Особенности руководства человеком группой

Люди, как правило,
работают не в одиночку, а в составе
групп, то есть совокупности лиц,
объединенных по какому-то принципу:
общности территории, профессии, социальных
условий, из-за случайных обстоятельств,
в которых они оказались. Это, разумеется,
не означает, что члены групп должны
постоянно находиться рядом и совместно
выполнять свои функции — делать это
можно самостоятельно, но работник в
любом случае оказывается включенным в
систему управленческих отношений. В
рамках этой системы группа может
выступать в качестве управляющей,
управляемой или самоуправляемой
структуры с различной степенью
сплоченности ее членов — от неорганизованной
толпы до единого коллектива. Именно
коллектив составляет основу любой
организации.

Коллектив состоит
из работников, обладающих определенными
личными чертами и особенностями. Чтобы
считаться коллективом, группа должна
удовлетворять нескольким признакам,
первым и
главным
из которых можно считать наличие общей
цели. Цель может формироваться в
результате взаимного влияния индивидуальных
целей членов коллектива или задаваться
извне в соответствии с миссией организации,
но всегда будет совместной, единой для
всех, а не просто одинаковой, схожей.

Вторым признаком
коллектива
являются психологическое признание
членами группы друг друга и отождествление
себя с нею, в основе чего лежат совместные
интересы, идеалы, принципы, сходство
или взаимная дополняемость характеров,
темпераментов и т.д., хотя переоценивать
эти моменты не следует.

Психологическое
признание делает возможным личное
практическое взаимодействие людей в
процессе достижения совместной цели,
что составляет третий
признак коллектива.
В результате такого взаимодействия
потенциал коллектива оказывается
существенно больше суммы потенциалов
каждого из его членов. Это объясняется
тем, что в результате взаимодействия
становится возможным то, что в принципе
недоступно одному человеку. Во-первых,
преодолевается ограниченность физических
и интеллектуальных способностей каждого
— без коллективного труда невозможна
была бы и современная цивилизация;
во-вторых, на основе совместной
деятельности удается выполнить гораздо
больший объем работ. Это возможно
вследствие разделения труда, специализации,
обусловливающих рост его эффективности,
а также возникновения помимо воли
участников духа соревнования, мобилизующего
скрытые резервы и повышающего интенсивность
деятельности.

Четвертый
признак коллектива
состоит в постоянстве взаимодействия
на протяжении всего времени существования
группы, но необязательно всех ее членов
со всеми. В результате становится
возможным их влияние друг на друга,
ведущее к формированию общих целей и
интересов, реальному осознанию общности
и единству практических действий.

Коллектив — это
сложное социальное явление, классификацию
которого можно осуществлять по множеству
признаков. По
статусу
коллективы можно разделить на официальные
и неофициальные. Первые являются
юридически оформленными образованиями,
действующими в рамках правового
пространства, как, например, персонал
предприятия и его подразделений. Вторые
базируются на нигде не зафиксированном,
а то и не объявленном желании людей
сотрудничать друг с другом и реальной
практике такого сотрудничества.

По характеру
внутренних связей
различают
формальные и неформальные коллективы.
Официально созданные коллективы
предполагают наличие обоих типов связей,
причем формальные несут основную
нагрузку, а неформальные их дополняют.
В неофициальных коллективах связи
исключительно неформальные. Формальные
связи представляют собой отношения
между должностями, им свойственна
иерархичность; неформальные существуют
между личностями независимо оттого,
какое место они занимают на официальной
служебной лестнице. Границы формального
и неформального коллективов чаще всего
не совпадают, так как некоторые сотрудники
в них могут не приниматься или по
собственной инициативе придерживаться
нейтралитета.

По механизму
формирования
можно выделить стихийно сложившиеся и
сознательно организованные коллективы.
К первым относится, например, студенческий,
а ко вторым — преподавательский. В то
же время стихийно сложившиеся коллективы
могут в дальнейшем структурироваться
сознательно (таким образом, в зависимости
от изучаемого иностранного языка
комплектуются учебные группы), а
сознательно организованные — по воле
случая, например по алфавиту.

Исходя из сроков
существования,
коллективы подразделяются на временные
и постоянные. Временный коллектив обычно
предназначен для решения какой-то
разовой задачи.

Важным признаком,
в соответствии с которым могут
классифицироваться коллективы, является
степень
свободы,
предоставляемая их членам. Во-первых,
это свобода вхождения в коллектив,
которая варьирует в довольно значительном
диапазоне — от безусловной обязательности
для призывников служить в армии до
полной добровольности вступления в тот
или иной клуб. Во-вторых, можно говорить
о свободе активного участия в деятельности
коллектива. В одном случае она требуется
постоянно, во втором — может быть
эпизодической или даже формальной.

В соответствии
с функциями
выделяют коллективы, ориентированные
на достижение определенной цели, как
официальной, так и неофициальной
(политическая партия, персонал фирмы);
реализацию совместного интереса
(различные общества); общение (клубы по
интересам). В свою очередь, функциональная
классификация может дополняться и
детализироваться классификацией по
видам деятельности.

Реализация тех
или иных функций предполагает определенную
степень внутриколлективного разделения
труда, которое на деле может быть самым
разнообразным. В одних коллективах оно
существует только как количественное,
создавая возможность полной
взаимозаменяемости работников. В других
имеет место специфика отдельных видов
труда в пределах одного и того же
качества, что уже ограничивает
взаимозаменяемость. В-третьих, имеет
место глубокое качественное разделение
труда, делающее какую бы то ни было
взаимозаменяемость в принципе невозможной.

По размерам
коллективы
подразделяются на малые и большие,
причем в данном случае исходя не из
числа участников, а из возможности или
невозможности непосредственно
поддерживать постоянные связи между
членами. В больших коллективах это
осуществлять практически невозможно,
а в малых — реально.

Малые коллективы,
сформировавшиеся в рамках больших и
объединяющие наиболее активных членов,
вершащих значительную часть дел, получили
название первичных. Обычно они включают
от двух до пяти человек, объединенных
личными интересами, связи между которыми
имеют преимущественно неформальный
характер.

