Особенности российского руководства

Российские деловая культура и этикет отличаются от норм, принятых в других странах, и это не проблема россиян, а уникальность национального характера [2].

Современный российский менеджмент сформирован за довольно короткое время, подчас не имея большого опыта и не располагая навыками  управления предпринимателям постсоветского периода пришлось за короткий период формировать себя, корпоративную и управленческую культуру в компаниях [1], этом, безусловно, специфика стилей управления, которые существуют в настоящее время в России.

Современное развитие экономики обозначило новую тенденцию в ментальности, а значит и в стиле руководства [3, 4] – повышение роли личности, развивающийся индивидуализм, учет индивидуальных вложений в общее дело и оплата труда согласно выполненной работе. Постепенно российский стиль руководства обретает новые формы и российские лидеры совершенствуют свой стиль руководства.

В настоящее время российские бизнесмены превращаются в более стабильных и надежных партнеров. Большинство работодателей начинают поощрять демократические свободы в бизнесе с учетом российских особенностей. Многие бизнесмены обладают академическими знаниями ведения бизнеса. Тем не менее, в России, часто, отсутствует гибкость на высших уровнях управления в организациях, менеджеры, порой, не могут учесть влияние внешних факторов, адекватно отвечать на эти вызовы посредством изменения стратегии компании.

Чертами, характерными для большинства представителей современного  российского менеджмента, являются жесткий авторитаризм в управлении, единоличное принятие решений (централизация власти), дуализм в поведении российских управленцев, а также преобладание административных методов управления, базирующихся на власти, строгом подчинении вышестоящему лицу и санкциях/взысканиях. Применительно к российской системе управления на предприятиях, административные методы управления являются наиболее эффективными, они дают мощный толчок к достижению целей и задач, если высока необходимость подчинения, сплочения коллектива и направления его на достижение определенных целей и задач.

Молодое поколение бизнесменов достаточно образованно [5] и, часто, ориентировано на западные принципы ведения бизнеса, использует западные стили в управлении компаниями и развития бизнес-образования. Они способны дипломатически решать проблемы бизнеса, говорят по-английски, более пунктуальны и ориентированы на решение проблем бизнеса, чем их предшественники, более реалистичны и используют индивидуальный подход в построении своего бизнеса. Новое поколение предпринимателей более эгалитарно и охотно взаимодействуют с иностранными партнерами.

Новая школа менеджеров России проявляет уважение и внимание к условиям контракта, придерживается принятых обязательств, самостоятельно принимает решения. Во многом такое поведение современных предпринимателей связано с получением опыта от западных коллег в связи с открытием представительств международных компаний в России. Тем не менее, несмотря на их западную ориентацию, новое поколение бизнесменов (особенно живущих за пределами двух крупных бизнес-центров Москвы и Санкт-Петербурга) сохраняет свою ментальность, свойственную предыдущим поколениям.

Россияне придерживаются строгой иерархии в управлении и предпочитают работать в команде. Российские руководители предпочитают общаться с людьми своего ранга и положения. Нечасто встречи с ними будут неформальными и разговоры восприниматься на равных. Хорошие отношения со знакомыми и личные пристрастия имеют важное значение для успешного бизнеса по-русски [6, 7], так как позволяют привлекать дополнительные ресурсы. Руководитель компании играет важную роль в управлении и настроен давать четкие и детальные инструкции персоналу [8]. Язык тела используется минимально (если, конечно, не критичная или тупиковая ситуация во время переговоров), что может привести к ошибочному пониманиюотсутствия интереса. Люди зачастую верят в то, что они слышат от кого-либо или с кем имеют доверительные отношения. Официальные встречи часто проводятся для ратификации решений, которые были сделаны ранее, и предоставления четких инструкций по выполнению ключевых задач. Менее формальные встречи часто проходят за закрытыми дверями, где высшее руководство может высказать свое мнение по конкретному вопросу и/или выслушать мнения других лиц. Не следует тратить время, чтобы получить согласие от среднего и младшего управленческого звена – необходимо сразу обращаться, если возможно, к топ-менеджменту [9, 10].

Процесс переговоров российский менеджмент, часто, рассматривает как процесс «выиграл — проиграл», а не как «выиграл — выиграл», компромиссы рассматриваются как слабость стороны: российские управленцы могут даже потерять самообладание и уйти с переговоров или угрожают прекратить отношения в попытке заставить партнера пойти на уступки. Когда дело доходит до заключения сделки, российские управленцы предпочитают утвердить все намерения в письменной форме и могут настаивать на подписание документов.

Встреча с традиционным российским менеджментов предполагает, что на ней представлен должный уровень руководства. Рукопожатие используется на деловых встречах при встрече и окончании переговоров в первую очередь среди мужчин. Графики и встречи, как это бывает в фаталистической культуре, являются гибкими и планируются по ситуации. Российский менеджмент по-прежнему имеет такую позицию в менталитете, как «результат оправдывает средства». Предприниматели придерживаются иерархии и в процессе ведения переговоров, когда только лидер команды говорит и принимает решения. Это также касается процесса закупок и продаж. Большинство контрактов строится на доверии и межличностных отношениях, а их участники среднего звена зачастую ожидают получить часть его стоимости для личных нужд.

Российские управленцы, часто, слабо используют методы маркетинга и представления конкурентных преимуществ в процессе переговоров, готовы слушать длинные и подробные доклады, включающие историю вопроса и обзор существующих возможностей, просматривать длинные презентации с детальным анализом сложившейся ситуации.

В таблице 1 систематизированы основные отличия стилей управления в России, США и Японии.

Таблица 1. 

Характеристики стилей управления в России от США и Японии 

Российская культура управления характеризуется глубоким дистанцированием власти и имеющим большое значение «коллективным менталитетом». В ней наиболее эффективным считается автократический стиль управления, в то время как американская концепция руководства является более демократичной, основанной на участии подчиненных на предприятии в принятии решений (небольшая дистанция власти) и предполагающей высокий уровень доверия к руководителю. Таким образом, глубокая дистанция власти и сравнительно незначительное внимание к интересам личности делают российский стиль управления несовместимым с американским.

В основе стиля руководства менеджеров США находятся опора на факты и быстрые решения (благодаря строгой подотчетности в структуре организации). Российский менеджмент является, часто, интуитивным, характеризующимся использованием большого объема информации и персональных контактов, а также политического влияния.

Чтобы лучше понять, стоит ли применять американский стиль управления в российских организациях, необходимо выделить типы власти, присущие каждому стилю. Что касается глубокого уровня дистанцирования власти, нацеленности на работу в команде, политически ориентированных ценностей в России, легитимная и референтная власти являются наиболее подходящим ее источником. Однако успешный менеджмент вскоре будет зависеть от способности менеджеров применить и другие стили управления, например, демократический (участие сотрудников в управлении компанией, привлечение референтов и экспертов, власть, основанная на вознаграждении).

Исходя из того, что большинство руководителей согласно глобальному исследованию KellyGlobalWorkforceIndex[1] применяют либо автократический (34 %) стиль управления (централизация власти, власть, основанная на вознаграждении и принуждении), либо демократический (22 %), составлен континуум лидерства, отражающий различные степени участия сотрудников в принятии решений (таблица 2). 

Таблица 2

Континуум лидерства 

Принципы построения кадровой политики в организациях Японии и США во многом являются отражением культуры этих стран. Японский коллективизм проявляется в наличии большого количества общих столовых для руководителей и подчиненных, просторного рабочего помещения со стеклянными перегородками, а зачастую и совместного времяпрепровождения. В США культура поведения строго иерархична: положение в компании четко определяет соответствующее место на автомобильной парковке или в офисе. Отличительными чертами немецкого менеджмента являются: стратегичность; высокая дисциплина; более длительный процесс внедрения новшеств при модернизации производства.

Эффективность деятельности организаций США определяется такими параметрами, как повышенное внимание к персоналу и качеству продуктов труда со стороны управляющих. Американский стиль управления в настоящее время можно охарактеризовать грамотной комбинацией как помощи работникам и их поощрения, вознаграждения, так и внимания к строгому выполнению поставленных перед организацией целей. Что касается российского менеджмента, то внимание, ранее тяготевшее к результату труда, в настоящее время характеризуется также заботой о подчиненных.

Таким образом, успешный менеджмент вскоре будет зависеть от способности менеджеров применить и другие стили управления, например, демократический (участие сотрудников в управлении компанией, привлечение референтов и экспертов, власть, основанная на вознаграждении).

Социальный портрет современного руководителя: особенности российского лидерства

ФГБ ОУ ВПО

«Московский государственный университет путей сообщения»

Гуманитарный институт

Кафедра «Психология, социология, государственное и муниципальное управление»

Специальность «Государственное и муниципальное управление»

Допустить к защите:

Зав.кафедрой

Курсовая работа

Выполнила Малахова М.М

гр. ГГУ — 313

Научный руководитель Лясникова Ю.В.

Москва 2011

Введение

Данная курсовая работа посвящена теме современного лидерства. Эта тема мне показалась наиболее актуальной в силу того, что в настоящее время профессия управленца становится всё более популярной среди молодёжи.

В последнее время больше внимания уделяется вопросам определения комплекса знаний, способностей, личных и деловых качеств, которыми должны обладать современные управляющие. Однако сформулировать основные требования, предъявляемые к идеальному руководителю, оказалось довольно трудно, поскольку они различаются в зависимости от особенностей среды работы данной профессии. Так, например, для руководителей технических служб необходимым требованием является наличие глубоких технических знаний, а для начальника производственного отдела знаний организации производства и управления. Чем крупнее подразделение или отдел, который возглавляет руководитель, тем большим объемом знаний он должен обладать. Несомненно, знания эти должны быть не только теоретическими, но и практическими, полученными в процессе работы. Кроме того, профессиональный управляющий понимает сущность протекающих процессов преобразования в сфере экономики, менеджмента, финансов, учитывает ситуацию на рынке труда, т.е. внимательно следит за положением дел как внутри фирмы, так и вне ее. Но не все, даже самые высококвалифицированные, специалисты, обладающие соответствующими знаниями, способны успешно руководить организацией.

Целью данной работы является анализ и выявление ключевых качеств и стиля работы руководителя, которые определяют успешность его работы в коллективе. В соответствии с поставленной целью решаются следующие задачи:

)Изучить социальный портрет современного руководителя

)Изучить основные методы, которые используют современные руководители

)Изучить способы создания в коллективе благоприятной атмосферы

)Изучить основные нормы этикета в деятельности руководителя

Объектом исследования являются взаимоотношения руководителя и коллектива.

Предметом исследования является личность руководителя.

Основные черты и личностные качества руководителя

Человек не рождается с набором качеств; они являются сочетанием полученных от природы особенностей и условий его жизни. Формированию нужных качеств могут способствовать специальные формы обучения. Необходимо ежедневно «строить», создавать свою личность.

В психологической науке пока еще отсутствует единая концепция, единое понимание того, что такое личность. Вместе с тем имеется достаточно большое число исследований, посвященных личности руководителя. Обратимся к одному из них. Американский психолог М. Шоу предложил следующую классификацию личностных качеств менеджера. По его мнению, личность руководителя можно «разложить» на три группы характеристик:

·биографические характеристики;

·способности (в том числе управленческие);

·черты личности (личностные качества).

Известный специалист в области психологии управления Р. Л. Кричевский дополнил эту классификацию еще одной группой — менеджерскими характеристиками. Рассмотрим более подробно каждую из перечисленных групп.

Первая группа включает:

·возраст;

·пол;

·социальный статус;

·образование.

Возраст

С ним связано немало конкретных вопросов: например, каков возрастной оптимум для менеджеров, в каком возрасте руководителю следует оставить свое кресло и т. д. С одной стороны, существует немало аргументов в пользу того, что возраст (а значит, и опыт) позитивно влияет на качество управления. Назовем их аргументами в пользу старости. Судите сами: средний возраст президентов крупных японских компаний 63,5 года, вице-президентов — 56 лет. Это достаточно много, даже если учесть высокую продолжительность жизни в Стране восходящего солнца. Что же касается США, то там средний возраст президентов крупных компаний составляет 59 лет. С другой стороны, было бы ошибочно думать, что только зрелый возраст и опыт дают основания рассчитывать на высокий пост и управленческий успех. Есть немало аргументов и в пользу молодости. А. Морита основал всемирно известную фирму «Сони корпорейшн» в возрасте 25 лет. А. Хаммер, глава фирмы «Оксидентал петролиум», свой первый миллион долларов заработал в 21 год, будучи студентом. Таким образом, есть основания считать, что возраст не оказывает существенного влияния на лидерство и эффективность руководителя. Это означает, что хорошим управленцем (так же, как и плохим) можно быть в любом возрасте.

Вместе с тем следует упомянуть об Р. Стогдилле, который провел специальное исследование о влиянии возраста на качество управления. Обобщив гигантский фактический и статистический материал (одна библиография в его книге «Руководство по лидерству» содержит более 3.500 названий), он пришел к выводу, что возраст все же оказывает прямое влияние на качество управления. Само понятие «возраст» может быть истолковано двояко. Есть возраст биологический (число прожитых лет) и социально-психологический (социальная зрелость, активность человека). Говоря о возрасте руководителя и о его влиянии на качество работы, мы имеем в виду прежде всего возраст социальный. Социально зрелым человек может быть и в молодости, и это, согласитесь, во многом зависит от самого человека. «Если бы молодость знала, если бы старость могла!» — опровергнуть этот трюизм, соединить знания и умения можно только одним способом — постоянной, неутомимой работой над собой, самосовершенствованием. Что же касается молодости, то этот недостаток проходит со временем и без всяких усилий с вашей стороны.

