Особенности гендерных различий в руководстве

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

УДК 316.346.2

Е. С. Тарханова

кандидат социологических наук, доцент кафедра социологии и управления персоналом Пензенский государственный университет, г. Пенза, Российская Федерация

ИССЛЕДОВАНИЕ ГЕНДЕРНЫХ РАЗЛИЧИЙ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СФЕРЕ

Аннотация. В статье рассматриваются особенности осуществления управленческой деятельности в зависимости от гендерной типизации. Анализируются мнения российских и зарубежных ученых по вопросу исследования гендерных различий в управленческой сфере. Для понимания влияния ген-дерных механизмов на систему управления организацией выявляется разница в подходе женщин и мужчин к управлению и руководству. Приведены основные характеристики мужского и женского стиля руководства, особенностей в принятии управленческих решений, в отношении к работе и карьере. В результате проанализированного материала автором делается вывод, что для обеспечения эффективности деятельности организации необходимо учитывать гендерный фактор и придерживаться гендерного равновесия на управленческих постах.

Ключевые слова: гендер, гендерные различия, женщины, персонал, карьера, мужчины, руководство, управленческая деятельность.

E. S. Tarkhanova

Candidate of Sociology, associate professor Department of sociology and personnel management Penza State University, Penza, the Russian Federation

THE STUDY OF GENDER DIFFERENCES IN THE MANAGEMENT AREA

Abstract. The article considers the peculiarities of management activities depending on gender typing. Analyzes the views of Russian and foreign scientists on the study of gender differences in the management area. For understanding, the impact of gender arrangements on the system of management of the organization revealed a difference in the approach women and men in management and leadership. The main characteristics of male and female leadership styles, characteristics in making managerial decisions in relation to work and career. The result of analyzed material, the author concludes that to ensure the effectiveness of the organization’s activities must be gender sensitive and adhere to a gender balance in management positions.

Key words: gender, gender differences, women, staff, career, men, leadership, management.

В современных условиях развития рыночной экономики произошли значительные изменения в различных сферах общества, повлекшие за собой и изменение отношения ко многим явлениям и процессам, повлиявшим, в свою очередь, на положение, статус, роль мужчин и женщин в социально-трудовой сфере. В связи с чем возрос интерес учёных к исследованию гендерных аспектов.

В настоящее время исследование гендерных отношений постепенно становится неотъемлемой частью большинства социальных и гуманитарных наук. Анализ научно-исследовательской литературы по теме показал, что рассматриваемая проблема носит комплексный характер, находясь на стыке различных областей знаний (экономических, психологических, социологических, управленческих), и требует специального изучения. Это особенно важно в ситуации, когда в обществе

декларируется гендерное равенство, но на практике существует гендерная асимметрия и нормы, стереотипы, правила поведения в этой области носят противоречивый характер.

Столетиями выстраивались и складывались стандартизированные, типичные представления об определениях «женское» и «мужское», о ролях и образцах поведения, которые присущи одному из полов. Данные стереотипы распространяются на всех представителей гендера независимо от пола, возраста, профессии. Они затрагивают не просто личностные черты, но и поведенческие особенности, которые проявляются в различных сферах и ситуациях.

Можно сказать, что исключительная патриархальность современного общества плавно уходит в прошлое. Анализ изменений, происходящих в современном менеджменте, показывает, что соотношение количества мужчин и женщин на управленческих должностях стремительно меняется. Новая тенденция в управлении приводит к последовательному закреплению женщин на местах руководителей различных организаций, фирм, компаний. Все больше появляется женщин-предпринимателей, и порой более успешных, чем мужчин.

По проблематике гендерных особенностей в управлении в настоящее время существует множество исследований, противоречивых взглядов.

На фоне возрастающего научного интереса к проблемам, связанным с мужской и женской стратегией управления, влиянием на него пола подчиненных и руководителей, можно столкнуться с так называемым «низким уровнем культуры руководителей». Руководители зачастую не понимают самого значения слова «ген-дер» или отводят ему роль весьма незначительную, если вообще признают влияние гендера на управление. Понятие «гендер» указывает на социальный статус и социально-психологические характеристики личности, которые связаны с полом и сексуальностью [1, с. 28]. Это социально детерминированные личностные и деловые качества мужчин и женщин, которые проявляются и в профессиональной деятельности.

Для понимания влияния гендерных механизмов на систему управления предприятием (организацией) важно выявлять разницу в подходе женщин и мужчин к управлению и руководству [10, с. 1741]. По этому поводу существует масса споров среди учёных. Многие считают, что нет существенных различий в том, как мужчины и женщины руководят предприятием, организацией. А у других — совершенно противоположное мнение: мужской стиль руководства все-таки отличается от женского, и он более эффективный.

Проанализировав исследования различных российских и зарубежных учёных, можно выделить следующие различия, проявляющиеся у мужчин и женщин в управленческой деятельности: в стиле руководства, в принятии решений, в отношении к работе и карьере. При этом важно отметить, что эти различия во многом обусловлены деловыми и личными качествами представителей разного пола.

Например, в различие стилей руководства верит немецкий писатель Э. Добнер, автор книги «Как руководят женщины». Он отмечает, что мужчины оказывают чаще всего давление сверху вниз, женщины же разрабатывают решения совместно с коллективом. Эмоциональное частное присуще женщинам в большей мере. А немецкий профессор Г. Хелер выпустила книгу «Волчица среди волков. Почему мужчины без женщин делают ошибки?», в которой говорится, что мужчины в своем руководстве преследуют цели, женщины — смотрят на людей, которые должны достичь этих целей [9, с. 22]. Поэтому вопрос тендерного различия в руководстве на сегодняшний день является наиболее актуальным.

Хохлова Т.П. приводит сравнительную характеристику деловых и личных качеств российских мужчин и женщин, проявляющихся в управленческой деятельности [11]. Они представлены в таблице 1.

Таблица 1

Гендерные отличия в управленческой деятельности1

Характеристика Мужчины Женщины

Способ преодоления препятствий Интеллект, сила Хитрость, ловкость

Ориентированность на проблемы Перспективная Текущая

Потребность в эмоциональных стимулах Пониженная Повышенная

Основа решений Рассудительность Чувственность

Характер Замкнутый Открытый

Отношение к внешнему миру Реалистичное, критичное Идеализированное, интуитивное

Поведение Сдержанное Эмоциональное

Преобладающий тип мышления Словесно-логическое Наглядно-действенное

Объект внимания Содержание Форма

Наблюдательность и точность Пониженные Повышенные

Ориентированность Деловая Личная

Отношение к другим Прямолинейное Гибкое

Действие словесного поощрения Расслабляющее Возбуждающее

Реакция на критику Агрессивная Спокойная

Мужчины могут охватить событие целиком и в перспективе, а женщины лучше анализируют детали, решают текущие вопросы и в большей степени проявляют эмоциональность во взаимоотношениях с коллегами и управленческих ситуациях в целом.

С точки зрения партнёрских отношений, женщины могут быть более ответственными, чем мужчины. К примеру, по данным социологических исследований А.Е. Чириковой, кредиторские компании с удовольствием сотрудничают с организациями, которые возглавляют женщины, потому что за ними закрепилась репутация заёмщиков, которые вовремя и в срок возвращают долги [12, с. 15]. Другими преимуществами женщин-руководителей можно назвать умение находить компромиссы и договариваться, что актуально в современных условиях построения бизнеса и управления.

А.Е. Чирикова также приводит сравнительную характеристику личных качеств и умений российских мужчин и женщин, проявляющихся в управленческой сфере, расположив их в порядке убывания по значимости.

У женщин первые позиции занимают следующие качества и умения: умение идти на компромисс, гибко вести переговоры, учитывая позиции других сторон; уверенность в себе и своей миссии; умение действовать в ситуации конфликта и угрозы риска; постоянная готовность к изменениям, нововведениям; способность быстро делать выбор; умение эффективно использовать способности и умения других людей; трезвое отношение к новшествам, здоровый консерватизм;

1 Хохлова Т.П. Выявление гендерных аспектов менеджмента — фактор повышения эффективности управления / Т.П.Хохлова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2011. — № 2. — [Электронный ресурс] — Режим доступа: http:// www.cfin.ru / press/management/2011-2/hohlova.shtml

умение противостоять давлению и нажиму, отстаивать свою позицию; умение жить сегодняшним днем, «здесь и сейчас» [12, с. 23].

У мужчин отмечены следующие ведущие качества и умения: постоянная готовность к изменениям, к нововведениям; умение при необходимости навязывать свою позицию; умение чувствовать себя свободным и извлекать выгоду в рамках принятых ограничений и правил; умение эффективно использовать способности и умения других людей; умение использовать чужие идеи для реализации своих целей; умение действовать в ситуации конфликта и угрозы риска; умение производить впечатление, налаживать и поддерживать отношения с другими людьми; уверенность в себе и своей миссии; умение противостоять давлению, отстаивая свою позицию [12, с. 24].

Таким образом, осуществляя профессиональную деятельность, мужчины и женщины могут проявлять одинаковые качества, но в разных управленческих ситуациях степень важности и проявления этих качеств у них будет различная.

Исследуя гендерные различия в управленческой сфере, В.О. Ковалев отмечает, что женщины выбирают руководство, ориентированное на отношения, поскольку по природе они более эмоциональны, а мужчины демонстрируют ориентацию на задачу, так как чаще характеризуются настойчивостью и целеустремленностью. Также мужской стиль более эффективен либо в структурированных ситуациях и при решении простых задач, либо в ситуациях с высокой степенью неопределенности, а женский стиль дает наибольшую эффективность в рутинных условиях [5, с. 43]. По большей части, женщины легче справляются с более ответственными заданиями, нежели мужчины.

С точки зрения А.М. Шевелевой, мужчины-руководители чаще всего выбирают агрессивный стиль руководства, считая, что если руководитель по таким критериям как профессионализм, опыт, компетентность, изобретательность, ответственность, готовность к риску и быстрота в принятии решений, превосходит своих подчиненных, они должны выполнять его распоряжения.

О.В. Королева отмечает, что мужчины, обычно, используют лидерство в стиле сделки, представляя рабочие отношения как серию обменов — сделок с подчиненными в виде награды за хорошо выполненные поручения или наказания за неадекватное поведение, чаще используют позиционную власть, стараются повысить свой авторитет и усовершенствовать методы руководства подчиненными. Их методы в целом направлены на перестройку сферы правил и норм [6, с. 93].

Кстати, следует отметить, первые женщины-руководители, пробившие «стеклянный потолок», придерживались командного стиля управления, принесшего успех мужчинам.

Сейчас в управленческой сфере женщины действуют иначе. Так, по мнению Дж. Роузнер, женщины пользуются своим уникальным умением общаться и руководят совершенно не так, как мужчины. Они добиваются успеха не вопреки тому, что некоторые человеческие черты всегда считались «женскими» и не годились для руководителя, а благодаря этому [4, с. 10]. Женщины, зачастую, практикуют в лидерстве развитие взаимодействия, инициирующее подчиненных интегрировать личные и коллективные интересы. Они связывают свою власть больше с личностными характеристиками, чем с формальным статусом.

Женщины же более склонны к социальному партнерству. По данным социологических опросов среди руководителей разного ранга (мужчин и женщин) и по наблюдениям за фокус-группами, оказалось, что в ситуациях, требующих наказания подчиненных, женщины часто прибегают к мерам морального и психического воздействия, а не к административным [13, с. 74]. Женщины, как правило, оправдывают своих подчиненных или коллег, применяя множество вариантов воздействия. Мужчины-руководители, напротив — в большей степени придерживаются административного стиля управления, чаще используют общие фразы и,

соответственно, прибегают к административным мерам наказания и предпочитают материальное воздействие.

Можно выделить различия и в демонстрации своего профессионализма мужчинами и женщинами. Так, мужчина склонен уверенно браться за выполнение даже нового и сложного для себя задания, надеясь разобраться «по ходу дела». При таком же (или даже более высоком) уровне компетентности женщина может не скрывать своих сомнений, колебаний в выборе решения, отсутствия какого-либо навыка или нужных знаний. Сомнение женщины в своей способности выполнить задание в этих случаях может быть признаком повышенной ответственности, а не недостаточного профессионализма [2, с. 221].

Также можно выделить различия и в принятии управленческих решений мужчинами и женщинами.

Женщины-руководители принимают решения на основе более осторожных стратегий, чаще принимают «уравновешенные» и «осторожные» решения, опираются на ситуативное управление, а мужчины-руководители склонны к более высокой степени риска, принимают «рискованные решения» и предпочитают диспо-зиционное управление. Это обусловлено их большей уверенностью, склонностью к самоанализу и независимости в действиях, более выраженной потребностью в самоутверждении.

При принятии важных управленческих решений женщина-руководитель полагается не только на свою логику, но также на интуицию и ощущения, что часто приводит к положительным результатам. Но в то же время женщинам свойственно поддаваться эмоциям, это может негативно сказываться на работе и принятии правильных решений, что свидетельствует о некоторых минусах женского стиля управления. При этом женщины-руководители последовательны и настойчивы в достижении поставленных целей.

Таким образом, управленческие решения, принимаемые мужчинами и женщинами, различаются по направленности, мотивам, результатам. Эти различия во многом обусловлены психологическими установками и характеристиками, которые сказываются на особенностях управления.

Но вместе с тем, по результатам исследований, современные руководители -и мужчины, и женщины — сталкиваются с необходимостью предварительного мысленного «проигрывания», внутреннего апробирования различных вариантов решения, построения гипотез и допущений. После этого принимают окончательный вариант решения.

Выделяются отличия и в отношении мужчин и женщин к самой работе. Мужчины соотносят работу с возможностью продвижения по службе, воспринимают её как способ достижения своих целей и возможность удовлетворения потребностей в азарте. Тогда как женщины разделяют два понятия: выполняемая работа и карьера. Работа женщинам важна по нескольким причинам — это средства для решения текущих бытовых проблем; возможность общения в трудовом коллективе; возможность поддержания профессиональных навыков, а также реализации собственных амбиций.

В работе женщины чаще ориентированы на независимость, стабильность, безопасность, профессиональную компетентность. Важным мотивом выбора работы для женщин являются условия и организация труда, санитарно-гигиенические характеристики деятельности.

Что касается отношения к карьере, то здесь также можно выделить различия. Осуществляя одинаковую профессиональную деятельность, мужчины и женщины относятся к ней по-разному. Женщины чаще воспринимают карьеру как самореализацию, а мужчины относятся к карьере, как к престижной должности [3, c. 16]. Среди различных ориентиров выбора карьеры мужчины чаще стремятся к соревновательности, предпринимательской активности, испытывают потребность создавать новый продукт или услугу.

Существует ряд различий, и, в первую очередь, в мужских и женских мечтах (планах). Если мужские мечты о будущем в целом носят однородный характер и связаны с работой, то женским мечтам часто присуща раздробленность, они стремятся сочетать карьеру и замужество. При этом женщины по-разному распределяют свои планы в отношении традиционной роли жены и матери и перспективы карьерного роста, склоняясь в одну или в другую сторону, чередуя осуществление целей или пытаясь совместить их [1, с. 53].

Как показывают социально-психологические исследования, женщины не меньше мужчин заинтересованы в продвижении по служебной лестнице, но встречают больше препятствий на этом пути. В гендерной статистике при анализе профессиональной карьеры учитываются, прежде всего, темпы продвижения мужчин и женщин по карьерной лестнице, длительность прохождения каждого этапа деловой карьеры и их последовательности [7, с. 55].

Однако в современном обществе, как уже отмечалось выше, до сих пор присутствуют стереотипы и некоторые противоречия. Поэтому актуально высказывание, что для женщин путь к управленческой карьере связан с преодолением многочисленных препятствий, а для мужчин — с реализацией многочисленных возможностей.

Из анализа результатов исследования «Роль женщин», основанного на двух крупномасштабных опросах, которое было проведено ведущей международной компанией МсЮ^еу&Сотрапу, где первый оценивал влияние женщин-руководителей на эффективность организационной модели фирмы, а второй определял, есть ли корреляция между наличием в компании женщин -топ-менеджеров и ее финансовыми результатами, следует вывод о том, что присутствие женщин на руководящих постах положительно влияет на работу компании [8].

Различные публикации, посвященные вопросам гендерного менеджмента, свидетельствуют о том, что с точки зрения эффективности руководства, кардинальных различий между мужчинами и женщинами нет, однако выявляют ситуационную специфику его проявлений: в одних ситуациях и ролях более эффективны мужчины, в других — женщины. Мужчины и женщины по-разному воспринимают ситуацию и по-разному позиционируют себя на рабочем месте. Существуют различия в восприятии, в способах, методах и средствах, используемых для решения проблем, в стиле управления. В целом, женщины склонны считать, что организация функционирует нормально, если каждый работает как часть целого. Мужчины же, напротив, считают, что каждый отвечает сам за себя, и работа должна быть завершена самостоятельно. Женщины также имеют тенденцию быть более благосклонными и лояльными в управлении, тогда как мужчины более прямыми и агрессивными.

Активная интеграция мужской и женской моделей поведения в управлении и бизнесе создает предпосылки и формирует осознанную потребность изучать организационно-методические аспекты управления в зависимости от гендерных особенностей поведения личности в построении и осуществлении управленческой деятельности [10, с. 1741].

В заключение хотелось бы отметить, что для обеспечения эффективности деятельности организации необходимо учитывать и изучать влияние гендерного фактора на результативность управленческой деятельности. Ведь в любом коллективе возникают ситуации, проблемы, вопросы, при решении которых будут эффективны либо мужчины, либо женщины. Поэтому для грамотного и полноценного функционирования организации необходимо учитывать гендерную специфику и придерживаться гендерного равновесия на управленческих постах, тем самым обеспечив конкурентное преимущество.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдулова Т.П. Гендерные аспекты управленческой деятельности / Т.П. Авдуло-ва.— СПб. : Речь, 2012. — 130 с.

2. Болдырева Н.В. Особенности управления персоналом на основе гендерных различий / Н.В. Болдырева // Актуальные вопросы экономических наук. — 2012. — № 25. — С. 219-223.

3. Гимазетдинова Э.Я. Гендерные различия в управлении / Э.Я. Гимазетдинова, Р.Р. Ураев // Актуальные вопросы современной психологии: материалы II междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2013 г.). — Челябинск: Два комсомольца. — 2013. — С. 16-18.

4. Грищенко А. Первые женщины менеджеры / А. Грищенко // Управление персоналом. — 2011. — № 5. — С. 6-10.

5. Ковалев В.О. Гендерные различия в управленческой сфере / В.О. Ковалев. — М. : Амалфея, 2013. — 90 с.

6. Королева О.В. Учет гендерных различий в стилях руководства, как фактор повышения эффективности деятельности предприятия / О.В. Королева. — Тамбов: ГОУ ВПО им. Державина, 2012. — 118 с.

7. Кошарная Г.Б. Гендерные аспекты управления персоналом / Г.Б. Кошарная, Л.Т. Толубаева. — Пенза: ПГУ, 2007. — 104 с.

8. Международная компания McKinsey&Company, предоставляющая услуги в области управленческого консалтинга / Официальный сайт «McKinsey&Company». [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.mckinsey.com/ (дата обращения: 20.04.2017).

9. Свергун О. Управление персоналом: гендерный подход / О. Свергун // Справочник по управлению персоналом. — 2012. — № 6. — С. 21-25.

10. Тарханова Е.С. Подходы к определению гендерных различий в управлении / Е.С. Тарханова // Десятые Ковалевские чтения. Материалы науч.-практич. конф. 13-15 ноября 2015 г.; отв. ред. Ю.В. Асочаков. — СПб. : Скифия-принт, 2015. — С. 1740-1743.

11. Хохлова Т.П. Выявление гендерных аспектов менеджмента — фактор повышения эффективности управления / Т.П.Хохлова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2011. — № 2. [Электронный ресурс] — Режим доступа: http:// www.ciin.ru / press/management/2011-2/hohlova.shtml (дата обращения: 10.04.2017).

12. Чирикова А.Е. Женщина во главе фирмы / А.Е. Чирикова. — М. : Институт социологии РАН. — 2010. — 30 с.

13. Шевелева А.М. Профессиональная карьера: психологические аспекты и тендерный подход / А.М. Шевелева. — М. : Юрайт, 2012 — 132 с.

REFERENSES

1. Avdulova T.P. Gendernye aspekty upravlencheskoi deiatel’nosti [Gender aspects of management]. Saint Petersburg, Rech’, 2012, 130 p.

2. Boldyreva N.V. Features of personnel management based on gender differences. Ak-tual’nye voprosy ekonomicheskikh nauk = Topical issues of economic sciences, 2012, no. 25, pp. 219-223 (in Russian).

3. Gimazetdinova E.Ia., Uraev R.R. Gender differences in management. Aktual’nye voprosy sovremennoi psikhologii: materialy II mezhdunar. nauch konf. = Topical issues of modern psychology, Chelyabinsk, Dva komsomol’tsa Publ., 2013, pp. 16-18 (in Russian).

4. Grishchenko A. The first women managers. Upravlenie personalom = Personnel Management, 2011, no. 5, pp. 6-10 (in Russian).

5. Kovalev V.O. Gendernye razlichiia v upravlencheskoi sfere [Gender differences in the management area]. Moscow, Amalfeia Publ., 2013, 90 p.

6. Koroleva O.V. Uchet gendernykh razlichii v stiliakh rukovodstva, kak faktor povy-sheniia effektivnosti deiatel’nosti predpriiatiia [Gender differences in leadership styles as a factor of increase of efficiency of activity of the enterprise]. Tambov, GOU VPO im. Derzhavina Publ., 2012, 118 p.

7. Kosharnaia G.B., Tolubaeva L.T. Gendernye aspekty upravleniia personalom [Gender aspects of personnel management]. Penza, PGU Publ., 2007, 104 p.

8. Mezhdunarodnaia kompaniia McKinsey&Company, predostavliaiushchaia uslugi v ob-lasti upravlencheskogo konsaltinga. Ofitsial’nyi sait «McKinsey&Company» (The international company McKinsey&Company providing services in the field of administrative consulting). Available at: http://www.mckinsey.com/ (accessed 20.04.2017).