Самоуправляемые
коллективы могут различаться по такому
специфическому признаку, как степень
коллективности принимаемых решений.
Если она минимальна, то совместно
определяются только основные направления
деятельности, которые в дальнейшем
конкретизируются в индивидуальном
порядке, и каждый действует независимо
друг от друга. В других случаях
самостоятельно определяется также и
то, кто чем будет заниматься, но текущая
деятельность не координируется, и члены
коллектива оказывают друг другу помощь
лишь в необходимых случаях. При
максимальной степени развития
коллективности происходит не только
координация работы каждого, но и ее
оценка.

Каждый коллектив
вырабатывает свою систему
социального контроля
— совокупность способов воздействия
на своих членов через убеждения,
предписания, запрещения, признание
заслуг и прочее, с помощью которых их
поведение приводится в соответствие
со сложившимися ценностями и стандартами.

Система социального
контроля опирается:

во-первых, на
привычки, то есть укоренившиеся способы
поведения в определенных ситуациях;

во-вторых, обычаи
— виды поведения, которые коллектив с
моральной точки зрения высоко оценивает
и принуждает своих членов признавать
и поддерживать;

в-третьих, на
санкции, бывающие формальными и
неформальными и представляющие собой
реакцию групп на поведение индивида в
социально значимых ситуациях;

в-четвертых, на
формальные и неформальные способы
надзора за поведением и поступками
людей.

Работоспособный
сплоченный коллектив возникает не сразу
— этому предшествует длительный процесс
становления и развития, успех которого
определяется рядом обстоятельств, мало
зависящих от того, складывается ли
коллектив стихийно или формируется
сознательно и целенаправленно.

Прежде всего, речь
идет о ясных и понятных целях предстоящей
деятельности коллектива, соответствующих
внутренним стремлениям людей, ради
достижения которых они готовы полностью
или частично отказаться от свободы
решений и поступков и подчиниться
групповой власти.

Другим важным
условием успешного формирования
коллектива является наличие определенных,
пусть даже незначительных достижений
в процессе совместной деятельности,
наглядно демонстрирующих ее явные
преимущества перед индивидуальной.
Если речь идет о неформальном коллективе,
эти достижения сами по себе будут
достаточным вознаграждением его
участникам. В формальном коллективе,
участие в котором обязательно, любые
достижения необходимо поощрять.

Сплоченный коллектив
не может существовать без совместимости
образующих его людей и правильного
распределения между ними обязанностей
в соответствии со способностями и
желаниями каждого, что позволяет им
сотрудничать и успешно решать возникающие
проблемы.

Для успеха
официальному коллективу необходим
сильный руководитель, а неофициальному
— лидер, которому люди готовы подчиняться
и за которым готовы идти к поставленной
цели, несмотря на трудности и невзгоды.

Наконец, каждый
коллектив должен найти свое место, свою
«нишу» в формальной или неформальной
структуре предприятия, где бы он мог
полностью реализовать свои цели и
потенциал, не препятствуя другим.

Началом формирования
официального коллектива является
решение об этом, надлежащим образом
оформленное юридически. У неофициального
коллектива «днем рождения» становятся
обычно какое-то чрезвычайное событие
или достижение некоего предела в развитии
ситуации, которые порождают всплеск
эмоций, толкают людей на объединение и
установление определенных отношений.
После возникновения неформального
коллектива идет длительный процесс его
организации и самоорганизации, состоящий
из нескольких этапов. На первом этапе
в поведении людей преобладает
индивидуализм. Они знакомятся друг с
другом, наблюдая окружающих и демонстрируя
им собственные возможности. В тех
коллективах, которые дальнейшему
изменению не подлежат, определяется
руководитель. На втором этапе происходит
сближение людей, между ними устанавливаются
необходимые для работы контакты и
складываются общие нормы поведения. На
третьем этапе коллектив стабилизируется,
формируются цели, налаживается надежное
сотрудничество между людьми, позволяющее
получать гарантированные результаты.

С ростом зрелости
коллектива ему по плечу становятся
более сложные задачи, а доверие,
существующее между людьми, хорошее
знание друг друга в ряде случаев позволяют
функционировать на принципах
самоуправления.

В то же время любой
коллектив подстерегают две серьезные
опасности: возникновение раскольнических
группировок, преследующих узкокорыстные
цели и стремящихся захватить власть;
бюрократизация и сопровождающий ее
застой. Это проявляется в так называемой
групповщине, характеризующейся тем,
что члены коллектива замыкаются в
основном на собственных интересах, не
обращая внимания на нужды и потребности
других, некритически относятся к себе
и к своей роли в коллективе, считают
себя непогрешимыми, неуязвимыми,
непобедимыми. Для такого коллектива
характерны единомыслие и конформизм.

Эффективность
работы коллектива зависит от ряда
факторов. Рассмотрим основные факторы.

1. Размер
коллектива.
Исследованиями установлено, что
коллективы, насчитывающие от 5 до 11
человек, обычно принимают более точные
решения, чем те, которые выходят за
пределы этого числа. В коллективах
меньшего размера работники могут быть
обеспокоены тем, что их персональная
ответственность за принимаемые решения
слишком очевидна. По мере увеличения
размера коллектива общение между его
членами усложняется, становится более
трудным достижение согласия по вопросам
деятельности и выполнения задач.
Увеличение размера коллектива также
усиливает тенденцию к неформальному
разделению его на группы, что может
привести к появлению несогласующихся
целей.

2. Состав
коллектива.
Под составом понимают степень сходства
личностей и точек зрения, подходов,
которые работники применяют при решении
проблем. Рекомендуется использование
различных позиций для нахождения
оптимального решения, поэтому хорошо,
когда коллектив состоит из непохожих
личностей. Одни обращают внимание на
важные детали, проблемы, другие хотят
взглянуть на картину в целом, некоторые
подходят к проблеме с системных позиций
и рассматривают взаимосвязь различных
аспектов. Множество точек зрения принесет
свои плоды.

3. Групповые
нормы. В
трудовых коллективах существующие
нормы оказывают сильное влияние на
поведение личности и то, в каком
направлении будет работать коллектив:
на достижение целей организации или
противодействие им. Нормы призваны
подсказать членам коллектива, какое
поведение и какая работа ожидаются от
них. Они оказывают такое сильное влияние
потому, что только при условии соотнесения
своих действий с нормами личность может
рассчитывать на признание коллектива,
его поддержку. Это относится как к
формальным, так и к неформальным
коллективам.

