Основные внутренние переменные организации учитываемые руководством

ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ
— это ситуационные факторы внутри
организации. Поскольку организации
представляют собой созданные людьми
системы, то внутренние переменные, в
основном, являются результатом
управленческих решений. 

Основные переменные
в самой организации, которые требуют
внимания руководства, это цели,
структура, задачи, технология и люди.

ЦелиОрганизация,
по определению, это — группа людей с
осознанными общими целями. Организацию
можно рассматривать как средство
достижения целей, которое позволяет
людям выполнить коллективно то, чего
они не могли бы выполнить индивидуально. Цели
есть конкретные конечные состояния или
желаемый результат, которого стремится
добиться группа, работая вместе (рис.
3.1.) . В ходе процесса планирования
руководство разрабатывает цели и
сообщает их членам организации. Этот
процесс представляет собой мощный
механизм координирования, потому что
он дает возможность членам организации
знать, к чему они должны стремиться.
ЦЕЛИ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ.
Цели
подразделений в различных организациях,
которые имеют сходную деятельность,
будут ближе между собой, чем цели
подразделений в одной организации,
занимающихся различными видами
деятельности.

СтруктураСТРУКТУРА
ОРГАНИЗАЦИИ — это логические
взаимоотношения уровней управления и
функциональных областей, построенные
в такой форме, которая позволяет наиболее
эффективно достигать целей организации
(рис. 3.2.) . Структурные переменные будут
подробно рассмотрены при обсуждении
процесса функционирования организации.
Здесь же мы сосредоточим внимание на
двух основных концепциях, имеющих
отношение к структуре: специализированное
разделение труда и сфера контроля.
СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЕ
РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. арактерной
особенностью является специализированное
разделение труда — закрепление данной
работы за специалистами, т.е.
теми, кто способен выполнить ее лучше
всех с точки зрения организации как
единого целого. Во всех организациях,
за исключением самых мелких, имеет
место горизонтальное
разделение труда по специализированным
линиям. .
Не менее важно и то, как
осуществляется вертикальное разделение
труда.
ОБЪЕМ
УПРАВЛЕНИЯ. Вертикальное разделение
труда, т.е. отделение работы по координации
от непосредственного выполнения заданий,
необходимо для успешной групповой
работы. Преднамеренное вертикальное
разделение труда в организации дает в
результате иерархию управленческих
уровней, описанную в гл. 1. Центральной
характеристикой этой иерархии является
формальная подчиненность лиц на каждом
уровне.
Лицо,
находящееся на высшей ступени управления,
может иметь в своем подчинении нескольких
руководителей среднего звена,
представляющих различные функциональные
области. Эти руководители среднего
звена могут в свою очередь иметь несколько
подчиненных из числа линейных
руководителей. НЕОБХОДИМОСТЬ В
КООРДИНАЦИИ. Необходимость в координации,
существующая всегда, становится поистине
насущной, когда работа четко делится и
по горизонтали, и по вертикали, как это
имеет место в крупных современных
организациях. Если руководство не
создаст формальных механизмов координации,
люди не смогут выполнять работу вместе. Без
соответствующей формальной координации
различные уровни, функциональные зоны
и отдельные лица легко могут сосредоточиться
на обеспечении своих собственных
интересов, а не на интересах организации
в целом.

ЗадачиЗадача
— это предписанная работа, серия работ
или часть работы, которая должна быть
выполнена заранее установленным способом
в заранее оговоренные сроки. С технической
точки зрения, задачи предписываются не
работнику, а его должности. На основе
решения руководства о структуре, каждая
должность включает ряд задач, которые
рассматриваются как необходимый вклад
в достижение целей организации (рис.
3.5.). Считается, что, если задача выполняется
таким способом и в такие сроки, как это
предписано, организация будет действовать
успешно.
ХАРАКТЕРИСТИКИ
ЗАДАЧ. Задачи организации традиционно
делятся на три категории. Это работа
с людьми,
предметами (машинами,
сырьем, инструментами), информацией. Два
других важных момента в работе — это
частота повторения данной задачи и
время, необходимое для ее выполнения. 

ТехнологияТЕХНОЛОГИЯ
— четвертая важная внутренняя переменная
— имеет гораздо более широкое значение,
чем традиционно считается. Большинство
людей рассматривают технологию как
нечто, связанное с изобретениями и
машинами, например, полупроводниками
и компьютерами.

Технология — это
сочетание квалификационных навыков,
оборудования, инфраструктуры, инструментов
и соответствующих технических знаний,
необходимых для осуществления желаемых
преобразований в материалах, информации
или людях.
Задачи и
технология тесно связаны между собой.
СТАНДАРТИЗАЦИЯ
И МЕХАНИЗАЦИЯ. Первое применение
СТАНДАРТИЗАЦИИ, т.е. использования
стандартных взаимозаменяемых компонентов
в производстве

ЛюдиЛюди
являются центральным фактором в любой
модели управления, включая и ситуационный
подход. Существует три основных аспекта
человеческой переменной в ситуационном
подходе к управлению: поведение отдельных
людей, поведение людей в группах, характер
поведения руководителя, функционирование
менеджера в роли лидера и его влияние
на поведение отдельных людей и групп.
СПОСОБНОСТИ.
Областью, в которой люди различаются
наиболее наглядно, являются индивидуальные
способности, присущие человеку качества.
У одних людей больше способностей, чем
у других, для выполнения такой работы,
как печатание, компьютерное программирование,
проведение собраний, подготовка
письменных отчетов, руководство работой
других, планирование, или же
любой другой работы, которая требуется
в организации для выполнения задач и
достижения ее целей. Отбор человека,
который лучше других способен
ПРЕДРАСПОЛОЖЕННОСТЬ, ОДАРЕННОСТЬ тесно
связаны со способностью. Предрасположенность
— это имеющийся потенциал человека
в отношении выполнения какой-либо
конкретной работы. Являясь результатом
сочетания как врожденных качеств, так
и приобретенного опыта, предрасположенность,
одаренность становятся как бы талантом,
открывающимся в определенной области. 
выполнять определенную работу, — это
логичное средство увеличения выгоды
от специализации.
ЦЕННОСТИ. В
то время как отношение является конкретным
убеждением или чувством в преломлении
к тем или иным аспектам окружающей
среды,ценности
— это общие
убеждения, вера по поводу того, что
хорошо и что плохо, или что безразлично
в жизни. «Терпеть не могу ручной труд»,
— это выражение отношения. «Работа
собственными руками — это самая
благородная форма работы», — это
ценность. ПОТРЕБНОСТИ. Потребность
есть внутреннее состояние психологического
или физиологического ощущения
недостаточности чего-либо. ОЖИДАНИЯ.
Основываясь на прошлом опыте и оценке
текущей ситуации, люди
формируют ожидания относительно
результатов своего поведения. ВОСПРИЯТИЕ.
Восприятие сильно влияет на ожидания
и на все остальные аспекты поведения.
Для практических целей мы
определяем восприятие как
интеллектуальное осознание стимулов,
получаемых от ощущений. ОТНОШЕНИЕ.
ТОЧКА ЗРЕНИЯ. Еще один аспект различий
между людьми — это их отношение к
чему-либо или социальные установки.
ЕННОСТИ. В
то время как отношение является конкретным
убеждением или чувством в преломлении
к тем или иным аспектам окружающей
среды,ценности
— это общие
убеждения, вера по поводу того, что
хорошо и что плохо, или что безразлично
в жизни. 

Факторы,
влияющие на индивидуальное поведение
и успешность деятельности.

ВЗАИМОСВЯЗАННОСТЬ
ВНУТРЕННИХ ПЕРЕМЕННЫХ

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

(Решено) Какие основные переменные в организации следует учитыватьруководителю…

Чтобы оставить комментарий, необходимо авторизоваться.

Последние вопросы

(c) ChatGPT по русски 2023. Все права защищены. При обнаружении неправомерного контента пишите на [email protected]

Внутренние переменные

Внутренние переменные

Внутренние переменные – это ситуативные факторы, существующие внутри организации. А поскольку организации являются системами, созданными людьми, эти переменные прежде всего – результат решений, принимаемых в процессе менеджмента. Но это не означает, что менеджеры могут полностью контролировать все внутренние переменные. Зачастую они представляют собой некую «данность», которую управленческому персоналу приходится преодолевать, а порой и смиренно принимать. Так, General Motors вынуждена мириться с монотонностью конвейерного производства, поскольку, отказавшись от него, она поставит под угрозу свое существование. И менеджеры вынуждены признать негативное влияние этих факторов на людей и производительность и делать все возможное для его снижения.

К основным внутренним переменным организации, требующим особого внимания менеджеров, относятся цели, структура, задачи, технологии и люди. Далее мы рассмотрим их характеристики и взаимосвязь.

Цели

По нашему определению, организация – это группа людей, сознательно стремящихся достичь общих целей. Иными словами, ее можно рассматривать как средство достижения целей, позволяющее людям вместе сделать то, чего они не смогли бы сделать в одиночку. Цели – это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого группа стремится достичь благодаря совместным усилиям (рис. 3.1). Менеджеры разрабатывают цели в ходе планирования и доносят их до всех членов организации. Данный процесс представляет собой мощный механизм координации, благодаря которому члены организации знают, чего они должны достичь.

Рис. 3.1. Цели как конечные состояния организации.

Разнообразие целей

Цели организаций, особенно разных типов, сильно варьируются. Коммерческие организации нацелены прежде всего на создание тех или иных товаров или услуг с учетом конкретных ограничений в отношении расходов и прибыли, что отображено в их целях, касающихся прибыльности и производительности. Государственные учреждения, учебные заведения и некоммерческие больницы не озабочены проблемами прибыли, но затраты волнуют и их. Это также отображено в наборе их целей, связанных с предоставлением услуг в рамках конкретных бюджетных ограничений. Но, следует отметить, что прочная этическая основа, подкрепленная острым чувством социальной ответственности, как правило, обусловлена, прежде всего, философией организации, а не тем, к какому типу – коммерческому или некоммерческому – она относится.

Разнообразие интересов и забот организаций становится еще шире, если учесть, что крупные организации имеют много целей. Так, например, чтобы получить прибыль, коммерческая фирма должна сформулировать свои цели относительно доли рынка, разработки новых продуктов, качества обслуживания, отбора и тренингов менеджеров и даже социальной ответственности. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, как правило, уделяют больше внимания социальной ответственности. Ориентация организации, обусловленная ее целями, во многом определяет решения менеджмента.

Цели подразделений

Подразделениям, как и организации в целом, также необходимы цели. Целью финансового подразделения, например, может быть снижение кредитных потерь до 1 % от объема продаж, а маркетинговое подразделение той же организации будет иметь другую цель – скажем, сократить в следующем году число жалоб потребителей на 20 %.

Обычно цели подразделений разных организаций, занимающихся одним видом деятельности, более схожи, чем цели подразделений одной и той же организации, выполняющих разные функции. По этой причине менеджеры должны постоянно заниматься их координацией, руководствуясь при этом, прежде всего, общими целями организации. Цели каждого подразделения должны вносить свой вклад в цели всей организации, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Структура

Как вы узнали из главы 1, формальные организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений. Подразделения часто называют функциональными областями (их не следует путать с функциями менеджмента). Понятие функциональная область относится к работе, которую выполняет подразделение для всей организации в целом, например к маркетингу, производству, обучению персонала или финансовому планированию.

Структура организации отражает логические взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, позволяющими организации максимально эффективно достигать своих целей (рис. 3.2). Структурные переменные мы подробно обсудим далее, при рассмотрении функции организации, а сейчас сосредоточим внимание на двух основных связанных со структурой концепциях: специализированном разделении труда и норме управляемости.

Рис. 3.2. Структура как внутренняя переменная.