9. Svergun O. Personnel management: a gender perspective. Spravochnik po uprav-leniiu personalom = Handbook on personnel management, 2012, no. 6, pp. 21-25 (in Russian).

10. Tarkhanova E.S. Approaches to determining gender differences in the management. Desiatye Kovalevskie chteniia. Materialy nauch.-praktich. konf. 13-15 noiabria 2015 g. = Tenth Kowalewski of reading. Materials of scientifically practical conference on November 13-15, 2015. Saint Petersburg, Skifiia-print Publ., 2015, pp. 1740-1743 (in Russian).

11. Khokhlova T.P. Identifying gender aspects of management — the factor of increase of efficiency of management. Menedzhment v Rossii i za rubezhom = Management in Russia and abroad, 2011, no. 2. Available at: http:// www.cfin.ru / press/management/2011-2/hohlova. shtml (accessed 10.04.2017).

12. Chirikova A.E. Zhenshchina vo glave firmy [A woman at the head of the company]. Moscow, Institut sotsio-logii RAN Publ., 2010, 30 p.

13. Sheveleva A.M. Professional’naia kar’era: psikhologicheskie aspekty i gendernyi pod-khod [Professional career: psychological aspects and gender mainstreaming]. Moscow, Iurait Publ., 2012, 132 p.

ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРЕ

Тарханова Елена Сергеевна — кандидат социологических наук, доцент, кафедра социологии и управления персоналом, Пензенский государственный университет, 440026, г. Пенза, ул. Красная 40, Российская Федерация, e-mail: helena_82@mail.ru.

AUTHOR

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Tarkhanova Elena Sergeevna — Candidate of Sociology, associate professor, department of sociology and personnel management, Penza State University, 40 Krasnaya Street, Penza, 440026, the Russian Federation, e-mail: helena_82@mail.ru.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКОЕ ОПИСАНИЕ СТАТЬИ

Тарханова Е.С. Исследование гендерных различий в управленческой сфере/ Е.С. Тарханова // Электронный научный журнал «Наука. Общество. Государство».— 2017. — Т. 5, № 2 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http: //esj.pnzgu.ru.

BIBLIOGRAPHIC DESCRIPTION

Tarkhanova E. S. The study of gender differences in the management area. Electronic scientific journal «Science. Society. State», 2017, vol. 5, no. 2, available at: http://esj.pnzgu.ru (In Russian).

Анализ изменений, происходящих в современном менеджменте

Анализ гендерных особенностей управления организацией в современном менеджменте показывает, что процентное соотношение представителей женщин и мужчин на руководящих должностях очень быстро меняется. Все большее количество женщин вовлечены в предпринимательство. Женские и мужские модели поведения в бизнесе очень интересны и полезны для изучения гендерных особенностей поведения человека в руководящей деятельности.

Разные публикации, освещающие сферу гендерного менеджмента, утверждают, что серьезных различий между женщинами и мужчинами с точки зрения эффективности управления не существует, но выделяют ситуационную специфику его проявлений — в некоторых ролях более эффективны женщины, в других — мужчины. Женщина эффективно выполняет не только стратегии выживания, но и планы развития, выстраивая более корректные отношения со своими коллегами и избегая слишком «рисковых» стратегий. Часто мужчины-менеджеры, работающие в подчинении у женщин, вполне довольны женским руководством и не желают смены руководителя.

Гендерные различия в управлении

В практике управления персоналом гендерные особенности охватывают аспекты разных подходов к управлению персоналом и личностью, особенности межличностных отношений с учетом женской и мужской психологии и характерных черт человека.

По данным различных исследований, по многим параметрам женщины владеют даже не «благоприятными возможностями», а конкретными преимуществами для эффективного управления персоналом. Также существуют попытки показать работу женщины-директора в упрощенном виде как использование одной из двух моделей поведения:

• «железная леди»,
• «старшая сестра».

«Железная леди» авторитарна, холодна, самоуверенна и знает, чего она стоит. Умеет плести интриги, отказывается от дискуссий и обмена мнениями как от бесполезного средства. Требовательна и строга к сотрудникам, в системе поощрений предпочитает наказания, от сотрудников требует дисциплины и уступчивости, ценит в них профессиональные навыки.

Напротив, «старшая сестра» предпочитает коллективные формы принятия решений, любит дискуссии и полемику. Предпочитает работать с сильными и самостоятельными людьми. Благосклонна к сотрудникам, ждет от них полной отдачи. Ценит в коллективе чувство единой команды. Для «старшей сестры» принципиальны не только профессиональные, но и психологические, моральные качества сотрудников. Не любит интриг, развивает гласность и конструктивную критику. В мотивации опирается на вознаграждения, поощряет новаторство и творческий подход к делу. Конечно, эти два типа руководителя полярные и в практике менеджмента создают разные сочетания, что говорит о многообразии и специфике подходов к менеджменту.

«Анализ гендерных особенностей управления организацией» 👇

Если сравнивать деловые и психологические качества мужчины и женщины, то по ряду анализируемых параметров есть серьезные отличия. Хотя в серьезных научных экспериментах не подтвердились некоторые предположения о различиях в способностях к обучению, умственных возможностях, качествах характера и темперамента у представителей обоих гендеров.

Анализ гендерных различий показал, что при принятии решений женщины-руководители в большинстве своем принимают уравновешенные, осторожные решения, опираясь на ситуативное управление. Мужчины выбирают диспозиционное управление, они более склонны к самоанализу и независимости, уверены в себе, настойчивы и последовательны в достижении целей.

Эксперименты также показывают, что мужчины-директоры зачастую предпочитают агрессивный стиль руководства, считая, что подчиненные должны безоговорочно выполнять распоряжения руководителя, потому что руководитель превосходит их по целеустремленности, уровню подготовки, профессионализма. Женщины же более расположены к социальному партнерству. Если ситуация требует наказать сотрудника, женщина зачастую воспользуется мерами психического и морального стимулирования, но не административными. Взаимоотношения с рядовыми сотрудниками выстроены по принципу сотрудничества, признания значимости и вклада каждого человека. Женщина-руководитель часто сглаживает конфликты, она больше вникает в суть конфликта, анализирует его причины для того, чтобы исключить их в будущем.

Мужчины почти всегда используют лидерство в стиле сделки, выдавая служебные отношения как партию обменов — сделок с сотрудниками в качестве награды за хорошо выполненные задания или наказания за плохое поведение, чаще используют позиционную власть, стремятся повысить свой авторитет и усовершенствовать методы управления подчиненными. Женщины же очень часто используют в лидерстве развитие взаимодействия, побуждающее сотрудников смешивать личные и коллективные интересы. Они связывают свою власть больше с личностными характеристиками, чем с формальным статусом. Активнее стремятся к приданию положительной окраски деловому сотрудничеству со своими сотрудниками — одобряют их участие, делятся властью и информацией, повышают самооценку подчиненных, мотивируя их на полное раскрытие способностей на рабочем месте. Они в большей степени, чем мужчины стараются создать неформальную атмосферу при построении служебных отношений в организации.

Огромное значение в постижении гендерных особенностей менеджмента имеет психолого-конфликтологический фактор. Как правило, частота конфликтов в женских и мужских коллективах примерно одинакова, но причины конфликтов различны, и протекают они по-разному:

1. Свойственное мужчинам стремление к соперничеству – одна из основных причин конфликтов в мужском коллективе. Если женщина вступает в конфликт, то чаще всего это защитная реакция, вызванная желанием сохранить работу.
2. Мужчины более склонны к профессиональным конфликтам, касающимся непосредственно рабочих вопросов. Женщины обычно конфликтуют на личной почве.
3. Причины появления конфликтов в мужской среде – проблемы на производстве, вопросы перспектив роста, внезапное увеличение круга выполняемых обязанностей. Осложнения отношений между сотрудниками в женском коллективе могут вызываться больше организационными моментами (время отпуска, график работы, рабочее место).
4. Мужчины конфликтуют открыто: как вызов, протест против иерархии, лидера, или нарушения правил игры. В женских коллективах все происходит более скрыто, с использованием сплетен, мелких пакостей за спиной.
5. В мужском коллективе конфликт исчерпывается в момент, когда он начинает вредить работе и влиять на результат работы. В женском коллективе конфликт выходит на первое место и на работу уже никто не обращает внимания.

Стоит отметить, что именно в полностью мужском или полностью женском коллективе происходит усиление негативных черт характера, считающихся преимущественно мужскими либо женскими. Возникает синергетический эффект, который ликвидирует внутренние моральные барьеры.

Гендерная
психология лидерства как научное
направление начала интенсивно
формироваться под влиянием феминистского
движения с середины 1970-х гг., прежде
всего американскими, австралийскими и
западно-европейскими учеными, хотя и
ранее этот вопрос обсуждался в ряде
работ. В большинстве случаев лидерство
изучается в деловых группах или в группах
с интимными отношениями (семья,
влюбленные).

Негативное
отношение к женскому лидерству традиционно
проявляли сторонники фрейдизма.
Лидеры-женщины считались обладателями
нездоровой гендерной идентичности, а
их стремление к лидерству, называемое
«фаллическим», рассматривалось как
проявление неполноценности женщины,
завидующей мужчинам.

К.
Бартол и Д. Мартин показали, что
женщина-лидер в мужском деловом мире и
вообще находящаяся в мужской группе
играет одну из четырех неформальных
ролей:

1)
«матери» — от нее ждут эмоциональной
поддержки, а не деловой активности;

2)
«соблазнительницы» для начальника, что
вызывает негодование у коллег-мужчин;

3)
«игрушки, талисмана» — милой, но не
деловой женщины, приносящей удачу;

4)
«железной леди», обладающей неженской
жестокостью, вследствие чего они бывают
больше всего изолированными от группы.

Все
эти роли мешают женщинам занять равное
положение среди мужчин и снижают их
возможности служебного роста. Мужчины
делают больше попыток доминировать
превосходство над представителями
своего пола. Женщины же в присутствии
противоположного пола менее активно,
чем мужчины, претендуют на роль стихийного
лидера. Я.
Джорстад, норвежский психотерапевт, на
основании своей практики заключил, что
лидерство не входит в систему жизненных
ценностей многих женщин.
Отсюда мнение, что женщины-лидеры
проигрывают лидерам-мужчинам в
эффективности руководства, так как
обладают меньшей властью, влиянием и
ресурсами. Однако, как показано Маккоби
и Джеклин, при более длительном общении
женщины выравнивались с мужчинами по
лидерству. Э. Игли и К. Джонсон выявили,
что женщины больше стремились к получению
руководящей должности, если она отвечала
традиционной гендерной роли (в частности,
директора школы).

Следует,
очевидно, принимать во внимание различные
модели лидерства, которые, по данным Т.
В. Бендас, с различной частотой встречаются
у мужчин и женщин. Для первых более
характерна конкурентная модель
(доминантность, агрессивность, уверенность
в себе, эгоцентризм, стремление к власти)
в сочетании с маскулинной, для женщин
– сочетание конкурентной модели с
кооперативной (направленность на
общение, альтруизм, экстраверсия) и
преобладание фемининной (лидерская
роль принимается только при вакууме
лидерства, когда нет представителя,
соответствующего маскулинной модели).
Правда, соотношение этих моделей
лидерства у мужчин и женщин может
изменяться в связи с этническими
особенностями обследованных.

Было
выявлено, что женщины-лидеры воспринимаются
менее компетентными, особенно если
подчиненные являются сторонниками
традиционных, а не эгалитарных взглядов
на лидерство, то есть полагают, что
лидерская роль является маскулинной.
Показано также, что этот взгляд более
присущ мужчинам.

Но
и многие женщины не считают себя
способными выполнять функции руководителей
высшего звена и соглашаются с мнением,
что высокие достижения и женственность
несовместимы.

Однако
дело не только во взгляде или мнении.
Женщинам-менеджерам, например, дают
меньше информации, или слишком короткие
сроки для выполнения задания. Женщинам,
как правило, не поручают заданий, которые
дали бы им возможность приобрести
необходимый опыт и проявить себя в
качестве претендента на руководящую
должность.

Во
многих странах женщины за одинаковую
работу с мужчинами получают меньшую
заработную плату. Как ни странно, но
именно это обстоятельство в период
экономических кризисов ставит японских
женщин в более выгодное положение. В
целях экономии средств руководители
фирм чаще увольняют «дорогостоящих»
руководителей подразделений – мужчин
и ставят на их место более «дешевых»
женщин, которые по своей компетентности
и организаторским способностям,
оказывается, ни в чем не уступают
мужчинам.

В.
О’Лири изучала связь между полоролевыми
стереотипами и оправданием задержки
продвижения женщин по служебной лестнице
в промышленности. По ее мнению, без каких
либо объективных оснований женщинам
приписываются следующие установки на
работу: они работают только ради
«булавочных» денег (то есть небольшой
заработной платы); в работе их больше
интересуют чисто коммуникативные и
эмоциональные моменты; женщинам больше
нравится работа, не требующая
интеллектуальных усилий; они ценят
самоактуализацию и продвижение по
службе меньше, чем мужчины. Основой этих
ложных представлений являются, пишет
О’Лири, другие, не менее ложные представления
об отсутствии у женщин компетенции,
независимости, соревновательности,
логики, притязаний и т. д.

Высказывается
также точка зрения, что меньший статус
женщины в обществе приводит и к ее
меньшему статусу в малой профессиональной
группе. Чтобы быть лидером, руководителем,
женщине приходится преодолевать больше
препятствий по сравнению с мужчинами,
даже если она обладает большими знаниями
и способностями.

При
отборе на руководящую должность к
женщине предъявляют более высокие
требования, чем к мужчине. Срабатывает
правило, согласно которому женщина
должна быть вдвое лучше мужчины. Женщина
имеет больше шансов занять руководящую
должность среднего звена, в то время
как высшие руководящие должности
безоговорочно отдают мужчинам.

При
одинаковом с мужчиной уровне квалификации
женщины чаще всего оказываются ниже по
служебной лестнице. Высказывается
мнение, что для женщины путь к власти
связан с преодолением многочисленных
препятствий, тогда как для мужчин – с
реализацией многочисленных возможностей.

В
связи с этим в США существует понятие
«стеклянный потолок». Эта метафора
отражает тот факт, что во многих
организациях существует как бы невидимый
потолок, выше которого женщины продвинуться
не могут (С. Чаффинс). И действительно,
исследования показывают, что в США
женщины имеют больше препятствий для
служебного роста, чем мужчины. Это и
меньший доступ к информации, и меньшая
возможность поучиться у опытных
женщин-руководителей, поскольку их
очень мало, и предпочтение подчиненными
в качестве руководителя мужчины, и
скептическое отношение мужчин-администраторов
к женщинам-лидерам, и осуждение близких
и друзей (Э. Игли).

Причиной
более частого наличия «стеклянного
потолка» для женщин может быть то, что
хорошая работа женщин редко приписывается
их способностям, а характеристика
работника как «способного» положительно
коррелирует с его служебными перспективами.

В
достижении высокого профессионализма
женщинам мешает направленность на семью
и детей. Р. Валдез и Б. Гутек обнаружили,
что женщины-руководители намного чаще
оказываются незамужними, чем те, кто не
занимает руководящих должностей. При
этом чем более ответственна работа и
чем большей подготовки она требует, тем
больше среди женщин, занятых этой
работой, бездетных и тем меньше среди
них женщин с тремя и более детьми. В
другом исследовании было показано, что
женатых менеджеров-мужчин гораздо
больше (86 %), чем замужних менеджеров-женщин
(45 %); мужчин, имеющих детей, также больше
(62 % против 20 %).

Скептическое
отношение общества к возможности женщин
быть руководителем заставляет их
прибегать к защитным стратегиям
(названным «гендерным менеджментом»):
а) тратить больше времени и усилий на
работе; б) использовать специфически
женские способы ведения деловых
переговоров с мужчинами (кокетство,
принижение своих способностей); в)
применять «маску» — стремление скрыть
свою эмоциональную и личную жизнь, чтобы
не получить ярлык неэффективного
работника. Однако такое поведение, как
отмечает Г. Пауэлл, может составлять
угрозу их психическому здоровью.

Одной
из защитных стратегий, используемых
женщинами-лидерами, является инграциация.
Это понятие было введено Э. Джонсоном
и означает способность человека быть
привлекательным для других людей,
добиваться их симпатии и любви.
Человека, который вызывает такое
отношение у окружающих, называют
инграциатором,
а объект инграциации – мишенью.

Джонс
и Питтмен эмпирически установили четыре
типа инграционных
стратегий:

1.
Самопрезентация: мишень убеждают в
наличии положительных качеств у
инграциатора (к примеру, женщина-начальник
сообщает подчиненному, что она является
опытным работником, и он начинает
считать, что она – более компетентна,
чем он думал раньше).

2.
Усиление других: похвала и лесть (к
примеру, подчиненный признается своему
начальнику, что ему очень нравится
работать с ним, — в ответ возникает
благодарность и симпатия).

3.
Сходство мнений: согласие с суждениями
партнера и демонстрация сходства
ценностей (к примеру, обсуждаются взгляды
на работу, жизнь, футбол, воспитание
детей и т. д.).

4.
Выделение фаворитов (начальник заводит
подчиненных, к которым особенно благоволит
и которые становятся его ярыми
сторонниками).

По
данным А. Е. Чириковой, большинство
женщин склонны считать, что
женщины-руководители имеют некоторые
преимущества перед мужчинами-руководителями.
Этого же мнения придерживаются и мужчины.
Группа западноевропейских ученых
собрала в более чем в десяти странах
данные, из которых следует, что большинство
мужчин признают, что, занимая место
начальника, женщины реже «срываются»,
с ними легче решать любые вопросы, они
не столько зависят от настроения и лучше
заботятся о подчиненных.

Вообще,
в отношении способностей женщин-руководителей
получаемые в исследованиях данные
весьма противоречивы. Одни авторы не
выявили различий между лидерами мужчинами
и женщинами ни по эффективности их
деятельности, ни по вербальному поведению,
ни по лидерскому стилю. В то же время
найдено, что женщины-лидеры отличались
от мужчин-лидеров, но в сторону,
противоположную ожидаемым гендерным
различиям. Так, женщины-лидеры превосходили
мужчин по мотивации достижения и
стремлению к лидерству. Надо отметить,
что вообще женщины, выполняющие «мужские»
профессиональные обязанности, в том
числе и руководство, имеют более
маскулинный стиль мышления и мужские
черты характера. В. А. Буткевич, например,
выявила, что женщины-руководители
отличаются от других женщин доминантностью,
эмоциональной устойчивостью, стремлением
к самопроявлению, социальной смелостью
и проницательностью.

В
исследованиях было показано, что
женщины-руководители могут устанавливать
высокие деловые отношения не только с
женщинами, но и с мужчинами-подчиненными.
Установлено, что женщины-руководители
наравне с мужчинами способны мотивировать
подчиненных на сверхдостижения.
Женщины-руководители так же ориентированы
на задачу, как и мужчины-руководители.

Дж.
Дарли полагает, что из-за склонности
судить о людях по их социальной роли мы
часто забываем о том, что заботливая,
нежная, внимательная жена и мать может
быть настойчивым, рациональным и
эффективным руководителем на работе.
И поскольку в нашем сознании преобладает
образ женщины в традиционной женской
роли, требующей совсем иных качеств,
чем те, что необходимы для руководителя,
нам трудно увидеть в женщине человека,
подходящего для руководящей работы.

Э.
Игли с соавторами показали, что
эффективность исполнения лидерской
роли мужчинами и женщинами зависит от
многих факторов. Мужчины были более
эффективными: а) при решении задачи, б)
при руководстве мужчинами, в) в военных
организациях и в роли спортивных
тренеров, г) на низшем уровне управления,
требующем технических способностей; а
женщины: а) при установлении межличностных
отношений, б) в сфере образования,
бизнеса, на социальной и государственной
службе, в) на среднем уровне управления,
где нужно устанавливать межличностные
отношения.

Э.
Игли отмечает, что у женщин-руководителей
возникает конфликт между гендерной и
лидерской ролью, поскольку последняя
требует маскулинного поведения. Смягчению
этого ролевого конфликта, по мнению Э.
Игли, могут способствовать: 1) реальные
достижения женщин; 2) выбор ими той
области занятий и должности в тех
организациях, где лидерская роль по
стереотипу не слишком маскулинизирована,
а, скорее, андрогинна (например,
руководитель детского образовательного
учреждения, а не военного ведомства);
3) демонстрация относительно фемининного
лидерского стиля – демократического
и ориентированного на взаимоотношения.

По
мнению Дж. Роузнер, женщины пользуются
своим умением общаться и руководят не
так, как мужчины. Они добиваются успеха,
используя именно «женские» качества.
Мужчины-менеджеры воспринимают свою
работу как серию дел (или сделок) с
подчиненными, с награждением за оказанные
услуги или наказанием за некачественную
работу. При этом они чаще пользуются
властью, которую дает им занимаемая
должность. Женщины-менеджеры руководят
так, чтобы подчиненные преобразовали
свои интересы с учетом интересов группы,
ставя перед собой более широкие цели.
Свою власть женщины связывают с личными
качествами – обаянием, контактностью,
умением общаться и интенсивно трудиться,
а не с занимаемой должностью. Дж. Роузнер
назвала их стиль «преобразовательным».

Основной
характеристикой этого стиля является
активное взаимодействие с подчиненными,
которых приглашают к участию в управлении
фирмой, с которыми делятся властью и
информацией, у которых пробуждают
интерес к выполняемой работе. Этот стиль
руководства в нашей стране обозначается
чаще всего как демократический.
Работники видят, что руководство доверяет
им, воспринимает их идеи, в результате
возрастает преданность подчиненных
делу.

В
принципе, ничего специфически женского
в этом стиле руководства нет. Поэтому
следует говорить не о женском стиле, а
о том, что женщины чаще, чем мужчины,
склонны использовать демократический
стиль руководства.
Мужчины же более склонны пользоваться
авторитарным
стилем руководства,
но это не исключает использования ими
и демократического («женского») стиля,
так же как женщинами – авторитарного
стиля. С. Эпстайн выявила среди
женщин-адвокатов много тех, кто руководит
авторитарно, агрессивно, с применением
наказаний, но при этом способных к
эмпатии и взаимодействию.