4. Групповое
единомыслие
— это тенденция подавления личностью
своих взглядов на какое-нибудь явление,
с тем чтобы не нарушать гармонию
коллектива. В таком случае считается,
что несогласие подрывает чувство
принадлежности к коллективу, поэтому
его следует избегать. В атмосфере
группового единомыслия первостепенная
задача для личности — держаться общей
линии в обсуждении проблемы, даже если
имеются иная информация или убеждения.
Эта тенденция может самоукрепиться.
Поскольку никто не выражает мнений,
отличных от других, и не предлагает иную
точку зрения, каждый полагает, что все
остальные думают одинаково. В результате
проблема решается менее эффективно,
так как необходимая информация и
альтернативные решения не обсуждаются
и не оцениваются.

5. Конфликтность.
Как отмечалось выше, различие во мнениях
обычно приводит к более эффективной
работе коллектива, но оно также повышает
вероятность конфликта. Хотя активный
обмен мнениями полезен, он может привести
к внутригрупповым спорам, проявлениям
открытого конфликта, которые всегда
пагубны.

6. Статус членов
коллектива.
Статус той или иной личности в организации
или коллективе может определяться рядом
факторов, включая такие, как старшинство
в должностной иерархии, название
должности, образование, социальные
таланты, информированность и накопленный
опыт. Обычно члены группы, чей статус
достаточно высок, способны оказывать
большее влияние на решения коллектива,
чем члены группы с низким статусом.
Однако это далеко не всегда ведет к
повышению эффективности.

Человек, поработавший
на предприятии непродолжительное время,
может иметь более ценные идеи и опыт в
отношении какой-либо проблемы, чем
человек с высоким статусом. Чтобы
принимать эффективные решения, необходимо
учитывать всю информацию, относящуюся
к данному вопросу, и объективно взвешивать
все идеи. Для эффективного функционирования
коллектива, возможно, придется прилагать
усилия, чтобы мнения членов, имеющих
более высокий статус, не доминировали.

7. Роли членов
коллектива.
Критическим фактором, определяющим
эффективность работы коллектива,
является поведение каждого из его
членов. Коллектив функционирует
эффективно, когда работники стараются
способствовать достижению его целей и
социальному взаимодействию. Существует
два основных направления ролей для
создания нормально работающего
коллектива. Целевые роли распределены
таким образом, чтобы иметь возможность
отбирать коллективные задачи и выполнять
их (инициирование деятельности, поиск
информации, сбор мнений, проработка,
координирование, обобщение). Поддерживающие
роли подразумевают поведение,
способствующее поддержанию и активизации
жизни и деятельности коллектива
(поощрение, обеспечение участия,
установление критериев, исполнительность,
выражение чувств коллектива).

Кроме целевых и
поддерживающих ролей в коллективе
выделяют «производственные» (функциональные
и социальные) и «межличностные».
Производственных ролей специалисты
выделяют восемь:

1. Координатор
   обладает
   наибольшими организаторскими
   способностями и становится обычно в
   силу этого руководителя коллектива
   независимо от своих знаний и опыта. Его
   главная обязанность – уметь работать
   с теми, кто такими знаниями и опытом
   обладает, и направлять их активность
   на достижение поставленных целей.

2. Генератор
   идей, как
   правило, самый способный и талантливый
   член коллектива. Разрабатывает вопросы
   любых стоящих перед ним проблем, но в
   силу своей пассивности, несобранности
   и т.п. не способен реализовать их на
   практике.

3. Контролер
   сам творчески мыслить не способен, но
   вследствие глубоких знаний, опыта,
   эрудиции может должным образом оценить
   любую идею, выявить её сильные и слабые
   стороны, подтолкнуть других к работе
   по её дальнейшему совершенствованию.

4. Шлифовальщик
   обладает широким взглядом на проблему
   и поэтому при необходимости умеет
   «увязать» её решение с другими задачами
   коллектива.

5. Энтузиаст
   – самый
   активный член коллектива; он увлекает
   своим примером окружающих на действия
   по реализации поставленной цели;

6. Искатель выгод
   – посредник
   во внутренних и внешних отношениях,
   придающий определённое единство
   действиям членов коллектива;

7. Исполнитель
   добросовестно реализует чужие идеи,
   но нуждается при этом в постоянном
   руководстве и подбадривании.

8. Помощник
   – человек,
   который лично ни к чему не стремится,
   довольствуется вторыми ролями, но готов
   всегда оказать содействие другим в
   работе и в жизни.

Могут иметь место
также «вспомогательные»
роли (например, шут).

Если членов
коллектива окажется меньше восьми, то
кому-то придётся играть две и более
роли, что неминуемо приведёт к возникновению
конфликтов. Это обстоятельство является
одной из причин недостаточной устойчивости
небольших коллективов. Предпочтительнее
коллективы, насчитывающие в своих рядах
10-12 человек, в которых внутреннее
равновесие достигается гораздо легче,
но при дальнейшем росте числа членов
они становятся менее управляемыми.

По ролям, связанным
с межличностными отношениями, членов
коллектива обычно делят на ведущих
и ведомых.
Первую группу образуют лица предпочитаемые
(«звезды», авторитетные, честолюбивые,
чем-то иным привлекательные для
окружающих). Во вторую, входят все
остальные, включая не
предпочитаемых
(пренебрегаемые,
отверженные и пр.), с которыми сотрудничают
только вынужденно и делают их ответственными
за все.

С точки зрения
отношения к группе и ее нормам выделяются:
конформисты
(сознательные
и нецелесообразные, т.е. соглашающиеся
для виду);

нонконформисты
(согласные
с позицией группы, но выступающие против
по внешним причинам);

негативисты
(не признающие
мнение группы, в том числе для себя,
часто из-за духа противоречия).

Авторитарный стиль руководства больше не отвечает требованиям времени. Хотя еще и встречаются случаи, когда одно лицо претендует на единоличную власть, раздает указания, само решает, кого — «казнить», а кого — «миловать»; такие типы давно можно рассматривать лишь как пережитки прошлого.

Сотрудники, которых во всех отношениях «держат на коротком поводке», не могут добиваться максимально хороших результатов в работе, в полной мере проявлять свои способности, не говоря уже о внесении ценных рацпредложений и выражении собственного мнения.[7]

Проблема заключается в том, что люди, которые за много лет привыкли руководить авторитарно, не приемлют коллективной работы из-за страха потерять власть. При коллективной работе сотрудники получают большую самостоятельность, меньше соблюдается субординация, в результате уменьшается как личный, так и должностной авторитет руководителя. Только на такой основе возможна совместная работа, которая будет носить конструктивный и творческий характер.