Специализированное разделение труда

Как было сказано в главе 1, разделение труда характерно для любой организации. В большинстве современных организаций труд не просто произвольно распределяется между имеющимся персоналом. Характерной моделью является специализированное разделение труда, когда каждая работа в рамках организации выполняется специалистами, т. е. людьми, способными выполнить ее лучше других. Примером может служить, разделение управленческого труда между специалистами по маркетингу, финансам и производству.

Преимущества даже простейшего разделения труда настолько очевидны, что уже в первобытных племенах одни люди охотились, другие – создавали орудия, третьи – готовили пищу и т. д. Специалист по истории менеджмента Клод Жорж обнаружил признаки специализации труда в Китае еще в пятом тысячелетии до нашей эры. Европейские средневековые промышленные гильдии пошли в вопросах специализации еще дальше – в них поощрялось занятие той или иной профессиональной деятельностью на протяжении всей жизни. Но окончательная специализация, характерная для современной промышленности, возникла только после промышленной революции. Причины такого запоздания станут очевидными в ходе обсуждения задач и технологий и их взаимосвязи со структурой.

Сейчас же мы просто укажем на то, что во всех организациях, кроме самых маленьких, труд горизонтально разделяется по направлениям специализации. Если организация достаточно велика, специалисты, как правило, группируются по функциональным областям. Рассмотрим, например, разделение труда между менеджерами низового уровня (рис. 3.3). Разделение труда в организации является одним из важнейших управленческих решений. Выбор функциональных областей определяет базовую структуру организации и в значительной мере – ее шансы на успех. От эффективности и результативности способов горизонтального разделения труда во многом зависит производительность организации по сравнению с конкурентами. Но не менее важно и то, как труд разделяется по вертикали.

Рис. 3.3. Норма управляемости и уровни менеджмента.

Норма управляемости

Вертикальное разделение труда, т. е. отделение функции координации от непосредственного выполнения задач, – это условие, необходимое для успешной деятельности группы. В результате намеренного вертикального разделения труда в организации формируется иерархия уровней менеджмента, описанная в главе 1. Основной характеристикой этой иерархии являются взаимоотношения, основанные на формальной подчиненности работников на каждом уровне. Человек, занимающий высший управленческий пост, может иметь в подчинении нескольких менеджеров среднего уровня из разных функциональных областей. Менеджерам среднего звена, в свою очередь, подчиняются несколько менеджеров низового уровня. В итоге иерархические взаимоотношения пронизывает всю организацию, вплоть до уровня рядового персонала. Пример такой вертикальной иерархической структуры представлен на рис. 3.3.

Количество людей, подотчетных одному менеджеру, называют нормой управляемости. Это важнейший аспект организационной структуры. Если одному менеджеру подчиняется много работников, то норма управляемости велика, что в результате дает плоскую структуру организации. Если же норма управляемости мала, значит, организация имеет высокую структуру. Как правило, крупные организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с высокой структурой. Взаимосвязь между нормой управляемости и организационной структурой наглядно отображена на рис. 3.4.

В организации А на рис. 3.4 работают 13 менеджеров с нормой управляемости, равной 2, что в результате дает 6 уровней управления. В организации Б при норме управляемости, равной 6, этих уровней всего 3, хотя менеджеров здесь работает больше. Заметим, что эти показатели выбраны только для иллюстрации данной концепции, поскольку на практике норма управляемости в организации сильно варьируется как на разных уровнях управления, так в разных функциональных областях.

«Идеальной» нормы управляемости не существует; на этот показатель влияет множество переменных внутри организации и во внешней среде. Более того, ни норма управляемости, ни высота организационной структуры не зависят от размера организации. Например, цели и направление деятельности римской католической церкви и розничной торговой сети Sears очень сильно отличаются, но они обе знамениты огромной нормой управляемости и небольшим количеством уровней управления. Церковь – организация, насчитывающая миллионы членов во всем мире, – имеет всего четыре уровня, а стандартная армейская структура, объединяющая сто человек, включает десяток воинских званий.

Потребность в координации

Потребность в координации, существующая всегда, становится насущной, когда труд, как в большинстве крупных современных организаций, четко делится по горизонтали и по вертикали. Пока менеджеры не разработают формальных механизмов координации, персонал не сможет эффективно работать сообща. Без формальной координации разные уровни, функциональные области и отдельные работники, как правило, фокусируются на своих интересах, а не на интересах организации.

Рис. 3.4. Плоская и высокая организационные структуры.

Формулирование целей организации и каждого ее подразделения и донесение их до всех членов – только один из многочисленных механизмов координации. Каждая управленческая функция играет в координации свою роль. Менеджеры постоянно должны спрашивать себя: каковы требования относительно координации и что делается для их выполнения. Мы вернемся к этой теме еще не раз.

Задачи

Разделение труда влечет за собой необходимость формулирования задач. Задача – это порученная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена конкретным способом за указанное время. Формально задачи распределяются не между работниками, а между должностями. Исходя из выбранной менеджерами структуры организации, для каждой должности предусмотрен ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение организационных целей (рис. 3.5). Считается, что если все задачи выполняются указанным способом и в предписанные сроки, организация работает успешно.

Рис. 3.5. Взаимозависимость задач, структуры и целей.

Характеристики

Задачи в организации традиционно делятся на три категории: работа с персоналом, с материальными объектами (оборудование, сырье, инструменты) и с информацией. Например, деятельность рабочего конвейера связана, в основном, с материальными объектами, работа мастера – с людьми, а работа казначея – с информацией.

Очень важными аспектами задач является то, насколько они однообразны и сколько времени требуется для их выполнения. Машинная операция, например, может заключаться в просверливании тысяч отверстий в день, и на каждую операцию уходит несколько секунд. А ученый-исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, которые могут ни разу не повторяться в течение дня, недели или года, и на выполнение которых часто уходит от нескольких часов до нескольких дней. В общем, можно сказать, что по мере повышения уровня управления деятельность менеджмента становится все менее однообразной, а время, выделяемое на каждую операцию, увеличивается.

Задачи и специализация

Исторически изменение характера и содержания задач тесно связано с развитием специализации. Как показал знаменитый эксперимент Адама Смита (см. врезку 3.1), когда работа делится между специалистами, а не выполняется от начала до конца одним работником, потенциальная выгода огромна. По мнению многих, именно этот пример из опубликованной в 1776 году книги «Богатство народов» стал толчком к промышленной революции. Предприниматели того времени быстро поняли, что специализация задач повышает прибыль, поскольку в результате повышения производительности снижаются затраты, и этот подход начал активно применяться во многих простых производственных операциях. С тех пор и до недавнего времени существовала тенденция к усилению специализации задач и, следовательно, к дроблению их на все более узкие операции. В XX веке в результате технического прогресса и систематического сочетания технологий и специализации специализация задач достигла такого уровня, о котором Смит, судя по всему, не мог и мечтать.

Врезка 3.1

Булавки, заставившие подпрыгнуть весь мир

Приведенное далее описание преимуществ специализации в изготовлении булавок цитируется по книге Адама Смита «Богатство народов».

Без разделения труда рабочий мог делать в лучшем случае по одной булавке в день, и уж никак не 20 штук. Но когда эту работу начали выполнять так, как это делается сейчас, производство булавок не просто стало самостоятельным ремеслом, но и разделилось на ряд отраслей, каждая из которых представляет собой отдельное направление профессиональной деятельности.

Один человек вытягивает проволоку, другой распрямляет, третий режет на куски, четвертый затачивает концы, пятый шлифует головку, еще двое делают петлю. Только на то, чтобы сделать головку, требуется две и даже три отдельные операции! Отдельная операция – надевание головки на булавку, отдельная операция – высветление металла. Даже втыкание готовых булавок в бумагу – отдельная операция. В итоге процесс изготовления простой булавки разделился на 18 отдельных операций, которые на одних фабриках выполнялись отдельным работником, а на других один человек выполнял две-три операции. В результате 10 человек могли изготавливать 48 тысяч булавок в день, т. е. 4800 булавок в день на одного человека. А если бы они работали независимо друг от друга, они не выпускали бы и по 20 штук в день, возможно, выпускали бы не больше одной…, т. е. в результате правильного разделения труда их производительность увеличилась в 4800 раз…

Источник. Adam Smith, The Wealth of Nations, vol. 1 (London: Dent, 1910), p. 5.

Технологии

Четвертая внутренняя переменная, технологии, имеет намного более широкий смысл, чем принято считать. Большинство людей думают, что технологии связаны исключительно с изобретениями и машинами. Но, например, социолог Ч. Перроу, много писавший о влиянии технологий на организацию и общество, определил технологии как средство преобразования сырья (людей, информации или физических материалов) в желаемые товары и услуги. Исследователь Л. Дэвис предложил похожее широкое описание: «Технологии – это сочетание навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для желательных преобразований материалов, информации или людей».

Задачи и технология тесно взаимосвязаны. Выполнение задачи предполагает использование той или иной технологии как средства преобразования материального входа в желаемый выход (рис. 3.6). По словам Г. Виланда и Р. Ульриха, «машины, оборудование и сырье можно рассматривать как компоненты технологий, но самым значимым ее компонентом, несомненно, является процесс, в ходе которого сырье преобразуется в желаемый выход. И технологии представляют собой способ, позволяющий осуществить это преобразование».

Рис. 3.6. Взаимозависимость технологий, задач, структуры и целей.

Влияние этой переменной на менеджмент в значительной мере обусловлено тремя крупными технологическими прорывами: промышленной революцией, стандартизацией и механизацией и появлением конвейеров.

Стандартизация и механизация

Считается, что первым стандартизацию, т. е. использование стандартных взаимозаменяемых компонентов в производстве, применил изобретатель волокноотделителя Э. Уитни. Идея стандартизации возникла у него, когда он по заказу военных выпускал мушкеты, которые до этого изготавливались вручную. Использование стандартных частей значительно снизило производственные затраты, а поскольку части мушкетов Уитни были взаимозаменяемы с частями других мушкетов подобного типа, их было легко ремонтировать в полевых условиях.

Концепция стандартизации привела к дальнейшему усилению специализации, открыв новые пути для использования неквалифицированного и малоквалифицированного труда. Именно на ней базируется концепция массового производства, ставшего неотъемлемой характеристикой нашего общества. Сегодня трудно найти продукт, не стандартизированный в той или иной мере. Стандартизация и механизация, т. е. использование машин вместо людей, в наше время широко применяется не только в производственной сфере. Например, концепция быстрого ресторанного обслуживания McDonald’s базируется на применении механизированных практических методик для приготовления гамбургеров.

Конвейер

Когда в начале XX века возникла автомобильная промышленность, стандартизация и механизация были уже повсеместным явлением. В первые годы рабочий проходил с изготавливаемой машиной через весь технологический процесс, перемещаясь с одного рабочего места на другое по мере добавления новых компонентов. Но в августе 1913 года Генри Форд предложил идею перемещать собираемый автомобиль по конвейерной ленте, а работников закреплять за конкретными рабочими местами. Рабочие больше не теряли времени на переходы, и время сборки знаменитого фордовского автомобиля Model T резко сократилось. Достаточно сказать, что если до применения конвейерного метода автомобиль продавался оптовикам в среднем за 2100 долл. США, то Model T в 1918 году стоила 290 долл. в розничной продаже.

Сегодня конвейеры применяются практически везде, даже для выпуска сложнейшей продукции. Чтобы максимально использовать их преимущества, задачи, выполняемые людьми, становятся все более узкоспециализированными – иногда рабочий конвейера изо дня в день закручивает несколько винтов на одном и том же компоненте или узле.

Стандартизация, механизация и конвейеры оказали огромное влияние не только на характер задач, но и на менеджмент в целом. В результате этих и более поздних инноваций технологии и задачи стали решающими факторами организационной эффективности. Взаимозависимость задач и технологий отображают классификации технологий по Дж. Вудворд и Д. Томпсону, описанные в следующих разделах.

