной инструкции, работодатель определяет самостоятельно, применительно к специфике своей деятельности.

По нашему мнению, функциональное подчинение работника включает в себя обязанности в рамках общих функциональных обязанностей по занимаемой должности (трудовых функций). В то время как линейное подчинение основано на административном управлении в соответствии с принятыми локальными нормативными актами работодателя, не относящимися к непосредственным трудовым функциям работника (к примеру, соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, коллективного договора, положений о премировании и пр.).

ОБОСНОВАНИЕ

ТК РФ не оперирует понятием должностной инструкции. Согласно ст. 57 ТК РФ (ссылку позволяет посмотреть в том числе локальная версия Консультант Плюс для компьютера), одним из обязательных условий для включения в трудовой договор является условие о трудовой функции. Трудовая функция — это работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы.

На практике, с целью уменьшения текста трудового договора перечнем обязанностей и иной информации относительно трудовой функции работника, предпочтение отдано должностной инструкции. Должностная инструкция как таковая может (письмо Роструда от 31.10.2007 N 4412-6 «О порядке внесения изменений в должностные инструкции работников»):

1) быть приложением к трудовому договору. Оно составляется и подписывается в двух экземплярах, как и основной текст трудового договора. Целесообразно его составление по заранее утвержденной форме. Второй экземпляр выдается работнику под подпись о получении. Недостатком этого способа оформления является сложность изменения должностной инструкции и/или внесения в нее дополнений. В случае необходимости конкретизации требований к квалификации, должностных обязанностей и т.п. для изменения и/или дополнения должностной инструкции понадобится согласие работника и составление соответствующего документа за его подписью;

2) утверждаться как локальный нормативный акт руководителем организации (или иным уполномоченным лицом) либо отдельным документом — приказом (или распоряжением). С ней работников следует ознакомить под подпись.

При этом содержание и разделы должностной инструкции, в том числе порядок определения административного и функционального подчинения работника, работодатель определяет самостоятельно, применительно к специфике своей деятельности.

Однако предполагается, что функциональное подчинение работника включает в себя обязанности в рамках общих функциональных обязанностей по занимаемой должности (трудовых функций). В то время как линейное подчинение основано на административном управлении в соответствии с принятыми локальными нормативными актами работодателя, не относящимися к непосредственным трудовым функциям работника (к примеру, соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, коллективного договора, положений о премировании и пр.).

Предыдущая | | Следующая

К линейным менеджерам относятся руководители, направляющие, координирующие и стимулирующие деятельность участников производственного процесса (директора предприятий, организаций, начальники производств, цехов, участков, мастера и т. п.). К функциональным менеджерам относятся специалисты, самостоятельно руководящие инженерно-техническими, планово-экономическими, социальными и другими функциональными службами (главные специалисты, начальники отделов, бюро, руководители секторов, групп и т.п.).

Говоря о руководителях, необходимо различать уровни иерархии, где функции управления специфичны . Так, высшее звено в большей степени определяет общее движение социо-технической системы, ее изменчивость и направления развития; среднее создает жизнеспособную структуру, функционирующую в единстве относительной устойчивости и изменчивости элементов и связей; низовое звено обеспечивает постоянство и воспроизводимость определенно заданных параметров элементов системы, их устойчивость.

В деятельности функциональных и линейных менеджеров любого уровня есть специфические особенности. Функциональный руководитель действует в условиях жесткой нормативно регулируемой деятельности. В качестве регуляторов могут служить должностные лица и технологические нормативы деятельности, а также специальные знания, необходимые для их реализации. Линейный руководитель из-за отсутствия полного стандартного перечня задач в своей деятельности использует личностные качества как основное средство. Иными словами, функциональный менеджер работает, как правило, в рамках технологического типа деятельности, а линейный чаще действует в нестандартных ситуациях. Целевая установка в профессиональной деятельности также различается: если линейный руководитель изменяет организационные ситуации, то функциональный закрепляет имеющиеся нормативные характеристики любого типа деятельности . Имеет особенности и карьера этих двух типов менеджеров. Отмечено, что движение специалистов в рамках линейной структуры производства (мастер — начальник участка — начальник цеха — директор предприятия) формирует более решительных и ответственных руководителей, а в рамках функциональной структуры (инженер — руководитель группы — начальник отдела — главный специалист) — более осторожных руководителей, но при этом знающих, высококвалифицированных специалистов.

Для того чтобы определить, какой Вы руководитель, ниже предлагается тест, содержащий 14 вопросов.

Линейные менеджеры

Портал znanie.info → Энциклопедия Карьера → Глосcарий терминов → Термины на букву «Л» → Линейные менеджеры

Линейные менеджеры (line managers)

, руководители, уполномоченные направлять работу подчиненных; всегда чьи-то боссы. ЛМ отвечают за выполнение основных задач компании (фирмы). Обязанности ЛМ по управлению персоналом:

• размещение необходимых людей на соответствующих рабочих местах;

• привлечение в организацию новых работников;

• обучение работников новой для них работе;

• улучшение качества работы каждого работника;

• создание обстановки творческого сотрудничества и развитие добрых взаимоотношений между работниками;

• интерпретирование политики и последовательности действий компании;

• контроль трудовых затрат;

• развитие способностей каждого человека;

• создание и поддержание морального климата отдела;

• забота о здоровье и физическом состоянии работников.

