Особенности руководство женским коллективом

Управление женскими коллективами

Наверняка, многие помнят замечательный советский кинофильм «Одиноким предоставляется общежитие», в котором героя — бывшего «морского волка» — назначили комендантом общежития, где были одни женщины.

Если вы вспомнили сюжет, значит, вспомнили и то, как оскорблён и обижен был этот мужчина, привыкший командовать суровыми моряками, а теперь вынужденный «строить» ткачих. Однако в финале, когда ему предложили другое место, он отказался. Почему это произошло? Давайте попробуем разобраться.

«Царство фей» или «змеиный клубок»

Итак, почему для одних руководство женским коллективом — пытка, а для кого-то — награда? Дело в том, что женщина — воистину особое существо. Она не может подчиняться слепым командам и вообще живёт по принципу: «Каждое дело творчески, а иначе зачем?».

Работать только в женском коллективе тяжело, но руководить подобным коллективом — вдвойне тяжелее. Помимо профессиональных вопросов, руководителю придётся сталкиваться со сплетнями, длительными беседами во время рабочего времени совсем не на рабочие темы, отлучкой с рабочего места по целому ряду поводов и ещё с парой десятков причин, из-за которых любой начальник готов бежать куда глаза глядят от своего коллектива.

Самое интересное, что выбор руководителя по гендерному принципу практически не работает. Если руководителем станет мужчина, то он будет обречён либо на беспрестанные попытки окольцевать его (если всё ещё не женат), либо на бесчисленные жалобы от коллег, либо на откровенный саботаж своих обязанностей.

Если руководит женщина — ещё сложнее. Во-первых, её будут обсуждать по любому поводу: красивая — некрасивая, умная — дура, замужем — не замужем и т. д. Поводов для обсуждения найдётся немало. Во-вторых, почти каждую женщину, находящуюся в подчинении у своей начальницы, будет постоянно мучить вопрос: «Почему я, а не она? Чем она лучше?».

Поэтому просто необходимо учитывать следующие особенности женского пола, порой определяющие «лицо» всего коллектива:

• излишняя эмоциональность
• необязательность
• симуляция активной трудовой деятельности
• способность собирать и распространять сплетни
• завистливость и соперничество
• преувеличенное восприятие всего на свете
• изменчивость настроения

Этот список можно продолжать и продолжать, но перед любым начальником, будь то мужчина или женщина, должен встать главный вопрос: как использовать эту энергию и лучше всё-таки в мирных целях?

Чтобы с первых дней завоевать авторитет у подчинённых или, по крайней мере, «дать понять» (ведь, согласно утверждению поэта Владимира Вишневского, «поэт так не умеет сочинять, как женщина умеет дать понять»), кто в офисе хозяин, можно придерживаться, хотя бы первое время, следующих рекомендаций.

Советы по руководству женским коллективом

1. Поставьте на место

Как говорится, каждый сверчок знай свой шесток. Поэтому если вы столкнулись с явным нарушением субординации, когда вверенные вам женщины пытаются быть с вами на короткой ноге, нужно пресекать все подобные попытки и очень жёстко.

2. Берите на работу замужних женщин

Это вполне логично. Во-первых, им не нужно будет заниматься поиском второй половины, а значит, всё рабочее время будет посвящено непосредственно выполнению своих служебных обязанностей. Во-вторых, замужние женщины более ответственны, ведь они отвечают не только за качество исполнения своих служебных обязанностей, но и за семейный быт, воспитание детей и т. п.

А вот незамужние сотрудницы в поисках выгодной партии будут часть рабочего времени тратить на флирт с коллегами-мужчинами или клиентами.

3. Ставьте конкретные задачи на день

Лучшим средством от сплетен и другого бесполезного времяпрепровождения является, как это ни странно, работа. Если ставить перед каждой сотрудницей круг каких-то вполне определённых задач, то отвлекаться на что-то другое просто не будет хватать времени.

4. Меняйте виды деятельности

Однообразие и монотонность убивают творческую активность в зародыше. Поэтому, чтобы женщины не уставали от одного и того же вида работы (именно тогда они и будут переключаться на сплетни и безделье), предусмотрите в течение трудового дня смену разных видов деятельности.

Например, тех, кто долго молчал, вполне закономерно посадить за телефон для обзвона клиентов. Тех же, у кого в буквальном смысле язык не ворочается, после длительных переговоров, будет гораздо эффективнее занять какой-нибудь аналитической справкой или составлением отчёта. Кстати, даже в магазинах продавцы каждые два-три месяца меняются отделами: из мясного переходят в овощной, из промтоварного в продуктовый и т. д.

5. Организуйте досуг

В современной корпоративной политике не последнее место отводится сплочению коллектива с помощью совместного проведения досуга. Распространёнными формами являются следующие: выезд за город с семьями и детьми, трёхдневный круиз на теплоходе, различные профессиональные и развлекательные конкурсы (типа «Угадай мелодию», «КВН» и подобные им).

Совместное проведение свободного времени создаёт действительно более близкие и тёплые взаимоотношения, а значит, способствует развитию благоприятного психологического климата внутри коллектива, особенно женского.

6. Почаще балуйте премиями

Женщина есть женщина, а значит, для неё важно, как она выглядит даже среди подобных ей. Поэтому небольшие премии, раздаваемые по итогам квартала, к праздникам как средство поощрения за качественно сделанную работу, могут сослужить хорошую службу.

Когда женщина приобретёт понравившуюся кофточку, туфли, сумочку или сногсшибательные джинсы, её самооценка сразу повысится, и ей вновь захочется «жить и трудиться», что, несомненно, принесёт пользу всем.

Да и вообще, предусмотрите в течение рабочего дня хотя бы несколько пятиминутных перерывов, чтобы женщины смогли лишний раз попудрить носик, поправить причёску, просто обменяться приветствиями, и результат не замедлит сказаться: работа будет спориться, клиент выйдет на связь, а квартальный отчёт наконец сойдётся.

7. Главное достоинство женщин

И всё-таки многие руководители счастливы, что в их подчинении находятся женщины. Главное в этом случае — научиться понимать женскую логику, и тогда можно начинать править всем миром. Главный вопрос – как?

Мотивировать карьерой, конечно, можно, но таких, кто пожертвует всем ради карьеры, – единицы. Ведь основное предназначение женщины — быть женой и матерью. Поэтому счастливые в браке женщины и на службе успешны, если могут совмещать семью и карьеру. Тогда это будет лучший сотрудник — ответственный, исполнительный, понимающий подчас интуитивно, что на самом деле нужно сделать в данный момент.

Ещё одним неоспоримым преимуществом женщин является их восприимчивость к чужим проблемам. Поэтому их гибкость, умение сгладить острые углы помогают при работе с клиентами. Грамотный руководитель обязательно должен воспользоваться этим преимуществом и суметь распределить функциональные обязанности в женском коллективе в соответствии с особенностями личности каждой из женщин.

Не следует забывать и об излишней эмоциональности многих представительниц прекрасного пола. Возникающие на этой почве конфликты можно будет разрешить только после того, как страсти улягутся. Задача руководителя в этом случае — не принимать ничью сторону. Иначе вы рискуете нажить врагов и с той, и с другой стороны. Поссорившиеся женщины когда-нибудь помирятся, а вы останетесь для них вечным врагом.

Руководитель-мужчина и руководитель-женщина – есть ли разница?

Психологи не выделяют особых различий между двумя типами руководителей в случае с женским коллективом. Если начальник имеет за плечами богатый опыт руководства, то не суть важно, какого он пола. И всё-таки можно выявить ряд различий между мужчиной и женщиной в управлении женским коллективом.

Для мужчины главное — это исполнительская дисциплина и полученный результат. Какими путями пришёл коллектив к итогу, его не очень-то и волнует. Женщина-руководитель ценит проявление любой инициативы, особенно если это скажется на конечном результате.

Мужчина не будет церемониться в выборе средств для общения с коллективом. В порыве бешенства он может опуститься и до откровенных оскорблений. И ему будет глубоко безразлично, изменится ли в коллективе отношение к нему после этого.

Руководящая коллективом женщина будет стараться «держать лицо» даже в самый патовый момент. Если уж и вспылит, то потом обязательно извинится, понимая, что женщины, находящиеся у неё в подчинении, могут сильно обидеться и затаить злобу.

Различие пола руководителя может проявиться и в том, что мужчина не будет придавать слишком большого значения своему внешнему виду. Если он молод, то внешний вид что-то и может для него значить, а для мужчины в возрасте будет не принципиально, как он выглядит в глазах окружающих его женщин.

Женщина есть женщина и остаётся ею всегда, даже в роли руководителя. Поэтому она будет стремиться иметь всегда безупречный вид, хорошо понимая, что её подчинённые заметят любую оплошность во внешности, тут же растрезвонят по всему офису и вспомнят об этом казусе при первом удобном случае.

Вполне очевидно, что женщина-руководитель просто должна задавать тон и в манере одеваться, и в том, как себя держать, как «сохранять лицо» даже в самой безвыходной ситуации. По сути, вольно или невольно ей придётся быть лицом своего женского коллектива. А вот держать лицо придётся изо всех сил.

Стоит несколько раз проявить лояльность к нарушителям внутреннего распорядка, как все остальные сядут на шею, да ещё и ножки свесят. Быть лояльным руководителем можно только в хорошем настроении. Единственная альтернатива — стать мигерой. Только это и поможет утвердиться надолго не только в глазах своих подчинённых, но и для более высокого начальства.

© Самосадкина Екатерина, BBF.RU

Специфика управления женским коллективом

Поскольку в современных организациях часто встречаются гомогенные трудовые коллективы (трудовые коллективы с ярким преобладанием сотрудников одного пола), а между личностными и деловыми качествами мужчин и женщин имеются различия, то проблема гендерных аспектов управления приобретает актуальность. При этом одним из обсуждаемых вопросов является вопрос о различиях в стилях управления женскими, мужскими и смешанными коллективами. Если рассматривать женские коллективы, то необходимо отметить, что руководители должны учитывать особенности женской психологии в процессе управленческой деятельности. Так, для мужских коллективов чаще нужно применять меры административного характера, а для женских – меры психологического и морального воздействия.

Исследователи утверждают, что, руководя женщинами, нужно поддерживать в коллективе атмосферу семейственности, оказывать каждой сотруднице внимание или проявлять сочувствие, в то же время выступать образцом женской мудрости и порядочности, ненавязчиво обучающим всех этим характеристикам.

Между наращиванием эффективности ведения управленческой деятельности и навыками руководителей в познании женской психологии и специфики управления женскими коллективами наблюдается линейная зависимость. Поэтому чтобы обеспечить эффективную работу трудовых коллективов, важно изучать гендерные особенности.

Признано, что в современном менеджменте выработаны различные модели управления персоналом, применимые как для мужчин, так и для женщин. Исторически более распространенной является модель с концентрацией полномочий у мужчины-руководителя. Однако эмпирические исследования показывают, что на результативность управления персоналом при применении тех или иных инструментов влияет характеристика самого коллектива – является он мужским, женским или смешанным. Высказывается мнение, что существует специфическая женская природа, психофизиологические особенности, интеллектуальные и моральные установки. Руководители, которые управляют женским коллективом (коллективом, в котором преимущественно используется женский трудовой ресурс), должны учитывать эту специфику:

«Особенности управления персоналом в женском коллективе» 👇

• способность решать проблемы базируется на женской хитрости, а не мужском интеллекте,
• в основе управленческих решений лежат эмоции, а не благоразумие,
• в основе взаимоотношений лежит гибкость, а не прямолинейность,
• степень эмоциональности высокая,
• соперничество касается процесса, а не результата,
• особенности характера – открытость,
• наблюдательность высокая,
• отношения с внешним миром скорее идеализированные, чем реалистичные,
• профессионализм строится на опыте, а не на деловой борьбе.

Стили управления в женском коллективе

Стиль управления проявляется руководителем в адрес подчиненных и определяет динамику организационного развития. Стиль управления – это ключевой критерий, характеризующий специфику ведения управленческой деятельности. Женщины-менеджеры при управлении персоналом сильнее проявляют интерес к морально-психологическому климату и межличностным отношениям в коллективе (по сравнению с мужчинами-руководителями, которые пользуются должностной властью).

