Отдел без руководства

Приветствуем, на связи Аспро — разработчик готовых решений на 1С-Битрикс. В этой статье расскажем, как наш отдел продаж стал полностью автономным. Используемые методы помогли руководителю тратить меньше времени на менеджмент, а сотрудникам — ответственнее подходить к своей работе.

Наш руководитель отдела продаж Ярослав Егоров скомбинировал несколько существующих методик управления и внедрил их в свое подразделение. Поделимся опытом, как за счет этого нам удалось перераспределить нагрузку на задачи менеджмента.

Руководитель — отдельная профессия, которая требует ответственности и организованности в принятии важных решений. Помимо постановки задач, лидер занимается аналитикой, строит планы на ближайшее будущее, обучает подчиненных и устанавливает регламент работы.

Чтобы сконцентрироваться на развитии компании и хоть иногда уходить в отпуск, Ярослав организовал автономный отдел. Для этого он ввел 3 методики: регулярные KPI, светофор и динамическую ответственность.

Обязанности автономного отдела

Внедренные методики помогли выстроить самостоятельную работу отдела. Рассмотрим отдельно каждую из них.

Ежедневные KPI

Ключевые показатели эффективности (KPI) в автономном отделе подводятся каждый день, чтобы сотрудники сразу знали результат своей работы. Эти показатели должны быть легко измеримы и релевантны. Итоги видны всем менеджерам, из-за чего появляется элемент состязания.

Ежедневные KPI делятся на два вида: стандартные и построенные от нарушения определенных норм.

Стандартные KPI

KPI по нарушениям

Главная особенность таких KPI — нарушения либо есть, либо их нет. При подведении показателей поднимаются следующие вопросы:

Менеджеры следят за KPI через отчеты в Битрикс24. Здесь можно посмотреть исходящие письма, входящие и исходящие звонки.

Для стимулирования активности в отделе установлен минимальный KPI. За день каждый менеджер должен совершать хотя бы 10 исходящих звонков. Если зафиксировано снижение показателей, старший сотрудник старается найти причину спада и исправить ситуацию.

Метод светофора

В автономном отделе ежедневные KPI подводятся в специальной таблице. Старший менеджер помечает соблюдения KPI зеленым цветом, а нарушения — красным. Поэтому метод называется «Светофор».

Метод светофора позволяет четко определить, как сотрудник справился с собственной работой. KPI соблюдается или нет. Все условия должны быть измеримы. Фраза «Ты был почти хорош сегодня!» недопустима.

В отделе предусмотрена система наказаний и поощрений. Если сотрудник регулярно не соблюдает KPI, то его отключают от входящих лидов и звонков, после чего передают их коллегам. Поскольку оплата менеджера напрямую зависит от продаж, подобные меры действуют сильнее, чем штрафы. При этом сотрудник на один день остается только с исходящими звонками.

Каждый вечер старший менеджер должен вбивать информацию по KPI в CRM. В таблице фиксируется не количество нарушений, а сам нарушитель. Например, абсолютно не важно — 1 чат был не закрыт или 10. Если у сотрудника есть хотя бы один необработанный чат — это уже нарушение.

Если сотрудник совершил хотя бы одну ошибку, коллеги сразу замечают это в отчете. По таблице становится понятно, кто из менеджеров работает идеально, а кто склонен к нарушению. Далеко не всегда исполнение всех норм зависит от оборота. Сотрудник может продавать больше остальных, но иногда забивать на правила.

Динамическая ответственность

Старший менеджер контролирует работу автономного отдела. Проводит планерки, смотрит на текущую ситуацию и подбивает KPI. Старший мотивирует коллег слаженно работать, а также наказывает и поощряет. При этом премиальное вознаграждение происходит только по согласованию с руководителем.

Каждый месяц старший менеджер меняется. Среди коллег проводится жеребьевка для равномерного распределения по периодам. Старший должен тратить не более 1 часа в день на управленческие обязанности, чтобы оставалось время и на основную работу.

Обязанности старшего менеджера

Старший менеджер получает бонус в виде премии. Сотрудник берет на себя ответственность за отдел и пользуется авторитетом. Поэтому новички, которые еще не отработали полгода, не могут выполнять такие обязанности.