В маленьких организациях ЛМ могут выполнять все обязанности, связанные с персоналом, без какой-либо помощи. Но с ростом организации они нуждаются в помощи, специальных знаниях и советах менеджеров по персоналу, занимающихся человеческими ресурсами.

· Лабильность
· Легитимизация
· Легитимный
· Лидер
· Лидерство
· Лидерство продуктивное
· Лизинг персонала
· Линейно-функциональное управление
· Линейное управление
· Липкая заработная плата
· Лицензия на ведение образовательной деятельности
· Личная карьерная капитализация
· Личная эффективность
· Личное дело
· Личностные качества персонала
· Личностный компонент деятельности
· Личные достижения
· Лоббирование
· Логистика
· Локаут
· Локус-контроль
· Лонгитюдное исследование
· Лояльность
→ Все термины на букву «Л»

Материал предоставлен справочником «Энциклопедия Карьера» → информация для рекламодателей

Линейный руководитель

Cтраница 1

Линейные руководители желают принимать более деятельное участие в составлении бюджета и выработке стратегии.  

Линейные руководители — генеральный директор производственного объединения, директор промышленного предприятия, директор производственной единицы, начальник производства, начальник цеха, начальник участка, мастер, бригадир, занятые в основном организационно-административными работами.  

Линейный руководитель и консультант правления потеряют свою нынешнюю склонность к конфликтам. Сейчас линейный руководитель считается ответственным за руководящие правила, но он слишком занят повседневными решениями и не может сам изучить целесообразность руководящих правил. Работник правления — консультант по конкретным решениям — единственный человек, у которого есть время на обдумывание правил, однако он не имеет авторитета и не несет ответ — — ственности за внедрение руководящих правил. Ясность наступит вместе с пониманием того обстоятельства, что правила и структура являются главными факторами, определяющими успех. Тот, кто разрабатывает руководящие правила и определяет организацию фирмы, является наиболее влиятельным лицом, воздействующим на рост, стабильность и прибыльность. Это ему должны принадлежать руководство, авторитет и ответственность. Он обязан располагать временем и способностями для организации предприятия. Он должен иметь тот авторитет и ту готовность рисковать, какими отличается современный линейный руководитель, но он будет нуждаться в обучении и освобождении от повседневных задач, что в настоящее время обычно характерно для положения консультанта правления.  

Общий механизм принятия управленческих решений.

Линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для достижения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.  

Линейные руководители несут прямую ответственность за достижение целей организации и, соответственно, уполномочены принимать решения о том, как использовать находящиеся в ее распоряжении ресурсы, т.е. решения о производстве, продажах, закупках, персонале, ведении боевых действий. Функциональные службы лишены таких полномочий, их роль заключается в том, чтобы поддерживать деятельность линейных подразделений и давать экспертные советы с целью повышения эффективности принимаемых линейными руководителями решений. Отдел закупок или информатики не принимает самостоятельного решения о том, какие компьютеры должны быть приобретены для завода, — это компетенция его директора, однако представители этих служб дают детальные рекомендации по данному вопросу линейному руководителю, имеющие значительный вес при принятии решения.  

Линейного руководителя, находящегося в непосредственном подчинении управляющего производством, называют по-разному — управляющим заводом, заведующим заводом, управляющим работами, главным управляющим. Как бы он ни назывался, мы его называем управляющим заводом, его основной заботой является использование рабочей силы и машин, имеющихся в его распоряжении, для выполнения всех планов производства продукции.  

Линейных руководителей и функциональных специалистов должно быть примерно 10 % от общего число работающих на участке, т.е. 2 — 3 сотрудника — это, видимо, начальник участка и мастер смены.  

Основными линейными руководителями производственных участков в строительстве являются мастера, прорабы и начальники участков. Наиболее специфично содержание труда прораба. Его должностные обязанности включают организационно-техническую подготовку и непосредственное руководство ходом строительства, обеспечение механизмами и материалами, ведение текущей технической и административной документации, составление месячной и квартальной отчетности.  

Линейным руководителем системы менеджмента локальной программой является один из заместителей технического директора организации по исследованиям и развитию или главный технолог организации.  

Многие линейные руководители настоятельно требуют, чтобы все, что делается в их цехах, было в той или иной мере систематизировано. Они хорошо знакомы с методами, которые позволяют им лучше справляться со своими обязанностями, и во что бы то ни стало придерживаются их. Они нетерпимо относятся ко всему, что не способствует эффективности и бесперебойности производственного потока. Они обеспечивают выполнение или перевыполнение получаемых ими производственных заданий.  

Если линейные руководители не располагают серьезными экономическими знаниями, то любые хозрасчетные права, предоставленные возглавляемым ими подразделениям, неизбежно становятся простой фикцией. Самый совершенный механизм внутрихозяйственного расчета не сможет обеспечить роста эффективности производства, если руководящие кадры хозрасчетных подразделений не будут подготовлены для практического его использования.  

Для линейных руководителей при определении норм числа подчиненных учитывается степень централизации функциональных служб. Если службы подчинены непосредственно начальнику цеха, количество служб учитывается наравне с производственными участками. Если количество служб превышает норму подчиненности, вводятся должности заместителей по подготовке производства и по сменам.  

Оклады производственных линейных руководителей ( начальник цеха, начальник участка, мастер и др.) зависят от группы, к которой по своим показателям отнесен цех.  