Правильно руководить людьми, вести их к успеху, в который каждый вносит свою лепту и каждый ощущает себя непосредственным участником общего процесса — это настоящее искусство. Стиль руководства в будущем — это управление посредством харизматических качеств.

Многие руководящие работники поднялись по служебной лестнице благодаря своей профессиональной компетентности, они добились высоких постов и перед ними была поставлена новая задача — руководить людьми. Но они нигде не учились входить в положение других людей, объясняться с ними, убеждать, мотивировать и хвалить их.[6]

Встречаются руководители, которые авторитетны по своей природе как в личном, так и в профессиональном плане, под влияние и обаяние которых подпадает каждый. Это и есть харизма. Такие люди убеждают уже своей личностью.

Ради таких людей сотрудники сами охотно проявляют инициативу, их окрыляют замыслы и представления таких руководителей, они способны превзойти себя. Происходит это и потому, что у них подсознательно возникает желание стать такими же, как их харизматический руководитель, которого они считают образцом для подражания.

Харизматическая личность является идеальным руководителем, за которым следуют не из чувства долга, а потому, что верят в него и доверяют ему.

Управление людьми предполагает помимо специальных способностей и задатков еще кое-что. Это характерные умственные и физические свойства и особые данные, позволяющие мотивировать людей, направлять их и побуждать их на выполнение совместной работы. Это возможно только в том случае, если руководитель постоянно работает над собой и совершенствует себя как личность. Тот, кто хочет добиться небывалых успехов, сам должен быть неординарной личностью![4]

Решающее значение имеет не то, какими мы рождаемся и каковы у нас стартовые условия, а то, как мы их используем и что «лепим» сами из себя.

Все кроется в нас самих. Сосредоточьтесь на самом главном, не позволяйте отвлечь себя от поставленной вами цели: возьмите в свои руки штурвал своей жизни и целиком настройтесь на успех, достичь которого вам помогут харизматические качества! Для этого кратко рассмотрим основные принципы управления людьми, без знания которых невозможно движение вперед.

Первый основной принцип: доверие.

Доверие завоевывает тот менеджер, который, управляя людьми, прислушивается к голосу разума и сердца, который берет на себя ответственность, является примером для подражания, признает и ценит достижения своих сотрудников, поддерживает и поощряет их, поступает справедливо. Доверие, которым однажды злоупотребили, восстановить очень трудно. Ничто не разрушает доверие больше, чем ощущение того, что вами неправильно или плохо руководят.

Если вы хотите сами добиться больших успехов и вывести свою фирму в лидеры, недостаточно побуждать своих сотрудников тщательно выполнять поставленные перед ними задачи. Вам самим надо работать, не покладая рук, одновременно требуя полной отдачи от каждого сотрудника.

Сотрудники должны проявить готовность брать на себя ответственность, выполнять больший объем работы, творчески подходить к решению поставленных задач, проявлять в действиях больше самостоятельности, вести себя честно и порядочно по отношению к коллегам и руководству.

Второй основной принцип: ставить разумные задачи.

Выполняемое задание должно иметь смысл — это один из важнейших факторов. Именно смысл работы является движущей и мотивирующей силой. Мотивация не рождается сама собой, источник мотивации — поставленные цели, достойные того, чтобы их добиваться. При этом материальная заинтересованность, как показывают исследования, играет далеко не главную роль. Сотрудника необходимо вовлекать в процесс планирования и принятия решений. Сотрудники, которых руководство воспринимает только как безмолвных исполнителей, не будут проявлять ни заинтересованности в работе, ни энтузиазма.

Третий основной принцип: правильно использовать сотрудников.

Для того чтобы правильно использовать сотрудников, руководитель должен хорошо разбираться в людях, знать их психологию, обладать способностью проникаться их интересами и потребностями, иметь большой профессиональный опыт и проявлять настойчивость.

Зато когда удается подобрать сотруднику подходящий для него участок работы, где он может полностью проявить свои способности, он будет работать с энтузиазмом, испытывая радость от работы, благодаря чему сможет добиваться наилучших результатов, получая за это похвалу и признание. А само предприятие будет иметь мотивированного и заинтересованного в общем успехе сотрудника, словом, это выгодно для обеих сторон![5]

Мы испытываем счастье, когда наша жизнь складывается удачно.

Четвертый основной принцип: совпадение точек зрения в отношении целей и отождествление себя с ними.

Совпадение точек зрения в отношении целей является прочной основной, на которой строится совместная работа. Отождествление себя с общими целями дается легче.

Общность целей способствует возникновению духа коллективизма и позволяет сотруднику развить свои способности на благо общего дела. Именно условия, благоприятствующие максимальному проявлению способностей каждого сотрудника, являются ключом к успешной деятельности всей команды.

Пятый основной принцип: мотивация.

Не имеет значения, руководите вы пятью или пятью сотнями сотрудников. Без мотивации вы не сможете достичь поставленных целей. И вы сами при отсутствии мотивации не продвинетесь ни на шаг вперед.

Мотивировать означает максимально вовлекать сотрудников в процесс решения проблем и достижения успеха. Если вас ценят и уважают как личность, то в трудные времена сотрудники не бросят вас в беде, а предпримут все возможное для того, чтобы помочь вам, человеку, который завоевал их симпатии и пользуется у них авторитетом.

Движение вперед вам обеспечат не единолично принятые решения, а совместная работа, основанная на взаимном доверии. Если в период кризиса вы сумеете убедить своих сотрудников в том, что, помогая вам, они помогут себе, тогда вы одержите победу. Мотивация подобна вирусу, который мгновенно распространяется, если для этого имеются благоприятные условия.

Шестой основной принцип: подавать хороший пример.

Если вы когда-нибудь сами сядете за компьютер, выполните ряд производственных операций или обслужите клиента, вы завоюете доверие сотрудников. Вы покажете, что являетесь одним из них! Вашим сотрудникам будет легче отождествить себя с вами и вашими замыслами, если они увидят и почувствуют, что вы отождествляете себя с ними; происходит взаимодействие.[7]

Этот метод использовал Наполеон, когда во время одной из решающих битв бросился на врагов в штыковую атаку. Понимание, что руководитель «один из нас», подстегивает не только на поле боя.