Категории технологий по Джоан Вудворд

Из всех классификаций типов технологий самой известной является система британской исследовательницы менеджмента Джоан Вудворд. Изучая производственные фирмы, она обнаружила, что их технологии можно разделить на три категории.

1. Индивидуальное или мелкосерийное производство – изготовление изделия в единственном экземпляре или малой партией. Часто такой продукт изготавливается для конкретного покупателя по его спецификациям или является опытным образцом. Компьютеры IBM, коммерческие и военные самолеты Boeing, уникальное медицинское оборудование или космические корабли выпускаются именно таким способом, как и товары по индивидуальным заказам, например доски для серфинга, яхты, мебель, одежда.

2. Массовое или крупносерийное производство – изготовление большого количества идентичных или очень похожих изделий. Для данного типа производства характерны высокая степень механизации, использование стандартных компонентов и конвейерная сборка; так выпускаются почти все потребительские товары.

3. Непрерывное производство – производство с использованием автоматизированного оборудования, работающего круглосуточно и непрерывно выпускающего одинаковые по своим характеристикам продукты в очень больших объемах. Примеры такого производства – нефтепереработка, сталелитейное производство, производство электроэнергии.

Категории технологий по Томпсону

Социолог Джеймс Томпсон разработал свою систему классификации технологий, которая отличается от предыдущей, но не противоречит ей. По Томпсону технологии можно разделить на такие категории.

1. Длиннозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичным примером являются сборочные линии массового производства. При сборке автомобиля каждая операция должна выполняться в определенной последовательности, например мотор нельзя установить прежде, чем собрана рама.

2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, например клиентов или потребителей, которые являются взаимозависимыми либо хотят быть таковыми. Яркий пример такого типа технологий представляет собой банковское дело, объединяющее вкладчиков и заемщиков. Телефонные компании выступают посредниками между людьми, которые хотят позвонить, и теми, кто хочет, чтобы им позвонили.

3. Интенсивные технологии характеризуются применением специальных методик, навыков или услуг с целью конкретных изменений конкретных входящих ресурсов. Пример такой технологии – монтаж кинофильма.

Следует признать, что категории, предложенные Томпсоном, вполне созвучны категориям Вудворд. Длиннозвенные технологии, по сути, являются эквивалентом технологий массового и некоторых форм непрерывного производства. Интенсивные технологии эквивалентны индивидуальному производству, поскольку целью обеих является максимальная гибкость производственного процесса. Описывая в качестве примера интенсивной технологии больницу, Томпсон заявляет: «В любой момент времени экстренное поступление больного может потребовать его размещения, обеспечения питанием, проведения рентгеноскопии, лабораторных обследований или трудотерапии, предоставления социальных, а также духовных иди религиозных услуг. И что именно из всего этого и в какой момент понадобится, станет известно только после выяснения состояния пациента».

Посреднические технологии стоят где-то между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Их, как правило, используют, если применима и эффективна некоторая стандартизация, но полностью стандартизировать производственный процесс невозможно. Такие технологии помогают организациям справляться с многочисленными вариациями потребностей сторон, в той или иной мере связанных друг с другом. Например, одни вкладчики банков хотят иметь возможность свободно пользоваться своими вкладами, а другие готовы ждать, рассчитывая на больший процент. И банк справляется с таким разнообразием, предлагая клиентам разные условия вкладов.

Различия в терминологии этих классификаций объясняются, прежде всего, профессиональной ориентацией их авторов. Вудворд занималась, в основном, технологиями промышленных фирм, а Томпсон хотел создать более широкую схему, которая охватывала бы организации всех типов. В итоге категории Вудворд лучше отображают производственные фирмы, а категории Томпсона, судя по всему, больше подходят для описания технологий организаций более широкого диапазона, работающих в других отраслях.

В завершение следует сказать, что ни один из типов технологий не может считаться «наилучшим»; каждая из них имеет свои преимущества и подходит для выполнения конкретных задач и достижения конкретных целей. Например, вспомним о выпуске автомобилей Ferrari по индивидуальным заказам. С точки зрения механики эта модель, конечно, превосходит любой автомобиль, сошедший с массового конвейера. Однако, хотя технология индивидуального производства, несомненно, больше всего подходит для создания автомобиля для победы в автогонках, машины, выпущенные с использованием массовых технологий, также не лишены определенных преимуществ. Они, например, намного дешевле и отлично подходят для использования обычным водителем на обычных дорогах. Следовательно, если необходимо выпускать недорогие машины, удовлетворяющие потребности большого количества людей и доступные им, технологии массового производства превосходят индивидуальные производственные технологии.

Насколько хороша та или иная технология, определяют потребители. Они же играют важную роль при определении уместности конкретных характеристик задач и технологий в организации. Никакая технология не принесет пользы и никакая задача не будет выполнена без участия людей, которые являются пятой важной внутренней переменной организации.

Люди

В этой книге мы часто говорим об организациях, которые занимаются тем-то и тем-то, и об их менеджменте. Но при этом непременно следует помнить, что и организация, и менеджеры, и подчиненные – это группы людей. Решение о закрытии завода принимает конкретный человек, а не абстрактное руководство. В выпуске низкокачественной продукции следует винить не «рабочих», а нескольких людей, которые недостаточно мотивированы или плохо обучены. Если менеджер не видит в каждом работнике личность с уникальными чувствами и потребностями, шанс организации достичь намеченных целей резко снижается. В конечном итоге менеджер достигает целей организации благодаря работе других людей, следовательно, люди являются центральным фактором любой модели менеджмента, в том числе и ситуативного подхода.

При ситуативном подходе к менеджменту выделяют три основных аспекта человеческой переменной: поведение индивидуумов, групповое поведение и модель поведения лидера. Понимание этой переменной и умение с ней справляться – важнейшее направление деятельности менеджера.

Рис. 3.7. Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и эффективность работника.

То, как ведет себя человек, определяется сложной комбинацией его личных характеристик и особенностей внешней среды (рис. 3.7), которые мы опишем далее. В потенциале число этих переменных практически бесконечно, и вероятность, что в одной и той же ситуации два человека поведут себя одинаково, равна нулю.

Способности

Возможно, больше всего люди различаются своими способностями, т. е. качествами, которые нужны для той или иной деятельности. Некоторые способности человек наследует, но подавляющее большинство, особенно если речь идет о рабочей деятельности, можно приобрести. Например, читая эту книгу, вы повышаете свой потенциал эффективного менеджера.

Принимая решение, какую должность будет занимать, и какую работу будет выполнять тот или иной работник организации, как правило, менеджеры стараются воспользоваться преимуществами различий в способностях людей. Отбор человека, наиболее подходящего для выполнения конкретного рабочего задания, – это логичный способ повысить потенциальную выгоду от специализации. Хотя и можно было бы предположить, что наиболее способный в той или иной области человек непременно выполнит данную работу лучше других, опыт свидетельствует, что на практике на поведение человека сильно влияют и другие факторы, вынуждающие его действовать не так, как предполагалось при оценке его способностей. Это одна из причин, по которой организации стараются по возможности расширять способности своих работников путем тренингов, ведь способности, – это, по всей вероятности, характеристика, которую изменить легче всего.

Предрасположенность

Эта характеристика тесно связана со способностями. Предрасположенность – это потенциальная способность индивидуума что-то делать. Данная характеристика обусловлена сочетанием врожденных качеств человека и накопленного им опыта; ее можно считать скрытым талантом в той или иной области. Влияние предрасположенности наиболее очевидно в таких областях, как музыка и спорт. Например, выдающийся спортсмен, занявшись новым для себя видом спорта, вполне может сразу добиться отличных результатов. Имея предрасположенность к тому или иному делу, человеку легче приобрести соответствующие способности. Эта характеристика очень важна при отборе кандидатов на обучение. Если менеджер не может правильно оценить, насколько предрасположен работник к данному виду деятельности, время и средства на его обучение будут потрачены зря.

Потребности

Потребность – это внутреннее состояние психологической или физиологической нехватки чего-либо. Базисные потребности человека мы подробно обсудим далее в этой книге, исследуя тему мотивации. Это потребности физиологические (в пище, питье, крове) и психологические (в причастности, в принадлежности к обществу). Многие люди ощущают также потребность во власти и влиянии, но она часто не проявляется до тех пор, пока не будут полностью удовлетворены базисные потребности. Человек, порой не осознавая этого, всегда стремится к удовлетворению базисных потребностей.

Всем знакомый пример поведения, мотивированного стремлением удовлетворить потребность, – поведение классного шута. Все его ужимки и выходки четко нацелены на признание и одобрение соучеников. И хотя его действия явно противоречат цели школьной организации, т. е. обучению, и не могут считаться продуктивными, они удовлетворяют личные потребности самого шута. Не менее яркий пример – поведение секретаря фирмы, разглашающего конфиденциальную информацию с целью повысить свою значимость среди друзей.

Для менеджеров все это означает, что организация должна неизменно стремиться создавать ситуации, в которых удовлетворение персональных потребностей работников способствовало бы достижению организационных целей.

Ожидания

Основываясь на прошлом опыте и оценке нынешней ситуации, люди формируют ожидания относительно вероятных последствий своего поведения, и эти ожидания сильно влияют на их поступки. Например, если продавец ожидает, что, заключив 9 дополнительных сделок и увеличив объем сбыта на 15 %, он в конце месяца получит премию, то он наверняка сделает еще несколько звонков потенциальным покупателям. Но если, по его мнению, продукт настолько хорош или плох, что его звонки вряд ли изменят показатели сбыта, или если премия не связана с объемом продаж, то, вернее всего, он не станет прилагать особых усилий. Даже такой простой пример ясно демонстрирует, что если люди не ожидают, что поведение, которого ждет от них организация, приведет к достижению желательных для них целей или удовлетворению их личных потребностей, они, по всей вероятности, не будут стараться работать эффективно.

Восприятие

Восприятие сильно влияет на ожидания и на другие аспекты поведения. Мы определяем восприятие как ментальное осознание стимулов, получаемых органами чувств. Восприятие очень важно потому, что оно определяет «реальность» каждого индивидуума. Люди реагируют не на то, что действительно происходит вокруг, а на то, как они это воспринимают. Вы не найдете двух людей, которые воспримут что-либо совершенно одинаково; порой же разница в восприятии просто поражает. Например, для большинства людей обычные пауки совсем не страшны, но некоторые их панически боятся.

Восприятие определяет ожидания человека в конкретной ситуации. Реально происходящее влияет на поведение людей лишь в той мере, в какой оно ими воспринимается. Следовательно, если менеджеры хотят, чтобы люди стремились к достижению организационных целей, они не должны ограничиваться созданием соответствующих условий. Им необходимо также четко донести до персонала, что желаемое поведение приведет к удовлетворению их индивидуальных потребностей. И пока люди не поверят в «реальность», созданную менеджерами, они не начнут вести себя так, как надо. Негативное восприятие менеджмента – одна из основных причин серьезных проблем управленческого персонала при внедрении перемен, даже объективно полезных для работников.

Отношение

Люди отличаются также своим отношением к окружающему. Выдающийся специалист в области социальной психологии Дэрил Бем определил отношение как «предпочтения и антипатии… нашу неприязнь или тяготение к предметам, людям, группам или к любым другим опознаваемым аспектам окружающей среды». Отношение способствует необъективности восприятия и, следовательно, влияет на поведение людей. Ярким примером может служить расизм. Человек, считающий, что чернокожие работники не могут работать, как белые, как правило, преувеличивает их ошибки; он просто не способен признать четкие факты, свидетельствующие о том, что в среднем такие работники не менее компетентны, чем остальные. Отношения формируются, в основном, под влиянием людей, с которыми мы чаще всего общаемся.

Отношение человека к работе – важнейший фактор, определяющий его реакцию на такие вещи, как изменение условий труда, продолжительность рабочего дня и материальные стимулы. В конце этой главы описана интересная ситуация в британской угледобывающей промышленности, подтверждающая эту мысль.