Выделим несколько полярных типов женщин-начальников, управляющих женским коллективом:

• «самодурка». Характеризуется вздорным нравом, тщеславием, частой сменой настроения. При управлении самоутверждается, использует власть и унижает подчиненных. При принятии решений о премировании и назначениях руководствуется настроением. Не любит возражений, старается быть в центре внимания,
• «комиссар». Является трудоголиком, который хорошо знает свое дело, не терпит вмешательства. При отклонении подчиненными от требований может проявить жесткость, использовать выговоры и штрафы. Личные отношения не принимает во внимание,
• «милейшая попустительница». Эта начальница рассчитывает на опыт подчиненных, в дела фирмы не вмешивается. В коллективе постоянно идет борьба за неформальное лидерство, власть и доходы. Соблюдение дисциплины не контролируется, наблюдается хаос,
• «секретарь» — «VIP-персона». Это приветливый, заботливый руководитель, ориентирующийся на доверие. Отношения строит на поддержании доверия и обмене информацией. Напряжение в отношениях с сослуживцами может возникать из-за разглашения подробностей их личной жизни.

Каждый руководитель проявляет индивидуальный стиль управления. В то же время у каждого трудового коллектива есть особенности, которые важно учитывать и использовать при управлении коллективом. Организованность в понимании женщин-руководителей имеет другое значение, чем в понимании мужчин-руководителей. Женщины придают организованности черты мягкости, психологичности и коллективности. Если женским коллективом руководит мужчина, подчиненные не потерпят у них проявление нерешительности и слабохарактерности. В качестве неприемлемых качеств для женщин-руководителей подчиненные отмечают:

• истеричность,
• скандальность,
• лицемерие,
• надменность,
• отсутствие моральных принципов,
• вспыльчивость,
• склочность,
• необязательность,
• притворство,
• бестактность.

В целом женский коллектив формируется на основе личных отношений и слабой иерархичности. Идеальный женский трудовой коллектив опирается на семейственность, поскольку многие женщины экстраполируют отношения в семье на рабочую обстановку.

Лучшими руководителями в коллективе становятся те, которые понимают мотивацию работников и предоставляют им пространство для удовлетворения потребностей и интересов. Такое поведение более типично для женщин-руководителей, что позволяет им добиваться успеха.

1.1 Особенности женских коллективов

На
современном этапе
развития
менеджмента
усиливается
роль
социально-психологических
координат
существования
производственной
организации.
Этот
факт обусловливает
необходимость
введения в
действие
новых
источников
активизации
и
упорядочения
поведения
в
экономической
среде.

Таблица
1.1

Эволюция
моделей
человека
в организации

Период	Доминирующие потребности человека, которые он хочет реализовать на рабочем месте	Модель человека в организации	Основной объект внимания в управлении персоналом
1980–1990 гг..	Самореализация	Человек, который развивается	Ротация кадров, деловая активность человека в организации
1990–2000 гг.	Расширение возможностей адаптации к неустойчивым условиям производства	Человек предприимчивый	Перманентные изменения в качественном составе персонала, ликвидация дефицита квалифицированных кадров
2000–наше время	Приобретение новых знаний и быстрое их использования на практике	Человек комплексный	Своевременная реакция персонала на кризисные ситуации, поведение собственников человеческого капитала

Обобщение
содержания новых моделей человека в
организации дает основание утверждать,
что дальнейшее развитие концепций
менеджмента необходимо ориентировать
на исследование его поведения и разработки
соответствующих теоретико-методических
основ управления. Новые проблемы
менеджмента требуют уточнения сущности
и содержания понятий, среди которых
«персонал», «поведение», «управление
поведением».

Персонал — это люди
с их личными проблемами, которые
взаимодействуют в довольно сложном
пространстве производственной
организации, что усиливает нагрузку на
их эмоционально-психологическое
состояние.

При управлении
ими необходимо учитывать присущие
работающему человеку индивидуальные
качества — социальные, психологические,
профессиональные, мотивационные, а
особенно – гендерные.

Гендерные
роли, стереотипы, автостереотипы и
связанные с ними социальные установки
регулируются на глубинном ментальном
уровне общественного сознания и сами
влияют на него (как наиболее стабильные,
уходящие корнями в далекое прошлое,
передающиеся из поколения в поколение,
менее подверженные изменениям в ходе
развития общества)¹

Для
нас наиболее важными являются
управленческие аспекты проблемы пола:
особенности мужского и женского подходов
к руководству коллективом и личностью,
особенности межличностных отношений
с учетом специфики мужской и женской
психики и характерных черт интеллекта.
Научных исследований в этой области
превеликое множество, и их обобщение
позволяет определить общую тенденцию,
отбросив крайности в лице громогласных
амбициозных матрон, эмансипированных
«синих чулков» и женоподобных, инфантильных
мужчин².

Необходимость
учета гендерного аспекта исследования
персонала производственной организации
подчеркивается многими современными
учеными-экономистами, среди которых
можно выделить: И. Бажина, А. Баева, Д.
Аккера, Дж. Ньюстрома, К. Дэвиса и др..
Поведение нами рассматривается как
процесс взаимодействия человека с
окружающей средой, связанный с ее внешней
и внутренней активностью. Управление
поведением — это разновидность
управленческой деятельности, в которой
используются специальные инструменты
влияния на творческую активность
работника, группы, организации в целом
и позволяющая повысить надежность
достижения личных, групповых и
организационных целей.

Поведенческий
аспект управления персоналом требует
обязательного учета руководителями
коллективов гендерных различий в
поведении персонала, а, следовательно,
и в способах управления. Об этом
свидетельствуют результаты анализа
мнений ведущих ученых, работающих над
проблемами в данной предметной области
менеджмента и специалистов, имеющих
дело с управлением персоналом. От 85 до
95% экспертов отмечают тот факт, что
поведение персонала сегодня существенно
влияет на результаты деятельности
предприятий, трудовое поведение и его
мотивация имеют различия, а также в
управлении необходимо использовать
особые инструменты. А это, в свою очередь,
требует изменений в технологиях
управления персоналом.

Эффективный
научно-практический инструментарий
управления персонала необходимо
разрабатывать с ориентацией на технологии
различных научных направлений —
психологии, антропологии, социологии,
экономической социологии и социальной
психологии.

Анализ
последних статистических данных
свидетельствует о том, что в РФ наблюдаются
тенденции феминизации рынка труда (на
рынке труда женщины составляют 52% рабочей
силы и этот процент постоянно растет),
а следовательно, пополнение персонала
в организациях будет связано с привлечением
к профессиональной деятельности женщин
.

Когда-то
давно один мудрец от имени мужчин сказал:
«Мы правим миром, а женщины нами».

Сегодня
это выражение приобретает новый смысл,
поскольку в последнее время наблюдается
значительное усиление позиций женщин
в системе общественных отношений.
Американские экономисты Р. Петерсон и
К. Вермейер назвали этот феномен «тихой
революцией в мировом масштабе».

Подтверждая
это высказывание, А. Бабель дал такому
явлению название «единой революции,
победившей в этом столетии, которая
прошла по всем странам и континентам».
Динамическое проникновение женщин в
управление экономикой, появление новой
социальной когорты «деловых женщин»
вызвали возникновение нового аспекта
науки — гендерной экономики, которая
анализирует различия в экономическом
положении мужчин и женщин.

Согласно
данным исследования Центра политических
технологий, к наименее «освоенным»
женщинами отраслям относятся строительство
и транспорт. В промышленности и сельском
хозяйстве, оптовой торговле, деятельности
по функционированию рынка, финансовой
сфере, здравоохранении доля женщин
несколько выше. Наиболее активно
осваивается ими наука, процент женщин
в этой области до 56%. Женщины, представляя
большую часть электората, заметно влияют
на общественный выбор в стране. Последние
годы они все больше завоевывают
политическую среду. Среди специалистов
по рекламе и имиджмейкеров их доля
40-50%. В таких видах деятельности, как
гостиничное и ресторанное хозяйство,
туризм, обслуживание, доля женщин в
общей численности работающих достигает
90%. В библиотечной отрасли, по данным
профессора Сусловой И.М., 91% работающих
в библиотеках — женщины. Связано ли это
с особенностями женской конституции,
психологии и вообще существуют эти
особенности?

Для женщин работа
важна по двум причинам: она дает средства
для решения текущих бытовых проблем и
возможность интенсивного общения в
трудовом коллективе. Для мужчин в работе
также значимы две стороны, но другие.
Во-первых, это работа как способ достижения
своих целей в будущем. Во- вторых, работа
дает им возможность удовлетворить свои
потребности в азарте.

Таблица 1.2

Бытует мнение, что
у женщин своя природа, свои
психофизиологические особенности,
интеллектуальные и моральные установки,
знать и учитывать которые необходимо
всем — и руководителям, в составе
коллективов которых преобладают женщины,
и подчиненным, которые работают под
руководством женщины. В чем же заключаются
эти особенности?

Таблица
1.3

Существенные
психологические особенности

Характеристики	Мужчины	Женщины
1. Способ преодоления препятствий	Интеллект, сила	Хитрость, изворотливость
2. Ориентация на проблемы и объект внимания	Перспективное содержание	Текущая форма (дерева)
3. Наблюдательность и точность	снижены	повышенные
4. Отношение к другим	прямолинейное	гибкое
5. Потребность в эмоциональных стимулах	снижена	повышенная
6. основа решений	благоразумие	Чувствительность
7. характер	замкнутый	открытый
8. Профессиональное поведение, соперничество	Деловая борьба (результат)	Интриги (процесс)
9. Отношения с внешним миром	реалистичные	идеализированные

Мотивация трудовой
деятельности у женщин имеет определенные
отличия, но они вызваны скорее своеобразием
личности и не носят закономерный
характер.

Женщины более
консервативны, хотят стабильности.
Слабый пол больше ориентируется на
сохранение существующего порядка, чем
на существенные революционные изменения,
авантюры. Не случайно в перечне людей,
которые коренным образом изменили ход
истории, мужских имен намного больше.
Поэтому деятельность госпожи менеджера
направлена на последовательные,
постепенные преобразования.

Эти
же обстоятельства определили склонность
женщин-руководителей к тактическому,
а не стратегическому планированию.
Установлено, что женщины имеют более
детальный и взвешенный подход, вкус «к
мелочам»: они значительно лучше
воспринимают и анализируют детали,
подробности событий, умеют разделить
целое на части и провести логический
анализ составляющих. Полнота и точность
такого дифференциального анализа
совершенно недостижима для большинства
мужчин. Но именно мужчины лучше могут
представить событие в целом, оценить
стратегические тенденции и явления,
установить связь между частями целого.
Образно говоря, женщины видят деревья,
а мужчины — лес.

Какие
выводы из этого может сделать руководитель?
Если изменения неизбежны, и необходимо
подготовить к ним женский коллектив,
лучше представить людям примерный план
действий, где каждый следующий шаг — это
логическая последовательность
предыдущего, его развитие. Предложите
сотрудникам принять участие в «привязке»
плана к реальности, в наполнении его
конкретными событиями — это придаст
чувство уверенности и им, и руководителю.

Пунктуальность,
исполнительность, любовь к деталям, эти
качества в большей степени присущи
именно женщинам. Дело в том, что женщины
более наблюдательны к рабочему процессу,
деталям чужого гардероба и даже к
выражению лица потенциального покупателя,
а в случае библиотеки — читателя. А еще
потому, что прекрасный пол обладает
такими качествами, как способность
длительное время заниматься монотонной
работой. Однако, это не означает, что
всю скучную и неинтересную работу
следует перевести на прекрасную половину.

Необходимо
помнить об их повышенной эмоциональности.
В тот момент, когда наступит усталость,
они иногда могут дать непредсказуемую
реакцию — например, устроить хорошую
ссору, выплеснуть недовольство на
абонента, попавшего под руку, или написать
заявление «по собственному желанию».