Личность руководителя оказывает огромное влияние на работоспособность сотрудников.

Сила, исходящая от личности руководителя, воздействует почти на все сферы: на производственный климат, на работоспособность и настрой членов команды и, следовательно, не в последнюю очередь на возможность достижения общего успеха.

К современному менеджеру предъявляются высокие требования; он должен обладать следующими качествами:

· авторитетом — личным и служебным;

· человечностью;

· быстрой реакцией в мыслях и действиях;

· выносливостью;

· дальновидностью;

· способностью принимать решения (решительностью);

· инициативностью;

· способностью проникаться интересами и потребностями;

· сотрудников (эмоциональной чуткостью);

· способностью мотивировать и воодушевлять;

· умением идти на компромисс;

· способностью признавать свои ошибки;

· специальными знаниями.

Команда – это группа людей, стремящихся к достижению общей цели. И чтобы научить этих людей эффективно взаимодействовать, продуктивно работать вместе, избегать конфликтных ситуаций и разрешать их, необходимо принимать определенные меры по сплочению коллектива. Общность играет важнейшую роль и для руководителей и для рядовых членов команды. Именно поэтому в третьем уроке мы поговорим о том, что такое корпоративная культура, как правильно организовывать взаимодействие людей, как сформировать здоровую позитивную атмосферу, что может сблизить совершенно разных членов команды. Начнем же мы нашу беседу с рассмотрения вопроса о том, каковы вообще условия формирования сплоченной команды.

Содержание:

• Условия формирования сплоченной команды
• Как формируется сплоченная команда
• Инструменты сплочения команды
• Мероприятия для сплочения команды
• Примеры лучшей корпоративной культуры

Условия формирования сплоченной команды

Для начала заметим, что команда имеет все шансы стать сплоченной, если:

• Команда имеет возрастную однородность
• Мировоззрение, ценности, взгляды и интересы большинства членов команды совпадают
• Взаимодействие в команде построено на уважении, доброжелательности, принятии противоположных мнений и психологическом комфорте
• Команда ведет активную деятельность по достижению общего результата и не испытывает дефицита эмоций
• Лидер команды является примером эффективного работника и прекрасного коллеги
• Лидер команды предпринимает меры по ее сплочению
• Команда имеет возможность соперничать и поддерживать соревновательный дух

Это основные условия, на которые нужно ориентироваться в работе, но их соблюдение еще не гарантирует того, что команда будет целостной и дружной. Эта цель может быть достигнута, когда коллектив соответствует ряду важных критериев. Их стоит рассмотреть более подробно.

1

Мотивация

От мотивации зависит степень активности и заинтересованности членов команды в работе, а также их желание идти вперед. Мотивированный сотрудник – это человек, испытывающий потребность и влечение к совместной деятельности, осознающий ее ценность и необходимость и увлеченный ей. Показателями, определяющими уровень мотивированности, можно назвать заинтересованность и активность каждого игрока, направленную на благо команды, его полную вовлеченность в процесс, качество действий и степень удовлетворенности от их выполнения.

2

Целенаправленность

Целенаправленность команды предполагает стремление к коллективной победе, групповой интерес к проекту. Уровень целенаправленности определяется уровнем заинтересованности всех игроков в совместной работе, создании более комфортного микроклимата, выстраивании доверительных взаимоотношений, соответствии установленных взаимоотношений общему характеру работы. Важно отметить, что целенаправленность команды зависит от того, насколько личные цели людей соотносятся с командными, как они дополняют или противоречат друг другу.

3

Структурированность

Структурированная команда – это коллектив, в котором организация взаимодействия подчинена строгому порядку, регламентирующему функции, обязанности, права и ответственность людей. Структурированность позволяет команде в случае необходимости разбиваться на подгруппы для решения специфических задач. Определяется этот параметр эффективностью методов распределения задач, качеством взаимопонимания между всеми членами коллектива и правильностью делового взаимодействия.

4

Целостность

Здесь имеется в виду единство членов коллектива. То, насколько взаимосвязаны и взаимозависимы люди в команде, воздействует на качество их общности и степень совместимости. Чтобы понять, насколько целостна команда, нужно проанализировать соотношение числа совместных достижений с общим количеством реализованных проектов и понять, что является в деятельности доминантой – совместная или групповая работа.

5

Организованность

Организованная команда – это собранный и упорядоченный коллектив, подчиненный конкретному порядку, определяющему совместную работу; коллектив, способный действовать согласно плану. Такая команда легко управляется лидером, но при этом и сама по себе отличается самоорганизованностью и исполнительностью. На уровень организованности воздействует глубина участия членов команды в совместной работе, количество ответственных лиц и их лидерский потенциал, качество управленческих решений и т.д.

6

Согласованность

Согласованность означает гармоничность и эффективность взаимодействия всех членов команды, обусловленного, опять же, общей целью. То, насколько согласованно или же несогласованно действует коллектив, зависит от применяющихся методов устранения противоречий и разобщенности, уровня конфликтности людей и их поведения в конфликтных ситуациях.

7

Результативность

Результативность служит показателем сплоченности команды в решении задач и движении к намеченной цели. Данный критерий в общем и целом характеризует производительность и продуктивность групповой работы. Чем выше результативность, тем сплоченнее коллектив.

Таким образом, мы выяснили, что сплоченной может быть только та команда, которая соответствует, пусть и не всем, но большинству заданных выше условий и критериев. Если в процессе командообразования руководитель делает ставку на организованность, согласованность, результативность, целенаправленность и т.д., он сам открывает возможности для формирования грамотной, продуктивной и действительно дружной команды. Но вот как происходит сплочение коллектива – вопрос более сложный.

Как формируется сплоченная команда

Корпоративная культура, развитие, формирование и поддержание которой стоят немалых усилий, полностью и целиком держится на сплоченном коллективе. Но его создание является достаточно долгим процессом. Однако сегодня мы можем вооружиться пошаговой методикой создания идеальной команды. Она состоит из пяти обязательных стадий, и исключать или менять их последовательность крайне нежелательно.

1

Стадия притирки

Это стадия, с которой начинает формироваться новый коллектив. Через нее проходит любая команда, в особенности новая – члены которой еще не работали вместе. Участники обращают внимание друг на друга, пытаются разобраться, кто есть кто, демонстрируют себя и черты своего характера, проявляют способности, раскрывают потенциал.