Ценности

Если отношение – это конкретное убеждение или чувство относительно того или иного аспекта окружающей среды, то ценности – это более широкие убеждения человека относительно того, что для него хорошо, плохо или безразлично. «Ненавижу ручной труд» – это отношение. «Делать что-то своими руками – самое благородное дело» – это ценность. Ценность всегда предполагает субъективность. Вот еще примеры ценностей: «Трудолюбие – отличное качество», «Демократия предпочтительнее диктатуры», «Богатство лучше бедности».

Подобно многим другим индивидуальным характеристикам, ценности формируются путем обучения. Им обучают в школах и в церкви, их формируют родители, они укрепляются в ходе разных социальных контактов и даже средствами развлечения, например телевидением.

Понятно, что организации и менеджеры имеют ценности, соответствующие культуре окружающего их общества. Преобладание частных фирм в США и нежелание менеджера-японца уволить рабочего – это модели, четко отражающие социальные ценности соответствующих обществ. Ценности менеджеров, особенно высшего уровня, очень сильно сказываются на всей организации, на ее целях и политике (см. врезку 3.2). Большинство менеджеров высшего звена, убежденных в желательности высоких этических стандартов, документально формулируют свои этические ценности и четко придерживаются этических норм.

В каждой организации формируется своя система ценностей, которая со временем становится организационной культурой и определяет общий дух фирмы. Любая организация, как правило, имеет свой моральный кодекс, свои обычаи и запреты. Со временем во многих организациях появляются личности, как бы индивидуализирующие способ ведения бизнеса в них. В некоторых социальных группах США, например, в последнее время наблюдается повышение ценности такого аспекта, как качество жизни, и отказ от такой ценности, как лояльность фирме. Люди все чаще отказываются от повышений по службе с переводом, потому что стоимость жизни в новом месте негативно повлияет на их уровень жизни. И менеджеры высшего звена стараются либо принять и поддержать новые ценности, либо сохранить прежние стандарты.

Врезка 3.2

Ценности высшего менеджмента

Опрос по проблемам этики, проведенный Институтом общественного мнения Gallup для Wall Street Journal, показал, что менеджеры высшего звена и простые граждане часто смотрят на них по-разному. Во многих случаях руководители были более требовательны к себе и окружающим.

Например, 95 % руководителей ответили, что не указать в декларации сумму в 2500 долл., полученную как процент на вклады, недопустимо, и с ними согласись лишь 75 % обычных граждан.

Просьбу к начальнику оплатить проезд на такси по служебным делам, если вы машиной не пользовались, назвали аморальным поступком 76 % руководителей, а в другой группе респондентов ее осудили только 52 %.

Но по некоторым проблемам обе группы были практически единодушны. Приблизительно половина каждой из них не одобряла «несунов»; только 25 % руководителей и 16 % обычных людей ответили, что агент по закупкам не должен принимать бутылку спиртного на Рождество от компании-поставщика.

Выбор самого дорогого блюда, если обед оплачивает компания, показался предосудительным 23 % руководителей и 29 % других респондентов. Только 20 и 25 % из этих групп соответственно осудили использование офисного ксерокса для личных нужд.

Оказалось также, что руководители реже других людей применяют двойной стандарт. Например, «стащить» красивую пепельницу у соседа считали недопустимым 99 % руководителей, а унести ее с работы – 90 %. А в другой группе первый поступок осудили 84 % опрошенных, а второй – 62 %.

Опрос также показал, что более пожилые и менее образованные респонденты, проживающие в сельской местности, придерживаются более строгих взглядов на этические проблемы, чем более молодые и образованные жители крупных городов. Оказалось также, что религиозные люди, посещающие церковь, были в своих суждениях не более строги, чем те, кто церковь не посещают. Однако люди, заявившие, что они религиозны независимо от того, ходят ли они церковь, оказались более строгими в этических вопросах, чем атеисты. Например, вынос офисных принадлежностей с фирмы осудили 49 % атеистов и 54 % религиозно настроенных респондентов.

Для сбора этих данных Gallup провел летом 1989 года два опроса, в ходе которых было опрошено 1558 взрослых респондентов.

Источник. Roger Ricklefs, «On Many Ethical Issues, Executives Apply Sti? er Standard Than Public», Wall Street Journal, November 1,1983, p. 33.

Влияние среды на личность и поведение

Все описанные выше характеристики определяют нашу индивидуальность. Но хотя каждый индивидуум в разных ситуациях будет вести себя иначе, чем другие, все же существует некий поведенческий шаблон, устойчивый набор относительно последовательных и согласованных характеристик. Он и определяет нашу личность, т. е. «характеристики индивидуума и его поведение, организация которых отображает уникальность методов, которыми он пользуется, чтобы приспособиться к окружающей среде».

Психологи традиционно описывали поведение индивидуума с точки зрения личностных характеристик, таких как агрессивность, честность, уверенность в себе, открытость или замкнутость, решительность или нерешительность. До 1970-х годов большинство психологов считали, что эти черты неизменно сохраняются во всех ситуациях, т. е. уверенный человек всегда будет уверен в себе, а робкий всегда будет робок. Но сегодня многие специалисты, например У. Мишель, утверждают, что поведение человека варьируется в зависимости от ситуации. Исследования Мишеля подтвердили ситуативную обусловленность даже такой базовой характеристики, как честность. Оказалось, что практически все люди бывают честными в одних ситуациях и нечестными в других. Другие исследования показали, что, хотя черты характера и внешняя среда действительно в совокупности определяют поведение индивидуума, ситуация оказывает на него еще большее влияние.

Эти выводы очень важны, поскольку указывают на необходимость формирования рабочей атмосферы, поддерживающий желательный для организации тип поведения. Но это отнюдь не значит, что личностные характеристики не важны. Ряд исследований Т. Харрелла из Станфордского университета показал, что эти характеристики являются мощным фактором успешной трудовой деятельности. Харрелл сравнил зарплату выпускников курса делового администрирования своего университета через 5, 10 и 15 лет после окончания учебы. Оказалось, что больше других зарабатывают те, кто энергичны, уверены в себе, способны идти на контакт с окружающими и рисковать.

Следовательно, менеджеры должны неизменно стремиться расширять свои способности направлять поведение работников так, чтобы оно способствовало достижению целей организации, и создавать рабочую среду, поддерживающую желаемые поведенческие шаблоны. Очевидно, что амбициозный, самоуверенный и решительный человек, по всей вероятности, вряд ли многого добьется в рабочей среде, в которой не поощряется инициатива и существует множество разных ограничений.

Рабочая среда – это совокупность всех внутренних переменных, в процессе управления модифицированных и приспособленных к потребностям организации. Огромное количество факторов, бесконечное число потенциальных вариаций каждой переменной и тот факт, что все эти факторы взаимосвязаны между собой и постоянно меняются, чрезвычайно повышают сложность организационной рабочей среды. На сегодняшний день исследователи пока совсем не готовы объяснить и научно спрогнозировать влияние рабочей среды на поведение работников. Поскольку это действительно очень сложный вопрос, а мы с вами еще не обсудили все факторы рабочей среды, мы вернемся к этой теме в других главах. Но есть два аспекта рабочей среды, которые настолько сильно влияют на индивидуальное поведение, что мы не можем не упомянуть о них в этом разделе. Это группы и лидерство.

Группы

Все мы отлично знаем, что группы способны оказывать на поведение индивидуума огромное влияние. Эффект воздействия группы на поведение человека на рабочем месте был открыт профессором Гарвардского университета Элтоном Мэйо. Многие исследователи считают его начальной точкой бихевиористской научной школы. Группы формируются спонтанно в любой формальной организации в результате многочисленных возможностей для социального взаимодействия людей. Сама организация и ее подразделения также являются группами уже по определению.

Члены групп имеют общие ценности, отношение и ожидания относительно норм поведения. Чем больше человек ценит свое членство в группе, тем больше он будет стремиться соответствовать принятым в ней нормам.

Групповые нормы могут способствовать достижению формальных целей организации, а могут и отвлекать людей от них. Достижению организационных целей способствуют, например, такие нормы, как дух коллективизма или открытое и честное общение. А примером групповой нормы, препятствующей достижению организационных целей, может послужить ситуация, когда члена группы, неизменно стремящегося к высоким показателям, считают выскочкой. Исследование на базе британской угольной промышленности, о котором рассказывается в конце этой главы, кроме всего прочего, демонстрирует влияние группы на поведение индивидуума.

Лидерство

Чтобы быть эффективным менеджером, необходимо быть и эффективным лидером. Лидерство – это средство влияния менеджера на людей, благодаря которому он заставляет их поступать так, как ему надо. В организационной среде существует несколько подходов к лидерству. Менеджеры используют такой подход, как стиль лидерства.

Стиль лидерства отображает ценности менеджера, его отношение к подчиненным, самооценку и личностные характеристики. Эффективность того или иного стиля зависит от ситуации, в частности от характера работы и индивидуальных характеристик подчиненных. То, насколько эффективен выбранный менеджером стиль, в огромной мере определяет, сможет ли он обеспечить достижение намеченных целей, разрешить конфликт, создать команду и управлять стрессами.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Подход с позиций выделения различных школ рассматривает управление с четырёх разных точек зрения. Это школы:

1. научного управления;
2. административного управления;
3. человеческих отношений и науки о поведении;
4. науки управления или количественных методов.

1. Какие основные переменные в организации следует учитыват ь руководству?

Основными переменными организации , требующими внимания руководства , являются цели, структура, задачи, технология и люди.

1. Как влияет внутренняя и внешняя среда на процесс планирования?

Планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана. Когда гостиничная компания “Холидей Иннз” изменила свой стратегический план и стала заниматься созданием казино, се руководство направило свои усилия на то, что, по его мнению, даст больше возможностей для организации.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации.

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде . Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

1. Почему делегирование полномочи й имеет фундаментальное значение для управления?

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Следовательно, роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

1. Какие особенности поведения людей сл едует учесть менеджеру при разработке системы контроля?

Помимо инструментов контроля, таких как использование обратной связи, установление правил и процедур, существуют инструменты контроля, основанные на учете особенностей поведения персонала, т.е. тех людей, которые осуществляют реализацию принятого управленческого решения.

Учет особенностей поведения персонала:

1. Каковы различия между решениями, основанными на суждениях и рациональными реше ниями?

Решение, основанное на суждении — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса

1. диагностика проблемы;
2. формулировка ограничений и критериев принятия решении;
3. определение альтернатив;
4. оценка альтернатив;
5. выбор альтернативы.

В итоге главное различие между решениями рациональными и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.

Цель руководителя — получения дохода и создание благоприятного климата внутри организации. если обязанности работника идут в противоречие с его внутренним миром, то у работника будет стресс, депрессия, он не сможет работать как положено, а значит приносить фирме пользу. А если он не приносит пользу, то его выкинут, т.к.такой работник никому не нужен.

Вы – глава научно-исследовательской лаборатории в отделении ядерных реакторов большой корпорации. Обычно неясно, имеет- ли данная часть исследований потенциальный коммерческий интерес или они интересны с чисто академической точки зрения. Одна из основных областей настолько продвинулась вперед, что, по вашему мнению, в функциональных подразделениях относящихся к этой области, можно внедрить или использовать полученные данные.

Недавно две новые разработки, обладающие большим потенциалом для коммерческого использования, были сочтены перспективными в одном из функциональных подразделений. Группа, которая работала над упомянутой темой, идеально подготовлена для исследований в этих новых областях. К сожалению, обе они лишены научного интереса, тогда как проект, которым занята группа в данный момент, представляет большой научный интерес для всех ее членов. В данный момент эта группа является лучшей научной группой или близка к этому. Она очень сплоченная, отличается высоким моральным духом и продуктивностью. Вас беспокоит, что члены группы не хотят переключится на новые области исследования и что принуждение их к концентрации усилий на этих новых проектах может неблагоприятно сказаться на их моральных качествах, на рабочих отношениях внутри группы и на будущей продуктивности как отдельных ученых, так и всей группы.