Численность линейных руководителей подсобных производств определяется в зависимости от среднегодовой численности рабочих в подсобных производствах из расчета один руководитель на 20 рабочих.  

Многим директорам по персоналу и бизнес-тренерам хорошо знакома проблема: «выросший» сотрудник, ставший руководителем, не может перейти от роли успешного исполнителя к роли управленца. Подобные изменения не происходят «сами по себе», к выполнению новых задач человека нужно готовить…

Я всегда рад учиться, но мне не всегда
нравится, когда меня поучают.
Уинстон Черчилль

Предлагаю коллегам ознакомиться с тем, как организована подготовка управленцев в фармацевтической компании КРКА — она проходит в международном учебном центре для региональных руководителей, который работает на базе украинского представительства.

В большей части компаний, которые занимаются торговлей и продвижением товаров, львиная доля ресурсов на обучение выделяется именно для персонала, работающего «в поле». Исполнителей (торговых представителей и специалистов) важнее всего обучать корпоративным стандартам. Обучение продавцов, как правило, проходит по стандартным программам, что облегчает реализацию тренинговых проектов.

Топ-менеджеры отличаются высокой самоорганизованностью, большинство из них системно занимаются саморазвитием, вырабатывая индивидуальный подход к обучению. По отношению к этой группе работников традиционные обучающие программы гораздо менее эффективны, для них важнее организовать стажировки на родственных предприятиях в других странах, обмен опытом с коллегами одного уровня.

А вот для линейных менеджеров нужны специальные программы обучения и развития, потому что путь от исполнителя (отлично знающего деятельность своего функционального направления) к менеджеру (умеющему организовать работу подчиненных) очень непрост.

В КРКА линейными менеджерами мы называем руководителей медицинских представителей, которые отвечают за выполнение плана продаж в подотчетных им регионах. В секторе товаров широкого потребления (FMCG) эта позиция сходна с позицией «торговый представитель», но имеет свои особенности.

При создании на базе украинского представительства КRKА Учебного центра для менеджеров стран СНГ ключевой категорией персонала для обучения и развития были определены именно линейные менеджеры, а не «полевой» персонал.

Кого следует обучать в первую очередь? Чтобы выделить целевую группу для обучения, нужно оценить деятельность каждого сотрудника по двум направлениям: важность ежедневного (рутинного) вклада в бизнес и сложность работы (требования к квалификации). По результатам этой оценки сотрудники распределяются по различным ячейкам матрицы (рис. 1), что и определяет направления их обучения.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 1. Матрица для определения направления обучения

Очевидно, что для компании критически важно поднимать уровень квалификации именно управленцев «первой линии». Организация получает при этом двойную пользу: пройдя качественное обучение, эти люди смогут не только эффективно организовать работу подчиненных, но и обучать их в процессе ежедневной деятельности.

С моей точки зрения, наличие компетентных линейных менеджеров так же важно для успеха бизнеса, как и большой удельный вес представителей среднего класса для благополучия общества в целом. Руководитель низового звена находится «между молотом и наковальней» — между «полевым» персоналом и вышестоящим руководством. Именно линейные менеджеры являются «приводными ремнями», которые передают импульс стратегического развития непосредственно исполнителям (в нашем случае — продавцам). Конечно же, это не умаляет необходимости грамотного управления на всех «этажах» компании, но именно торговый персонал, находящийся на острие взаимодействия с клиентом — на стыке продаж и маркетинга, формирует ответ компании на вызовы внешней среды. (В полном соответствии с утверждением Майкла Портера: «Стратегия — способ реагирования на изменения внешней среды». В противовес Портеру Гари Хамел основывает стратегическое преимущество компании на внутренних — ключевых компетенциях. Таким образом, именно на уровне линейного руководителя отдела происходит стык функций продажи и маркетинга. Одновременно и выявление потребностей покупателя, и ее формирование) От профессионализма линейного руководителя зависит не только, как продавцы будут выявлять потребности покупателей, но и насколько успешно формировать их.

Учитывая разнообразие методов, которые используются при рекрутинге руководителей (от внутреннего продвижения успешных продавцов до переманивания лучших работников из конкурирующих компаний), перед началом обучения из числа отобранных для участия в тренингах сотрудников следует сформировать однородные группы. В частности, при подборе групп важно учитывать наличие опыта работы в данной компании и в конкретной сфере бизнеса (рис. 2).

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 2. Матрица разделения сотрудников на группы обучения

Если речь идет о сотрудниках, «выросших» внутри компании, то следует помнить, что переход успешного исполнителя к управленческой деятельности не происходит по мановению волшебной палочки. Специалист с развитой технической/функциональной компетентностью не всегда может грамотно организовать работу подчиненных по выполнению поставленных задач. К сожалению, большинство отличных работников-функционалистов не имеют способностей к управленческой работе, они склонны совершенствоваться в области своей узкой специализации, но не могут охватить процесс в целом.

Даже начинающий руководитель, у которого профессиональные компетенции развиты на достаточном уровне, может попасть в так называемую профессиональную яму: при переходе на управленческий уровень он продолжает использовать принесшие успех ему в роли исполнителя стратегии, знания и навыки.

По нашим наблюдениям, вновь назначенные руководители низшего звена при столкновении с проблемами чаще всего выбирают администрирование. Типичный подход на ранней стадии должностной адаптации. Не зная, как нужно действовать в роли руководителя, человек не берет на себя ответственность, поэтому начинает вести себя как типичный клерк: ждет приказа сверху. Особенно сильно новички теряются, если принятие управленческого решения сопряжено с риском, поэтому первое, в чем они нуждаются, — помощь в формировании навыков самостоятельного принятия управленческих решений.

