Осуществляет общее руководство деятельностью команды проекта - RukovodstvoRus.ru

11.1. ФОРМИРОВАНИЕ
И РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ

Основные
понятия

При организации
работы над проектом необходимо решить
две главные задачи:

формирование команды проекта;
организация эффективной работы команды.

Специалистов
и организации, в зависимости от выполняемых
ими функций, принято объединять в
конкретные группы (категории) участников
проекта,в состав которых входят:
заказчики, инвесторы, проектировщики,
поставщики ресурсов, подрядчики,
консультанты, лицензиары, финансовые
институты – банки и, наконец, команда
проекта, возглавляемая руководителем
проекта – менеджером проекта (в
терминологии, принятой на Западе –
проект-менеджера), а также, в зависимости
от специфики проекта, другие участники.

Такие образом,
участники проекта – более широкая
категория, чем команда проекта.

Команда
проекта– одно из главных понятий
управления проектами. Это группа
сотрудников, непосредственно работающих
над осуществлением проекта и подчиненных
руководителю последнего; основной
элемент его структуры, так как именно
команда проекта обеспечивает реализацию
его замысла. Эта группа создается на
период реализации проекта и после его
завершения распускается.

Очевидно,
что количество людей в команде определяется
объемом работ, предусмотренным
проектом. Как правило, лидеры (менеджеры)
функционально и (или) предметно
ориентированных групп специалистов
и составляют команду управления
проектом. Лидеры групп – это
руководители, координаторы усилий всех
членов группы; члены группы –
непосредственные исполнители, которые
имеют возможность сосредоточиваться
на конкретной работе. При необходимости
некоторые роли членов команды могут
совмещаться.

Взаимоотношения
участников проекта внутри команды
проекта, создаваемой для управления
последним, раскрывает организационная
структура команды проекта.Существует
два основных принципа формирования
команды для управления проектом.

1. Ведущие
участники проекта – заказчик и подрядчик
– создают собственные группы, которые
возглавляют руководители проекта,
соответственно, от заказчика и подрядчика.
Эти руководители подчиняются единому
руководителю проекта. В зависимости от
организационной формы реализации
проекта, руководитель от заказчика или
от подрядчика может являться руководителем
всего проекта. Руководитель проекта во
всех случаях имеет собственный аппарат
сотрудников, осуществляющих координацию
деятельности всех участников проекта.

2. Для управления
проектом создается единая команда во
главе с руководителем проекта. В
команду входят полномочные представители
всех участников проекта для осуществления
функций согласно принятому распределению
зон ответственности.

Система
управления командой проекта включает
организационное планирование,
кадровое обеспечение проекта, создание
команды проекта, а также осуществляет
функции контроля и мотивации трудовых
ресурсов проекта для эффективного хода
работ и завершения проекта. Система
нацелена на руководство и координацию
деятельности команды проекта, использует
стили руководства, методы мотивации,
административные методы, повышение
квалификации кадров на всех фазах
жизненного цикла проекта.

Для команды
проекта необходимо наличие у ее членов
комбинации взаимодополняющих навыков,
которые составляют три категории:

технические и/или функциональные, т.
е. профессиональные, навыки;
навыки по решению проблем и принятию
решений;
навыки межличностного общения (принятие
риска, полезная критика, активное
слушание и т. д.).

Она обладает
такими существенными признаками, как:

внутренняя организация, состоящая из
органов управления, контроля и
санкций;
групповые ценности, на основе которых
формируется чувство общности в команде
и создается общественное мнение;
собственный принцип обособления,
отличающий ее от
других команд;
групповое давление, т. е. воздействие
на поведение членов команды общими
целями и задачами деятельности;
стремление к устойчивости благодаря
механизму отношений, возникающих между
людьми в ходе решения общих задач;
закрепление определенных традиций.

Команда —
это самостоятельный субъект деятельности,
который может быть рассмотрен с точки
зрения свойств, процессов, параметров,
характерных для социальной группы.

Принципы
формирования команды

Команда
проекта — управленческая команда.
Рассмотрим основные факторы,
определяющие принципы формирования
команды проекта.

1. Специфика
проекта.Команда проекта организуется
для его реализации, поэтому такая
характеристика, как специфика проекта
— одна из главных в образовании команды.
Специфика проекта определяет
формальную структуру команды, которая
утверждается руководством; ролевой
состав; перечень знаний, умений
и навыков, которыми должны владеть
члены команды; сроки, этапы, виды работ
по проекту. Очевидно, что состав команды
для реализации строительного проекта
должен включать проектировщиков,
строителей, снабженцев и т. д., а в состав
команды научного проекта должны
входить научные работники, эксперты,
специалисты в областях соответствующих
знаний и т. п.

2.
Организационно-культурная среда.
Организационно-культурная среда
команды проекта делится на внешнюю и
внутреннюю. Внешняя включает в себя
окружение проекта во всех аспектах.
Внутренняя среда, или организационная
культура самой команды, включает такие
характеристики, как принятые и разделенные
всеми участниками нормы команды; способы
распределения власти; сплоченность
и связанность членов команды; характерные
способы организации и протекания
командного взаимодействия (командных
процессов — координации, коммуникации,
деятельности по разрешению конфликтов
и принятию решений, налаживанию внешних
связей); организация ролевого распределения.

Современная
концепция лидерства подчеркивает такую
его ценность, как повышение у подчиненных
способности к саморуководству. Наиболее
адекватный лидер — тот, кто может
руководить другими в таком направлении,
чтобы они руководили собой сами. Человека,
способного к подобному лидерству, авторы
называют сверхлидером.

Управление
командой проекта связано с необходимостью
создания рациональной структуры,
обеспечения высокой степени
профессионализма сотрудников,
сложностью достижения оптимального
соотношения внешнего контроля и
независимости команды. Менеджер проекта
должен быть гибким, уверенным в себе и
в своих сотрудниках. Влияние в команде
основано не на статусе или положении,
а на профессионализме и компетентности.

Организационные
аспекты формирования команды

Соответствующая
организационная форма должна быть
индивидуально подобрана под конкретный
проект. При формировании команды
могут возникнуть два варианта:

1. Проект
реализуется в рамках предприятия
(организации) — например, в случае
реструктуризации предприятия, расширения
или диверсификации его деятельности и
пр. При этом имеются три возможности:

а) Работа
над проектом как дополнительная задачав рамках повседневной деятельности.
Это означает включение управления
проектом в обычный ритм работы. Руководство
организации определяет ответственного
руководителя проекта, который в рамках
организационной схемы одновременно
выполняет и свои обычные обязанности,
и при этом дополнительно руководит
проектной командой и имеет
профессиональный доступ к значимым
сотрудникам (вне зависимости от границ
отделов). Он также планирует ресурсы и
координирует всю деятельность по
проекту.

б) Классическая
организация проекта(отдельная
оргструктура в рамках оргструктуры
предприятия). В такой модели, которая
выбирается при комплексных и объемных
задачах, особенно сильно подчеркнуто
значение работы над проектом в
организационной структуре предприятия.
Работа в команде проекта имеет однозначный
приоритет перед иерархическими и
дисциплинарными отношениями подчинения
классической структуры подразделений
предприятия. Проект находится под
патронажем непосредственно руководства
предприятия, руководитель проекта (а
отчасти и отдельные члены команды
проекта) полностью или частично
освобождаются от своей обычной
деятельности.

в) Смешанные
формы— назначается освобожденный
от иных видов деятельности опытный
менеджер проекта и, в зависимости от
проекта, привлекаются специализированные
сотрудники, которые, однако, одновременно
занимаются своей обычной деятельностью.
При этом вся ответственность лежит на
менеджере проекта, который полностью
может сконцентрироваться на реализации
проекта и имеет больше свободы при
назначении сотрудников последнего.

На практике
и, прежде всего, на средних предприятиях
преобладают смешанные формы.

2. Проект
реализуется вне рамок одного (предприятия)
организации, т. е. команда формируется
преимущественно из представителей
различных организаций.

Как правило,
проекты реализуются далеко не всегда
в рамках отдельного предприятия. Это
относится, например, к новым
строительным проектам, крупным
проектам развития территорий и прочим.
В таких случаях под конкретный проект
создаются специфические структурные
образования, как правило, являющиеся
адаптивными организационными структурами.

Методы
формирования команды проекта

Различают
четыре основных подхода к формированию
команды:

целеполагающий (основанный на целях);
межличностный;
ролевой;
проблемно-ориентированный.

Целеполагающий
подход(основанный на целях) позволяет
членам команды лучше ориентироваться
в процессах выбора и реализации общих
групповых целей реализации проекта.

Межличностный
подходсфокусирован на улучшении
межличностных отношений в команде
и основан на том, что межличностная
компетентность увеличивает эффективность
деятельности команды. Его цель —
увеличение группового доверия, поощрение
совместной поддержки, а также увеличение
внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой
подход —проведение дискуссии и
переговоров среди членов команды
относительно их ролей; предполагается,
что роли членов команды частично
перекрываются. Командное поведение
может быть изменено в результате
изменения их исполнения, а также
индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный
подход(через решение проблем)
предполагает организацию заранее
спланированных серий встреч с группой
специалистов в рамках команды, имеющих
общие организационные отношения и цели.
Подход включает в себя последовательное
развитие процедур решения командных
проблем и затем достижение главной
командной задачи.

Главная цель
формирования команды – самостоятельное
управление и преодоление своих проблем.
Этот процесс может не реализовываться
сразу же, а в течение длительного времени.
Нередко команде препятствует эффективно
работать само руководство или менеджер.

В ходе
совместной работы определяются самые
важные (актуальные) командные проблемы,
и группа может достичь нового равновесного
состояния, которое устанавливает более
высокий уровень личного участия и
общекомандного климата.

В активной
стадии процесса формирования команды
выделяются четыре основные цели:

изменение набора целей или приоритетов;
анализ и распределение способа работы;
анализ норм, способа принятия решений,
коммуникаций;
определение взаимосвязей между людьми,
выполняющими работу.

Целесообразное
формирование команды влияет на
эффективность всей последующей ее
деятельности:

руководство и качество принятия решений
улучшаются;
изменяется командная организационная
культура (обычно в сторону большей
открытости);
появляются последовательность в
отстаивании своей позиции и разумная
кооперация среди всех членов команды.

Примерный
состав команды и требования к менеджерам
проекта

Обязанности
членов команды проекта определяются
спецификой проекта, но есть общие
требования.

Команда
проекта – управленческая структура, в
состав команды управления входят
специалисты, являющиеся по сути
менеджерами по своим направлениям
деятельности, и возглавляется команда
менеджером проекта, отвечающим за
реализацию его в целом.

Требования
к менеджеру проекта (проект-менеджеру)

В самом общем
виде менеджер – это руководитель или
управляющий, занимающий постоянную
должность в команде проекта и
наделенный полномочиями в области
принятия решений по конкретным видам
деятельности.

Велика роль
менеджера проекта (проект-менеджера) в
целесообразном формировании команды.