Руководителю
женского коллектива необходимо
придерживаться традиционных рекомендаций
по гигиене труда — минимум 5-ти минутный
перерыв в работе на каждые 1,2 часа,
объединение однотипной работы в блоки,
чередование этих блоков по смыслу,
выполнение монотонной работы в период
спада естественной активности организма.
Женщины более трудолюбивы, терпеливы
и не отступят ни перед чем, даже если на
новом месте не все получается. В таких
случаях они идут наперекор трудностям
и достигают цели, а мужчины остаются
бессильными.

Женщины
действительно более терпеливы, но до
определенного предела. Они реже подвержены
открытым бунтам. Существует, правда,
мнение о том, что открытая агрессия со
стороны женщины не наблюдается именно
в смешанных коллективах — срабатывает
сдержанность на социальном уровне
(желание хорошо выглядеть перед
мужчинами). Если же речь идет об однородном
женский коллективе, социальные запреты
могут ослабнуть. Иногда агрессия может
проявляться открыто, иногда завуалированно
(например, те же сплетни, интриги). Что
же делать в таких случаях? Можно
попробовать «разбавить» такой коллектив
мужчинами, пусть даже не постоянно
работающими. При этом желательно, чтобы
эти мужчины не были красавцами,
разрушителями сердец и ловеласами. Для
этого подойдет лучше добропорядочный
отец семьи средних лет. Главное, чтобы
он не стал поводом для реальной конкуренции
между представительницами прекрасной
половины.

Женщина
более эмоциональна, и эта черта особенно
характеризует женский стиль управления
и его поведение на работе. Она «близко
к сердцу» принимает все, связанное с
работой, достаточно долго остается под
властью переживаний. Женщина больше
склонна «проигрывать» ситуацию,
переживать возможный исход событий.
При принятии решений женщина-руководитель
чаще опирается на свои предчувствия,
интуицию, женскую логику.

В силу повышенной
эмоциональности женщина болезненно
реагирует на критику, грубость, а тем
более оскорбление, что не позволяет ей
быть объективной и конструктивной.

Доказано,
что примерно треть нервных расстройств
женщин происходит из-за столкновения
ее социальных ролей — руководителя на
работе и исполнителя дома, или наоборот.
При этом женщина более устойчива к
стрессам. Выплескивая свое недовольство
по незначительным поводам, женщина дает
выход своим эмоциям, следовательно,
легче переносит стрессы.

Как
лучше действовать руководителю, когда
подчиненная оказалась в стрессовой
ситуации? Идеальный выход — стать на 15
минут психотерапевтом — внимательно
выслушать проблему, задать несколько
вопросов и пытаться подвести самого
человека к промежуточному выходу —
например: «Обсудим это подробнее после
работы», «во время перерыва я перезвоню
и скажу …». Промежуточные решения
позволяют оставить проблему за рамками
повседневных обязанностей, не думать
о ней постоянно.

Для
достижения своей эгоистической цели
женщины иногда могут тонко и незаметно
манипулировать окружающими. Рекомендации
руководителю: если в окружении появилась
дама-манипулятор, следует дать понять
ей, что все ее ухищрения видны окружающим,
и вы намереваетесь противодействовать
этим методам. Высказывайте скрытые
конфликты в прямой беседе с участниками,
расставляйте точки над «и», но ведите
разговор о проблеме в конструктивном,
а не обвинительном тоне.

У женщины значительно
выше ежедневная потребность в интенсивном
эмоциональном общении. Именно поэтому
многие из них ходят на работу не столько
работать, как общаться. Вот к этому,
кроме чисто деловых отношений, и нужно
быть готовым, работая в женском коллективе.
Если в мужском коллективе не признается
дружба, то в женском — человек замкнутый
вызывает недоразумение, многие коллеги
будут пытаться сделать вас своей
подругой. Поэтому лучше заранее
настроиться на определенные ограничения
количества друзей (точнее, подруг).

Как
правило, женщины готовы обсуждать все
проблемы, и не только производственные.
Нигде лучше, как в женском коллективе,
не поймут трудности воспитания детей
и пятно на любимой блузке, отношения с
мужем и сломанный ноготь … В общем,
такие отношения напоминают «группу
поддержки» для своих.

Правда, в жертву
таким отношениям временем со могут
принести самую работу. Чтобы такого не
произошло, руководителю женского
коллектива нужно четко разделить два
контекста: личные беседы — только в
свободное время и не в читальном зале
библиотеки, зато во время дружеского
чаепития (обеда) — никаких разговоров о
работе.

У женщин и мужчин
разные взгляды на профессиональное
соперничество. Собственно, деловая
борьба во всех своих проявлениях
естественна только для мужчин. Женщинам
интриги на рабочем месте нужны только,
чтобы обогатить эмоциями сухие офисные
отношения. Если для мужчин в деловой
борьбе важен прежде всего результат,
то женщины больше ценят непосредственно
процесс, а как следствие, могут интриговать,
и не всегда на деловом поле, проявляя
живой интерес к личной жизни своих
коллег. К своим соперникам женщины
относятся более человечно и снисходительно,
потому что предмет борьбы для них менее
важен, чем непосредственные отношения
между его участниками. Женщины, как
правило, не забывают, что после борьбы
с коллегой на следующий день надо
продолжать работу. Чувство меры им, как
правило, не изменяет.

Но, как бы женщину
не беспокоили профессиональные интересы
и волнения по поводу работы, прежде
всего каждая из них — мать. И в этом — еще
одна особенность женского коллектива.
Руководители коллективов обязаны знать,
у кого из подчиненных дети, посещают ли
они детсад, школу, как учатся, это очень
стимулирует работников.

Во взаимоотношениях
с внешней средой женский стиль управления
характеризуется большей гибкостью,
ситуативностью, умением адаптироваться
к сложным обстоятельствам.
Женщина-руководитель большее значение,
чем мужчина, придает установлению
конструктивных отношений с органами
власти, что обусловлено стремлением
искать и находить поддержку. По своей
сути женщины в большей степени уважают
власть, а мужчины более честолюбивы и
более независимы.

В управлении
персоналом женщина-руководитель больше
внимания уделяет отношениям между
членами коллектива, ее больше, чем
мужчину, волнует сфера межличностных
отношений. Женщина более тонко реагирует
на морально-психологический климат в
коллективе.

В сложных ситуациях
она строит свои стратегии выхода из
кризиса на высоких мотивациях сотрудников.
Осуществляя функцию контроля за
деятельностью персонала, женщина не
стремится к жестким санкциям, а, в первую
очередь, желает обеспечить необходимые
условия для подчиненных с целью
минимизации взысканий.

При этом она
сохраняет способность реализовывать
жесткие меры по отношению к тем, кто не
справляется с поставленными задачами.
Стиль руководства женщины-менеджера
отличается большей демократичностью,
готовностью к сотрудничеству. Процедура
принятия решений сопровождается
процессом активного обсуждения
предлагаемых вариантов с подчиненными.
При определении дистанции с подчиненными
наблюдается 2 варианта поведения:

– «Железная
леди» — холодная, авторитарная,
самоуверенная и хорошо знает свою цену.
Она в совершенстве владеет закулисными
приемами, отвергает дискуссии и обмен
мнениями как неэффективное средство;
строгая и требовательная к подчиненным,
в системе мотивации опирается на
наказания, от подчиненных ожидает
дисциплины и уступчивости, ценит, главным
образом, их профессиональные способности.

– «Старшая
сестра» наоборот опирается на коллективные
формы принятия решений, поощряет
дискуссии и полемику. Будучи неординарной
личностью, хочет видеть у себя таких же
сильных коллег. Благосклонна к подчиненным,
ожидает от них полной отдачи. Она ценит
в своих сотрудниках чувство единой
команды. Для «старшей сестры» важны не
только профессиональные, но и моральные,
психологические качества работников.
Она не переносит интриг, развивает
гласность, конструктивную критику. В
системе мотиваций делает упор на
вознаграждения, поощряет новаторство
и творческий подход к делу.

Без сомнения,
женщина, при всей ее эмоциональности,
очень прагматична и без особых иллюзий
смотрит на жизнь (французы по этому
поводу шутят, что для каждой женщины
есть два мнения — ее собственное и
ложная). Но часто она бывает и
альтруистической, старается как можно
лучше выполнить всю работу и не всегда
ищет собственной выгоды.

Хотелось бы
упомянуть еще об одной особенности
женского коллектива — внешний вид. Как
известно, каждая женщина хочет выглядеть
привлекательной и неотразимой. И именно
поэтому на работе она допускает ряда
ошибок, а именно:

– позволяет
индустрии моды, социальному происхождению,
образованию и образу жизни решать, что
носить на работе;

– кое-где
преувеличивает значение собственной
привлекательности, что тоже сказывается
на выборе вещей рабочего гардероба,
макияжа и т.д.;

– как полная
противоположность — полное игнорирование
значения внешнего вида для работы,
имиджа учреждения, в котором она работает.
Часто такое происходит из-за
нечистоплотности, загруженность
семейными проблемами.

Все перечисленное
приводит к тому, что порой женщина на
работе своей внешностью вызывает
отвращение коллег и посетителей, что
пропорционально сказывается на качестве
работы определенного производственного
коллектива.

Как видим, женский
коллектив имеет много психологических,
профессиональных и других особенностей,
с которыми обязательно нужно считаться.
Горькая правда в известном афоризме:
по сравнению с мужчиной женщина должна
быть вдвое лучше, чтобы добиться вдвое
меньшего. И все-таки женщины прокладывают
себе путь не приспособлением к стилю,
привычкам, признанных удачными для
мужчин, а именно через внедрение навыков
и отношений по собственному опыту. Они
преуспевают именно потому, что некоторые
характеристики считаются женскими и
не приемлемыми для лидера, через свои
женские качества.

Участниками
многочисленных опросов социологов
неоднократно высказывается мнение, что
женщины по сравнению с мужчинами имеют
ряд преимуществ: большая продолжительность
активной жизни, открытый характер,
сравнительно легкое преодоление
стрессовых ситуаций и лучшее сопротивление
болезням, более высокая ответственность
и дисциплинированность на фоне очень
гибкого использования всех управленческих
технологий.

Содержание:

Введение

В литературе по управлению персоналом приводится масса полезных рекомендаций, как сделать работу организации более эффективной. На практике выполнение этих рекомендаций далеко не всегда протекает по описанному в литературе сценарию. Оно не обязательно автоматически ведет к обещанному результату: одно дело — теория, и совсем другое — практика, реальная жизнь, где на процесс достижения цели оказывает влияние много «дополнительных переменных»: мотивация исполнителей, их лояльность к руководству, особенности характера, возраст, пол.

Персонал составляет наиболее важный – человеческий – ресурс организации. И высшие руководители, и менеджеры всех уровней, и специалисты, и работники вспомогательного состава – все они включены в единую и сложную систему организационных взаимоотношений.

Управление людьми относится к одной из наиболее трудных и важных функций менеджмента. Не случайно выдающиеся менеджеры и специалисты по управлению в списке профессионально значимых качеств руководителя отдают приоритет умениям работать с людьми.

Большинство управленческих рекомендаций ориентированы на некий абстрактный «персонал», пол которого не уточняется. И в коллективе, сбалансированном по гендерному признаку (примерно в равной пропорции представлены мужчины и женщины), часто возникают проблемы, при решении которых необходимо учитывать гендерную специфику. Если же преобладают представители одного пола (что в нашей стране характерно для целого ряда профессий, считающихся «мужскими» или «женскими»), то управление коллективом приобретает целый ряд особенностей, которые выступают тем резче, чем ниже статус подчиненных и чем в большей степени нарушено равновесие. Надо заметить, что именно в гомогенном коллективе (только мужском или только женском) происходит заострение негативных черт, традиционно считающихся преимущественно женскими и мужскими. Возникает своего рода синергетический эффект, снимающий внутренние моральные барьеры.

В настоящее время эта проблема в большей степени интересует психологов, чем менеджеров. Вместе с тем следует отметить, что проблема должна представлять определенный интерес и для управленцев.