Пол

Кто более эффективен в качестве менеджера? Кто-то считает, что мужчины, кто-то — что женщины. Сторонники управленческого патриархата доказывают свою точку зрения, опираясь не только на свой личный опыт, но и на серьезные исследования. Например, английский исследователь Е. Холандер установил, что в отдельных видах деятельности, требующих речевой активности (а управленческая деятельность — это именно тот случай!), женщины в присутствии мужчин ведут себя довольно робко, чаще раздражаются и выходят из равновесия в сложных ситуациях. Кроме того, наблюдение за процессом общения присяжных заседателей (исследование Ф. Стродтберг и Р. Манн) показало, что мужчины гораздо активнее участвуют в дискуссии по принятию вердикта. То же самое подтверждают и данные Е. Эриз, которая установила, что при решении групповых задач мужчины являются инициаторами 66% всех коммуникативных взаимодействий в группе. С другой стороны, сторонники (сторонницы!) управленческого матриархата тоже имеют некоторые основания для отстаивания своих позиций. Женщины более внимательны к эмоциональному состоянию других людей, более отзывчивы, способны достичь большего успеха в создании психологического климата в коллективе и т. д.

Вопрос о том, кто более эффективен в качестве руководителя — мужчина или женщина, — это некорректный вопрос. Есть женщины, которые руководят с лучшим результатом, чем некоторые мужчины, и наоборот. И женщина, и мужчина могут быть и не быть эффективными руководителями, и это зависит не от половой принадлежности. Пол, как и возраст, может рассматриваться с точки зрения биологической и психологической. С точки зрения психологической, пол есть социальная роль, навязываемая обществом. В современном обществе в процессе воспитания, начиная с детских лет, мальчикам и девочкам предлагаются различные, отличающиеся друг от друга стереотипы поведения. А что касается представления о мужчинах как о существах от природы более активных и изначально более способных к руководству, чем женщины, то такое представление не более чем распространенное заблуждение, не имеющее под собой реальных оснований. Это стереотип сознания, мешающий взглянуть на проблему реально. Известно, что профессиональные успехи женщин, сделанные ими карьеры многие склонны объяснять их внешними данными или везением, а не способностями и активностью. Это один из примеров стереотипного подхода.

Американский психолог Р. Айс выявил следующую любопытную закономерность: когда успеха в решении поставленной задачи добивалась группа, возглавляемая женщиной, члены группы приписывали успех главным образом везению. А когда успешно работала группа, возглавляемая мужчиной, считалось, что успех обусловлен в основном личностными качествами руководителя.

Социальный статус и образование

И статус, и образование, безусловно, важны не только для того, чтобы занять менеджерскую должность, но и для того, чтобы успешно функционировать в ней. Типичный западный менеджер высокого ранга имеет как минимум одно университетское образование. И речь не просто о наличии диплома, пусть даже самого престижного университета. Образование — это прежде всего уровень профессиональной подготовки, умение применять свои знания и умения в реальной жизни. Вы можете получить должность благодаря своему диплому, но удержать ее, справиться с работой наличие диплома едва ли поможет; для этого нужны прежде всего знания и умения. Успех определяет не то, что записано в дипломе, а то, что содержится в голове.

Что же касается социально-психологического статуса (происхождения) как предпосылки реализации личности в менеджменте, то утверждение, что высокий статус способен оказать положительное влияние на карьеру, в доказательствах не нуждается. «Один из наиболее надежных способов стать президентом компании — родиться в семье, владеющей компанией», — остроумно заметил Ф. Фидлер. И все же многие выдающиеся менеджеры начинали свои блистательные карьеры с очень низких стартовых площадок, и, наоборот, известны случаи, когда, получив во владение компанию, наследники приводили ее к банкротству. Так что путь наверх в менеджменте открыт для каждого.

Под способностями, в общем смысле этого слова, в психологии понимаются некоторые свойства и качества личности, позволяющие успешно осуществлять определенные виды деятельности. Способности можно подразделить на общие (например, интеллектуальные) и специфические (профессиональные). Как влияют общие способности на эффективность управленческой деятельности?

В классическом исследовании Е. Гизелли «Интеллект и менеджерский успех» было убедительно доказано, что наиболее успешными оказываются руководители со средними умственными способностями.

Т. Коно обратил внимание, что студенты-отличники, поступая на службу в японские корпорации, как правило, не становятся там высшими менеджерами. С чем это связано? Дело в том, что существует по меньшей мере два вида (типа) интеллекта — теоретический и практический. При этом не следует думать, что теоретический интеллект есть нечто более высокое, чем практический. В работе «Ум полководца» известный психолог Б. Теплов убедительно показал, что «с точки зрения многообразия, а иногда и внутренней противоречивости интеллектуальных задач, а также жесткости условий, в которых протекает умственная работа, первые места должны занять высшие формы практической (умственной) деятельности». Так что «нет основания считать работу практического ума более простой и элементарной, чем работу ума теоретического». Одно дело — решать задачи (теоретические и практические) самому и совсем другое — организовывать на их решение других людей. Среди специальных способностей, необходимых эффективному менеджеру, вслед за М. Шоу, мы выделим такие:

·специальные умения и знания;

·компетентность;

·информированность.

Доказывать важность этих способностей для успешного осуществления управленческой деятельности, по-видимому, нет необходимости.

Из множества личностных качеств, черт личности, влияющих на эффективность управления, наиболее существенными являются:

·доминантность;

·уверенность в себе;

·эмоциональная уравновешенность;

·стрессоустойчивость;

·креативность;

·стремление к достижениям;

·предприимчивость;

·ответственность;

·надежность;

·независимость;

·общительность.

Все эти качества объединяет нечто общее, а именно то, что каждое из них можно выработать, воспитать. Остановимся на них более подробно.

Доминантность (влияние)

Руководителю, безусловно, необходимо обладать этой чертой. Но, вырабатывая ее в себе, не следует забывать о психологической стороне вопроса.

Во-первых, для влияния совершенно недостаточно опоры только на властные, должностные полномочия, то есть на формальный авторитет. Известно, что если подчиненные действуют, следуя только правилам и требованиям, установленным руководителем, они используют не более 65% своих возможностей и иногда выполняют свои обязанности удовлетворительно, просто чтобы удержаться на работе. Так что влияние руководителя, основанное только на средствах формально-организационного характера, должно обязательно подпитываться влиянием неформальным.

М. Вудкок и Д. Френсис в своей книге «Раскрепощенный менеджер» выделили следующие характеристики менеджера, умеющего влиять на людей: он ясно излагает свои мысли, уверен в себе, устанавливает хорошее взаимопонимание, награждает требуемое поведение, дает четкие указания, стремится быть настойчивым, прислушивается к другим.

Уверенность в себе

Что значит для подчиненных уверенный в себе руководитель? Прежде всего то, что в трудной ситуации на него можно положиться: он поддержит, защитит, явится той «спиной», которая вас прикроет. Уверенный в себе руководитель обеспечивает определенный психологический комфорт и повышает мотивацию к работе просто самим фактом уверенности в себе.

Вместе с тем следует отметить два важных обстоятельства. Во-первых, существует разница между уверенностью в себе и самоуверенностью. Это различие легко уловимо, но трудно преодолимо. Сказать можно только то, что человек, уверенный в себе, исходит из реалистичных представлений о своих возможностях, достоинствах и недостатках, не преуменьшая и не преувеличивая их. Короче, у него есть реальные, а не мнимые основания для уверенности.

Во-вторых, известно, что подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя, а значит, как бы ни складывались обстоятельства, следует, хотя бы внешне, держать себя спокойно и уверенно.

И, наконец, есть еще одна сторона управленческой деятельности, в которой уверенность в себе играет не последнюю роль. Это контакты и переговоры с другими руководителями. Понятно, что колеблющийся и неуверенный в себе руководитель едва ли сможет вызвать доверие с их стороны.

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость

Это родственные, близкие друг другу личностные черты руководителя. Они, безусловно, могут вырабатываться и развиваться, но только в случае, если это делается целенаправленно. Что касается первой из них, то исследователи в области психологии управления обращают внимание на два важных обстоятельства.

Во-первых, на необходимость контролировать свои эмоции. Неконтролируемые эмоции (даже положительные) неблагоприятно влияют на психологический климат в коллективе. Поэтому к руководителю предъявляется обязательное требование: поддерживать со всеми сотрудниками ровные, уважительные деловые отношения, независимо от личных симпатий и антипатий.

Во-вторых, руководитель — это такой же человек, как и все другие: он может предаваться раздражению, негодованию, унынию и т. д. Постоянное подавление негативных эмоций, их сдерживание в рабочей обстановке может обернуться рядом неприятных последствий — неврозами, психическими заболеваниями и т. д. Поэтому руководителю исключительно важно найти средства эмоционально-психологической разгрузки. Такими средствами могут служить физические упражнения, встречи с друзьями, хобби и т. д. Современные исследования показывают, что они являются более эффективными для эмоциональной разрядки, нежели употребление алкоголя. Однако каждый выбирает то, что ему по душе.

Прежде чем вести разговор о стрессоустойчивости, давайте выясним отличие двух понятий — «стресс» и «дистресс». Стресс — это напряжение (физическое, физиологическое и эмоционально-психологическое), активизирующее усилия человека на достижение целей. Дистресс — это перенапряжение, снижающее жизненную активность, дезорганизующее человека.

Проблема заключается в том, что уровень напряжения, благоприятный для одного человека, оказывается непереносимым для другого, иначе говоря, как заметил основоположник учения о стресс Ганс Селье, «разным людям требуются для счастья различные степени стресса». Стресс необходим, он «связан с любой деятельностью, избежать его может лишь тот, кто ничего не делает» (Г. Селье). Что касается дистресса, то значительная часть причин, по которым он происходит, связана с профессиональной деятельностью.

Вслед за немецкими психологами В. Зигерт и Л. Ланг назовем некоторые причины, вызывающие дистресс у менеджеров. Это:

·страх не справиться с работой;

·страх допустить ошибку;

·страх быть обойденным другими;

·страх потерять работу;

·страх потерять собственное «Я».

Креативность

Это способность человека к творческому решению задач, очень важная черта личности, особенно существенная для инновационной деятельности. Применительно к управленческой деятельности креативность может рассматриваться с точки зрения способности руководителя видеть элементы новизны, творчества в деятельности подчиненных и поддерживать их.

М. Вудкок и Д. Френсис считают, что существуют некоторые препятствия, мешающие человеку проявлять творческий подход к делу. Это:

·слабое стремление к новому;

·недостаточное использование возможностей;

·излишняя напряженность;

·излишняя серьезность;

·плохая методология.

Стремление к достижениям и предприимчивость

Без этих качеств невозможно представить себе успешного руководителя. В стремлении человека к достижениям отражается одна из фундаментальных потребностей — потребность в самореализации, в достижении целей.

Исследования показывают, что менеджеры, обладающие этими чертами, имеют ряд особенностей. Во-первых, они предпочитают ситуации, в которых можно брать на себя ответственность в решении проблемы. Во-вторых, они не склонны подвергать себя слишком большому риску и ставят перед собой умеренные цели, стараясь, чтобы риск был в значительной степени предсказуем и просчитан.

В-третьих, люди, стремящиеся к достижениям, всегда заинтересованы в наличии обратной связи — информации о том, насколько успешно они справляются с заданием.

Ответственность и надежность

В современном менеджменте эти качества личности являются своеобразной «визитной карточкой» и фирмы, и самого руководителя.

Репутация стоит дороже денег, и если она потеряна, то — навсегда. Для фирмы, дорожащей своей репутацией, совершенно очевидно, что обязательства должны быть выполнены, даже если это принесет убытки. К сожалению, нынче ответственность и надежность являются большим дефицитом, и мы постоянно ощущаем это в политике, в экономике и в морали. Однако можно утверждать, что будущее за теми компаниями и руководителями, девиз которых — отличное качество, надежность исполнения и верность в отношениях с клиентами (Т. Питерс, Р. Уотермен).

Независимость

Важной личностной чертой руководителя является независимость. Независимость — это готовность руководителя самостоятельно принимать решения и нести ответственность за них. Как бы ни хороши были консультанты, какие бы советы окружающие ни давали, конечное решение руководитель должен принимать сам. Независимость далека от волюнтаризма, самодурства. Чем более независимым является руководитель, чем самостоятельнее он себя ведет, тем ценнее и полезнее для него прислушиваться к мнению коллег, если в них содержится рациональное зерно. Следует заметить, что выдающиеся предприниматели поощряют инакомыслие в своих компаниях. Это важно со всех точек зрения, ведь единомышленники — это не те, кто думает одинаково, а те, кто думает об одном и том же. Сильный, самостоятельный руководитель может позволить себе иметь среди подчиненных инакомыслящих людей. Опираться можно только на то, что оказывает сопротивление. Осталось сказать, что человек не рождается с набором перечисленных выше качеств, а все они являются сочетанием полученных от природы особенностей и социально-исторических условий его жизни.

Что нужно уметь, чтобы стать лидером в управлении

Многие люди интересуются, как стать лидером в коллективе или обществе, но, на самом деле, не существует разделения — тот, кто является лидером на работе, будет им и в личной жизни, и в социальной. Поэтому имеет смысл взрастить в себе лидерские качества, которые найдут применение в любой сфере жизни.

Формированию нужных качеств могут способствовать социально-психологические тренинги, иные специальные формы обучения. Однако главное состоит в том, чтобы у руководителя было желание самосовершенствоваться и он понимал, что необходимо ежедневно «строить», создавать свою личность.