Очень важно уделить максимум внимания общим характеристикам выбранных кандидатов. Здесь можно привлекать к работе психолога или специалиста по межличностным отношениям, который поможет людям притереться друг к другу с учетом индивидуальных особенностей каждого и минимизирует проблемы последующих стадий.

2

Конфликтная стадия

Сплочение коллектива практически всегда проходит через конфликты, и это нормальное явление для любой команды. Залогом успешного прохождения этого этапа станет способность эффективно разрешать конфликтные ситуации в команде и вообще противостоять их возникновению. Нередко на конфликтной стадии внутри коллектива формируются мелкие группы, выделяются лидеры и аутсайдеры, в разной форме проявляется недопонимание.

В случаях, когда кто-то из кандидатов никак не может вписаться в группу, постоянно вступает с кем-то в конфронтацию или не выдерживает давления, следует предпринять меры по урегулированию ситуации или устранить неподходящего кандидата.

3

Экспериментальная стадия

После прохождения второй стадии начинается рост потенциала как отдельных членов коллектива, так и всей команды, причем это касается и профессиональной и личной сферы. Для третьего этапа характерны сбои в работе, неравномерное распределение нагрузки, командные дисфункции – все это следствие процесса стабилизации.

В результате рабочих экспериментов руководитель получает возможность более эффективного распределения обязанностей, учитывая способности, знания, навыки и умения каждого члена коллектива. В итоге образуется мощное объединение людей, готовых к решению серьезных практических задач в реальных условиях.

4

Творческая стадия

Четвертая стадия интересна тем, что в процессе взаимодействия людей друг с другом выделяются наиболее ответственные сотрудники и неформальные лидеры. Их можно приобщить к управлению коллективом, выполнению более ответственных задач, контролю работы. Если на первых трех стадиях делать какие-то выводы было еще рано, то теперь все становится на свои места.

5

Стадия зрелости

Пятая стадия сплочения коллектива приводит к его зрелости. Все члены команды четко знают свои роли, функции и ответственность, понимают, что от них требуется. Любые разногласия и спорные вопросы разрешаются конструктивно и в спокойной обстановке. Команда становится полноценной в плане межличностного взаимодействия и соответствия корпоративным требованиям. Со зрелой командой можно смело рассчитывать на достижение высоких результатов.

Как можно увидеть, создание успешной команды подчинено своим закономерностям. Как руководитель, вы должны все их учитывать и не пытаться перепрыгнуть с одной стадии на другую. Вышеназванный алгоритм прошел проверку временем и многократно доказал свою актуальность. Ваша задача – лишь следовать ему и не торопить события. Единственное, при помощи чего вы можете ускорить процесс, – это использовать инструменты сплочения коллектива. О них мы и расскажем ниже.

Инструменты сплочения команды

Использовать вспомогательные методы сплочения коллектива в командообразовании очень важно и нужно, ведь они помогают сократить время на создание классной команды специалистов. Если эти методы обобщить, мы получим небольшой список действенных инструментов.

1

Традиции

Корпоративные традиции считаются одним из лучших способов сплочения людей. Оказываясь в своей команде, каждый человек хочет чувствовать комфорт и покой. И традиции прекрасно этому способствуют. Вы можете начинать каждый рабочий день с просмотра забавных видеороликов всей командой или заканчивать его 15-тиминутным чаепитием со всякими вкусняшками. В течение дня можно устраивать общее собрание для шутливой разминки, а по пятницам всем вместе отправляться в бассейн, заканчивая рабочий день на час раньше. Вариантов множество, и каждый из них делает членов команды ближе друг другу, позволяет им раскрыться и всегда чувствовать себя в своей тарелке.

2

Собрания

К собраниям не стоит относиться как к чему-то очень официальному. Собираться можно и на работе и в неформальной обстановке. На таких собраниях полезно обсуждать как рабочие вопросы, так и что-то, что совершенно их не касается. Собрания, кстати, тоже можно сделать традицией. Раз в день, раз в неделю или пару раз в месяц – по сути это значения не имеет. Важно лишь, чтобы присутствовал каждый, чувствуя себя при этом ценным членом коллектива. В дополнение к обсуждаемым на собраниях вопросам можно поздравлять кого-то с успехами, хвалить и даже награждать символическими подарками – это многократно усилит положительное воздействие встреч.

3

СМИ

Речь идет, конечно же, о таких СМИ, как корпоративные газеты или журналы. В таких изданиях должна освещаться жизнь команды: успехи, новости, достижения, знаменательные события и даты, предложения и пожелания сотрудников и т.п. Все это способствует тому, что люди лучше узнают друг друга, находят общие интересы и точки соприкосновения, раскрываются и становятся дружнее. Если же корпоративное издание делается самими сотрудниками на творческих началах, можно делать так, чтобы каждый месяц за подготовку отвечали разные члены команды и их комбинации.

4

Отдых

Командообразование и сплочение коллектива – это не только работа, но еще и развлечения. Совместные поездки и приятное времяпрепровождение – прекрасный способ сделать людей дружнее. Он отлично повышает производительность, снимает напряжение и стрессы, позволяет людям увидеть друг друга в новом свете, способствует развитию креативности и нестандартного мышления, погружает команду в непринужденную обстановку. В качестве отдыха может подойти масса занятий: тренинг на сплочение коллектива, поход в горы, купание в озере, игра в футбол, приключенческий квест и многое другое. Но интереснее всего то, что совместный отдых формирует командный дух даже тогда, когда люди не задумываются об этом.

5

Геймификация

Геймификация – это использование игровых технологий и методик в жизни, работе и обучении. Она позволяет сделать даже самое скучное занятие необычным и интересным, а для сплочения коллектива является просто незаменимым инструментом. Пусть члены команды выполняют свои задачи, решают проблемы и достигают результатов, словно они проходят уровни игры под названием «Работа» или «Проект». Введите систему баллов, бейджей и поощрений, уровней мастерства и званий. Достигая новой цели, член команды может зарабатывать, например, 5 баллов, получать звание «Знатока» и билет в кино на выходные. Остальные будут видеть этот результат, а это формирует позитивный настрой на работу и соревновательный дух. Кстати говоря, многие процветающие компании уже используют в своей работе игровые техники, а их команды отличаются невероятной производительностью и эффективностью.