Теоретическая актуальность и практическая значимость данной проблемы, ее недостаточная разработанность в менеджменте обуславливает выбор нашей темы «Управление женским персоналом организации».

Цель исследования: выявить профессиональные проблемы и проблемы организационной коммуникации женского персонала и методы их решения.

Объект исследования: женский персонал как часть ресурса организации.

Предмет исследования: особенности управления женским персоналом

Гипотеза исследования: управление женским персоналом организации будет эффективным при наличии в коллективе положительных коммуникативных установок и усилении материальной и моральной мотивации сотрудниц.

В соответствии с объектом, предметом, целью и гипотезой исследования были поставлены следующие задачи:

1. Изучить литературу по теме исследования и выявить уровень разработанности проблемы в управленческой теории и практике.
2. Выявить специфику человеческих ресурсов организации, охарактеризовать понятия «организация», «персонал».
3. Проанализировать специфические особенности и проблемы женского персонала, выявить возможности их использования в процессе управления организацией.
4. Разработать и апробировать эксперимент на выявление психологического климата и организационной коммуникации конкретного коллектива.
5. Разработать рекомендации по формирования в коллективе положительных коммуникативных установок и усилении материальной и моральной мотивации сотрудниц.

Методы исследования:

В ходе эксперимента имел место теоретико-методологический анализ литературы по проблеме исследования, что позволило выявить уровень разработанности проблемы в управленческой теории и практике и наметить пути ее оптимального решения.

Для решения поставленных задач и проверки исходных положений на различных этапах исследования применялась система взаимосвязанных и взаимно дополняемых методов.

В процессе исследования использовались косвенные и прямые методики, такие как наблюдение, беседы, анкетирование, тестирование.

Глава 1. Особенности управления женским персоналом организации

1.1. Специфические проблемы и особенности женского персонала

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретает задача поиска новых путей повышения социально-экономической эффективности бизнеса. Одним из таких путей является повышение качества работы персонала, заключающееся в актуализации новых ресурсов управления, составляющих потенциал гендерных отношений.

Гендер, или социальный пол, – это комплекс соматических, репродуктивных, социокультурных и поведенческих характеристик, обеспечивающих индивиду личный, социальный и правовой статус мужчины и женщины. Использование результатов исследований гендерных различий позволяет актуализировать значительные ресурсы управления, заключенные в личностном потенциале гендерных отношений.

На эффективность выполнения служебных обязанностей женским персоналом влияют некоторые специфические особенности женского организма и проблемы работающих женщин, являющиеся актуальными и для всех сфер деятельности общества:

1. Совместимость работы и семьи.

Официальное признание семьи основной ячейкой общества ставит женщину перед необходимостью разрушать семью для защиты своих прав. Сокращение сферы социальных услуг, традиционно предоставляемых государством, служит одним из факторов, вынуждающих женщину уходить с работы: в конце 90-х годов было закрыто почти 6 тыс. детских дошкольных учреждений. В настоящее время, в связи с повышением рождаемости проблема стала еще более острой. Плата за содержание ребенка в детских садах и яслях увеличилась в несколько десятков раз, что вынуждает женщину-мать сидеть с ребенком дома. Катастрофическая ситуация складывается в этом плане для неполных семей, которые в России составляют около 14%.

Двойная нагрузка (на работе, дома и по воспитанию детей) вызывает стресс и усталость, отрицательно сказывается на здоровье женщин.

Данную проблему можно решить распределением семейных обязанностей и изменением отношения общества. Общепризнанно, что на женщинах лежит большая доля ответственности за семью и воспитание детей. Руководителям организации при планировании работы (рабочий график, распределение времени, и т.д.) следовало бы помнить, что политика равенства полов благоприятно влияет на управление персоналом и более приспособлена к личным нуждам сотрудников.

2. Биологические особенности: выполнение репродуктивной функции.

Детородный период является самым активным периодом в жизни женщины, однако он тормозит профессиональный рост, поскольку женщина вынуждена прерывать профессиональную деятельность из-за отпуска по беременности и родам и уходу за ребенком, в результате чего она теряет профессиональные навыки и отстает в продвижении по службе от коллег-мужчин.

Для решения данного вопроса необходимо создавать систему профессиональной реадаптации для женщин, имеющих перерывы в трудовой деятельности. Это является реализацией стратегической цели в области содействия равных прав и равного обращения на рынке труда «Концепции улучшения положения женщин в Российской Федерации».

3. Психофизиологические особенности как положительно, так и отрицательно влияющие на выполнение служебных функций:

1) Эмоциональность.

Как показывают исследования, одними из основных личностных черт женщин является эмоциональность и тревожность, они эмоциональнее мужчин, обидчивее, болезненно реагируют на критику и личные оскорбления. Излишняя эмоциональность является отрицательным качеством, т.к. может перерасти в несдержанность.

В течение одного часа женщина может испытать очень сильные, совершенно противоположные эмоции. Для мужчины это сложно: обычно он придерживается какой-то одной, постоянной эмоции. Это обусловлено тем, что органическая структура женщины обладает большей, чем у мужчины, способностью к приёмопередающему взаимодействию с окружающей средой. Полученное она сразу переводит в эмоцию. Диапазон восприятия организмической и природной информации у женщины гораздо шире, чем у мужчины.

Проявление чувств всегда воспринималось как нечто женское, привлекательное, необходимое для будущих матерей. Поэтому порой женщины действительно реагируют весьма эмоциональ­но и промежуточный мозг регулирует выделение гор­монов, воздействующих на организм: слезы, внезап­ная потеря речи, покраснение лица, едва скрываемая ненависть, необдуманные реакции при негативных ощу­щениях и, конечно же, радующий сердце смех и довер­чивость при позитивных ощущениях. Может возникнуть симпатия, оказывающая весьма значительное влияние на поведение женщины, как и антипатия, которая «наносит вред совместной работе. Среди работающих женщин часто встречаются такие, которые не знают, как справиться со своей излишней эмоциональностью. Они считают ее серьезным недостатком, источником неуверенности и несправедливости, причиной многих конфликтов. Некоторые женщины взяли за правило сначала мысленно считать до 10 или даже до 50, чтобы блокировать необдуманное, спонтанное высказывание и приглушить свои эмоции.

2) Подверженность стрессам. Склонность к суицидам.

Согласно научным исследованиям женщины значительно больше мужчин подвержены стрессам. Так, опрос американского Научного фонда показал, что женщины испытывают печаль, отчаяние, тревогу, чувство вины и боль примерно втрое чаще, чем мужчины. В то же время женщины в гормональном отношении быстрее выходят из состояния стресса. Даже по здоровью и способности к самовосстановлению женщины намного превосходят мужчин. А.Менегетти пишет: «…Женщина обладает удивительной способностью к восстановлению: сегодня она подавлена и измождена, а буквально через неделю в ее дом снова возвращается весна, наполняя ее новыми силами».

3) Интуиция. У женщин больше, чем у мужчин развито правое полушарие мозга, что выражается в образности восприятия и мышления, богатой интуиции.

4) Такие качества, как эмпатия (сочувствие, сопереживание), любовь к людям, способность понимать и готовность опекать других, женщинам свойственны в большей степени, чем мужчинам.

5) Коммуникабельность и аффилация (терпимость к другим).

Наиболее признанная и допустимая роль женщин – это проявление сопереживания и заботы о других, положительное влияние на виды социального общения и соблюдение морали. Женщины более приветливы и  терпеливы.

6) Агрессивность.

Женщины отличаются нежностью и кротостью. Нормальный уровень агрессивности и пассивности варьируется в зависимости от характера общества, но внутри каждой цивилизации мужчина неизменно агрессивнее, что является универсальным законом.

7) Самооценка у женщин чаще занижена, они самокритичнее; у мужчин – завышена, они больше довольны собой. Вследствие заниженной самооценки и повышенной самокритичности женщины позже
мужчин решаются посвятить себя производственной деятельности, реже них стремятся получить высокий общественный статус, престижные должности и ценят в карьере воз­можность личного роста и самосовершенствования (Отсутствие стремления к профес­сиональной карьере объясняется тем, что женщины “объективно неподготовлены к руководящей роли” (39%), а получаемая зарплата соответствует их квалификации (75%).

В то же время, согласно исследованиям Института психологической коррекции, и Центра когнитивной терапии США, комплекс неудачника распространен среди мужчин, они боятся, что их коллеги и знакомые добьются большего, чем они сами, «для женщин же любовь и одобрение важнее карьеры. Мужчины с раннего детства запрограммированы на то, что успех в делах – цель их жизни».

Типы мышления. Наблюдения показывают, что женщины мыслят не так, как мужчины. Получаемая ими информация обрабатывается в их психике по-своему.

Известно, что мужчины лучше женщин могут воспринимать и мысленно представлять расположение предметов в пространстве, их местоположение, очертания, пропорции. Недаром мужчины лучше женщин справляются со сложной обстановкой, сидя за рулем автомашины. Правда они чаще женщин рискуют, и поэтому последние уравновешивают здесь свои шансы попасть в аварию.

Практика общения свидетельствует о том, что в разговоре женщины используют более длинные и сложные словосочетания, чем мужчины. Это связано с тем, что вербальная (словесная) деятельность мужчин главным образом замыкается на левом полушарии. У женщин задействуются оба полушария. Мужчины используют правое полушарие для абстрактного мышления, женщины к этому процессу подключают еще и левое полушарие. Они чаще, чем мужчины, при принятии решения используют чувственный аппарат своего интеллекта. Судя по особенностям обработки и пользования информации четко выделяют два типа мышления – мыслительный и чувствующий. Первый характерен для мужчин, а второй – для женщин.

Чувствующий тип осложняет процесс принятия решения межличностными отношениями. У него превалирует субъективная оценка. Когда он раздумывает о ситуации, ему на ум приходят такие слова: “сердечность”, “гуманность”, “гармония”, “человечность”. Принимая решение, люди такого типа задумываются над тем, как это решение повлияет на других. Они невольно отождествляют себя с другими, а поэтому чувствуют чужую боль.

Поведение чувствующего типа:

• считает “хорошим” решением то, которое принимает во внимание чувства людей;
• старается помочь людям нередко ценой собственного благополучия;
• способен взять свои слова обратно, если считает, что не прав;
• в споре способен поставить себя на место других;
• предпочитает избегать конфликтов, старается обеспечить согласие;
• полагается на теории, дающие простор чувственному восприятию;
• легче работает с материалом, который затрачивает эмоциональную сферу психики.

Хороший менеджер, будь он мужчиной или женщиной должен в жизни практиковать единство мыслительного и чувствующего типа.

4. Мотивация.

Если мы будем исходить из того, что мотивация является ключом к поведению человека и руководителю следует учитывать и использовать мотивы действий и работы персонала.

Удовлетворение первейших жизненных потребностей, думается, имеет одинаковое значение как для мужчины, так и для женщины.

В большей степени это затрагивает тех женщин, которые вносят существенный или даже единственный вклад в свой собственный   бюджет или бюджет   семьи   по сравнению с теми сотрудницами, что работают не из-за экономической необходимости, а скорее для того, чтобы реализовать свои профессиональные знания. Незамужним женщинам, а также тем, чей заработок жизненно важен для семьи в условиях повышенной безработицы среди женщин в соответствующих профессиональных группах, уверенность в завтрашнем дне особенно необходима.  Страх перед потерей рабочего места может способствовать развитию у них чувства покорности, они будут молча сносить все обиды, работать с перенапряжением.

Такое поведение может порадовать разве что недалеких руководителей, так как оно ведет к накоплению отрицательного психического, а часто и психосоматического потенциала, что со временем может стать опасным.

Женщины могут реагировать по-разному, причем реакция эта опять-таки выражена ярче, чем у мужчин. Если женщины чувствуют себя социально защищенными, если они счастливы в браке, семье, то придают меньшее значение своим отношениям с коллегами по работе. Для мужчин же как правило, важнее внесемейные группы, будь то коллеги, то или иное общество.