Организация
команды проекта

Эффективный
проект-менеджер помогает членам команды
пройти все стадии развития и полностью
раскрыть свой потенциал. Он должен
уметь предсказывать наступление
очередного этапа развития и вести
команду вперед.

Проект-менеджер
должен представлять и анализировать
возможные трудности на пути становления
команды, так как осознание их помогает
наполовину решить проблему. Источниками
проблем, препятствующих процессу
становления команды, являются:

нечеткость целей;
нехватка открытости и конфронтация в
команде;
неконструктивные взаимоотношения с
руководством организации;
отсутствие необходимых ресурсов и
финансирования;
плохое техническое оснащение.

Планирование
деятельности команды проекта

В ходе
планирования деятельности команды
проект-менеджер должен четко сформулировать
целевые установки, обеспечить
согласованность в работе всех
функциональных секторов команды для
эффективного использования выделенных
на проект ресурсов. Для этого целесообразно
привлекать членов команды к обсуждению
любых трудностей и преград на пути к
эффективной работе, анализировать и
учитывать различные мнения.

Проект-менеджер
должен не только формировать сплоченную,
работоспособную, с высокой отдачей
команду, планировать ее деятельность,
контактировать и срабатываться с
подчиненными, но и устанавливать хорошие
рабочие взаимоотношения с вышестоящими
руководителями, обеспечивая их информацией
о ходе работ по проекту, создавая
благоприятный имидж проекта.

Управление
проектом

Менеджер
проекта должен:

быстро и эффективно организовать начало
работ по проекту;
организовывать, координировать и
контролировать ход работ по проекту;
целесообразно распределять работы по
проекту между членами команды проекта;
осуществлять взаимодействие с внешними
участниками проекта для эффективной
и своевременной его реализации;
контролировать отклонения от
запланированного хода работ и следить
за изменениями по проекту;
осуществлять коммуникации с членами
команды проекта с целью мониторинга
проекта, принятия решений по ходу работ,
расшивки конфликтных ситуаций в ходе
работ и взаимодействий.

Требования
к инженеру проекта

Инженер
проекта обязан следить за технической
целостностью проекта, процессами его
проектирования и соответствия затрат
средств, ресурсов и времени на всех
стадиях проекта запроектированным
показателям. В крупных проектах инженер
проекта является по сути заместителем
проект-менеджера по реализации проекта
во всех его частностях, оставляя
проект-менеджеру общее руководство и
управление командой проекта.

Инженер
проекта контролирует и координирует:

разработку календарных планов выполнения
работ и использования ресурсов
проекта;
закупки и поставки (в общем виде) ресурсов
проекта;
выполнение работ по проекту;
изменения по проекту;
завершение проекта.

Требования
к администратору проекта

Администратор
проекта осуществляет общее руководство
деятельностью команды проекта, организует
и контролирует работу офиса проекта,
обеспечивает команду проекта необходимой
оргтехникой, материалами, оборудованием.

Требования
к администратору контрактов

Администратор
контрактов отвечает за заключение,
выполнение и завершение контрактов с
участниками проекта, в том числе с
проектировщиками, поставщиками ресурсов
и услуг, консультантами по проекту,
экспертами, прочими требуемыми в
соответствии со спецификой проекта
специалистами.

Требования
к менеджеру по закупкам и поставкам

Менеджер по
закупкам и поставкам отвечает за выбор
поставщиков работ, ресурсов и услуг по
проекту, организацию закупок и поставок
ресурсов как в целом, так и на конкретные
виды работ и этапы проекта, определяет
и контролирует риски проекта, относящиеся
к закупкам, поставкам и качеству ресурсов.
Контролирует выполнения графиков
поставок и своевременно вносит
корректировки в случае нарушения сроков.

Требования
к менеджеру по персоналу

Вне зависимости
от специфики проекта менеджер по
персоналу решает такие вопросы, как:

привлечение необходимых для реализации
проекта человеческих ресурсов;
обучение и повышение квалификации
персонала;
оценка участия каждого из сотрудников
в достижении стоящих перед командой
проекта целей;
вознаграждение персонала.

Требования
к менеджеру по качеству

Менеджер по
качеству отвечает за все аспекты
выполнения проекта, связанные с качеством
работ, ресурсов и услуг по проекту.

Требования
к менеджеру по коммуникациям

Менеджер по
коммуникациям отвечает за целесообразное
и эффективное осуществление взаимодействия
членов команды проекта в процессе работ,
в том числе за информационные, программные
системы, компьютерное и телекоммуникационное
оборудование и обеспечение, организует
и поддерживает работу распределенного
виртуального офиса проекта.

Требования
к менеджеру по финансам

Менеджер по
финансам является существенной фигурой
в команде проекта. Он осуществляет
контроль за организацией финансирования
проекта, движением денежных потоков,
организацией бухгалтерского учета,
бюджетирование проекта, оценками
стоимостных показателей выполнения
работ, закупок ресурсов, осуществляет
управление стоимостью по проекту.

Требования
к менеджеру-координатору

Менеджер-координатор
требуется для реализации особо крупных
проектов, в которых организуются большие
команды проекта с функциональными
группами, деятельность которых требуется
контролировать и координировать
отдельному члену команды. В небольших
проектах эти обязанности лежат на
проект-менеджере.

В конкретных
проектах могут возникать разнообразные
обязанности, которые требуют выделения
отдельного менеджера по определенным
областям деятельности, например в случае
сложного строительного объекта,
такого, как магистральный
трубопровод большой протяженности
с сложными наземными сооружениями,
могут выделяться менеджеры по регионам,
менеджеры по линейной и наземной
части трубопровода, по специфическим
видам работ и пр.

11.2.
Организация эффективной деятельности
команды

Организационная
культура команды

Организационная
культура — интегральная характеристика
команды проекта как организационной
структуры, включающая такие элементы,
как система ценностей, образцы поведения,
способы оценки результатов, типы
управления.

Команда
проекта выступает как единый организм
и объект Управленческой деятельности.
Организационная культура является
мощным стратегическим инструментом,
позволяющим ориентировать команду
проекта на общие цели и результаты.

В состав
организационной культуры входят:

осознание своего места в команде;
ценности и нормы поведения;
обычаи деловой практики деятельности;
коммуникационная система и культура
общения;
критерии и правила полномочий и
ответственности, статуса и власти;
правила неформальных отношений;
сложившиеся в команде привычки и
традиции;
взаимоотношения между людьми;
трудовая и деловая этика.

Тип управления— это характеристика того, как принимаются(управленческая форма)и каким
способом реализуются (рычаг управления)управленческие решения. Типы управления
должны соответствовать организационной
культуре команды проекта, и следовательно,
особенностям персонала, который в ней
работает. Одна из существенных причин
неэффективности управления —
рассогласование между этими параметрами
организации.

Можно выделить
следующие типы управления.

Первый тип
характеризуется коллективистской
управленческой формой,которая
предполагает единоличное принятие
решений лидером коллектива, его вождем.
Такая управленческая форма соответствует
органической организационной культуре,при которой сотрудники организации
являются послушными исполнителями,
включенными в семейный тип отношений.
Главный рычаг управления в этом случае
— авторитет руководителя.

Следующий
тип характеризуется рыночной
управленческой формой.При ее
использовании решения принимаются в
соответствии с законами рынка, и рынок
является основным мерилом их эффективности.
Главным рычагом воздействия на персонал
служат деньги, что вполне соответствует
рассмотрению персонала как субъектов
рынка труда. Руководитель будет казаться
сильным, эффективным, если он сможет
обеспечить своим сотрудникам
вознаграждение, соответствующее
затраченным силам, более выгодные
финансовые условия, чем другой
руководитель. Такая управленческая
форма соответствует предпринимательской
организационной культуре,в которой
существуют, как правило, активные
сотрудники, ориентированные на такое
повышение в должности, которое будет
сопряжено с увеличением ответственности,
объема выполняемой работы, и соответствующий
рост уровня вознаграждения.

Еще один тип
управления связан с бюрократической
управленческой формой.В
этом случае решения принимаются, как
правило, вышестоящим руководителем.
Главным рычагом воздействия на подчиненных
оказывается силовое воздействие, часто
основанное на использовании методов
прямого воздействия (приказов, наказаний).
Такого типа управленческая форма
характерна для бюрократической
организационной культуры,которая
характеризуется наличием технологически
дисциплинированных сотрудников, строго
выполняющих свои функции и приказы
начальства.

Относительно
новый тип управления характеризуется
демократической управленческой формой.Этот тип управления связан с использованием
закона как главного рычага управления.
Для подобной организационной культуры
характерно присутствие профессионалов,
с одной стороны, ориентированных на
достижение результата (получение нового
знания), с другой стороны, стремящихся
к собственному профессиональному
развитию. Достижение подобных целей
в группе, включающих разно ориентированных,
активных личностей, невозможно, если
не будут установлены определенные
правила поведения — законы. Но эти
законы должны быть демократическими и
обеспечивать как достижение интересов
законопослушного большинства, так и
соблюдение законных прав меньшинства.

В последнее
время исследователи стали упоминать
еще один новый, только возникающий тип
управления, характеризующийся
диалоговой управленческой формой.Для этого типа управления характерна
распределенность управленческих
функций, которые могут быть эффективно
реализованы только при активном,
равноправном участии всех субъектов
управления. Основная его особенность
– использование в качестве главного
рычага управления – знаний. Эффективная
управленческая деятельность не может
быть осуществлена без использования
знаний множества различных профессионалов,
обладающих своими специфическими
представлениями и фактами, описывающими
управляемую реальность.

Принятие
решений

Принятие
решений – основной вид управленческого
труда. Управленческое решение – это
выбор альтернативы, действие, направленное
на разрешение проблемной ситуации.
Управленческое решениеявляется
результатом управленческой деятельности
менеджера и представляет собой творческий
процесс содержательного преобразования
информации о состоянии объекта в
управляющую информацию.

Процесс
формирования решения может быть
представлен в виде ряда этапов,
представленных в табл. 11.1.

Среди факторов,
оказывающих влияние на процесс подготовки
и принятия решения большое значение
имеет среда принятия решения, влияние
социальной группы, коллектива, а также
черты личности руководителя. Решения
могут приниматься индивидуально или
с использованием группового подхода.

Большое
влияние на процесс принятия решений
оказывают условия, в которых они
принимаются. Решения могут приниматься
в обстановке определенности и риска
(неопределенности). В условиях
определенности менеджер уверен в
результатах каждого альтернативного
варианта. В обстановке риска менеджер
может лишь определить вероятность
успеха каждой из имеющийся альтернатив.
Большое значение при принятии решения
имеет культура менеджера, ценности и
традиции организационной культуры,
которая оказывает значительное влияние
на поведение и взаимодействие сотрудников.