Впрочем, об успешных командах мы еще поговорим, а пока скажем несколько слов о том, какие мероприятия способствуют грамотному тимбилдингу, сплочению коллектива и организации взаимодействия людей в команде лучшим образом.

Мероприятия для сплочения команды

Как мы уже говорили, один из лучших способов сделать людей дружнее – это устраивать коллективные мероприятия, объединенные общим термином «тимбилдинг». Далее мы хотим познакомить вас с несколькими категориями тимблилдинга, на которые вы можете обратить внимание.

Интеллектуальный тимбилдинг

К этой категории относится любая коллективная деятельность, где требуется использовать умственные способности, например, квесты, ролевые игры, фотоконкурсы и т.п. Суть в том, чтобы члены команды проявляли смекалку и работали головой. Интеллектуальная деятельность раскрывает потенциал человека, выносит наружу его таланты и сближает с окружающими.

Несколько примеров интеллектуального тимбилдинга и их краткое описание:

• Городской квест. Команда должна перемещаться по разным местам города, отгадывать загадки, решать головоломки и находить подсказки по дальнейшему маршруту.
• Фотонавигация. Команда получает на гаджет фотографию какого-то места в города. Нужно понять, что это за место, и прибыть к нему в назначенный срок. Мест может быть несколько.
• Сделай сам. Команда получает задание сделать какой-либо предмет (например, лампу или кресло) своими руками, используя любые материалы и компоненты.
• Искусствоведение. Команда собирается посетить музей или выставку картин. Каждому участнику дается задание как можно больше узнать о конкретном экспонате или картине и затем рассказать об объекте на месте, выступая в роли экскурсовода.
• Ремесло. Команде дается задание выбрать интересное ремесло (изготовление медовухи или варенья, вышивание, выжигание, резьба по дереву и т.д.) и изготовить свое собственное изделие.

Для разнообразия можно разделить большую команду на несколько меньших команд, чтобы сохранялся эффект соперничества. Безусловно, должны быть призы и награды за победу, ценные для участников тимбилдинга. Для руководителя же наградой станет дружный и сплоченный коллектив.

Творческий тимбилдинг

Данный вид тимблидинга позволяет сплотить команду на более глубоком уровне. Он повышает степень доверия членов команды друг к другу, улучшает взаимопонимание, способствует еще большему раскрепощению. Несмотря на то, что в России предлагаемый метод еще не прижился, его эффективность неоспорима. Сам же факт новизны добавляет ему еще больше изюминки.

Несколько примеров творческого тимбилдинга и их краткое описание:

• Театр. Команда ставит постановку или спектакль и в назначенный срок демонстрирует его остальным коллегам.
• Музыка. Команда осваивает музыкальные инструменты (или подбираются люди, умеющие на чем-либо играть) и сочиняет собственное произведение или исполняет всем известную композицию.
• Танцы. Команда придумывает свой собственный танец и в назначенный срок демонстрирует его остальным коллегам. Еще один вариант – устроить танцевальный вечер или сходить всем коллективом на дискотеку.
• Литература. Команда готовится к публичному прочтению какого-то произведения или демонстрирует познания в литературе в специально выделенный для этого день.
• Кино. Команда получает задание снять короткометражный фильм на свободную или конкретную тему. Функции режиссера, оператора и актеров выполняют члены команды.
• Кулинария. Команда получает задание приготовить какое-то блюдо кухни определенной страны, в том числе и экзотической. В итоге весь коллектив дегустирует кулинарный изыск и делится впечатлениями.

Как и в предыдущем случае, большую команду можно разбивать на несколько команд. Но упор ставится не на победу в соревновании, а на максимальное раскрытие творческого потенциала и установление доверительных отношений между членами коллектива.

Экстремальный тимбилдинг

Еще один замечательный способ сплотить коллектив. Но следует учитывать, что он может быть в некоторой степени опасным, т.к. за основу берется экстремальный отдых и соответствующие виды спорта. Данный метод прекрасно отвлекает людей от работы и позволяет им получить массу эмоций и впечатлений, а также солидную порцию адреналина.

Несколько примеров экстремального тимбилдинга и их краткое описание:

• Пейнтбол. Команда отправляется в пейнтбол-клуб, надевает амуницию и играет в «войнушки».
• Полоса препятствий. Команда сооружает полосу со всевозможными преградами (ямы, канаты, сети, грязь) и преодолевает ее. Можно отправиться в специализированный клуб.
• Ориентирование на местности. Команда получает задание найти на конкретной местности определенное количество контрольных точек. Мероприятие можно проводить в городе, в лесу, в горах. Можно использовать автомобили.
• Рафтинг. Команда заказывает в турфирме сплав по горной реке и сплавляется на рафтах (нужно учитывать категорию сложности маршрута сплава).
• Парашютизм. Команда заказывает в специализированном клубе прыжки с парашютами. Благодаря сумасшедшим эмоциям такое времяпрепровождение превратится в первоклассный тренинг на сплочение коллектива.

Не станем спорить, что подобный экстрим подойдет далеко не каждой команде и тем более не каждому человеку. Но если вы все же осмелитесь пощекотать нервишки себе и своей команде, можете быть уверены, что ваши люди не только надолго запомнят такие приключения, но и станут настоящими боевыми товарищами.

Итак, мы предложили вам несколько вариантов тимбилдинга, которые окажут вам серьезную поддержку в формировании сильной команды. Но мы уверены, что вы хотели бы ориентироваться еще и на такие методы сплочения коллектива, которые используются сегодня в компаниях с мировым именем. И специально для вас мы сделали подборку компаний с лучшей корпоративной культурой.

Примеры лучшей корпоративной культуры

За основу представленной информации мы взяли материалы американского издания Enterpreneur, освещающего события из мира предпринимательства и бизнеса. Вы смело можете брать понравившиеся идеи на заметку и применять в собственной работе.

1

Twitter

Любой, кто знаком с корпоративной культурой этой компании, скажет о ней только лестные и полные восхищения слова. Взаимоотношения сотрудников выстраиваются на дружбе и доверии, каждый мотивирован командными целями. Способствуют же этому прекрасные условия работы: брифинги на крыше штаб-квартиры в Сан-Франциско, откуда открываются завораживающие панорамные виды, вкуснейшие бесплатные завтраки, совместные занятия йогой и масса других бонусов и возможностей. Каждый сотрудник компании Twitter осознает, что является ценным членом команды людей, приносящих миру пользу.