«Преобразовательный»
стиль, по Дж. Роузнер, имеет и другую
характеристику, а именно – поддержание
в сотруднике уважения к собственной
персоне. Правда, эта характеристика
является лишь производной от первой:
когда руководитель приглашает сотрудников
к процессу принятия решений, возникает
побочный положительный эффект –
возрастание осознавания своей значимости.
Женщины-менеджеры стараются как можно
чаще отмечать заслуги подчиненных в
письменном виде или устно в присутствии
других сотрудников.

Третьей
характеристикой «преобразовательного»
стиля является поддержка сотрудников
в сложных ситуациях, связанных с
постоянной конкуренцией на рынке и
работой с клиентами. Эта поддержка
проявляется в создании программ по
поддержанию здоровья, по профилактике
состояния «выгорания», в совместном
проведении свободного времени, создании
благоприятного социально-психологического
климата на работе. Кроме того,
женщины-менеджеры более готовы к
нестандартным решениям, к структурным
(кадровым) преобразованиям, к изменению
методов руководства в критических
ситуациях, считает Дж. Роузнер.

Э.
Игли с сотрудниками показали, что мужчины
более эффективны, чем женщины, если их
поведение совпадает с маскулинным, а
женщины оказывались более эффективными,
чем мужчины, когда их поведение
соответствовало фемининному образцу.
Если женщины пользовались лидерским
стилем, который традиционно считается
мужским (авторитарный и директивный),
то их рейтинг снижался. Люди охотнее
воспринимают «сильное и напористое»
мужское руководство, нежели «навязчивое
и агрессивное» женское. В то же время
при демонстрации мужчинами и женщинами
демократического стиля и те и другие
оценивались с одинаковым предпочтением.

Некоторые
исследователи полагают, что вследствие
этого женщины-руководители должны иметь
преимущество перед мужчинами, так как
подчиненные лучше воспринимают
демократический стиль руководства.
Однако это заключение слишком обще:
ведь и среди женщин есть склонные к
авторитарному стилю управления, а среди
мужчин – склонные к демократическому
стилю.

Игли
и Джонсон предполагают, что более
демократический настрой женщин-руководителей
обусловлен тем, что они стремятся
завоевать признание у скептически
настроенных к ним подчиненных.

Согласно
теории Г. Штайнса, женщины-лидеры
подвержены «звездной болезни», склонны
считать ситуацию с женским лидерством
благополучной и не помогают другим
претенденткам. Такое жесткое отношение
к представителям своего пола называют
«реверсивным гендерным стереотипом»:
вопреки ожиданиям, предубеждения против
женщин демонстрируют не мужчины, а
женщины.

Опираясь
на результаты эмпирических исследований,
Ф. Денмарк пришла к следующему выводу:
предположение, что женщины-руководители
существенно отличаются от
мужчин-руководителей, не подтверждается.
Исследователи сходятся только на одном
отличии руководителей разного пола:
большем интересе женщин-руководителей
к отношениям между людьми, что является
скорее плюсом в руководстве людьми.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Эмпирическое исследование гендерных особенностей стиля руководства

Содержание

Введение

1. Теоретический анализ гендерных особенностей стиля руководства

1.1 Стиль руководства: характеристика, виды

1.2 Социально-психологические характеристики. Понятия гендерных особенностей

1.3 Гендерные различия стиля руководства

Глава 2. Эмпирическое исследования гендерных особенностей стиля руководства

2.1 Базы и методы исследования

2.2 Представление и анализ результатов исследования

2.3 Рекомендации по повышению уровня управления женщинами и мужчинами руководителями

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

В современных условиях рыночных отношений особое значение приобретают новые пути, повышающие эффективность производства. В условиях конкурентной среды выживают те организации, которые идут по пути инноваций и интенсификации производства, требующие соответствующих изменений, в том числе и в сфере управления, совершенствования структуры управления всеми социальными системами, поиска новых путей развития и дополнительных ресурсов в этой области. Одним из таких факторов является активная интеграция женщин в эту традиционно мужскую сферу.

Актуальность исследования заключается в том, что в современном менеджменте, управлении многие руководители уделяют большое внимание гендерным различиям, а именно вопрос о том, кого выбрать себе в заместители или на руководящую должность: мужчину или женщину играет первостепенную роль. Именно поэтому в крупных компаниях часто проводят психологическое тестирование сотрудников: мужчин и женщины, дабы определить его черты характера, задатки лидера. И во многих случаях результаты тестирования имеют первостепенное значение для получения долгожданной должности.

Таким образом, тема гендерные различия стиля управленческой деятельности — интересна не только для психологов, но и для управленцев.

Понятие «гендер» (социальный пол, от англ. gender — род) подразумевает, что личностные и деловые качества мужчин и женщин детерминированы социально.

Проблемы равенства мужчин и женщин приобретают в начале XXI в. все большую значимость, поскольку мировое сообщество все еще вынуждено констатировать тот факт, что ни в «одном обществе женщины не располагают теми же возможностями, что и мужчины». Понадобилось не одно столетие, чтобы женщины добились юридического равенства с мужчинами. В настоящее время на уровне мирового сообщества разработан и принят целый ряд международных документов, посвященных разработке стратегии перехода от достигнутого сегодня почти повсеместно равенства прав женщин и мужчин к равенству их возможностей.

В современном менеджменте соотношение количества мужчин и женщин на управленческих должностях стремительно изменяется. Все больше женщин оказывается вовлеченными в предпринимательство. Изменение структуры социальных отношений и слом патриархальных стереотипов послужили основой для восприятия женщины в роли руководителя предприятия, а не только наемного работника. Так, статистические данные (2012) говорят, что число женщин руководителей составляло 29,5%, а мужчин 70,5%. Причем исследователям удалось определить ряд отраслей, в которых женское руководство превалирует — это социальные отрасли: образование 85,1%, здравоохранение 79,3%, культура 70,6%, туризм и гостиничный бизнес 59,8%. У мужчин к таким отраслям относятся строительство 83,7%, СМИ 74%, наука 71,9%, транспорт 67,7%».

Создание благоприятного психологического климата в коллективе, разрешение конфликтных ситуаций в коллективе, между руководителем и группой, между руководителем и работником — важный аспект повышения эффективности выполнения функций управления, который основывается на особенностях стиля управления. От стиля управления коллективом зачастую зависят межличностные неформальные отношения, определяющие психологический климат в коллективе. В свою очередь стили управления мужчин и женщин отличны. Поэтому одной из актуальных проблем исследований на современной этапе является выявление гендерных особенностей стиля управления на производстве.

Целью настоящей работы является изучение гендерных особенностей стиля руководства.

Задачи исследования:

теоретический анализ гендерных особенностей стиля руководства;

эмпирическое исследование гендерных особенностей, используя разработанные методики, провести исследование и проанализировать мужское и женское руководство на примере Федерального казенного учреждения «Объединение исправительных колоний № 8 Главного управления Федеральной службы исполнения наказаний по Иркутской области»;

разработать рекомендации по совершенствованию стиля и эффективности женского и мужского руководства.

Объектом исследования являются стили руководства.

Предмет исследования — гендерные особенности стиля руководства.

Методами исследования выступают диалектико-материалистический подход психологической науки: принцип детерминизма, историзма и др.

При написании работы была использована различная литература в области общей, гендерной психологии, психологии стиля управления таких авторов, как Г.М. Андреевой, В.А. Крутецкого, Р.С. Немова, Б.Д. Парыгина и многих других.

Гипотезы исследования:

. Существуют гендерные особенности стиля руководства.

. Гендерные различия в стиле руководства обусловлены различиями в психологических характеристиках мужчин и женщин.

База и методы исследования: в исследовании приняли участие 50 испытуемых (25 мужчин и 25 женщин), в возрасте 25 — 55 лет, занимающих руководящие должности в организации ФКУ ОИК — 8 ГУФСИН России по Иркутской области.

Стаж работы испытуемых 20 руководителей — стаж более 10 лет;

руководителей — стаж более 5 лет.

руководителей — стаж от 3-х до 5 лет.

Методы исследования гендерных особенностей стиля управленческой деятельности: методика «Психологический пол» Сандры Бэм; методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова; методика «Стиль руководства» А.Л. Журавлева; методика диагностики межличностных отношений Т. Лири.

гендерная особенность стиль руководство

1. Теоретический анализ гендерных особенностей стиля руководства

1.1 Стиль руководства: характеристика, виды

Ключевым критерием, красноречиво характеризующим специфику руководства, является стиль управления по отношению к своим подчиненным, который во многом определяет успех и динамику развития организации и от которого непосредственно зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и т.д. Определение стиля управления имеет важное практическое значение также и для будущих менеджеров, так как это дает им возможность осознать свои реальные возможности, идентифицировать, сформировать и совершенствовать свой собственный стиль руководства не интуитивно, а обоснованно в соответствии с внешними и внутренними условиями организации.

Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.

Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.

Стиль руководства — относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности руководства (5, с.113-115).

Руководитель является ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство.

Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения.

Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства (29, с.112):

Эксплуататорско-авторитарный: руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная <#»justify»>В процессе руководства формируется некоторый строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем руководства.

Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме. Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «подчерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своего рода «подчерк» в действиях менеджера.

Факторы формирования стилей. Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся:

закономерность управления;

специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям;

социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.);

уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.

Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива (35, с.67).

Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

• специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;
• окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т.п.;
• особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике.

Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся ситуации, способен преодолеть трудности и привести систему к неожиданно высоким конечным результатам.

Четко классифицировать стили управления весьма трудно, так как каждая организация имеет свои неповторимые специфические особенности, и каждый руководитель уникален, наделен своими неповторимыми способностями, талантами.

Традиционно различают следующие стили управления: Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Левиным, который выделил три стили руководства. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами происходившими в тридцатые — сороковые годы 20 века. «Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина (1938). Группа детей-подростков (мальчики 11-12 лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства / лидерства (16, с.39-41):

авторитарный (он же автократический, административный, волевой, директивный), сосредоточенный исключительно на работе (одна крайность),

демократический (он же коллегиальный, товарищеский) и

либеральный (свободный, нейтральный, анархический, попустительский, невмешивающийся, разрешительный, формальный, номинальный), сосредоточенный на человеке (другая крайность).

Таким образом, стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации <#»justify»>Схожесть понятий «стиль руководство» и «стиль управления» заключаются, прежде всего, в том, что они оба представляют собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, помогают руководителю влиять на подчиненных, управлять ими.

Разница данных понятий состоит в том, что стиль руководства позволяет руководителю влиять на работников, заставляя их работать на достижение целей организации, а стиль управления — это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

1.2 Социально-психологические характеристики. Понятия гендерных особенностей

Вопрос о женском лидерстве притягивает к себе внимание многих исследователей в области психологии управления, экономики, социологии и политологии. Одним из наиболее актуальных вопросов современной психологии управления являются гендерные различия в управленческой практике. Гендерные аспекты охватывают особенности различных подходов к руководству коллективом и личностью, особенности межличностных отношений с учетом мужской и женской психики и характерных черт интеллекта.

Гендер — это социальный конструкт, набор характеристик, определенных культурой общества, которые идентифицируют социальное поведение мужчин и женщин и отношения между ними.

Исследование гендерных аспектов управления обусловлено активным проникновением женщин в управление экономикой, а также появлением такой социальной категории, как «деловые женщины».

Востребованность и интерес к данной проблематике породили множество диаметрально противоположных взглядов, концепций и исследований, в частности две основные позиции по вопросу гендерных различий в менеджменте. Одни исследователи убеждены в существовании особого, присущего только женщинам способа принятия решений в экономике и политике, стиля управления, ценностей (Э. Лейбенлюфт, Дж. Роузнер, Г. Келли). Сторонники же второй позиции не выводят таких различий исходя из гендерной типизации (С. Эпстайн, С. Таурис) (7, с.43-48).

Положение женщины в обществе зависит от принятых в данной среде полоролевых стереотипов поведения, от традиционных для данного социума культурных, психологических и социальных стандартов. В нашей стране принято различать традиционно мужские и женские роли — профессии, должности, сферы деятельности. Однако это деление, как правило, носит традиционно-бытовой, а не научно обоснованный характер, поскольку в большинстве случаев никак не связано с особенностями женской психики и интеллекта (35, с.74-87).

Конечно, определенные ограничения могут регламентировать области женского участия, но они далеко не всегда имеют объективную основу. Различные публикации, посвященные вопросам гендерного менеджмента, свидетельствуют о том, что кардинальных различий между мужчинами и женщинами с точки зрения эффективности руководства нет, однако выявляют ситуационную специфику его проявлений — в одних ситуациях и ролях более эффективны мужчины, в других — женщины. Так, Мельник А.С. в своей работе «Карьера руководителя в современных российских условиях: гендерный аспект» отмечает, что сегодня в России женщины составляют 48% всех занятых. Автор говорит о том, что в общественном сознании россиян весьма распространено представление о незаинтересованности женщин в завоевании высших позиций в иерархии российских предприятий и, более того, об их меньших, по сравнению с мужчинами, способностях к руководящей деятельности (31, с.119).

Становление рыночных отношений в России способствовало смягчению консервативных установок относительно многих сфер жизнедеятельности, однако отношения в сфере управления, как никакие другие, остаются под влиянием социальной и культурной инерции, патриархальных стереотипов.

В.И. Усачев в статье «Гендерные и возрастные особенности занятости населения в России» говорит об уровне занятости мужчин и женщин. Наибольший уровень занятости у мужчин в возрасте от 25 до 49 лет, где он составляет более 80% (от 84,4% в возрасте 45-49 лет до 87,9% в возрасте 30-34 года). Среди женского населения в настоящее время самый высокий уровень занятости в возрасте от 30 до 49 лет (от 79 до 84%), 2-е место по уровню занятости занимают женщины в возрасте 25 — 29 лет (76%) и 50 — 54 года (75,4%), 3-е место — в возрасте 20-24 года (48,9%) и 55-59 лет (46,8%). Уровень занятости женщин в возрасте 60 и более лет выше (11,9), чем в возрасте до 20 лет (8,1%) (50, с.32).

Т.П. Хохлова в статье «Выявление гендерных аспектов менеджмента — фактор повышения эффективности управления» говорит о том, что в управленческой практике гендерные аспекты охватывают особенности различных подходов к руководству коллективом и личностью, особенности межличностных отношений с учетом мужской и женской психики и характерных черт интеллекта (50, с.94-103).

Различные исследования по сравнению деловых и психологических качеств женщины и мужчины показали, что по ряду анализируемых параметров есть определенные отличия. Вместе с тем, в серьезных научных экспериментах не нашли подтверждения некоторые мнения о различиях в умственных возможностях, способностях к обучению, качествах характера и темперамента у представителей обоих полов. В результате были сделаны выводы, что женщины обладают качествами, которые определяют их весьма благоприятные возможности для эффективной управленческой деятельности.

Изменение отношения общества к проблеме гендерного равенства — это долгий и трудный процесс. Эффективные преобразования в российской экономике немыслимы без использования женского потенциала, в том числе для повышения эффективности и качества менеджмента. Усилия по обеспечению равноправия и равных возможностей для мужчин и женщин должны быть неотделимы от социальных преобразований в целом. Вовлечение в сферу управления должно осуществляться на принципах равноправия, с учетом профессиональных качеств и способностей, а не половой принадлежности человека (45, с.56-58).

В общественном сознании много стереотипов, один из которых, как уже было отмечено выше, мужчина лучше руководитель, чем женщина. Управление — одна из сфер, в которой подобное положение вещей просматривается наиболее зримо. Для того чтобы женщине пройти путь к власти, ей необходимо преодолеть многочисленные препятствия, а мужчинам — реализовать многочисленные возможности. В реальных условиях женщины-менеджеры сталкиваются с большими препятствиями для служебного роста, чем мужчин.

По мнению Н.В. Ходыревой, все первые женщины-менеджеры придерживались командного стиля управления, который сегодня приносит успех мужчинам. Сейчас к принятию решений в сфере экономики пришла вторая волна женщин, пользующихся своим уникальным умением общаться и руководящих совершенно не так, как мужчины, достигая успеха, создавая и разрабатывая свой «специфически женский» стиль управления. Они добиваются успеха не вопреки тому, что некоторые человеческие черты всегда считались «женскими» и не годились для руководителя, а благодаря этому (16, с.108).

Ключевым критерием, красноречиво характеризующим специфику управленческой деятельности, является стиль управления по отношению к своим подчиненным, который во многом определяет успех и динамику развития организации и от которого непосредственно зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и т.д. Мужчины-менеджеры представляют стиль, который специалисты по управлению называют «деловым». Это означает, что свою работу они видят как серию сделок с подчиненными — с награждением за оказанные услуги или наказанием за некачественную работу. При этом они чаще пользуются властью, которую дает им занимаемая должность.

В приложении 1 проиллюстрированы наиболее типичные отличия в стилях «мужского» и «женского» управления.

Проведем сравнения мужчин и женщин по ряду признаков: половым особенностям, стилям управленческой деятельности.

Мужчины и женщины отличаются по целому ряду морфологических характеристик и в том числе по размерам тела. Рост человека колеблется в пределах 150-200 см и зависит от ряда факторов, среди которых основными являются пол и расовая принадлежность. У мужчин, как правило, рост больше, чем у женщин. Для населения России средний рост составляет около 175 см для мужчин и 165 см для женщин.

Выраженные половые различия существуют в конституции тела. Например, кости мужчин характеризуются большими размерами, более крупными суставными поверхностями, более резко выраженными местами прикрепления мышц. Мышцы у мужчин составляют 42 % общего веса тела, у женщин — 36 %, жировая ткань у мужчин — 12 %, а у женщин 18 %. Мужчины и женщины имеют достоверные отличия в пропорциях тела — у мужчин по сравнению с женщинами явно большая ширина плеч и меньшая ширина таза. Очевидно, что эти показатели отражают лишь общую тенденцию, они имеют большой индивидуальный разброс, зависят от образа жизни человека. Например, физическая тренировка вызывает уменьшение жировой ткани и увеличение массы мышечной ткани.

Размеры отдельных частей тела пропорциональны росту. Этой общей закономерностью можно объяснить половые отличия в размерах мозга.

Масса головного мозга у взрослого человека колеблется в диапазоне 1100-2000 г. Мужской и женский мозг отличается по весу: в среднем у мужчин вес мозга равен 1394 г, а у женщин — 1245 г. Такие различия обусловлены разными общими размерами тела и соответственно размерами черепа, масса мозга коррелирует с размерами тела и формой черепа. С возрастом масса мозга женщин уменьшается несколько меньше, чем у мужчин. Малый вес мозга женщин не связан с меньшим количеством нейронов. По некоторым данным, у женщин в коре больших полушарий плотность нейронов больше, чем у мужчин.

Установлено, что общие размеры мозга не определяют уровень интеллекта и психические возможности индивида. Морфологической основой индивидуальных различий в психической сфере и поведении могут быть относительные размеры отдельных структур мозга, участвующих в регуляции определенных функций. В литературе последних 10-15 лет приводятся данные о половых различиях в структурной организации отдельных подкорковых и корковых областей мозга. Исследования подкорковых образований посвящены в основном ядрам гипоталамуса, регулирующим половое развитие и обмен веществ в организме. Работы школы шведского ученого Д. Свааба показали, что у взрослого человека существует половой диморфизм отдельных ядер переднего гипоталамуса, например, супрахиазменное ядро отличается у мужчин и женщин по размеру (у мужчин в два раза больше) и форме.

Выявлены отличия в размерах нервных путей, соединяющих правые и левые структуры мозга (так называемые комиссуральные пути). Обнаружены половые различия в передней комиссуре, связывающей правый и левый таламусы: поверхность этой комиссуры у женщин в два раза больше, чем у мужчин. Существенные различия обнаружены и в размерах мозолистого тела — структуры, соединяющей правое и левое полушария мозга. У мужчин больше передний отдел мозолистого тела, а у женщин — задний отдел. Соотношение объема мозолистого тела к объему головного мозга больше у женщин по сравнению с мужчинами.

Психофизиологические свойства рассматривают как промежуточное звено между соматическими и психическими свойствами индивида. Имеется целый ряд данных о психофизиологических особенностях мужчин и женщин, среди которых наиболее достоверными являются отличия в сфере двигательной активности. У мужчин общая мышечная сила и максимальная сила отдельных звеньев (пальцев, кисти, стопы и др.) выше, чем у женщин. Причем в возрасте 10 лет сила мальчиков и девочек примерно одинакова, затем между 12 и 19 годами сила юношей возрастает быстрее, чем у девушек, со скоростью, пропорциональной увеличению роста и веса тела, достигая максимума к 25 годам. Силовые возможности женщин в возрасте 30 лет составляют примерно 2/3 от силы мужчин того же возраста. Примерно 10 лет силовые показатели мужчин и женщин остаются неизменными, затем силовые возможности женщин снижаются быстрее, чем у мужчин. Пятидесятилетние женщины обладают в среднем 50 % -ными силовыми возможностями своих сверстников — мужчин. Возможно, большие силовые возможности способствуют формированию у мужчин чувства превосходства над женщинами, представления о своей незаменимости и главенствующей роли (32, с.114).

Некоторые особенности моторики женщин зависят от особенностей телосложения и мышечной силы, например, при ходьбе у женщин шаг короче. Меньшая сила рук сказывается на почерке: при письме женщины меньше надавливают на перо, чем мужчины, но они пишут быстрее, буквы получаются тоньше. Существуют различия в моторном облике — женщины, как правило, более грациозны, их движения отличаются плавностью. Мужчины характеризуются более высокой скоростью моторных реакций на раздражители разной модальности. При работе, связанной с выраженными затратами мышечной энергии, женщины менее успешны, а в работах, требующих ручной ловкости, они обнаруживают большую скорость и точность. Последнее утверждение согласуется с данными о большей успешности в дифференцировании мышечных напряжений женщинами, полученными в исследованиях школы Б.Г. Ананьева. Следует отметить, что половые отличия в точности координации движений не являются жестко фиксированными и неизменными, так как эти качества успешно совершенствуется под влиянием тренировки. Например, мужчины осваивают не менее успешно, чем женщины, ряд профессиональных действий, требующих тонкой регуляции мышечных усилий (сборка мелких деталей, хирургические манипуляции, игра на музыкальных инструментах и др.).