Вам требуется совместно с функциональным подразделением в течение двух недель определить, какие ресурсы необходимы для работы над этими проектами, если они вообще нужны. Группа могла бы работать более чем над одним проектом, но каждый проект требует использования навыков всех членов группы, поэтому разделение группы практически невозможно. Это обстоятельство наряду со сплоченностью группы означает, что решение, удовлетворяющее любого члена группы, должно, по всей вероятности, вырабатываться довольно долго, чтобы удовлетворить каждого члена группы.

Успех в достижении научного (научно-технического) результата может быть достигнут только в условиях высокой мотивации творческого труда научных работников и специалистов научной организации. В производственных организациях этот результат выражается в нововведениях в технологию, продукцию, организацию НИОКР, производства и маркетинга, в систему управления организацией и ее социальную сферу.

Труд работников, занятых научной деятельностью, сложно нормировать. Следует учитывать, что определяющее значение для научных работников имеют потребности в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции, мода и т.д.

Вырабатывая стратегию по ведению работы над коммерческими проектами, следует учитывать, что, как правило, выделяют несколько групп ученых, исходя из деления по типам мотивации. Одну образуют подлинные энтузиасты, ученые классического типа, для которых сам процесс познания представляет самоценность и способ реализации. Вторая, наиболее распространенная группа – это вполне профессиональные и компетентные работники, которые трезво смотрят на жизнь и организацию науки, ее функции в обществе. Они достаточно реалистичны и стремятся сочетать научное творчество с заслуженными материальными благами, которые должны стимулировать эффективную работу ученых. Третью группу образуют честолюбивые, инициативные и достаточно прагматичные ученые, которые обеспокоены достижением высокого положения в официальной структуре

Все это дает возможность индивидуально подойти к мотивации членов группы для работы над коммерческими проектами. Обычно учет факторов, определяющих положительную мотивацию, приводит к повышению производительности научного труда. Вместе с тем это не всегда связано с удовлетворением работой. Часто люди удовлетворены работой потому, что мало загружены, а иногда практически не работают.

Способность к генерированию мотивов нововведений является важнейшей характеристикой объекта управления и механизма управления развитием, в том числе правового механизма. Наличие в составе механизма управления мотивообразующих факторов свидетельствует о возможностях его самоорганизации.

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. Основные внутренние переменные — цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели организации есть конкретные конечные состояния или желательный результат, достижение которого представляется ценным и побуждает группу людей к совместной работе

· Разнообразие целей организации

· Внутренние и внешние цели

· Противоречие целей различных подразделений

Структура — это относительно устойчивый способ организации взаимосвязей между функциональными областями и уровнями управления внутри организации

Число лиц, подчиненных одному руководителю называется сферой контроля.

· Широкая сфера контроля — плоская структура управления

· Узкая сфера контроля — многоуровневая (высокая) структура управления

Рис. 5. Многоуровневая (высокая) структура управления

Рис. 4. Плоская структура управления.

Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена установленным способом в определенные сроки.

· Категории задач: работа с людьми, работа с предметами, работа с информацией

· Частота повторения задач

· Время, необходимое для выполнения задачи

Технология — это комбинация умения, оборудования, инфраструктуры, инструментов и знаний, необходимых для осуществления желательных преобразований в материалах, информации или людях.

‑ Классификация Джоан Вудворд:

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство — предполагает одновременное изготовление только одного или малой серии одинаковых изделий.

2. Массовое или крупносерийное производство — предполагает изготовление большого количества идентичных или близких изделий.

3. Непрерывное производство — предполагает использование автоматизированного оборудования, которое в состоянии работать круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах.

‑ Классификация Дж. Томпсона:

1. Многозвенные технологии — характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно.

2. Посреднические технологии — характеризуются встречами групп людей, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

3. Интенсивные технологии — характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того, чтобы произвести конкретные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

Три аспекта в которых рассматривается человеческая деятельность в рамках управления организациями: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, поведение руководителя-менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Взаимосвязи между внутренними переменными организации

Рис.6. Взаимосвязи между основными внутренними переменными организации.

Внешняя среда организации

Под внешней средой организации понимают ту часть окружающего мира, с которой организация активно взаимодействует.

Характеристики внешней среды:

1. Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора

воздействует на другие факторы

2. Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих

3. Подвижность: относительная скорость изменения среды

4. Неопределенность: относительное количество информации о среде и

уверенность в ее точности

5. Глобализация: процесс распространения экономических инноваций по

всему миру, а также культурного и политического приспособления,

которое сопровождает это распространение

Структура внешней среды:

‑ Среда прямого воздействия:

· Законы и органы государственного регулирования

‑ Среда косвенного воздействия:

Связующие процессы

Коммуникации в организации

· Внешние коммуникации- организации с внешней средой

· Внутриорганизационные — горизонтальные (внутриуровневые) и вертикальные (межуровневые)

· Неформальные коммуникации (слухи)

Коммуникационный процесс — это процесс обмена информацией между двумя или более людьми.

Этапы коммуникационного процесса:

(1). Зарождение идеи.

(2). Кодирование и выбор канала.

Классификация шумов в организации (преграды)

Шумы в межличностных коммуникациях:

· Преграды, обусловленные восприятием

· Неэффективная обратная связь

Шумы в организационных коммуникациях

· Неудовлетворительная структура организации

Решение — это выбор одного из нескольких альтернативных вариантов действий.

· Запрограммированные и незапрограммированные

· Интуитивные; основанные на суждениях; рациональные

Процесс принятия рационального решения представлен на рис. 8

Окончательный выбор альтернативы

Формулирование альтернатив

Формулирование ограничений и критериев

Рис. 8. Процесс подготовки рационального решения.

Факторы, влияющие на принятие решений:

· Участие исполнителей в подготовке решения

· Личностные оценки руководителя

· Степень риска, присущая среде, в которой решение будет реализовываться

· Наличие релевантной информации и цена ее получения

Контрольные вопросы

1. Какие основные переменные в организации следует учитывать руководству?

2. Опишите кратко основные концепции, имеющие отношение к структуре организации.

3. Проведите различие между средой прямого воздействия и средой косвенного воздействия.

4. Рассмотрите основные факторы среды прямого воздействия.

5. Рассмотрите основные факторы среды косвенного воздействия.

6. Приведите несколько примеров обмена информацией в организации.

7. Кратко объясните сущность четырех основных элементов процесса обмена информацией.

8. Каково значение обратной связи и информационного шума в коммуникационном процессе?

9. Каковы различия между решениями, основанными на суждениях и рациональными решениями?

10. Опишите этапы рационального разрешения проблем.

11. Изложите различия между решениями, принимаемыми в условиях определенности, риска и неопределенности.

12. Сталкиваясь с неопределенностью,какими двумя возможностями выбора располагает руководитель?

Тестирование

1. Управленческое решение это:

А) Формы влияния на исполнителей.

Б) Организационный инструмент в руках работников управления.

В) Творческая деятельность по анализу проблемной ситуации, выбор средств от разрешения.

ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ — это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

ЦелиОрганизация, по определению, это — группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе (рис. 3.1.) . В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. ЦЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности.

СтруктураСТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации (рис. 3.2.) . Структурные переменные будут подробно рассмотрены при обсуждении процесса функционирования организации. Здесь же мы сосредоточим внимание на двух основных концепциях, имеющих отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля. СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. арактерной особенностью является специализированное разделение труда — закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. . Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. ОБЪЕМ УПРАВЛЕНИЯ. Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней, описанную в гл. 1. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. НЕОБХОДИМОСТЬ В КООРДИНАЦИИ. Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

ЗадачиЗадача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (рис. 3.5.). Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно. ХАРАКТЕРИСТИКИ ЗАДАЧ. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. Два других важных момента в работе — это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

ТехнологияТЕХНОЛОГИЯ — четвертая важная внутренняя переменная — имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например, полупроводниками и компьютерами.

Технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. Задачи и технология тесно связаны между собой. СТАНДАРТИЗАЦИЯ И МЕХАНИЗАЦИЯ. Первое применение СТАНДАРТИЗАЦИИ, т.е. использования стандартных взаимозаменяемых компонентов в производстве

Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности.

ВЗАИМОСВЯЗАННОСТЬ ВНУТРЕННИХ ПЕРЕМЕННЫХ

Читайте также:

  

• Что представляла собой крестьянская изба в середине позапрошлого века 5 класс кратко

  

• Кто такой икар кратко

  

• Какие отрасли образуют сельское хозяйство кратко

  

• Как лично вы относитесь к распаду ссср кратко

  

• Как готовят конфеты с корпусом пралине кратко

Содержание:

Введение

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

Целью данной курсовой работы является:

· Изучение внутренней и внешней среды организации.

Для осуществления этой цели необходимо выполнить следующие задачи:

· изучить теоретический аспект по данной теме;

· исследовать внутреннюю и внешнюю среду предприятия;

· проанализировать внутренние и внешние переменные предприятия.

Предметом данной курсовой работы является анализ внутренней и внешней среды предприятия.

Объектом исследования является Самарская Губернская Дума.

Методы, используемые в курсовой работе: сравнительный, аналитический, нормативно-правовой, монографический.

При написании данной работы были использованы различные учебники, статьи, нормативно-правовые акты и внутренние документы государственного органа.

Глава 1. Теоретические основы внутренней и внешней среды

1.1. Внутренние переменные

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолевать в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология, люди.

Организация, по определению, это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены главным образом на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений – по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений.

В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Из-за этих различий в целях подразделений руководство должно предпринимать усилия по их координации. Основным направляющим моментом при этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Главные структурные переменные: специализированное разделение труда и сфера контроля.

Разделение труда присутствует в любой организации. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т. е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером. Разделение работы по производству автомобиля на многочисленные малые операции, такие, например, как установка фар, также можно рассматривать как конкретную специализацию труда.

Вертикальное разделение труда, т. е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней.

Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут, в свою очередь, иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля – это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т. е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.

На практике сфера контроля в организации часто варьируется в значительной степени, как по уровням управления, так и по функциональным областям.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создает формальных механизмом координации, люди не могут выполнить работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом^[1].

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.

Два других важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение, чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги.

Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по Вудворд.

Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:

Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.

Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры – переработка нефти, работа электростанций.

Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим:

1. Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец – сборочные линии массового производства.

2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлем один тип а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной^[2].

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации^[3].

1.2. Внешняя среда

Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Подчеркивая диверсифицированность воздействия окружения, Штейнер и Майнер указывают: «В прошлом руководители концентрировали внимание на экономических и технических обстоятельствах. Однако в последнее время изменение установок людей, социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности заставили руководителей расширить спектр требующих учета внешних воздействий».

Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обуславливать изменение других.

Взаимосвязанность различных факторов внешней среды, как считают Эмери и Трист, должна была превратить среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы изолированно. Они должны понять, что эти факторы взаимосвязаны и изменяются. Эмери и Трист приводят в качестве примера провал одной английской фирмы по производству пищевых консервов, которая «так и не сумела осознать, что ряд внешних событий становится настолько взаимоувязанным, что это ведет к необратимым общим изменениям». Как они указывают далее, «выживание становится решающим образом связанным с уровнем знаний организации о ее окружении».

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то, если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается.

Подвижность среды — это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.

Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

При рассмотрении влияния внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Эта зависимость станет понятнее при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков, законов и государственных органов, потребителей и конкурентов.

С точки зрения системного подхода организация – это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности выходов – это материалы, оборудование, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, — один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Примеры: машиностроительные фирмы, фирмы, распределяющие товары, и магазины розничной торговли.