Таблица 11.1.
Последовательность формирования
решений

Этап формирования	Содержание этапа
1. Постановка производственной задачи	анализ проблемной ситуации, нуждающейся в разрешении, изучение положения дел, целей, диагностика проблемы, предварительная формулировка критериев
2. Выявление ограничений и обоснование критериев для принятия решений	выявление возможных ограничений (недостаток необходимых трудовых, материальных, финансовых ресурсов, отсутствие требуемой технологии, наличие определенных законодательных актов, этических норм), которые сужают возможность принятия оптимальных решений. Установление источника и сути ограничений. Обоснование критериев оценки альтернативных вариантов
3. Определение альтернатив	разработка возможных альтернативных способов решения проблемы
4. Сравнение и оценка альтернатив	оценка каждой альтернативы с учетом положительных и отрицательных сторон, а также возможных общих последствий
5. Выбор наилучшего решения	выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими последствиями
6. Реализация решения	принятие мер по конкретизации решения и доведения его до непосредственных исполнителей
7. Контроль за исполнением	установление обратной связи между управляющей и управляемой системами, позволяющей выявить не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения и внести необходимые коррективы, определить причины

В состав
требований, предъявляемых к
управленческим решениям, входят:

эффективность, под которой понимается
наиболее полное обеспечение достижения
поставленной цели организации;
экономичность, которая предполагает
обеспечение достижения поставленной
цели с наименьшими затратами;
своевременность, под которой понимается
не только вовремя принятое решение,
но и своевременность достижения цели.
Задержка с принятием решения или
нереализованное решение могут снизить
ожидаемые результаты (в связи с инфляцией,
изменением политической ситуации и
другими факторами). По прошествии
времени решение может устареть и
потерять смысл в будущем;
обоснованность решения, под которой
понимается наличие доказательств его
достоверности и обязательности;
реалистичность решения, которая
предполагает возможность его реального
осуществления. Решение должно
соответствовать возможностям и
ресурсам коллектива, который его
выполняет. Абстрактные решения
неэффективны, вызывают разделение
мнений исполнителей.

Немаловажное
значение в достижении эффективности
решений имеют методы доведения
принятых решений до непосредственных
участников процесса реализации. Доведение
решения до исполнителей целесообразно
начинать с его разбивки на групповые
или индивидуальные задания и подбора
исполнителей. Выдача задания каждому
исполнителю осуществляется с учетом
его служебных обязанностей. Умение
передать задачи исполнителям является
определяющим фактором обеспечения
эффективности принятого решения.

Обычными
причинами невыполнения решений являются:

недостаточная четкость формулировки
решения;
решение было сформулировано четко и
ясно, но плохо уяснено исполнителем;
решение было четко сформулировано и
понято исполнителем, но отсутствовали
необходимые условия и средства для его
выполнения;
решение было четко сформулировано,
понято исполнителем, имеющим все
необходимые средства для его реализации,
однако отсутствовало внутреннее
согласие исполнителя с данным вариантом
решения. Возможно, исполнитель имел
свой вариант решения проблемы, более
эффективный с его точки зрения.

Таким образом,
умение менеджера правильно выбирать
методы проведения принятых решений в
жизнь, способность учитывать и преодолевать
как объективные, так и субъективные
факторы во всей их полноте исключают
ненужные действия и затраты, улучшают
взаимоотношения между работниками,
побуждают их к активной деятельности,
облегчают контроль за выполнением
решений и выявление возможных ошибок.

11.3. УПРАВЛЕНИЕ
ПЕРСОНАЛОМ КОМАНДЫ

Основные
принципы управления персоналом

Помимо
вопросов формирования команды проекта
и организации ее профессиональной
деятельности есть ряд вопросов, решаемых
в рамках более или менее традиционной
системы управления персоналом или
кадрового менеджмента в современной
терминологии.

Основу
концепции управления персоналом проекта
в настоящее время составляют
возрастающая роль личности работника,
знание его мотивационных установок,
умение их формировать и направлять в
соответствии с задачами, стоящими перед
организационной структурой управления
проектом. Обобщение отечественного
и зарубежного опыта позволяет
сформулировать главные задачи системы
управления персоналом в современных
условиях:

определение общей стратегии формирования
команды проекта;
планирование обеспечения проекта
человеческими ресурсами;
привлечение, отбор и оценка персонала;
повышение квалификации и переподготовка
персонала команды проекта
система продвижения по службе (управление
карьерой);
их эффективное использование в плане
организации работ, рабочих мест, условий
труда, социальных условий;
управление заработной платой и затратами
на персонал.

Эффективное
управление персоналом – это основа
управления проектом. Обычно инвесторы
рассматривают персонал управления
проектом (командуменеджеров) как
главный фактор успеха реализации
проекта.

Система
управления персоналом проекта включает
методы, процедуры, программы управления
процессами, связанными с человеческими
ресурсами, и обеспечивает их постоянное
совершенствование. Взятые в своем
единстве, эти методы, процедуры,
программы представляют собой систему
управления персоналом проекта,
которая характеризуется следующими
параметрами:

соответствие персонала целям и миссии
проекта (уровень образования, квалификация,
понимание миссии, отношение к работе);
эффективность системы работы с персоналом
– соотношение затрат и результатов,
потребность в инвестициях, выбор
критериев оценки результатов работы
с персоналом;
избыточность или недостаточность
персонала, расчет потребности,
планирование количества и качества;
сбалансированность персонала по
определенным группам профессиональной
деятельности и социально-психологических
характеристик;
структура интересов и ценностей,
господствующих в группах персонала
управления, их влияние на отношение к
труду и его результаты;
ритмичность и напряженность деятельности,
определяющие психологическое состояние
и качество работы;
интеллектуальный и творческий потенциал
персонала управления, отражающий подбор
и использование персонала, организацию
системы его развития.

Под способностью
выполнять соответствующие функции
понимается наличие у специалиста
необходимых для выполнения своих функций
профессиональных навыков, знаний, опыта,
достаточной физической силы и
выносливости, интеллектуальных
возможностей, общей культуры.

Стратегия
формирования команды проекта

Стратегии
формирования команды проекта включают
в себя совокупности целей, объединенных
в ряд направлений, характеристики
которых представлены в табл. 11.2.

Таблица 11.2.
Стратегии формирования команды проекта

Стратегия	Содержание стратегии
Подбор специалистов	Этап определяет в значительной степени успешность работы команды и включает: — определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены — определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику — проведение предварительного конкурса рекомендаций и резюме, собеседование — проведение оценки претендентов на базе психодиагностических методик, профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики
Адаптация	Содержит в себе цели и средства, позволяющие члену команды в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в команде проекта. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока
Кадровый мониторинг	Предполагает проведение аттестаций и планирования карьеры. Позволяет руководству проекта получить несколько результатов: — позитивный «будоражащий» эффект; — возможность объективно оценить персонал; — получить информацию о том, какие характеристики сотрудников являются наиболее проблемными; — поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации; — сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности
Обучение и развитие	Предполагается различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). В данной стратегии значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности. Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов и их аттестации. Используются три варианта обучения и развития: — постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами команды проекта; — совокупность краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов); — фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях
Мотивация и стимулирование	Стратегия направлена на то, чтобы члены команды испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой команде. Выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования, связанные с: — результатами деятельности; — стажем деятельности; — стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям команды проекта; — статусом
Обеспечение взаимодействия	Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки
Стабилизация персонала	Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу

Кадровое
планирование команды

После
разработки стратегии формирования
команды проекта осуществляется
кадровое планирование,которое
основывается на знании ответов на
следующие вопросы:

сколько специалистов, какой квалификации,
когда и где потребуется;
каким образом можно привлечь нужный и
сократить или оптимизировать использование
излишнего персонала;
как лучше использовать персонал в
соответствии с его способностями,
умениями и внутренней мотивацией;
каким образом обеспечить условия для
развития персонала;
каких затрат потребуют запланированные
мероприятия.

Оценка
потребности проекта в персонале может
носить количественный и качественный
характер.

Количественная
оценкапотребности в персонале,
призванная ответить на вопрос «сколько?»,
основывается на анализе предполагаемой
организационной структуры команды
проекта (уровни управления, количество
подразделений, распределение
ответственности), требований технологии
производства (форма организации
совместной деятельности исполнителей),
маркетингового плана (план реализации
проекта, поэтапность разворачивания
работ), а также прогнозе изменения
количественных характеристик персонала
(с учетом, например, изменения технологии,
этапов проекта). При этом, безусловно,
важной является информация о количестве
заполненных вакансий.

Качественная
оценкапотребности в персонале –
попытка ответить на вопрос «кого?». Это
более сложный вид прогноза, поскольку
вслед за анализом, аналогичным для целей
количественной оценки, должны
учитываться ценностные ориентации,
уровень культуры и образования,
профессиональные навыки и умения
того персонала, который необходим
команде проекта.

Важный момент
в оценке персонала — разработка
организационного и финансового
планов укомплектования, включающих:

разработку программы мероприятий по
привлечению персонала;
разработку или адаптацию методов оценки
кандидатов;
расчет финансовых затрат на привлечение
и оценку персонала;
реализацию оценочных мероприятий;
разработку программ развития персонала;
оценку затрат на осуществление программ
развития персонала.

Привлечение,
отбор и оценка персонала проекта

Персонал —
один из важнейших компонентов команды
проекта, поэтому как бы хорошо ни
была спроектирована ее структура, в
отсутствие людей, обладающих необходимым
профессионализмом, совместными
ценностями, определенными социальными
нормами и установками поведения, она
не способна обеспечить эффективную
деятельность по реализации намеченных
целей проекта. В связи с этим подбор
и оценка персоналапредставляют
одну из значимых управленческих функций
управления персоналом проекта.

При подборе
персонала могут быть использованы как
внутренние, так и внешние источники
— перемещение персонала наем новых
работников, а также лизинг персонала.
Каждый из источников набора имеет свои
положительные и отрицательные
стороны.

Основные
цели оценки персоналаможно подразделить
следующим образом:

административная;
информационная;
мотивационная.

Оценка,
проводящаяся в административных
целях,необходима для принятия
административных решений при планировании
кадрового резерва или персональных
перемещений (повышение, понижение в
должности, увольнение, перевод).

Оценка,
проводящаяся в информационных целях,служит для того, чтобы люди знали об
уровне собственной работы и могли
взглянуть на себя со стороны.

Мотивационные
целиоценки персонала состоят в том,
чтобы правильно определить возможные
методы мотивации (материальной,
моральной, властной, принудительной)
поведения работников.

Основными
критериями оценки персоналаявляются:

уровень образования и профессиональной
подготовки;
производственный опыт и практические
знания;
организационные качества;
манера держаться (опрятность и
аккуратность, вежливость, корректность,
умение владеть собой, обаяние,
обязательность, честность, уверенность
в себе);
целеустремленность (стремление к
продвижению по службе, энергичность,
инициативность, стремление получать
новые знания и навыки, усердие);
интеллектуальные способности (общая
эрудиция, способность к абстрактному
мышлению, внимательность, уровень
суждений, умение вести переговоры);
стиль ведения разговора (четкое и ясное
изложение мысли, многословность,
находчивость);
состояние здоровья, возраст.

