циальных ситуациях, правильно определять личностные особенности и эмоциональные состояния других людей, выбирать адекватные способы обращения с ними и реализовывать способы в процессе взаимодействия. Особую роль при этом играет умение поставить себя на место другого человека.
Одной из особенностей разделения труда и выполняемых функций любого коллектива является его деление на руководителя и подчиненных, более того — такое деление является обязательным условием нормального функционирования коллектива.
Содержание деятельности руководителя раскрывается в следующих его основных функциях:
1)целеполагающей (определение целей коллектива и средств их дости-
жения);
2)административно-организационной (формирование управляющих органов, распределение заданий между исполнителями, согласование и контроль их действий и принимаемых решений);
3)экспертной (консультация подчиненных);
4)дисциплинарно-стимулирующей (оценка качества работы исполнителей, определение поощрений и наказаний);
5)представительской (представление коллектива перед внешними организациями);
6)воспитательно-пропагандистской (создание благоприятного соци-
ально-психологического климата, развитие способностей и инициативы подчиненных, подбор и расстановка кадров и т.п.). Выполняемые руководителем функции можно разделить на две группы: производственные и социальнопсихологические; первая связана с выполнением специальнопрофессиональных задач, вторая — с оптимизацией социально-психологических факторов их выполнения.
Успешность выполнения этих функций зависит от многих факторов, в том числе и психологических. В их числе: индивидуальные особенности руководителя (образование, возраст, пол, стаж работы, темперамент и характер); его личностные характеристики (творческие способности, эмоциональная устойчивость, склонность к риску, уровень самооценки и притязаний, экстраверсия— интроверсия, личностная направленность и др.); состав и особенности социального окружения (личностные качества вышестоящих руководителей и особенности их поведения, неформальная структура коллектива, социальнопсихологический климат коллектива и т. п.).
В числе качеств, которыми должен обладать руководитель, наиболее часто называют:
• интеллект, который должен быть выше среднего, и особенно способность к решению сложных и абстрактных задач;
150
•инициатива, т.е. самостоятельность и находчивость, способность осознавать потребность к действию и наличие соответствующего мотива;
•уверенность в себе, т. е. достаточно высокие самооценки компетентности и уровня притязаний;
•способность подниматься над частностями ситуации и восприни-
мать ее в связи со всей окружающей обстановкой («фактор геликоптера»).
Требования к личности руководителя
В настоящее время нет общепринятой точки зрения на эту проблему. Однако большинство исследователей считают, что эффективными руководителями являются люди, обладающие высоким уровнем интеллекта, впечатляющей внешностью, здравым смыслом, инициативностью, уверенностью в себе и другими положительными качествами.
Например, по мнению американских ученых М. Вудкока и Я. Френсиса, хороший менеджер должен обладать следующими десятью качествами:
1)способностью управлять собой. Для этого он должен поддерживать физическое здоровье (заниматься физкультурой, сохранять стабильный вес, обеспечивать баланс труда и отдыха, исключать вредные привычки); поддерживать психическое здоровье (изучать себя, вырабатывать способность сдерживать излишние эмоции, трезво оценивать неудачи, с пониманием относиться
клюдям, не одобряющим его деятельность, и терпеть нелюбовь к себе, уметь справляться со стрессовыми ситуациями; уметь эффективно планировать и использовать свое время работы и отдыха;
2)разумным восприятием личных ценностей, разумным представле-
нием о том, что является важным и ценным в жизни.
Конечно, перечень человеческих ценностей не ограничивается какими-то рамками, однако можно выделить главные из них: это здоровье, интересная работа, свободное время, возможности для самосовершенствования и роста, независимость, друзья, любовь, безопасность, деньги и богатство, призвание, удовольствие.
Для того чтобы разумно определить личные ценности, руководитель должен: часто подвергать сомнению свое понимание ценностей; отдавать предпочтение тем или иным ценностям с учетом опыта; продуманно относиться к проблеме ценностей; стремиться понять подходы к пониманию ценностей других людей, понять их взгляды;
3)целеустремленностью. К сожалению, большинство людей не задумывается над смыслом своей жизни и деятельности. Такие люди не имеют конкретных целей, не планируют свою деятельность.
Смысл установления целей в жизни и в бизнесе — это концентрация внимания и усилий на желательных результатах;
4)стремлением к самосовершенствованию. Это качество во многом связано с потребностью личности к реализации своих потенциальных возмож-
151
ностей. Зачастую сдерживающими факторами в развитии человеческого потенциала являются:
•влияние семьи (т. е. сформированные в детстве представления о ценностях, о себе и своих возможностях);
•собственная инерция, в том числе капитуляция перед успехом;
•преждевременное разочарование, связанное с неудачами на первых этапах деловой карьеры;
•недостаток поддержки, враждебность окружающих, недостаточность ресурсов;
5)умение решать проблемы. В практической деятельности менеджера это означает умение:
•использовать информацию;
•эффективно планировать собственную деятельность;
•устанавливать четкие критерии для определения успеха;
•применять научные методики решения проблем;
•управлять групповой работой на совещаниях;
6)изобретательностью и способностью к инновациям. Это качество является врожденным, а не приобретенным. Тем не менее, практика показывает, что некоторые менеджеры успешно решают инновационные проблемы благодаря умению ценить творческий подход, проявляемый другими людьми, и способности руководить творческими группами;
7)умением влиять на окружающих. Представление о человеке складывается у окружающих под влиянием многих факторов. Основными из них являются: одежда, внешность, осанка, поведение, умение вести разговор и слушать. Для руководителей важно также умение давать четкие указания;
знанием основ управления и владение практическими навыками их использования;
9)способностью руководить, т. е., умение выполнять основные управленческие функции: планировать, организовывать, координировать, контролировать, стимулировать;
10)умением обучать.
Стиль руководства
Под стилем руководства понимают совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления. Обычно каждый руководитель имеет свой собственный индивидуальный стиль, однако это не исключает возможности выделения различных видов стилей. Индивидуальность стилей руководства проявляется прежде всего в процессе общения руководителя с подчиненными. При этом на поведение руководителя влияют его человеческие и деловые качества (знания, энергичность, здравый смысл, уверенность в себе, способность к инновациям, привычки и стереотипы поведения. Стиль руководства формируется под влиянием объективных и субъективных факторов.
152
Кобъективным (не зависящим от данного руководителя) можно отнести стиль руководства вышестоящего менеджера, возрастные, общеобразовательные, квалификационные и социально-психологические характеристики коллектива, здоровье руководителя, особенности решаемых им задач.
Ксубъективным относятся факторы, зависящие от личности руководителя. Это человеческие и деловые качества руководителя, знания и навыки управленческой деятельности, манеры поведения.
Известны три основных подхода к выделению стилей руководства: 1) подход с позиций личностных качеств, 2) поведенческий подход, 3) ситуационный подход.
Сторонники первого подхода пытаются определить соотношение между наличием конкретных личностных качеств и эффективного руководства.
Поведенческий подход классифицирует стили руководства в зависимости от манеры поведения руководителя по отношению к подчиненным.
Ситуационный подход основан на предположении, что стиль руководства более всего соответствует ситуационным факторам: потребностям и личным качествам подчиненных, характеру задания, воздействию внешней среды и т. п.
Оценивая эти подходы следует сказать, что ни один из них не позволяет убедительно объяснить особенности поведения руководителя. Поэтому наиболее правильным представляется психологический подход, который объясняет влияние на руководителя внешних факторов (особенностей ситуации, характеристик коллектива и т. д.), преломляемых внутренними условиями (особенностями психики руководителя, его личностными качествами). Данный подход по существу объединяет три вышеназванных подхода.
Тем не менее, выделение стилей руководства на основе поведенческого подхода получило распространение. Согласно этому подходу, различают автократический (или директивный), демократический (или коллегиальный) и либеральный (или свободный) стиль руководства.
Дуглас Мак-Грегор, известный ученый в области лидерства, сформировал представления о подчиненных, которые являются предпосылками автократического поведения руководителя. Согласно его теории, получившей название
«X»:
•люди не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
•у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; больше всего люди хотят быть защищенными;
•чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, строгий контроль и угрозу наказания.