Мужчины, обладая значительной мышечной силой, не характеризуются существенно большей выносливостью по сравнению с женщинами. У мужчин обмен веществ идет интенсивнее, и они обладают большей энергией. Это обусловлено повышенным уровнем гемоглобина, увеличенной жизненной емкостью легких и уровнем окислительных процессов. Например, в состоянии покоя уровень «основного» обмена веществ у мужчин примерно на 5 % выше, чем у женщин. При мышечной нагрузке энергетические затраты возрастают у мужчин и женщин пропорционально ее интенсивности. В то же время количество энергетических трат у мужчин возрастает более существенно, и они быстрее, чем женщины, теряют силы (25, с.67).

Существует мнение, что женщины характеризуются большей точностью восприятия, наблюдательностью, вниманием к деталям. Однако экспериментальные данные, подтверждающие такое распространенное мнение, практически отсутствуют. В сенсорной сфере установлены лишь отдельные различия между мужчинами и женщинами. Например, нарушения восприятия зеленого и красного цветов (дальтонизм) присущи 5-8% мужчин и только 0,1 % женщин. Мужчины и женщины отличаются по остроте слуха: более низкие частоты (ниже 1800 Гц) лучше слышат мужчины, а более высокие частоты — женщины. Отмечена тенденция большей дифференциальной чувствительности к звуковым и световым стимулам у женщин по сравнению с мужчинами. Однако в данном исследовании не учитывается фактор обучения, а известно, что дифференциальная чувствительность может существенно изменяться под влиянием тренировки.

Интересные данные получены в последние годы об особенностях восприятия боли мужчинами и женщинами. В лабораторных исследованиях с участием здоровых испытуемых-добровольцев показаны отличия в порогах восприятия болевых стимулов: у женщин пороги ниже, т.е. они обладают большей болевой чувствительностью. Многие клинические наблюдения показывают, что девочки и женщины чаще жалуются на боль при различных заболеваниях, боли у них интенсивнее и продолжительнее, чем у мальчиков и мужчин. Такие различия восприятия боли часто объясняют биологическими особенностями, возможными различиями в функционировании нервных структур, передающих болевые сигналы или влияющих на их передачу.

Среди психофизиологических характеристик особую роль играют свойства нервной системы. Изучение полового диморфизма по этим показателям, проведенное в школе Б.Г. Ананьева, установило превосходство женщин по подвижности процесса возбуждения и превосходство мужчин по силе нервной системы. Последующие исследования обнаружили, что различия по свойствам нейродинамики не столь очевидны. Свойства нервной системы рассматривают как биологическую основу темперамента и некоторых качеств личности. Отсутствие выраженных половых различий в этих показателях служит дополнительным подтверждением того, что биологический пол однозначно не предопределяет психологический пол человека (8, с.75-91).

Данные о проявлении свойств нервной системы в реакциях на интенсивные стимулы согласуются с представлениями некоторых авторов о более низкой устойчивости к стрессу женщин по сравнению с мужчинами. По мнению Д.А. Жукова, особенно эти различия проявляются при высоком уровне стресса, когда мужчины демонстрируют лучшую способность к принятию решений. Автор объясняет биологические механизмы низкой стрессоустойчивости женщин, исходя из данных о более медленном возвращении некоторых физиологических параметров к норме у женщин после стрессорных изменений. В частности, после стрессорного воздействия женщинам требуется больше времени, чем мужчинам, для снижения секреции кортизола (гормона надпочечников) до исходного уровня. Наряду с этим скорость мобилизации регуляторных систем в условиях эмоционального стресса у женщин выше, чем у мужчин. Это выражается в более интенсивном нарастании уровня возбуждения, быстрой общей эмоциональной активации женского организма (33, с.42).

Вопрос об особенностях поведения мужчин и женщин в различных стрессовых ситуациях не является окончательно решенным, и сведения относительно эффективности реагирования мужчин и женщин в таких ситуациях неоднозначны. Считается, что, преодолевая стресс, мужчины и женщины используют разные копинг-стратегии: женщины больше фокусируются на эмоциональных и межличностных аспектах ситуации, а мужчины — на концепциях решения проблем. При этом женщины используют более широкий диапазон стратегий, чаще прибегают к социальной и эмоциональной поддержке, чем мужчины.

Важнейшей психофизиологической характеристикой человека является функциональная асимметрия больших полушарий головного мозга. Межполушарные отношения рассматриваются как ведущая нейрофизиологическая детерминанта индивидуально-психологических отличий, так как они обнаруживают корреляции с различными психическими процессами. Функциональная асимметрия заключается в том, что при осуществлении одних психических функций доминирует левое полушарие, а других — правое. Правое полушарие связывают с образным интуитивным мышлением, а левое — с рационально-логическим, знаковым. Левое полушарие играет ведущую роль в речевой деятельности, так как осуществляет фонетический (смыслоразличительный) анализ речи. Правое полушарие ответственно за эмоциональную окраску речевого высказывания, понимание контекста.

Рассмотренные особенности мозговой организации речевых процессов, возможно, связаны с половыми различиями в развитии вербального интеллекта. По данным психологов, у женщин по сравнению с мужчинами вербальный интеллект развит лучше. Превосходство женщин в развитии речевых функций начинается с детского возраста, навыками чтения девочки овладевают раньше мальчиков. В дальнейшем речь девочек и женщин, как правило, богаче и по словарному запасу, и по грамматическому строю. Женщины обнаруживают более высокие показатели вербальной памяти, чем мужчины, что может быть обусловлено большей скоростью межполушарного переноса информации у женщин по сравнению с мужчинами.

Выраженная межполушарная симметрия у женщин также может лежать в основе легкости перехода с доминирования левого полушария на правое и наоборот, т.е. обусловливает изменение соотношения левополушарных и правополушарных стратегий. Возможно, эта функциональная особенность мозга позволяет женщинам успешно использовать различные способы восприятия и мышления, что обеспечивает большую приспособляемость к изменениям условий жизни.

В то же время необходимо учитывать, что рассмотренные представления о половых различиях в латерализации психических функций нельзя считать общепризнанными. Существуют исследования, в которых не обнаружены половые отличия в мозговой организации когнитивных и эмоциональных процессов и которые свидетельствуют об отсутствии различий между полами в межполушарной асимметрии. Особенности межполушарного взаимодействия генетически запрограммированы, однако условия индивидуального развития способствуют или препятствуют их формированию. Возможны перестройки межполушарных взаимоотношений в процессе индивидуального развития человека под влиянием различных факторов, например ведущего вида деятельности.

Биологическая обусловленность отличий в эмоциональных и когнитивных процессах у мужчин и у женщин не является полностью доказанной, высказываемые суждения носят характер физиологически обоснованных гипотез. Необходимо отметить, что для выявления биологических предпосылок гендерных отличий важно изучение соотношения «генотип-среда» в межиндивидуальной вариативности психофизиологических характеристик. Очевидно, что если роль генотипа в межиндивидуальной вариативности характеристики высока, то сама характеристика отражает устойчивые особенности. Из анализа литературы ясно, что работы по изучению роли генотипа и среды в межиндивидуальной изменчивости практически отсутствуют.

Таким образом, на соматическом уровне имеется ряд выраженных различий между мужчинами и женщинами. Однако эти свойства не являются ведущими в формировании высших психических функций и личностных особенностей индивидов. В психофизиологических свойствах половые различия не так четки и однозначны, как в соматических. В отношении целого ряда свойств такие отличия не выявлены. Это может быть обусловлено как отсутствием таких отличий, так и тем, что психофизиологические особенности, непосредственно связанные с биологическим полом, невелики и маскируются индивидуальной вариабельностью.

Биологический пол, скорее всего, является только одной из многих составляющих, которые определяют личностные особенности. Культурное наследие, уровень образования, ведущий вид деятельности, возраст через взаимодействие с фактором пола вносят существенный вклад в формирование поведенческих и личностных особенностей мужчин и женщин.

Существуют различия и в оценке деятельности лидеров-мужчин и лидеров-женщин: если женщина практикует стереотипный «маскулинный» стиль руководства, если она типичный «босс» и ориентирована на задачу, её оценивают более негативно, чем руководителя мужчину, использующего такой же стиль. Это проявляется особенно ярко, когда оценку производят мужчины.

Характеристику феномена женского лидерства и определение влияния гендерного фактора на формирование стилей руководства и эффективность управления можно дать только при сравнительном анализе лидерского поведения обоих полов (27, с.67).

Существует две противоположные друг другу модели управления — «железная леди» и «старшая сестра».

«Железная леди» холодна, авторитарна, самоуверенна и хорошо знает о своей силе. Она строга и требовательна к подчин?нным, в системе мотивации опирается на наказания, от подчиненных требует дисциплины, ценит в них профессионализм. «Старшая сестра», напротив, опирается на коллективизм в принятии решений, поощряет дискуссии. Она является неординарной личностью, ценит в своих сотрудниках чувство единой команды. Для нее важны как профессиональные, так моральные и психологические качества работников. Не поощряет интриг. В системе мотивации использует вознаграждение, поощряет творческий подход к делу.

Эти два типа женщины-руководителя являются противоположными, и в практике управления дают различные сочетания, что позволяет сделать вывод о многообразии и особенностях подходов к управлению женщин-менеджеров.

У женщин и мужчин часто различаются стили осуществления управления. Женщины склонны использовать демократический стиль руководства. Женщины-менеджеры ориентированы на группу, умение общаться. Мужчины-менеджеры используют авторитарную стратегию, опору на власть, директивность, контроль. Одним из проявлений дифференциации в стилях управления является различие в характере лидерства среди мужчин и женщин. Мужчины чаще используют деловую модель лидерства (стремление к власти, доминирование, формирование целей, стратегическое развитие), а женщины — социальную (направленность на общение, взаимодействие, урегулирование межличностных отношений) (11, с.110-122).

В стрессовых ситуациях мужчины и женщины руководители ведут себя по-разному: мужчины-менеджеры впадают в диктаторство, замыкаются в себе, женщины же прибегают к советам, делятся проблемами с окружающими. Мужчины и женщины переживают одни и те же эмоции, но выражают их по-разному. Женщины-руководители меньше подвержены «срывам», они продуктивнее решают спорные вопросы, они внимательнее относятся к подчиненным. Женщины-руководители эмоционально устойчивы, стремятся к самореализации, умеют устанавливать высокие деловые отношения.

В ходе профессиональной адаптации у женщин на первый план выходит социально-психологический аспект, а у мужчин — профессионально-деятельностный. При осуществлении одинаковой профессиональной деятельности, мужчины и женщины по-разному к ней относятся. В ходе планирования собственной карьеры мужчины четко ориентированы на результат, тогда как женщины в равной мере ориентированы и на процесс, и на результат.

Итак, анализ исследований позволяет выделить ряд особенностей гендерного различия управленческой деятельности:

в управлении женщины предпочитают использовать демократичный и либеральный стиль, в то время как мужчины — демократический и авторитарный. У женщин-руководителей преимущественно выявился коллегиальный компонент в стиле руководства, а у мужчин — директивный. В то же время для реализации принятых решений женщинам характерно четкое распределение функций исполнения, оказание помощи в случае необходимости. При организации контроля за ходом исполнения решений превалирует поэтапная форма в виде регулярных текущих проверок, недопущение затягивания нежелательной ситуации. Ответственность за работу устанавливается в соответствии с четким распределением обязанностей, причем, весьма характерно возложение конечной ответственности за определенный участок работы на конкретного исполнителя. Таким образом, несмотря на мягкость стиля управления, женщина-руководитель способна к решительному осуществлению функции контроля;

в управлении персоналом женщина-руководитель больше внимания уделяет отношениям между членами коллектива, ее больше волнует сфера межличностных отношений, чем руководителя-мужчину. Женщина более тонко реагирует на морально-психологический климат в коллективе, опирается на технологию знаков внимания: проявляет большую эмпатию, чуткость в понимании душевного состояния и морально-нравственных коллизий личности. Действия женщин-руководителей чаще направлены на перестройку отношений, а действия мужчин — на перестройку правил и норм. В сложных ситуациях женщина-менеджер строит свои стратегии выхода из кризиса на высоких мотивациях сотрудников. Осуществляя функцию контроля за деятельностью персонала, женщина не стремится к жестким санкциям, а в первую очередь желает обеспечить необходимые условия для подчиненных с целью минимизации наказаний. При этом она сохраняет способность реализовывать жесткие меры по отношению к тем, кто не справляется с поставленными задачами;

мотивация трудовой деятельности женщины имеет определенные отличия. Известная пятиуровневая пирамида потребностей А. Маслоу в гендерном разрезе претерпевает значительные корректировки на каждой ступени. Доказано, что различные группы потребностей имеют неодинаковое значение для мужчин и женщин. Причем, женщины имеют более подвижную мотивационную структуру, они могут реагировать с большими отличиями и реакция будет выражена ярче, чем у мужчин. Например, если женщина чувствует себя социально защищенной, счастлива в браке, семье, то она придает меньшее значение своим отношениям с коллегами по работе и, как правило, не стремится к лидерству в организации. Однако, она же может стремиться к завоеванию самостоятельного статуса в целях самоактуализации и утверждения собственной полноценности. Жизнь мужчины наполнена проблемами карьеры и работы, он высоко ценит внесемейные отношения, например, общение в кругу коллег или друзей. Позиция женщины меняется, если она одинока или работает из-за материальной необходимости. В этих случаях ярче проявляется стремление к стабильности, уверенности в будущем, обеспечении средств существования, реализации своих потребностей и возможностей. Важно подчеркнуть, что особенности мотивации труда у женщин отражают скорее своеобразие личности, а не общие закономерности;

женщина более эмоциональна и эта черта особо характеризует женский стиль управления. Она больше склонна проигрывать ситуацию, переживать возможный исход событий. При принятии решений женщина-менеджер чаще полагается на свои ощущения, интуицию, знаменитую женскую логику, что бывает в ряде случаев небезуспешным, поскольку женщина ведет себя как целостная личность, чуткая к большинству аспектов проблемы, имеющих для нее эмоциональное значение. В то же время, вследствие повышенного уровня эмоциональности женщина обидчивее, болезненнее реагирует на критику, грубость и тем более оскорбление, что не позволяет ей всегда быть объективной и вести себя конструктивно. У более опытных руководителей — и мужчин, и женщин — готовность к принятию решений, в условиях риска, ниже, чем у работников с меньшем стажем работы. Женщины выбирают более осторожные стратегии; мужчины склонны при принятии решений к более высокой степени риска;

во взаимоотношениях с внешней средой женский стиль управления отличается большой гибкостью, ситуативностью, умением адаптироваться к сложившимся обстоятельствам. Дипломатичность в сочетании с настойчивостью позволяют женщине эффективно строить взаимоотношения с деловыми партнерами, находить у них взаимопонимание и поддержку. Женщина умеет сочетать и оперативно переключаться с одной социальной роли (менеджер, бизнес-леди) на другую (жена, дочь, мать). Однако установлено, что примерно треть нервных расстройств женщин происходит от столкновения ее социальных ролей — руководителя на работе и исполнителя дома;

деятельность женщины-менеджера направлена на последовательные, постепенные преобразования без ориентации на сиюминутный результат. Такая стратегия «маленьких шагов» может быть оправдана в ситуациях неопределенности. Эти же обстоятельства определяют склонность женщины-руководителя к тактическому, а не стратегическому планированию;

имеют особенности участие женщин в конфликтах. Женщины выплескивают свою негативную энергию во внешнюю среду, не задерживая долго внутри себя отрицательные эмоции. При этом женщины более чутко и внимательно относятся к людям, практически всегда допускают мирный исход конфликтов, в ходе принятия решений, в отличие от мужчин склонны к колебаниям; для мужчин характерен «синдром могущественности». В ситуациях, требующих наказания подчинённых, женщины-руководители чаще прибегают к мерам морального и психологического воздействия, а мужчины — к административным мерам (24, с.58);

женщины-руководители независимо от возраста предпочитают принимать «осторожные» и «уравновешенные» решения; у мужчин-руководителей с возрастом отмечается некоторая тенденция к переходу от импульсивных решений к «уравновешенным».

В общем виде они представлены в таблице 1.1, анализ которой показывает, что по некоторым параметрам женщины обладают даже не «благоприятными возможностями», а явными преимуществами для успешного осуществления функций управления.

Таблица 1.1

Гендерные отличия в управленческой деятельности

ХарактеристикиМужчиныЖенщиныСпособ преодоления препятствийИнтеллект, силаХитрость, ловкостьОриентированность на проблемыПерспективнаяТекущаяПотребность в эмоциональных стимулахПониженнаяПовышеннаяОснова решенийРассудочностьЧувственностьХарактерЗамкнутыйОткрытыйОтношение к внешнему мируРеалистичное, КритичноеИдеализированное, ИнтуитивноеПоведениеСдержанноеЭмоциональноеПреобладающий тип мышленияСловесно-логическийНаглядно-действенныйОбъект вниманияСодержаниеФормаНаблюдательность и точностьПониженныеПовышенныеОриентированностьДеловаяЛичнаяОтношение к другимПрямолинейноеГибкоеДействие словесного поощренияРасслабляющееВозбуждающееРеакция на критикуАгрессивнаяСпокойная

Вывод: существуют определенные гендерные различия в стилях управления мужчины и женщины: женщины-менеджеры достигают успехов не в результате копирования мужского стиля управления, а посредством творческого использования своих способностей, реализации внутренне присущих только женщине черт и качеств.

При сравнении успешности мужчины-руководителя и женщины-руководителя, мужчина-руководитель оказывается более «эффективен» при постановке целей организации, по параметру лидерских качеств; женщина «эффективнее» в сфере мотивации персонала, коммуникации, при принятии решений, она с большей пользой использует знания и потенциал сотрудников.

1.3 Гендерные различия стиля руководства

Социальные психологи считают, что две основные причины, из-за которых люди стараются соответствовать гендерным ожиданиям, — это нормативное и информационное давление. Термин «нормативное давление» описывает механизм того, как человек вынужден подстраиваться под общественные или групповые ожидания, что бы общество не отвергло его.

Гендер находится под постоянным влиянием как культурных норм, устанавливающих, что должны делать мужчины, а что — женщины, так и социальной информации, внушающей людям, насколько велика разница между мужчинами и женщинами. Специалисты, занимающиеся психологией развития, обозначают термином дифференциальная социализация процесс, в ходе которого мы учим, что есть вещи, которые свойственны одним и несвойственны другим, в зависимости от пола обучаемого.

Зачатки дифференциальной социализации можно увидеть еще до рождения ребенка. Примером служит желание родителей и окружающих знать, кто же родится мальчик или девочка, ведь от этого уже многое зависит: как они его назовут, какую одежду, игрушки будут покупать, как будут воспитывать. Гендер является очень важной социальной переменной и родителям вряд ли бы понравилось, если окружающие допускали бы ошибки в отношении пола ребенка (33, с.143).

Уже в 3 года дети с уверенностью относят себя к мужскому или женскому полу, о называется гендерной идентификацией). В это время дети начинают замечать что мужчины и женщины стараются по разному выглядеть, заниматься разной деятельностью и интересоваться разными вещами. Как только ребенок начинает замечать различия между мужчинами и женщинами у него обычно появляется повышенное внимание к ролевым моделям, обладающим тем же полом что и он сам, обусловленное желанием быть самым лучшим мальчиком или девочкой. Дифференциальным подражанием объясняется, почему женщинам, как правило, нравится ходить по магазинам и заниматься подготовкой к праздникам, а мужчины часто этого избегают. Пока ребенок растет, он видит, что именно женщина занимается такими делами и если ребенок — девочка, то это будет интересовать ее гораздо больше, чем, если бы на ее месте был мальчик. Нельзя забывать, что гендерно-ролевая социализация — это процесс, продолжающийся в течении всей человеческой жизни, он отражает меняющиеся обстоятельства и новый опыт.

На протяжении жизненного пути материалом для построения гендера служит вся система того, что в данной культуре связывается с мужественностью и женственностью.

Учителя, другие дети, родители других детей, родственники игрушки и телевидение — из всех этих источников ребенок узнает о поведении, которое расценивается обществом как соответствующее тому или иному гендеру.

Эксперименты показывают, что чтение книг, в содержании которых прослеживается половая стереотипизация, приводит к увеличению доли поло-типичного поведения в детских играх. Хотя недавние исследования показали, что описания гендера в книгах изданных после 1980г. в достаточной степени изменились, но библиотеки все еще полны книгами, изданными до этого периода. А в них обычно преобладают персонажи мужского пола и женщины изображаются исключительно в роли хранительниц домашнего очага, тогда как мужчинам предоставлены все возможности (35, с.112).

Немаловажную роль в гендерно ролевой социализации играют средства массовой информации, ведь они постоянно демонстрируют нам стереотипные женские и мужские образы.

В процессе дифференциальной социализации очень велика роль детских игрушек. Игрушки и игры помогают девочкам практиковаться в тех видах деятельности, которые касаются подготовки к материнству и ведению домашнего хозяйства, развивают умение общаться и навыки сотрудничества. У мальчиков же игрушки побуждают к изобретательству, преобразованию окружающего мира, помогают развить навыки которые позже лягут в основу пространственных и математических способностей, поощряют независимое, соревновательное и лидерское поведение. Зайдя в магазин, вы сразу же увидите что большинство игрушек конкретно предназначены либо для мальчиков, либо для девочек. Гендерную принадлежность игрушки часто содержит в себе ее название или упаковка. По статистике взрослые покупают маленьким детям больше игрушек, типичных для пола ребенка. Естественно будет предположить, что это является следствием того, что мальчики и девочки предпочитают разные игрушки и поэтому просят купить им именно их. Но является ли это предпочтение «естественным» или создается социальным окружением? По этому поводу существует несколько гипотез одна из них предполагает, что мальчики и девочки изначально обладают различной врожденной предрасположенностью, благодаря чему и начинают со временем отдавать предпочтения различным игрушкам. Но к сожалению, мы не можем исключить возможности, что к тому моменту, когда ребенок начинает отдавать предпочтения игрушкам типичным для его пола, дифференциальная социализация в какой то мере уже произошла (29, с.76).