Японцев считают создателями методов ограничения запасов. Фирмы, для которых материалы – входы, считают, что то, что необходимо для следующего этапа производственного процесса, должно доставляться по принципу «точно в срок». Такая система снабжения требует тесного взаимодействия производителя с высшей степени взаимосвязанными поставщиками. В других странах может понадобиться поиск альтернативных поставщиков или поддержание значительного объема запасов.

Для роста и процветания фирмы нужны поставщики не только материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцентирующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договорится с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Небольшие, в особенности венчурные, предприятия сегодня испытывают большие трудности с получением необходимых средств.

Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем. В некоторых отраслях глобальная конкуренция вынудила ряд компаний искать менее дорогую рабочую силу в других странах.

Многие законы и государственные учреждения также влияют на организации. В преимущественно частной экономике взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результирующего продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или не коммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Число и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, в XX веке резко возросли. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращения бизнеса.

Организации обязаны соблюдать не только федеральные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Комиссия по торговле регулирует торговую практику предприятий. Федеральная комиссия по связи регулирует порядок телефонной, телеграфной, телевизионной и радиосвязи. Право выдавать и отменять лицензии на радио- и телевещание дает комиссии огромную власть над соответствующими организациями. Комиссия по ценным бумагам и биржам определяет, как публичные акционерные компании должны вести финансовую и бухгалтерскую отчетность. Управление по надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов регулирует сбыт и разработку новых видов продукции в соответствующих отраслях. Управление охраны труда устанавливает нормативы условий работы. Агентство по охране окружающей среды регулирует деятельность с позиции сохранения природной среды. Неопределенность сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.

Многие принимают точку зрения известного специалиста по управлению Питера Ф. Друкера, согласно которой единственная подлинная цель бизнеса – создавать потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Однако некоммерческие и государственные организации также имеют потребителей в друкеровском смысле. То, что граждане являются потребителями и заслуживают к себе соответствующего отношения, к сожалению, иногда неочевидно в повседневных соприкосновениях с государственной бюрократией. Тем не менее в период выборов использование рекламы и личных встреч с избирателями служит ясным указанием на то, что кандидаты в будущие хозяева кабинетов рассматривают граждан как потребителей, которых нужно «купить».

Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящиеся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры зачастую значительно.

Конкуренты – это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Если некогда мощное предприятие еще могло справиться с конкурентами, используя против них нечестные, грабительские методы, то сегодня руководители вынуждены реагировать на нововведения по-иному – превращая свою организацию в еще более новаторскую и эффективную, чем все прочие в данной области^[4].

Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций так же заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее руководству необходимо учитывать их.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать последствия для организации. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстрого реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.

Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них – настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.

Другой элемент политической обстановки – это группы особых интересов и лоббисты. Все учреждения госрегулирования, например, Комиссия по торговле между штатами и федеральная комиссия по связи, являются объектами внимания лоббистских групп, представляющих организации, на которых сказываются решения этих учреждений.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев или установлению специальных пошлин на импорт. Баланс платежей или проблемы с обслуживанием внешнего долга могут затруднить получение долларов, вывозимых в качестве прибыли. С другой стороны, политика может измениться и в сторону, благоприятствующую для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа. Установление дипломатических отношений может открыть путь на новые рынки, как это было в Китае, однако в других странах бизнес обычно продолжается, несмотря на официальную дипломатическую конфронтацию.

Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды Самарской Губернской Думы

2.1. Анализ внешней и внутренней среды информационного пространства государственных органов

Для качественной управленческой работы Самарской Губернской Думы необходима информация. Информация должна быть полной, и включать в себя основные вопросы управленческой деятельности. Самарская Губернская Дума-это законодательный (представительный) однопалатный орган государственной власти Самарской области, является постоянно действующим высшим и единственным органом законодательной власти области. Для того, чтобы написать «работающий» законопроект нужно обладать полной информацией о потребностях граждан Самарской области.

В Самарской Губернской Думе для этого создан Аппарат Думы, который занимается обработкой входящей информации в организацию. Аппарат Думы состоит из: организационного-информационного управления, правового управления, управления делами, пресс-центра, и сектора лингвистов- корректоров. Наше исследование будет опираться на организационно- информационном и правовом управления Самарской Губернской Думы, потому что работа данных подразделений основана на работе с информацией.

Важным фактором в организации информационного пространства Самарской Губернской Думы является анализ внешней и внутренней среды организации, нужно иметь представление о том, кто обращается за информацией в Самарскую Губернскую Думу, какая информация интересует граждан. И так же какую часть в формировании информационного пространства занимают органы местного самоуправления.

Для этого необходимо провести анализ внешней среды информационного пространства Самарской Губернской Думе^[5].

Таблица 1 — Анализ внешней среды информационного пространства государственных органов

Партнеры	Потребности партнеров
	Экономические	Финансовые	Информационные	Кадры	Социальные
Правительство Самарской области	Бюджет		Законы
Думы Городских округов Самарской области	Бюджет		Поправки законов, Законы
Администрации городских округов Самарской области	Бюджет		Законы		Поддержка городских мероприятий
Администрации внутригородских районов городского округа Самара	Бюджет		Законы		Поддержка районных мероприятий
Министерства Самарской области	Бюджет		Законы		Поддержка проектов
Департаменты Самарской области	Бюджет		Законы		Поддержка проектов
Образовательные учреждения Самарской области	Бюджетные места	Стипендии	Законы	+	Организация митингов, демонстрации, мероприятий областного масштаба
Общественная палата Самарской области			Законы	+
Медицинские учреждения Самарской области	Бюджет		Законы, поправки в законы		Льготы
Губернатор Самарской области	Бюджет		Законы
Малое и среднее предпринимательство			Законы, поправки в законы		Льготы, налоговые «каникулы»
Граждане Самарской области	Льготы		Законы	+	Организация областных мероприятий и Праздников

Проанализировав внешнюю среду информационного пространства Самарской Губернской Думы, можно прийти к выводу, что партнеры Думы нуждаются в улучшении системы ЖКХ, финансировании, льготах, и тд. Для этого нужно законодательное подкрепление, то есть либо написание законопроекта или внедрения поправок в закон. Исходя из этого, можно определить, что именно формирование и подписание законодательных актов Самарской области находятся в ведении Самарской Губернской Думы. Ведь именно закон, который написан качественно, будет работать, и приносить хорошую составляющую организации отношений власть-общество. Для разработки качественного закона потребуется не только полная информация от органов власти, граждан и общественных организаций, но и хорошая система информационных потоков. Ведь зачастую информация может не дойти до нужного органа или депутата, которому она направлена, на это есть много факторов: бюрократия; плохая система обработки обращений, жалоб и заявлений; так же не маловажную роль играет неосведомленность граждан в правовой сфере. Граждане направляют обращения, которые не находиться в ведомстве Самарской Губернской Думы, тем самым затрудняют работу Аппарата Думы при обработки обращения. Обращение, не относящее к компетенции Самаркой Губернской Думы, требует время для перенаправления в другой орган. Для более полного понимания работы с обращениями рассмотрим схему обработки обращения в Самарской Губернской Думе^[6].

Как видно из схемы, обращение проходит несколько стадий от гражданина до ответа на запрос или обращение. Есть три варианта обращения в Самарской Губернской Думе: лично, письмо и электронная почта в интернет — портале.

Самый лучший вариант обращения — это прием граждан лично. Прием ведет председатель Самарской Губернской Думы, его заместители или депутаты. Гражданин сразу получает ответ на обращение, либо ему дается разъяснения по данному вопросу, если обращение не входит в компетенцию Самарской Губернской Думы. Но в этом варианте есть и минусы, как для гражданина, так и для депутата.

Во-первых, времени на прием у депутатов, исходя из анализа данных, около 10 часов в месяц. Всего в Самарской области 25 избирательных округов, которые поделены на две части и находиться в ведомстве депутатов Самарской губернской думы. Все избирательные округа многонаселённые, количество избирателей от 90.000 до 100.000 граждан. Следовательно, в ведомстве депутата находятся от 45.000 до 50.000 человек. Рассмотрев данные, можно прийти к выводу, что принять 45.000 человек за 10 часов невозможно физически. Чтобы решить данную проблему существует институт помощников депутатов, которые тоже принимают избирателей и рассматривают их обращения. Но их часов работы с избирателями тоже не много, всего в среднем 20 часов в месяц. При такой системе обращений, не все избиратели могут обратиться лично к депутату и получить нужные разъяснения и рекомендации, тут система сталкивается с нехваткой депутатов в Самарской Губернской Думе.

Во-вторых, гражданин вправе обратиться лично так же к своему районному или городскому депутату. Но тогда увеличивается количество задействованных лиц в данное обращение, что приведет к незапланированной работе. Так же присутствует в данном предложении недочет: обращения к депутату Самарской Губернской Думы могут содержать законопроект, или поправки в закон, которые при направлении к депутату районному или городскому могут не дойти до принятия.

Следующий вид обращения — письмо, можно написать обращение в письменном виде и отправить на почту Самарской Губернской Думы. В соответствии с Федеральным законом от 02.05.2006 № 59-ФЗ «О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации» обращение регистрируется в течение 3 дней. Если обращение входит в компетенцию данного органа, то рассматривается в течение 30 дней, если не входит, то перенаправляется в соответствующий орган и рассматривается в течение 30+30 дней. Как показывает анализ данных Самарской Губернской Думы, больше половины обращений, приходящих в думу не входят в компетенцию Самарской Губернской Думы. Сотрудники Аппарата Думы отправляют обращения в другой государственный орган. Данная схема увеличивает ответ на обращение гражданину, и прибавляет количество обрабатываемых документов сотрудниками Аппарата Думы и депутатам.

Обращение электронного вида в интернет-портал имеет положительные стороны:

Во-первых, можно написать обращение мобильно, не выходя из дома и не тратя свое время.

Во-вторых, сотрудники Аппарата Думы могут сразу отправить данное обращение в нужный орган, если обращение гражданина не входит во введение Самарской Губернской Думы. Что касается ответа, он так же оформляется в течение 30 дней, в соответствии с ФЗ №59. В электронном обращении есть и недостатки, такие как: старшему поколению тяжело освоить электронные ресурсы, сотрудникам Аппарата Думы нужно анализировать все входящие обращения и сортировать их комитетам Думы.

Для того, чтобы сформировать правильное информационное пространство для работы с обращениями в Самарской Губернской Думе нужно рассмотреть информационные связи внутри организации. Информация помогает настроить рычаги управления в таком положении, которое дало бы плодотворные моменты обеим сторонам. Поэтому обращаемся к анализу внутреннего информационного пространства Самарской Губернской Думы^[7].

Таблица 2 — Анализ внутренней среды информационного пространства государственных органов

Направление деятельности	Виды продукции	Кадры	Информация	Материальные ресурсы	Финансовые ресурсы
Общественная приемная	Обращение	Аппарат Думы, Председатель Думы, Депутаты	Ответ на обращение	Приемная граждан	IT-обеспечение Думы
Комитеты Думы	Законопроект	Депутаты	Голосование	Место проведения заседания Комитета
Общественный молодежный парламент при Самарской Губернской Думе	Законопроект	Члены молодежного общественного парламента, Депутаты		Место проведения заседания молодежного парламента
Фракции Самарской Губернской Думы	Законопроект, поправки в законы	Депутаты
Общественно-правовой центр Самарской Губернской Думы	Законопроекты, законы	Члены Общественно-правового центра, депутаты, сотрудники аппарата Думы	Голосование	Место проведения слушаний
Заседание думы	Рассмотрение законопроекта	Депутаты +председатель Думы		Место проведения заседания
Подписание законопроекта	Закон	Депутаты	Голосование	Конституция кодексы, иные документы	Обнародование закона
Слушание отчета губернатора	Информация	Депутаты		Место проведения слушания

Проанализировав внутреннее информационное пространство Самарской Губернской Думы, можно прийти к выводу, что поставщиками информации в Думу являются: граждане, депутаты, фракции, сотрудники Аппарата Думы. Поставщики информации, чаще всего, вносят либо обращения, либо предложение на рассмотрения в Думу, на выходе получают либо ответ на общение, либо голосование по поводу законопроекта с дальнейшими стадиями развития законопроекта до закона.