Исходя из таких представлений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, регламентирует работу подчиненных и почти не предоставляет им свободы принятия решений. Автократ руководит всей работой в пределах его компетенции, чтобы обеспечить выполнение работы, он может
153
оказывать психологическое давление на подчиненных и даже прибегать к угрозам.
У демократических руководителей представления о работниках другие, Мак-Грегор назвал их теорией «У». Они сводятся к следующему:
•труд — это естественный процесс. Если созданы благоприятные условия, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней; приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
•способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал человека используется лишь частично.
Основываясь на этих представлениях, демократичный руководитель предпочитает также механизмы влияния, которые воздействуют на потребности более высокого уровня: потребности принадлежности к высокой цели, потребности автономии и самовыражения. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, а организация, где демократический стиль доминирует, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий.
Либеральный руководитель предоставляет подчиненным полную свободу
вопределении своих целей и контроле за своей собственной работой. Для него характерно минимальное участие в руководстве; коллектив имеет полную свободу принимать собственные решения. При таком стиле объем работы коллектива уменьшается, а качество снижается. Уменьшается также удовлетворенность трудом работников.
Если руководитель во всех ситуациях управления использует один и тот же стиль руководства, то управление организацией оказывается недостаточно эффективным — не достигается наивысшая производительность труда, возникают конфликты, снижается удовлетворенность работников трудом. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, который стремится получить все, что можно, от подчиненных, не может применять один и тот же стиль руководства во всех случаях. Он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.
Наиболее приемлемым является гибкий, или адаптивный стиль руководства, т. е. стиль, ориентированный на учет конкретной ситуации. Иными словами, лучший руководитель тот, кто может вести себя по-разному в зависимости от конкретной обстановки.
Различные стили руководства обеспечивают различный уровень удовлетворенности трудом у членов коллектива. В этом отношении наиболее предпочтителен демократический стиль, при котором коллектив отличается стремлением к творчеству, благоприятными взаимоотношениями с руководителем. В то же время наибольшая продуктивность наблюдается у коллективов с автократическим руководством, а наименьшая — при свободном стиле руководства, который приводит к беспорядку, конфликтам и фрустрациям, снижению удовлетворенности членов коллектива.
154
Стиль руководства будет более или менее эффективным в зависимости от уровня развития группы, например, для группы, сложившейся как коллектив, лучше демократический стиль, для только начинающей формироваться — авторитарный, точно так же для коллектива с высоким уровнем квалификации членов предпочтительнее демократический стиль, а с низким — авторитарный.
Кроме того, можно сказать, что члены коллектива нормально воспринимают авторитарный стиль в ситуациях управления организационнотехническими вопросами и предпочитают демократический стиль в ситуациях управления социальными процессами.
При выборе стиля руководства должны учитываться следующие три фактора:
•ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). При дефиците времени, в экстремальных ситуациях, в условиях острейшей рыночной конкуренции вполне оправдан авторитарный стиль;
•задача (насколько четко структурирована). При решении сложных проблем, требующих множественности решений, теоретического анализа и высшего профессионализма исполнения, наиболее приемлем коллегиальный стиль;
•группа (ее особенности по полу, возрасту, этнической принадлежности, времени существования, личностных характеристик). Для сплочения группы, заинтересованной в успехе деятельности, решении задач, адекватным будет демократический, а в творческих коллективах — даже либеральный стиль руководства. В целом можно сказать, что проблема выбора стиля руководства, который в конкретном случае обеспечивает наибольшую эффективность — это достаточно сложная задача, которая во многом является не наукой, а искусством. Поэтому наряду с рекомендациями по использованию того или иного стиля руководства полезно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения руководителя.
У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случая, когда:
•за ошибки одного отвечает другой;
•решение принимается без участия сотрудника;
•разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника;
•руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных; от сотрудника скрывается важная для него информация;
•работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе;
•руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;
•поощрения за труд, которые заслужил один работник, достаются дру-
гому;
•уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные.
155
На отношения между руководителем и подчиненным, а также социальнопсихологический климат влияет не только стиль руководства, но и нефор-
мальные отношения между руководителем и подчиненным, которые влия-
ют на чувство уважения коллектива к руководителю.
При этом типичными ошибками являются следующие случаи:
•руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненным большим количеством вопросов общего характера;
•«зациклен» на одной теме в общении с персоналом, например, на вопросах трудовой дисциплины;
•ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания;
•постоянно проповедует свои замыслы;
•не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;
•увлекается бумаготворчеством;
•малодоступен территориально и во времени;
•не имеет готовых решений, предлагаемых персоналу производственных
задач.
Для того чтобы эффективно организовать деятельность сотрудников и привести коллектив к успеху, руководителю полезно принимать во внимание следующие рекомендации:
•научитесь управлять собой в любых ситуациях. Всегда будьте доброжелательным, тактичным, выдержанным. Помните, что лицо, излучающее оптимизм и доброжелательность, притягивает людей, как магнит;
•приветствуйте своих коллег, когда приходите на работу. Дайте им понять, что они могут рассчитывать на вашу помощь и поддержку;
•ко всем подчиненным обращайтесь на «Вы». Это местоимение не только показывает культуру общения, но и служит непременным условием для поддержания нормального психологического климата и трудовой дисциплины. Если же руководитель обращается к одним подчиненным на «Вы», а к другим на «ты», то создается впечатление, что в коллективе у него есть приближенные; научитесь терпеливо слушать других. Для этого усвойте, по крайней мере, следующие правила: помогите собеседнику раскрепоститься, старайтесь не перебивать его, не отвергайте его высказывания только потому, что в с ним не согласны, не теряйте тему разговора, вопросы задавайте заинтересованно, сдерживайте раздражение или гнев;
•отдавая поручения, используйте сослагательное, а не повелительное наклонение. Большинство людей не любит, когда с ними говорят в приказном, высокомерном и назидательном тоне;
•не унижайте достоинства людей, критикуйте осторожно и только действия и поступки, а не личность человека. Никогда не обвиняйте людей в непонимании, упрямстве, неумении сдерживаться. Если это уместно, используйте технику бутерброда: спрячьте критику между двумя комплиментами;
•не преследуйте за критику снизу. Будьте самокритичны — это только укрепит ваш авторитет;
156
Руководитель, как психологический тип, должен отличаться, например, от «исполнителя», «специалиста», «ответственного сотрудника» самым главным — ответственностью.
Исполнитель выполняет простую задачу, сказали — сделал, его ответственность распространяется только за то действие, которое он произвёл или не произвёл. Специалист может отвечать и за технологию, и за процесс в рамках своей компетенции. С ответственного сотрудника спросят за результат в рамках его полномочий. Руководитель несёт ответственность за всё целиком и за действия подчинённых тоже.
Согласитесь, что такая позиция должна основываться на специфических личностных характеристиках, особом образе мысли, стиле жизни. Разберём некоторые особенности.
Руководитель думает масштабно, нацелен на результат, устремлён в будущее. Тот, кто долго копается в прошлых ошибках, своих или сотрудников, утрачивает позитивный настрой, когда надо идти вперёд — стоит на месте.
• Кто не идет вперед, тот идет назад: стоячего положения нет. В. Белинский
Устремление на результат в будущем — это одна из важнейших психологических установок эффективного руководителя. В этом контексте полезно рассмотреть тему «разбора полётов», или подведение итогов, что тоже является неотъемлемой функцией руководства.
Когда завершено большое и трудное дело, сотрудники радостно вздохнули и расслабились, а вот руководителю расслабляться рано. Не завершена последняя важная задача — провести «разбор полётов», но так, чтобы все продолжали радоваться своей работе, однако при этом услышали об ошибках, приняли к сведению, а главное, в будущем их не повторили. Привычный вариант — сказать всем спасибо, а некоторым высказать порицания — не очень эффективен. На критику в период радости люди напрягаются, протокольной благодарности не радуются. Но есть полезные общие правила подведения итогов, которые с учётом позитивного настроя на будущее, позволяют закончить работу красиво.