Таким образом, существует огромное количество факторов, которые влияют на гендерно ролевую социализацию человека начиная уже с самого рождения и на протяжении всей жизни.

Общество привыкло считать мужчин и женщин совершенно разными существами. Малейшим различиям в строении головного мозга у представителей разных полов ученые склонны приписывать гораздо большее значение, чем на то дают право объективные данные. Обычно авторы трудов по психологии, ссылаются на четыре психологических отличия между полами: способностью ориентироваться в пространстве, математические способности, речевые навыки и агрессивность. Психологи начали изучать гендерные различия еще в конце 19 века, но вплоть до 1970-х гг. они по большей части занимались демонстрированием различий полов и обосновывали этим разное отношение к мужчинам и женщинам. Необходимо помнить, что обнаруженные отличия относительно невелики, обычно не более 10%, а в большинстве случаев распределение мужской и женской выборок на 90% совпадают.

Рассмотрим для примера одно из основных отличий — эмоциональность.

Различия в эмоциональности между мужчинами и женщинами можно рассматривать на нескольких уровнях. На одном уровне мы имеем дело со способностью понимать эмоциональные состояния других (эмпатия) и умением выразить это понимание (эмпатическая экспрессия). На другом нас интересует переживание самим человеком своих эмоций (эмоциональные переживания) и его способы эти эмоции выражать (эмоциональная экспрессия).

Как показывают исследования мужчины не хуже женщин способны определять чувства других и внутренне сопереживать им, но они заинтересованы в том, что бы окружающие никак не заметили этого по их поведению. Мужчины не желают, что бы окружающие видели их эмпатичными, так как это не соответствует их гендерной роли. Мужчины часто оказываются в ситуациях требующих от них проявления силы, независимости, властности, стремления к соревнованию — качеств которые едва ли сочетаются с эмпатийной отзывчивостью. Что касается переживания и выражения собственных эмоций, то по данным исследований мужчины и женщины обладают равной эмоциональностью, но выражают свои эмоции с разной степенью интенсивности. Эмоциональна жесткость, считается одной из важнейших описательных характеристик «настоящего мужчины».

Взрослые женщины больше выражают чувства направленные на окружающих (проявление интереса к чувствам других, их потребностям, желаниям). Мужчины же наоборот проявляют больше эгоцентрических чувств (потребностей, желаний, собственных интересов). Женщинам более удобно выражать чувства страха и грусти и вместе с тем люди не видят меж половых различий в способности испытывать эти чувства.

Различия в агрессивном поведении находятся в ряду наиболее достоверных гендерных различий, но они не настолько велики и не настолько связаны с биологическими отличиями как можно было бы предположить. Существует несколько факторов, от которых зависит, кто более агрессивен мужчина или женщина: гендер участников конфликта, тип агрессии и конкретная ситуация.

Различия в агрессии может объясняться гендерными ролями, которые поощряют проявление мужчинами агрессии в некоторых формах, в то время как агрессивность у женщин не приветствуется. Мужчин нередко принуждают к агрессии окружающие, ставя под сомнение их общественное положение или самоуважение. Женщины наоборот испытывают смущение, если приходится проявлять агрессию на людях. Мужчины предпочитают роли, в которых требуется проявление агрессии (в военной или спортивной областях) в то время как для большинства женщин агрессивность абсолютно неуместна (например, мать, секретарша, учительница).

Из вышеуказанного можно сделать вывод, что эмоции и чувства у мужчин и женщин одинаковы, но в связи с их гендерными ролями они выражают их по-разному (27, с.95-107).

Одной из значительных ограничений, налагаемых традиционной женской ролью в наше время является то, что работающая женщина продолжает нести бремя домашних забот и ответственности за детей.

По сравнению со своими женами, чернокожие мужчины делают 40% домашней работы, белые мужчины — 34%, а мужчины испанского происхождения — 36%. Работающая женщина выполняет в среднем 69% работы по дому. Увеличение доли времени, которое женщины посвящают работе, привело лишь к небольшому сокращению их домашних обязанностей, а количество времени отнимаемого у них заботой о детях и вовсе осталось неизменным.

В работе женщины обычно ниже по статусу, чем мужчины. Большинство самых престижных профессий в нашем обществе буквально оккупированы мужчинами научные работники, врачи, профессора университетов. Существует множество доказательств более низкой власти женщин в своих организациях по сравнению с мужчинами. Женщины гораздо реже занимают должности, предлагающие контроль над ресурсами и определение того, какие цели фирма будет преследовать и каким способом. Это происходит отчасти, потому что мужские гендерные стереотипы включают в себя больше качеств, которые считаются необходимыми для завоевания и удержания власти. Поэтому мужчины кажутся более подходящими для руководящих ролей.

Женщины пытающиеся сделать карьеру иногда сталкиваются с таким явлением как «стеклянный потолок» Эта метафора выражает тот факт, что в некоторых организациях существует как бы невидимый потолок, выше которого женщины не могут продвинутся. Общепринятые стереотипы, предполагающие, что мужчины гораздо лучшие лидеры, чем женщины отчасти ответственны за существование «стеклянного потолка».

Еще одной проблемой работающих женщин является то, что они трудятся дома немного больше чем их работающие мужья, что приводит к разрыву во времени отдыха.

У домохозяек так же существует множество проблем. Большинство из них не может удовлетворить свои социальные потребности. К тому же большинство социологов согласны, что женщина, зарабатывающая деньги, пользуется в доме большей властью.

Многие из нас выросли с представлением, что каждый в этой жизни заслуживает то, что получает и получает, то, что заслуживает. Нам необходимо верить, что это так, иначе нам придется делать что-то, бороться с несправедливостью или чувствовать вину и дискомфорт, встречаясь с неоправданной дискриминацией, поэтому мы закрываем глаза и продолжаем считать, что ничего плохого с нами не случится, если мы будем правильно себя вести. Эта концепция «такова жизнь», по выражению социального психолога М. ДЖ. Лернер, часто помогает мужчинам и женщинам оправдывать явное социально неравенство, о котором мы говорим. Эта концепция так же приводит к возникновению негативных стереотипов, когда женщины рассматриваются как «слабый пол» с целью объяснить их более низкий статус и низкую оплату труда. Такая тенденция принижать способности некой социальной группы, которую мы эксплуатируем, так что бы эту эксплуатацию можно было рационально оправдать, давно была подмечена социальной психологией. Бороться против нее опасно, так как многим людям необходимо считать, что «все в порядке, просто жизнь такова» и не надо ничего менять. Далее увидим, что традиционное разделение ролей на мужчин и женщин служит плохую службу так же и мужчинам (37, с.187).

На сегодняшний день существует сравнительно немного исследований, касающихся ограничений, которые накладывает традиционная мужская роль. Психологи начали изучать женскую роль после того, как внимание общества было привлечено феминистским движением к низкому социальному статусу женщин. Последние несколько лет мужская роль пользуется всё возрастающим вниманием исследователей.

Структура ролевых норм мужчины складывается из трех факторов. Первый связан с ожиданиями, что мужчины завоёвывают статус и уважение других (норма статуса). Второй фактор, норма твёрдости, отражает ожидание от мужчины умственной, эмоциональной и физической твёрдости. Третий фактор — это ожидание того, что мужчина должен избегать стереотипно женских занятий и видов деятельности (норма антиженственности).

Норма успешности (статус) — гендерный стереотип утверждающий, что социальная ценность мужчины определяется величиной его заработка и успешностью на работе. С этой нормой связан целый ряд ограничений для мужчины. Во-первых, большинство мужчин не способно на 100% ей соответствовать из-за чего имеют заниженную самооценку. Носитель традиционной мужественности никогда не знает меры и не может наслаждаться тем, что имеет. Он должен постоянно наращивать объём и время работы, и такой стиль жизни часто приводит к появлению обусловленных стрессом физиологических и психологических симптомов. Мужчины склонны выбирать работу и карьеру в зависимости от того, на сколько хорошо это оплачивается. Финансовое давление особенно обременяет тех мужчин, чьи жёны сидят дома и не работают. Если несколько человек зависят от тебя экономически, это серьёзно давит на психику. Точка зрения, что главная обязанность мужчины в семье — исправно приносить большую зарплату, отрицательно влияет на исполнение им родительских функций, так как, чтобы соответствовать этим ожиданиям, мужчина должен посвящать всё своё время работе. Например, в Японии, где понятие о мужестве включает в себя полную самоотдачу на работе, отцы проводят со своими детьми в среднем 3 минуты по будним дням, и 19 минут по выходным (45, с.173).

Компенсация чувства несостоятельности, в профессиональной и экономической сферах — называется компенсаторной мужественностью. Когда мужчина не соответствует одному из аспектов мужской гендерной роли, он демонстрирует преувеличенную мужественность в другой области, тем самым, компенсируя своей не состоятельностью. Одной из таких областей является твёрдость (жёсткость).

Норма твердости существует у мужчин в нескольких формах: физической умственной и эмоциональной.

Норма физической твердости — это ожидание от мужчины физической силы и мужественности. Ту популярность, которой пользуется в ниши дни бодибилдинг, смело можно считать реакцией на эту норму.

Норма умственной твердости содержит ожидание того, что мужчина будет выглядеть компетентным и знающим. Человек, пытающийся соответствовать этой модели сверхкомпетентности, начинает тревожиться, как только понимает, что чего-то не знает. Наибольшая проблема состоит в том, что в межличностных отношениях мужчина старающийся соответствовать этой норме часто унижает других тем, что отказывается признать перед ними свою неправоту или допустить, что кто-то знает больше чем он.

Норма эмоциональной твердости подразумевает, что мужчина должен быть эмоционально твердым: испытывать мало чувств и быть в состоянии разрешить свои эмоциональные трудности без помощи со стороны. То, что делает мужчину мужчиной обедняет его отношения с детьми и другими людьми.

Мужчины получают меньшую эмоциональную поддержку со стороны и имеют меньше подлинно близких отношений.

Отношения между мужчинами характеризуются большей конфликтностью и соревновательностью, меньшим самораскрытием и обсуждением чувств, чем отношения между женщинами. Мужская установка на соревнование не дает мужчинам принимать во внимание окружающих. Килматин полагает, что огромный вклад мужчин в войны, насилие, нанесение вреда планете, подавление социальных меньшинств и психологическую жестокость, по крайней мере, отчасти обусловлен воздействием традиционной мужественности.

В результате вышеизложенного существует огромное количество факторов, которые влияют на гендерно-ролевую социализацию человека начиная уже с самого рождения и на протяжении всей жизни.

Итак, анализ исследований позволяет выделить ряд особенностей гендерного различия управленческой деятельности:

в управлении женщины предпочитают использовать демократичный и либеральный стиль, в то время как мужчины — демократический и авторитарный. У женщин-руководителей преимущественно выявился коллегиальный компонент в стиле руководства, а у мужчин — директивный;

в управлении персоналом женщина-руководитель больше внимания уделяет отношениям между членами коллектива, ее больше волнует сфера межличностных отношений, чем руководителя-мужчину. Женщина более тонко реагирует на морально-психологический климат в коллективе, опирается на технологию знаков внимания: проявляет большую эмпатию, чуткость в понимании душевного состояния и морально-нравственных коллизий личности. Действия женщин-руководителей чаще направлены на перестройку отношений, а действия мужчин — на перестройку правил и норм.

В данной главе было дано понятие стиля руководство и стиля управления, указаны сходства и различия данных понятий, подчеркнуты особенности гендерных аспектов управления с психологической точки зрения, даны психологические характеристики мужчин и женщин и показано их влияние на стиль управления.

У женщин и мужчин часто различаются стили осуществления управления. Женщины склонны использовать демократический стиль руководства. Женщины-менеджеры ориентированы на группу, умение общаться. Мужчины-менеджеры используют авторитарную стратегию, опору на власть, директивность, контроль. Одним из проявлений дифференциации в стилях управления является различие в характере лидерства среди мужчин и женщин. Мужчины чаще используют деловую модель лидерства (стремление к власти, доминирование, формирование целей, стратегическое развитие), а женщины — социальную (направленность на общение, взаимодействие, урегулирование межличностных отношений).

В стрессовых ситуациях мужчины и женщины руководители ведут себя по-разному: мужчины-менеджеры впадают в диктаторство, замыкаются в себе, женщины же прибегают к советам, делятся проблемами с окружающими. Мужчины и женщины переживают одни и те же эмоции, но выражают их по-разному.

В ходе профессиональной адаптации у женщин на первый план выходит социально-психологический аспект, а у мужчин — профессионально-деятельностный. При осуществлении одинаковой профессиональной деятельности, мужчины и женщины по-разному к ней относятся. В ходе планирования собственной карьеры мужчины четко ориентированы на результат, тогда как женщины в равной мере ориентированы и на процесс, и на результат.

Во второй главе проведем эмпирическое исследование гендерных особенностей стиля управления мужчин и женщин руководителей.

Глава 2. Эмпирическое исследования гендерных особенностей стиля руководства

2.1 Базы и методы исследования

База исследования — 50 испытуемых (25 мужчин и 25 женщин), занимающих руководящие должности в организации ФКУ ОИК — 8 ГУФСИН России по Иркутской области.

Данных испытуемых разделили на 2 группы по возрасту и положению, занимаемому в организации:

испытуемых (мужчин и женщин) в возрасте от 35-55 лет — занимают руководящие должности в организации;

более молодых испытуемых (мужчин и женщин) в возрасте от 25-35 лет, также находятся на руководящих должностях, но в подчинении у первой группы испытуемых (более низкие должности).

Стаж работы испытуемых 20 руководителей — стаж более 10 лет;

руководителей — стаж более 5 лет.

руководителей — стаж от 3-х до 5 лет.

Были использованы следующие методики:

1. Было проведено анкетирование: мужчинам и женщинам было дано задание — написать на листе бумаги по 10 самых важных качеств, которыми по их мнению должны обладать:

-й столбик — лидеры-мужчины;

во 2-й столбик — лидеры-женщины.

Также были заданы вопросы о поведении лидера в организации.

Анкетирование (вопросы):

. Какими качествами, по вашему мнению, обладает руководитель-мужчина?

. Какие качества присуще женщине-лидеру?

. Какие уловки в управлении использует женщина-руководитель?

. Кто, по вашему мнению, больше подходит на роль руководителя: мужчины или женщина?

. Какими качествами (по половому признаку) должен обладать лидер?

. Мужчина или женщина является более успешным руководителем?

. Опишите Ваши качества, как руководителя.

Полученные «сырые» результаты были собраны в общие сводные таблицы. В данных таблицах в две колонки (по половому признаку лидера) расписаны все качества, которые встречались в анкетах мужчин и женщин. Напротив каждого качества стоит количество выборов данного качества как важного для лидера того или иного пола. Далее были выявлены качества (по количеству выборов), которыми чаще всего по мнению испытуемых должен обладать лидер по половому признаку.

2. «Психологический пол» Сандры Бем (приложение 2), которая выявляет три типа психологического пола:

.Мускулинность — типично мужские черты личности, традиционно к ним относятся такие, как независимость, напористость, доминантность, агрессивность, склонность к риску, самостоятельность, уверенность в себе и др.

2.Феминность — типично женские черты личности такие, как уступчивость, мягкость, чувствительность, застенчивость, нежность, сердечность, способность к сочувствию, сопереживанию и др.

.Андрогинность — в соответствии с существующими представлениями индивид не обязательно является носителем четко выраженной психологической маскулинности или фемининности. В личности могут быть на паритетных началах представлены существенные черты как маскулинного, так и фемининного типов. При этом предполагается, что у андрогина эти черты представлены гармонично и взаимодополняемо. Считается, что такая гармоничная интеграция маскулинных и фемининных черт повышает адаптивные возможности андрогннного типа. При этом большая мягкость, устойчивость в социальных контактах и отсутствие резко выраженных доминантно-агрессивных тенденций в общении никак не связаны со снижением уверенности в себе, а напротив проявляются на фоне сохранения высокого самоуважения, уверенности в себе и самопринятия.

3. Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова.

Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: *; +; — . Ставьте отметки на листе ответов».

Текст опросника представлен в приложении 3.

Интерпретация:

Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

Директивный компонент — Д

Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Попустительский компонент — П

Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный компонент — К

Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

4. Методика «Стиль руководства» А.Л. Журавлева (приложение 4).

Диагностика стилей руководства (А.Л. Журавлев) — методика направлена на оценку преобладающего стиля руководства: директивного, коллегиального или либерального. Методика содержит 27 характеристик деятельности руководителя и к каждой характеристике — по 5 вариантов ее проявления, она может быть использована как для самостоятельного тестирования, либо для тестирования другого руководителя.

Результат выражается тремя цифрами, каждая из которых варьируется до 10 баллов.

Во-первых, определите доминирующий стиль руководства. За количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница в 3 и более баллов. Возможные соотношения трех крайних типов в стиле руководства:

Д-1-1 директивный стиль;

-К-1 коллегиальный стиль;

-1-Л либеральный стиль.

Если приблизительно одинаковая выраженность двух стилей доминирует над третьим, то стиль руководства смешанный:

Д-К-1: директивно-коллегиальный;

-К-Л: коллегиально-либеральный;

Д-1-Л: директивно-либеральный;

Д-К-Л: смешанный.

5. Методика диагностики межличностных отношений Т. Лири. Методика создана Т. Лири (Т. Лиар), Г. Лефоржем, Р. Сазеком в 1954 г. и предназначена для исследования представлений субъекта о себе и идеальном «Я», а также для изучения взаимоотношений в малых группах. С помощью данной методики выявляется преобладающий тип отношений к людям в самооценке и взаимооценке.

При исследовании межличностных отношений, социальных аттитюдов наиболее часто выделяются два фактора: доминирование-подчинение и дружелюбие-агрессивность. Именно эти факторы определяют общее впечатление о человеке в процессах межличностного восприятия. Они названы М. Аргайлом в числе главных компонентов при анализе стиля межличностного поведения и по содержанию могут быть соотнесены с двумя из трех главных осей семантического дифференциала Ч. Осгуда: оценка и сила. В многолетнем исследовании, проводимом американскими психологами под руководством Б. Бейлза, поведение члена группы оценивается по двум переменным, анализ которых осуществляется в трехмерном пространстве, образованном тремя осями: доминирование-подчинение, дружелюбие-агрессивность, эмоциональ-ность-аналитичность.

Для представления основных социальных ориентации Т. Лири разработал условную схему в виде круга, разделенного на секторы. В этом круге по горизонтальной и вертикальной осям обозначены четыре ориентации: доминирование-подчинение, дружелюбие-враждебность. В свою очередь эти секторы разделены на восемь — соответственно более частным отношениям. Для еще более тонкого описания круг делят на 16 секторов, но чаще используются октанты, определенным образом ориентированные относительно двух главных осей.

Схема Тимоти Лири основана на предположении, что чем ближе оказываются результаты испытуемого к центру окружности, тем сильнее взаимосвязь этих двух переменных. Сумма баллов каждой ориентации переводится в индекс, где доминируют вертикальная (доминирование-подчинение) и горизонтальная (дружелюбие-враждебность) оси. Расстояние полученных показателей от центра окружности указывает на адаптивность или экстремальность интерперсонального поведения.

Опросник содержит 128 оценочных суждений, из которых в каждом из 8 типов отношений образуются 16 пунктов, упорядоченных по восходящей интенсивности. Методика построена так, что суждения, направленные на выяснение какого-либо типа отношений, расположены не подряд, а особым образом: они группируются по 4 и повторяются через равное количество определений. При обработке подсчитывается количество отношений каждого типа. Т. Лири предлагал использовать методику для оценки наблюдаемого поведения людей, т.е. поведения в оценке окружающих («со стороны»), для самооценки, оценки близких людей, для описания идеального «Я». В соответствии с этими уровнями диагностики меняется инструкция для ответа. Разные направления диагностики позволяют определить тип личности, а также сопоставлять данные по отдельным аспектам. Например, «социальное «Я», «реальное «Я», «мои партнеры» и т.д.

Методика может быть представлена респонденту либо списком (по алфавиту или в случайном порядке), либо на отдельных карточках. Ему предлагается указать те утверждения, которые соответствуют его представлению о себе, относятся к другому человеку или его идеалу.

Максимальная оценка уровня — 16 баллов, но она разделена на четыре степени выраженности отношения.

0-4 балла — низкаяадаптивное поведение5-8 баллов — умеренная9-12 баллов — высокаяэкстремальное13-16 баллов — экстремальнаядо патологии поведение

В результате производится подсчет баллов по каждой октанте с помощью специального «ключа» к опроснику. Полученные баллы переносятся на дискограмму, при этом расстояние от центра круга соответствует числу баллов по данной октанте (от 0 до 16). Концы векторов соединяются и образуют личностный профиль.

По специальным формулам определяются показатели по основным факторам: доминирование и дружелюбие.

Доминирование = (I — V) + 0,7 х (VIII + II — VI)

Дружелюбие = (VII — III) + 0,7 х (VIII — II — IV + VI)

Качественный анализ полученных данных проводится путем сравнения дискограмм, демонстрирующих различие между представлениями разных людей. С.В. Максимовым приведены индексы точности рефлексии, дифференцированности восприятия, степени благополучности положения личности в группе, степени осознания личностью мнения группы, значимости группы для личности.

Далее проанализируем полученные результаты исследования.

2.2 Представление и анализ результатов исследования

. Анкетирование.

В процессе построения сводной таблицы результатов анкетирования юношей и выявления наиболее часто повторяющихся качеств была построена таблица, в которой представлен образы среднестатистических мужчины-лидера и лидера-женщины в восприятии юношей.

Проведя сравнительный анализ представлений о лидерстве по половому признаку в процентном соотношении можно сделать следующие выводы.

Образование считают наиболее важным качеством для лидера-мужчины 87% опрошенных мужчин. В представлении «слабого пола» лидер-мужчина прежде всего должен обладать умом. Данное качество считают необходимым для мужчины лидера более 80% опрошенных женщин. Причем важно отметить, что для полноценного создания образа лидера-мужчины в представлении женщин образование как таковое не имеет своей большой значимости.