Данные
критерии оценки носят общий характер.
Реализация в практической деятельности
предполагает их конкретизацию
применительно к должности и выбор
методов оценки, которые позволяли
бы быстро и эффективно проводить эту
работу в соответствии с характером
проблем, стоящих перед организацией и
складывающихся в ней ситуаций.

Рассмотрим
наиболее популярные методики оценки
персонала.

1. Тесты на
профпригодность.Их цель — оценка
психофизиологических качеств
человека, умений выполнять определенную
деятельность. Используются тесты,
некоторым образом похожие на работу,
которую кандидату предстоит выполнять.

2. Общие
тесты способностей.Оценка общего
уровня развития и отдельных особенностей
мышления, внимания, памяти и других
высших психических функций. Особенно
информативны при оценке уровня способности
к обучению.

3. Биографические
тесты и изучение биографии.Основные
аспекты анализа: семейные отношения,
характер образования, физическое
развитие, главные потребности и интересы,
особенности интеллекта, общительность.

Используются
также данные личного дела — своеобразного
досье, куда вносятся анкетные данные и
сведения, полученные на основании
ежегодных оценок. По данным личного
дела прослеживается ход развития
работника, на основе чего делаются
выводы о его перспективах.

4. Личностные
тесты.Психодиагностические тесты
на оценку Уровня развития отдельных
личностных качеств или отнесенность
человека к определенному типу. Оценивают
скорее предрасположенность человека
к определенному типу поведения и
потенциальные возможности.

5. Интервью.Беседа, направленная на сбор информации
об опыте, уровне знаний и оценку
профессионально важных качеств
претендента. Интервью при приеме на
работу способно дать глубокую информацию
о кандидате, при сопоставлении которой
с другими методами оценки возможно
получение точной и прогностичной
информации.

6. Рекомендации.Известные и солидные компании особенно
требовательны к оформлению такого рода
документов — для получения рекомендации
необходима информация от непосредственного
руководителя того человека, которому
данная рекомендация представляется.
При получении рекомендации от частного
лица следует обратить внимание на
статус данного человека. Если рекомендацию
профессионалу представляет человек,
очень известный в кругах специалистов,
то данная рекомендация будет более
обоснованной.

Источник

Управление командой проекта

Введение

Для управления любым проектом на период его
осуществления создается специфическая временная организационная структура,
возглавляемая руководителем проекта. Объект исследования команда
внутрифирменного проекта — совокупность работников, которые осуществляют
функции управления проектом и персоналом проекта. По форме команда проекта
отображает существующую организационную структуру управления проектом,
разделение функций, обязанностей и ответственность за решение, которые
принимаются в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится
менеджер проекта, а на нижних — исполнители, отделы и специалисты, которые
отвечают за отдельные функциональные сферы. По смыслу команда проекта
представляет собой группу специалистов высокой квалификации, которые владеют
знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.
Основными интегрирующим фактором создания и деятельности команды выступает
стратегическая цель реализации проекта. В процессе достижения целей проекта
команда приобретает свои границы, использует организационные возможности
участников и ресурсы проекта. Команда проекта выступает как социальный
организм, который имеет свое начало, осуществляет процесс
жизнедеятельности(управление проектом) и завершает свое существование
расформированием или трансформацией в другую управленческую команду. С одной
стороны, команда проекта влияет на создание определенной организационной среды
проекта, формируя ценности, принципы и нормы поведения персонала. С другой
стороны, действует в ней, подчиняясь единой цели и философии управления
проектом.

Актуальность курсовой работы заключается в том,
что командная работа, создание команды, работа в команде, построение команды на
протяжении последних нескольких десятилетий эти слова стали наиболее часто
употребляться для описания необходимых перемен в бизнесе и производстве.
Какие-то руководители достигли больших успехов в создании эффективно работающих
команд, а кому-то довольно сложно перейти от теории к практическому применению
концепции команды. Даже руководители компаний, менеджеры и сотрудники,
придерживающиеся командного подхода в работе, затрудняются выделить
определяющие факторы, которые способствуют созданию эффективной команды. Целью
данной работы является, формирование и управление командой внутрифирменного
проекта.

Глава 1.Формирование и управление командой
проекта

.1 Общие понятия

Существует ряд определений термина «проект»,
каждое из которых имеет право на существование, в зависимости от конкретной
задачи, стоящей перед специалистом. В самом общем виде проект (англ. projekt) —
это “что- либо», что задумывается или планируется, например, большое
предприятие» (толковый словарь Webster). Проект может рассматриваться как
некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами
(целями), обуславливающими способ ее решения. Проект заключает в себя замысел
(проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе
реализации результаты (см. рис. 1.1).

Рис.1.1 Основные элементы проекта

С точки зрения системного подхода проект может
рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное —
результат при участии ряда ограничений и механизмов (см. рис. 1.2). В
современном понимании проекты — то, что изменяет наш мир: строительство жилого
дома или промышленного объекта, программа научно- исследовательских работ,
реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники
и технологии, создание кинофильма, развитие региона и т.д.[2,стр332]

Рис. 1.2 Проект как процесс перехода системы из
исходного состояния в конечное

При организации работы над проектом необходимо
решить две главные задачи:

формирование команды проекта;

организация эффективной работы команды.

В зависимости от специфики, размера и типа
проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких
десятков (иногда сотен) организаций и отдельных специалистов. У каждой из них
свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его
реализацию. Специалистов и организации, в зависимости от выполняемых ими
функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории)
участников проекта, в состав которых входят: заказчики, инвесторы,
проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консультанты, лицензиары,
финансовые институты — банки. Наконец, существует команда проекта,
возглавляемая руководителем проекта — менеджером проекта (в терминологии,
принятой на Западе — проект-менеджера), а также, в зависимости от специфики
проекта, в проекте могут быть и другие участники. Следует отметить, что
участники проекта — категория более широкая, чем команда проекта.[2,стр340]
Команда проекта — одно из главных понятий управления проектами. Это группа
сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и
подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как
именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа
создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.
Количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренных
проектом. Как правило, лидеры (менеджеры) функционально и предметно
ориентированных групп специалистов и составляют команду управления проектом.

Лидеры групп — это руководители, координаторы
усилий всех членов группы; члены группы — непосредственные исполнители, которые
имеют возможность сосредоточиваться на конкретной работе. При необходимости
некоторые роли членов команды могут совмещаться.

Организационная структура команды проекта
раскрывает взаимоотношения участников проекта внутри команды.

Система управления командой проекта включает:

) организационное планирование;

) кадровое обеспечение проекта;

) создание команды проекта;

4) осуществление функции контроля и мотивации
трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта.
Система нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта,
использует стили руководства, методы мотивации, административные методы,
повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта. Суть
команды — в осознании значимости цели, общей для всех ее членов, которой
проникаются все члены команды, верят в ее достижимость; в ее миссии, которая
для проекта заключается в его эффективной реализации. Для команды проекта
необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков
(компетенций), составляющих три категории:

— технические и/или функциональные, т.е.
профессиональные навыки;

навыки по решению проблем и принятию решений;

навыки межличностного общения (принятие риска,
полезная критика, активное слушание и т.д.); Команда обладает такими
существенными признаками, как:

внутренняя организация, состоящая из органов
управления, контроля и санкций;

групповые ценности, на основе которых
формируется чувство общности в команде и создается общественное мнение;

собственный принцип обособления, отличающий ее
от других команд;

групповое давление, т.е. воздействие на
поведение членов команды общими целями и задачами деятельности;

стремление к устойчивости благодаря механизму
отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач;

закрепление определенных традиций.[2,стр 352]

Команда — это самостоятельный субъект
деятельности, который может быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов,
параметров, характерных для социальной группы.

.2 Основные характеристики команды проекта

Основными характеристиками команды являются:

состав;

структура;

групповые процессы.

Состав — совокупность характеристик членов
команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность,
возрастной, половой состав и т. д. Структура рассматривается с точки зрения
функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения
межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и
коммуникаций. К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как
процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, как процесс
развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки
решений.[1,стр125] Совокупность показателей, определяющих положение человека в
команде, включает:

-система групповых ожиданий;

систему статусов и ролей членов группы.

По отношению к каждому члену у группы есть
система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, соответствующее
групповым нормам и правилам, поощряется, несоответствующее наказывается.
Статусно-ролевые отношения отражают систему взаимосвязей, складывающихся в
группе. Каждый человек занимает определенное положение в группе по вертикали-
руководство и подчинение, по горизонтали- сотрудничество. Это отражает на
статусе каждого члена. Статус реализуется через систему ролей, то есть функций,
выполняемых человеком в соответствии с его положением в группе.

Глава 2. Формирование команды проекта

.1 Принципы формирования команды

Команда проекта — управленческая команда. К
основным факторам, определяющим принципы формирования команды относятся

. Специфика проекта. Команда проекта
организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика
проекта — одна из главных в образовании команды.

Специфика проекта определяет:

формальную структуру команды, которая
утверждается руководством;

ролевой состав;

перечень знаний, умений и навыков, которыми
должны владеть члены команды;

сроки, этапы, виды работ по проекту.

Очевидно, что состав команды для реализации
строительного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и
т.д. А в состав команды научного проекта должны входить научные работники,
эксперты, специалисты в областях соответствующих знаний и т.п.

. Организационно-культурная среда. Эта среда
команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя среда включает в себя
окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная
культура самой команды, включает такие характеристики:

принятые и разделенные всеми участниками нормы
команды;

способы распределения власти;

сплоченность и связанность членов команды;

характерные способы организации и протекания
командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации,
деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних
связей);

организация ролевого распределения.

. Особенности личного стиля взаимодействия ее
руководителя или лидера с другими членами команды. Эти характеристики
основываются на понятии «тип лидера», которое понимается как характерные
особенности, определяющие всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.
Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение
у подчиненных способности к самоорганизации и самоконтролю. Наиболее адекватный
лидер — тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они
руководили собой сами. Человека, способного к подобному лидерству, авторы
называют сверхлидером. Управление командой проекта связано с необходимостью
создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма
сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и
независимости команды. [5,стр245]

Менеджер должен быть гибким, уверенным в себе и
в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а
на профессионализме и компетентности.

.2 Основные подходы формирования и примерный
состав команды

Различают четыре основных подхода к формированию
команды:

целеполагающий (основанный на целях);

межличностный;

ролевой;

проблемно — ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях)
позволяет членам ко- манды лучше ориентироваться в процессах выбора и
реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении
межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная
компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель —
увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также
увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход — проведение дискуссии и
переговоров среди членов команды относительно ролей; предполагается , что роли
членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено
в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно — ориентированный подход (через
решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с
группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения
и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения
командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Главная цель формирования команды —
самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не
реализовываться сразу же, а в течение длительного времени. Нередко команде
препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. В ходе
совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и
группа может достичь нового равновесного состоя- ния, которое устанавливает
более высокий уровень личного участия и обще- командного климата.