Этим людям не хватает проактивности и ответственности, понимания того, что «не поставленная своевременно подчиненному задача не освобождает от ее выполнения». Пока линейные менеджеры не осознают, что они отвечают не только за самих себя, но и за сотрудников своего подразделения, все «спускаемые сверху» инновации будут неэффективны, поскольку они не смогут передать импульс изменений исполнителям — «ходовой части» корпоративной машины. Английский поэт Джон Милтон очень точно описал суть проблемы, с которой сталкиваются все начинающие менеджеры: «Иметь свое мнение и знать, как действовать — не одно и то же».

Если в группе линейных руководителей преобладают «пришельцы» из других компаний, то на передний план обучения выходит «идеологическая» адаптация. (Конечно, обращать внимание на эти аспекты нелишне и при обучении сотрудников, выросших внутри компании.)

Одна из основных проблем управления — «информационные потери» при передаче идей сверху вниз. Линейный менеджер должен быть лидером, который воодушевляет подчиненных, укрепляет их лояльность к работодателю, но без четкого понимания целей компании, без чувства приверженности к ней это невозможно. Поэтому обучение мы начинаем с определения ценностей компании, рассмотрения перспектив ее развития, понимания ее миссии. Тренинги помогают каждому из участников осознать ценности KRKA, научиться согласовывать цели отдельных работников с общими целями подразделения и компании в целом, воодушевлять подчиненных. Только понятная всем работникам компании корпоративная идеология становится мощным стимулом в работе, перестает быть формальностью.

Определившись с целевыми группами, важно сформулировать основные принципы корпоративного обучения. В нашей компании при разработке тренингов мы учитываем:

• необходимость реализации долгосрочной программы обучения;
• преемственность обучения (это важно при компоновке программы из отдельных модулей обучения);
• использование методов наставничества и коучинга;
• комплексный подход — необходимость развития не только знаний и навыков, но и установок (уметь воодушевлять подчиненных).

Обучение линейных менеджеров — это только начало процесса, основание пирамиды образования руководителей, поэтому вся логика системы обучения в KRKA выстроена так, чтобы по мене карьерного продвижения они в дальнейшем смогли «надстраивать» новые знания над базовым уровнем. Для новичков мы вычленили из всего массива управленческих знаний основную часть (рис. 3), которую они обязательно должны усвоить.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 3. Пирамида управленческих навыков

После того как четко определено, — какие навыки и установки нужны линейным менеджерам для успешной деятельности в новой роли, для опытного корпоративного тренера не составит труда скомпоновать из отдельных модулей целостную программу обучения. Последовательность изучения модулей выстраивается в направлении от общего (базовые функции менеджера; управление результатами и вводный тренинг для руководителя) к частному (тренинг по бизнес-планированию с использованием бизнес-симуляций; постановка целей и определение приоритетов; рекрутинг).

Учитывая опыт реализации нашего проекта в разных странах СНГ, отмечу, что наиболее рационально выстраивать программу как своего рода «конструктор», разные наборы элементов которого позволят удовлетворить изменяющиеся в зависимости от смены стратегических задач компании потребности внутреннего заказчика. При разработке программы мы используем «типовые» блоки, но в то же время программа каждого тренинга создается под конкретную задачу.

Рассмотрим структуру одного из модулей для линейных менеджеров, которая схематично представлена в матрице (рис. 4). В левом верхнем квадранте расположен блок тренинга, посвященный работе менеджера с сотрудниками по установлению стандартов деятельности, контролю над их соблюдением, стабилизации достигнутого уровня эффективности. (Внедрение корпоративных стандартов и контроль их исполнения особенно важны. Например, в футболе большая часть голов забивается именно из стандартных положений.) Изучение способов достижения цели деятельности и алгоритмов решения задач позволяет участникам тренинга проанализировать все действия, которые совершают руководители и подчиненные, а также научиться выделять приоритетные направления деятельности, которые позволят достигнуть требуемого результата.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 4. Пример концепции модуля обучения

В левом нижнем квадранте находится блок тренинга, в котором отрабатываются навыки развития подчиненных. Это позволит обыгрывать конкурентов за счет активизации скрытых резервов, обеспечив непрерывное совершенствование работающих «в поле» сотрудников. На данном этапе «арсенал полководца» пополняется методами обороны (защита достигнутого уровня) и продвижения вперед, к достижению новых целей.

В правом верхнем квадранте расположен блок тренинга, где развиваются навыки управленческого учета, умение работать с различными статистическими показателями (на первых порах «цифры» могут буквально затопить начинающего руководителя по продажам). Эти компетенции чрезвычайно важны для выполнения плана продаж, поскольку, как утверждают авторы сбалансированной системы показателей Р. Каплан и Д. Нортон (Robert S. Kaplan, David P. Norton), «управлять можно только тем, что можно измерить». Для «продажников» это непреложный закон: умение работать с плановыми показателями дает возможность ими управлять.

В правом нижнем квадранте расположен блок тренинга, в котором представлены навыки развития клиентов (исходя из потенциала вверенной менеджеру территории). Например, менеджеры осваивают методы выбора ключевых клиентов из общей региональной базы, определения сегмента, на котором возможна наибольшая отдача, концентрации усилий подчиненных на перспективных направлениях и т. п.