Также интересно отметить, что 60% мужчин считают настойчивость важным качеством для лидера-мужчины. Точка зрения женщин несколько не совпадает с противоположной группой опрошенных. Лишь 30% женщин говорят о необходимости присутствия данного качества у мужчины-лидера. Для женщин важнее присутствие у лидеров противоположного пола таких качеств, как интеллигентность и уверенность в себе. И здесь также можно отметить различие точек зрения на необходимость данных качеств для лидера-мужчины. Интересным является то, что такое качество для мужчины-лидера, как интеллигентность, в своем анкетировании мужчины вообще не рассматривают.

Зато важность таких качеств, как доброжелательность и целеустремленность, имеет место более чем для 40% опрошенных как мужчин, так и женщин.

На важность лидерских качеств женщин мужчины и женщины смотрят также несколько с различных точек зрения.

Так, например более 70% опрошенных мужчин важнейшим качеством для женщины-лидера считают ее привлекательность и обаятельность. Данные же качества имеют важное значение лишь для 50% опрошенных женщин.

Большинство опрошенных представительниц «слабого пола» — их более 70% — считают важнейшим качеством, которым должна обладать женщина — лидер ее ум. Важность данного качества женщины-лидера имеет место и для 60% опрошенных мужчин.

Женщины также придают большее значение (нежели мужчины) для лидера такому качеству, как целеустремленность. Они же отмечают и такие важные качества, как уверенность в себе и справедливость. Мужчины же не придают большого значения данным качествам для лидера женского пола. Большее значение представители «сильного пола» для женщины-лидера придают таким качествам, как строгость и требовательность.

Таким образом, необходимо отметить, что в результате анкетирования нам удалось выявить особенности представлений о лидерских качествах у мужчин и женщин среди представителей обоих полов.

Анкетирование, проведенное среди мужчин и женщин по теме «Преобладание каких качеств лидера для женщин и мужчин вы считаете наиболее важным?» позволило сделать нам необходимые для нашего исследования выводы.

Так наиболее необходимые качества, которыми должен обладать среднестатистический лидер — мужчина с точки зрения молодых людей — это образованность и настойчивость, ум, ответственность и доброжелательность.

Теперь рассмотрим среднестатистический образ женщины-лидера с мужской точки зрения. Перед нами предстает образ привлекательной и обаятельной, умной и образованной, строгой и требовательной женщины.

Необходимо отметить, что в сознании женщины мужчина-лидер чаще всего должен обладать такими качествами, как ум и интеллигентность, уверенность в себе и мужественность, целеустремленность и находчивость

Среднестатистический образ женщины-лидера с точки зрения представительниц данного пола должен быть наделен такими качествами, как ум и доброта, целеустремленность и красота. Здесь также важно отметить, что привлекательность, обаятельность и женственность имеют также большое значение для женщины-лидера.

. С помощью методики Сандры Бем были получены следующие данные:

С помощью данной методики были получены следующие данные, которые представлены в таблице в приложении 5.

На основе полученных табличных данных построим диаграмму. По ней хорошо видно, что испытуемым мужчинам более, присущи мужские черты личности (мускулинный тип), и они позиционируют себя как лидеры — 43,3% от всех испытуемых мужчин, при этом 53,3% испытуемых мужчин имеют смешанный, андрогинный тип личности и всего 3% (один испытуемый) имеет феминный тип.

Полученные данные позволяют говорить о том, что мужчины способны варьировать поведение в зависимости от ситуации; она помогает формированию устойчивости к стрессам, способствует достижению успехов в различных сферах жизнедеятельности.

По группе испытуемых женщин были получены следующие данные: лишь у 30% женщин из всей выборки феминный тип личности, 60% женщин присущ андрогинный тип личности и у 10% испытуемых женщин выявлен маскулинный тип (рисунок 2.1). Женщины же более нежные, мягкие, уступчивые, совестливые, тактичные.

В феминном портрете молодых женщин (возраст от 25 до 35 лет) первые позиции занимают признаки: красота, женственность, обояние.

В феминном портрете мужчин — это терпимость, сострадательность, стремление утешать.

У женщин, принимавших участие в исследовании, терпимость занимает 6-ую ранговую позицию, а стремление утешить только 13.

Аналогично обстоит ситуация с мужской/женской маскулинностью. В маскулинном портрете мужчин первое место занимают признаки: выносливость, мужественность, внешняя сдержанность, сила. В маскулинном портрете женщин на первом месте — аналитичность (у большинства испытуемых мужчин — 6-ая позиция и ниже), на втором — сильная личность (у мужчин — 7-ая позиция).

Можно сказать, что женщинам-руководителям в меньшей степени свойственна спонтанность в выражении своих чувств, и они в несколько большей степени, нежели мужчины, тяготеют к заранее рассчитанным формам поведения. У них слабее выражена способность ценить свои достоинства, и они обнаруживают несколько меньшую степень самопринятия, нежели руководители — мужчины.

Рис. 2.1 Анализ результатов по методике С. Беем

Анализируя полученные данные можно сказать, что соответствие «психологическому» полу руководителя качеств больше у мужчин, нежели у женщин того же возраста.

. Анализ результатов исследования по методике Захарова. Данные с использованием методики позволили установить ряд различий в стилях руководства у мужчин и женщин руководителей среднего звена.

Женщины предпочитают коллегиальный, демократический стиль руководства (коллегиальный компонент). Для женщин требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Они стремятся делегировать полномочия и разделять ответственность; проявляют демократичность в принятии решений.

У мужчин выражен директивный компонент руководства. Мужчины ориентированны на собственное мнение и оценки, стремление к власти, уверенны в себе, склонны к жесткой формальной дисциплине, у них большая дистанция с подчиненными. Существует нежелание признавать свои ошибки. Склонны игнорировать инициативу, творческую активность людей. Единолично принимают решения и контролируют действия подчиненных.

Попустительский компонент имеет низкие значения в обеих группах.

Таким образом, мужчины-руководители предпочитают авторитарный стиль управления, а женщины — демократический. Полученные различия являются статистически значимыми по критерию Манна-Уитни, действительно, мужчины более склонны к авторитарному стилю руководства, чем женщины. Можно сделать вывод, что для руководителей-мужчин характерно лучшее решение определенных управленческих задач, для женщин — других. Если учитывать, что современная психология управления в основном есть «психология мужчин-руководителей», то такие личностные качества как доминантность, агрессивность и активность принадлежат именно им. В то же время демократический стиль руководства, характерный для женщин, позволяет им лучше ладить со своим коллективом. Женщина-руководитель более склонна считаться с интересами и мнениями других членов коллектива, а административные решения принимать не единолично, как это делают мужчины, а по согласованию с подчиненными.

. В ходе нашего исследования преобладающего стиля руководства по методике А.Л. Журавлева были выявлены следующие показатели (рисунок 2.2):

Директивный компонент (Д) преобладает у 35% испытуемых мужчин и 30% испытуемых женщин. Для них характерны следующие качества: ориентация на собственное мнение и оценки, стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки, игнорирование инициативы, творческой активности людей, единоличное принятие решений, контроль за действиями подчиненных.

Коллегиальный компонент (К) преобладает у 40% испытуемых мужчин и 35% испытуемых женщин — требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины, стремление делегировать полномочия и разделить ответственность, демократичность в принятии решений.

Попустительский компонент (П) пассивного вмешательства — 25% испытуемых мужчин и 35% испытуемых женщин — характерны снисходительность к работникам, отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными, склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Рис. 2.2 — Анализ результатов исследования по методике А.Л. Журавлева

Следующим шагом исследования было изучение поведения самих коллективов в процессе межличностного общения, определение стратегии и моделей поведения, с использованием методики диагностики межличностных отношений Т. Лири.

В данной методике исследуются следующие типы отношений к окружающим:

I. Авторитарный

-16 — диктаторский, властный, деспотический характер, тип сильной личности, которая лидирует во всех видах групповой деятельности. Всех наставляет, поучает, во всем стремится полагаться на свое мнение, не умеет принимать советы других. Окружающие отмечают эту властность, но признают ее.

-12 — доминантный, энергичный, компетентный, авторитетный лидер, успешный в делах, любит давать советы, требует к себе уважения.

-8 — уверенный в себе человек, но не обязательно лидер, упорный и настойчивый.. Эгоистичный

-16 — стремится быть над всеми, но одновременно в стороне от всех, самовлюбленный, расчетливый, независимый, себялюбивый. Трудности перекладывает на окружающих, сам относится к ним несколько отчужденно, хвастливый, самодовольный, заносчивый.

-12 — эгоистические черты, ориентация на себя, склонность к соперничеству.. Агрессивный

-16 — жесткий и враждебный по отношению к окружающим, резкий, жесткий, агрессивность может доходить до асоциального поведения.

-12 — требовательный, прямолинейный, откровенный, строгий и резкий в оценке других, непримиримый, склонный во всем обвинять окружающих, насмешливый, ироничный, раздражительный.

-8 — упрямый, упорный, настойчивый и энергичный.. Подозрительный

-16 — отчужденный по отношению к враждебному и злобному миру, подозрительный, обидчивый, склонный к сомнению во всем, злопамятный, постоянно на всех жалуется, всем недоволен (шизоидный тип характера).

-12 — критичный, необщительный, испытывает трудности в интерперсональных контактах из-за неуверенности в себе, подозрительности и боязни плохого отношения, замкнутый, скептичный, разочарованный в людях, скрытный, свой негативизм проявляет в вербальной агрессии.

-8 — критичный по отношению ко всем социальным явлениям и окружающим людям.. Подчиняемый

-16 — покорный, склонный к самоунижению, слабовольный, склонный уступать всем и во всем, всегда ставит себя на последнее место и осуждает себя, приписывает себе вину, пассивный, стремится найти опору в ком-либо более сильном.

-12 — застенчивый, кроткий, легко смущается, склонен подчиняться более сильному без учета ситуации.

-8 — скромный, робкий, уступчивый, эмоционально сдержанный, способный подчиняться, не имеет собственного мнения, послушно и честно выполняет свои обязанности.. Зависимый

-16 — резко неуверенный в себе, имеет навязчивые страхи, опасения, тревожится по любому поводу, поэтому зависим от других, от чужого мнения.

-12 — послушный, боязливый, беспомощный, не умеет проявить сопротивление, искренне считает, что другие всегда правы.

-8 — конформный, мягкий, ожидает помощи и советов, доверчивый, склонный к восхищению окружающими, вежливый.. Дружелюбный

-16 — дружелюбный и любезный со всеми, ориентирован на принятие и социальное одобрение, стремится удовлетворить требования всех, «быть хорошим» для всех без учета ситуации, стремится к целям микрогрупп имеет развитые механизмы вытеснения и подавления, эмоционально лабильный (истероидный тип характера).

-8 — склонный к сотрудничеству, кооперации, гибкий и компромиссный при решении проблем и в конфликтных ситуациях, стремится быть в согласии с мнением окружающих, сознательно конформный, следует условностям, правилам и принципам «хорошего тона» в отношениях с людьми, инициативный энтузиаст в достижении целей группы, стремится помогать, чувствовать себя в центре внимания, заслужить признание и любовь, общительный, проявляет теплоту и дружелюбие в отношениях.. Альтруистический

-16 — гиперответственный, всегда приносит в жертву свои интересы, стремится помочь и сострадать всем, навязчивый в своей помощи и слишком активный по отношению к окружающим, принимает на себя ответственность за других (может быть только внешняя «маска», скрывающая личность противоположного типа).

Данная методика показала следующие результаты.

Преобладающее значение у женщин имеет дружелюбное и альтруистическое стратегия общения. Наименее выраженным стратегией общения является подчиняемость, что может свидетельствовать о том, что сотрудники скромны, робки, уступчивы, эмоционально сдержанные, способные подчиняться, не имеют собственного мнения, послушно и честно выполняют свои обязанности. У мужчин на первом месте — агрессивная и авторитарная стратегия общения.

Проведенное исследование еще раз позволило убедиться в том, что гендерные различия в поведенческих стратегиях руководителей часто неоправданно преувеличены, причем это относится и к сфере частного бизнеса и к директорскому корпусу.

Не подтвердились традиционные представления о том, что у женщин отсутствуют качества, необходимые для лидерства, так как в ходе исследования не были обнаружены значимые половые различия по показателям риска, профессиональной компетентности, осознания собственной силы, умения устанавливать продуктивное взаимодействие с властью и пр.

Более того, результаты исследований подтвердили, что стереотипные представления о женщине вообще зачастую распространяются на женщин-управленцев даже при очевидном несоответствии стереотипа личным качествам женщин-руководителей, хотя успешный менеджмент не имеет половой специфики. Антикризисные стратегии мужчин и женщин директоров практически не различаются между собой, однако, женщины больше внимания отводят «фактору персонала», демонстрируя выраженные патерналистские ориентации по отношению к своим работникам, но не проявляя при этом патерналистского стиля лидерства в «чистом виде». Отличия в стилях лидерства между мужчинами и женщинами проявляются, прежде всего, в большей приверженности женщин-руководителей к комбинированным стратегиям, объединяющим различные модели лидерства, в то время как мужчины, как правило, являются сторонниками определенной модели менеджмента, и не комбинируют ее с технологиями другого типа.

Необходимо подчеркнуть, что согласно данным исследования, женщина — не худший (а может быть, лучший) менеджер по сравнению с мужчиной, и она вполне справляется с задачами управления в условиях высокой степени неопределенности.

2.3 Рекомендации по повышению уровня управления женщинами и мужчинами руководителями

Прежде всего, для руководства требуется много времени. Средняя продолжительность рабочего дня начальника цеха, директора промышленного предприятия и их заместителей — 10-12 часов. Как в шутку говорят, у них 8 — часовой рабочий день — от 8 утра до 8 вечера. Начальники отделов, служб заняты чуть меньше.

Дефицит времени — одно из профессиональных приобретений руководителя.

Неумолимо действует неравенство: если что-то поглощает большую часть дня, то на все остальное остается очень и очень мало времени. Поэтому, чтобы достать или приобрести время, женщина отказывается от времяпожирающей профессии.

Следует учитывать и такую психологическую особенность. У женщины веками сформировалась привычка заботить о доме. Мужчина постоянно и легко отходит от семейных дел. Придя на работу, он как бы снимает их вместе с пальто или пиджаком. Женщина, наоборот, постоянно носит их вместе с собой. Также и на руководящей должности. Водоворот дел смывает с мужчины домашние заботы, а у женщины они — часть повседневной круговерти. И вот это внимание на два фронта делает профессию руководителя для женщины более трудной.

Вторым из главных препятствий для женщины на руководящей тропе выступает проблема «продукты — приготовление пищи». Начать можно с громкой фразы: решение продовольственной проблемы является одним из путей раскрепощения современной женщины и женщин последующих поколений. Когда на продуктово-пищевом фронте умело, действуют бабушка или мама, это снимает с деловой женщины значительную нагрузку.

Женщине, руководителю по профессии, значительно труднее, чем обычной хозяйке из-за неустроенности быта. Опыт различных стран в облегчении домашнего труда примерно одинаков: пищу готовят из высококачественных и разнообразных полуфабрикатов, повышают уровень кухонной механизации и автоматизации, развивают сферу услуг. Но, тем не менее, здесь мужчины-производственники в неоплатном долгу перед женщинами. А может быть, им выгодно, чтобы этот долг оставался как можно дольше?

Мужчина дома охотнее становится подчиненным. Женщина по древней традиции дома превращается в управляющего домашним хозяйством, совмещая функции «министра финансов», начальника «снабжения и сбыта», заведующего отделом «народного образования», повара, разнорабочего и т.д. Она выполняет различные роли и виды работ, как предусмотренные, так и не предусмотренные пьесой жизни.

Многое в становлении женщины-руководителя зависит от того, как относится и понимает эту профессию муж и ближайшее семейное окружение.

Если мужчине предлагают стать руководителем, то это воспринимается естественно. А в словосочетании женщина-руководитель содержится немало противоречий.

Сколько случаев известно, когда деловая карьера женщин заканчивалась из-за семейных конфликтов: муж сердит, что жена рано уходит и поздно приходит, в квартире неуютно. Родился ребенок — дома дел прибавилось. Тоже причина, чтобы отказаться от руководства. Но немало женщин, долго работающих руководителями в промышленности, со сложной семейной судьбой, зачастую так и не сложившейся в классическом ее понимании. Они не изменили своей профессии.

По мнению женщин-руководителей, первейший фактор, создающий условия для их эффективной деятельности, — прочность и надежность «тыла»: добрые взаимоотношения родных, способность их самостоятельно справляться с домашними делами.

В этой связи выходим на вполне конкретную проблему, которая пока не изучается наукой. Обычно считается так: вот — руководитель, а какие у него отношения в семье, какова его личная жизнь, это никого особенно не волнует, кроме любопытного исследователя, сердобольного товарища и участливой подруги. Сказывается привычка смотреть только на производственную сторону жизни руководителя, забывая, что у него есть еще и личная.

Еще одно препятствие в проблеме быть или не быть женщине руководителем — отношение к ней мужчин. Несмотря на внешний дипломатический лоск рассуждений о допустимости и возможности женского руководства, руководители-мужчины имеют различные точки зрения.

Первая из них: полное отрицание необходимости выдвижения женщин на руководящие должности. Ведущий аргумент: пусть больше занимаются домом, детьми и собой. Раньше за подобное воззрение пришивали ярлык проповедника буржуазной теории «трех К» — Kinder (дети), Kurhe (кухня) и Kirche (церковь). Но взгляды формируются и меняются в зависимости от бытия. По крайней мере, женщины согласны с мужчинами-отрицателями по первому из «К».

Второй взгляд сводится к специфике женского стиля руководства и проблем совмещения с ним мужского стиля подчинения женщине. Особо подчеркивается сложность приобретения женщиной-руководителем профессиональных качеств. Сторонники этой позиции оказывают противодействие женщине в ее служебной карьере. Некоторые женщины — руководители на себе ощущают подобный взгляд и вполне отчетливо понимают его «мировые» и конкретные причины.

Третья точка зрения: женщина может быть руководителем, но в пределах ограниченного пространства, на традиционных женских должностях, под началом мужчины и т.д. Основание есть. Дело в том, что линейные должности в сфере, например, промышленного производства (мастер, старший мастер, начальник участка и цеха, заместитель начальника цеха) находятся на передовой линии борьбы за план, выполнение заданий. Это наиболее загруженная и даже перегруженная часть руководителей.

Несколько меньшая, хотя по своему содержанию непростая нагрузка у тех, кто возглавляет так называемые функциональные подразделения — отделы, службы, бюро, лаборатории. Руководящие должности здесь более посильны для женщины. Поэтому на практике волей-неволей сложилась иерархия женских руководящих мест.

Среди мужчин есть и такие, которые не делают особых различий между руководителями мужчинами и женщинами. Сегодня в промышленности работает около 12% женщин-руководителей. Принципиальные аргументы сторонников «равных природных сил», хотя и категоричны, но понятны. Мужчина-руководитель означает: быть продолжению многовековых традиций и устоявшейся психологии. Женщина-руководитель — это своеобразный вызов.

Мужское отношение к женщине, бытующее в конкретной управленческой среде, и взгляды женщин на профессию руководителя с учетом различных обстоятельств, сказывается на системе выдвижения и работе с кадровым резервом.

Считается, что не последнее значение имеет личная симпатия. Хотя об этом не принято распространяться, но следует признать, что психологические факторы играют очень важную роль в руководстве. Некоторые женщины стали руководителями (и при этом хорошими), благодаря симпатии к ним и поддержке со стороны мужчины. Без этого женщину просто-напросто «съели» бы «дикие звери» в дремучем управленческом лесу». И наоборот, другие не проявили своих организаторских способностей, потому что им вовремя не помогли, не помогли словом и делом.

Но все же выдвижение женщин на руководящие должности не имеет устойчивого организаторского характера. Ребенок, так нужный обществу, становится преградой на пути деловой женщины. Иных молодых женщин — специалистов с высшим образованием сильно задевает факт, когда в руководители сватают только лиц мужского пола. Думается, что в данном отношении мужчины и женщины должны иметь равные возможности через построение системы подготовки и выдвижение кадров. Каждый стремится выбрать то, что ему нравится. И вопрос быть или не быть руководителем пусть желающий решает, прежде всего, сам и на семейном совете.

Каков же портрет идеальной «леди-босс»? Это яркая личность, она женственна, не жестока и не холодна, интеллектуально и физически активна, решения принимает сама, но прекрасно улавливает настроения других; ей несвойственна мелочная опека подчинённых. Она готова рисковать, целеустремлённа, уверенна в себе, достойно реагирует на критику, замечания и даже оскорбления. Умеет оперативно переключаться с одной социальной роли («руководитель, деловая женщина») на другую («дочь, мать, жена»), уверенна в понимании, поддержке и помощи со стороны мужа и детей.

И ещё одно немаловажное условие, а может быть, и самое важное: проблема наиболее полной реализации своих способностей в достижении жизненных целей может быть решена только совместными усилиями с мужчинами. Женщина — лидер зачастую демонстративно игнорирует и даже противостоит возможному сотрудничеству с мужчинами, подсознательно оберегая свою территорию от соперника противоположного пола, тем более что ранее, эта территория принадлежала ему. Это заведомо бесперспективный ход, путём которого женщина — лидер лишает себя «опыта предыдущего поколения», что неверно, по сути.

Врождённые качества — необходимое, но недостаточное условие для настоящего лидера. Вместо того чтобы подолгу мусолить проблему, подолгу анализировать её, надо смотреть в будущее, думать, как избежать повторения ошибки в дальнейшем. Не надо также бояться говорить с человеком прямо: любой откровенный разговор только прибавит вам очков. Быть руководителем в России — двойная ответственность. К сожалению, культура отношений между начальником и подчинённым здесь, мягко говоря, отличается от западной модели.

В качестве рекомендаций по результатам исследования можно предложить следующие:

Нужно ориентироваться на работу с профессионалами. В этом смысле не имеет определяющего значения, кто твой подчиненный — женщина или мужчина. Но поскольку мужчины больше ориентированы на профессиональную реализацию, то кажется, что ими управлять легче. Они более логичны, у них с детства наложены запреты на проявление эмоций, и они ориентированы на карьеру <#»justify»>Тренинги — один из способов повышения личностной самооценки женщины-руководителя. Предлагаю тренинг «Лидерство и управление мотивацией команды».