изменение набора целей или приоритетов;

анализ и распределение способа работы;

анализ норм, способа принятия решений,
коммуникаций;

определение взаимосвязей между людьми,
выполняющими работу. Целесообразное формирование команды влияет на
эффективность всей последующей деятельности:

улучшаются руководство и качество принятия
решений;

изменяется командная организационная культура
(обычно в сторону большей открытости);

появляются последовательность в отстаивании
своей позиции и разумная кооперация среди всех членов команды.[2,стр 341]

На рисунке 1.3 приведена модель формирования
эффективной команды проекта.

Команда проекта — это управленческая структура,
в состав команды управления входят специалисты, являющиеся по сути деле
менеджерами по своим направлениям деятельности, и возглавляется команда
менеджером проекта, отвечающим за его реализацию в целом. (Примерная структура
команды проекта в обобщенном виде приводится на рис. 1.4).

Роль менеджера проекта в формировании и
организации работы команды: эффективный проект-менеджер помогает членам команды
пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь
предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед.

При успешном завершении проекта возникшее
чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной
деятельности.

Проект-менеджер должен представлять и
анализировать возможные трудности на пути становления команды, так как
осознание их помогает на- половину решить проблему. Источниками проблем,
препятствующих процес- су становления команды, являются:

нечеткость целей;

нехватка открытости и конфронтация в команде;

неконструктивные взаимоотношения с руководством
организации;

отсутствие необходимых ресурсов и
финансирования;

плохое техническое оснащение.

Рис. 1.3 Модель формирования эффективной команды
проекта

В ходе планировании работы команды
проект-менеджер должен четко сформулировать целевые установки, обеспечить
согласованность в работе всех функциональных секторов команды для эффективного
использования выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно привлекать
членов команды к обсуждению любых трудностей и преград на пути к эффективной
работе, анализировать и учитывать различные мнения.[4,стр245] Наряду с мерами
по сплочению команды в высокоэффективный рабочий коллектив, проект-менеджер
призван устанавливать и хорошие рабочие взаимоотношения с вышестоящими руководителями,
обеспечивая их информацией о ходе работ по проекту, создавая благоприятный
имидж проекта.

Рис.1.4 Примерный состав команды проекта

Существуют три основных элемента для повышения
эффективности труда менеджера проекта. Эффективные менеджеры проекта должны:

) знать, на что они расходуют свое время. Умение
контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы;

) быть нацеленным не на выполнение работы как
таковой, а на конечный результат;

) строить свою деятельность на преимущественных,
сильных качествах, как собственных, так и членов команды, а также обязаны
отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях.

Менеджеры должны научиться устанавливать
приоритетные направления работ в их выполнении, концентрировать свое внимание
на нескольких важнейших участках, где можно ожидать наибольшие результаты.

Роль проект — менеджеров в управлении проектом в
целом

Менеджер проекта должен:

быстро и эффективно организовать начало работ по
проекту;

организовывать, координировать и контролировать
ход работ по проекту;

целесообразно распределять работы по проекту
между членами команды проекта;

осуществлять взаимодействие с внешними
участниками проекта для эффективной и своевременной его реализации;

контролировать отклонения от запланированного
хода работ и следить за изменениями по проекту;

осуществлять коммуникации с членами команды
проекта с целью мониторинга проекта, принятия решений по ходу работ, разрешения
конфликтных ситуаций в ходе работ взаимодействий.

Требования к инженеру проекта

В крупных проектах инженер проекта является по
сути заместителем проект-менеджера по реализации проекта во всех его
частностях, оставляя проект-менеджеру общее руководство и управление командой
проекта. Инженер проекта контролирует и координирует:

разработку календарных планов выполнения работ и
использования ресурсов проекта;

закупки и поставки (в общем виде) ресурсов
проекта;

выполнение работ по проекту;

завершение проекта.

Требования к администратору проекта

Администратор проекта осуществляет общее
руководство деятельностью команды проекта, организует и контролирует работу
офиса проекта, обеспечивает команду проекта необходимой оргтехникой,
материалами, оборудованием.

Требования к администратору контрактов

Администратор контрактов отвечает за заключение,
выполнение и завершение контрактов с участниками проекта, в том числе, с
проектировщиками, поставщиками ресурсов и услуг, консультантами по проекту,
экспертами, прочими требуемыми в соответствии со спецификой проекта
специалистами.

Требования к менеджеру по закупкам и поставкам

Этот менеджер отвечает за выбор поставщиков
работ, услуг по проекту, организацию закупок и поставок ресурсов как в целом,
так и на конкретные виды работ и этапы проекта, определяет и контролирует риски
проекта, относящиеся к закупкам, поставкам и качеству ресурсов. Контролирует
выполнение графиков поставок и своевременно вносит корректировки в случае
нарушения сроков.

Требования к менеджеру по персоналу

Вне зависимости от специфики проекта менеджер по
персоналу решает следующие вопросы:

привлечение необходимых для реализации проекта
человеческих ресурсов; — обучение и повышение квалификации персонала;

оценка участия каждого из сотрудников в
достижении стоящих перед командой проекта целей;

вознаграждение персонала.

Требования к менеджеру по качеству

Этот менеджер отвечает за все аспекты выполнения
проекта, связанные с качеством работ, ресурсов и услуг по проекту.

Требования к менеджеру по коммуникациям

Этот менеджер отвечает за целесообразное и
эффективное осуществление взаимодействия членов команды проекта в процессе
работ, в том числе за информационные, программные системы, компьютерное и
телекоммуникационное оборудование и обеспечение, организует и поддерживает
работу распределенного виртуального офиса проекта.

Требования к менеджеру по финансам

Менеджер по финансам является важной фигурой в
команде проекта. Он осуществляет контроль за организацией финансирования
проекта, движением денежных потоков, организацией бухгалтерского учета,
бюджетирование проекта, оценками стоимостных показателей выполнения работ,
закупок ресурсов, осуществляет управление стоимостью по проекту.

Требования к менеджеру-координатору

Менеджер-координатор требуется для реализации
особо крупных проектов, в которых организуются большие команды проекта с
функциональными группами, деятельность которых требуется контролировать и
координировать отдельному члену команды. В небольших проектах эти обязанности
лежат на проект-менеджере. [2,стр356]

В конкретных проектах могут возникать
разнообразные обязанности, которые требуют выделения отдельного менеджера по
определенным областям деятельности. Например, в случае сложного строительного
объекта, такого, как магистральный трубопровод большой протяженности со
сложными на- земными сооружениями, могу выделяться менеджеры по регионам, менеджеры
по линейной и наземной части трубопровода, по специфическим видам работ и пр.

Глава 3. Управление командой проекта

.1 Основные принципы управления персоналом

Основу концепции управления персоналом проекта в
настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его
мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с
задачами, стоящими перед организационной структурой управления проектом.
Обобщение отечественного и зарубежного опыта позволяет сформулировать главные
задачи системы управления персоналом в современных условиях:

» определение общей стратегии формирования
команды проекта;

» планирование обеспечения проекта человеческими
ресурсами;

» привлечение, отбор и оценка персонала;

» повышение квалификации и переподготовка
персонала команды проекта

» система продвижения по службе (управление
карьерой);

» управление заработной платой и затратами на
персонал. [5,стр220] Эффективное управление персоналом — это основа управления
проектом. Обычно инвесторы рассматривают персонал управления проектом (команду
менеджеров) как главный фактор успеха реализации проекта. Система управления
персоналом проекта включает методы, процедуры, программы управления процессами,
связанными с человеческими ресурсами, и обеспечивает их постоянное
совершенствование. Взятые в своем единстве, эти методы, процедуры, программы
представляют собой систему управления персоналом проекта, которая
характеризуется следующими параметрами:

» соответствие персонала целям и миссии проекта
(уровень образования, квалификация, понимание миссии, отношение к работе);

» эффективность системы работы с персоналом —
соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев
оценки результатов работы с персоналом; » избыточность или недостаточность
персонала, расчет потребности, планирование количества и качества;

» сбалансированность персонала по определенным
группам профессиональной деятельности и социально-психологических
характеристик;

» структура интересов и ценностей,
господствующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду
и его результаты; » ритмичность и напряженность деятельности, определяющие
психологическое состояние и качество работы;

» интеллектуальный и творческий потенциал
персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию
системы его развития.

Эффективность управления персоналом определяется
степенью реализации общих целей проекта. Эффективность использования каждого
отдельного члена команды зависит от его способности выполнять требуемые функции
и мотивации, с которой эти функции выполняются. [3,стр95] Под способностью
выполнять соответствующие функции понимается наличие у специалиста необходимых
для выполнения своих функций профессиональных навыков, знаний, опыта,
достаточной физической силы и выносливости, интеллектуальных возможностей,
общей культуры.

.2 Организация работы команды

Одним из принципов командной работы выступает
распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей,
а не жесткое закрепление выполняемых функций.

Для эффективной организации работы команды
необходимы:

) четкое распределение ролей и обязанностей;

) осознание всеми членами команды целей и
текущих задач проекта;

) учет и личностных, и профессиональных качеств
специалистов при объединении их в команду;

) внимание менеджеров и к достижению целей
проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.

Также менеджеру не стоит забывать и о том, что
все люди в проектной команде разные. Некоторые уже имели опыт подобной работы,
а кто-то, возможно, занимается проектной деятельностью впервые. И, скорее
всего, многие не были знакомы друг с другом до того, как попали в одну команду.
Не стоит забывать и о том, что встречаются очень сложные проекты, как для
осуществления, так и для понимания. Поэтому для эффективной организации работы
команды над проектом менеджер должен заранее позаботиться о такой простой на
первый взгляд вещи, как инструкция, так как одной только сетевой диаграммы при
работе над проектом может оказаться недостаточно.

Если вам потребовалось оказать вашей команде
больше помощи, чем вы предполагали, то написание инструкций к тому же сэкономит
вам время и усилия.

Миссия инструкции — предоставить работникам
больше деталей, чем они могут почерпнуть из сетевой диаграммы[4,стр115].

Инструкции должны быть как можно более простыми
и короткими. Не стоит пытаться уложить все идеи в один пункт. По возможности
следует писать инструкции для каждого отдельного этапа или вида работ, чтобы не
наступала путаница.

Для некоторых проектов инструкции вам могут
совсем не понадобиться, либо их должно быть минимальное количество. Но для
других проектов может оказаться необходимым составление инструкции для каждого
члена команды по каждому действию. Принимать решение о написании инструкций
нужно, исходя из состава набранной вами команды, компетенции каждого ее члена и
числа фаз проекта, которые должны быть выполнены одновременно.

Контроль за выполнением поставленных целей и
координация деятельности отдельных функциональных подразделений — важнейшая
функция менеджера проекта.

Заключение

«Кадры решают все». Именно организация
эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом
организации в целом и каждого проекта в отдельности. Наибольший эффект и
качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда
применяется система методов в комплексе.

Важнейшим фактором в достижении успеха
организации или проекта является формирование структуры управления и решение о
том, формировать команду или нет. Команда — это организационно оформленная
группа работников, созданная для реализации комплекса производственных целей,
высокоэффективная и саморегулирующаяся система.