Правило 1. Создайте сотрудникам правильную атмосферу обсуждения
Если работа была не очень успешной, то всё равно общий фон обсуждения надо сделать позитивным. Приём простой: руководитель может предложить всем присутствующим высказать несколько слов благодарности двум или трём коллегам за то, что действительно помогало работать вместе. Будет правильно, если руководитель первый поблагодарит кого-либо, только указав, за что конкретно. Отметить успех сотрудников — это ещё и настроить их на дальнейшую работу. Что поощряете, то люди стараются делать, может быть, не сразу, но к хорошему отношению привыкают и отвечают тем же.
Правило 2. Говоря негативно о прошлом, предлагай решение на будущее
Часто встречающаяся ошибка руководителя — рассказывать о своих упущениях. Зачем? Какой настрой такими рассказами можно вызвать у сотрудников? Нужно перестать говорить о том, что было плохо, а сразу о том, как можно сделать лучше. Можно кратко сформулировать негативный результат, как факт, без эмоций, и сразу предложить варианты решения задачи.
Правило 3. Чёткость, конкретность и ясность формулировок
Например: «Некоторые сотрудники не проявили должного умения, хотя могли бы работать лучше, а не как всегда». О чём речь? Какие сотрудники?
Если такое высказывание было озвучено, необходимо предложить говорящему человеку указать конкретных лиц и событие. Это всего лишь субъективное мнение, за которым пусть последует предложение, отвечающее на вопрос: «А как надо?».
Если прозвучало обвинение против конкретного лица, полезно ему тоже предоставить слово, поинтересоваться его видением, мнением. Задача руководителя — смягчить обвинение, переформулировать его конструктивно, найти за ним позитивное намерение говорящего.
Правило 4. Завершение на позитиве
Хорошо, что мы работаем вместе, понимаем друг друга, готовы выслушать и поддержать.
Об этом руководитель должен обязательно сказать. Пусть о совместно проделанной работе останутся только тёплые чувства и позитивный настрой на будущее, ведь главные свершения ещё впереди!
Такое общение руководителя с подчинёнными формирует у них позитивное восприятие мира в общем, и своей деятельности в частности. Другими словами, установка, транслируемая сотрудникам, приучает видеть за временными трудностями желаемый результат, концентрироваться именно на нём, а не на переживаниях неудачи.
На чем должен акцентировать внимание руководитель?
1. На том, что уже есть, а не на том, чего пока не хватает.
Конечно, полезно помнить — что не достигнуто, упущено, но лишь для того, чтобы проанализировать, сделать правильный вывод, а не для того, чтобы это переживать в негативе.
2. На ресурсах — всём, что помогает достигать успеха, а не на опасностях, угрозах, трудностях.
Если запустить программу переживаний неудач, дополнить её грозящими опасностями, то трудно будет увидеть хоть что-то позитивное, «свет в конце туннеля». Уже придуман термин — кризисное состояние, это когда человек верит, что за облаками солнца больше нет и никогда оно не появится. С таким настроением решать задачи некогда, их приходится переживать.
3. В фокусе внимания должны быть достоинства, а не недостатки.
Достоинства — это как твёрдые кочки на болоте, только на них можно держаться, чтобы не утонуть в зловонной субстанции недостатков. Особенно вредит нормальному рабочему процессу неумелое копание и разбор негативных особенностей личности сотрудника; это всё равно, что копать яму в болоте, смысла от этого занятия никакого, а пахнет дурно.
4. На опыте достижения успеха, а не на тяжёлом грузе неудач и поражений.
Проанализировать успех — это значит закрепить его в сознании; ещё раз мысленно пережить неудачу означает то же самое — прочно зафиксировать её в сознании.
Необходимо учитывать, что позитивное мировосприятие не очень принято в нашей культуре. Сложилось порочное представление о руководителе, хмурящем брови, надувающем щёки — изображающем строгость и крайнюю серьёзность. Так и хочется вспомнить того самого Мюнхгаузена:
• Улыбайтесь, господа. Умное лицо ещё не признак ума, все величайшие глупости на земле совершаются именно с этим выражением лица.
Только уместно не впадать в крайности, обязательно учитывать принцип адекватности воздействия позитивом.
Например, если сейчас сотрудники совсем в печальном состоянии, то будет неправильно сразу и моментально поднимать им настроение или как-то активно воздействовать, просто может получиться не совсем адекватно ситуации. Для начала, возможно, принять сигнал — коллектив нездоров. Может быть, уместно будет пообщаться с некоторыми сотрудниками отдельно, подумать, как исправить ситуацию в общем. Но в любом случае, выгоднее и практичней поддерживать стиль жизни и работы — бодрый, активный, энергичный, а те люди, которые всё время делают грустные глаза и оправдывают свои плохие результаты всемирной печалью, вызванной мировым кризисом, пусть это делают в другом месте. Вам нужны результаты дела, а не поражения, вызванные личными чувствами и переживаниями.
Позитивное отношение к жизни — это важная личностная характеристика руководителя, хотя далеко не единственная. Но без неё трудно развивать в себе нацеленность на результат и поддерживать высокий уровень эффективности работы.
Энергичные молодые люди, которые хотят добиться успеха в карьере, постоянно совершенствуют свои профессиональные навыки. Они уверенны, что с легкостью справятся с управленческой должностью. В первое время после назначения их переполняет гордость за свои достижения и чувство эйфории — такова психология. Но потом они начинают понимать, что руководить людьми не так просто, как им казалось. Какие типичные ошибки мешают управленцу завоевать авторитет?
Психология руководителя, оторванного от действительности
Одна из распространенных ошибок руководителя — он принимает решения, руководствуясь собственными заблуждениями. Когда есть первые достижения, зарождаются иллюзии — такова психология человека. Победы поднимают самооценку, но усыпляют бдительность. Если руководитель теряет контроль над реальной ситуацией, то последствия для бизнеса могут быть плачевными.
Когда подчиненные понимают, что начальство не воспринимает негативные оценки, они начинают занижать масштабы потерь, преувеличивают прибыль. Психология в том, что пока руководитель пребывает в своих иллюзиях, теряется драгоценное время.
Решение проблемы: когда вы оцениваете проект, старайтесь найти три самых существенных минуса. Если вам кажется, что их нет, значит, вы недостаточно информированы. Регулярно контролируйте подчиненных, чтобы исключить подтасовку фактов. Хороший руководитель должен понимать, что происходит в его компании и лично давать оценку сложившейся ситуации. Такая психология приведет к процветанию организации.
Психология человека-идеала
Существует категория управленцев, которые уверенны в своей идеальности и исключительности. После того, как их назначают на руководящую должность, они считают себя особенными, что отражается на их поведении — психология общения с подчиненными меняется.
«Небожители» признают только одно мнение — свое собственное. Им кажется, что их решения верны, а все остальные сотрудники ошибаются. Такое высокомерное отношение отталкивает людей. К тому же, зачастую оно необоснованное. Но подчиненные принимают правила игры — льстецы процветают и получают привилегии, а грамотные специалисты покидают организацию и ищут более адекватного начальника.
Решение проблемы: руководитель не должен забывать о том, что главная его задача — обеспечить бесперебойную работу всех процессов в компании. Величие нужно сменить на самоконтроль и ответственное отношение — такая психология общения намного действеннее.
Без меня не справятся
Когда руководитель считает себя незаменимым, он ревностно относится к делегированию обязанностей. Ему кажется, что хорошо справиться с работой может только он — такова его психология. Такое отношение приводит к тому, что подчиненные расслабляются — все равно начальник все переделает по-своему.
«Незаменимый» руководитель мешает другим сотрудникам развиваться и совершенствовать свои профессиональные качества. Поэтому они уходят в другие организации.
Решение проблемы: начальник обязательно должен позаботиться о том, чтобы у него был приемник. Тогда компания не будет нести урон, если ему придется уйти на больничный или в отпуск. Когда руководитель может «воспитать» себе достойную замену — это говорит о его профессионализме.