Преимущества динамической ответственности

В конце каждого месяца проводится обязательный анонимный опрос по работе старшего. Анкета дает понять руководителю, насколько честно старший проверял KPI и помогал при возникновении вопросов, пользовался ли властью, чтобы самоутвердиться и т. д.

Итог организации автономного отдела

Ярослав организовал автономный отдел в сентябре 2021 года, чтобы сохранять эффективность работы во время своего отпуска. Впоследствии, меняющийся каждый месяц старший менеджер полностью перенял задачи по контролю и постановке задач. А Ярослав с головой погрузился в развитие отдела и компании.

Напоследок дадим небольшой совет руководителям — не расслабляйтесь! Как бы хорошо вы не выстроили управление в отделе, время от времени нужно следить за тем, как ведется работа. Проверять сделки и лиды, слушать звонки. В противном случае вы можете потерять контроль над сотрудниками.

Холакратия — это организационная система, при которой полномочия и ответственность в равной степени разделяются между самоорганизующимися командами. Здесь нет иерархии, приказов и прямого подчинения.

Еще пару лет назад компании, работающие на принципах холакратии, были практически единорогами. Но мир меняется, и сегодня организация работы без начальников стала почти привычным делом. Так работают в основном IT-компании: Valve, Wistia, GitHub. Но и некоторые производства, магазины тоже переходят на работу без иерархии — например, Michelin или Zappos.

Принципы, на которых работают успешные компании без начальства:

• командная попроектная работа;

• разделение труда — каждый человек или команда отвечают за свой участок работы;

• наставничество — в отличие от начальника, наставник не управляет людьми, а контролирует процесс;

• самодостаточные сотрудники-одиночки — у каждого своя цель, своя работа, кроме командных задач;

• зарплата по результатам работы.

Здесь нет отделов, департаментов, должностей. Сотрудники сами назначают себе зарплату. Заставить работать такую нетрадиционную систему сложно: людям тяжело перестраиваться под новые требования и выполнять свои задачи эффективно без приказов боссов. Но при правильной мотивации специалистов система может быть успешной.

Как работается в «компаниях без боссов»?

Самый известный пример холакратии в действии — интернет-магазин Zappos (принадлежит Amazon). Когда руководитель, эксцентричный Тим Шей, решил внедрить систему, сотрудникам предложили выбор: или работать по новым принципам, или уволиться в обмен на шестимесячную зарплату. Тогда компанию покинуло около 18% работников. Оставшиеся обучались 3 месяца, после чего холакратия заработала по-полной. И работает до сих пор, уже 5 лет.

Принципы холакратии используют и в производстве. Например, на заводе Michelin в Ле-Пюи, Франция. Руководство сохранило элементы иерархической структуры: например, стратегические решения принимают только топ-менеджеры. Но основная работа организована по рабочим группам, и такие команды сами принимают решения, планируют производство, контролируют качество. Никаких указов начальства. С 2013 года, когда была внедрена система, уменьшилось количество брака и увеличился объем производства.

Но не всегда система приживается. Например, платформа Medium пробовала перейти на холакратию, но вернулась к традиционной иерархии. IT-компания столкнулась с падением продуктивности. Пробовали холакратию и в Google, но свернули эксперимент после нескольких месяцев. Сотрудники задавали слишком много вопросов, не связанных с проектами, напрямую Ларри Пейджу.

21 ноября 2018

 Давайте предположим, что вы — руководитель отдела продаж (или коммерческий директор, руководитель отдела маркетинга, начальник службы закупок, руководитель подразделения или обладатель иной аналогичной должности).

Только что вы вернулись от директора фирмы. Вам поручено срочно отправиться на 2 месяца в филиал компании в другом городе. Необходимы все ваши таланты, навыки и умения, чтобы выстроить эффективную работу филиала, и устранить все косяки, которые умудрились натворить там местные руководители. Вы должны за полтора дня передать дела, т.к. вылетаете послезавтра.

В филиале вы будете загружены на 100% и не сможете уделять своему преемнику и нынешнему отделу достаточно времени даже по телефону.

Ответьте на несколько вопросов. Но вначале представьте себе, что, и вправду, через послезавтра на два месяца покинете свой отдел:

1. У вас есть в подчинении человек, которому вы без опасения сможете оставить отдел на два месяца?