Программа обучения новых менеджеров представляет собой интенсивный курс, включающий кроме тренингов выполнение заданий в межмодульные периоды. Жесткий график обучения и постоянный контроль (в разнообразных формах) обеспечивают закрепление полученных знаний и навыков в ежедневной работе. Для успеха программы обучения важно регулярно и своевременно отслеживать, как работают менеджеры в межтренинговый период (между сессиями программы). Это позволяет оценить, какие именно навыки, и в какой степени сформированы. Закрепить навыки помогает также посттренинговое сопровождение, в которое включаются следующие мероприятия:

• совместная работа менеджеров с тренером или непосредственным руководителем «в полях»;
• отсроченное проведение тестов (сообщая участникам тренинга о том, что их знания и навыки будут проверяться через некоторое время после окончания учебного цикла, мы сразу настраиваем их на долгосрочное закрепление материала);
• самостоятельная работа со специальной литературой из рекомендованного списка, просмотр учебных фильмов и последующее обсуждение материала с тренером.

Успеху обучения способствует как тренинговый формат, так и небольшой размер групп, что позволяет использовать активные методы: разбор кейсов (ситуационных задач), групповые обсуждения, проектные сессии, обмен опытом и т. п. Интенсивность коммуникаций в малых рабочих группах и постоянная смена состава групп при выполнении упражнений во много раз повышают эффективность обучения!

Линейные менеджеры — это уникальная аудитория для обучения, потому что для этих людей одинаково важно развивать и hard и soft skills — и алгоритмизируемые рутинные навыки, и тонкое мастерство коммуникации и мотивирования подчиненных, обучение которому требует особого мастерства и сотрудничества сторон при передаче/получении знаний.

Полноценно сформировать навык можно, последовательно придержываясь стадий «идеального» алгоритма отработки любого навыка:

Эта пошаговая схема соответствует предложенной П. Херси и К. Бланшар (P. Hersey, K. Blanchard) модели ситуационного лидерства (рис. 5). Те же четыре стиля взаимоотношений с подчиненными задолго до Бланшара и Херси, в VI в. до н. э., описал китайский философ Лао Цзы:

• если я удерживаюсь от командования людьми — они ведут себя так, как считают нужным;
• если я удерживаюсь от наставлений — люди улучшают себя;
• если я удерживаюсь от интереса к людям — они начинают заботиться о себе;
• если я удерживаюсь от навязывания — люди становятся самими собой.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 5. Модель ситуационного лидерства

В контексте обсуждения проблемы формирования управленческих навыков, уместно также вспомнить филогенетический закон, сформулированный Й. Мюллером (Johann Muller) и Э. Геккелем (Ernst Hackel): «Онтогенез есть краткое повторение филогенеза». (В период зародышевого развития организм воспроизводит основные стадии развития вида). Применяя данный закон к обучению взрослых, получяем: формирование навыков у взрослого человека (онтогенез) в миниатюре повторяет стратегию развития сотрудника — в соответствии с циклом изменения его управленческой зрелости (филогенез).

Специализирующиеся на обучении начинающих руководителей бизнес-тренеры отмечают, что в каждом из четырех стилей ситуационного лидерства есть четкие управленческие стратегии, используя которые можно обучать людей базовым навыкам управления:

Кроме того, заметим, что алгоритм обучения и алгоритм делегирования имеют много общего с классическим алгоритмом продаж. Следовательно, для повышения управленческой компетентности управленцев нелишне будет также обучить их навыкам продаж (в том числе за счет участия в тренингах для подчиненных). Такой подход дает дополнительный эффект: продавцы наглядно видят, что в компании для них есть реальные перспективы карьерного роста, поскольку компетенции продавца и руководителя во многом пересекаются.

Анализ деятельности успешных управленцев низового звена показывает, что большую часть их рабочего времени занимает взаимодействие с подчиненными — обучение и адаптация новых сотрудников, обучение для работы «в поле», предоставление обратной связи, развитие уже имеющих опыт работников. (Особенно востребован менеджер-тренер в быстрорастущих представительствах иностранных компаний, стремящихся стать лидерами на украинском рынке.) Это значит, что у линейных менеджеров необходимо формировать навыки бизнес-тренера: умение работать с аудиторией, давать обратную связь, использовать различные стили взаимодействия с подчиненными — в зависимости от уровня их зрелости. Поэтому при обучении менеджеров мы используем методы коучинга, основной принцип которого сформулировали еще древние философы и ученые — задолго до того, как он начал широко применяться в деловой cфере. Например, знаменитое изречение Галилео Галилея гласит: «Вы ничему не можете научить человека. Вы можете только помочь ему открыть знание в себе».

Для сотрудников фармацевтических компаний чрезвычайно важно пройти не только теоретическое, но и «полевое» обучение. В частности, у нас практикуется такой метод, как «двойной визит» — посещение профильных медицинских учреждений совместно сотрудником и руководителем. Двойной визит является инструментом контроля работы медицинского представителя и в то же время — способом развития его потенциала, поскольку в его процедуре предусмотрены элементы коучинга. Хотелось бы отметить, что классический коучинговый подход в условиях каждой конкретной компании претерпевает определенные изменения, «подгоняется» под конкретные задачи. В нашем понимании коучинг и контроль — это взаимодополняющие инструмента управления.