Психология общения: рубаха-парень
Такое поведение выбирают руководители, которые изо всех сил стараются понравиться другим сотрудникам — такова их психология. Они хотят быть друзьями с подчиненными и забывают о том, что на работе, в первую очередь, люди должны выполнять свои непосредственные обязанности.
Проблема кроется в неуверенности руководителя в собственных силах и низкой самооценке. У него не хватает мужества наказать подчиненного за ошибку в работе, он боится, что его не будут любить.
Решение проблемы: нужно донести до сотрудников, что в рабочее время вы — их руководитель, поэтому к вам нужно обращаться по имени-отчеству. Желательно делать это сразу же после вступления в должность. Такая психология общения даст хороший результат. В нерабочее время разрешите вас называть так, как вам удобно. Чтобы коллеги не «сели на шею», необходимо определить четкие границы, выходить за которые они не должны.
Наказание подчиненных при посторонних
Многие руководители совершают такую ошибку. Психология человека такова, что ему хочется выглядеть значимым и влиятельным. Поэтому на планерках с вышестоящим начальством они обсуждают все промахи подчиненных, обвиняют в некомпетентности и перекладывают на них вину. Этим руководитель подчеркивает собственный непрофессионализм — у него не получается организовать рабочий процесс.
Решение проблемы: если работник не справляется со своими обязанностями, посоветуйтесь с более опытными руководителями. Возможно, его стоит перевести в другой отдел или поручить более легкие задачи. Вся ответственность за работу персонала лежит на руководителе, поэтому их ошибки — его вина. Когда один сотрудник профнепригоден, лучше уволить его, чтобы не срывать деятельность всей организации.
Слепое выполнение правил
Инструкции к работе нужно выполнять, но иногда требуется отступить от правил. В трудовом процессе могут возникать различные ситуации — многие из них требуют индивидуального подхода.
Решение проблемы: руководитель должен видеть не только «черное» и «белое», но и понимать, в чем красота других оттенков. Прежде чем принять решение, стоит оценить все стороны сложившейся ситуации.
Красота мотивации
Руководители, которые уверены, что сотрудники работают исключительно ради зарплаты, даже не стараются их мотивировать. Их психология такова: получили деньги — пусть отрабатывают. Немотивированный персонал выполняет свои обязанности не вовремя, работает без энтузиазма.
На результат деятельности сотрудников влияет обстановка в коллективе, отношения в семье, настроение, психология человека. Если руководитель хочет получить максимальную производительность труда, он должен учитывать все эти факторы. Его задача — к каждому подчиненному найти подход. Кого-то нужно наказывать, другим требуется похвала — такова психология человека. Мотивация может быть разной, от поощрений до штрафов.
Хороший руководитель должен четко формулировать задачу, обозначать сроки. Психология общения правильная, когда он доступно разъясняет персоналу, какой результат хочет получить — людям будет легче приносить прибыль компании.
В разных компаниях и командах тимлид может выполнять разные функции: руководителя проекта, архитектора, тестировщика, дизайнера, проектировщика и, иногда, работать как служба поддержки. Он может принимать разные формы от инженера на высшей ступени эволюции до сержанта или классического менеджера. Но неизменно одно — тимлид регулярно встречается с проблемами сотрудников, руководителей и заказчиков.
Обязательная функция тимлида решать эти проблемы, чтобы команда и компания работали как часы, а вот с этим беда. Тимлид тоже человек и его часы иногда сбоят, он устает, не высыпается, болеет, к нему подкатывает депрессия, а тем временем сроки горят, возникают конфликты. Проблемы разные, но многие из них можно решить, пройдя краткий курс психологии: восстановить энергию, гормональный фон, перестать конфликтовать, понять себя и окружающих, удалить то, что мешает достигать своих целей.
В этом поможет Андрей Макаров — директор по счастью в Neti. За 17 лет в IT он вырос от специалиста службы поддержки до совладельца компании Neti. Последние 8 лет активно изучает менеджмент, методы вовлечения сотрудников и психологию. На основе «экспериментов» над окружающими и отдельного обучения на психолога собрал упрощенную модель системы восприятия человека. Если ее использовать, можно научиться лучше понимать заказчиков, руководителей, коллег и себя самого.
Через реальные кейсы, Андрей покажет, как эта модель помогает добиваться от других и от себя самого того, что вам хочется. Под катом от первого лица: как ужиться с тараканами в головах заказчиков и сотрудников, как соображать быстрее, не терять энергию и эффективность, как распознать «сложных» людей, как создавать комфортные отношения с людьми.
Я начинал как специалист службы поддержки, работал консультантом, разработчиком, руководителем проектов и дорос до совладельца компании. Несколько лет назад меня укусил психолог и я стал погружаться в психологию, пробовать применять её в бизнесе для решения проблем. Недавно я получил психологическое образование после долгого и плодотворного обучения.
Последние годы я активно анализирую всю работу в компании, от технических навыков до личностных качеств, и ищу, что можно улучшить. За это время собрал библиотеку историй с проблемами руководителей, сотрудников и заказчиков. В каждой из историй я находил повторяющиеся моменты, знание которых позволило бы этих проблем избежать. Некоторыми из них сегодня и поделюсь.
«Знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов». Клод Адриан
Не обязательно учиться на психолога, как я, чтобы получить от нее пользу. Достаточно знать и придерживаться нескольких принципов и правил, чтобы уже сейчас чувствовать себя лучше, работать веселее и легче общаться с людьми, поэтому дальше будет много дурацких и банальных советов.
Энергия
Она делится на физическую и умственную. Для физической заложите в план сон, спорт и не переедайте. Для умственной — медитируйте и решайте разные задачи в разное время. Как вы поняли, дурацкие советы уже начались:)
Физическая энергия
Она косвенно связана с психологией. Наше тело и мозг единая система. Когда нам плохо, мы болеем или устали, мозг тоже плохо работает. Обычно он ищет причины и способы решения проблемы. Но не всегда они правильные.
Недавно я две недели выступал на конференциях, которые шли друг за другом. Я жил в отеле, ночами активно готовился к докладам и переделывал презентации. Утром мне казалось, что быть докладчиком это не мое, мне хотелось только спать. Я думал, что мне нужно работать в тихой обстановке, возможно, снова перейти в разработчики, и все будет хорошо. В отель, к тому же, заселилось очень много китайцев. Они очень громкие, особенно утром, а я не люблю вставать рано утром. После китайцев мне захотелось переехать в деревню и пасти коров.
Занесите в план сон и спорт.
Это первый совет, который я вывел для себя после этой истории. Совет банальный, но работает. Без хорошего сна и спорта, многие (я, в том числе) пашут, пока не падают, и никак не отдыхают. Как следствие, возникают психологические проблемы, ощущение выгорания и плохое самочувствие.
Умственная энергия
Если говорить упрощенно, голова потребляет энергию в виде глюкозы, а кислород ее подбадривает. На каждое включение головы тратится энергия и к вечеру мы соображаем хуже, чем утром.
Принимайте важные решения утром.
С этим у меня была проблема, когда самые важные и сложные решения я откладывал на конец дня. Весь день я пашу, пашу, пашу, и вот пора ложиться спать, а я открываю свой список задач. Вижу важную задачу, по которой мне нужно принять решение. Но я устал и не хочу ничего решать, я хочу спать. Это психологически безопасный и простой выход, из-за которого я потерял много возможностей для развития: не брал новые проекты, не соглашался на интересные предложения.
Совет также касается взаимодействия с заказчиками и сотрудниками. Не звоните вечером если хотите обсудить с ними важное и непростое решение, которое требует обдумывания. Звоните утром или хотя бы в течение дня. Исключение — если вы договорились посидеть в баре, выпить пива, обсудить вопросы, и расслабиться.
Продвинутый уровень — отслеживать свое состояние в течение дня, чтобы найти время, когда вы лучше принимаете важные решения.