Лидер — это всегда человек, сделавший себя сам. Он далеко не обязательно обладает самым высоким интеллектом в своем окружении или необыкновенными талантами. Главные способности лидера — умение видеть ситуацию наперед и строить эффективные коммуникации с людьми, которые хоть в горящее здание за ним войдут, хоть на край света отправятся. Для того чтобы стать лидером в жизни, вести за собой людей, управлять ими и вдохновлять их, необходимо развить в себе личные качества, которые позволят лидировать в любой области.

Коммуникабельность. Лидер — ничто без своих последователей, которые являются движущей силой для достижения им успеха. Важно не только развивать навыки общения и ораторского искусства, чтобы с помощью слов вдохновлять людей и завоевывать их симпатии, поддержку и уважение, но и учиться слушать других. Лидер должен быть проницательным и уметь определять настроения людей, видеть потенциальных соперников и тех, кто нуждается в толчке.

Отсутствующие или слабо развитые, по мнению других, качества, обязательно нужно развивать. Сильные стороны тоже, ведь процесс самосовершенствования лидера не заканчивается никогда.

Лидерское мышление. В одних ситуациях лидер должен уметь принимать решения быстро, в других — взвешивать альтернативы и делать продуманный ход. От лидера ждут нестандартных решений, когда все остальное уже испробовано. Что касается креативного мышления, оно подразумевает также отказ от авторитетов. Для того чтобы стать лидером, нужно перестать ходить проторенными дорожками и иметь смелость совершать ошибки, которые, в конечном счете, становятся бесценным опытом.

Организаторские способности. Одно из важнейших качеств лидера — умение организовать деятельность людей максимально эффективно, идет ли речь о рабочем процессе или о подготовке к юбилею родителей. Интересный факт: в норвежских компаниях при найме руководителей отделов и топ-менеджеров предпочтение отдают женщинам, имеющим большой опыт в ведении домашнего хозяйства. Почему? Потому что они великолепно умеют организовывать других и делегировать полномочия. Вам тоже придется освоить эти навыки, ведь лидер — не тот, кто все делает сам, а тот, кто вдохновляет, мотивирует, умело группирует людей и выдает им соответствующие задания.

Особенности российского лидерства

Лидерство — это всегда процесс взаимодействия с конкретными людьми, который происходит не в вакууме, а в конкретных обстоятельствах. Не будучи в состоянии учесть индивидуальные особенности многих тысяч российских лидеров, сконцентрируемся на общей характеристике их последователей и внешней среды.

Последнее не потребует больших усилий, поскольку является предметом пристального внимания и ежедневного обсуждения отечественных руководителей всех уровней. Интегрально среда оценивается как враждебная, затрудняющая и тормозящая любую преобразовательную и созидательную деятельность, однако в силу своей неразвитости предоставляющая значительные возможности активным и энергичным людям. Такое состояние определяет ряд характерных для отечественных лидеров черт, и прежде всего огромное (диспропорциональное по сравнению с другими культурами) внимание к внешней среде и особенно к одному из ее элементов — власти.

Российские бизнес-лидеры ежедневно сканируют окружающую среду в поисках новых возможностей, а во власти видят важнейший потенциальный источник конкурентных преимуществ, уделяют управлению отношениями с ней львиную долю своей энергии и харизмы и добиваются в этом деле впечатляющих успехов. Достаточно вспомнить, что целые отрасли российской экономики, например банковская, фондовый рынок, мобильная связь, были созданы благодаря лидерству отдельных людей. Российские лидеры не подстраиваются под существующие правила, а переписывают их в соответствии с собственным видением.

Изменчивость и низкая предсказуемость внешней среды предопределяют и такие черты российского лидерства, как гибкость в отношении сферы деятельности и краткосрочная временная ориентация, хотя в последнее время стали появляться признаки изменений в отношении временных горизонтов — так, лидер одной из крупнейших нефтяных компаний всерьез говорит о почти 10-летней программе превращения его организации в глобальную энергетическую корпорацию. То же самое можно сказать о целях отечественных лидеров — личная финансовая выгода по-прежнему доминирует, что характерно для периода первоначального накопления, однако появляется все больше лидеров, для которых потребности в самореализации и создании чего-то уникального замещают материальный интерес.

В отличие от внешней среды последователи занимают значительно меньшую часть лидерского внимания. Немногие российские руководители всерьез задумываются над тем, как эффективно управлять своими сотрудниками. В этом ярко проявляется еще одна особенность российского лидерства — использование интуиции как важнейшего инструмента принятия решений. Однако по мере того как объективно сокращается число предоставляемых внешней средой возможностей получения конкурентных преимуществ, внимание лидеров неизбежно начнет перемещаться в сторону людей внутри организации. Те, кто сделает это раньше, окажутся впереди вечной гонки за успехом.

Кажется, что мы знаем о русском народе все, однако когда пытаемся применить эти знания для управления им, получается не очень успешно. Общим местом являются утверждения о том, что российские сотрудники не любят принимать решения, но обожают обсуждать их и не торопятся выполнять распоряжения; нуждаются в инструкциях, но предпочитают действовать по-своему; могут героически работать в течение двух суток, а затем бездельничать целый месяц. Переменчивость в настроении и поведении является, пожалуй, главной чертой русского национального характера. Мы с завидным постоянством то любим, то ненавидим одних и тех же людей, боремся за универсальные правила для всех и тут же сами нарушаем их, боготворим вождей, чтобы потом смешать их с грязью. Во все века лидеры чувствовали важность и опасность этой национальной черты, вспомним страх перед русским бунтом, и пытались противопоставить ей карательно-устрашающую систему, «удержать народ в узде».

На организационном уровне этот подход реализовывался в виде устроенных по армейским принципам заводов XVIII в. , жестокой фабричной дисциплины XIX в. , наказывавшей выговорами, штрафами и увольнениями малейшее отступление от правил. Советские учреждения воспроизводили дореволюционную систему в новой идеологической упаковке.

Большинство постсоветских бизнес-лидеров понимают низкую эффективность подобного подхода к управлению и пытаются найти иные способы взаимодействия с последователями. В многообразии индивидуальных решений прослеживаются две разительно отличающиеся тенденции.

Первая связана с реакцией компенсации многовекового пренебрежения личностью человека и коллективистскими чертами национального характера. Она персонифицируется фигурой лидера-отца, для которого забота о последователях является центральной темой деятельности. В создаваемой им компании-семье решения принимаются с учетом их влияния на интересы сотрудников, которые, как правило, активно вовлечены в этот процесс, что делает его длительным и не всегда эффективным.

В организации-семье лидер всегда на виду, активен, охотно общается с подчиненными и раздает подарки на корпоративных праздниках. Увольнение сотрудников превращается для него в личную драму. Системы компенсации в таких компаниях клонятся в сторону эгалитарности, заметную часть составляет неденежное вознаграждение, большое внимание уделяется развитию и обучению персонала. Опросы и статистика увольнений показывают, что российские сотрудники с энтузиазмом работают в таких организациях, однако их операционная эффективность во многих случаях оставляет желать лучшего.

Создателями компаний другого типа становятся индивидуалисты с четко выраженной целевой ориентацией. Для таких лидеров последователи — это в чистом виде инструмент и материал для реализации собственного видения.

Историческим аналогом таких организаций является воровская шайка, прототипом лидера — Степан Разин. Он единолично принимает решения и требует неукоснительный дисциплины в их выполнении, жестко контролирует информационные и финансовые потоки, без сантиментов расстается с уже ненужными сотрудниками. Большую часть времени он находится в тени, контактируя с очень ограниченным числом лиц, однако его незримое присутствие ощущается всеми сотрудниками. У организации низкая степень формализации, но в ней есть неписаные нормы и правила, малейшее отступление от которых беспощадно карается, во многих компаниях- «бандах» существуют особый жаргон. Системы управления рудиментарны, организация не занимается развитием сотрудников, материальное стимулирование ограничивается ключевыми сотрудниками. Такие организации- «банды» бывают очень эффективными в решении конкретных задач и реализации относительно краткосрочных проектов, однако для них характерны высокая текучесть персонала и чисто оппортунистическая стратегия развития.

При всем различии двух типов организаций у них есть несколько общих черт, характерных для современного российского лидерства: «царское» положение лидера и значительная дистанция между ним и подчиненными, даже самыми близкими, составляющими еще один неотъемлемый атрибут отечественного лидера — узкую группу доверенных лиц, частную «боярскую думу». Российские лидеры очень эффективны в индивидуальной коммуникации и во взаимодействии в малых группах, однако избегают публичных выступлений и других контактов с неорганизованными массами своих последователей.

Роль руководителя в становлении коллектива

Эффективность работы коллектива, его способность решать поставленные задачи во многом зависит от морально-психологического климата, а также от господствующего в группе «настроя» сотрудников, который, при прочих равных условиях, обусловлен, во-первых, качественным составом персонала и, во-вторых, особенностями неформальных отношений между руководителем и подчиненным.

Остановимся на этих проблемах более подробно. Научные исследования и обобщение опыта практической работы свидетельствуют о том, что наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента. Молодые работники лучше воспринимают новое, более энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам. Пожилые, напротив, достаточно консервативны, но обладают жизненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций.

Далее, чисто женские и чисто мужские коллективы обладают специфическими недостатками: в женских коллективах чаще случаются мелочные склоки, больше потерь рабочего времени в связи с систематическим обсуждением житейских проблем и т.д., в то время как в некоторых мужских коллективах в рабочее время процветают сквернословие и «дурные привычки». Иными словами, совместная работа лиц разного пола как бы подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе. Не менее важно иметь в группе индивидов с разным темпераментом, поскольку каждый из них, как мы уже выяснили, имеет свои достоинства и недостатки.

Неформальные отношения между руководителем и подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать оптимальный в данной ситуации стиль руководства, менеджер должен прежде всего знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличностные отношения с персоналом.

К типичным ошибкам относятся случаи, когда:

руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненных большим количеством вопросов общего характера;

«зациклен» на одной теме в общении с персоналом, например, трудовой дисциплине;

ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания;

постоянно проповедует свои замыслы;

не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;

увлекается бумаготворчеством;

малодоступен территориально и во времени;

Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно формирование чувства уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.

Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства. Нравственно-психологической основой этого принципа является аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что «сильный никогда не унижает» и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа «лентяй», «бездельник», «тупица» и т.д.

Если подчиненный ошибся или допустил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.

Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки.

Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относиться ровно, никого не выделять; при посторонних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству, вне зависимости от их возраста.

Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя.

Типичная ошибка молодых руководителей — стремление стать «своим» среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен.

Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы.

Любой начальник сталкивается с жалобами со стороны своих сотрудников по поводу условий работы, отношений внутри коллектива или с другими подразделениями. Даже если руководитель не в состоянии сам решить проблему, он обязан внимательно выслушать подчиненного.

Недопустимо игнорировать обращения подчиненных, поскольку, как верно подметила американский социолог Диана Трейси, жалобщики — не предатели.

Очень может статься, что жалобщик оказывает вам большую услугу, сообщая о ситуации, от которой страдают другие, но молчат. В этом смысле жалобы заслуживают благодарности, а не наказания.

Если жалоба касается другого сотрудника, следует обязательно выслушать обе стороны, так как нередко бывают неправы и та, и другая сторона. В том случае, если руководитель не в силах решить проблему, ему следует доверить это начальству или третьему, достаточно авторитетному лицу.

Создание в коллективе рабочей обстановки

В число таких факторов, изучаемых на курсах менеджеров, входит и организация взаимодействия сотрудников. Очень часто ей уделяют недостаточно внимания, считая подобные правила существующими как бы «по умолчанию». Однако на самом деле создание чётких, выраженных в явной форме и зафиксированных письменно правил поведения и взаимодействия существенно повышает эффективность работы сотрудников, находящихся в одном помещении.

В качестве примера приведём несколько правил, которые являются обязательным практически во всех подобных системах правил. Сотрудники должны выносить за пределы комнаты всё, что касается лично их, а не решаемых задач и рабочего процесса. В особенности это касается телефонных разговоров и выражения негативных эмоций. И то, и другое сильно отвлекает коллег и мешает им работать, вынуждая прислушиваться к информации, которая их не касается.

Сотрудник должен заботиться и о том, чтобы его рабочее место, будучи комфортным для него самого, не вызывало недовольства у других. Например, для многих музыкальный аккомпанемент реально повышает эффективность работы, однако наушники должны быть качественными, чтобы музыка не мешала соседям. Это же касается и еды. Лучше всего, если в офисе есть отдельное отведённое для этого помещение. Если нет, нужно выделить отдельный стол или выгородить уголок, но не есть на рабочем месте. Вид сотрудника, который проводит обеденный перерыв на рабочем месте, особенно если у этого перерыва нет фиксированного времени и сотрудники проводят его по очереди, отвлекает других и снижает эффективность их работы.

От сотрудников нужно требовать проявления инициативы как минимум в определенных ситуациях. Обнаружив поломку оргтехники, они должны самостоятельно сообщить о ней, а не ожидать, что это сделает или уже сделал кто-то другой. Информацию для других сотрудников, поступившую в их отсутствие, например, телефонные звонки, нужно записывать, не полагаясь на память. Основой всех этих правил, по сути, является уважение ко времени, весьма актуальное в современном мире жёсткой конкуренции.

Мотивация

Мотивация персонала — один из способов повышения производительности труда <#»justify»>§Материальная мотивация

§Социальная мотивация

§Психологическая мотивация

Существуют несколько основных теорий мотивации:

Теория мотивации по А. Маслоу

Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп: физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.; потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира. социальные потребности — необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка; потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям, потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

В этой теории долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда

Согласно этой теории структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег. Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Теория ожиданий В. Врума

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника; сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение; сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение; сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности. Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Теория справедливости

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники.