2

Facebook

Сама эта компания уже давно стала символом идеальной корпоративной культуры. Ее сотрудники обеспечены всем необходимым для комфортной и спокойной работы: полезным бесплатным питанием, офисами на открытом воздухе, возможностями для непринужденного командного общения, личностного и профессионального роста. Для снятия напряжения членов коллектива руководство создало специальные помещения для отдыха с удобной мебелью, аудио- и видеотехникой. Компания уделяет огромное внимание эмоциональному и психическому состоянию своих работников и устраивает множество развлекательных мероприятий, начиная сессиями совместной релаксации и заканчивая концертами суперзвезд шоу-бизнеса.

3

Google

Компания Google уже много лет входит в список компаний с лучшей корпоративной культурой далеко не случайно, и на нее ориентируются многие стартапы. Она может похвастаться предоставлением бесплатного здорового питания, организацией увлекательных экскурсий, собственными тренажерными залами, финансовыми бонусами, открытыми выступлениями глав компании, максимально комфортными условиями работы, и это далеко не все достоинства подхода Google к командообразованию. Развитию и сплочению коллектива в компании уделяется такое же серьезное внимание, как и вопросам бизнеса.

4

Adobe

Именно эту компанию можно отнести к тем, руководство которых не боится доверять работникам выполнение самых сложных задач. А с результатами такого подхода вы и сами сталкиваетесь каждый день, включая свой компьютер. Помимо предоставления множества льгот (питание, проезд, аренда жилья, посещение спортзалов, бассейнов и т.д.) руководство Adobe стремится максимально раскрыть творческий потенциал каждого члена команды. Это выражается в безграничном доверии к сотрудникам, организации всевозможных тренингов на развитие коллектива, внимании к малейшим деталям жизни людей. Также в компании Adobe отсутствуют любые рейтинги, зачастую демотивирующие игроков, а каждый новичок работает под руководством тренера. Ошибки же воспринимаются здесь как шаги на пути к личностному росту и успеху.

5

Southwest Airlines

Данная компания славится тем, что ее клиенты в один голос заявляют о позитивном настрое, дружелюбии и «счастливости» ее сотрудников. За более чем 40 лет на рынке организация выработала свою уникальную корпоративную культуру. Каждому сотруднику предоставляются всевозможные льготы, в том числе и на авиаперелеты. Регулярно проводятся обучающие и развивающие коллективные мероприятия. Члены команды все вместе отдыхают, путешествуют, посещают развлекательные заведения и проходят курсы повышения квалификации. Достижение общей цели – одна из заповедей компании, разделяемая всеми ее членами без исключения.

6

Zappos

Крупнейший производитель обуви – компания Zappos известна не только своими качественными изделиями, но и прекрасной корпоративной культурой. Удивительно, что еще на начальном этапе обучения каждому кандидату компания предлагает 2 000 долларов, если он откажется от работы в ней, но соглашаются на это единицы – настолько сильно люди хотят работать в Zappos. Каждому новому сотруднику с первых дней прививаются десять ценностей компании, среди которых стремление сделать счастливым каждого клиента и важность командного духа. Офисная политика не имеет никакого отношения к уровню зарплаты работников – он зависит только от качества их работы, причем в методах сотрудники не ограничиваются. На тимблилдинг и тренинги на сплочение коллектива выделяются огромные средства.

7

Chevron

В отличие от множества нефтегазовых корпораций, Chevron знаменита высочайшими показателями своей корпоративной культуры. Руководство проявляет поистине потрясающую заботу о безопасности своих людей и старается поддерживать их всеми доступными способами. На территории предприятий компании находятся собственные фитнес-центры и оздоровительные комплексы, спортивные клубы, теннисные залы и даже бары. Сотрудникам доступно множество программ здравоохранения. Перерывы на отдых в течения рабочего дня – обязательно условие работы, как и участие в тренингах на сплочение коллектива и его развитие.

8

SquareSpace

Несмотря на небольшой возраст этой компании, она уже завоевала славу одной из лучших в Нью-Йорке, и на трудоустройство сюда выстраиваются целые очереди. Корпоративная культура этой компании отличается творческой, открытой и простой атмосферой. Между сотрудниками нет четко установленной и регламентированной субординации, рядовые работники и управленцы решают задачи в одинаковых условиях. Всем обеспечена медицинская страховка, гибкие отпуска и солидные отпускные, бесплатное питание и множество других льгот. Мероприятия на сплочение коллектива – важнейшая сфера жизни компании, ценность и значимость которой предельно ясны каждому члену команды.

9

Warby Parker

В этой компании, занимающейся производством и продажей очков с 2010 года, все направлено на прямое взаимодействие с клиентами и поддержание приемлемой ценовой политики. Однако для ее сотрудников ценность состоит в уникальной корпоративной культуре, развитие и формирование которой происходит на самом высоком уровне. Для стимулирования работников и повышения командного духа компания систематически организует необычные тематические обеды и встречи, развлекательные и конкурсные программы, развивающие и объединяющие мероприятия, такие как семинары, тренинги на сплочение коллектива, обычные и обратные мозговые штурмы и т.д. Ценность команды и общие цели – важнейший аспект внутреннего уклада Warby Parker.

Эти и другие подобные приемы сплочения коллектива можно с успехом применять и с целью создания и единения своей собственной команды. Повторимся, что для России многие из описанных выше методов еще в диковинку, но это не должно быть помехой. Напротив, проявляя креативность, следуя современным мировым тенденциям командообразования, руководители и лидеры получают прекрасную возможность привнести в работу своего коллектива новизну, интригу, интерес, необычность и оригинальность. Чем больше креативной практики вы будете внедрять, тем ближе и тем серьезнее будут успехи.

И, говоря о практике, самое время перейти к сугубо практической части нашего курса. Если в первых трех уроках речь шла больше о теоретических основах командообразования, то два следующих урока будут посвящены исключительно тому, что нужно делать, чтобы превратить разношерстную группу людей в единой целое. Следующий урок нашего тренинга по командообразованию посвящен играм на сплочение коллектива. В его начале мы вкратце расскажем о целях таких мероприятий, а в основной части рассмотрим несколько десятков эффективных игр и пять оригинальных способов сплотить команду.

Хотите проверить свои знания?

Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.

← 2Команда и командная работа4Игры на сплочение →