Примечание. Если интересна тема состояний и умственной энергии, советую изучить работы Максима Дорофеева. Рекомендую почитать его книгу «Жизнь на полной мощности» или посмотреть доклад «Принцип экономии мыслетоплива».
Гормоны
Это нейробиология, тема уже ближе к психологии. Еще с древних времен в нас встроена система мотиваций — гормоны.
Гормоны выделяются железами внутренней секреции, например, щитовидной, надпочечниками, поджелудочной или половыми железами. Гормоны вызывают какие-то реакции организма: голод, набор массы в виде мышц или жира, агрессию. Гормоны действуют не мгновенно: появляется раздражитель, мозг приказывает железам работать, гормоны выделяются, разносятся кровью по телу, клетки в теле захватывают гормон и начинается реакция.
Гормоны делятся на разные классы, но для простоты поделим их на две группы: мотивирующие и демотивирующие.
Мотивирующие гормоны.
- Дофамин. Мы получаем его, когда чувствуем, что развиваемся, выполняем задачи, ощущаем, что текущий опыт позитивен.
- Окситоцин. Выделяется когда мы чувствуем принятие и заботу. Например, когда находимся внутри какой-то группы, и нас в ней принимают.
- Серотонин. Гормон уважения и признания.
- Эндорфины. Это спорт, смех, стресс.
Демотивирующий гормон — кортизол. Вырабатывается, когда мы не чувствуем психологическую и/или физическую безопасность.
Зачем знать о гормонах?
Во всем, что вы делаете — учитывайте гормоны.
Если вы хотите получить от сотрудника что-то новое — хвалите, показывайте, что он развивается. Если настраивать людей на что-то противоположное, они не будут это делать. Проанализируйте, какие гормоны, когда и от чего вы получаете? Если вы понимаете, что текущее получение гормонов не ведет вас к цели поменяйте поведение.
У каждого человека есть определенная потребность в гормонах: переизбыток одних и недостаток других. Общительные люди ощущают избыток окситоцина: семья, много друзей, 30 родственников собираются каждую субботу, а эндорфинов не хватает — некогда спортом заняться. Если вычислите недостаток гормона у конкретного человека и будете давать его человеку, он захочет с вами дальше работать.
Гормоны и нейромедиаторы — это наши двигатели. Во всем, что делаете, задействуйте все двигатели.
Один из моих сотрудников долго работал в страхе, постоянно всего боялся. Это плохо: в этот момент отключается творческое мышление, сложно решать задачи, где надо посидеть и подумать. Он делал что-то простое, а творческие задачи не мог.
Я долго пытался понять, зачем ему это состояние, почему он все время стремится быть в стрессе? Оказалось, что во время стресса выделяется кортизол, организм думает, что это опасность, и выделяет дополнительные эндорфины. Они действуют как встроенное обезболивающее, от них мы ловим кайф. Этот человек был зависим не от стресса, а от эндорфинов, которые получал во время стресса.
Когда мы до этого додумались, я предложил походить в спортзал. После этого сотруднику стало лучше, он перестал постоянно зависеть от стресса. Дело не только в спорте, но иногда простые решения спасают.
Кстати, готовиться по ночам к докладам и не спать, это тоже форма зависимости. Эндорфины по структуре схожи с героином.
Примечание. Рекомендую книгу «Гормоны счастья» и мои доклады по ссылке в конце. Я рассказываю с точки зрения гормонов, как работать с заказчиками и с сотрудниками, в первую очередь, с удаленными. Эти идеи подходят также для достижения индивидуального счастья.
Эмоции
Это большая, но максимально простая тема. Все, так или иначе, с ней сталкивались. Кроме стандартных идей из книг, для себя я вывел следующие.
Разные эмоции — для разного.
Каждую можно использовать для достижения определенных целей. Грусть подходит для рутинных задач. Злость для задач, где надо что-то преодолеть, сломать текущую картину мира и пойти по новому пути. Под каждую эмоцию можно подобрать дела, которые будут выполняться эффективно в этом состоянии.
Используйте состояние или переключайте его.
Когда злюсь, сразу звоню в ЖЭК. Раньше я долго пытался строить с ними эффективные отношения, но не получалось. Со злостью отлично решаются вопросы ремонта подъезда или замены труб.
Найдите свои триггеры.
Когда научитесь использовать эмоции для определенных задач, следующий этап это найти триггеры: события, эмоции и переживания, которые вызывают эмоции. Для себя я определил воспоминания, которые вызывают ту или иную эмоцию. У меня есть специально выделенный человек из прошлого, который вызывает во мне злость: «Гребанный Вася из 4В!» Когда чувствую, что я в зоне комфорта и мне надо что-то сломать, то вспоминаю Васю, злюсь и что-то решаю.
Учитывайте основную эмоцию человека.
Часто (не всегда) у людей есть основная эмоция по умолчанию, в которой они постоянно пребывают. Это не очень хорошо, но иногда приходится учитывать. Например, если сотрудник постоянно немного злой или готов разозлиться в любой момент — давайте ему задачи как раз на преодоление. Он будет быстро делать что-то серьезное, интересное и сложное, и использовать злость во благо.
Если человек часто грустит, то иногда эффективно давать ему рутинные задачи. Конечно, если он будет постоянно заниматься рутиной, то сварится, но в целом учитывайте такое распределение.
Отличная эмоция — интерес, которая всех на все мотивирует. Ее стоит развивать, но это отдельная и долгая песня. Главное, сначала научиться работать с негативными состояниями.
Скрытые эмоции
В каждый момент времени в голове крутятся разные переживания. Чаще всего во время общения люди от нас хотят не только то, что говорят — внутри у них еще что-то вертится.
У меня был случай. Приходит заказчик и говорит: «Все плохо! Вы накосячили!» Я смотрю на косяк и понимаю, что все не так страшно — за 5 минут исправим. Косяк, в принципе, было сложно предусмотреть. Начинаю рассказывать, что сейчас все починим, косяк нестандартный. Заказчик не успокаивается и твердит, что мы вообще плохие и дальше с нами работать не будет. Понимаю, что проблема в другом: в голове, что-то произошло и он не хочет сейчас обсуждать эту задачу.
Чуть позже мы пообщались, и я узнал, что человек боится увольнения. Если он еще раз накосячит на проекте, его уволят. В таком эмоциональном состоянии заказчик потерял к нам доверие, когда мы накосячили. Он не чувствовал, что дальше все будет хорошо, но хотел, чтобы мы как-то восстановили это доверие.
Мы стали с ним работать: сделали процесс прозрачным, договорились как будем тестировать, разрабатывать, постоянно вовлекали в рабочие вопросы. Я приехал в офис с коньяком и мы долго сидели, восстанавливали доверие. В результате отлегло и у меня получилось вернуть хорошее отношение.
Не всегда можно понять основную проблему.
Все приходит с опытом. Когда вы коммуницируете с человеком и чувствуете, что все затягивается, возможно, стоит спросить, что он сейчас реально хочет. Если вы периодически себя анализируете, рано или поздно накопится опыт для анализа чужих проблем в чужих головах.
Общие правила работы с эмоциями
Заказчиков сложно понять, а себя? Что сделать, чтобы избавиться от мешающих переживаний, которые постоянно крутятся в голове? Я использую два метода.
Выгружайте вечером все дела и мысли из головы, чтобы лучше спалось.
Когда вечером ложусь спать, часто в голове крутятся мысли: «Заказчик написал какую-то фигню! Вот это плохо, здесь плохо». Чтобы от них избавиться, я беру листок бумаги и выгружаю на него все из головы. На это уходит примерно 5 минут, но потом я сплю спокойно.
На этом основаны многие техники, например, психологические дневники, частично техника пирамиды Минто. Основной принцип: выгружай из головы куда-нибудь все, что есть, чтобы оно не мешало, находи основную проблему.
Сделайте первое действие.