Самой важной характеристикой команды является
единство целей ее деятельности, общность интересов и ценностей всех членов
команды. Команда — это не просто социальная группа людей, а прежде всего,
средство достижения цели.

Поэтому и формирование команды должно исходить
из целей организации, проекта и его стратегии.

В курсовой работе решена задача изучения
теоретико-методологические основы формирования и управления команды проекта.

Под командой понимается коллектив (объединение
людей, осуществляющих совместную деятельность и обладающих общими интересами),
способный достигать цели автономно и согласованно, при минимальных управляющих
воздействиях. Следует разделять два временных этапа существования команды —
этап ее формирования и этап управления. В активной стадии процесса формирования
команды выделяются четыре основные цели: изменение набора целей или
приоритетов; анализ и распределение способа работы; анализ норм, способа
принятия решений, коммуникаций; определение взаимосвязей между людьми,
выполняющими работу.

Целесообразное
формирование команды влияет на эффективность всей последующей деятельности:

Источник

Содержание:

Введение

Для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта. Объект исследования команда внутрифирменного проекта — совокупность работников, которые осуществляют функции управления проектом и персоналом проекта. По форме команда проекта отображает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственность за решение, которые принимаются в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних — исполнители, отделы и специалисты, которые отвечают за отдельные функциональные сферы. По смыслу команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, которые владеют знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. Основными интегрирующим фактором создания и деятельности команды выступает стратегическая цель реализации проекта. В процессе достижения целей проекта команда приобретает свои границы, использует организационные возможности участников и ресурсы проекта. Команда проекта выступает как социальный организм, который имеет свое начало, осуществляет процесс жизнедеятельности (управление проектом) и завершает свое существование расформированием или трансформацией в другую управленческую команду. С одной стороны, команда проекта влияет на создание определенной организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и нормы поведения персонала. С другой стороны, действует в ней, подчиняясь единой цели и философии управления проектом.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что командная работа, создание команды, работа в команде, построение команды на протяжении последних нескольких десятилетий эти слова стали наиболее часто употребляться для описания необходимых перемен в бизнесе и производстве. Какие-то руководители достигли больших успехов в создании эффективно работающих команд, а кому-то довольно сложно перейти от теории к практическому применению концепции команды. Даже руководители компаний, менеджеры и сотрудники, придерживающиеся командного подхода в работе, затрудняются выделить определяющие факторы, которые способствуют созданию эффективной команды.

Целью данной работы является, формирование и управление командой внутрифирменного проекта.

Глава 1. Формирование и управление командой проекта

1.1 Общие понятия

Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право на существование, в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом. В самом общем виде проект (англ. projekt) — это “что- либо», что задумывается или планируется, например, большое предприятие» (толковый словарь Webster). Проект может рассматриваться как некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Проект заключает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (см. рис. 1.1).

Рис.1.1 Основные элементы проекта

С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное — результат при участии ряда ограничений и механизмов (см. рис. 1.2). В современном понимании проекты — то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно- исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, создание кинофильма, развитие региона и т.д.

Рис. 1.2 Проект как процесс перехода системы из исходного состояния в конечное

При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи:

— формирование команды проекта;

— организация эффективной работы команды.

В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию. Специалистов и организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта, в состав которых входят: заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консультанты, лицензиары, финансовые институты — банки. Наконец, существует команда проекта, возглавляемая руководителем проекта — менеджером проекта (в терминологии, принятой на Западе — проект-менеджера), а также, в зависимости от специфики проекта, в проекте могут быть и другие участники. Следует отметить, что участники проекта — категория более широкая, чем команда проекта. Команда проекта — одно из главных понятий управления проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается. Количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренных проектом. Как правило, лидеры (менеджеры) функционально и предметно ориентированных групп специалистов и составляют команду управления проектом.

Лидеры групп — это руководители, координаторы усилий всех членов группы; члены группы — непосредственные исполнители, которые имеют возможность сосредоточиваться на конкретной работе. При необходимости некоторые роли членов команды могут совмещаться.

Организационная структура команды проекта раскрывает взаимоотношения участников проекта внутри команды.

Система управления командой проекта включает:

1) организационное планирование;

2) кадровое обеспечение проекта;

3) создание команды проекта;

4) осуществление функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Система нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта. Суть команды — в осознании значимости цели, общей для всех ее членов, которой проникаются все члены команды, верят в ее достижимость; в ее миссии, которая для проекта заключается в его эффективной реализации. Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков (компетенций), составляющих три категории:

— технические и/или функциональные, т.е. профессиональные навыки;

— навыки по решению проблем и принятию решений;

— навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.);

Команда обладает такими существенными признаками, как:

— внутренняя организация, состоящая из органов управления, контроля и санкций;

— групповые ценности, на основе которых формируется чувство общности в команде и создается общественное мнение;

— собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;

— групповое давление, т.е. воздействие на поведение членов команды общими целями и задачами деятельности;

— стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач;

— закрепление определенных традиций.

Команда — это самостоятельный субъект деятельности, который может быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных для социальной группы.

1.2 Основные характеристики команды проекта

Совокупность показателей, определяющих положение человека в команде, включает:

-система групповых ожиданий;

-систему статусов и ролей членов группы.

По отношению к каждому члену у группы есть система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам, поощряется, несоответствующее наказывается. Статусно-ролевые отношения отражают систему взаимосвязей, складывающихся в группе. Каждый человек занимает определенное положение в группе по вертикали- руководство и подчинение, по горизонтали- сотрудничество. Это отражает на статусе каждого члена. Статус реализуется через систему ролей, то есть функций, выполняемых человеком в соответствии с его положением в группе.

Основными характеристиками команды являются:

1) состав;

2) структура;

3) групповые процессы.

Состав — совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной, половой состав и т. д. Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций. К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.

Например, группы (команды) могут быть:

— гомогенными – по возрасту, квалификации;

— гетерогенными – по возрасту, квалификации, опыту, культуре и т.д.

Эти группы обладают более широким спектром способностей и точек зрения, необходимых для решения проблем.

Чем разнообразней группа, тем сложнее людям этой группы работать

вместе.

«Дилемма между разнообразием и консенсусом представляет собой тенденцию, вследствие которой разнообразие в группах порождает трудности, но одновременно и повышает возможности решения проблемы».

Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней.

Выделяют структуры:

— предпочтений,

— власти,

— коммуникаций.

Группы, члены которых обладают сходными потребностями, оказываются

более эффективными, чем группы, члены которых различаются между собой.

К симптомам несовместимости относятся:

— замкнутость членов группы;

— открытая враждебность;

— борьба за контроль и доминирование нескольких членов групп над остальными.

Исследователь У. Шутц отмечает: «Если с самого начала мы сможем собрать группу людей, способных к совместной гармоничной работе, в дальнейшем мы сможем избежать ситуаций, в которых усилия группы будут растрачиваться впустую – на улаживание конфликтов».

К групповым процессам относятся такие показатели динамики:

— развития;

— сплочения группы;

— группового давления;

— выработки решений.

Совокупность показателей, определяющих положение человек в команде,

включает:

— систему групповых ожиданий;

— систему статусов и ролей членов группы.

По отношению к каждому члену группы есть система ожиданий в отношении

его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам, поощряется, несоответствующее наказывается.

Статусно – ролевые отношения отражают систему взаимосвязей, складывающихся в группе. Каждый человек занимает определенное положение в группе:

— по вертикали – руководство и подчинение;

— по горизонтали – сотрудничество.

Это отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется через систему ролей, то есть функций, выполняемых человеком в соответствии с его положением в группе. Статус – эти о относительный ранг, престиж, положение человека в группе.

Статус может обуславливаться разными факторами и их сочетаниями: возраст, служебное положение, профессия (квалификация), образование, производительность труда, положение (и авторитет) в других группах.

Конгруэнтность статуса – подразумевает соответствие статуса человека внутри группы и за ее пределами. Например, неконгруентность статусов будет в случае, когда молодого выпускника вуза назначили руководителем проектной группы, состоящей из более старших по возрасту и опыту работников.

В подобном случае могут возникнуть проблемы, работа команды будет недостаточно эффективной.

Роли и ролевая динамика

Роль представляет собой совокупность ожиданий относительно члена команды или человека на работе. Группы нередко сталкиваются с проблемами, вызванными трудностями, которые связаны с тем, как члены команды определяют роли и справляются с ними.

Ролевая неопределенность имеет место в тех случаях, когда человеку неясна его роль. Для того, чтобы хорошо выполнять любую работу, человек должен знать, что от него ожидают. Даже в зрелых группах и командах неспособность членов разделить ожидания или прислушаться друг к другу может иногда привести к непониманию.

Глава 2. Формирование команды проекта

2.1 Принципы формирования команды

Команда проекта — управленческая команда. К основным факторам, определяющим принципы формирования команды относятся

1. Специфика проекта. Команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта — одна из главных в образовании команды.

Специфика проекта определяет:

— формальную структуру команды, которая утверждается руководством;

— ролевой состав;

— перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды;

— сроки, этапы, виды работ по проекту.

Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т.д. А в состав команды научного проекта должны входить научные работники, эксперты, специалисты в областях соответствующих знаний и т.п.

2. Организационно-культурная среда. Эта среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя среда включает в себя окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура самой команды, включает такие характеристики:

— принятые и разделенные всеми участниками нормы команды;

— способы распределения власти;

— сплоченность и связанность членов команды;

— характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей);

— организация ролевого распределения.

3. Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии «тип лидера», которое понимается как характерные особенности, определяющие всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными. Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к самоорганизации и самоконтролю. Наиболее адекватный лидер — тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили собой сами. Человека, способного к подобному лидерству, авторы называют сверхлидером. Управление командой проекта связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости команды.

Менеджер должен быть гибким, уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

2.2 Основные подходы формирования и примерный состав команды

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

— целеполагающий (основанный на целях);

— межличностный;

— ролевой;

— проблемно — ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно — ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

— изменение набора целей или приоритетов;

— анализ и распределение способа работы;

— анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

— определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу. Целесообразное формирование команды влияет на эффективность всей последующей деятельности:

— улучшаются руководство и качество принятия решений;

— изменяется командная организационная культура (обычно в сторону большей открытости);

— появляются последовательность в отстаивании своей позиции и разумная кооперация среди всех членов команды.

На рисунке 1.3 приведена модель формирования эффективной команды проекта.

Команда проекта — это управленческая структура, в состав команды управления входят специалисты, являющиеся по сути деле менеджерами по своим направлениям деятельности, и возглавляется команда менеджером проекта, отвечающим за его реализацию в целом.

Роль менеджера проекта в формировании и организации работы команды: эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед.

При успешном завершении проекта возникшее чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной деятельности.

Проект-менеджер должен представлять и анализировать возможные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему. Источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, являются:

— нечеткость целей;

— нехватка открытости и конфронтация в команде;

— неконструктивные взаимоотношения с руководством организации;

— отсутствие необходимых ресурсов и финансирования;

— плохое техническое оснащение.