Позиция женщины, впрочем, меняется, если она живет одна. В этом случае более существенную роль играют профессия, досуг. Стремление к контактам с другими людьми, что дает человеку ощущение того, что он нужен, что его признают, при определенных обстоятельствах может заметно сказаться на поведении на рабочем месте.

1.2. Процессы управления персоналом организации

Основная задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Помимо этого, качественного, су­ществует еще количественный аспект управления персоналом – органи­зация должна иметь достаточное для реализации своих целей число со­трудников. В общем виде управление человеческими ресурсами сво­дится к обеспечению организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих це­лей организации.

Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания (мотивации), с которым эти функции выполняются, что может быть представлено математически следующим образом: результат = F (способность, прилежание). Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.п.

Одного умения выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивает достижение результата.

И, наоборот, как бы сильно не был мотивирован сотрудник, он вряд ли сможет эффективно трудиться, не обладая в достаточной мере профессиональными навыками.

В последнее время широкое распространение получило понятие компетенции (от английского competency), под которой понимается демонтируемая способность сотрудника выполнять определенные производственные функции. Компетенции объединяют способности и мотивации сотрудника и описывают его производственное поведение. Компетенции являются не просто знаниями сотрудника. Это знания, применимые и применяемые на практике. В качестве примера управленческих компетенций можно привести решение управленческих проблем (сбор и анализ информации, определение проблем, выработка альтернативных решений и выбор курса действий), влияние на окружающих (передача необходимой информации, преодоление барьеров и сопротивления, способность определять действия людей).

На мотивацию человека влияют многие факторы – вознаграждение, оценка деятельности, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры. Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется:

• потенциалом, которым он располагает, приходя в организацию;
• тем профессиональным обучением, которое он получает в организации;
• его физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе от величины материального вознаграждения;
• оценкой, получаемой сотрудником от организации, будь то формальная аттестация или ежедневные наставления руководителя.

Соответственно, управление человеческими ресурсами состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия.

Особую роль в управлении персоналом играет процесс информационного обмена между сотрудником и организацией, или внутриорганизационная коммуникация, непосредственно влияющий на его производственное поведение.

При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, можно легко увидеть, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.

Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации, как, например, государственный призыв в армию, конкурсные экзамены в институт, вербовка членов политических организаций и т.д. Наиболее распространенным сегодня способом соединения сотрудника с организацией является найм, т.е. заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки на определенное время в обмен на материальное вознаграждение.

Во-вторых, все без исключения организации проводят “обучение” своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. Слово “обучение” взято в кавычки, поскольку воздействие организации на сотрудника может иметь различные формы, от десятиминутного инструктажа для землекопов до полугодовой программы интеграции для будущих руководителей – выпускников школ бизнеса.

В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей. Формы оценки так же многообразны, как типы организаций, – это может быть благодарность перед строем, повышение в звании, присвоение очередного разряда, ежегодная аттестация и т.д.

И, наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей. Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является, безусловно, денежное вознаграждение или заработная плата, однако существует множество других видов компенсации сотрудникам: натуральное вознаграждение в форме производимой организацией продукции или предоставляемых услуг, вознаграждение активных членов партии в виде назначения на государственную должность после победы на выборах, моральное удовлетворение, получаемое членами благотворительных организаций от своего участия в них, и т.д.

Традиционно выделяются четыре  системы, соответствующие основным функциям управления челове­ческими ресурсами, – подбор персонала, обучение и развитие персона­ла, оценка персонала и вознаграждение персонала. Иногда две после­дние системы объединяются в одну в силу их тесной взаимозависимос­ти.

В последнее время организационная коммуникация рассматривается как один из самых важных процессов управления персоналом.

Коммуникация, или процесс передачи информации от человека, группы или организации другому человеку, группе или организации, ле­жит в основе функционирования любого предприятия и пронизывает все системы управления человеческими ресурсами. Современный руководитель тратит 48 минут каждого часа своего рабочего времени на  общение с подчиненными, коллегами, начальством. Таким образом, 80% времени уходит на коммуникацию, и от того, насколько она эффективна, во многом зависит эффективность работы всей организации.

Каждый член организации, будь то руководитель или сторож, участвуют в коммуникационном процессе. Однако интенсивность этого участия и, самое главное, его цели неодинаковы у различных членов организации. Сотрудники общаются друг с другом, чтобы:

• выразить свои чувства и эмоции (социальная цель);
• получить или предоставить информацию (профессиональная цель);
• оказать влияния на поведение других членов организации.

В организации существуют три основных направления коммуникационных потоков: сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Каждое из направлений предполагает взаимодействие сотрудников, находящихся на разных уровнях организационной иерархии, поэтому существенно отличаются по своим целям, характеру передаваемой информации, методам, продолжительности и частоте.

Коммуникация сверху вниз предполагает передачу информации от руководителя подчиненному. При коммуникации сверху вниз информация, как правило, проходит через значительное число организационных уровней, поэтому довольно большим является риск ее искажения, особенно при устной передаче.

Коммуникация снизу вверх традиционно играла чисто информационную роль – для принятия решений руководителям всех уровней необходимо знать о положении дел на местах. Большинство современных организаций имеют формализованную систему статистических и аналитических отчетов, справок и т.д. Однако различие в статусе между тем, кто предоставляет и получает информацию, зависимость первого от последнего создают объективную угрозу искажения информации. Подчиненные часто преувеличивают свои достижения и скрывают недостатки, опасаются предоставлять данные, которые, по их мнению, могут негативно сказаться на их карьере или вознаграждении. В результате предоставления искаженной информации страдает качество принимаемых руководителями решений и снижается эффективность управления организацией.

Традиционными методами контроля качества предоставляемой снизу информации являются сбор данных из независимых источников и выборочные проверки. Нередко, чтобы проверить качество работы с клиентами, проводятся телефонные опросы или руководитель периодически звонит внешним контактам подчиненного. В этой связи можно говорить и об информации «извне» компании, которая дополняет и постоянно перемешивается с внутренними коммуникационными потоками.

Оба этих метода основаны на понимании сотрудником, что заведомое искажение информации будет выявлено, и он может понести наказание. Однако в настоящее время более важным является создание атмосферы доверия между руководством и сотрудниками организации, которая может возникнуть при условии эффективной коммуникации сверху вниз, обеспечивающей обратную связь и вовлечение рядовых сотрудников в управление организацией. Нежелательной является ситуация, когда руководитель создает впечатление, что доверяет внешней информации более, чем той, которая поступает от его подчиненных, перепроверяет ее, а то и заставляет их действовать на основании внешних сигналов. Это порождает определенную организационную «паранойю», когда в компании нарушается нормальное взаимодействие.

Горизонтальная коммуникация осуществляется между сотрудниками, находящимися на одном иерархическом уровне. Основной целью горизонтальной коммуникации является обмен информацией для координации действий подразделений и сотрудников, т.е. для оптимизации производственного поведения и реализации целей организации. Значение этого вида коммуникации возрастает по мере того, как сокращаются количество иерархических уровней в организации и время, отпущенное на принятие управленческих решений, – обе эти тенденции четко прослеживаются в современном мире.

Поскольку при горизонтальной коммуникации ее участники находятся на одном иерархическом уровне, информационный обмен может быть более дружелюбным и эффективным, чем в случае вертикальной коммуникации. Такой обмен является хорошим средством развития компетенций сотрудников, усиления их мотивации за счет межфункционального взаимообогащения, возможности посмотреть на проблему с другой точки зрения, расширения социальных контактов в организации. В то же время находящиеся на одном уровне работники могут конкурировать за организационные ресурсы, внимание и расположение руководства или рядовых сотрудников, что может осложнять коммуникационный процесс и отрицательно сказываться на результатах организации.

Помимо взаимодействия в рамках формальной организационной структуры, сотрудники любой организации вступают в контакты друг с другом, не имеющие непосредственного отношения к выполняемым ими производственным функциям. Подобный обмен информацией называется неформальной коммуникацией, оказывающей существенное влияние на производственное поведение сотрудников. Особенностью неформальной коммуникации является то, что она пренебрегает организационной структурой и пронизывает все иерархические уровни. Эта особенность делает всех членов организации участниками информационного обмена и придает ему особую значимость для управления человеческими ресурсами.

Данное утверждение может показаться странным, поскольку трудно соединить “неформальную коммуникацию” и “управление”: широко распространено мнение, что неформальный обмен информацией в основном не касается организационных проблем. В действительности это не так: по исследованиям американских ученых, около 90 процентов неформального информационного обмена касается организационных вопросов. Поэтому понимание руководством механизма неформальной коммуникации и умение использовать его, является важным условием эффективного управления организацией.

Эффективность внутриорганизационной коммуникации или то, насколько затрачиваемые на этот процесс организационные ресурсы (финансовые, человеческие, материальные) способствуют реализации организационных целей, зависит от множества факторов, которые могут быть подразделены на две большие группы: индивидуальные и организационные.

Под индивидуальными факторами понимается все то, что связано с сотрудниками организации, их способностью и мотивацией участвовать в информационном обмене. Исследования показывают, что существует ограниченное количество проблем (коммуникационных барьеров), снижающих эффективность коммуникации на уровне отдельного сотрудника.

Существует несколько хорошо апробированных стратегий, которые позволяют достаточно успешно преодолевать коммуникационные барьеры и повышать эффективность коммуникации на уровне сотрудников организации. Во-первых, организации должны обратить специальное внимание на развитие коммуникационных навыков своих сотрудников. К числу наиболее важных навыков относятся: активное слушание и предоставление обратной связи. Смысл активного слушания как приема коммуникации состоит в способности слушателя помочь говорящему сказать именно то, что он намеревался сказать. Существует несколько принципов активного слушания:

• не перебивать говорящего, не начинать говорить, пока говорит собеседник;
• расположить собеседника к себе, создать атмосферу дружелюбия;
• нейтрализовать отвлекающие факторы, избегать постороннего вмешательства;
• продемонстрировать симпатию и заинтересованность к собеседнику;
• быть терпеливым и избегать споров на этапе получения информации;
• задавать вопросы.

Руководство должно создавать управленческие системы и формировать культуру, поощряющую открытую коммуникацию в организации. Современные организации используют такие методы поощрения информационного обмена, как “ящики для предложений” и системы типа “диалог”, корпоративные “горячие линии”, дающие каждому сотруднику возможность высказать свои мысли или задать вопросы в любое время, совместные завтраки и обеды с участием сотрудников различных отделов и уровней, совместные поездки на экскурсии, пикники и т.д.

1.3. Понятия «организация», «персонал» в современном менеджменте

В современных обществах трудовая деятельность протекает главным образом в специально создаваемых для этого объединениях людей – трудовых или деловых организациях.

Понятие организации используется в трех смыслах:

• целевая группа или объединение людей, созданное для вы­полнения какой-либо постоянной функции или достижения оп­ределенной цели;
• особый вид деятельности, состоящий в создании внутрен­них условий для нормального функционирования целевой груп­пы (распределение заданий, координация усилий участников, ус­тановление контактов и связей и т.п.);
• самопроизвольно складывающаяся, саморегулирующаяся и стихийно эволюционирующая социальная система, являющаяся органичной частью целевой группы (структура, тип связей между людьми, нормы и санкции, ценности и роли).

С.В.Шекшня приводит более короткое определение. «Организацией называют объединение людей, совместно работающих для достижения определенных целей».

При всем различии масштабов, сфер и видов деятельности различных организаций, у них существует несколько общих признаков:

• наличие целей деятельности;
• существование устойчивых связей между членами организации и правил, определяющих порядок этих взаимоотношений (организационная структура и культура);
• постоянное взаимодействие с окружающей (внешней) средой;
• использование ресурсов для достижения организационных целей.

Рассмотрим эти признаки, свойственные любой организации, подробнее.

Организации не возникают сами по себе, а создаются людьми как средство достижения определенных целей. Как правило, в период создания организации ее цели достаточно просты и могут быть сформулированы в виде нескольких предложений. По мере развития организации они усложняются и в большинстве случаев трансформируются.