Например, приходит заказчик и рассказывает что-то долгое и срочное. Прямо сейчас его проблему не решить — она большая, а вам нужно обсудить другой вопрос. В этом случае сделайте первое действие. Я обычно говорю: «Я записал проблему, и попросил Василия ее решить — он уже начал с ней разбираться. Можем сейчас обсудить что-то другое?» Где-то в половине случаев это срабатывает и мы обсуждаем то, что мне нужно.
Желанные роли
Мы постоянно хотим кем-то быть и реализовывать себя в разных обществах: хорошим отцом, успешным руководителем, востребованным разработчиком. Нас здесь интересуют роли, в которых мы хотим быть. Мы в них не до конца уверены, потому что именно они вызывают много конфликтов и эмоций.
В начале моей карьеры руководителя к нам устроился новый сотрудник. Он хотел, чтобы его считали крутым разработчиком, но сильно в этом сомневался. Когда давал ему критическую обратную связь, он сразу переходил на эмоции и сопротивлялся.
Любую простую идею приходилось доносить полчаса. За это время я шел от «Я не хотел тебя обидеть» до момента «Делай так» — это утомляло. Поэтому, я сделал три простых вещи. Я говорил:
- о фактах;
- через свои эмоции;
- как с экспертом.
Это работает так: «Я вижу, что случилось то-то. Боюсь, что будет такая-то проблема с заказчиком. Как ты думаешь, что можно с этим сделать? Ты лучше знаешь, с этим чаще сталкиваешься. Я пока вижу вот такой выход из ситуации».
Обратная связь в таком формате для человека, у которого желанная, но проблемная роль быть крутым разработчиком, работает лучше. За полгода наше взаимодействие улучшилось. Через эти фразы он понял, что я не хочу ничего плохого, и успокоился.
Если человек хочет кем-то быть и это вызывает проблему, дайте ему самореализоваться.
Хвалите за любые достижения, даже маленькие. Всегда есть за что — не бывает такого, что человек неудачник во всем. Если людей хвалить они успокаиваются и ситуация улучшается.
Убеждения
В течение жизни мы накапливаем убеждения, которые создают нашу картину мира: «Ты, что особенный?», «Не разговаривай с незнакомыми», «Где родился, там и пригодился», «Не жили богато — нечего и начинать». Убеждения копятся с детства, а мешают всю жизнь.
Мама меня учила, что надо доедать до конца. Полжизни я страдал: ел очень много, не мог остановиться, но доедал. Один раз съел перед важной встречей два больших гамбургера — это была самая тяжелая встреча! От этого убеждения я долго отвыкал.
Есть убеждения, которые мешают в работе. Однажды, у меня был заказчик, который считал, что всех удаленных сотрудников надо шпынять, потому что иначе они не работают. Лучше не иметь дел с такими заказчиками, но если вдруг, у меня есть небольшая техника, которая вам поможет.
Перескажите источнику его убеждение своими словами.
Когда слышу непонятное убеждение от заказчика и понимаю, что оно не логично, я пересказываю это же убеждение другими словами. Заказчик слышит как другими словами говорят его мысли, у него включается внутренний критик, и он анализирует свои слова. Иногда так получается убрать лишнее убеждение.
Технику можно применять также и к себе. Если я говорю: «Я должен то-то» или «Он обязан то-то», то задаю себе логичный вопрос: «Точно должен? Почему?»
Чтобы сломать лишнее убеждение, иногда приходится долго искать опровержения. Когда я уходил с первой работы, мой коллега сказал: «От хорошего руководителя сотрудники не уходят». Мне так хотелось с этим согласиться, что я принял это глубоко в себя и забыл.
Позже, каждый раз, когда от меня уходили сотрудники, я испытывал жесткий негатив. Даже если они уходили по объективным причинам, например, не нравятся условия или меняют отрасль, мне казалось, что это я виноват, и мог ночами не спать. Когда обнаружил это убеждение, я искал опровержения и спрашивал даже у ушедших сотрудников, что у них изменилось. В результате понял, что им действительно стало лучше не потому, что я был плохой, а потому, что им стало хорошо.
Ищите подтверждение, что текущее убеждение не приводит вас к результату.
Если периодически у вас возникают эмоции страха и злости, возможно, там зарыто убеждение-источник.
Образы
Человек постоянно формирует образы, потому что они упрощают жизнь. Зачем уточнять у каждого тигра опасный он или нет? Человек просто принял общий формат, что все тигры опасны по умолчанию.
Один мой заказчик считал, что все сотрудники, которые много улыбаются, плохие, потому что странные. Он выбирал себе в работники суровых мужиков без эмоций. Я не знаю, что на это повлияло, возможно, клоун побил в детстве.
Если вы видите такой нехороший образ, который касается вас, откажитесь от работы с человеком. Но если не получается, примените два метода.
Образ формируется от недостатка информации.
Мы завершаем образ на той информации, которая есть. Поэтому дайте больше информации. Если вы руководите удаленными сотрудниками, расскажите подробнее о себе и компании. Предоставьте больше информации и, возможно, вокруг вас не соберется деструктивный образ. Иногда это не помогает, но попытаться стоит.
Ведите себя нестандартно, когда всё плохо.
Сейчас я рекомендую всем руководителям задавать заказчикам и сотрудникам один вопрос: «Как тебе со мной работается? Что можно улучшить?» Вопрос ломает шаблон как каратист кирпичи: люди не привыкли слышать такой вопрос. Любые образы ломаются у всех, если руководитель постоянно задает такие вопросы.
Примечание. Рекомендую книгу «Игры, в которые играют люди» Эрика Берна — она глубже раскрывает тему.
Сценарии
Следующий уровень упрощения для мозга — это сценарии. Мы в детстве следим за тем, что происходит вокруг нас, и копируем сценарии у авторитетов. Донором сценария может быть мама-домохозяйка, папа, который проводит все время на работе, фильмы, книги, мультики. Эти сценарии мы пытаемся проворачивать в жизни.
Сценарии создаются и в осознанной взрослой жизни во время сильного эмоционального переживания.
Мозг ленивый. Ему не интересно каждый раз придумывать новые сценарии или думать. Он экономит энергию, а сценарии — это шаблоны с минимальной затратой ресурсов. Мозг один раз запомнил, что если действовать по некоторому алгоритму, то он получит определенный результат. Дальше он будет придерживаться сценария, результат которого знает: так мозгу проще и безопаснее.
Сценарий вовлекает всех людей, которые в нем участвуют.
Во время первой встречи с заказчиком я обычно задаю вопрос: «Как тебе работа с подрядчиками? Что нравится, а что нет?» Однажды, один заказчик рассказал, что все его предыдущие подрядчики были прямо чудаки: «Шесть было до вас, и все плохие! Все делали неправильно!» Могут ли все подрядчики быть плохими? Скорее всего, у человека сценарий находить проблемы подрядчика и потом от него отказаться. Когда слушал жалобы, чувствовал, что уже вписан в этот сценарий. Через пару месяцев он меня пинком выбьет из своего офиса. Неприятное ощущение.
Есть два варианта решения:
- отказаться от такого заказчика, потому что сценарии сложно менять;
- сломать сценарий нестандартным поведением.
Во время общения я решил действовать иначе, чем подрядчики в его сценарии. Новый сценарий это обратная связь: мы постоянно обсуждали стратегические цели, впустили заказчика в свою систему, чтобы он видел процесс. Так мы сломали сценарий. Но это не всегда получается, поэтому чаще лучше отказаться от сотрудничества.
Иногда дело в нас самих.
Иногда стоит проанализировать, а не в сценарии ли вы? Когда окажетесь в негативной ситуации, спросите себя: «Было ли что-то подобное в прошлом? Может это сценарий?» Иногда я обнаруживаю себя в дурацком сценарии.
Однажды, у меня был конфликт с сотрудником, назовем его «Борис». До этого у меня были подобные конфликтные отношения с другим сотрудником, назовем его «Алексей». Я проанализировал ситуацию и понял, что переношу на «Бориса» сценарий с «Алексеем». Мое отношение создает ситуацию, в которой «Борис» ведет себя также, как «Алексей» — создает конфликт. Зачем мне это надо, понял уже позже, поменял поведение и ситуация наладилась.