Рис. 1.3 Модель формирования эффективной команды проекта

В ходе планировании работы команды проект-менеджер должен четко сформулировать целевые установки, обеспечить согласованность в работе всех функциональных секторов команды для эффективного использования выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей и преград на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения. Наряду с мерами по сплочению команды в высокоэффективный рабочий коллектив, проект-менеджер призван устанавливать и хорошие рабочие взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивая их информацией о ходе работ по проекту, создавая благоприятный имидж проекта.

Существуют три основных элемента для повышения эффективности труда менеджера проекта. Эффективные менеджеры проекта должны:

1) знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы;

2) быть нацеленным не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат;

3) строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и членов команды, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях.

Менеджеры должны научиться устанавливать приоритетные направления работ в их выполнении, концентрировать свое внимание на нескольких важнейших участках, где можно ожидать наибольшие результаты.

Роль проект — менеджеров в управлении проектом в целом

Менеджер проекта должен:

— быстро и эффективно организовать начало работ по проекту;

— организовывать, координировать и контролировать ход работ по проекту;

— целесообразно распределять работы по проекту между членами команды проекта;

— осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для эффективной и своевременной его реализации;

— контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить за изменениями по проекту;

— осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью мониторинга проекта, принятия решений по ходу работ, разрешения конфликтных ситуаций в ходе работ взаимодействий.

Требования к инженеру проекта

В крупных проектах инженер проекта является по сути заместителем проект-менеджера по реализации проекта во всех его частностях, оставляя проект-менеджеру общее руководство и управление командой проекта. Инженер проекта контролирует и координирует:

— разработку календарных планов выполнения работ и использования ресурсов проекта;

— закупки и поставки (в общем виде) ресурсов проекта;

— выполнение работ по проекту;

— завершение проекта.

Требования к администратору проекта

Администратор проекта осуществляет общее руководство деятельностью команды проекта, организует и контролирует работу офиса проекта, обеспечивает команду проекта необходимой оргтехникой, материалами, оборудованием.

Требования к администратору контрактов

Администратор контрактов отвечает за заключение, выполнение и завершение контрактов с участниками проекта, в том числе, с проектировщиками, поставщиками ресурсов и услуг, консультантами по проекту, экспертами, прочими требуемыми в соответствии со спецификой проекта специалистами.

Требования к менеджеру по закупкам и поставкам

Этот менеджер отвечает за выбор поставщиков работ, услуг по проекту, организацию закупок и поставок ресурсов как в целом, так и на конкретные виды работ и этапы проекта, определяет и контролирует риски проекта, относящиеся к закупкам, поставкам и качеству ресурсов. Контролирует выполнение графиков поставок и своевременно вносит корректировки в случае нарушения сроков.

Требования к менеджеру по персоналу

Вне зависимости от специфики проекта менеджер по персоналу решает следующие вопросы:

— привлечение необходимых для реализации проекта человеческих ресурсов; — обучение и повышение квалификации персонала;

— оценка участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед командой проекта целей;

— вознаграждение персонала.

Требования к менеджеру по качеству

Этот менеджер отвечает за все аспекты выполнения проекта, связанные с качеством работ, ресурсов и услуг по проекту.

Требования к менеджеру по коммуникациям

Этот менеджер отвечает за целесообразное и эффективное осуществление взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в том числе за информационные, программные системы, компьютерное и телекоммуникационное оборудование и обеспечение, организует и поддерживает работу распределенного виртуального офиса проекта.

Требования к менеджеру по финансам

Менеджер по финансам является важной фигурой в команде проекта. Он осуществляет контроль за организацией финансирования проекта, движением денежных потоков, организацией бухгалтерского учета, бюджетирование проекта, оценками стоимостных показателей выполнения работ, закупок ресурсов, осуществляет управление стоимостью по проекту.

Требования к менеджеру-координатору

Менеджер-координатор требуется для реализации особо крупных проектов, в которых организуются большие команды проекта с функциональными группами, деятельность которых требуется контролировать и координировать отдельному члену команды. В небольших проектах эти обязанности лежат на проект-менеджере.

В конкретных проектах могут возникать разнообразные обязанности, которые требуют выделения отдельного менеджера по определенным областям деятельности. Например, в случае сложного строительного объекта, такого, как магистральный трубопровод большой протяженности со сложными наземными сооружениями, могу выделяться менеджеры по регионам, менеджеры по линейной и наземной части трубопровода, по специфическим видам работ и пр.

Глава 3. Управление командой проекта

3.1 Основные принципы управления персоналом

Основу концепции управления персоналом проекта в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организационной структурой управления проектом. Обобщение отечественного и зарубежного опыта позволяет сформулировать главные задачи системы управления персоналом в современных условиях:

» определение общей стратегии формирования команды проекта;

» планирование обеспечения проекта человеческими ресурсами;

» привлечение, отбор и оценка персонала;

» повышение квалификации и переподготовка персонала команды проекта

» система продвижения по службе (управление карьерой);

» их эффективное использование в плане организации работ, рабочих мест, условий труда, социальных условий;

» управление заработной платой и затратами на персонал.

Эффективное управление персоналом — это основа управления проектом. Обычно инвесторы рассматривают персонал управления проектом (команду менеджеров) как главный фактор успеха реализации проекта. Система управления персоналом проекта включает методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечивает их постоянное совершенствование. Взятые в своем единстве, эти методы, процедуры, программы представляют собой систему управления персоналом проекта, которая характеризуется следующими параметрами:

» соответствие персонала целям и миссии проекта (уровень образования, квалификация, понимание миссии, отношение к работе);

» эффективность системы работы с персоналом — соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;

» избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества и качества;

» сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологических характеристик;

» структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;

» ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы;

» интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы его развития.

Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей проекта. Эффективность использования каждого отдельного члена команды зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются. Под способностью выполнять соответствующие функции понимается наличие у специалиста необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, знаний, опыта, достаточной физической силы и выносливости, интеллектуальных возможностей, общей культуры.

3.2 Организация работы команды

Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций.

Для эффективной организации работы команды необходимы:

1) четкое распределение ролей и обязанностей;

2) осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта;

3) учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду;

4) внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.

Также менеджеру не стоит забывать и о том, что все люди в проектной команде разные. Некоторые уже имели опыт подобной работы, а кто-то, возможно, занимается проектной деятельностью впервые. И, скорее всего, многие не были знакомы друг с другом до того, как попали в одну команду. Не стоит забывать и о том, что встречаются очень сложные проекты, как для осуществления, так и для понимания. Поэтому для эффективной организации работы команды над проектом менеджер должен заранее позаботиться о такой простой на первый взгляд вещи, как инструкция, так как одной только сетевой диаграммы при работе над проектом может оказаться недостаточно.

Если вам потребовалось оказать вашей команде больше помощи, чем вы предполагали, то написание инструкций к тому же сэкономит вам время и усилия.

Миссия инструкции — предоставить работникам больше деталей, чем они могут почерпнуть из сетевой диаграммы.

Инструкции должны быть как можно более простыми и короткими. Не стоит пытаться уложить все идеи в один пункт. По возможности следует писать инструкции для каждого отдельного этапа или вида работ, чтобы не наступала путаница.

Для некоторых проектов инструкции вам могут совсем не понадобиться, либо их должно быть минимальное количество. Но для других проектов может оказаться необходимым составление инструкции для каждого члена команды по каждому действию. Принимать решение о написании инструкций нужно, исходя из состава набранной вами команды, компетенции каждого ее члена и числа фаз проекта, которые должны быть выполнены одновременно.

Контроль за выполнением поставленных целей и координация деятельности отдельных функциональных подразделений — важнейшая функция менеджера проекта.

Заключение

«Кадры решают все». Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации в целом и каждого проекта в отдельности. Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе.

Важнейшим фактором в достижении успеха организации или проекта является формирование структуры управления и решение о том, формировать команду или нет. Команда — это организационно оформленная группа работников, созданная для реализации комплекса производственных целей, высокоэффективная и саморегулирующаяся система.

Самой важной характеристикой команды является единство целей ее деятельности, общность интересов и ценностей всех членов команды. Команда — это не просто социальная группа людей, а прежде всего, средство достижения цели.

Поэтому и формирование команды должно исходить из целей организации, проекта и его стратегии.

В курсовой работе решена задача изучения теоретико-методологические основы формирования и управления команды проекта.

Под командой понимается коллектив (объединение людей, осуществляющих совместную деятельность и обладающих общими интересами), способный достигать цели автономно и согласованно, при минимальных управляющих воздействиях. Следует разделять два временных этапа существования команды — этап ее формирования и этап управления. В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели: изменение набора целей или приоритетов; анализ и распределение способа работы; анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций; определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Целесообразное формирование команды влияет на эффективность всей последующей деятельности:

— улучшаются руководство и качество принятия решений;

— изменяется командная организационная культура;

— рефлексивные модели.

Различают четыре основных подхода к методам сплочения команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный.

Взаимоотношения участников проекта внутри команды проекта, создаваемой для управления последним, раскрывает организационная структура проектной команды. Основные принципы формирования команды проекта заключаются в следующем: во-первых, ведущие участники проекта создают собственные группы; во-вторых, для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта.

Список литературы

1. Вартанян А. А. Управление командой и организацией в бизнес-среде. — М.: Доброе слово, 2009.

2. Мазур И.И. Управление проектами: учебное пособие/ Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге И.Г.- М.:2-е издание,2004.3.

3. Пособие по управлению проектами / Ю.Н. Забродин, А.М. Саруханов и др. -М., Омега-Л 2004.

4. Уэбстер, Г. Планирование и управление проектами для менеджеров: пер. с англ. Гордон Уэбстер. М.: Дело и Сервис, 2008. — 272 с.

5. Фоппель К. Создание команды. Психологические игры и упражнения. — М.: Генезис, 2009.