Как же научить линейного руководителя быть наставником для подчиненных, работать коучем осознанно и эффективно? (Как вопрошал Ювенал*: «Кто будет сторожить стражников?») Нами практикуется метод «тройной визит» — посещение точек продаж совместно сотрудником, линейным руководителем и «коучем коуча». Этот технически сложный подход очень информативен, он отлично стимулирует принятие руководителями низового звена ответственности за развитие своих сотрудников.

Взятое в качестве эпиграфа высказывание английского премьер-министра — «Я всегда рад учиться, но мне не всегда нравится, когда меня поучают» как нельзя лучше отражает главные требования к обучению линейных менеджеров: системность, последовательность, самостоятельность, вовлеченность. Они успешно и быстро осваивают алгоритмизированные профессиональные навыки и в то же время не приемлют директивной подачи материала, поскольку имеют собственный (пусть и небольшой пока) управленческий опыт. Самая действенная форма обучения линейных менеджеров — организация непрерывной интерактивной цепочки передачи знаний и взаимообмена опытом. Кроме того, немаловажно, что обучение управленческим навыкам эффективно мотивирует эту категорию сотрудников, поскольку карьерный рост воспринимается менеджерами как свидетельство личного успеха.
_____________
* Ювенал (Juvenalis Decimus Junius), знаменитый римский сатирик (ок. 60–130 н. э.). Оставил 16 знаменитых сатир, обличающих пороки современного ему общества.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Он считал, что менеджеры должны думать, а рабочие — работать. Это приводило к появлению большого числа функциональных менеджеров и углубленной специализации на базе операционного разделения труда.  

Управленческий потенциал — объем работы, с которым может справиться общее руководство совокупные возможности линейных и функциональных менеджеров, выраженные в категориях объема работы, которую может выполнить общее руководство.  
Управление подготовкой производства вхо-1 дит в обязанности функциональных менеджеров. 1  
Заметим, что менеджеры процессов — руководители, каждый из которых ответствен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса.  
Подготовка менеджеров к более сложной, самостоятельной и ответственной деятельности на своем рабочем месте — это задача, которую необходимо решать до начала организационных преобразований. Ее решение связано с организацией эффективного повышения профессиональной квалификации руководителей, в первую очередь линейных и функциональных менеджеров среднего и нижнего уровней.  
Линейные и функциональные менеджеры  
Во-первых, правильно распределить функции между различными субъектами системы управления. Очевидно, что основную роль в управлении производственными конфликтами играют линейные и функциональные менеджеры начальники участков, цехов, сетевых районов, отделов и других подразделений. Но определенное участие в выполнении этих функций (изучение, анализ, подготовка рекомендаций) примут и специалисты службы управления персоналом. Возможно, потребуются и работники других подразделений, которые по содержанию своей профессиональной деятельности могут быть полезны в зависимости от причин и содержания конфликта. Учитывая значимость рассматриваемой проблемы, координационные функции в этой работе должны выполняться руководителями высшего звена управления энергокомпанией.  
Оценка эффективности работы линейных и функциональных менеджеров  
Контроль проектов, связанных с разработкой новых товаров, обычно находится в руках высокопоставленных функциональных менеджеров, которые анализируют отчеты о ходе выполнения этих проектов и принимают решения о дальнейшем выделении фондов под эти проекты. В круг их обязанностей может также входить принятие определенных решений по стратегиям и приоритетам, связанным с новыми товарами. Независимо от выбранной базовой организа-  
Информация, полученная на основе использования обоих этих подходов, позволяет менеджеру обоснованно проводить переговоры относительно дат окончания и ресурсного обеспечения с высшим менеджментом, заказчиком и функциональными менеджерами.  
Программная структура предполагает, что комплекс работ программы разрабатывается независимо от иерархической структуры организации. Менеджер программы руководит выделенной ему командой, а функциональные менеджеры не имеют влияния на персонал программы.  
Сбалансированная матрица. Менеджер программы координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с менеджерами функциональных подразделений. Менеджер программы отвечает за временные и стоимостные параметры задач, функциональные менеджеры — за и качество. Проблема данного подхода заключается в том, что баланс ответственности может быть нарушен при усилении власти той или иной стороны (программного или функционального менеджмента).  
Ответственный исполнитель линейно подчиняется своему вышестоящему менеджеру (в отношении выполнения плана работ по назначению, содержанию, объемам, срокам и используемым ресурсам прямой подотчетности, поощрения и наказания организации труда), а функционально — менеджеру программ (в отношении содержания и характера принимаемых решений по программе методов их разработки содержания и характера использования информации). В случаях, когда ответственный исполнитель загружается только работой по выполнению одной программы, он может перейти в линейное подчинение непосредственно менеджеру программы и быть включен в состав целевого коллектива.  
Лица, принимающие решение при отборе. В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору кадров принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятие решения при отборе вовлечены линейный и функциональный менеджеры (табл. 4.1).  
Ролевое участие линейного и функционального менеджеров в процессе отбора  
Нераздельность деятельности компании и маркетинга. В компаниях, выпускающих продукты, решения в области маркетинга и производства принимаются функциональными менеджерами. В сфере услуг менеджеры подразделений (банковские управляющие и администраторы больниц) обычно несут ответственность как за маркетинг, так и за деятельность компании. В данном случае маркетинговое мышление слишком часто уступает сиюминутным потребностям функционирования учреждений.  
Контроль эффективности Линейные и функциональные менеджеры Маркетинговый контролер (инспектор) Оценить и улучшить эффективность расходования средств и влияние маркетинговых расходов Оценить эффективность торгового персонала . рекламы стимулирования сбыта распределения —  
Отличия функций проект-менеджеров от обязанностей функциональных менеджеров приведены в табл. 14.1.  
Тренд линии АВ показывает, что увеличение доли нестандартной (инновационной) деятельности функциональных менеджеров  
С другой стороны, управление можно рассматривать как процесс взаимодействия основных участников коммуникационной деятельности. Субъектами управления (т.е. участниками, принимающими управленческие решения в данной сфере) являются высший менеджмент фирмы-рекламодателя, линейные и функциональные менеджеры ее маркетинговой службы, специалисты рекламного подразделения. В качестве объектов управления (тех, на кого направлены управленческие решения с целью добиться определенного результата) можно рассматривать потенциальных потребителей, торговых посредников, широкое общественное мнение.  
Роль персонала как решающего фактора производства уже понимают многие менеджеры и руководители на Западе это понимание формируется в колледжах и университетах, где преподают/гуманитарные дисциплины гуманное отношение к персоналу является предметов общественного внимания, формирует имидж фирмы, способствует росту продаж. Современная литература по менеджменту содержит, как правило, значительный, иногда преобладающий по удельному весу блок вопросов, связанных с управлением персоналом, однако в этом зачастую сказывается менеджерский подход . Дело в том, что менеджер по своему статусу руководителя подразделения должен уметь смешивать материальные факторы производства с живым трудом, и в этом смысле они для него равноценны. Для руководителя-лидера люди — основной объект деятельности, а его задача — сформировать новое видение своей организации и вдохновить людей на совместное движение к новой цели как к цели собственной жизни. Поэтому-то учебники по менеджменту дают обычно упрощенное представление о причинах и факторах поведения работников этого обычно достаточно для линейного или функционального менеджера. Но при этом совершается методологическая ошибка у менеджеров создается впечатление, будто управление людьми не сложнее управления техникой, и достаточно только выучить какие-то правила. Тем самым менеджмент уводится от осознания системной сущности объектов управления, от единственно правильного индивидуального подхода. Глубокое представление о факторах, закономерностях, причинах того или иного поведения людей дают фундаментальные гуманитарные науки психология, социология, социальная психология и др.  