5.Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера.

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Существуют три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение адекватно с затраченными усилиями. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.

Теория мотивации Доктора Шейна

Доктор Шейн выделил восемь основных ценностей в работе сотрудников и назвал их «карьерными якорями», определив для каждого якоря свою мотивацию:

Технико-функциональный

Ярко выраженная заинтересованность сотрудника в том, чтобы стать хорошим профессионалом в своей работе, сотруднику нравится работа и он испытывает большую потребность в профессиональном общении с такими же специалистами, испытывает гордость от сознания своего профессионализма. Для мотивации сотрудника с технико-функциональной направленностью, Шейн советует руководителям:

§постоянно ставить перед сотрудником новые профессиональные задачи

§создавать возможности для решения профессиональных задач, реализация которых позволит сотруднику испытывать самоуважение и уважение со стороны коллег

§продвигать сотрудника по такому пути развития карьеры, которая была бы связана с совершенствованием его профессионального мастерства.

Общее руководство

Стремление сотрудника к общему руководству и контролю остальных, развитое чувство ответственности и умение всех организовать на выполнение общего дела. Мотивация для таких сотрудников такова:

§поручить управление каким-либо проектом

§предоставить возможность внести в работу команды систему и порядок, а затем их координировать

§признать их заслуги руководством и менеджерами высшего звена, что расценивается сотрудником как признак возможного, в дальнейшем, продвижения в карьере

Самостоятельность и независимость

Сотрудник всегда старается выполнить работу в своем стиле, для него важна собственная оценка по качеству и срокам выполненной работы, а не внешние структурные рамки. Мотивация такого сотрудника должна иметь следующее содержание:

§поручить ему задание, позволяющее действовать независимо, при минимальном контроле

§поручить вести какой-либо проект от начала до конца и нести за него большую ответственность

§не назначать сотрудника на такую должность, где необходимы функции общего управления и постоянное принятие групповых решений

Чувство безопасности и стабильность

Для таких сотрудников важно сохранение стабильной работы на длительный срок; хорошо работают в команде; новаторский подход к рабочим проблемам и новые роли их мало интересуют. Их мотивация:

§предлагать им более традиционную и менее рискованную работу

§долгосрочные проекты, которые дают чувство стабильности

§давать новые задания в старом проекте

Предпринимательская жилка

Постоянное стремление создавать новые деловые предприятия; разработка своего видения дела и попытка его осуществления в реальности; применение рационализаторского и творческого подхода; хорошо работают в команде; не любят рутинную и предсказуемую работу. Для таких сотрудников подходит следующая мотивация:

§предложить участие в проекте с созданием новых продуктов вместе с другими членами команды или в творческом проекте с созданием союза с другим отделом или другими компаниями

§привлечение к разработке общей стратегии проекта, и, особенно, на стадии запуска проекта

§не назначать на работу, которая ограничивает сотрудника узкими рамками

§по мере завершения одного проекта, сразу же привлекать к новому проекту

Стремление быть полезным и преданность делу

Сотрудник испытывает постоянное стремление помогать другим, а работа для него имеет личное значение, любит учить и консультировать других. Мотивация для таких сотрудников:

§оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим участникам команды или проекта

§ставить такого сотрудника на такой участок работы, где много различного общения с клиентами

§предоставлять возможность улаживать какие-то разногласия и конфликтные ситуации в команде

§выполнять задания, которые они считают необходимыми для улучшения чьей-то жизни

Испытание сил в чистом виде

Высокий уровень внутренней мотивации сотрудника, постоянное стремление испытывать себя, решая при этом новые для себя профессиональные и личностные проблемы. Сотрудник готов взять на себя трудновыполнимые и рискованные задачи, а рутинные задания для него скучны и неинтересны. Для мотивации таких сотрудников необходимо:

§предлагать как можно более разнообразные и новые задачи

§заранее с ними проводить беседы с целью выяснить, какая работа бы их заинтересовала, какие проекты стали бы для них пробой сил

§их можно использовать в критических ситуациях, когда необходимо спасти положение

Стиль жизни

Работа сотрудника в соответствии с собственным, идеальным, по их представлению, стилем жизни, выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать их личное время. Для сотрудника важен баланс между работой и личной жизнью и он ценит организационную гибкость работы. Для мотивации необходимо:

§предоставление им гибкого рабочего графика, неполного рабочего дня

§использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы

§оценка их работы по результату, а не по времени, проведенному в офисе

§поручать выполнение таких заданий, у которых четко обозначены начало и конец, и которые не будут регулярно занимать его личное время

§участвовать в такой работе, которая не требует частых или длительных командировок

Значение нестандартных способов мотивации персонала в жизни российских организации

Одна из российских рекрутинговых компаний провела исследование на тему: «Влияние дополнительных сервисов в офисе на мотивацию персонала». В исследовании приняли участие 650 сотрудников компаний из различных отраслей. Из них 46% женщин и 54% мужчин, 80% опрошенных младше 35 лет, и 80% представителей HR-служб. География исследования — Российская Федерация,представленная в следующих городах: Москва, Санкт-Петербург, Воронеж, Казань, Краснодар, Ростов-на-Дону).

Результаты исследования оказались следующими: сегодня даже средняя компания может позволить себе разбавить рабочую обстановку небольшими приятными удобствами и при этом эффективно мотивировать персонал.

Согласно результатам исследования, на сегодняшний день организации обладают следующими возможностями:

1.60% респондентов имеют в офисе кухню;

2.35% — автомат с бесплатным кофе;

.9% — душевую зону;

.6% — комнату отдыха;

.5% — теннисный стол;

.2% — спальню;

.1% — самокаты.

% респондентов не имеют никаких дополнительных удобств в офисе.

Из желаемых удобств наибольшей популярностью пользуется тренажерный зал — более 40% участников исследования указали его в списке сервисов, способных увеличить эффективность их работы. Массажное кресло занимает второе место — 37% респондентов не отказались бы от релаксирующего массажа в рабочее время, причем большинство из них — женщины.

В целом опрос показал, что женщины больше внимания уделяют внешнему виду и отдают предпочтение тренажерам и массажному креслу, в то время как мужчины голосуют за развлечения — теннисный стол, бильярд. На третьем месте у респондентов находится автомат с бесплатным кофе (35%). Кроме того, 30% опрошенных хотели бы иметь на работе комнату отдыха/игровую зону, душ (21%), комнату для курения (18%), кухню (17%), теннисный стол (15%), спальню (10%), стол для бильярда (7%), кинозал (4%), самокаты (3%).

Отношение респондентов на такого рода нововведения в сфере мотивации различны. Так, 87% опрошенных положительно относятся к дополнительным удобствам в офисе, в то время как 6% высказались против, поскольку они отвлекают от работы. Для 7% их наличие не имеет значения. При этом из положительно ответивших 65% «за» комфортный офис, поскольку им хотелось бы работать в компании, заботящейся о своих сотрудниках. 16% опрошенных уверены, что это сделало бы атмосферу в офисе более позитивной и дружелюбной, 10% респондентов были бы готовы проводить на работе больше времени, 9% согласны на внедрение сервисов, если это не повлияет на их доход.

«Тенденция повышения требований сотрудников к обустройству офисного пространства за последние годы объясняется изменениями на рынке труда: из рынка работодателя в период кризиса он превратился в рынок кандидата. Зачастую сегодня именно кандидат диктует условия, а работодатель вынужден усиливать инструменты как привлечения новых сотрудников, так и их дальнейшего удержания», — говорит, руководитель проектов по подбору персонала рекрутинговой компании, проводившей данное исследование.

Основные нормы этикета в деятельности руководителя

Вопросы делового этикета важны для руководителя компании, прежде всего потому, что профессионал — это не только тот, кто владеет тонкостями какой-либо специальности, но и тонкостями делового общения. Если руководитель является специалистом, например, в менеджменте, то чтобы эффективно управлять, ему необходимо еще быть специалистом в деловом общении.

Эффективное общение невозможно без владения нормами этикета. Оно пронизывает всю профессиональную деятельность руководителя. Ведь он не сам выполняет работу за своих подчиненных. Его задача — обеспечение выполнения работы с помощью других людей. Эффективное деловое общение и владение нормами этикета — это связующие процессы среди четырех основных функций управления — планирования, организации, мотивации, контроля.

Кроме того, сотрудники очень чувствительны к стилю общения и манерам руководителя. Разумеется, с помощью уважения, внимания и деликатности можно добиться от подчиненных больших результатов, чем с помощью давления, угроз, пренебрежения.

Важно отметить, что в цивилизованном мире деловой этикет считается экономической категорией. И это действительно так. Если все сотрудники соблюдают деловой этикет, придерживаются высоких стандартов поведения, то в коллективе создается позитивная атмосфера, улучшается микроклимат, меньше конфликтов и болезней на нервной почве, выше производительность труда, выше качество принимаемых решений, более рационально используется рабочее время и проч.

Напомню управленческую аксиому: только довольный внутренний клиент может создать довольного внешнего клиента. Если внутри компании сотрудники (внутренние клиенты) испытывают дефицит хороших деловых манер своего руководителя, если их не устраивает стиль руководства и качество общения между сотрудниками, то не приходится удивляться, что такие недовольные внутренние клиенты проявляют холодность, безразличие, а подчас и хамство, в отношении внешних клиентов. Например, когда руководитель критикует подчиненного на глазах у других сотрудников, то такой подчиненный при обслуживании внешнего клиента, скорее всего также будет несдержанным.

Этикет — это правила поведения в той или иной социальной группе, профессиональной сфере, внешние формы поведения. Очень важно, чтобы сотрудники в компании одинаково понимали, что принято в их организации, а что нет, что приемлемо в поведении, а что недопустимо.

Поскольку существуют внутренние клиенты — это весь персонал компании и внешние клиенты — это те, кто потенциально приносит деньги в компанию, то необходимо создать документы, регламентирующие этикет для внутренних и внешних клиентов.

Например, в некоторых компаниях для регламентации этикета для внутренних клиентов создается «Кодекс поведения сотрудника» или документ «У нас так принято». А для того, что описать, каков этикет при работе с внешними клиентами, может быть создан «Стандарт обслуживания клиентов».

Бывает, что создается один документ, определяющий этикет для внутренних и внешних клиентов. Например, в «Книге сотрудника» одной московской торговой сети есть такие разделы:

·Обращение к сотруднику генерального директора,

·Миссия компании,

·Философия компании,

·Что компания ожидает от Вас?

·Чего Вы вправе ожидать от компании?

·Стандарты поведения на работе,

·Желаемый образ будущего компании,

·Принципы работы с покупателем,

·Информационная безопасность,

·Система мотивации и оплаты труда,

·Система дисциплинарных взысканий и штрафов,

·Организационные процедуры.

Целесообразно, чтобы этот документ регламентировал как можно больше сторон жизни компании. Таким образом, работающим сотрудникам не нужно каждый раз размышлять, как поступить в той или иной ситуации. А сотрудникам только что поступившим на работу в компанию, изучив этот документ, тоже становится понятно, что принято в поведении, а что нет. Поскольку жизнь зачастую непредсказуема и описать все ситуации, которые могут возникнуть в трудовой жизни работника, не представляется возможным, то необходимо, чтобы в документе были названы основные принципы. Например, по отношению к внутренним клиентам — уважение и тактичность на всех уровнях иерархии, а по отношению к внешним клиентам — принцип обслуживания каждого клиента как дорогого гостя, то есть принцип гостеприимства.

Современный этикет формировался тысячелетиями и вобрал в себя нормы, отобранные и проверенные временем. В деловом этикете нет ничего лишнего. Нет ничего такого, что затрудняло бы деловую коммуникацию и мешало вести дела. Напротив, деловой этикет — это инструмент, повышающий эффективность общения, дающий положительные эмоции и радость. Деловой этикет формирует лояльность внешних и внутренних клиентов. Многие преуспевающие компании, формируя свой фирменный стиль, сделали ставку на безупречные манеры сотрудников и таким образом создали себе конкурентное преимущество, выгодно отличающее их от конкурентов.

Действительно, в ситуации рыночной экономики и усиливающейся конкуренции, когда многие компании предлагают похожий ассортимент и цены, возникает вопрос, чем отличаться от других, как победить в конкурентной борьбе? Отвечая на этот вопрос, многие успешные компании отдают приоритет обучению персонала на всех уровнях в компании деловому этикету и эффективному деловому общению.

Завершая, подчеркну, что современная российская деловая культура, включающая деловой этикет, представляет на сегодняшний день пеструю смесь стереотипов поведения: остатки командно-административной системы, заимствования из западноевропейского бизнес-этикета и формирующиеся специфические российские нормы делового поведения.

Кроме того, в России на протяжении десятков лет не существовало специального обучения этикету в школах и ВУЗах. Некоторым гражданам повезло, в их семьях обращали внимание на правильное поведение, учили «как себя вести», показывали примеры этикетного поведения. Другим повезло меньше и тема «приличного поведения» присутствовала в их жизни лишь поверхностно.

Возможно поэтому, сейчас в обществе в целом и в бизнес-организациях в частности зачастую наблюдается дефицит хороших манер. Именно поэтому необходимо специальное обучение персонала деловому этикету. Мало написать Стандарт делового поведения для сотрудников компании и ввести его приказом Генерального Директора. Чтобы Стандарты поведения реально работали и применялись в повседневной профессиональной деятельности, целесообразно осуществлять систематическое обучение персонала хорошим деловым манерам.