Рассмотрим схему разработки законопроекта по инициативе граждан, общественных организаций и государственных органов^[8].

Проанализировав схему разработки законопроекта от обращения до закона, можно прийти к выводу, что до регистрации законопроекта обращение проходит множество проверок, как внешними организациями: министерством юстиций Самарской области; прокуратурой Самарской области, счетной палатой Самарской области, общественной палатой Самарской области, так и внутренними отделами Самарской Губернской Думы: правовым управлением Самарской Губернской Думы. Такие проверки, несомненно, важны, они дают рекомендацию по разработки законопроекта, проверяют законопроект на коррупционную составляющую. Так же особую важность занимает проверка компетентным органом в данной сфере разработки законопроекта, что дает более полное осознание значимости законопроекта для Самарской области.

После успешной проверки законопроекта, документы регистрируются и перенаправляются в соответствующий комитет Самарской Губернской Думы, где рассматривается законопроект на первом чтении, если он не имеет недочетов. Если же, в ходе рассмотрения законопроекта комитетом думы, выявлены недостатки, то законопроект рассматривается на втором чтении комитета. После принятие законопроекта комитетом, он отправляется на заседание Думы для рассмотрения. На заседании Думы, депутаты вносят поправки в законопроект, высказывают свое мнение по данному проекту, если проект проходит, то его принимают в первом слушании, если же выявлены недочёты и они требуют доработки, то назначается срок 10 дней до второго слушания. После принятие закона, его отправляют губернатору на подписание. На данной стадии, Губернатор Самарской области, в течение, 14 дней, рассматривает закон, и если не выявлена коррупционная составляющая и другие недостатки, закон подписывается и публикуется с пометкой «официальное опубликование» в газетах «Волжская коммуна», «Российская газета», «Самарские известия» или первое размещение (опубликование) его полного текста на «Официальном интернет-портале правовой информации» (www.pravo.gov.ru), официальном сайте Правительства Самарской области в подразделе «Официальное опубликование» раздела «Документы» (www.pravo.samregion.ru). Размещение (опубликование) на официальном сайте Правительства Самарской области нормативных правовых актов осуществляется в порядке, устанавливаемом Губернатором Самарской области. Нормативные правовые акты подлежат обязательному размещению (опубликованию) на «Официальном интернет-портале правовой информации» (www.pravo.gov.ru) в порядке, установленном действующим законодательством, согласно закону Самарской области от 10.05.1995 ГД№3 «О порядке опубликования и вступления в силу законов и иных нормативных правовых актов Самарской области».

В данной схеме есть недостатки, обращение направляется в Самарскую Губернскую Думу там проходит рассмотрение и перенаправляется в орган компетентный для проверки. Данная работа занимает много времени и не достаточно мобильна, потому что чаще, исходя из анализа обращений, их отправляют люди старшего поколения, следовательно, в письменной форме. То есть сотруднику Аппарата Думы нужно перенести документ в электронный вариант и только после этого отправить это в компетентный орган для поверки.

Рассмотрев данные, можно прийти к выводу, что для качественной управленческой деятельности по работе с обращениями в Самарской Губернской Думе необходимо располагать полной информацией по потребностям граждан и государственных органов Самарской области. Так же важно правильное формирование системы обработки обращений, это сократит время обработки и количество задействованных трудовых ресурсов. Убрав все недостатки системы обработки обращений, можно получить качественные информационные каналы, и как в следствии, продуктивная управленческая работы Самарской Губернской Думы.

Глава 3. Совершенствование системы внутренней и внешней среды

3.1. Система связей механизмов среды государственного органа на примере взаимодействия депутата и граждан на основе обращений

В соответствии с законом Самарской области от 07.02.2003 № 4-ГД «О статусе депутата Самарской Губернской думы», одним из важных правомочий депутата является внесение запросов и направление обращений местным исполнительным органам власти и управления, а также организациям, расположенным на территории субъекта, по вопросам, отнесенным к его компетенции. Депутатский запрос позволяет получать депутатам местного представительного органа власти необходимые информацию и сведения и осуществлять контроль за деятельностью местной исполнительной власти.

Для деятельности депутатского запроса необходимы следующие документы:

-Регламент Самарской Губернской Думы от 28.06.2012 №980;

-Закон Самарской области от 07.02.2003 № 4-ГД «О статусе депутата Самарской Губернской Думы»;

-Закон Самарской области от 10.05.2007 №32–ГД «О Самарской Губернской Думе»;

-Правила депутатской этики, принятые постановлением Самарской Губернской Думы от 22.06.2004 №1184;

-Закон Самарской области № 38-ГД «О разработке, внесении и принятии Законов Самарской области» от 12.10.2000;

-обращения граждан Самарской области.

Депутатский запрос напоминает обращение, но не в живом общении, и требует выполнения по отношению к себе определенной процедуры и наличия некоторых обязательных реквизитов. Многие депутаты считают, что депутатский запрос должен быть приравнен к любым другим официальным документам государственных органов, например, оформляться на фирменных бланках с обозначением государственного символа – Герба и сопровождаться номерным знаком.

Из содержания Закона «О статусе депутата Самарской Губернской Думы» ясно что, во-первых, круг тех субъектов, к которым может быть направлен запрос – местные исполнительные органы, организации и предприятия, расположенные на территории соответствующего субъекта.

Во-вторых, законом определен круг вопросов, которые затрагиваются запросом – любой вопрос деятельности этих органов, организаций и предприятий, но относящийся к компетенции депутата.

Предполагаемая широкая трактовка депутатского запроса означает в этом случае право его внесения ко всем должностным лицам системы местного исполнительного органа, а не только к его руководителям. Это позволяет руководителям «уходить» от ответов на депутатские запросы, поручая его рассмотрение и подготовку ответа рядовым чиновникам, не владеющим зачастую необходимой информацией, не обладающим правомочиями по принятию решений и не несущим ответственности за состояние дел в соответствующих отраслях, областях и сферах.

Что касается организаций – адресатов запроса, то это могут быть любые организации, независимо от формы собственности, организационно-правового статуса и ведомственной принадлежности, включая предприятия и организации областного значения. Такой подход представляется слишком широким и маловероятным, ибо вряд ли крупные предприятия, входящие в областную собственность, будут каким-либо образом реагировать на обращения депутатов местных представительных органов власти, от которых практически ничего не зависит.

Поэтому было бы целесообразно в Законе «О статусе депутата Самарской Губернской Думы» четко обозначить путем перечисления круг субъектов, к которым может быть обращен запрос депутата. Причем сфера действия запроса должна ограничиться кругом вопросов, отнесенных к компетенции депутата. Это исполнение бюджета, планов, экономических и социальных программ развития территории (административно-территориальной единицы), программ по охране окружающей среды и природопользованию на соответствующей территории, оздоровлению окружающей среды, содействия занятости населения и борьбы с бедностью, земельные вопросы, обеспечение прав и законных интересов граждан, исполнение законов и других нормативных правовых актов.

Запрос депутата следует рассматривать как средство контроля депутата за деятельностью подотчетных и подконтрольных органов и организаций, с целью выявления или устранения недостатков в их работе. Запрос депутата может касаться любого вопроса, входящего в компетенцию депутата. Запрос обычно используется для привлечения внимания депутата, средств массовой информации и общественности к проблемам избирателей.

Нерассмотрение депутатского запроса в установленный срок и непринятие по нему необходимых мер должно влечь за собой применение мер дисциплинарной и административной ответственности. В частности, депутат, который обязан оказывать содействие в выполнении депутатами своих функций и который наделен правом, контролировать рассмотрение депутатских запросов и обращений, должен получить право вносить соответствующие представления в государственные органы о привлечении виновных должностных лиц к соответствующему виду юридической ответственности.

Важно понять, как формируются цели депутатского запроса^[9].

Таблица 3 — Формирование целей депутатского запроса

Стадии жизни продукта	Основные виды управленческой деятельности	Тип организации	Цели управленческой деятельности
Идея	Эвристический	Научная	Создать научную среду, для возникновение новых идей
Проект	Создать организационные условия для разработки идей	Создание проекта	Проектирование
Организация трудовых процессов	Сформировать процесс труда	Производственно-организационная	Обеспечить трудовой процесс ресурсами
Транспортировка запроса	Создать информационные связи	Производственная	Создать условия для работы запроса
Переработка запроса	Сформировать новые пути решения проблемы	Производственная	Разработка альтернативных решений
Ответ на запрос	Контролировать межведомственные органы	Контролирующая	Ответы, для улучшения рабочей деятельности.
Хранение запроса	Создать базу депутатских запросов	Организационная	Обеспечить документами
Утилизация запроса	Очистить архив	Производственная	Создать места хранения новых запросов.

Проанализировав таблицу формирования целей депутатского запроса, мы пришли к выводу, что депутатский запрос имеет свои стадии жизненного цикла, что включает в себя стадии от разработки идей запроса до утилизации ответа на запрос. Важная цель управленческой деятельности это создание новых альтернативных решений.

Законодательное регулирование	Разработка законопроекта	Проблема	Правительство Самарской области; Самарская городская дума; Администрация города Самара; Администрации районов города Самара; Общественные объединения; граждане Самарской области; и тд.	Законопроект; Обнародование законопроекта	Правительство Самарской области; Самарская городская дума; Администрация города Самара; Администрации районов города Самара; Общественные объединения; граждане самарской области; и тд.
Слушание отчета Губернатора	Слушание отчета Губернатора	Отчет губернатора Самарской области	Губернатор Самарской области	Контроль деятельности исполнительной власти	Самарская Губернская Дума
Работа с обращениями граждан	Разработка решения проблем граждан	Жалобы граждан Самарской области	Граждане Самарской области	Направление депутатского запроса	Государственные органы
Работа с запросами	Разработка решения проблем по средствам анализа деятельности межведомственных органов	Составление депутатского запроса	Депутат Самарской Губернской думы	Ответ на депутатский запрос	Депутат Самарской Губернской думы

Проанализировав должностной регламент депутата Самарской Губернской Думы, мы пришли к выводу, что основной деятельностью депутата являются: разработка законопроекта и работа с обращениями граждан. Для своей деятельности депутат использует такие документы как:

-Конституция РФ;

-Кодексы РФ;

-Законодательная база РФ;

-Устав Самарской области от 18.12.2006 №179-ГД;

— Регламент Самарской Губернской Думы от 28.06.2012 №980;

-Закон Самарской области от 07.02.2003 № 4-ГД «О статусе депутата Самарской Губернской Думы»;

-Закон Самарской области от 10.05.2007 №32–ГД «О Самарской Губернской Думе»;

-Правила депутатской этики, принятые постановлением Самарской Губернской Думы от 22.06.2004 №1184;

-Закон Самарской области «О разработке, внесении и принятии Законов Самарской области» от 12.10.2000 №38-ГД.

Рассмотрев сущность депутатского запроса на примере Самарской Губернской думы, можно составить схему «жизни» запроса^[10].

Проанализировав схему, мы пришли к выводу, что депутатскому запросу не хватает контролирующей инстанции и увеличения работы депутатов для личной встречи с гражданами. Внедрение контролирующей инстанции в депутатский запрос даст ускоренный ответ на запрос, с последующими действиями с исполнительной стороны, а увеличение часов приема граждан даст более продуктивную постановку проблем граждан^[11].