Организационное поведение правомерно рассматривать как базисную дисциплину, овладение которой позволяет линейному и функциональному менеджеру и руководителю глубже понять причины и факторы поведения людей в хозяйственной организации и на этой основе повысить эффективность управления ведущим фактором производства — персоналом — и обеспечения конкурентоспособности и выживаемости организации.  
Но, возможно, линейному или функциональному менеджеру этих примитивных рекомендаций достаточно Ведь его задача — — используя все факторы производства — и материальные, и финансовые, и живой труд,— получить результат, а значит, для него все они равнозначны. Однако решение проблем поведения людей и групп на производстве намного сложнее, чем манипуляции материальными и финансовыми факторами, вероятность получения нужного результата в силу сложности и уникальности таких систем, как человек, социальная группа, не велика, а определяющая роль живого труда доказана. Поэтому упрощенное представление об управлении персоналом чревато принятием неграмотных решений с непредсказуемыми последствиями. Красной нитью через учебники по менеджменту должна проходить мысль управление персоналом — важнейший, решающий фактор эффективности организации, управлять персоналом не просто. Для этого нужна специальная фундаментальная подготовка, опирающаяся на фундаментальные науки -— психологию и социологию. Задача линейного менеджера —не брать все на себя, не стремиться обойтись простыми рецептами, а стараться посмотреть в корень , для чего приглашать специалистов. Менеджер должен обязательно уметь грамотно ставить задачи перед специалистами в области управления персоналом и не совершать опрометчивых поступков.  
Сотрудничество, групповая культура межфункциональная горизонтальная интеграция, большая адаптируемость к частым изменениям, стратегическое планирование, структура строится вокруг центров прибыли, обслуживаемых местными и функциональными менеджерами и их командами  
Финансовый менеджер пользуется информацией, анализом и советами всех остальных функциональных менеджеров, консультируя руководство компании по вопросам финансового планирования и финансовой политики.  
На рис. 1.4.1 проиллюстрирована организация работ по проекту средней сложности. Из схемы видно, что функциональные менеджеры несут ответственность за людей, работающих в их подразделениях, тогда как ответственность проект-менеджеров распространяется на всех работников, занятых в проекте. Взаимодействие целей системы (организации, предприятия) и подсистем (проектов, продуктов) показаны на рис. 1.4.2.  
На рис. 1.4.3 показано соотношение инновационной и рутинной деятельности в функциональном и проектном менеджменте. Тренд линии АВ показывает, что увеличение доли нестандартной (инновационной) деятельности функциональных менеджеров превращает их в проект-менеджеров. В результате этой динамики функции проект-менеджмента стали включать такие элементы общего менеджмента, как  
Без таких систем издержки взаимодействия внутри фирмы становятся чрезмерными, а функциональные менеджеры, ревниво оберегающие свои участки и право делать то, что они считают нужным, способны ухудшить реализацию стратегии и породить проблемы для фирмы вместо того, чтобы решать их.  
Ему подчинены два функциональных менеджера — контролер и казначей1. Четких разграничений в работе контролера и казначея не существует, их должностные обязанности в разных компаниях различаются в зависимости от политики, проводимой ими, и персональных качеств.  
Проблемы методические как формировать современный подход к персоналу Как обучать и воспитывать у руководителей правильное и адекватное природе и потенциалу персонала отношение к нему, кто это должен делать и как готовить этих специалистов Очевидно различие подходов к обучению линейных и функциональных менеджеров неповеденческих направлений, с одной стороны, и менеджеров в области управления персоналом, с другой. Преподавание во всех случаях должны осуществлять ученые и специалисты, знания которых в области управления персоналом имеют фундаментальный характер, и проводящие самостоятельные исследования в этой области.  
Проблема профессионализма современных руководителей, по-видимому, должна считаться одной из определяющих на современном этапе развития нашей страны. Мы многое потеряли в результате некомпетентных решёнйй.-чаето принимавшихся без грамотного прогноза их социальных последствий. Очевидно, что для менеджера каждого уровня решающим условием результативности его деятельности является эффективность действий его команды и каждого ее работника. Вопрос Современный менеджер — кто он пользователь персонала или проектировщик отношений в управляемой им системе на основе знания объектов воздействия и с учетом материальной и организационной среды в странах с развитым рынком решается в пользу опоры на людей как наиболее перспективный, неограниченный по потенциалу, хотя и наиболее сложно управляемый элемент производства. Но здесь приходится ставить и решать другой вопрос какая степень основательности знаний, навыков, умений в области управления персоналом приемлема для менеджера, результаты деятельности которого Лежат в плоскости материальных и экономических факторов Другими словами, должен ли линейный или функциональный менеджер быть достаточно компетентным в области управления персоналом  