Важно в ходе бизнес-тренингов и интерактивных семинаров показать сотрудникам смысл и роль этикета в деловой жизни, познакомить с правилами этикета, объяснить их значение, указать на последствия нарушений этих правил. Кроме получения теоретических знаний в ходе такого обучения у сотрудников формируются навыки необходимого этикетного поведения и закрепляются полезные привычки.

В долгосрочной перспективе такой подход наиболее эффективен. Поскольку хорошие деловые манеры персонала прибыльны для компании.

Обучение деловому этикету сотрудников бизнес-организаций — это сложный, а подчас и болезненный процесс. Я как бизнес-тренер неизменно встречаю сильное сопротивление у участников обучения. Например, темы дресс-кода, телефонного этикета, речевого поведения подчас вызывают у участников бизнес-тренингов по деловому этикету споры, критику, отторжение, желание обесценить роль и смысл этикетных правил. Межу тем, эти правила давным-давно очевидны для сотрудников западных бизнес-организаций. Поскольку Россия стремится интегрироваться в мировую экономику и стать равноправным деловым партнером, то у персонала российских компаний нет выбора. Чтобы быть достойным деловым партнером, необходимо усвоить цивилизованный деловой этикет и придерживаться общепринятых правил игры в деловом мире.

Заключение

руководитель коллектив лидер управление

Существует определенный набор человеческих качеств, которые были перечислили выше, составляющий основу организаторских способностей. Эти качества не зависят от производственного опыта работника, поэтому руководителем человек может становиться в относительно раннем возрасте.

В заключение следует остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы менеджера.

Ряд из них зависит от него самого и связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства.

Отрицательно влияет на результативность работы менеджера отсутствие уважения коллег при обсуждении и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, пристрастное отношение к сотрудникам. Однако в некоторых случаях эффективность работы руководителя зависит от подчиненных. Например, если они плохо проработали вопрос или боятся сами принимать решение, то часто бегают за консультацией к шефу, отвлекая его от других более важных дел. То же бывает, если подчиненные не знают точно своего задания и взваливают на себя работу, с которой не могут справиться, и руководитель вынужден им помогать, чтобы не «завалить» дело. Во многом это происходит, кстати, от неумения планировать. Сложности для руководителя возникают и в том случае, когда подчиненный не умеет с ним разговаривать, толком объяснить свои проблемы и желания, но постоянно ожидает указаний и инструкций.

Список литературы

1)Михаил Магура. Сайт Элитариум.

2)Блог о саморазвитии и мотивации, достижении целей и успеха. (<http://improve-me.ru/?p=2501>)

)Статья с сайта ЛенЮст. (<http://www.lenust.ru/articles/10158/>)

)Психология и этика делового общения. Под редакцией В.Н. Лавриненко (<http://www.psyhodic.ru/arc.php?page=534>)

)Википедия. Свободная энциклопедия. «Мотивация персонала».

)Вера Кобзева (бизнес-тренер, коуч, кандидат социологии). «Деловой этикет» (<http://rokf.ru/>)

1. Особенности российской модели управления Характерные черты российского менеджмента. Основные группы российских руководителей

Нaциoнaльнoй
мoдeли или кoнцeпции yпpaвлeния в Рoccии нe
cyщecтвyeт. Мeнeджмeнт в Рoccии пpeдcтaвляeт
coбoй cимбиoз eвpoпeйcкoгo и aзиaтcкoгo cтилeй
yпpaвлeния.

Пpичины oтcyтcтвия мoдeли и
кoнцeпции в oблacти мeнeджмeнтa:

1. кopoткий
   пepиoд cyщecтвoвaния pынoчныx oтнoшeний в
   нaшeй cтpaнe пo cpaвнeнию c зapyбeжными
   гocyдapcтвaми;

2. poccийcкиe
   pyкoвoдитeли в бoльшинcтвe cвoeм нe oблaдaют
   знaниями, cooтвeтcтвyющими мeждyнapoдным
   тpeбoвaниям и pынoчным ycлoвиям;

3. фyнкциoниpoвaниe
   пpeдпpиятий нa oткaтax;

4. кpиминaлизaция
   нaибoлee дoxoдныx cфep дeятeльнocти;

5. выcoкиe
   нaлoги нa дeятeльнocть физичecкиx и юpидичecкиx
   лиц;

6. мнoгoнaциoнaльнocть
   cтpaны, paзмepы ee тeppитopии и paзличия в
   зaкoнoдaтeльcтвe тeppитopиaльныx opгaнoв влacти
   ycлoжняют paбoтy opгaнизaций, в peзyльтaтe иx
   paзвитиe и pacшиpeниe cpaвнимo пo cлoжнocти и
   зaтpaтaм c opгaнизaциeй филиaлoв зa гpaницeй.

Хapaктepныe
ocoбeннocти yпpaвлeния.

1.
Нeyвaжeниe и нecoблюдeниe coбcтвeнныx зaкoнoв.

2.
Отнoшeниe к гocyдapcтвy, кaк к opгaнy, кoтopый
нeceт нa ceбe вcю oтвeтcтвeннocть зa нeyдaчи
пpeдпpинимaтeлeй и пoэтoмy oбязaн пocтoяннoй
пoддepжкoй.

3. Нeзaщищeннocть oтнoшeний
coбcтвeннocти co cтopoны зaкoнoдaтeльcтвa.

4.
Оpиeнтaция нa пoлyчeниe кpaткocpoчныx выгoдa
нe нa дoлгocpoчнoe фyнкциoниpoвaниe ввидy нe
cтaбильнocти экoнoмики.

Оcнoвныe гpyппы
poccийcкиx pyкoвoдитeлeй.

1. Выxoдцы из
coвeтcкиx pyкoвoдящиx cтpyктyp (пapтии,
кoмcoмoлa).

В бoльшинcтвe cвoeм этo люди,
нe имeющиe экoнoмичecкoгo oбpaзoвaния и
paбoтaющиe нa ocнoвe cтapыx диктaтopcкиx мeтoдoв,
oпиpaющиxcя нa пpинyждeниe. Рaбoтники для ниx
— винтики, личнocть кoтopыx нe имeeт ocoбoгo
знaчeния. Стимyлиpoвaниe дeятeльнocти
paбoтникoв ocyщecтвляeтcя нa ocнoвe взыcкaний
и (или) пocтoяннoгo зaпyгивaния.

Пpичины
cвoиx пpoблeм тaкиe pyкoвoдитeли видят в
нeyдaчнo cлoжившиxcя oбcтoятeльcтвax или
нeкaчecтвeннoй paбoтe пoдчинeнныx. Отвeтcтвeннocть
зa oшибки тaкиe pyкoвoдитeли пepeклaдывaют нa
пoдчинeнныx.

2. «Нoвыe pyccкиe». Для
этoй кaтeгopии pyкoвoдитeлeй глaвнoй цeлью
являeтcя быcтpoe пoлyчeниe пpибыли, пpи этoм
зaкoннocти мeтoдoв, иcпoльзyeмыx для этoгo, нe
пpидaeтcя ocoбoгo знaчeния.

К пoдчинeнным
тaкиe нaчaльники oтнocятcя c пpeнeбpeжeниeм и
пoзвoляют ceбe в oбpaщeнии c ними oткpoвeннyю
гpyбocть.

Глaвный cпocoб мoтивaции
coтpyдникoв экoнoмичecкий (дeнeжный). Дaнный
cпocoб yпpaвлeния пoзвoляeт пoлyчaть кoлoccaльныe
пpибыли в кpaткocpoчный пepиoд, нo дoлгocpoчнoe
cyщecтвoвaниe тaкoгo пpeдпpиятия нeвoзмoжнo.

3.
Рyкoвoдитeли «нoвoгo пoкoлeния». Им
cвoйcтвeнeн выcoкий ypoвeнь знaний и oбpaзoвaния,
нa пpaктикe oни пpимeняют coвpeмeнныe cвeдeния
в oблacти yпpaвлeния нeзaвиcимo oт тoгo,
oтнocятcя oни к eвpoпeйcкoмy или aзиaтcкoмy
cтилю yпpaвлeния, глaвнoe, чтo вo глaвy yглa в
ниx cтaвятcя чeлoвeчecкиe oтнoшeния. Мeтoды
cтимyлиpoвaния paбoтникoв пpeимyщecтвeннo
coциaльнo-экoнoмичecкиe. Пocтeпeннo тaкиx
pyкoвoдитeлeй в Рoccии cтaнoвитcя вce бoльшe

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

5.1. Характеристика политического лидерства

Механизм политического лидерства предполагает систему правил, в соответствии с которыми происходит выдвижение лидера в структурах власти и осуществление им своих властных полномочий. Осуществляется персонификация власти посредством ее слияния с индивидуальными качествами лидера.

Одним из современных вариантов интерпретаций политического лидерства, который согласуется и с тем, что было уже признано многими мыслителями прошлого, может быть предложенный Ж.Блонделем: «По сути и по форме это есть феномен власти. Лидерство — это власть, потому что оно состоит в способности одного лица (или нескольких лиц), находящегося «на вершине», заставлять других делать то позитивное или негативное, что они не делали бы или, в конечном счете, могли бы не делать вообще. Но, разумеется, лидерством является не всякий род власти. Лидерством является власть, осуществляемая «сверху вниз».[1]

Лидером можно стать либо в известной степени случайно-интуитивно угадав интересы широких слоев, совпав своим духовным складом с их потребностями, либо целенаправленно – выявив, исследовав эти интересы. Чем сложнее политическая и социальная жизнь, тем более вероятен второй путь.

Политический лидер, по мнению российского политолога Р.Мухаева, – это «личность, оказывающая постоянное и решающее воздействие на общество, государство, организацию».[2]

Политическое лидерство существует на трех социальных уровнях, где оно выполняет различные функции.

Лидерство на уровне малой группы, объединенной полити­ческими интересами. Здесь происходит интегра­ция групповой деятельности, в которой лидер направляет и орга­низует действия группы, предъявляющей к личности лидера оп­ределенные требования: способность принимать решения, брать на себя ответственность, находить оптимальный способ удовле­творения группового интереса и др.

Лидерство на уровне политических движений, связанных общностью политических интересов, основанной на одинаковом социальном статусе, а не узко групповых интересах, как в первом случае. В этом отношении лидерство представляет собой способ адекватного выражения интересов части общества, поддержи­вающего данного политика. Фигура лидера служит символом оп­ределенной социальной позиции, с ней связывают свои интересы носители обыденного сознания.

Лидерство на государственном уровне, которое можно определить как способ организации и осуществления власти в условиях демократического развития общества, дифференциации социальных слоев на основе экономического положения и соответствующего политического сознания. Политическое лидерство на этом уровне предполагает взаимное удовлетворение интересов как лидера, так и общества, поэтому ори­ентация на социальное партнерство входит в систему политиче­ских ценностей общества.

В малых группах, основанных на непосредственных контактах их членов, институциализация лидирующих позиций может не происходить. Здесь на первый план выдвигаются индивидуаль­ные качества личности, ее способность объединить и повести за собой группу.

В политических объединениях  эффективность коллек­тивных действий требует четкой функционально-роле­вой дифференциации и специализации, оперативности управле­ния и жесткости подчинения. На этом уровне, так же как и на государственном, становятся обязательными институциализация и формализа­ция (официальное закрепление) лидирующих позиций, придание им сравнительно больших властных полномочий.

Лидерство в масштабах государства предполагает определение стратегического направления развития государства, политической системы общества, выбор средств осуществления основных задач общегосударственного значения, их важнейших принципов и путей достижения.

В экстремальных условиях функционирования общества возникает необходимость в появлении политического лидера национального масштаба, обладающего качествами, которые помогут ему возглавить национальное движение.

Такими качествами могут быть:

—       умение формулировать цели, программы, идеологии в условиях, когда утеряны старые ориентиры, общество расколото, в нем царят апатия и анархия;

—       способность персонифицировать фундаментальные национальные ценности для конкретного исторического периода;

—       готовность выходить за рамки бюрократических процедур при принятии решений в экстремальной ситуации;

—       способность связать базисные национальные интересы с историей страны, традициями современного и предшествующих поколений;

—       искусство создавать принципиально новую модель поведения и мышления, которая будет распространяться от элиты на все общество;

—       умение внушить веру и оптимизм нации, помочь ей преодолеть неуверенность, комплекс вины и неполноценности.

Лидера, особенно на уровне малой группы, создает авторитет, он никем официально не назначается и даже не утверждается. Из всех претендентов на лидерство выбирается тот, кто выделяется большей активностью, заинтересованностью в общем деле, информированностью и эффективностью политической деятельности. Такая заданность связана с тем, что потребность в лидерах возникает тогда, когда объект ищет цели дальнейшего развития и пути их достижения или же определяет новые средства реализации ранее поставленной цели. Субъект, предлагая видение и того, и другого, сплачивает объект, обеспечивая солидарные действия. Таким образом, лидером становится не тот, кто хочет, чтобы за ним шли, а тот, за кем люди идут без принуждения. И чем в большей мере предложенная им цель совпадает с тенденцией прогресса нации, тем лидером более широких народных масс он выступает.

Различают формальное и неформальное лидерство. Формальное лидерство представляет собой приоритет­ное влияние определенного лица на членов организации, закреп­ленное в ее нормах и правилах и основывающееся на положении в общественной иерархии, месте в ролевых структурах. Нефор­мальное лидерство характеризует субъективную способность, го­товность и умение выполнять роль лидера, а также признание за ним права на руководство со стороны членов группы. Оно осно­вывается на авторитете, приобретенном в результате обладания определенными личными качествами.