Выявив некоторые недоставки в работе депутатского запроса, нами была разработана новая схема организации запроса, которая включает в себя: увеличение числа приема граждан и контролирующую инстанцию. Эти дополнения помогут решать проблемы по средствам депутатского запроса более рационально и быстро. Так, внедрение контролирующей инстанции даст более быстрый ответ на запрос исполнительными органами, а увеличение часов приема граждан, более открытую сущность всех проблем граждан области.

Рассмотрев данные, можно прийти к выводу, что для качественной управленческой деятельности по работе с обращениями в Самарской Губернской Думе необходимо располагать полной информацией по потребностям граждан и государственных органов Самарской области. Так же важно правильное формирование системы обработки обращений, это сократит время обработки и количество задействованных трудовых ресурсов. Убрав все недостатки системы обработки обращений, можно получить качественные информационные каналы, и как в следствии, продуктивную управленческой работу Самарской Губернской Думы.

3.2. Оценка эффективности взаимодействия внутренней и внешней среды организации

На сегодняшний день организация информационной среды достигла неплохих результатов. В Самарской Губернской Думе имеется обратная связь, при помощи которой гражданин может обратиться в данный орган за решением своей проблемы, либо с предложением. Как показывают исследования и анализ данным, приведенный ранее в нашей работе, доступ граждан к информации, содержащейся у сотрудников Самарской Губернской Думы или депутатов Самарской Губернской Думы, крайне затруднен, власть по-прежнему остается во многом закрытой для контроля «снизу», граждане недостаточно осведомлены о деятельности сотрудников и депутатов Самарской Губернской Думы.

Информационная открытость организации и правильно настроенные информационные каналы дают не только качественную работу органов, но и снижает неудовлетворенность граждан при обращении их в государственные органы.

Для полной оценки информационных каналов с населением в Самарской Губернской Думе, привожу анализ обращений, поступивших в приемную Самарской Губернской Думы^[12]. Чтобы анализ был более объективный, берем три года: 2013,2014, 2015.

Таблица 8 — Анализ обращений, поступивших в Самарскую Губернскую Думу в период с 2013 по 2015 год

	2013 год	2014 год	2015 год
Устные обращения	1405	1627	1473
Письменные обращения	206	318	431
Электронные обращения	149	70	114
Интернет «Приемная граждан»	120	208	259
Всего:	1880	2223	2277

Для более детального исследования обращений, составим круговые диаграммы^[13].

Далее, выявляем какие виды обращений, направляют граждане в Самарскую Губернскую Думу за период с 2013 по 2015^[14].

Вышеперечисленные и описанные данные, которые оформляются официально в форме отчета, не дают нам объективной оценки проблем граждан. Из данных отчета Самарской Губернской Думы, мы не можем проанализировать какие обращения наиболее значимые для граждан Самарской области, сколько их поступает по конкретным вопросам и в какие года наблюдается пик недовольства граждан по одной из сфер жизни.

Приемная граждан и работа с обращениями граждан и существует для того, чтобы жалобы и предложения были услышаны и учтены. Но, анализируя данные в отчетах Самарской Губернской Думе, нельзя прийти к такому выводу, в отчетах не хватает более детальной информации об обращениях: какие вопросы наиболее актуальны, на основании скольких обращений сформировался законопроект, решаются ли проблемы граждан, описанные в обращениях.

Проанализировав данные, можно прийти к выводу, что наиболее актуальные вопросы, с которыми граждане обращаются в Самарскую Губернскую Думу: коммунально-бытовые вопросы и вопросы социальной защищенности. Из круговых диаграмм и гистограммы, мы видим настолько остро данная проблема просматривается на всем исследуемом периоде.

Рассмотрев данные по обращениям в Самарскую Губернскую Думы, можно прийти к выводу, что количество обращений в приемную организации с каждым годом увеличивается, это может быть обусловлено несколькими причинами:

-Не хватает информации о деятельности всех органов государственной власти, поэтому множество обращений приходит в Самарскую Губернскую Думу. Как показал анализ данных, более половины обращений, поступающих в организацию, не входит в компетенцию Самарской Губернской Думы;

-Часто можно наблюдать повторные обращения граждан, это говорит о том, что система обработки обращений в Самарской Губернской Думе работает не достаточно качественно. По мнению граждан, работа с обращениями не дает полной информации, необходимой получателю;

-Большая часть обращений в Самарскую Губернскую Думу, основана на внесении поправок в законодательство Федерального или регионального значения. Это значит, что граждане обнаруживают недостатки в нормативно-правовой базе региона или страны. Такое положение дел, говорит о том, что законодательные органы не в полной мере понимают проблемы граждан, а это и свидетельствует о «информационной закрытость» государственных органов.

Для объективной оценки обращений граждан, рассмотрим анализ обращений по годам^[15].

Обратившись к гистограмме, мы обнаружили, что наиболее высокий уровень обращений по поводу изменения закона региона пришелся на 2013 год, поступали такие обращения как:

-поправки в бюджет Самарской области 2013 года;

-поправки в законодательные акты по вопросам социальной помощи граждан Самарской области.

Такой скачок обращений по изменению законодательства региона в данных структурах может быть обусловлен, началом экономического кризиса в России. Следовательно, обращения граждан, поступающие, в Самарскую Губернскую Думу имеют, основу для формирования законопроекта. Именно обращения граждан могут показать, насколько неэффективен тот или иной закон, а так же дать рекомендательный характер по улучшению закона и внесению поправок. Но, для того чтобы понять как работает система формирования основы для законопроекта, нужно рассмотреть документы^[16], характеризующие учтенность обращений.

Таблица 11 — Итог обработки обращений в Самарской Губернской Думе за 2013,2014,2015 года

Решение	2013 год	2014 год	2015 год
Решение о возможности разработки законопроекта	2	2	5
Разработка законопроекта	2	2	5
Отклонена разработка законопроекта	4	6	2
Действующее законодательство	6	3	4
Не требуют правового регулирования	2	2	2
Предложения учтены	7	10	3
Решение о нецелесообразной разработке НПА	4	6	2
Отклонен законопроекта	1	1	6
Направлены обращения	5	8	7
Законопроект разрабатывается	2	3	3
Необходима информация для разработки НПА	2	3	4
Даны разъяснения действующего законодательства	6	3	4
Разъяснения по обращениям, не требующим правового регулирования	2	2	2
Предложения учтены при разработке НПА	7	10	3
Направлены обращения в органы государственной власти	5	8	7
Принято решение об отсутствии необходимости разработки НПА	2	3	3
Работа над обращением будет продолжена после получения необходимой информации	2	3	4

Исходя из данных, можно прийти к выводу,что в весь исследуемый период времени обращения принимались во внимании при разработке законопроекта и внесении поправок и что самое важное, минимальное колтичество отклоненных законопроектов мы видим на протяжении всего времени.

Данные говорят о том, что система обработки обращений граждан работает, но, так же мы наблюдаем большое количество обрашений перенаправлена в другие органы государственной или миниципальной власти. Это говорит о том, что граждане не точно понимают куда обратиться со своими проблемами.

Заключение

Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Анализ внутренней и внешней сред — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

Библиография

1. Источники

1.1. Опубликованные источники

1.1.1.Конституция РФ // Информационно-правовой портал «Гарант» [Электронный ресурс]. = URL: http://base.garant.ru/186367/ (дата обращения: 09.02.2016).

1.1.2.Федеральный закон РФ от 27.12.1991 № 2124-1 «О средствах массовой информации». // Информационно-правовой портал «Гарант» [Электронный ресурс]. = URL: http://base.garant.ru/186327/ (дата обращения 10.04.2016).

1.1.3. Федеральный закон РФ от 07.07.2003 N 126-ФЗ «О связи». // Информационно-правовой портал «КонсультантПлюс» [Электронный ресурс]. = URL: http://base.consultant.ru/43224// (дата обращения 08.02.2016).

1.1.4. Федеральный закон от 02.05.2006 № 59-ФЗ «О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации»// Информационно-правовой портал «Гарант» [Электронный ресурс]. = URL: http://base.garant.ru/185327/ (дата обращения 12.04.2016).

1.1.5. Федеральный закон РФ от 27.07.2006 N 149-ФЗ «Об информации, информатизации и защите информации»// Информационно-правовой портал «Гарант» [Электронный ресурс]. = URL: http://base.garant.ru/395327/ (дата обращения 12.04.2016).

1.1.6. Федеральный закон от 09.02.2009 № 8-ФЗ «Об обеспечении доступа к информации о деятельности государственных органов и органов местного самоуправления»// Информационно-правовой портал «КонсультантПлюс» [Электронный ресурс]. = URL: http://base.consultant.ru/ 84602 // (дата обращения 10.02.2016).

1.1.7. Указ Президента РФ от 12.05.2009 N 537 «О Стратегии национальной безопасности Российской Федерации до 2020 года»// Информационно-правовой портал «КонсультантПлюс» [Электронный ресурс]. = URL: http://base.consultant.ru/ 87685// (дата обращения 17.02.2016).

1.1.8. Указ Президента РФ от 04.05.2011 №386 «Основы государственной политики Российской Федерации в сфере развития правовой грамотности и правосознания граждан»// Информационно-правовой портал «Гарант» [Электронный ресурс]. = URL: http://base.garant.ru/ 55071558// (дата обращения 21.01.2016).

1.1.9.Закон Самарской области от 10.05.1995 №3-ГД «О порядке опубликования и вступления в силу законов и иных нормативных правовых актов Самарской области» // Информационно-правовой портал «КонсультантПлюс» [Электронный ресурс]. = URL: http://base.consultant.ru/269964// (дата обращения 15.04.2016).

2.Литература

1. Брэддик, У Менеджмент в организации [Текст] / У. Брэддик – М.:«ИНФРА-М», 1997 – 344с.

2. Вихансий, О.С. Менеджмент [Текст]: Учебник 3-е изд. / О. С. Виханский, А. И. Наумов – М.: Гардарики, 1999 – 528с.

3. Драчева, Е. П. Менеджмент [Текст]: Учеб. Пособие для студентов учреждений сред. проф. образования. / Е. П. Драчева, Л.И. Юликов – М.: Мастерство, 2002 – 288с.

4. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления [Текст]. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – 2-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА–ИНФРА-М), 2001. – 528с.

5. Мескон, М.Х. Основы менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури — М.,1992 – 865с.

6. Попов С.А. Стратегическое Управление [Текст] / С.А. Попов — Москва: «ИНФРА – М», 1999 – 325с.

7. Прыткин В.В. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках [Текст]: Учебное пособие. / В.В. Прыткин — М. 1998.

1. Драчева, Е. П. Менеджмент [Текст]: Учеб. Пособие для студентов учреждений сред. проф. образования. / Е. П. Драчева, Л.И. Юликов – М.: Мастерство, 2002 – С.43-46. ↑

2. Брэддик, У Менеджмент в организации [Текст] / У. Брэддик – М.:«ИНФРА-М», 1997 – С.49-53. ↑

3. Вихансий, О.С. Менеджмент [Текст]: Учебник 3-е изд. / О. С. Виханский, А. И. Наумов – М.: Гардарики, 1999 – С.89. ↑

4. Мескон, М.Х. Основы менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури — М.,1992  ↑

5. Таблица 1, составлена нами на основании внутренних документов Самарской Губернской Думы. ↑

6. См. Приложение 1. ↑

7. Таблица 2, составлено нами на основании внутренних документов Самарской Губернской Думы. ↑

8. См. Приложение 2. ↑

9. Таблица 3, составлена нами на основании внутренних документов Самарской Губернской Думы. ↑

10. См. Приложение 3. ↑

11. См. Приложение 4. ↑

12. Таблица 8 составлена нами, на основании отчета Самарской Губернской Думе по обращениям граждан за 2013 -2015 год. ↑

13. См. Приложение 5. ↑

14. См. Приложение 6. ↑

15. См. Приложение 10. ↑

16. Таблица 11, составлена нами, на основании информации об обращениях, поступивших в Самарскую Губернскую Думу в 2013-2015. ↑