Базовая подготовка линейного и функционального менеджера для достаточно грамотного управления ведущим фактором производства должна включать изучение основ социологии, психологии, социальной психологии, трудового права, организации и нормирования труда, экономики труда, конфликтологии, либо комплекса основных положений всех этих наук в рамках интегрированного большого курса управления персоналом.  
Тест на согласованность редко бывает основным лишь немногие стратегии в конечном счете отвергаются, если они не проходят проверку на него. Однако этот тест может быть полезен для улучшения и уточнения стратегии, для гарантирования, что все ее элементы ориентированы в одном и том же направлении. Этот тест может также указывать на степень необходимых изменений, требующихся, чтобы согласовать элементы из-за нехватки ресурсов необходимые изменения могут быть не реализованы. Функциональные менеджеры могут справиться одновременно только с несколькими изменениями, пытаясь при этом продолжать заниматься всеми необходимыми операциями. По этой причи-  
Когда на место генерального менеджера нового подразделения назначили Джона Дэузйна, он обнаружил там команду, не способную работать как единый коллектив. Прежние генеральный менеджер и директор по маркетингу разработали бизнес-стратегию без привлечения персонала подразделения. Поэтому отношение к этой стратегии в подразделении было скептическим, на столь же низком уровне оказалась и вовлеченность сотрудников в ее реализацию. Результатом стали конфликтующие между собой направления у функциональных менеджеров и отсутствие четких приоритетов.  
Матричные формы организации. Матричная организация — это структура с двумя (или более) линиями подчинения, двумя линиями бюджетных полномочий и двумя источниками результативности и вознаграждения за результаты. Главная особенность этой структуры состоит в том, что управление предприятием, продуктом, проектом, начинанием и управление функцией и хозяйственным процессом пересекаются (образуя матрицу, или решетку), а принятие решений в каждой единице (клетке) матрицы делят между собой менеджер предприятия, проекта, начинания и функциональный менеджер, как показано на рис. 9-6. В матричной структуре работники имеют двойную подчиненность по линии своего предприятия, проекта и по своей функциональной линии. Результатом является компромисс между функциональной специализацией (технологическая служба, НИОКР, производство, маркетинг, финансы) и продуктовой, проектной организацией (когда все специализированные функции, необходимые для выполнения работ, находятся в непосредственном подчинении данного проекта, отделения).  
Стимулом к распространению матричных организаций стало растущее применение стратегий, которые одновременно требуют наличия операционных бригад, менеджеров специальных проектов, продуктовых менеджеров, функциональных менеджеров, районных менеджеров, менеджеров новых начинаний и менеджеров предприятий, причем всем им принадлежит важная стратегическая роль. Когда, по меньшей мере, двум из нескольких аспектов (продукция, покупатель, технология, география, функциональная область, хозяйственный процесс или сегмент рынка) отдается примерно равный стратегический приоритет, матричная организация может стать эффективной формой структуры. Матричная структура создает внутренние сдержки и противовесы между конкурирующими точками зрения, когда различные менеджеры отвечают за разные аспекты стратегической инициативы. Так что матричная схема позволяет непосредственно управлять каждым из нескольких стратегических аспектов и обеспечить ему официальное место в организационной структуре. В указанном смысле она позволяет менеджерам среднего звена принимать компромиссные решения с позиций интересов организации в целом26. Другое крупное преимущество матричной организации состоит в том, что она обеспечивает механизм для стратегических согласований работ. Когда в диверсифицированной компании существуют возможности для стратегических согласований работ в отдельных функциональных областях (НИОКР, технология, маркетинг), матричная организация обеспечивает должные структурные рамки для координации работ и обмена навыками.