Изменение организационных целей происходит под воздействием множества факторов, таких, как увеличение масштабов организации, изменение внешней среды, развитие техники и технологии, изменение общественного сознания, смена руководства организации новыми лидерами. Применительно к экономическим организациям (наиболее изученным) традиционно считалось, что непосредственное влияние на формирование их целей оказывают, прежде всего, три контрагента – клиенты (потребители или рынок), собственники (люди, вложившие средства в организацию), сотрудники или персонал.  Иногда к этим категориям добавляют четвертую – руководителей, которые, с одной стороны, являются представителями собственников, а с другой – наемными сотрудниками, так же, как остальной персонал.

Степень влияния каждой из перечисленных групп на определение целей варьируется от организации к организации, а также может изменяться в каждой организации с течением времени. Существуют организации, ориентирующиеся в своей деятельности, прежде всего на потребителей, и, наоборот, организации, для которых приоритетными являются интересы сотрудников и руководителей. Достижение баланса в отражении интересов всех трех ключевых групп в целях организации является одним из важнейших условий ее развития.

Достижение организационных целей предполагает совместную работу людей, являющихся сотрудниками организации. Каждая организация, будь то товарищество с ограниченной ответственностью, в котором заняты пять человек, или университет с десятками тысяч сотрудников, нуждается в координации этого взаимодействия, установлении определенного внутреннего порядка.

Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется через разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархию должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

С точки зрения выполняемых функций сотрудники организации традиционно подразделялись на три основные категории – руководителей, специалистов и исполнителей. Руководители распоряжаются ресурсами организации и принимают решения об их использовании. Специалисты не обладают административной властью, но являются экспертами в определенной области и оказывают помощь руководителям в процессе принятия решений. Роль специалистов сегодня, как никогда, растет. Их называют “носителями знаний” в организации. Исполнители претворяют в жизнь решения руководителей, непосредственно реализуют планы организации. Разделение на три приведенные выше категории условно, поскольку очень редко можно найти “чистого” руководителя, специалиста или исполнителя, большинство сотрудников соединяет все три роли (правда, в различной степени), однако оно имеет смысл для характеристики различных функций, выполняемых сотрудниками организации.

Организационная структура является формальным средством организации сотрудников любого учреждения. Помимо этого, в каждой организации существует особая организационная культура, т.е. ценности и поведенческие нормы, разделяемые ее сотрудниками. Существует несколько уровней организационной культуры.

По определению, складывающаяся в течение многих лет организационная культура является наиболее цементирующим элементом организации. Однако она также претерпевает изменения. Во-первых, организационная культура эволюционирует естественным путем под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. Во-вторых, организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоемким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей.

Для того чтобы достичь стоящие перед ней цели, организация использует ресурсы – труд сотрудников, оборудование, сырье, денежные средства. При всем многообразии используемых ресурсов они традиционно подразделяются на три основные группы – натуральные, или природные (земля, по определению французского экономиста Ж.-Б. Сэя), материальные (капитал) и человеческие (труд), называемые также факторами производства.

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:

Во-первых, люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) – эмоционально-осмысленная, а не механическая, а, значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.

Во-вторых, люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В ранний период своей жизни человек учится ходить, разговаривать, читать, писать, общаться с компьютером. Приходя на работу, он приобретает профессиональные навыки, которые совершенствуются на протяжении всей его карьеры. В условиях современного научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации.

В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30 – 50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

В-четвертых, в отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации.

Немаловажная особенность человеческих ре­сурсов состоит в уникальности каждого отдельного человека. В отличие от двух кусков металла или киловатт электроэнергии, не бывает двух аб­солютно одинаковых людей. Соответственно, реакция разных членов орга­низации на один и тот же метод управления может быть совершенно различной.

Понятие трудовые, человеческие ресурсы используются для характеристики трудоспособного населения в масштабах всей страны, региона, отрасли экономики. В рамках отдельных организаций наиболее употребляемым понятием явля­ется «персонал», т.е. люди со сложным комплексом индивидуаль­ных качеств — социальных, психологических, профессиональ­ных, мотивационных и др., наличие которых и отличает их от вещественных факторов производств (сырья, машин, энергии, капитала).

Персонал (от лат. personalis — личный) — это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также ра­ботающих собственников и совладельцев.

Основными признаками персонала являются:

• наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом). Работающие собственники и совладельцы организа­ции включаются в состав персонала, если они кроме причитаю­щейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации;
• обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентнос­тью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а, следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), ра­бочих;
• целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспе­чение достижения целей организации путем установления адек­ватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации.

В силу описанной выше специфики управление персоналом представляет собой особый вид деятельности, требует выпол­нения специальных функций и наличия особых качеств у тех людей, кото­рые занимаются этой деятельностью. Управление людьми требует твор­ческого (а не механического) подхода, индивидуализации и учета долго­срочной перспективы при принятии всех решений.

Выводы

Итак, организациями традиционно называют институты, объединяющие людей для достижения определенных целей. Организации, ставшие к концу XX века практически универсальной формой человеческой жизни, обладают набором родовых признаков, которыми являются: наличие целей существования и развития, внутренней структуры и особой культуры, постоянное взаимодействие с внешней средой, использование человеческих, натуральных и материальных ресурсов.

Комбинация этих характеристик уникальна для каждой организации и определяет ее специфику. Люди играют специальную роль в развитии организации. С одной стороны, они являются создателями организаций, определяют их цели и выбирают методы достижения этих целей. С другой стороны, люди являются важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями для реализации собственных целей. В этом качестве – персонала организации – они нуждаются в управлении.

Управление персоналом представляет собой особую область управления в силу специфики ее объекта – человека. Люди наделены интеллектом, способностью к развитию, приходят в организацию для удовлетворения собственных потребностей и остаются в ней в течение длительного времени, их взаимодействие создает уникальную организационную динамику.

Для того чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, про­цедуры, программы организации этих процессов.

Особую роль в управлении персоналом играет организационная коммуникация. Качество организационной коммуникации оказывает непосредственное влияние на производственное поведение сотрудников, а также на функционирование других процессов управления персоналом: подбора и приема на работу, развития, оценки, компенсации.

Одним из резервов эффективности управления персоналом организации являются личностные составляющие коллектива организации, среди которых важное место занимают вопросы пола. Учитывая гендерные особенности персонала, менеджер может актуализировать значительные ресурсы управления, заключенные в личностном потенциале гендерных отношений.

Владея знаниями о биологических и психофизиологических особенностях женского организма, проблемах и особенностях мотивации работающей женщины, руководитель сможет наиболее эффективно управлять   работой женского персонала.

Одной из основных особенностей женского персонала является превалирование роли положительных коммуникационных отношений в организации над другими мотивационными факторами. Это говорит о том, что при управлении женским персоналом в первую очередь необходимо учитывать качество организационной коммуникации коллектива.

Глава 2. Методы формирования мотивации и эффективной организационной коммуникации женского персонала

2.1. Использование знаний особенностей женского персонала в управлении организационной коммуникацией коллектива

Когда заходит речь об эффективности управления группой (коллективом), то имеют в виду следующие обстоятельства:

• Как “направить” особенности группы (коллектива) на достижение и решение необходимых целей, задач;
• Каким образом учесть эти особенности в стиле руководства.

Одна из главных особенностей женского персонала в том, что во главу угла женщина ставит наличие доброжелательной атмосферы в коллективе, т.е.  для женского персонала эффективность работы напрямую связана с коммуникативными отношениями в организации.

Рассмотрим, как психофизиологические особенности женского организма можно использовать в управлении организационной коммуникацией. Как мы уже говорили выше, существуют три основных направления коммуникационных потоков: сверху вниз, снизу-вверх и по горизонтали.

Коммуникации сверху вниз и снизу-вверх.

Отношения руководителя с подчиненными в женском коллективе должны быть не только теплыми, но и ровными со всеми. Дело в том, что в чисто женском коллективе конкуренция проявляется несколько по-иному, чем в мужском. Настроенные на взаимную поддержку, женщины хорошо относятся к тем, кому плохо (к «невинно пострадавшим» от гнева руководства), и нередко начинают выказывать неприязнь тем, кому «вдруг незаслуженно повезло» — это может вызывать зависть. Соответственно, на женский коллектив нельзя механически переносить способы стимулирования, работающие в мужском коллективе. Следует также очень осторожно вводить элементы соревнования, чтобы не разрушить существующую в коллективе систему отношений. Если руководство выделяет некоторых подчиненных, такой жест должен быть хорошо обоснованным, иначе он может быть воспринят как потакание любимчикам.

При осуществлении управленческих решений женщины-подчиненные обращают внимание не только на содержание, смысл решения, но еще и в значительной мере на форму, в которой это решение до них доводится. Решения должен принимать руководитель (что воспринимается естественно: кто-то же должен принимать решения), но это решение должно быть по форме демократичным (хорошо, если руководитель посоветовался, выслушал мнения членов коллектива). И, разумеется, донести его до коллектива следует вежливым, корректным образом. Грубое по форме решение отторгается независимо от того, насколько оно целесообразно. Аналогично отношение к замечаниям со стороны начальства. Женщины-подчиненные чувствительны к унижению, грубому (пусть даже и справедливому, с точки зрения руководителя) порицанию. Грубое порицание практически всегда воспринимается женщиной как несправедливое, независимо от его содержания.

Горизонтальная коммуникация

Женщины чаще, чем мужчины, проявляют чувствительность к психологическому климату в коллективе и стремление работать в психологически комфортной для себя атмосфере. Приходя на новую работу, женщины обычно пытаются сначала установить эмоциональные связи с коллегами и только после этого полностью включаются в трудовой процесс. Удовлетворенность отношениями в коллективе становится при этом одним из основных факторов, определяющих удовлетворенность женщин трудом в целом. Иногда этот фактор начинает перевешивать все остальные: даже если на работе недостаточная зарплата и ограничены перспективы роста, но сложились хорошие отношения в коллективе, женщины реже мужчин стремятся сменить место работы. Именно этот фактор обеспечивает заполнение вакантных мест в бюджетных организациях, в которых на самых низкооплачиваемых должностях работают в основном женщины. Руководителю необходимо учитывать фактор совместимости членов женского коллектива, стремиться поддерживать со всеми ровные отношения, уметь найти две-три минуты, чтобы поинтересоваться настроением, делами дома и прочими «несущественными вопросами» (что нередко с трудом дается руководителям-мужчинам).

Женский коллектив — это именно коллектив, а не команда, он обычно слабо иерархичен и держится на личных отношениях. Идеальный для женщины коллектив — построенный по принципу семьи, поскольку на рабочие отношения женщины склонны проецировать отношения семейные (у мужчин нередко происходит наоборот) и ожидать от коллег по работе поддержки, понимания, эмоциональной теплоты. Конечно, и в женских коллективах может устанавливаться иерархия, но она имеет менее формальный характер и может быть построена по другим признакам: возрасту, опыту, семейному положению. Во избежание провоцирования конфликтов молодым амбициозным женщинам рекомендуется проявлять подчеркнутое уважение к старшим и более опытным коллегам (хотя бы внешнее). При этом руководству категорически не рекомендуется ставить молодых и амбициозных сотрудниц в пример остальным.

В чисто женских коллективах зачастую ярко проявляется еще одна особенность женской психологии: женщина ценит стабильность своего положения. Поэтому любые перемены изначально могут восприниматься женским коллективом негативно. Привычка к устоявшемуся порядку вещей оборачивается тем, что даже если условия труда не вполне приемлемы, с этим мирятся ради существующих преимуществ. Соответственно, при управлении женским коллективом можно ожидать определенной инертности в исполнении принятых решений, непонимания необходимости проводимых преобразований.

Частота конфликтов в мужских и женских коллективах примерно одинакова, однако причины конфликтов различны, и протекают они по-разному. Женщины чаще конфликтуют на личной почве и из-за условий работы (распределения премий, отпусков, графика работы), у мужчин причинами конфликтов чаще выступают производственные проблемы, перспективы роста, неожиданное расширение круга выполняемых обязанностей. Конфликты в мужских коллективах протекают открыто: как вызов, протест против лидера, иерархии или нарушения правил игры. В женских — более скрыто, с использованием сплетен, злословия, мелких пакостей за спиной, что, конечно, сказывается на эффективности работы коллектива в целом. Поэтому руководителю женского коллектива не стоит обольщаться отсутствием открытых конфликтов. Необходимо следить за психологической атмосферой в коллективе и твердо пресекать распространение слухов и сплетен.