В политике формальный аспект является ведущим. Поэтому наибольший удельный вес в политическом лидерстве современной России продолжает принадлежать политико-административной элите (высшему персоналу государственно-административных орга­нов).

Политическое поведение лидера является целенаправленным и мотивированным. Исследователи отмечают множество различных личных потребностей, связанных с политической деятельностью, среди которых основными являются следующие:

—       Потребность во власти, т.е. достижение высшей ценности, которой является власть (Г.Лассуэлл, А.Джордж);

—       Потребность в контроле над событиями и людьми – это проявление в политической деятельности базовой человеческой потребности в контроле над внешними силами и событиями, влияющими на нашу жизнь;

—       Потребность в достижении, которая проявляется в заботе о совершенстве, мастерстве, поведении, направленном на достижение успехов;

—       Потребность в аффилиации, т.е. принадлежности к группе и получении одобрения, которая проявляется в заботе политического лидера о близких отношениях с другими людьми.[3]

5.2. Типы и функции политического лидерства в современной России

Исследование феномена политического лидерства может быть успешным, если учитывать его составляющие, а именно: наличие потребности в политическом лидерстве; саму политическую систему, в которой это лидерство функционирует; личные характеристики лидера; ситуацию, с которой он сталкивается; влияние окружения; наличие последователей. Этой цели в значительной мере служат классификации политического лидерства.

В политической науке достаточно распространены дихотомические классификации лидерства, основанные на противопоставлении двух типов лидеров: «львы» и «лисы» (Н.Макиавелли), «реальные» лидеры – менеджеры (Р.Такер), «лидеры-преобразователи» и «лидеры-дельцы» (Дж.Мак Грегор Бернс).

Достаточно распространена классификация лидерства на основе имиджевых характеристик (визуальная привлекательность личности), которую предложила М.Херманн. Она выделяет следующие образы лидера: «знаменосец», «служитель», «торговец» и «пожарник». Лидера-знаменосца (В.И.Ленин) отличает собственное видение действитель­ности, привлекательный идеал, способный увлечь массы. Лидер-служитель (Л.И.Брежнев) всегда стремится выступать в роли выразителя инте­ресов своих приверженцев и избирателей, ориентируется на их мнение и действует от их имени. Для лидера-торговца (В.В.Жириновский, Б.Е.Немцов, Г.А.Явлинский, другие лидеры современных политических партий) характерна способность привлекательно преподнести свои идеи и планы, убедить граждан в их преимуществе, заставить «купить» эти идеи, привлечь массы к их осуществлению. Лидер-пожарный (Б.Н.Ельцин, В.В.Путин) ори­ентируется на самые актуальные общественные проблемы, на­сущные требования момента. Его действия определяются кон­кретной ситуацией. К этим образам лидеров можно еще добавить лидера-марионетку (К.У.Черненко), полностью зависящего от воли и интересов своего ближайшего окружения. В реальной жизни в чистом виде эти образы лидерства не встречаются, а сочетаются у политических деяте­лей в различных пропорциях.

В настоящее время в России все чаще встречаются лидеры преобразую­щие, а не компромиссные. Компромиссный лидер осуществляет действия без изменения основ общества. Преобразующий лидер всегда нацелен на некую перемену формы организации общества; он предвосхищает, посредничает и подчиняет опыт средствам во­ображения и рассудка, пытается утвердить «моральное лидерст­во», которое всегда исходит из фундаментальных желаний, стремлений и ценностей последователей.

Различают также стили политического лидерства, которые могут классифицироваться по технологии выработки и принятия лидером решений. Так, различаются авторитарный стиль лидерства, ориентиро­ванный на единоличное принятие решений, и демократичес­кий, опирающийся на инициирование активности своих сто­ронников, их участие в процессе управления.

Функции лидеров различны в зависимости от особенностей и характера развития конкретного общества, его политической, экономической, социальной и культурной сфер, а также от индивидуальных качеств самого лидера. В современное время сокращается возможность доступа к позициям лидера непрофессиональным политикам, что является характерным для тра­диционных и переходных обществ.

Среди общезначимых функций лидеров в современной России выделяются следующие:

интегративная — объединение и согласование различных групп интересов на основе базовых ценностей и идеалов, при­знанных всем обществом;

ориентационная — выработка политического курса, отражаю­щего тенденции прогресса и потребности групп населения;

инструментальная — определение способов и методов решения поставленных перед обществом задач;

мобилизационная — инициирование необходимых измене­ний с помощью создания развитых стимулов для населения;

коммуникативная — обеспечение устойчивых форм полити­ческой самоорганизации на основе тесных контактов с общест­венностью, различными организациями, группами и слоями;

функцию гаранта справедливости, законности и порядка (от произвола бюрократии, беззакония, нарушения прав и свобод личности).[4]

5.3. Основные тенденции в политическом лидерстве современной России

В современной России отчетливо проявляются две главные тенденции, во многом изменяющие представления о лидерстве — институциализация и профессионализация.

Институциализация лидерства сегодня проявляется, прежде всего, в том, что процесс рекрутирования, подготовки, движения к власти, деятельность политических руководителей осуществля­ется в рамках определенных норм и организаций. Функции лиде­ров определены разделением власти на законодательную, испол­нительную, судебную, ограничены Конституцией и другими законодательными актами. Кроме того, лидеры отбираются и под­держиваются собственными политическими партиями, контроли­руются ими, а также оппозицией и общественностью. Все это значительно ограничивает их власть и возможности маневра, по­вышает влияние среды на принятие решений. Современные лиде­ры больше, чем прежде, подчинены решению обыденных, повсе­дневных, созидательных задач.

С этим связана вторая тенденция в развитии лидерства — профессионализация. Политическое лидерство сегодня — это особого рода предпринимательство, осуществляемое на специфическом рынке, при котором политические предприниматели в конкурентной борьбе обменивают свои программы решения общественных задач и предполагаемые способы их реализации на руководящие должности. При этом специфика политического предпринима­тельства состоит в персонализации «политического товара», его отождествлении с личностью потенциального лидера, а также в рекламировании этого «товара» как общего блага.

Политика превратилась в «предприятие», ко­торому требуются навыки в борьбе за власть и знание ее методов, созданных современной многопартийной системой. В нынешних ус­ловиях усложнения общественной организации и взаимодействия государственных органов с партиями, широкой общественностью важнейшей функцией политических лидеров стало преобразование общественных ожиданий и проблем в политические решения.

Политик фактически превратился в специалиста в области об­щественных коммуникаций, предполагающих обеспечение чет­кой формулировки требований населения, налаживание необхо­димых для принятия коллективных решений и их реализации контактов с парламентскими и правительственными органами, средствами массовой информации, общественными организация­ми. Таким образом, политические лидеры сегодня выступают ре­альным воплощением, материализацией механизма власти в об­ществе.

5.4. Особенности российского политического лидерства

Главная особенность в процессе формирования современного поли­тического лидерства в России заключается в том, что оно, с одной стороны, приобрело некоторые черты, характерные политическим лидерам демократических государств, а с другой — унаследовало черты, свойственные лидерам номенклатурной системы.

Номенклатурное прошлое, усугубляемое отсут­ствием социального контроля, ярко проявляется у посткоммуни­стических российских лидеров, которые воспроизводят некото­рые формы и методы деятельности номенклатурной системы. В этом отношении российские политические лидеры ближе к но­менклатурному, чем к западному типу лидерства.

Особенностью современных российских лидеров является и то, что они зачастую совмещают роль владельца средств произ­водства, выполняющего функции организатора производства, и роль политика, выполняющего функции организатора политиче­ской жизни. Согласно региональному законодательству, запрет на совмещение депутатского мандата с предпринимательской деятельностью распространяется только на депутатов, работающих на постоянной основе, чем активно пользуются представители крупного бизнеса. Стоит отметить, что в странах Западной Европы большинство политических лидеров являются профессиональными политика­ми, а в США политические лидеры зачастую совмещают роль соб­ственника и политика.

Как отмечает О.Крыштановская, «российские реалии сделали актуальным даже такую постановку вопроса: какая из двух социальных групп — политики или бизнесмены – обладает большим влиянием на политический процесс…».[5]Российские экономически господствующие политические ли­деры располагают специфическими средствами политического влияния, богатством, позволяющим ставить политиков в зависи­мость от своей воли, а также неформальные связи. Решающую роль здесь играют одинаковый или близкий жизненный уклад, а зачастую и просто личные связи. В середине 1990-х гг. несколько предпринимателей (Б.Березовский, Р.Вяхирев, В.Гусинский, В.Потанин) входили в десятку самых влиятельных политиков страны.

Еще одна особенность заключается в том, что децентрализация государственной власти, перенос центра по­литического, экономического и культурного влияния в горизон­тальные структуры регионов способствовало значительному воз­растанию роли региональных политических лидеров. Реги­ональные лидеры до 2005 г. выдвигались населени­ем, поэтому старались завоевать их доверие. Так, к концу правления Б.Ельцина региональные политические лидеры ощущали себя полновластными хозяевами «своих» субъектов федерации. Как отмечает М.Урнов, эффективное вмешательство федерального центра «в дела регионов было практически невозможным. Регионы спокойно издавали законы, противоречащие Конституции РФ; губернаторы устанавливали контроль над «лакомыми кусками» региональной экономики…; «душили» политическую оппозицию и независимые региональные СМИ и пр.».[6]

Политические реформы В.В.Путина способствовали ослаблению негативного влияния региональных политических лидеров на экономическую и политическую ситуацию в стране, поставили их в зависимость от федерального центра.

Р.Т.Мухаев отмечает следующие особенности политического лидерства в современной России: лидеры не выполняют свои обязанности, т.к. не разработана стратегия развития, не происходит интеграции масс вокруг общих целей и ценностей, общество не защищено от беззакония и самоуправства бюрократии; политические лидеры посткоммунистического типа приспосабливаются к новым условиям деятельности, формируются «политические мутанты», соединяющие в себе черты различных стилей; политико-культурная ориентация лидеров на власть характеризует их как эгоцентричных политиков, что проявляется в приоритетном удовлетворении личных потребностей.[7]

Одной из проблем российского общества является выявление номинального и фактического политического лидерства. Значительную роль и при демократических режимах в формировании государственной политики нередко играют неофи­циальные советники высших должностных лиц, которых часто называют «серыми кардиналами». Среди них люди, не занимаю­щие официальных постов, но имеющие доступ к ключевым поли­тическим фигурам; а также действительные политические лиде­ры, которые по своему влиянию могут превосходить иных мини­стров и других официальных лиц. Поэтому при выделении из среды политических деятелей тех, кого можно считать полити­ческими лидерами, необходимо, в первую очередь, учитывать степень их реального воздействия на политику. Эта степень дале­ко не во всех случаях соответствует должностному положению того или иного человека, хотя, конечно, от уровня должности в государственном аппарате или партийном руководстве прямо за­висит тот или иной объем властных полномочий. Вместе с тем расстановка сил в правящих кругах может сложиться таким об­разом, что даже глава государства в значительной мере оказывается номинальным политическим лидером (как это было с Б.Ельциным во второй половине 1990-х гг), а фактическая власть сосредоточивается в руках других политических лиц.

В российском обществе в настоящее время складывается новая политическая ситуация. С одной стороны, продолжа­ют существовать немало руководителей, не обладающих ка­чествами политических лидеров. Часть из них была «рекру­тирована» еще в дореформенное время, часть позднее, по старой технологии. Сосредоточив в своих руках власть на разных уровнях, эти люди не пользуются у граждан полити­ческим авторитетом. С другой стороны, в руководстве на пер­вые позиции выдвинулись люди, обладающие качествами ли­деров. Наконец, демократизация общества привела к появлению новой плеяды политических лидеров, вышедших на арену политической борьбы иными методами (альтернатив­ные выборы, участие в массовых демократических движениях, митингах). Особенность этого процесса состоит в том, что он позволил выйти на политическую сцену лидерам-ин­теллектуалам, а не аппаратчикам.

Исследователи, основываясь на мировом опыте, полагают, что в России возможны, по крайней мере, три сценария дальнейшего развития событий.[8]

1. Вследствие ряда причин социальная база мас­совых демократических движений разрушается, поле деятельности «новых лидеров» существен­но ограничивается или же совсем пресекается. В итоге они перестают выполнять роль альтернативной демократической силы по отношению к традиционному аппарату. В этом слу­чае процесс становления демократического института лидер­ства в лучшем случае откладывается до неопределенного вре­мени.

2. Массовые демократические движения сохраняются, но их деятельность постепенно формализуется, жестко регламен­тируется и фактически огосударствляется. Они становятся колесиками и винтиками традиционной бюрократической ма­шины. Лидеры и активисты этих организаций врастают в ап­парат и на деле превращаются в чиновников. «Новые лиде­ры», работающие в представительных и исполнительных ор­ганах власти, столкнувшись с трудностями реализации своих идей, принимают традиционные правила игры и фактически перестают выполнять свои лидерские функции.

3. Процесс демократизации общества идет дальше, осу­ществляется коренная реформа политической системы. Уста­навливается устойчивый, самовоспроизводящийся институт политического лидерства: разветвленная по вертикали и горизонтали своеобразная сеть политических ли­деров различных уровней и масштабов. Соперничая и сотруд­ничая друг с другом, они способствуют осуществлению конт­роля за деятельностью всех элементов власти (в том числе и высшего), включению различных групп общества в поли­тический процесс.