Примечание. Рекомендую книгу того же Эрика Берна «Люди, которые играют в игры». Это уже другая книга, не «Игры, в которые играют люди».
Желания / сопротивления
В голове всегда много желаний, мы постоянно чего-то хотим — это норма. Проблема в том, что желаний очень много, и мы осознаем не все. Иногда мы говорим об одном желании, но внутри думаем о другом, а в результате не реализуются оба. Нам кажется, что надо брать и делать, а мы почему-то откладываем. Чаще всего это означает, что есть противоборствующие желания.
Сопротивления — это другие желания.
Об этом у меня есть не очень хорошая, но важная история. В 2016-2017 годах мое здоровье резко ухудшилось: мне должны были делать операцию на сердце, с легкими была проблема. Меня собирались положить в больницу на год. Я думаю: «Почему? Раньше же все было хорошо!» А здоровье все ухудшается и ухудшается. Пошел к знакомому психологу, и она спрашивает:
— Что у тебя больше всего болит?
— Сердце.
— Хорошо, я — сердце. Задавай мне вопросы.
— Дорогое сердце, на фига ты болеешь?
— Нет, я, сердце, лучше у тебя спрошу — зачем тебе, чтобы я болело? Что будет плохого, если я резко выздоровею?
Я сразу же ответил, что если сердце выздоровеет, то я не лягу в больницу и не отдохну там наконец-то. Когда я это сказал, у меня упала челюсть — что за чушь?! Получается, что я настолько устал и так долго работал в стрессе, что подсознание отправляло меня в больницу?
Противоборствующие желания могут реализовываться «обходными путями». Противоборствующее желание надо удовлетворять, чтобы оно это не сделало за вас. Поэтому со следующего дня я взял отпуск на две недели, отключил телефон, и здоровье стало налаживаться.
История не об управлении, но после нее я стал отслеживать причины моих действий. Иногда это может серьезно повлиять, вплоть до здоровья.
Повышайте приоритет важного желания.
В ситуации противоборства, важное желание можно связать с другим и повысить приоритет. Также можно подключить гормоны, которые будут мотивировать нас. Это поможет преодолеть противоборствующее желание.
Куда уходит энергия
Подобьем список того, что у нас есть.
- Гормоны и нейромедиаторы. Они двигают нас вперед. Не всегда в правильную сторону.
- Эмоции и переживания. Тратят наше внимание, иногда на то, что нам не нужно.
- Фокус внимания. Постоянно сбивает с текущих мыслей.
- Желанные роли. На них мы тратим энергию, пытаясь им соответствовать.
- Убеждения. Забирают энергию для подтверждения.
- Образы и сценарии — также потребители энергии.
- Куча желаний. Каждое из них «съедает» энергию, даже если не выполняется.
Изначально в нашем теле есть физическая энергия, которую мы пускаем на все это. Чтобы стать эффективнее я стал прорабатывать каждый момент. Выровнял гормоны, чтобы получать их вовремя, поработал со своими эмоциями, научился их использовать, убрал из фокуса лишнее: записывал и постоянно выгружал. Проработал свои желанные роли, убеждения, образы и сценарии, и удалил желания, которые мешали.
Стало лучше. Но потом я подумал, что есть уникумы, которые все это не делают. При этом они тратят энергия по делу и достигают классных результатов.
Цели, миссия и смысл
Есть механизмы, которые называются «цель» и «миссия».
«Цель» это что-то близкое, иногда далекое, но достижимое. «Миссия» — это то, ради чего я живу.
Цель миссии чаще недостижима. В принципе, это и есть смысл жизни.
Кратко, алгоритм такой.
- Нашел миссию: она далека и прекрасна, но достижима.
- Принимаю ее глубоко внутри себя, погружаю поглубже в подсознание.
- Мозг выстраивается ради миссии: убирает лишние убеждения и образы, выравнивает желания в соответствии с целью, выделяет гормоны во всех процессах.
Когда все это осознал, то начал искать свою миссию. Каждый день я задавал себе вопрос: «Я это делаю сейчас зачем? Что максимально хорошего произойдет через 2-3 года из-за того, что делаю сейчас?» Примерно через месяц миссия выкристаллизовалась. Я понял, что хочу улучшить рынок IT в России. Моя миссия это рынок ориентированный на человека: люди хорошо к себе относятся, получают удовольствие от работы и взаимоотношений с заказчиками, руководителями и коллегами.
Когда принял в себе эту миссию, все стало проще: я перестал бояться выступать, писать статьи, и даже взялся за книгу. Теперь не боюсь подходить к людям на конференциях, чтобы что-то обсудить.
Забавно, чтобы избавиться от страха перед незнакомыми разработчиками, тимлидами и управленцами на конференциях, мне пришлось пообщаться с маргинальными личностями. Я понял, что мне надо сделать что-то страшнее, чем поговорить с серьезным директором серьезной компании. Поэтому по утрам я проводил эксперимент: пытался обнять незнакомых похмельных мужиков. После долгого и тяжелого взгляда очень хмурого человека, который раза в 2 раза больше, и непонятно — он меня сейчас убьет или обнимет, ничего не страшно. Кстати, многие обнимались, один даже уснул на плече.
Найдите смысл вашей работы и действий, и дайте этот смысл сотрудникам. Тогда вы сможете использовать свое тело по максимуму, чтобы достигать своих целей.
Примечание. Список книг и моих (и других людей) докладов для ознакомления.
До TeamLead Conf осталось меньше месяца. Вы успеете изучить книгу Максима Дорофеева и подготовиться к его сессии групповой депрокрастинации. Что такое прокрастинация, плохо ли это (надеемся, что нет:) и как применить ее себе на пользу — мастер-класс Максима будет полезен, прокрастинировать на нем не получится.
Подробное описание всей программы на отдельной странице. Изучайте, подбирайте подходящие доклады и бронируйте билеты до повышения цены. Подписывайтесь на рассылку, чтобы следить за новинками будущей конференции и получать дайджесты полезных материалов.
Если вы думаете, что руководитель — это должность, то вы правы лишь отчасти. Руководитель — это не совсем должность, это психология, образ жизни, образ мысли. Можно занять высокий пост, но не быть лидером, которого уважают, слушаются, с которым считаются. Наличие кресла, кабинета, вывески — без соответствующих личностных характеристик просто наклейка «Мерседес» на капоте «Запорожца». Такой руководитель выглядит порой очень комично, а главное — он не может эффективно работать. Так что же значит управлять людьми? Какими качествами должен обладать лидер, чтобы повести за собой?
Давайте сначала разберемся, что значит «управлять». Управление представляет собой целенаправленное воздействие на коллективы людей с целью достижения необходимых результатов. Ресурсы руководителей: опыт, навыки, знания ноу-хау, умение распределять время.
Всегда быть в нужное время в нужном месте
Если каждый руководитель будет там, где он должен быть, чувствовать себя в своей стихии, делать то, что должен делать, значит, в коллективе с таким руководителем будет гармония и порядок.
Пример для подражания
Стремитесь быть высокообразованным руководителем и побуждайте своих подчиненных к работе на личном примере. Для того чтобы руководить, как понимаете, нужно знать больше остальных и учить многому тех, с кем вы общаетесь. Только если мы знаем больше, мы можем быть примером для кого-то.
Руководитель, как психологический тип, как лидер, должен отличаться, например, от «исполнителя», «специалиста», «ответственного сотрудника» самым главным —
высоким уровнем ответственности.
Слова никогда не должны расходиться с делом
Одна из грубейших ошибок сегодняшних специалистов: они думают, что если их назначили на руководящую должность, то подчиненные будут безоговорочно выполнять команды. Это далеко не так, руководитель всегда должен быть на плаву. Если вы расслабились и перестали действовать как отличный руководитель, вас обязательно кто-то догонит и будет первым. Подчиненные идут за тем, кто вселяет веру.