Цели тренинга: Формирование и развитие основных навыков лидера: коммуникативных, влияния и убеждения, аргументации и презентации.

Рост самосознания обучаемых лидеров.

Повышение лидерского потенциала участников.

Результаты: Участники узнают способы повышения продуктивности групповой работы и своей собственной.

Как поставить цели в работе с группой и достигать их.

Как проводить успешные презентации и убеждать людей.

Как управлять динамикой, мотивацией и сплочённостью групп.

Участники будут выявлять и развивать на тренинге настоящие лидерские качества.

Программа:

Что такое лидерство? Феномен лидерства. Когда и где мы можем наблюдать примеры лидерского поведения? Формальные и неформальные лидеры. Разница между ними и какими способами они оказывают влияние на людей.

Развитие лидерских качеств руководителя. Управление и лидерство.

Методы Лидера: техники оказания влияния на сотрудников. Техники принятия «дальновидных» групповых решений.

Лидерство и работа в команде. Что делает группу людей командой? Преимущества и недостатки командной работы. Понимание групповой динамики: формирование, «притирка», нормирование, переформирование. Как лидерский стиль влияет на чувства подчиненных и эффективность их работы.

Чем занимается эффективный лидер? Три основные потребности в групповой работе и общении: потребность в постановке задач, поддержание командного духа, индивидуальные потребности. Что наиболее важно? Круговое взаимодействие: как эти три потребности оказывают влияние друг на друга?

Общие положения:

Развивая, в процессе обучения навыки лидерства, предполагается рост мотивированности и зрелости участников. Поэтому ведение тренинга имеет целью преодоление пассивности участников и развитие их способности брать на себя ответственность.

Такие методы интерактивного обучения, как структурированные ролевые игры, моделирование можно в некотором смысле уподобить драме. Роль лидера позволительно сравнить с ролью театрального режиссера, Это лидерское поведение, которое Херси и Бланшар (Hersey and Blanchard, 1977) называют task and low in relationship — ориентированными на задачу, а не на отношения.

Роль лидера меняется в зависимости от развития группы. Таким же образом ведет себя ведущий тренинга. Вначале режиссер продолжает объяснять или дискутировать до тех пор, пока актеры не проникнутся достаточным пониманием того, что они должны и хотят сделать. После этого режиссер объявляет начало действия и актеры должны превратиться в сплоченную команду. Теперь режиссер может больше времени уделить развитию отношений. По мере того, как участники становятся более уверенными, режиссер меньше сосредотачивается на задаче, а больше на вдохновении и поддержке отдельных участников.

При обсуждении ролевых игр, ведущий будет фокусироваться на роли лидеров, что они делали, как менялись их роли в процессе, как вел себя ведущий и почему. Это даст возможность участникам проследить действия лидера на каждом этапе работы группы.

Лидеры в играх должны развиться из членов группы с молчаливого согласия последних. Они опираются на силу собственных знаний, личности и информированности. Участники, которые становятся лидерами в процессе интерактивного обучения, демонстрируют определенное поведение, которые ведущие могут с пользой интерпретировать так, чтобы помочь им действовать более эффективно. Для этого в тренинге предусмотрена тренировка трех самых необходимых для лидера категорий поведения: фасилитация достижения групповой цели (решение проблем в группах, коллективное принятие решений), авторитете своей личности (власть и влияние на людей), общение с группой (развитие коммуникаций, отношений).

В лидерстве присутствуют три решающих фактора: степень признания группой, задача и сила личности лидера. Все три аспекта, на которые можно обратить внимание группы, когда группа, получив определенный опыт, обсуждает случившиеся на тренинге. Как лидеры применили силу своих личностей, чтобы быть принятыми группой? Каким образом лидерам удалось подчинить себе команду и поставить задачи так, чтобы с ними согласилась вся группа? Как они спасали ситуацию там, где группа оказывалась не слишком сильной, тем самым, сохраняя команду мотивированной? Кто приобрел власть с помощью собственного мастерства межличностного общения?

Эффективное руководство требует специальных познаний и знания лидером самого себя, тогда он может воспользоваться этими рычагами власти должным образом, в зависимости от способностей, восприимчивости и ответственности своих подчиненных, а также характера задачи. Но откуда могут знать неопытные лидеры, какое именно поведение окажется для них благоприятным, а также где и почему такое поведение должно развиться? Разобраться в этом помогают методы интерактивного обучения — структурированные дискуссии, разыгрывание ролей, игры и моделирование. Они делают лидерское поведение зримым и слышимым в искусственно созданных ситуациях, которые одновременно и преувеличивают, и упрощают реальные жизненные ситуации и события.

Методы проведения:

Активные командные упражнения, обсуждения, дискуссии, интерактивные мини-лекции, подвижные разминки, выполнение заданий в мини-группах, разбор реальных ситуаций.

Тренинг личностного самоопределения женщин (Е.К. Завьялова, О.В. Воронина). Включает в себя:

психологический тренинг, ориентированный на совершенствование

адаптивных возможностей женщин, направленный на осознание личностного потенциала, расширение арсенала приспособительных реакций, формирование продуктивных способов преодолевающего поведения и адекватных защитных реакций, расширение возможности сознательной саморегуляции и выбора жизненных сценариев;

курс лекций и семинаров, названный «Организационная культура и управление персоналом», имеющий целью углубление знаний по проблеме психологии управления, использующий «кейсы» — примеры из жизни реальных предприятий и организаций;

индивидуальные консультации, призванные удовлетворить индивидуальные запросы женщин и разработать конкретные рекомендации.

Таким образом, тренинг являлся частью целостной программы психологической поддержки женщин, обеспечивающей их адаптацию в новых условиях социальной среды.

Сценарий тренинга личностного самоопределения женщин.

Цель разработанного варианта тренинга личностного самоопределения состоит, в отличие от социально-психологического тренинга коммуникативной компетентности, не в навязывании определенных образцов и стереотипов поведения, а в формировании потребности и способности к самопознанию, саморазвитию и самореализации.

Вывод. В женском коллективе больше эмоциональных, а не производственных конфликтов. Так вот, в женские конфликты лучше не влезать. Сильный руководитель не должен собирать сплетни, иначе он погрязнет в интригах. Правда, то, что женщины называют сплетнями, мужчины называют сбором информации и активно этим сбором занимаются. Нужно хорошо видеть участки работы, где женщина справится лучше мужчины. Мужчине не хватит терпения, а женщина сможет, например, долго и методично втолковывать абоненту то, что, по мнению представителя сильного пола, надо было понять с первого раза.

Заключение

Анализ современной психологической литературы свидетельствует о постоянном интересе социальной практики к разным сторонам функционирования системы управления, особенно вопросам руководства коллективом, обусловленный насущными задачами повышения эффективности организации деятельности коллектива, оптимизации отношений, складывающихся между начальником и подчиненными, подбора, расстановки, коррекции поведения руководителей.

Работа руководителя представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Поэтому использовать такой тонкий инструмент менеджмента, как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне.

Более полное определение понятия «стиль руководства» — относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности руководителя. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения руководителя в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Как видим, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, в соответствии с личными субъективно-психологическими характеристиками руководителя.

Таким образом, стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью.

При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые руководителем стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение). Непосредственно проблематика руководства и управления людьми руководителем-женщиной на уровне организаций начала изучаться значительно позже, в первой половине XX столетия в работах Ф.У. Тейлора, Э. Мейо, Р. Стогдилла, К. Левина. Основные доктрины были разработаны в новейший период, а именно во второй половине XX века. Взгляды исследователей на проблемы управления развивались по мере развития общественных отношений, совершенствования технологии производства и изменений в бизнесе, средствах связи и обработки информации.

Параллельно с изменениями в практике управления происходил процесс смены научных представлений в данной области знаний. Разработкой научных теорий управления в западной социологии занимались такие исследователи, как Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, Р. Бейк и Дж. Моутон, Ф. Фидлер, К. Арджирис, П. Херси и К. Бланшар, Р. Хаус и Т. Митчелл, Т. Джонсон, К. Дэвис, Д. Френсис.

Анализ материалов интервью дает возможность заключить, что женщинам в большей мере свойственен стиль лидерства, основанный на вознаграждающих и эмпатийных стратегиях, в то время как мужчины являются сторонниками принуждающего и экспертного стилей.

Многие психологи отдают предпочтение руководителям-женщинам, обосновывая это следующим:) из женщин получаются лучшие руководители, потому что они умеют думать сразу о нескольких делах и, одновременно, составлять планы на будущее, тогда как мужчины способны сконцентрироваться на одном вопросе, предпочитая решать вопросы последовательно;

Б) женщины по своей природе более организованы и способны действовать эффективно, брать на себя ответственность — это в природе женщины;) женщины целеустремленней и последовательнее мужчины, лучше подмечают, анализируют и учитывают нюансы в работе;

Г) женщины-менеджеры превышают своих коллег мужчин практически по всем показателям. Они более коммуникабельны, лучше используют возможности решать вопросы обратной связи, им свойственно доверительное поведение. Они лучше выполняют организационные и плановые функции, быстрее приспосабливаются к изменению условий, четче осуществляют человеко-ориентированный менеджмент и, считаясь с подчиненными, способствует этим повышению производительности труда.

Д) женщины руководители лучше знают «ключ к сознанию» пользователей продукции своего бизнеса, ориентированны на клиента, на новый продукт (услугу), в котором нуждается рынок.

Лидерские качества имеют общую природу и не зависят напрямую от половых различий. Совпадающими качествами у мужчин и женщин-директоров являются: умение действовать в ситуации конфликта и риска, постоянная готовность к изменением, способность к нововведениям, умение эффективно использовать навыки и способности других людей, умение противостоять давлению и нажиму, отстаивать свою позицию.

Эти выводы хорошо согласуются с концепцией андрогинной теории лидерства, которая подчеркивает, что успешные модели лидерства осуществляют те из руководителей, которые, независимо от пола, одновременно владеют психологическим репертуаром поведения и мужчин и женщин-управленцев. Это означает, что и мужчины и женщины имеют практически равные психологические возможности для управления предприятием, и характеристики пола практически не выступают ограничителями для эффективного менеджмента.

Было проведено исследование гендерных особенностей женского и мужского стиля руководства. В исследовании приняли участие 50 испытуемых (25 мужчин и 25 женщин), занимающих руководящие должности в организации ФКУ ОИК — 8 ГУФСИН России по Иркутской области. Данных испытуемых разделили на 2 группы по возрасту и положению, занимаемому в организации.

Проведенное исследование по анализу мужского и женского управления показало, что существуют различия в управлении мужчинами и женщинами, тем не менее женщины-директора не только не проигрывают мужчинам как менеджеры, но иногда действуют более успешно, обеспечивая более устойчивые условия существования для своего предприятия. Гипотеза исследования нашла свое подтверждение.

Список литературы

1. Андреева Г.М. Социальная психология. — М.: Аспект-Пресс, 2011. — 256 с.

. Андреева Г.М. Деловая психология. — М.: Дана, 2010. — 231 с.

. Андреева Г.М. Зарубежная социальная психология ХХ столетия / Г.М. Андреева, Н.Н. Богомолова. — М.: Аспект Пресс, 2010. — 178 с.

. Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие. Социально-психологические проблемы. — М.: Альта-Пресс, 2009. — 210 с.

. Багрецов С.А. Диагностика социально-психологических групп с внешним статусом / С.А. Багрецов, К.М. Оганян, В.М. Львов. — СПб.: Питер, 2008. — 211 с.

. Бехтерев, В.М. Деловая психология [Текст] / В.М. Бехтерев. — М.: Наука, 2009. — 692 с.

. Будкова Е.А. Деловая психология. — М.: Наука, 2010. — 496 с.

Барсукова С. Специфика женского менеджмента. / С. Барсукова // Социологические исследования. — 2009. — № 9. — С.32-34

. Барсукова С.Ю. Женское предпринимательство: специфика и перспективы / С.Ю. Барсукова // Социс. — 2009. — № 9. — С.75-91

. Барсукова С.Ю. Образ женщины-предпринимателя в средствах массовой информации / С.Ю. Барсукова // ЭКО. — 2011. — № 2. — С.18-20

. Бабаева Л.В. Женщины России в условиях социального перехода: политика, повседневная жизнь. / Л.В. Бабаева. — М.: Российский общественный научный центр, 2011. — 112 с.

. Белоконная Л. Гендерная статистика в России / Л. Белоконная // Вопросы экономики. — 2011. — №3. — С.110-122

. Бизнес и менеджер. /Сост. Дараховский И.С., Черноиванов И.П., Прехул Т.В.М. — 2011. — 212 с.

. Бланки Г. Женщина ведет свой бизнес, как обустраивает дом. / Пер. с англ. / Г. Бланки, К. Олас // Наука и жизнь. — 2011. — № 3. — С.43-38.

. Бондаренко Л.Ю. Роль женщины: от прошлого к настоящему / Л.Ю. Бондаренко // Общественные науки и современность. — 2009. — №6. — С.163-171.

. Введение в практическую социальную психологию / Под ред. Ю.М. Жукова, Л.А. Петровской, О.В. Соловьевой. — М.: Наука, 2008. — 224 с.

. Водопьянов Л.Б. Деловые переговоры. — М.: Дело, 2011. — 542 с.

. Васильева Г. Первые шаги женщин-предпринимателей / Г. Васильева // Человек и труд. — 2011. — № 1. — С.45

. Вачугов Д.Д. Менеджер и стиль руководства / Д.Д. Вачугов, В.Р. Веснин. // Социально — политические науки. — 2012. — 295 с.

. Вейнингер О. Пол и характер. Мужчина и женщина в мире страстей Пер. с нем. / О. Вейнингер. — М.: Форум Х1Х-ХХ-ХХ1, 2011.

. Возьмитель А.А. Способы бизнеса и способы жизни российских предпринимателей / А.А. Возьмитель. — М.: ИСИ РАН, 2011. — 363 с.

. Гвоздева Е. Женский менеджмент в российском бизнесе / Е. Гвоздева, В. Герчиков // ЭКО. — 2009. — №11. — С.22-26

. Крайг Г. Психология деловых переговоров. — СПб.: Питер, 2008. — 448 с.

. Крутецкий В.А. Психология деловых переговоров. — М.: Дана, 2009. — 123 с.

. Ковалев Л.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства / Л.Г. Ковалев. — М.: Политиздат. — 2008. — 189 с.

. Ковалева Т.Э. Женщины: ресурсы политического поведения / Т.Э. Ковалева, Н.В. Иванчук // Социологические исследования. — 2008. — № 7. — С.67

. Козмецки Р. Женщина в бизнесе: Женщинам, преуспевающим в качестве менеджера, профессионала или предпринимателя, а также начинающим свое дело / Пер. с англ. Жарского И. К.; под ред. Андреевой О.П. / Р. Козмецки. — СПб.: Лениздат, 2011. — 109 с.

. Корель Л.В. Женщина в бизнесе: партнер или досадная помеха / Л.В. Корель // ЭКО. — 2009. — № 10. — С.95-107

. Кудряшова Л.Д. Каким быть руководителю / Л.Д. Кудряшова. — Лениздат, 2011. — 208 с.

. Лайкерт Р. Новый тип менеджмента. — М.: Дана, 2009. — 145 с.

. Либоракина М. Социальные последствия приватизации для женщин / М. Либоракина // Вопросы экономики. — 2009. — № 3 — С.144-151

. Марченко Т.А. Женщины в новой элите России // Социальная трансформация российского общества / Т.А. Марченко, Е.М. Авраамова. — М.: ИСЭПН РАН, 2011. — 290 с.

. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2010. — 460 с.

. Методология и методы психологии делового общения // Отв. ред. Е.В. Шорохова. — М.: Наука, 2008. — 312 с.

. Методы социальной психологии // Под ред.Е.С. Кузьмина, В.Е. Семенова. — Л.: Изд-во ЛГУ, 2011. — 448 с.

. Немов Р.С. Психология. — М.: Дана, 2009. — 114 с.

. Пайнс Э. Практикум по психологии деловых переговоров. — СПб.: Питер, 2009. — 120 с.

. Парыгин Б.Д. Социальная психология. Проблемы методологии, истории и теории. — СПб.: ИГУП, 2008. — 272 с.

. Палызина Н.Ф. Деловая психология. — М.: Юнити, 2007. — 231 с.

. Петровский А.В. Возрастная психология. — М., 2009. — 143 с.

. Поляков С.Д. Психология деловых переговоров. — М.: Новое дело, 2012. — 541 с.

. Петровский А.В. Личность. Деятельность. Коллектив / А.В. Петровский. — М.: Политиздат. — 2012. — 220 с.

. Пименова А.Л. Новый быт и становление внутрисемейного равенства / А.Л. Пименова // Социальные исследования. Вып.7. М.: Наука, 211.

. Прокофьева Л. Профессиональная карьера мужчин и женщин / Л. Прокофьева, П. Фести, О. Мурачева // Вопросы экономики. — 2009. — №3. — С.74-85.

. Путина В.И. Социально-экономические и социально-психологические проблемы управления женским производственным коллективом. Автореф. дис. канд. эконом, наук / В.И. Путина. Иваново: Ивановский ГУ, 2011. — 18 с.

. Работающая женщина в условиях перехода России к рынку / Под ред.Л. Ржаницыной. — М.: ИЭ РАН, 2012. — 231 с.

. Рощин С. Предпринимательство — новая сфера женской занятости // Женщины в реформируемой экономике / Отв. ред.Т. Четвернина. М.: Институт экономики РАН, 2011. — 300 с.

. Самарина, О. Социальная защита женщин и семейная политика в современной России / О. Самарина // Вопросы экономики. — 2009. — №3. — С.131-137.

. Самарцева О. Гендерные особенности менеджмента. В сб.: Российское предпринимательство: стратегия, власть, менеджмент / О. Самарцева, Т. Гребнева. — М.: ИСИ РАН, 2010. — 420 с.

. Седельников, С.С. Позиции супругов и типологические особенности реакции на развод / С.С. Седельников // Социологические исследования. — 2012. — № 2. — С.12-16

. Сексуальные домогательства на работе / Отв. ред. З.А. Хоткина. М.: АВА-СЕЕЫ, Женский консорциум, МЦГИ, 2011. — 188 с.

Приложения

Приложение 1

Гендерные различия в стилях управления

Менеджеры-женщиныМенеджеры — мужчиныГлавная проблема — сохранение рабочего места. Связь власти с личными качествами — обаянием, контактностью, умением общаться с людьми Работа на реализацию профессиональных знаний и умений. Проявление меньшей заинтересованности в лидерстве, независимости и самореализации. Большее доверие решениям, принятым коллегиально. Более слабая мотивация достижения. Оценка достижений с точки зрения человеческих отношений. Работе не отводится главное место в жизни (есть семья, дети, подруги). Предпочтение более короткого рабочего дня высокой оплате труда. Осуществление руководства таким образом, чтобы подчиненные преобразовывали свои интересы с учетом интересов группы (отдела, кафедры), постановка перед собой более широких целей. Административное невмешательство в частную жизнь сотрудников. Низкая частота профессиональных стрессов. Оптимистическое отношение к факторам, ведущим к успеху. Стремление как можно лучше обслужить клиента («Наши клиенты — наш капитал»). Одинаковое отношение к мужчинам и женщинам, выполняющим одинаковую работу. Главная проблема — продвижение по службе. Связь власти с занимаемой должностью. Работа с целью по лучения максимальной материальной выгоды. Проявление большей заинтересованности в лидерстве, независимости и самореализации. Большее доверие решениям, принятым единолично. Высокий уровень мотивации достижения. Оценка достижений с точки зрения общественного признания и повышения благосостояния. Большая сосредоточенность на работе («Женат на работе».). Предпочтение более высокой оплаты труда в ущерб свободному времени (ненормированный рабочий день). Осуществление руководства с целью реализации прежде всего индивидуальных карьерных целей, постановка фрагментарных заданий («разделение» труда). Административное вмешательство в частную жизнь сотрудников. Высокая частота профессиональных стрессов. Скептическое отношение (консерватизм) к факторам, ведущим к успеху. Менее тщательное обслуживание клиентов («Главное — получить с клиента чек!»). Различное отношение к мужчинам и женщинам, выполняющим одинаковую работу.

Приложение 2

Методика «Психологический пол» Сандры Беем

Задание 1. Установить психологический пол личности

Цель: Определение гендерных характеристик

Инструкция: Ниже перечислены 60 качеств личности. Пожалуйста, из этого списка выберите те качества, которые характерны для Вас. В специальном бланке отметьте в колонке «Да» напротив номера утверждения (качества) те характеристики, которые Вам присущи, а в колонке «Нет», те качества, которых у Вас нет. Возможны только варианты ответов «Да» или «Нет». Оцените себя по всем 60 качествам.

Качества личности

1. Верящий в себя31. Быстрый в принятии решений2. Умеющий уступать32. Сострадающий3. Способный помочь33. Искренний4. Склонный защищать свои взгляды34. Полагающийся только на себя (самодостаточный) 5. Жизнерадостный35. Способный утешить6. Угрюмый36. Тщеславный7. Независимый37. Властный8. Застенчивый38. Имеющий тихий голос9. Совестливый39. Привлекательный10. Атлетический40. Мужественный11. Нежный41. Теплый, сердечный12. Театральный42. Торжественный, важный13. Напористый43. Имеющий собственную позицию14. Падкий на лесть44. Мягкий15. Удачливый45. Умеющий дружить16. Сильная личность46. Агрессивный17. Преданный47. Доверчивый18. Непредсказуемый48. Малорезультативный19. Сильный49. Склонный вести за собой20. Женственный50. Инфантильный21. Надежный51. Адаптивный, приспособляющийся22. Аналитичный52. Индивидуалист23. Умеющий сочувствовать53. Практически не ругающийся24. Ревнивый54. Не систематичный25. Способный к лидерству55. Имеющий дух соревнования26. Заботящийся о людях56. Любящий детей27. Прямой, правдивый57. Тактичный28. Склонный к риску58. Амбициозный, честолюбивый29. Понимающий других59. Спокойный30. Скрытный60. Традиционный, подверженный условностям

Ключ к тесту

маскулинность («да»): 1, 4, 7, 10, 13, 16, 19, 22, 25, 28, 31, 34, 37, 40, 43, 46, 49, 52, 55, 58

фемининность («да»): 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38,41,44,47,50,53,56,59

За каждое совпадение ответа с ключом начисляется один балл. Затем определяются показатели фемининности (F) и маскулинности (М) в соответствии со следующими формулами.