Испытание властью — тяжелейшее испытание. Важно, чтобы современные политические лидеры концентрировали внимание не столько на использовании ее как таковой, сколь­ко на формировании с ее помощью мотивов активной дея­тельности людей, здоровой общественной атмосферы, направленной на раскрытие потенциала личности. Незнание или деформации содержания и методов политического руководства служат по­казателем некомпетентности лидеров.

5.5. Популизм в современной России

Характерной особенностью политического лидерства в странах, где имеет место демократическая практика, является активное использование такого метода политической деятельности, как популизм. Под популизмом понимается «политическая деятельность, основанная на манипулировании популярными  в народе ценностями и ожиданиями».[9]

В нашей стране популизм возник вследствие глубокого кризиса общества. Среди кризисных явлений в общественном сознании непосредственное отношение к возникновению популизма имеют два: острое разочарование части общества в социалистических ценностях, с одной стороны, и неприятие радикального обновления общества частью людей — с другой. Их склонность к восприятию популистских идей объясняется в значительной степени неразвитостью гражданской политической культуры общества.

Процесс демократизации советского общества позволил популизму проявится в полной мере. «Хождение в народ» инициатора политики перестройки М.С.Горбачева были поддержаны другими политическими лидерами.

Выборы народных депутатов СССР, а затем и народных депутатов РСФСР также проходили на популистской волне. Популизм этого периода был основан на критике советской номенклатуры с позиции обывателя, объявления борьбы с привилегиями. Особенно данный тезис был актуален для Б.Н.Ельцина. Через несколько лет выяснилось, что привилегии партноменклатуры – это лишь невинные шалости по сравнению с привилегиями нового класса бюрократов, пришедших на популистской волне антикоммунизма.

В связи со значительным расслоением российского общества по уровню жизни стал возможным популизм среди широких социальных групп. Произошло разрушение привычного образа жизни большинства граждан, которые не могут приспособиться к новым условиям жизни. У них возникает естественное желание побыстрее получить простые и понятные ответы на жизненно важные вопросы. Таким образом, широкая аудитория готова к восприятию популистской риторики и всех атрибутов популистского воздействия.

Поэтому популистские методы активно используют многие российские политики. Одним из наиболее ярких примеров такого популизма являет собой В.В.Жириновский, сделавший ставку на свою близость с народом. В период своей самой эффективной избирательной кампании 1993 г. он пообещал российским гражданам, что уже через день после выборов они почувствуют улучшение своего положения. И хотя никто не собирался понимать эту фразу буквально, сама уверенность, с которой она была высказана, народу понравилась. Такие предвыборные лозунги В.В.Жириновского, как «Я подниму Россию с колен!», «Мы – за бедных, мы – за русских» нашли широкий отклик у российских избирателей. Для этого политика характерны острота и злободневность поднимаемых проблем. Его ораторское искусство помогает без посредников доводить свои мысли до тех, кто их разделяет. Зачастую он говорит вслух то, о чем другие политики предпочитают умалчивать. Этот публичный политик в наиболее яркой и острой форме выразил национал-патриотическую идею. Число единомышленников В.В.Жириновского тем больше, чем напряженнее обстановка в стране.

Неудачи экономического курса, нестабильная политическая обстановка породили всеобщее разочарование людей во многих политических деятелях демократического толка, в лице которых они не видят тех политиков, которые могут навести элементарный порядок в стране. На этом фоне выигрышно выглядят те политики, которые решительны, тверды, уверены в себе, могут коротко и доходчиво довести до избирателей свои программы. К разряду таких политиков относился А.И.Лебедь, который обладал мощным популистским потенциалом.

Вместе с тем, одновременно с нормализацией экономической, социально-политической обстановки, в стране сокращается социальная база для лидеров популистского толка с неприкрытыми авторитарными устремлениями.

Президентские выборы в России 1996 г. продемонстрировали неиссякаемый популизм Б.Н.Ельцина, который, благодаря как личным политическим качествам, так и эффективной деятельности своей предвыборной команды, в течение нескольких недель повысил свой рейтинг буквально с нулевой отметки до уровня, необходимого для победы на выборах. Политический стиль Б.Ельцина во время всего президентства был сильно окрашен популизмом. Характерными особенностями ельцинского популизма являются создание культа вождя, его легкомысленные посулы народу, за которые он никогда не отвечал,  фабрикация образа врага, конструирование биполярного мира, равнодушие к нуждам народа и его обращения к тому же народу за поддержкой каждый раз, когда его власти угрожала опасность.

В условиях открытой политической борьбы успех претендента на выборную должность в значительной степени зависит от способности самого политического деятеля на основе знания требований и настроений избирателей предложить понятную для большинства населения политическую программу, доходчиво донести ее содержание до сознания различных социальных групп, заставить поверить людей в свои планы, выдвинуть лозунги, способные привести электорат в день выборов на избирательные участки.

Общеизвестен негативный опыт лидера движения «Демократический выбор России» Е.Гайдара, который свою предвыборную кампанию 1993 г. построил на апелляции к интеллекту электората, не разъясняя людям в доступной для них форме свои позиции и цели, и, являясь фаворитом предвыборной гонки, в результате проиграл партийные выборы в Государственную Думу Либерально-демократической партии В.Жириновского.

Популизм в современной России имеет также различные оттенки. Правого популизма придерживаются такие радикалы, как российские фашисты и националисты. Решение социальных проблем они видят в изгнании из своих регионов лиц отдельных национальностей, формировании руководства регионов и страны по национальному признаку. Умеренные правые популисты решение российских проблем сводят к приведению макроэкономических показателей к среднемировым, игнорируя специфику России и условия проведения реформ.

Для умеренных левых популистов характерны уравнительные настроения, для радикальных – возврат к распределительному прошлому, восстановление разрушенного Союза ССР и советского строя.

В последние годы среди политиков стал моден популизм патриотического содержания, которому подвержены политические лидеры как правого, так и левого направлений политического спектра.

Глубокая социально-культурная дифференциация, имеющая место в современной России, является основной причиной распространенности обвинений в популизме представителей как законодательной, так и исполнительной власти. По объективным российским причинам в большей степени подвержены популизму именно представительные органы власти в силу конституционной ограниченности их полномочий. Самым распространенным популистским приемом законодателей является принятие социальных законов, не обеспеченных финансами, а также принятие громких постановлений и обращений к избирателям, парламентам и т.д. по социальным, экономическим или политическим вопросам, не имеющих никакой юридической силы.

С другой стороны, исполнительные органы власти зачастую свои просчеты относят к отсутствию соответствующих законов и низкой эффективности работы представительных органов власти.

В условиях публичной политики необходимой предпосылкой эффективной деятельности политического лидера становится завоевание поддержки у населения. Не заручившись такой поддержкой, лидер в демократической политической среде не получит возможности проводить свою политику, какой бы прогрессивной и правильной она ни была. Так, имеющий высокий рейтинг среди населения Президент России В.В.Путин, не обладая явной харизмой, успешно овладевает техникой харизматического внушения. Его хождения в народ во время поездок по стране, общение с населением в прямом эфире в средствах массовой информации убеждают в том, что и ему не чужды популистские приемы, которыми он начинает пользоваться все чаще. Народная поддержка необходима политическому лидеру для проведения в жизнь решений, особенно непопулярных в чиновничьей среде.

При отсутствии у лидера подлинной харизмы он должен владеть техникой харизматического внушения, то есть, не высказывая никаких ясных и глубоких идей, создавать их видимость. Это возможно только в том случае, когда лидер полон уверенности в собственной принципиальности. Избиратели легко разоблачают неубедительного, неуверенного в себе политика. Рациональные циники лидерами не становятся. Они могут сделать служебную карьеру, но не политическую. Для успеха в политике необходимо добиться общественного признания. Без популизма здесь трудно обойтись.

Основные понятия: институциализация лидерства, качества политического лидера, неформальное лидерство, номинальное лидерство, особенности российского политического лидерства, политический лидер, политическое лидерство, популизм, потребности политического лидерства, профессионализация лидерства, стили политического лидерства, типы политического лидерства, фактическое лидерство, формальное лидерство, функции лидеров.

Вопросы для самоконтроля:

1.         В чем сущность интерпретации политического лидерства Ж.Блонделем?

2.         Какие отличия политического  лидерства на различных социальных уровнях?

3.         В чем заключается различие между формальным и неформальным лидерством?

4.         Назовите основные типологии политического лидерства.

5.         Какие основные функции характерны для политических лидеров современной России?

6.         В чем проявляется институциализация лидерства?

7.         Поясните сущность профессионализации политического лидерства.

8.         Каково соотношение политика и владельца средств производства для лидеров современной России?

9.         Что способствовало возрастанию роли региональных политических лидеров в 1990-х гг.?

10.     Каково соотношение между номинальным и формальным политическим лидерством?

11.     Каковы возможные сценарии дальнейшего развития политического лидерства в России?

12.     Что понимается под популизмом?

13.     Приведите примеры популистских действий известных российских политиков.

14.     Почему представительные органы власти чаще используют популистские методы, чем исполнительные?

Литература:

Баранов Н.А. Эволюция взглядов на популизм в современной политической науке. СПб., 2001.

Блондель Ж.Политическое лидерство. М., 1992.

Гозман Л.Я., Шестопал Е.Б. Политическая психология. Ростов-на-Дону, 1996.

Кретов Б.И. Лидерство: социально-политические проблемы: Учебное пособие. М., 1996.

Милованов Ю.Е. Лидерство в малых группах управлений и политике. Рос­тов н/Д, 1996.

Мухаев Р.Т. Теория политики: учебник для студентов вузов, обучающихся по гуманитарно-социальным дисциплинам (020000) и специальности «Международные отношения» (350200). М., 2005.

Пригожий А.Патология политического лидерства в России // Общественные науки и современность. 1996. №3.

Рыскова Т.М.Политический портрет лидера: вопросы типологии // Вестник Моск. ун-та. Сер. 12 Политические науки. 1997. № 3.

Урнов М., Касамара В. Современная Россия: вызовы и ответы: Сборник материалов. М., 2005.

Введение

Развитию лидерства в настоящее время уделяется значительное внимание в силу того, что качества лидера по своей сути уникальны и своеобразны, а главное так необходимы для осуществления эффективного менеджмента. Для России эта тема особо актуальна, поскольку необходимость построения лидерства связана с процессом глобализации. Положение России в мировом пространстве заставляет искать новые пути эффективного управления и совершенствования лидерских качеств.

В России лидерским качествам долгое время уделялось мало внимания, но сегодня в эпоху глобализации, расширения общественных и культурных связей нашей стране необходимо не только не оставлять свои позиции, но и постигать новые вершины. Особенности национального русского характера во многом определяют тенденцию развития современного российского лидерства. Исследования в этой области не дают полной картины современного лидера, но все же потребность в изучении присущих российской системе качеств управленца очевидна.

Выделенные на основании различных исследований и особенностей менталитета русского народа основные характеристики российского лидера позволяют судить о возможном пути дальнейшего развития лидерских качеств в России. В то же время немало важно, опираясь на результаты исследования мирового уровня, выделить отличительные черты российского управленца наряду с известными миру моделями построения эффективного менеджмента. Систематизация проведенных в этой области исследований позволяет сопоставить предыдущие результаты с реальной обстановкой.

Российская модель менеджмента имеет собственную специфику и стремительно развивается. Данный процесс осуществляется под влияние систем управления других государств, поскольку так или иначе на мировом уровне сталкиваются все модели построения организации и происходит их массовая интеграция. В связи с этим важным считается определение положения российской модели менеджмента в мировом сообществе.

1. Понятие российской модели менеджмента. Основные черты

Наряду с существующими американской, японской, немецкой и многими другими уже сложившимися моделями менеджмента развивается и российская система управления. Поскольку каждая из них имеет свои характерные особенности, обусловленные как государственно-экономическими, так и национальными факторами, возникает необходимость рассмотреть и определить направление развития российской системы управления и выявить основные тенденции управленческой деятельности.

Обращаясь к российской модели менеджмента, следует сразу отметить, что данная система управления находиться в состоянии развития и совершенствования, поэтому попытаемся выделить те факторы, которые оказывают непосредственное влияние на процесс ее становления. Безусловно, невозможно не указать на то, что российская система управления во многом складывается революционным путем в освоении методов современного менеджмента.

Настоящая обстановка в экономической сфере определяется стремительным ростом и высокой скоростью протекания социально-экономических, политических и других процессов, формирующих среду существования российского менеджмента. Более того формирование современной российской модели происходит с учетом западных и восточных культур, поскольку Россия по своему территориальному расположению является евроазиатской страной. Часто российский менеджмент понимают как обобщенную мировую модель, но с учетом исторических и национальных особенностей русской культуры. Одной из отличительных черт российского менеджмента безусловно является всеобще признанный научно-интеллектуальный потенциал, способствующий благоприятному развитию управленческих качеств и образованию команд высококвалифицированных менеджеров. Из-за тесной связи экономической и политической сферы возникают определенные трудности в управлении, в частности процессы развития рыночных отношений в разных регионах отличаются своей неоднородностью.

Формирование национальной модели менеджмента во многом происходит благодаря тесной взаимосвязи культур, что предполагает их непосредственное сравнение и последующее выделение наиболее подходящих перспектив для развития российского менеджмента. В силу того, что функции менеджмента универсальны для всех существующих управленческих систем, следует обратить внимание на национальную систему ценностей, из которой в свою очередь можно выделить вполне логически обоснованные признаки русского стиля менеджмента.

Таблица 1 – Признаки русского стиля менеджмента

Данные таблицы 1 отражают основные отличительные характеристики российского менеджмента, что немало важно для понимания его положения по отношению к другим странам. Это сравнение необходимо в условиях культурного взаимодействия, поскольку только таким путем можно оценить процесс построения модели российского менеджмента.