Исполнитель выполняет простую задачу, сказали — сделал, его ответственность распространяется только на то действие, которое он произвел или не произвел. Специалист может отвечать и за технологию, и за процесс в рамках своей компетенции. С ответственного сотрудника спросят за результат в рамках его полномочий. Руководитель несет ответственность, как за результаты деятельности организации в целом, так и за действия каждого подчиненного в отдельности. Согласитесь, что такая позиция должна основываться на специфических личностных характеристиках, особом образе мыслей, стиле жизни. Разберем некоторые психологические особенности.
Руководитель думает масштабно, нацелен на результат, устремлен в будущее. Тот, кто долго копается в прошлых ошибках, своих или сотрудников, утрачивает позитивный настрой, когда надо идти вперед — стоит на месте.
Руководитель не должен водить работников на коротком поводке, а, наоборот, должен расширять границы. Всегда оказывать поддержку тем, кто одержим духом искательства. Надо быть учителем, советчиком, но не надсмотрщиком, и результат не заставит себя ждать.
Устремление на результат в будущем — одна из важнейших психологических установок эффективного руководителя. В этом контексте полезно рассмотреть тему «разбора полетов», или подведение итогов, что тоже является неотъемлемой функцией руководства.
Когда завершено большое и трудное дело, сотрудники радостно вздохнули и расслабились, а вот руководителю расслабляться рано. Не завершена последняя важная задача — провести «разбор полетов», но так, чтобы все продолжали радоваться своей работе, однако при этом услышали об ошибках, приняли к сведению, а главное, в будущем их не повторили. Привычный вариант — сказать всем спасибо, а некоторым высказать порицания — не очень эффективен. Услышав критику в период радости, люди напрягаются, протокольной благодарности не радуются. Но есть полезные общие правила подведения итогов, которые с учетом позитивного настроя на будущее позволяют закончить работу красиво.
Создайте сотрудникам правильную атмосферу обсуждения
Если работа была не очень успешной, все равно общий фон обсуждения надо сделать позитивным. Прием простой: руководитель может предложить всем присутствующим высказать несколько слов благодарности двум или трем коллегам за то, что действительно помогало работать вместе. Будет правильно, если руководитель первый поблагодарит кого-либо, только указав, за что конкретно. Отметить успех сотрудников — это еще и настроить их на дальнейшую работу. Что вы поощряете, то люди стараются делать, может быть, не сразу, но к хорошему отношению привыкают и отвечают тем же.
Будьте всегда и везде тактичны и вежливы
Как говорили классики, «ничто не обходится нам так дешево и не ценится так дорого, как вежливость». Вежливость должна исходить от души. Когда мы умеем вовремя сказать «извините», мы не просто демонстрируем знание этикета, а проявляем уважение. Ни в коем случае не говорите «извиняюсь» — так мы извиняем сами себя, и такое извинение никому не интересно.
Творческая атмосфера в коллективе
Слова Эфельбаха здесь как нельзя кстати: «Где нет простора для проявления способностей, там нет и способностей». Любые способности надо поддерживать. «Талантам надо помогать, бездарности пробьются сами».
Говоря негативно о прошлом, предлагай решение на будущее
Часто встречающаяся ошибка руководителя — рассказывать о своих упущениях. Зачем? Какой настрой такими рассказами можно вызвать у сотрудников? Нужно перестать говорить о том, что было плохо, а сразу о том, как можно сделать лучше. Можно кратко сформулировать негативный результат, как факт, без эмоций, и сразу предложить варианты решения задачи.
Четкость, конкретность и ясность формулировок
Например: «Некоторые сотрудники не проявили должного умения, хотя могли бы работать лучше, а не как всегда». О чем речь? Какие сотрудники? Если такое высказывание было озвучено, необходимо предложить говорящему указать конкретных лиц и событие. Это всего лишь субъективное мнение, за которым пусть последует предложение, отвечающее на вопрос: «А как надо?»
Если прозвучало обвинение против конкретного лица, полезно ему тоже предоставить слово, поинтересоваться его видением, мнением. Задача руководителя — смягчить обвинение, переформулировать его конструктивно, найти за ним позитивное намерение говорящего.
Завершение на позитиве
Хорошо, что мы работаем вместе, понимаем друг друга, готовы выслушать и поддержать. Об этом руководитель должен обязательно сказать. Пусть о совместно проделанной работе останутся только теплые чувства и позитивный настрой на будущее, ведь главные свершения еще впереди!
Такое общение руководителя с подчиненными формирует у них позитивное восприятие мира в общем и своей деятельности в частности. Другими словами, установка, транслируемая сотрудникам, приучает видеть за временными трудностями желаемый результат, концентрироваться именно на нем, а не на переживаниях неудачи.
На чем должен акцентировать внимание руководитель?
- На том, что уже есть, а не на том, чего пока не хватает. Конечно, полезно помнить, что не достигнуто, упущено, но лишь для того, чтобы проанализировать, сделать правильный вывод, а не для того, чтобы это переживать в негативе.
- На ресурсах — всем, что помогает достигать успеха, а не на опасностях, подводных камнях и трудностях. Если запустить программу переживаний неудач, дополнить ее грозящими опасностями, то трудно будет увидеть хоть что-то позитивное, «свет в конце туннеля». Уже придуман термин «кризисное состояние»: это когда человек верит, что за облаками солнца больше нет и оно никогда не появится. С таким настроением решать задачи некогда, их приходится переживать.
- В фокусе внимания должны быть достоинства, а не недостатки. Достоинства — это как твердые кочки на болоте, только на них можно держаться, чтобы не утонуть в зловонной субстанции недостатков. Особенно вредит нормальному рабочему процессу неумелое копание и разбор негативных особенностей личности сотрудника: это все равно что копать яму в болоте, смысла от этого занятия никакого, а пахнет дурно.
- На опыте достижения успеха, а не на тяжелом грузе неудач и поражений. Проанализировать успех — значит закрепить его в сознании; еще раз мысленно пережить неудачу означает то же самое — прочно зафиксировать ее в сознании. Необходимо учитывать, что позитивное мировосприятие не очень принято в нашей культуре. Сложилось порочное представление о руководителе, хмурящем брови, надувающем щеки: изображающем строгость и крайнюю серьезность. Так и хочется вспомнить того самого Мюнхгаузена: «Улыбайтесь, господа. Умное лицо еще не признак ума. Все величайшие глупости на земле совершаются именно с этим выражением лица».
Только уместно не впадать в крайности, обязательно учитывать принцип адекватности воздействия позитивом.
Например, если сейчас сотрудники в совсем печальном состоянии, будет неправильно пытаться моментально поднять им настроение или как-то активно воздействовать. Для начала, возможно, лучше принять сигнал — коллектив нездоров. Может быть, уместно будет пообщаться с некоторыми сотрудниками отдельно, подумать, как исправить ситуацию в общем. Но в любом случае выгоднее и практичнее поддерживать стиль жизни и работы — бодрый, активный, энергичный, а те люди, которые все время делают грустные глаза и оправдывают свои плохие результаты всемирной печалью, вызванной мировым кризисом, пусть делают это в другом месте. Вам нужны результаты дела, а не поражения, вызванные личными чувствами и переживаниями.
Хороший психологический климат
Для того чтобы создать хороший психологический климат в организации, нужно правильно подбирать персонал: по возрасту, полу и психологической совместимости. Именно в разновозрастных коллективах наблюдается наиболее высокая трудовая дисциплина. Быстрый рост молодых работников происходит, когда в коллективе есть непрерывная передача опыта. Это учит молодежь держать дистанцию, учит такту, вежливости, учит правильно выстраивать отношения. А для тех, кто в возрасте, всегда нужна зарядка инновационным духом.
Позитивное отношение к жизни — важная личностная характеристика руководителя, хотя далеко не единственная. Но без нее трудно развивать в себе нацеленность на результат и поддерживать высокий уровень эффективности работы!
Быть руководителем не так-то просто. Только тогда мы будем эффективно управлять людьми, когда будем придерживаться определенных принципов. Эти принципы должны вжиться в нас, стать свойствами характера, и тогда есть большая вероятность, что мы сможем «делать руками других» великие дела!