F = (сумма баллов по фемининности): 20

М = (сумма баллов по маскулинности): 20

Основной индекс IS определяется как:

IS = (F — М) х 2,322

Если величина индекса IS заключена в пределах от — 1 до + 1, то делают заключение об андрогинности.

Если индекс меньше — 1 (IS < — 1), то делается заключение о маскулинности, а если индекс больше +1 (IS > 1) — о фемининности.

Если индекс меньше — 1 (IS < — 1), то делается заключение о маскулинности, а если индекс больше +1 (IS > 1) — о фемининности.

При этом, в случае когда IS < — 2,025 говорят о ярко выраженной маскулинности, а если IS > +2,025 — говорят о ярко выраженной фемининности.

Бланк ответов к методике С. Бем

№ качестваДаНет № качестваДаНет № качестваДаНет123456789101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839404142434445464748495051525354555657585960

Тип личности может быть определен на основе первичных значений: студенты с высоким показателем маскулинности и низким показателем фемининности относятся к маскулинному типу личности; сочетание низкой маскулинности и высокой фемининности характерно для феминного типа личности; высокие показатели маскулинности и фемининности характерны для высокого уровня андрогинии; низкие показатели маскулинности и фемининности характерны для низкого уровня андрогинии. Второй вариант определения типа личности основан на подсчете индекса маскулинности-фемининности.

Обсуждение результатов проводится в контексте информации о концепции андрогинии С. Бэм. Андрогиния — сочетание традиционно женских и мужских черт — значимая психологическая характеристика человека, определяющая его способность варьировать поведение в зависимости от ситуации; она помогает формированию устойчивости к стрессам, способствует достижению успехов в различных сферах жизнедеятельности.

Важность концепции андрогинии заключается в том, что она дает возможность осознания одинаковой привлекательности качеств, традиционно считающихся женскими и мужскими. Это особенно важно в свете того, что мужские качества представляются как более нормативные и желательные.

Модифицированный опросник С. Бэм может быть использован для изучения подверженности личности стереотипам маскулинности-фемининности. Текст опросника остается неизменным, а меняется только инструкция:

Инструкция 1. «Оцените наличие (или отсутствие) у большинства женщин названных ниже качеств».

Инструкция 2. «Оцените наличие (или отсутствие) у большинства мужчин названных ниже качеств».

Обработка и обсуждение результатов

Представления о моделях поведения и чертах характера, соответствующие понятиям «мужское» и «женское» сконцентрировано в гендерных стереотипах. Полученные данные обрабатываются в соответствии с ключом. Результаты заносятся в таблицу.

Соотношение маскулинных и фемининных характеристик в образах мужчин и женщин

Обобщенный образХарактеристики маскулиннныефемининныеОбобщенный образ мужчинычи Обобщенный образ женщины

В полученных обобщенных образах мужчин и женщин отражается степень подверженности личности стереотипам маскулинности-фемининности. Можно делать вывод о подверженности этим стереотипам, если у студента в образе мужчины доминируют маскулинные качества, а фемининные характеристики представлены в незначительной мере (в образе женщины — наоборот). Если в образах мужчин и женщин примерно в равной мере представлены и маскулинные и фемининные характеристики, то можно говорить о том, что личность не подвержена стереотипам маскулинности-фемининности. Возможны варианты, когда один из образов (мужской или женский) окажется стереотипным, а другой нет. Тогда можно предположить, что человек воспринимает стереотипно только одну из групп (группу мужчин или женщин).

При обсуждении результатов надо рассмотреть роль гендерных стереотипов в ситуации межгруппового и межличностного восприятия и взаимодействия. Важно подчеркнуть позитивные и негативные аспекты стереотипов. Гендерные стереотипы, как и любые другие социальные стереотипы, играют существенную роль в оценке человеком окружающего мира, позволяя быстро, просто и достаточно надежно категоризировать, упрощать социальное окружение индивида.

Однако, возникая в условиях ограниченной информации о воспринимаемом объекте, стереотип часто оказывается ложным и выполняет консервативную роль, формируя ошибочное знание людей и деформируя процесс межличностного взаимодействия.

Е.П. Ильин в своей работе по психологии и психофизиологии пола выделяет несколько негативных эффектов гендерных стереотипов, проявляющихся в ситуациях межличностного взаимодействия. Первый отрицательный эффект заключается в том, что существующие стереотипы образов мужчин и женщин действуют как увеличительное стекло, и различия между мужчинами и женщинами подчеркиваются в гораздо большей степени, чем они существуют в действительности.

Второй отрицательный эффект гендерных стереотипов — это разная интерпретация и оценка одного и того же события в зависимости от того, к какому полу принадлежит участник этого события. Это наглядно проявляется при восприятии взрослыми детей разного пола. Например, маленькие девочки по сравнению с мальчиками воспринимаются родителями и другими взрослыми как более миловидные, спокойные и боязливые.

Стереотипное восприятие ведет к тому, что из единичного случая делаются далеко идущие обобщения (например, стоит женщине-водителю нарушить правила дорожного движения, как мужчины восклицают: «Я же говорил, что женщине не место за рулем»).

Третий отрицательный эффект гендерных стереотипов заключается в торможении развития тех качеств, которые не соответствуют данному полоролевому стереотипу. Например, мужчины боятся проявлять мягкость и эмоциональность, так как эти черты в рамках гендерного стереотипа маскулинности-фемининности ассоциируются с женственностью.

Приложение 3

Тест-опросник В.П. Захарова

Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: *; +; — . Ставьте отметки на листе ответов».

Текст опросника

§а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

§б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

§в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

§а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

§б. Приказывает так, что хочется выполнить.

§в. Приказывать не умеет.

§а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

§б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

§в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

§а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

§б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

§в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

§а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.

§б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

§в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

§а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

§б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

§в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

§а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

§б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

§в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

§а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

§б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

§в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

§а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

§б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

§в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

§а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

§б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

§в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

§а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

§б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

§в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

§а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

§б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

§в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

§а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

§б. Он требователен, но одновременно и справедлив.

§в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

§а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

§б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

§в. Контролирует работу от случая к случаю.

§а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

§б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

§в. Не может влиять на дисциплину.

§а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.

§б. С руководителем работать интересно.

§в. Подчиненные предоставлены самим себе.

Ключ

№абв1дкп2дкп3кпд4дпк5пдк6кдп7пкд8кпд9дкп10кпд11пдк12дкп13пкд14кдп15кдп16дкп

Приложение 4

Методика «Стиль руководства» А.Л. Журавлева

Назначение. Методика направлена на оценку преобладающего стиля руководства: директивного (авторитарного); коллегиального (демократического); либерального.

Инструкция. Вам будет предложено 27 характеристик деятельности Вашего руководителя и к каждой из них указано по 5 вариантов ее проявления. Выберите, пожалуйста, один или несколько из этих 5 вариантов, которые соответствуют его руководству, и отметьте их. Просим быть искренним.

. Распределение полномочий между руководителями и подчиненными:

а) централизует руководство, требует, чтобы о всех деталях докладывали именно ему;

б) пассивен в выполнении управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных ситуациях.

2. Действия руководителя в критических (напряженных) ситуациях:

а) переходит на более жесткие методы руководства;

б) не меняет способы руководства;

в) не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

г) начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;

д) плохо справляется со своими обязанностями.

. Контакты руководителя с подчиненными:

а) недостаточно общительный, с людьми разговаривает мало;

б) регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает общение с подчиненными, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает трудности в общении;

д) общается и основном с активом коллектива.

. Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя:

а) исполнители работают хуже;

б) коллектив не снижает продуктивности;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу;

г) продуктивность работы повышается;

д) коллектив работает с переменным успехом.

. Отношение руководителя к советам и возражениям со стороны исполнителей:

а) сам обращается за советом к подчиненным;

б) не допускает, чтобы руководимые ему советовали и тем более возражали;

в) подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю;

г) руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого;

д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.

. Контроль деятельности подчиненных:

а) контролирует от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу отдельных исполнителей и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, всегда выискивает недостатки в работе;

д) нередко вмешивается в работу исполнителей.

. Соотношение решений производственных и социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

а) его интересует только выполнение плана, а не отношения людей друг к другу;

б) решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

г) больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений в коллективе, а невыполнению производственных заданий;

д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

8. Характер приказов руководителя:

а) приказывает так, что хочется выполнять;

б) приказывать руководитель не умеет;

в) просьба руководителя не отличается от приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро;

д) его приказы вызывают у руководимых им недовольство.

. Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных:

а) обычно не обижается, прислушивается к ней;

б) выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;

в) не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это;

г) принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;

д) не реагирует.

. Поведение руководителя при недостатке знаний:

а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком;

б) если что-то не знает, то не боится это показать и обращается за помощью к другим;

в) не стремится пополнить свои знания;

г) когда чего-то не знает, скрывает это и старается самостоятельно восполнить недостаток знаний;

д) если не знает, как решить вопрос или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным.

. Распределение ответственности между руководителем и подчиненными:

а) складывается впечатление, что он боится отвечать за свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;

б) ответственность распределяет между собой и своими подчиненными;

в) всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих руководителей, старается свою ответственность переложить на них;

д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих руководителей.

. Отношение руководителя к своим заместителям или помощникам:

а) старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами;

б) он добивается безотказного подчинения заместителей и помощников;

в) руководителю безразлично, кто у него работает заместителем (помощником);

г) осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за свое положение;

д) не желает иметь рядом очень квалифицированного специалиста.

. Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в отсутствие руководителя:

а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель, они чувствуют некоторое облегчение;

б) с руководителем работать интересно, поэтому ожидают его возвращения;

в) отсутствие руководителя не замечается исполнителями;

г) вначале исполнители довольны, что руководитель отсутствует, а потом скучают;

д) сначала отсутствие руководителя чувствуется исполнителями, а затем быстро забывается.

. Преобладающие методы воздействия на подчиненных:

а) для выполнения какой-то работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных;

б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит;

в) часто обращается к подчиненным с поручениями, просьбами, советами;

г) часто делает руководимым замечания и выговоры;

д) его замечания всегда справедливы.

. Характер обращения руководителя с подчиненными:

а) всегда обращается к подчиненным вежливо и доброжелательно;

б) по отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым;

в) в обращении к подчиненным часто проявляет равнодушие;

г) создается впечатление, что вежливость руководителя неискренняя;

д) характер обращения с подчиненными у него часто меняется.

. Участие членов коллектива в управлении:

а) руководитель привлекает членов коллектива к управлению;

б) нередко руководитель перекладывает свои функции на других;

в) управленческие функции не закрепляются стабильно, их распределение может меняться;

г) бывает, что управленческие функции фактически принимают на себя другие члены коллектива, а не руководитель;

д) управленческие функции выполняет только руководитель.

. Поддержание руководителем трудовой дисциплины:

а) стремится к формальной дисциплине и идеальному подчинению;

б) не может влиять на дисциплину;

в) умеет поддержать дисциплину и порядок;

г) дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные боятся руководителя;

д) недостаточно пресекает нарушения дисциплины.

. Характер общения руководителя с исполнителями:

а) общается с подчиненными только по деловым вопросам;

б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спрашивает и о личном, о семье;

в) часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;

г) инициатива общения исходит от исполнителей, руководитель редко заговаривает сам;

д) нередко руководителя трудно понять в общении с ним.

. Характер принятия решения по руководству коллективом:

а) руководитель единолично вырабатывает решения или отменяет их;

б) редко берется за выполнение сложного дела, а скорее уходит от этого;

в) старается решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы;

г) решает только те вопросы, которые сами возникают, не старается заранее предусмотреть их решение;

д) берется за решение в основном мелких вопросов.

. Взаимоотношения между людьми в коллективе:

а) в коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и взаимное доверие;

б) старается, чтобы на работе у подчиненных было хорошее настроение;

в) в коллективе наблюдается повышенная текучесть кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

г) люди относятся к друг другу чутко, по-дружески;

д) в присутствии руководителя исполнителям постоянно приходится работать в напряжении.

21. Предоставление самостоятельности подчиненным:

а) способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно;

б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а говорит, что это мнение большинства;

в) исполнители работают больше но указаниям руководителя, нежели самостоятельно;

г) исполнители предоставлены самим себе;

д) предоставляет подчиненным самостоятельность лишь время от времени.

. Отношение руководителя к советам других:

а) регулярно советуется с исполнителями, особенно с опытными работниками;

б) советуется с подчиненными только в сложной ситуации;

в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, по нес рядовыми исполнителями;

г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;

д) советуется только с вышестоящими руководителями.

. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:

а) инициатива подчиненных руководителем не принимается;

б) считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше спросят);

в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;

г) руководитель не может действовать сам, а ждет, когда его «подтолкнут»;

д) инициативу не проявляют ни руководитель, ни подчиненные.

. Характер требовательности руководителя:

а) его любимый лозунг: «Давай, давай!»;

б) он требователен, но заодно и справедлив;

в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым;

г) пожалуй, он не очень требовательный человек;

д) руководитель требователен к себе и к другим.

. Отношение руководителя к нововведениям:

а) наверное, он консервативен, потому что боится нового;

б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;

в) поддерживая нововведения в сфере производства, с большим трудом меняет характер общения с людьми;

г) у него лучше получается с нововведениями в непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);

д) нововведения проходят мимо руководителя.

. Привлечение членов коллектива к выработке решений:

а) в своей работе широко опирается на общественные организации;

б) многие вопросы решаются коллективом па общем собрании;

в) некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие;

г) большинство вопросов решает за коллектив сам руководитель;

д) руководитель способствует внедрению различных форм самоуправления в коллективе:

. Отношение руководителя к самому себе:

а) руководителю безразлично, что о нем думают подчиненные;

б) никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства над исполнителями;

в) считает себя незаменимым в коллективе;

г) увлеченно занимается своим делом и не думает о том, как его оценивают;

д) руководитель излишне критичен по отношению к исполнителям.

Обработка результатов исследования

Ключ. В соответствии с таблицей подсчитайте сумму баллов по каждому из стилей руководства:

1. Д — директивный,
2. К — коллегиальный,
3. П — попустительский.

Сумму баллов по каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа: разделите на 10 и округлите до целого значения.

№ п/пВарианты ответовабвгд1 д-3П-2К-ЗП-ЗК-22 д-зК-2П-1К-ЗП-З3 П-1К-2П-2К-1; П-2К-24 Д-1К-2П-2П-1К-25 к-зД-2П-2П-2; К-1К-26 п-зД-ЗК-Зд-зД-27 Д-1К-1П-2П-1; К-1К-18 к-зП-ЗД-2П-2д-з9 К 2П-2Д.2Д-2; П-2П-210 Д2К-2П-1Д-2; К-2К-1; К-211 П-2К-2Д-2Д-1; П-2Д-2; П-112 К-1Д-1П-1Д-2д-з13 Д-2К-2П-2К 1Д-1; П-214 П-Зд-зК-ЗД-2К-З15 К-2Д-2П-2Д-2Д-2; П-216 К-2Д-1; П-1Д-1; П-2П-З-17 Д-2П-2К-2Д-2П-З18 Д-ЗК-ЗП-2; К-1П-2; Д-1П-119 д-зП-2К-ЗП-ЗП-З20 Д-1К-1П-1К-2Д-221 К-2Д-2Д-2П-2Д-222 К-2Д-1; К-2Д-2; К-1К-2Д-223 Д-2П-2К-2П-2П-З24 д-зк-зД-2П-3К-225 П-1К-1Д-2К-2П-226 К-2к-зП-3Д-ЗК-З27 П-1К-2Д-1К-2д-з

Результат выражается тремя цифрами, каждая из которых находится в пределах до 10 баллов. Сначала определите доминирующий стиль руководства. За количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница в 3 балла и более.

Возможные соотношения трех крайних типов в стиле руководства таковы:

1. Д-1-1: директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 и т.д.);
2. 1-К-1: коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4);
3. 1-1-П: попустительский стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т.д.).

Если два стиля, приблизительно одинаково выраженные, доминируют над третьим, — стиль руководства смешанный:

1. Д-К-1: директивно-коллегиальный (например, 7-8-4, 6-7-3 и т.д.);
2. 1-К-П: коллегиально-попустительский (например, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т.д.);
3. Д-1-П: директивно-попустительский (например, 8-1-6, 8-3-8, 7-2-9);
4. Д-К-П: смешанный (например, 2-3-3; 3-3-3; 5-6-6; 10-8-8).

При этом результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства:

1. одинаково низкая выраженность стилей (2-3-3,3-3-3 и т.д.) характерна для неопытных руководителей;
2. одинаково средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т.д.) характеризует оперативно меняющегося руководителя;
3. одинаково высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т.д.) характеризует противоречивый, непредсказуемый тип.

Интерпретация результатов. Любое сочетание стилей приемлемо, если значение директивного оказывается в диапазоне от 5 до 7 баллов (лучше 6-10-5 или 5-0-4, чем 3-0-4 или 3-8-3).

Приложение 5

Результаты исследований по методике Сандры Беем

Испытуемый № n/nСумма в баллах, (F — M): 2,322Выявленный тип: 123№1 (муж.) å = (0,8 — 0,8): 2,322 = 0Андрогинность№2 (муж.) å = (0,8 — 0,7): 2,322 = 0,04306632Андрогинность№3 (муж.) å = (0,6 — 0,9): 2, 322 = —0,12919897Мускулинность№4 (муж.) å = (0,75 — 0,7): 2,322 = 0,02153316Андрогинность№5 (муж.) å = (0,7 — 0,75): 2,322 = — 0,02153316Мускулинность№6 (муж.) å = (0,85 — 0,85) = 0Андрогинность№7 (муж.) å = (0,65 — 0,85): 2,322= — 0,8613264Мускулинность№8 (муж.) å = (0,7 — 0,75): 2,322 = — 0,02153316Мускулинность№9 (муж.) å = (0,8 — 0,7): 2,322 = 0,04306632Андрогинность№10 (муж.) å = (0,85 — 0,75): 2,322 = 0,04306632 Андрогинность№11 (муж.) å = (0,55 — 0,75): 2, 322 = —0,08613264Мускулинность№12 (муж.) å = (0,75 — 0,8): 2,322 = —0,02153316Мускулинность№13 (муж.) å = (0,7 — 0,9): 2,322 = —0,08613264Мускулинность№14 (муж.) å = (0,6 — 0,6): 2,322 = 0Андрогинность№15 (муж.) å = (0,8 — 0,7): 2,322 = 0,04306632Андрогинность№16 (муж.) å = (0,75 — 0,7): 2,322 = 0,02153316Андрогинность№17 (муж.) å = (0,7 — 0,75): 2,322 = — 0,02153316Мускулинность№18 (муж.) å = (0,6 — 0,9): 2, 322 = —0,12919897Мускулинность№19 (муж.) å = (0,8 — 0,7): 2,322 = 0,04306632Андрогинность№20 (муж.) å = (0,85 — 0,75): 2,322 = 0,04306632Андрогинность№21 (муж.) å = (0,75 — 0,8): 2,322 = —0,02153316Мускулинность№22 (муж.) å = (0,75 — 0,7): 2,322 = 0,02153316Андрогинность№23 (муж.) å = (0,8 — 0,7): 2,322 = 0,04306632Андрогинность№24 (муж.) å = (0,85 — 0,75): 2,322 = 0,04306632Андрогинность№25 (муж.) å = (0,75 — 0,8): 2,322 = —0,02153316Феминность№26 (жен.) å = (0,8 — 0,65): 2,322 = 0,06459948Андрогинность№27 (жен.) å = (0,85 — 0,6): 2,322 = 1,0766581Феминность№28 (жен.) å = (0,75 — 0,7): 2,322 = 0,02153316Андрогинность№29 (жен.) å= (0,9 — 0,8): 2,322 = 0,04306632Андрогинность№30 (жен.) å = (0,9 — 0,6): 2,322 = 1,2919897Феминность№31 (жен.) å = (0,75 — 0,55): 2,322 = 0,08613264Андрогинность№32 (жен.) å = (0,8 — 0,65): 2,322 = 0,06459948Андрогинность№33 (жен.) å = (0,95 — 0,5): 2,322 = 1,9379844Феминность№34 (жен.) å = (0,75 — 0,7): 2,322 = 0,02153316Андрогинность№35 (жен.) å = (0,85 — 0,7): 2,322 = 0,06459948Андрогинность№36 (жен.) å = (0,9 — 0,3): 2,322 = 2,583979Феминность№37 (жен.) å = (0,85 — 0,7): 2,322 = 0,06459948Андрогинность№38 (жен.) å = (0,8 — 0,6): 2,322 = 0,08613264Андрогинность№39 (жен.) å = (0,85 — 0,65): 2,322 = 0,08613264Андрогинность№40 (жен.) å = (0,8 — 0,65): 2,322 = 0,06459948Андрогинность№41 (жен.) å = (0,8 — 0,65): 2,322 = 0,06459948Андрогинность№42 (жен.) å = (0,85 — 0,7): 2,322 = 0,06459948Андрогинность№43 (жен.) å = (0,9 — 0,6): 2,322 = 1,2919897Феминность№44 (жен.) å = (0,85 — 0,7): 2,322 = 0,06459948Андрогинность№45 (жен.) å = (0,85 — 0,7): 2,322 = 0,06459948Андрогинность№46 (жен.) å = (0,75 — 0,7): 2,322 = 0,02153316Андрогинность№47 (жен.) å = (0,95 — 0,5): 2,322 = 1,9379844Феминность№48 (жен.) å = (0,95 — 0,5): 2,322 = 1,9379844Феминность№49 (жен.) å = (0,7 — 0,9): 2,322 = —0,08613264Мускулинность№50 (жен.) å = (0,75 — 0,7): 2,322 = 0,02153316Андрогинность