Формирование менеджмента в России незавершенный процесс, как и его научное, а также практическое исследование. Недостаточность знаний в этой области выражается еще и в сложной национальной культуре русского народа. К тому же многие рассматривают российский менеджмент как культурный феномен, что не позволяет дать объективную оценку явлению его построения. Русская ментальность накладывает значимый отпечаток на систему управления. В контексте данного факта трудно дать однозначную характеристику российской модели, но попробовать стоит.

2. Становление российского лидерства. Формирование лидерских качеств в России

Особую роль в формировании российского лидерства сыграл менталитет русского народа. И в настоящее время особенностям национального характера в российской модели менеджмента уделяется особое внимание, что отражает идентичность нашей страны и на мировом уровне. Исследования русского менталитета как совокупности умственных навыков и духовных установок, а также соответствующих им поведенческих проявлений, во многом помогают, например, понять, почему в советский период победили коммунистические идеи и как русские люди под их воздействием и не только каждый раз приспосабливались к господствующей идеологии. Под влиянием постоянных изменений в стране на протяжении многих лет формировался и продолжает формироваться абсолютно несравнимый ни с каким другим менталитет русского народа. В общем смысле такое становление происходило в процессе социально-психологических, политико-экономических и природно-климатических явлений, сопровождающих путь развития нашей страны.

Следует заметить, что менталитет каждой страны, а следовательно, и особенности лидерства, настолько различны и ярко выражены, что все могут выделить в Германии немецкую пунктуальность, в Англии – английский консерватизм, в Америке, к примеру, – американский прагматизм, ну и в России бесспорно отмечают российский патернализм, доброжелательность, но в то же время небрежность. Именно менталитет определяет поведенческие установки в любой модели менеджмента.

Обратимся все же к системе управления в России. По словам Николая Бердяева, “русская душа хочет священной общественности, богоизбранности власти. Природа русского народа сознается как аскетическая, отрекающаяся от земных дел и земных благ”. Данное выражение вряд ли можно отнести к американцам, французам или англичанам. И все таки в чем же та самая оригинальность российского лидера?

Патернализм постоянно сопровождает русского человека, и многие века люди жили, придерживаясь такому принципу подчинения, “Вот приедет барин – барин нас рассудит”. На основе русских патерналистских традиций и установился русский стиль лидерства, основными признаками которого стали навязывание идей и соотвествующее принятие решений за других людей. В наши дни современные зарубежные авторы описывают существующий в российском бизнесе патернализм так: “Если руководители пытаются объяснить вам что-то, они не очень терпеливы, они говорят, что это должно быть сделано и точка… Просто сделайте это, в противном случае попросят кого-то другого. Это проблема России – “инициатива наказуема”, если высунешься, головы не сносить. Проявлять самостоятельность – это не для русских, потому что это означает большую ответственность, а это то, чего они не желают. Они хотят получать зарплату и не иметь проблем”. Замеченная тенденция российского лидерства является национально-исторической особенностью российского человека. Эту особенность нельзя не принимать во внимание, говоря о формировании современного российского лидера.

Национальные особенности проявляются как в каждом отдельном работнике, так и во всей организационной модели в целом. Поэтому говоря о лидерских качествах в России, важно понимать, что в начале 21 века в практике организационного управления еще преобладают советские модели и приемы, хотя в настоящее время происходит постепенный переход к более демократическим методам. Современный российский лидер формировался и продолжает свое становление с советского периода, условий перестроичной и постперестроичной систем, оказывающих влияние на его качества.

3. Проблемы лидерства в современной России

В настоящее время, когда Россия переходит от традиционного, индустриального общества к современного постиндустриальному, возникает проблема модернизации, быстрой смены основных ценностей и стереотипов. По-прежнему в российском обществе продолжают существовать все три вышеперечисленных типа. В этой связи проявляется парадокс, связанный с существованием в российской модели менеджмента управляющих звеньев, разделяющих ценности трех противоречащих друг другу типов обществ. Данная проблема несомненно представляет трудности для лидеров трудовых коллективов и для всей системы руководства в целом.

Считавшаяся недавно вполне эффективной система монолидерства, которая предполагает управление лишь на самом верхнем уровне иерархии, в силу происходящих в стране и в мире изменений в настоящее время требует принципиальных преобразований. Эти изменения в первую очередь связаны с процессом глобализации мировой экономики. В данном контексте необходимо упомянуть слова президента Европейской школы менеджмента и технологий Д. Ф. Абеля, который говорит, что нынешние изменения приводят к дисбалансу между менеджментом и лидерством и, как следствие, появляется все большая потребность в лидерстве. Процесс глобализации предполагает соответствующие изменения, но “все изменения требуют преобразований, а все преобразования требуют лидерства – не просто рутинного менеджмента”. В работе “Лидерство: российский контекст” Е. С. Авраменко выделяет следующие проблемы, осложняющие развитие лидерских качеств в России:

• единоначалие, заключающееся в авторитарной модели лидерства;
• большая дистанция власти, которая осложняет развитие российского лидерства;
• каскадирование лидерства, то есть своего рода копирование стиля верхнего уровня управления нижними;
• неумение работать в команде, что тормозит процесс создания командной среды в российских компаниях;
• доминирование личных отношений над профессиональными, что ведет к снижению профессиональных требований;
• отсутствие роста и культуры управления персоналом компании, что вызывает проблему в сфере управления персоналом;
• чрезмерный контроль и отсутствие способности к распределению руководства, ведущие к неэффективности процесса принятия решений и размытой структуре ответственности отдельных кадров;
• отсутствие опыта построения и развития корпоративной культуры, как проявление несостоятельности функциональной структуры организационного управления;
• низкая культура владения современными технологиями, которая проявляется в неумении использовать технические навыки и современные компьютерные технологии.

В рамках программы по изучению глобального лидерства и эффективности организационного поведения, осуществляемой под названием проекта GLOBE, было проведено международное исследование стилей лидерства в начале перестройки с целью выявления профессиональных качеств управленцев в настоящий период и ориентаций лидеров на будущее.

Представленные результаты исследования показывают тенденцию развития российского лидерства. Из приведенных данных можно установить, что по сравнению с западными странами ситуация в России предполагает наличие существенной дистанции власти. В компании это определяется взаимоотношениями, например, между начальником и подчиненным. Также нужно отметить, что эта проявляемая тенденция должна постепенно сойти на нет, что будет выражаться в сокращении существующей дистанции. В то же время видно, что такие качества лидера как внимание к людям, ориентация на будущее и нацеленность на результат в современной России представляют определенную ценность для развития российской модели менеджмента.

Все отмеченные на представленных рисунках количественные результаты опроса 17 тысяч руководителей из 62 стран мира отражают общую мировую тенденцию в условиях широкого распространения глобализации. И все же обращаясь именно к стилю лидерства и перспективе его развития в России важно отметить, что формирование ценностей глобального менеджмента будет осуществляться возможно меньшими темпами, нежели в развитых странах, но несмотря на указанные трудности будет происходить.

Рисунок 1. Что есть; рисунок 2. Как должно быть

4. Исследования в сфере российского лидерства

В условиях интеграции общественных связей необходимость в развитии лидерских качеств очевидна. Современной России в этом смысле как никогда важно удержать свою планку на мировом уровне, а значит совершенствовать стили управления организацией и рабочим персоналом. По данным исследовательской компании «Малакут – HR-исследования и решения» актуальность развития лидерства наиболее высоко ценится организациями, заинтересованными в расширении и укреплении своего бизнеса.

Рисунок 3. Приоритетность развития лидерства в компаниях

По результатам опроса можно заметить и то, что отсутствие стремления к развитию лидерских качеств проявляется всего лишь у 6% респондентов, что еще раз подтверждает всеобщую тенденцию к созданию компаний с высоким лидерским потенциалом. Используя такое понятие как индекс лидерства, показывающий способность и возможность развития лидерства в компании и отражающий 9 факторов, необходимых для создания организационной среды, можно выявить, что средний индекс лидерства России по десятибальной шкале равен 7,2. Это значение относит страну к категории развивающих лидерство. Потребность в лидерах в России также высока. Опрос среди российских компаний показал нехватку работников, отличающихся лидерскими качествами. Представленные на рисунке 4 данные позволяют понять, что нынешние руководители осознают проблему лидерства и ставят перед собой цель развития лидерских качеств у рабочего персонала.

Рисунок 4. Потребности в лидерах в российских компаниях (%)

Рассматривая результаты опроса владельцев бизнеса, можно отметить, что согласно их мнению далеко не все компании нуждаются в лидерах. Однако и данные, приведенные на рисунке 5, отражают существенную потребность в лидерах, хотя и меньшую. Такую тенденцию связывают с осознанием того, что настоящий лидер должен находиться в постоянном совершенствовании как своих навыков и качеств личности, так и методов и стилей управления.

Рисунок 5. Нужны ли российским компаниям лидеры (%)

5. Положение российской модели лидерства среди мировый стилей руководства

Положение российского лидерства в мировом пространстве было исследовано Г. Хофстедом, нидерландским социологом. Полученные им из косвенных источников, то есть из литературных и экспертных оценок, данные не могут отражать точную обстановку и положение лидерства в России. В этом смысле методика Хофстеда постоянно привлекает к себе внимание. Вот и российский социолог А. Наумов был заинтересован его идеями в области кросскультурного менеджмента и на основе конкретного эмпирического исследования выявил наиболее точные результаты.

Таблица 2 — Результаты международных сравнительных исследований культур, проведенных по методике Хофстеда

Примечание:
* первое значение каждого индекса получено в исследованиях Г. Хофстеда на основе анализа косвенных источников о ментальности русских; цифра, указанная рядом в скобках получена на основе эмпирических исследований А. Наумова.

Выделенные в сравнительную характеристику страны представляют особо расхожие результаты исследования. При этом существенное различие исходных данных является причиной того факта, что А. Наумов обращался к администраторам, бизнесменам, а Г. Хофстед к народному мнению. По данным таблицы 2 можно сделать вывод, что в России мало развит индивидуализм и избегание неопределенности занимает промежуточную позицию. В данном контексте учитывается эмпирический результат.

Заключение

Разработка собственной российской модели менеджмента является необходимым условием достижения экономического роста. Стабильная американская и японская системы управления получили всеобщую известность, поэтому и российская управленческая культура стоит на пути формирования национальной и совершенно специфической модели управления. Накопленные в национальном характере русского человека качества и свойства становятся неотъемлемой частью процесса становления лидерства в России, в результате которого определяются основные отличительные черты и особенности российского лидера.

Исследования, проведенные в ходе изучения школы современного российского лидерства, еще раз подтверждают стремление российских компаний, организаций и фирм к увеличению и совершенствованию лидерского потенциала среди менеджеров разных уровней. Необходимость развития лидерских качеств представляется одной из главных задач управленческого актива страны, достижение которой безусловно благоприятно скажется на положении России в системе международного менеджмента. Ментальность, занимающая главную роль в определении качеств российского лидера, представляет особую ценность и отражает национальную специфику менеджмента в России.

Выявление особенностей российского лидерства важная составляющая понимания и восприятия современного менеджмента в России. Данные, полученные исследовательским путем, помогают определить дальнейшие пути развития и спрогнозировать будущие изменения лидерских качеств. Выполненная работа способствует осознанию не только российской модели менеджмента с сформированными в соответствии с ней особенностями лидерства, но места этой модели управления среди успешных менеджериальных систем. Такое исследование позволяет по-новому взглянуть на национальные особенности становления и развития российского менеджмента и специфических характеристик лидерства в России.

Библиографический список

1. Авраменко Е. С., Avramenko E. S. Лидерство: российский контекст //Известия Уральского государственного университета. Сер. 3, Общественные науки. 2010. N 2 (77). – 2010.
2. Кагарлицкий Б. Ю. Происходит ли в России смена элит? //Кто и куда стремится вести Россию. – 2001. – С. 125-132.
3. Кравченко А. И. Макиавелли: технология эффективного лидерства //Социологические исследования. – 1993. – №. 6. – С. 135-142.
4. Прохоров А. Русская модель управления. – Студия Артемия Лебедева, 2011.
5. Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера //М.: ИНФРА-М. – 1999. – С. 128.
6. Филонович С. Р. Поиски российской модели менеджмента: взгляды инсайдеров //Российский журнал менеджмента. – 2004. – Т. 2. – №. 3. – С. 3-16.
7. Хасан Б. И., Панюкова Ю. Г. ББК 88.4 Е27. – 2007.
8. Шкаратан О. И., Карачаровский В. В. Русская трудовая и управленческая культура //Мир России. – 2002. – Т. 11. – №. 1. – С. 3-56.
9. Belinskaja L., Paulienė R. OVERVIEW OF THE CURRENT LEADERSHIP THEORIES: WHAT IT MEANS TO LEAD?. – 2012.
10. D’Amato A., Herzfeldt R. Learning orientation, organizational commitment and talent retention across generations: A study of European managers //Journal of Managerial Psychology. – 2008. – Т. 23. – №. 8. – С. 929-953.
11. McCauley C. D., Van Velsor E. (ed.). The center for creative leadership handbook of leadership development. – John Wiley & Sons, 2004. – Т. 29.
12. Stehlik T., Short T., Piip J. The Challenges of Leadership in the Twenty-First Century //Workforce Development. – Springer Singapore, 2014. – С. 193-211.
13. Thomas R. J., Томас Р. Д. Crucibles of Leadership //Harvard Business Review. – 2002. – Т. 80. – №. 9. – С. 39-45.

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Труфанова Валерия Вячеславовна»