2.2. Объект, цели, этапы и методы исследования

Изучив и проанализировав литературу по исследуемой нами проблеме, мы выдвинули предположение о том, что управление женским персоналом организации будет эффективным при наличии в коллективе положительных коммуникативных установок и усилении материальной и моральной мотивации сотрудниц.

Для проверки гипотезы мы разработали программу экспериментального исследования.

Программа эксперимента:

Цель исследования: выявить профессиональные проблемы и проблемы организационной коммуникации женского персонала и методы их решения.

Запланированный эксперимент состоял из основных этапов:

1. Изучение эффективности общения и эмоциональной устойчивости женского персонала организации.
2. Выявление профессиональных проблем и проблем горизонтальных коммуникативных отношений, существующих в коллективе.
3. Разработка рекомендаций по улучшению мотивации и коммуникативных отношений среди персонала организации.

Объект исследования:

Небольшая сеть, состоящая из трех магазинов модной одежды. В каждом из них трудятся по две смены 2 продавца. Рабочий день – с 10.00 до 22.00 час. Торговые точки расположены в гипермаркетах на окраинах крупного города. Срок существования на рынке – 3 года.

Продавцы – в студентки вузов, которые учатся на заочном и вечернем отделениях. Продавцы получают базовую зарплату (оклад 18000 руб. плюс премиальные 5000) не зависящую от результатов их работы. Отдельно для каждого магазина задается минимальный план продаж. При условии его выполнения прибавляется дополнительная сумма – 4% от выручки сверх плана, которая распределяется на всех сотрудников торговой точки.

В процессе исследования использовался и прямой метод, такой как наблюдение

2.3. Выявление профессиональных проблем и пути их решения.

Нами выбраны для изучения горизонтальные коммуникативные отношения, так как именно в формальном и неформальном общении персонала одного иерархического уровня формируется производственный климат коллектива, от состояния которого зависит успешность производства.

Анализ существующей системы стимулирования продавцов торговой сети выявил следующие проблемы:

• Низкий уровень мотивированности продавцов: в результате высокая текучесть кадров, «ленивая» работа с клиентами, нередкие случаи воровства, несоблюдение стандартов качества обслуживания и т. п.

• Стандарты обслуживания клиентов и другие документы изложены в неудобной форме, а некоторые регламенты работы продавцов вообще отсутствуют.

• Директор относится к нематериальному стимулированию скептически. Готов повышать зарплату только тем, кто отлично работает.

• В организации активно распространяются слухи и сплетни, часто возникает необоснованная паника среди персонала, и, как следствие, нервозная обстановка в коллективе.

Известно, что удовлетворенность работой складывается из соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Можно предположить, что для специалистов данной категории важны следующие факторы, которые необходимо учитывать при разработке систем мотивации, а именно:

  Поддерживающие факторы:

• адекватная заработная плата («в рынке»);
• нормальные условия труда;
• наличие специального оборудования, необходимого для работы;
• обеспечение безопасности рабочего места.

Мотивирующие факторы:

• Признание достижений (премиальные системы как материальная сторона мотивации; если рассматривать нематериальную сторону, то имеется в виду признание не в смысле общественного признания, а признание соблюдения регламентов, инструкций – признание отсутствия нарушений);
• Наличие четко определенной ответственности и полномочий (соответствие реальных должностных обязанностей с должностной инструкцией);
• И, как и для любых других, сравнительно средне оплачиваемых категорий персонала – наличие равнодоступного социального пакета.

Факторы улучшения работы:

• Разработка регламентов работы продавцов с клиентами;
• Разработать более доступную форму регламентов для сотрудников магазина;
• Выявить источник слухов, напомнить, что задача каждого сотрудника качественно выполнять свои обязанности (за повторное нарушение, применение дисциплинарного взыскания с нарушителя, вплоть до увольнения);
• Повышать заработную плату не только отдельным работникам магазина, а всему коллективу за отличную командную работу (если один сотрудник не справляется со своими обязанностями и не работает над своими ошибками, то наказывается весь коллектив и не получает надбавку к зарплате).

Предлагаем использовать в работу с персоналом следующие мотивирующие факторы:

1. Моральные методы мотивации. 

1.1. Личное общение

• Фактор внимания и защиты со стороны отдела по работе с персоналом – есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому «поплакаться в жилетку » и  попросить  защиты;
• Фактор сопричастности – близость к центру принятия решения, опережающая информация  и обладание  конфиденциальной  информацией существенно  повышают  статус  работника;
• Фактор «своего парня» – с таким  руководителем  хочется  работать, его  хочется поддерживать  и  неприлично  обманывать; (Руководитель  несколько  раз  в  день  обходит  подразделение, утром – приветствие,  это  мотивирует   работать  без  опозданий, вечером или  в  течение  дня – неформальное общение и поддержка.)   Это дает   эмоциональный подъем и благодарность предприятию.)

1.2. Похвала перед лицом коллег – призыв к общественному признанию заслуг работника: применяется на корпоративных мероприятиях – праздник «Новый Год» и «8 марта» (2 раза в год)

• Фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, этот работник получает моральное право на некую лидирующую позицию;
• Фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом «команды», у него появляется чувство ответственности  за  общий  результат;
• Фактор целеполагания – публичная похвала, фактически,  является  отражением  целей  руководителя, показывает  работникам   «линию  партии  и  правительства».

2. Материальные стимулы:

Оплата труда (премирование за добросовестную работу примерно на 10 % -15 % от оклада).

3. Дополнительные льготы: (соцпакет)

• Медицинское страхование (медицинская страховка на 1000 рублей в год, оплата  прививок от гриппа и от клещевого энцефалита, предоставление  РОФЭС – диагностики 1 раз в год).
• Доставка транспортом  Компании  или  частичная компенсация  расходов  на  проезд
• Частичная компенсация оплаты питания (50%). Организация  питания в столовой  предприятия.
• Отпускные льготы для  детей (частичная  оплата летнего отдыха  детей, 50 % стоимости путевки, но не более определенной суммы)
• Возможность получения беспроцентные ссуды   на  один год (на  приобретение  ТНП  или  путевки).
• Частичная компенсация на  содержание детей  от 0 до 7 лет в  ДДУ.
• Новогодние подарки детям до 14 лет.
• Социальные выплаты  к  юбилеям, свадьбам, или  по  поводу  рождения  ребенка
• Подарки ко Дню  рождения  сотрудника, 8 марта.
• Предоставление в день рождения 4 часов отгула для сотрудника.
• Предоставление детского дня раз в месяц для женщин, имеющих детей до 14 лет.

4. Мотивирование непосредственно процесса труда:

• Ощущение незаменимости сотрудника. Узнаваемость постоянными клиентами.
• Хорошее рабочее окружение.
• Максимальная комплектация рабочего места.
• Оборудование комнаты отдыха.
• Возможность профессионального роста.
• Возможность самостоятельно выбирать график круглосуточных смен и отпуска. (При составлении графика отпусков данным работникам предоставляется приоритетное право выбора времени отпуска, устанавливают очередность только между собой, т.е. определяют в мини- группе.)
• Предоставление возможности пройти обучение на открытых тренингах и компьютерных курсах.

В целях улучшения коммуникативных установок коллектива руководителю необходимо:

1. формировать новую культуру деловых взаимодействий в коллективе, что означает разработку норм взаимодействия между сотрудниками, связанных с их толерантностью (терпимостью) друг к другу, конструктивного принятия и понимания другой точки зрения, в том числе и критической. Эта задача решается непосредственно руководителем: он сам демонстрирует объективный стиль в управлении, ко всем сотрудникам относится соответственно результатам их работы, не выделяет “фаворитов”, поддерживает конструктивного критика, не раздражается, не кричит и всегда сохраняет бодрое состояние духа.
2. учитывать психологическую совместимости людей по возрасту, полу, ценностям, происхождению, темпераменту, стилю мышления и реализуемых социальных ролей. Другими словами, если в профессиональном плане людям приходится вести дискуссии и спорить, то в личностном плане они должны быть хорошо совместимы между собой.
3. Третья задача, которая встает перед руководителем, связана с его умением эффективно управлять деловой конкуренцией.

Эмоциональная “разгрузка” активной и успешной команды периодически необходима. Люди должны иметь возможность “выпустить пар”, желательно в непроизводственных и “безопасных” условиях. Накапливающаяся раздражительность и психологическая усталость от общения друг с другом никуда не исчезает, и будет значительно лучше, если эмоциональные разрядки будут происходить не на работе, а в другом месте.

Выводы

В ходе экспериментального исследования нами был исследован женский персонал линейных железнодорожных касс г. Новокузнецка. В целях формирования положительных установок в профессиональной деятельности и организационной коммуникации нами изучены такие характеристики как эффективность общения и уровень эмоциональной устойчивости, а также психологический климат коллектива и стратегии, применяемые сотрудниками при разрешении конфликтных ситуаций.

Нами отмечены недостаточная сформированность данных характеристик, а также выявлены отдельные коммуникационные проблемы,  существующие в коллективе, как-то наличие конфликтов в общении, высокая эмоциональная тревожность, недовольство условиями труда и слабой  поддержкой мотивации труда сотрудников со стороны руководства предприятия.

Однако в целом мы можем говорить о движении коллектива к консолидации или сплоченности. Факторами такой сплоченности выступают сходство между сотрудниками во взглядах, ценностях и интересах, а также наличие в группе условий и возможностей для реализации интересов, и целей всех ее членов. Персонал отличается устойчивыми неформальными отношениями и стабильной групповой динамикой, низкой текучестью, хорошей психологической атмосферой, положительными взаимными оценками людей.

Нами были разработаны рекомендации по повышению мотивации работников и улучшению организационной коммуникации в коллективе.

В качестве одного из методов решения заявленных проблем мы рекомендуем провести в коллективе в ближайшее время тренинг коммуникативных умений. Коммуникативный тренинг поможет решить задачу формирования положительных коммуникативных установок и эмоциональной гибкости личности сотрудниц коллектива.

Необходимо чтобы тренинг проходил в живописном месте, в выходные дни. Кроме того, для неформального общения должно быть выделено свободное время, большим плюсом будет разработанная участниками тренинга культурная или любая другая развлекательная программа. В результате проведения тренинга сотрудники не только получат коммуникативные знания и умения, но и смогут восстановить или поддержать на высоком уровне положительную атмосферу в коллективе.

Заключение

Сегодня все сферы общественной жизни нуждаются в существенных преобразованиях, адекватных современным процессам развития нашей страны. Практика функционирования общественных структур постоянно эволюционирует по мере развития мировой цивилизации. Многочисленные эксперименты и научные исследования позволяют в полной мере говорить о необходимости более широкого привлечения женского персонала во все сферы деятельности и обеспечения наибольшей эффективности использования его труда.

Взгляды на систему управления, формы и методы использования женского персонала определяются в первую очередь национальными особенностями и социально-экономическим положением каждой страны.

Однако кроме этого существуют психофизиологические, биологические и мотивационные особенности женского персонала, учитывая которые менеджер может актуализировать значительные ресурсы управления, заключенные в личностном потенциале гендерных отношений.

В нашем исследовании мы рассматривали организацию, женский персонал которой представляет собой часть государственных служащих. Ему в полной мере присущи все соответствующие специфические черты: иерархия должностей, отношения начальник-подчиненный, прямая зависимость прав и обязанностей от служебного положения, разделение функций между сотрудниками. Однако кроме этого женскому персоналу свойственна особая организационная коммуникация, в которой главное место занимает положительная, дружественная атмосфера в организации, особые мотивирующие факторы в профессиональной деятельности.