Система вознаграждения персонала (На примере ОАО «МТС»)(Система вознаграждения персонала на предприятии )
Страхование и его роль в развитии экономики.
Малые предприятия и их роль в экономике. Понятие малых предприятий
Банковская система, ее элементы и важнейшие свойства (Инфраструктура банковской системы)
Методы прогнозирования и оптимизации прибыли. Прогнозирование прибыли в торговой организации, как предмет ее развития.
Теории происхождения государства ( Общая характеристика теорий происхождения государства)
Принципы построения налоговых систем развитых стран (Налоговая система США.)
Доменное имя
Преимущества и недостатки клиринговых расчётов. Содержание и принципы организации безналичных расчетов
Методы управления инновационными проектами (Проект как объект управления.)
Исследование и диагностика конфликта (Понятие конؚфликта в психологии. Классиؚфикации конфликтов)
Невербальное проявление эмоциональных состояний человека (Эффективность словесно невербального появляется общения)

Источник

В штат менеджера проекта может быть включен, например, администратор проекта, который отвечает за выполнение текущих планов с учетом стоимости и сроков разработки. В больших проектах такой администратор просто необходим. [c.150]

Широко используемый на Западе институт администраторов проекта предполагает, что администратор проекта снимает с плеч руководителей проекта административное бремя (но не ответственность), связанное с использованием на практике системы управления проектами. Подсчитано, что плановая и отчетно-учетная службы, находя- [c.106]

Администратор проекта, в силу специфики своей деятельности, равноправен с руководителями проектов (неподотчетен им). По этой же причине он должен поддерживать рабочие отношения с руководителями и участниками проекта всех уровней. Администратор в западных компаниях обычно имеет вспомогательный персонал (секретарей) и шефствует над администратором-стажером. [c.107]

Руководители должны быть в состоянии, используя информацию Администратора, контролировать проекты и принимать по ним обоснованные решения. Что касается менеджеров проектов, то если им нравится пользоваться услугами Администратора проекта (не использовать собственные источники информации), значит, он на месте . [c.107]

Менеджер проекта Администратор проекта Планово-финансовый отдел Отдел сбыта [c.362]

Менеджер по коммуникациям Администратор проекта [c.551]

Администратор проекта осуществляет общее руководство деятельностью команды проекта, организует и контролирует работу офиса проекта, обеспечивает команду проекта необходимой оргтехникой, материалами, оборудованием. [c.553]

Администратор проекта представляет собой инструменты, необходимые для выполнения следующих административных функций [c.326]

Зачем нужен администратор проекта [c.85]

Функции администратора проекта [c.85]

Широко используемый на Западе институт администраторов проекта предполагает, что администратор проекта снимает с плеч руководителей проекта административное бремя (но не ответственность), связанное с использованием на практике системы управления проектами. Подсчитано, что плановая и отчетно-учетная службы, находящиеся в ведении администратора проекта, дают возможность руководителю проекта дополнительно уделять от 20 до 50% времени его непосредственной деятельности по управлению проектами. Квалифицированный администратор в состоянии оказать поддержку (в плановых и учетных делах) до 150 участникам проекта, которые могут работать в различных или на одном проекте. [c.86]

Администратор проекта должен [c.86]

Кто такой администратор проекта и чем он отличается от руководителя проекта [c.89]

Проекты разбиты на отдельные задачи, выполняемые исследователями в индивидуальном порядке. Директора проектов выполняют функцию координаторов. Тот факт, что ученым поручают крупные задачи, а не просят об участии в разработках, говорит о характере постановки всего дела оно выполняется лицами, а не организациями. Это необычно для Японии, где все ориентируется на организацию как субъект деятельности. Ответственность директора проекта чрезвычайно велика. Он должен быть ведущим специалистом в своей отрасли науки и при этом уметь отыскивать и привлекать к работе первоклассных ученых, а также быть достаточно опытным администратором. К настоящему времени на конкретные директорские посты приглашены один президент фирмы и четыре университетских профессора. [c.261]

Менеджер или потенциальный менеджер загружен повседневной работой электронной почтой, совещаниями, телефонными звонками, и самое главное, собственными проектами, срок исполнения которых истекает. Истина заключается в том, что, как правило, у менеджера остается мало возможностей контролировать время — реально экономить его или управлять им. Однако временем можно распорядиться грамотно, если руководитель умеет организовать труд не только подчиненных, но и свой собственный. Уильям Пени, очевидно, наблюдал за администраторами, когда говорил Время — это то, что нам больше всего нужно, но что мы, увы, хуже всего используем . Вот почему руководителю так важно прежде всего организовать себя, свое рабочее время и методы управления им. Для этого он должен выработать четкое представление об основных системах и идеях, позволяющих работать эффективнее, но совсем не обязательно продолжительнее, если наилучшим образом будут использованы время и силы как на работе, так и вне ее. При этом возникает один из злободневных вопросов как сократить время работы над бумагами Есть целый арсенал отработанных и испытанных методов для устранения причин непроизводительного расхода времени. Разработаны подходы и условия, которые помогают руководителю быстрее и с меньшими затратами достичь целей компании. [c.522]

Будучи администратором-распорядителем проекта, депозитарий помогает в [c.86]

С особой ответственностью следует выбирать администратора системы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация. Возможное увольнение специалистов, входящих в группу внедрения, в процессе проекта может крайне негативно отразиться на его результатах. Поэтому следует выбирать членов группы из числа преданных и надежных сотрудников и выработать систему поддержки этой преданности в течение всего проекта. [c.82]

Кроме выделения кредитов, МБРР оказывает техническую помощь странам финансируемую — составная часть займов и кредитов Банка (бессрочные займы и кредиты, идущие через Фонд подготовки проектов) и нефинансируемую — оказывается Банком как администратором подготовки проектов и обеспечивается по линии административного бюджета. И. П. Фаминский. МЕЖДУНАРОДНЫЙ ВАЛЮТНЫЙ ФОНД (МВФ), специализированное учреждение ООН, международная организация для валютного сотрудничества государств-членов. Учреждён на международной валютно-финансовой конференции в Бреттон-Вудсе (США) в 1944 г. одновременно с Всемирным банком. Начал функционировать с марта 1947 г. Число государств-членов — 182 (1999 г.). Штаб-квартира — в Вашингтоне. Россия — член МВФ с 1992 г. [c.159]

Второй вариант структурной организации — группа специалистов, основным отличием которой от группы главного программиста является то, что специалисты остаются в группе в течение всего проекта и каждый из них имеет конкретное задание с учетом его способностей. Работой этой группы также руководит главный программист, выполняющий написание кодов и документации по продукции группы. Связь с другими группами, разрабатывающими проект, осуществляет помощник главного программиста. В состав группы может входить также администратор, выполняющий работу по контролю бюджета, обеспечению условий для работы группы (помещения, инвентарь, снабжение, машинное время, учет, отчетность) и набору персонала. [c.44]

В процессе производственно-хозяйственной деятельности на объекте управления могут возникнуть изменения в его экономической информационной системе. Они накапливаются в модели объекта, изменяя и приводя ее в соответствие новым условиям. В конечном итоге наступает момент, когда администратор системы, ответственный за ее функционирование, решает, что необходима модернизация пришедшего в противоречие с новыми условиями старого проекта. Ставится задача — на основании новой модели объекта получить новый проект и ввести СМОД в эксплуатацию. Решение данной задачи осложняется тем, что существующая БД содержит информацию и продолжает функционировать, а в новом проекте требуется, как правило, изменить ее струк- [c.181]

Если используются библиотеки материально-технического обеспечения разработки, предусматривающие услуги, связанные с жестким контролем документации и программ, делопроизводством, и статистической обработкой данных на уровне проекта, то следует предусматривать должность для лица, выполняющего роль администратора проекта. Как показал Кук [31], роль библиотекаря кажется малопочетной, особенно если эту должность занимает мужчина. Кук предлагает облекать администратора определенными техническими полномочиями, например возлагая на него организацию обсуждений проекта, и назначать на это место специалистов со средней технической квалификацией. Это превосходная идея, особенно если сделать еще один шаг вперед пусть успешное выполнение функций администратора одного проекта будет основанием для азначения данного сотрудника помощником главного программиста в другом проекте. Наряду с выполнением требований, необходимых для дальнейшего продвижения по службе, это позволит решить проблему обеспечения кадрами некоторых традиционно непопулярных функций. [c.59]

Внезапно от этих людей потребовалось не только выполнять свои узкопрофессиональные обязанности, но к относиться ко всему, что они делают, с точки зрения всего проекта, ичд которым работают , — объясняет Джои А. Скэролз, прсзнлсг.т и главный администратор фирмы Эбаско . — Нам действительно потребовалось более четкое определение того, как взаимосвязаны различные функции руководителей. [c.543]

Если одни администраторы одобряют стиль Уэлча, некоторых он возмущает. Уэлч наслаждается борьбой и часто его считают воинственным и агрессивным по отношению к работникам. Идея Уэлча о конструктивном конфликте в действительности представляет собой длительное и шумное соревнование со старшим вице-президентом. Некоторым эпизоды подобного типа кажутся деморализующими. После попытки добиться одобрения проекта, один руководящий работник заметил Джек будет гоняться за вами по комнате, засыпая вас аргументами и возражениями. Затем вы сопротивляетесь до тех пор, пока он, наконец, не позволит вам делать, что вы хотите — и становится ясно, что вы сделаете все, что в ваших сапах, чтобы дело закончилось успешно. Это ритуал. Это как запись добровольцем . А другой руководитель выразил это так Каждый день — испытание . [c.561]

Следует отметить, что хранение данных в корпоративных базах данных имеет ряд специфических особенностей. Конечно, при этом обеспечивается возможность полноценного использования всех возможностей Proje t. Хранение данных в корпоративной базе данных в определенной мере снимает с пользователя Proje t заботу о резервировании ответственных данных — обычно в корпоративных базах данных такие функции поддерживаются на уровне администратора базы данных. Кроме того, это в принципе позволяет ставить вопрос о разработке специальных программных средств для поддержки функций, которые не поддерживаются Proje t и которые могут оказаться важными для руководителя проекта или для выполняющей проект организации. [c.405]

Но оборотной стороной перечисленных достоинств хранения графиков реализации проектов в корпоративной базе данных является относительная потеря пользователем Proje t свободы манипулирования данными и файлами. В корпоративной базе данных создание графика нового проекта или удаление ненужного графика придется согласовывать с тем же администратором базы данных. Более того, очень возможно, что система обозначения проектов, входящих в их состав задач и ресурсов также должна будет согласовываться с администратором базы данных или выполняться по определенным правилам. [c.405]

В процессе обсуждения поступило много предложений по дополнению концепции новыми проектами. С. Гарднер (Бэйлорский университет) считает полезным организовать программу переподготовки администраторов образовательных учреждений, поскольку 1) трудно изменить условия работы преподавателей и исследователей, если ими управляют администраторы старого порядка» 2) администраторы сталкиваются с новыми задачами, вызванными понижающимся уровнем финансирования и другими факторами, для решения которых следует познакомиться с западным опытом 3) сложно организовать сотрудничество между российскими и западными университетами, если администраторы не понимают до конца различий в организации финансирования учебного процесса, проживания студентов, политики в отношения персонала . Л. Минере (Фэрфилдский университет) предлагает создать специальные серверы в Internet, где можно было бы размещать материалы, касающиеся экономического образования, в том числе программы курсов, тексты лекций, информацию об изданиях учебной и научной литературы, проведении курсов переподготовки и стажировок, сообщений о финансировании грантов на научные исследования. [c.403]

Попытки воплощения проекта в жизнь встретили мощное сопрог ление бюрократического аппарата, который справедливо увидел в ней сягательство на его права и власть. Фактически с самого начала рефо] стали саботировать, применять старые методы мелочного контрол детального планирования. Администраторы, которые пытались работ по-новому, подвергались давлению и ставились в заведомо невыгод) условия. Сила сопротивления аппарата заключалась еще и в том, что опирался на поддержку лидеров партии и правительства, в том чи Л.И. Брежнева. [c.566]

Источник