В результате нашего исследования можно выделить следующие факторы, присущие женскому персоналу организации:

1. Более эмоциональные отношения, большее проявление эмоций
2. Доминирующая ориентация – доброе, душевное отношение к себе и более или менее подходящий заработок.
3. Более непосредственное отношение к окружающим, большая доверчивость.
4. Внимание к деталям, мелочам.
5. Отзывчивость на внимание, ласку, похвалу, вознаграждение, проявления чуткости.

Женщины высоко ценят дружный, сплоченный коллектив. А оно берет начало в общении с людьми и стремлении создать для них хорошие условия труда, быта и отдыха.

Кроме того, при управлении женским персоналом  следует учитывать специфические моменты в сознании каждой сотрудницы, складывающиеся в процессе ее отношений с другими, ее представление об окружающем и происходящем, включая и других людей, ее представление о себе, ее тип понимания действительности, вырабатываемый в результате жизненной практики, то есть изучение и использование всего комплекса практически обыденного сознания человека, самые яркие и характерные черты которого являются производными от непосредственных житейских отношений, в которых участвует женщина, и той деятельности, которую она повседневно осуществляет.

Современные российские реалии свидетельствуют, что работа по изучению опыта использования женского персонала имеет не только теоретическое, но и практическое значение. Только используя огромный потенциал этой гендерной группы, руководитель любого предприятия сможет конкурировать на сегодняшнем рынке труда.

Список литературы

1. Бабаева Л.В., Чирикова А.Е. Женщины в бизнесе // Социс.- 1996.-№3. -С.80.
2. Берне Д. Хорошее самочувствие. Новая терапия настроений.-М.: Вече, Персей, ACT, 1995. – 179 с.
3. Виноградова Е.Г. Конфликт в коллективе//Справочник руководителя учреждения культуры. – 2005. – №2. – С.72-87.
4. Гвоздева Е.С., Герчиков В.И. Штрихи к портрету женщин-менеджеров. //Социс. –2000.-№11. – С. 45-57.
5. Горчакова В. Мифология женской карьеры. //Управление персоналом.-2003. – N 3.- С.54-56
6. Грошев И., Юрьев В. Гендерные различия поведения руководителей в конфликтных ситуациях //Проблемы теории и практики управления. – 2005. – №2.- С.72-81.
7. Дэвис Ф. Создай себе имидж. Мн.: ООО «Попурри», 1998.
8. Ефремова О.И. Женщина и успех. Женщина элегантного возраста. -Ростов-на-Дону: Феникс, 1996. – 327 с.
9. Женская психология. Составитель Н.А.Литвинцева. – М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1994.- 338 с.
10. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.:Экономика, 1990. – 335 с.
11. Кнорринг В.И.Основы искусства управления. – М.:Дело, 2003. – 328 с.
12. Комаров Е.И. Гендерный менеджмент. //Управление персоналом. – 2001.-№11-12.-С.49-53.
13. Корнилова Т.В. Диагностика мотивации и готовности к риску.- М.:Изд-во Ин-т психологии РАН. -1997. -312 с.
14. Кузин Ф.А. Современный имидж делового человека, бизнесмена, полити¬ка. – М.: Ось-89, 2002. – 512 с.
15. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. – М.:Перспектива, 1997. – 288 с.
16. Литвинцева Н.А. Женская карьера.//Горячая линия бухгалтера. – 2003. – №4. – С.34-38.
17. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала: Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 144 с.
18. Малиновсий П. Методы оценки персонала // Кадровик. – 2002. – №6. – С. 53 – 56
19. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М. – Новосибирск, 1999.- 312 с.
20. Менегетти А. Женщина третьего тысячелетия.- М.: ННБФ «Онтопсихология», 2001.- 256 с.
21. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. — М: Юрайт-Издат, 2003.-591 с.
22. Митина Л.М., Асмоковец Е.С. Эмоциональная гибкость личности: Психологическое содержание, диагностика, коррекция. – М.:Флинта, 2001. -356 с.
23. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности.— М.: Издательство «Экзамен», 2002. — 256 с.
24. Основы менеджмента: Учеб. для вузов /Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. — М.: Высш. школа, 2001. —367 с.
25. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. – М.: Владос, 2002. – 218 с.
26. Самарцева O.K., Фомина Т.А. Мужчина и женщина: менеджмент в сфере бизнеса // Социс. – 2000. – № 11. – С.12-17.
27. Самоукина Н. Сплоченная команда: когда это хорошо и когда это 28. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. — Издательство: Университет «Университет», 2017. http://biblioclub.ru (24.01.2018)

29. Джордж Дж. М., Джоунс Г. Р. Организационное поведение : Основы управления: учебное пособие. Переводчик: Егоров В. Н. — Издательство: Юнити-Дана, 2015. http://biblioclub.ru (24.01.2018)

30. Родионова Е. В., Рида А. Н., Ширшова Л. С. Стратегическое управление организациями: учебное пособие. Под общей редакцией: Родионова Елена Витальевна. — Издательство: ПГТУ, 2015. http://biblioclub.ru (24.01.2018)

Угощались ли вы когда-либо домашними блинчиками с красной икрой в офисе на завтрак? Привозил ли вам курьер на работу вещи для примерки? В аптечке вашего отдела всегда есть запас гигиенических средств? Тогда вы понимаете как это работать в женском коллективе. За мою трудовую деятельность мне ни разу не довелось попасть в команду, где подавляющим большинством были мужчины, что обусловлено сферой деятельности — hr.

Всего за карьеру я насчитала 18 женских коллективов, в которых трудилась или с которыми пересекалась ежедневно по профессиональным вопросам. Это были дамы из подбора, оценки, обучения, кадровой службы, бухгалтерии и финансов, закупок, продаж, маркетинга, аналитики, административного блока, сервиса и контроля. Девчачьи компании прочные и очень разные. Каждая из женских команд имела свои особенности, успехи, сильные стороны и проблемы. Сложности касались управления, достижения результата, здоровья общей атмосферы и адаптации новых сотрудников. Условно можно выделить несколько типов таких коллективов: соперницы, старожилы, подружки, и осужденные.

Соперницы

Группа «амазонок», которые постоянно соревнуются друг с другом, сражаясь за лучший результат, одобрение шефа, новые полномочия, карьерный рост, повышенный бонус и так далее. В таком коллективе царят ревность и зависть, новички адаптируются крайне редко, текучка очень высокая, зато и результаты самых стойких впечатляют. Другой вопрос, что в связи с текучкой менеджеры и компания в целом тратят немыслимое количество времени, сил, ресурсов на непрерывную докомплектацию подразделения: поиск, найм, адаптацию, обучение и снова поиск новых сотрудников.

Как управлять:

1. Привлекать сотрудников к процессу подбора, к примеру, к участию в проведении интервью. Утвердив кандидатуру на собеседовании, им будет проще принять человека в коллектив.

2. Закреплять наставников и поощрять адаптацию новичков. Это своего рода соревнование, где успехом будут считаться не персональные результаты, а достижения микро-команды «наставник + стажер».

3. Устанавливать общую цель и ответственность. Когда кроме личных есть общая цель, все понимают, что достичь ее можно только в том случае, если все выполнят свои индивидуальные задачи, и только тогда каждый будет молодцом.

Старожилы

Это устоявшийся коллектив, где каждый проработал в компании несколько лет, «пережил» не одного руководителя или даже генерального директора, выполняет свои задачи стабильно, на автоматизме, как часовой механизм. Но за отлаженной работой скрываются дедовщина и стагнация. Здесь каждый «знает, как лучше», не видит профита во «всех этих бессмысленных изменениях», терпеть не может тратить время на обучение и не готов принять в команду новенькую — «зачем? мы и без нее отлично справлялись».

Соответственно, речи быть не может о новаторстве, предложениях от сотрудников по оптимизации процессов и вообще какой-либо инициативе. Новички «приживаются» очень трудно. При этом возраст, опыт, способности и компетенции не имеют никакого значения для коллектива. Единственная заслуга — время работы в компании.

Что делать:

1. Не трогать самых эффективных. В прямом смысле. Не наказывать и не награждать. С одной стороны, они есть кладезь знаний, в том числе об истории и культуре компании, об успешных и провальных изменениях, о правилах и законах. Именно поэтому их нерационально терять. С другой — с них начинается культ корпоративного стажа и нежелание что-либо менять.

2. Прощаться со скучающими, ленивыми и неэффективными, тихо «греющими стул».

3. «Вливать свежую кровь». Вводить в коллектив ответственных, позитивных и инициативных новых сотрудников и, что логично, поощрять инициативу — публично хвалить, отмечать успехи, назначать награды за практичное новаторство, устраивать конкурсы идей.

Подружки

У таких девчонок любого возраста рабочий день начинается со сплетен и пустой болтовни. За болтовней и проходит весь рабочий день. О высокой эффективности остается только мечтать. Все делается в последний момент, изучается поверхностно, выполняется некачественно — «когда прижмет» и «на коленке». Зато все члены коллектива, как правило, ухожены, красивы и веселы, любо-дорого смотреть.

Руководитель для улучшения результатов может:

1. Поощрять пунктуальность. Контролировать начало и конец рабочего дня и наказывать — бесполезно. В лучшем случае вовремя на работу придут пару раз, и то не все. А вот «морковка» стимулирует гораздо эффективнее. Например, поход в салон или карта косметического магазина тому, кто за месяц ни разу не нарушит график, могут стать прекрасным мотиватором.

2. Четко ставить задачи, фиксировать деадлайны, контролировать выполнение.

3. Не спускать халатность. Если сотрудник имеет премиальную часть, то качество и своевременность выполнения им задач обязаны на нее влиять.

4. Разрешать кофе-брейки, на которых можно санкционированно болтать, но число их и время проведения должны быть строго ограниченными и контролируемыми. Назначать ответственного за соблюдение времени брейков. Каждый день нового. Можно составить график дежурств.

5. Увольнять бездельников, зачинщиков, отвлекающих остальных. Если после принятых мер сотрудник продолжает оставаться неэффективным и мешает другим, прощаемся.

6. Исправившихся хвалить персонально и публично.

Осужденные

Самая бесперспективная категория женских (и не только) коллективов — «Осужденные». Сотрудники ходят на работу, потому что «надо», выполняют задачи по наитию, не верят в компанию и не любят ее, считают ее руководство «ворами, наживающимися на несчастных трудягах (их самих)», не испытывают симпатии к своему начальнику, интереса к проектам. Любые изменения воспринимают как давление, принимают от безысходности. Ропщут и всегда недовольны. Никакого партнерства, командности, сотрудничества. В коллективе царят уныние, безразличие или даже агрессия.

Его не подчинить ни «подсадкой» новенького, ни веревочными курсами, ни наказаниями, ни дополнительными выплатами. Вывести его хоть на какой-то разумный уровень результата можно с помощью антикризисных мер:

1. Поступательное обновление коллектива. Увольнение бесполезных и найм эффективных сотрудников.

2. Ротация задач. Пусть у сотрудников хотя бы раз в квартал появляется одна задача, за которую до этого был ответственен коллега. Это поможет развить готовность к изменениям, продемонстрирует каждому, что задачи остальных так же требуют усилий, побудит к контакту и взаимопомощи и даст возможности для экспертного роста.

3. Объединение в микро-группы — выдавать поручение не одному сотруднику, а 2-3 для совместного выполнения.

4. Назначение ответственных за адаптацию новичков. Пусть успешная адаптация стажера (прохождение испытательного срока) хоть незначительно, но материально поощряется.

5. Предоставление дополнительного выходного дня при перевыполнении персонального плана.

На профессиональном пути можно повстречать коллективы, скомбинированные из различных сотрудников, но их тип всегда будет определяться подавляющим большинством, которое в отсутствии грамотного управления, рано или поздно либо «выдавит», либо «обратит в свою веру» всех иных и инакомыслящих. Работать с такими командами непросто, зато интересно. Представьте, какой опыт и навыки, вы как руководитель, можете получить, превратив один из таких коллективов в команду мечты — в которой сотрудников объединяют общие ценности, цели, уровень ответственности, любовь к компании, интерес к работе, взаимопомощь и взаимоуважение.