• Да.
• Нет.
• Есть «молодец среди овец».

2. Пока вы будете в командировке, какие результаты продемонстрирует отдел?

• Результаты будут лучше, чем раньше.
• Результаты будут уступать предыдущим.
• Результаты останутся на том же уровне.

3. После возвращения, какие результаты своего отдела вы в действительности хотите увидеть?

• Хочу, чтобы результаты отдела были лучше, чем ранее.
• Хочу, чтобы результаты были немного хуже, чем до моего отъезда.
• Хочу, чтобы результаты были теми же, что и при мне.

Некоторые комментарии к ответам.

1. На кого оставить отдел?

Когда решение этого вопроса имеет четкий ответ с конкретным и именем, например, «Иванов» — это замечательно.

Хуже, когда приходится отвечать: «Придется Иванова оставить».

Но когда ответ на данный вопрос вызывает стойкое затруднение, т.к. доверить дела некому – это повод для решительных действий.

У вас обязательно должен быть заместитель. Пусть записи «заместитель» у него в трудовой книжке нет, но вы обязательно должны иметь плечо, на которое сможете опереться.

Готовьте его постепенно, поручайте небольшие задачи, затем усложняйте их, поощряйте за успешное выполнение. Делайте что-то вместе, поощряйте инициативу, советуйтесь, просите помощи. Если опасаетесь, что вас могут подсидеть, это лишний повод распределить часть тех обязанностей с которыми вы не справляетесь (из-за которых боитесь, что вас подсидят) между собой и заместителем. Всегда помните, что ваш карьерный рост затруднен до тех пор, пока ваш босс не будет твердо знать, что в случае необходимости вашего перемещения вверх (или по горизонтали) в иерархии компании, руководство отделом сможет принять на себя конкретный человек.

Если столкнулись с проблемой — заместителя растить не из кого (все сотрудники овощи), подбирайте нового сотрудника, взамен любого из имеющихся, с прицелом на развитие кандидата и его дальнейший рост.

2. Каких результатов добьется ваш отдел в ваше отсутствие?

Ответ дожжен быть только один. Результаты работы вашего отдела должны быть больше или равны планам на эти два месяца. Уверен, что у вас запланирован рост.

С какой стати показатели во время вашего отсутствия должны быть хуже, чем были? Почему вдруг такими же? Результаты должны быть лучше прежних, несмотря на то, что вас нет рядом.

Принципы, порядок и организация работы, налаженные процессы должны работать даже при ослабленном контроле с вашей стороны.

Не забывайте, что ваш руководитель тоже ждет роста показателей отдела во время вашего отсутствия. Ему нужен работающий без сбоев отел и без руководителя.

3. Какие результаты своего отдела вы хотите увидеть по возвращении.

Двоякий вопрос.

Часто руководитель в подобной ситуации радеет за то, чтобы показатели были хуже предшествующих результатов. Чтобы по его возращении ВСЕ наконец то поняли, как трудно и тяжело без него. А после того, как он примет управление в свои руки, и показатели устремятся вверх, он заслуженно дырочку для ордена на пиджаке сможет проковырять.

Ну, в крайнем случае, можно мысленно соглашаться на сохранение результатов отдела на прежнем уровне. Как будто руководитель молодец – в его отсутствие всё работало без сбоев. В этом случае ордена ждать не приходится, но по прибытии на медальку можно рассчитывать.

И лишь немногие руководители, в действительности хотят увидеть улучшения показателей на время своего отсутствия. Это те, кто не переживает, что окружающие (и большой босс) тоже расценят рост показателей таким образом, словно без него стало лучше. Нужно иметь большую осознанность и уверенность в себе, чтобы мыслить подобным образом.

Зачастую, переживающие за рост показателей своего отдела, на время отсутствия, делают это обоснованно. Потому что и боссов и сотрудников, которые в случае улучшения результатов расценят это как вашу заслугу, немного. И если у вас такой босс и такие сотрудники – вам крепко повезло.

Вам повезло?

У вас есть достойный заместитель?

По материалам тренинга «Управление продажами» программы «Больше».

Можно ли создать в организации структурное подразделение (например, службу) без руководителя?

Можно.

Действующим законодательством о труде не предусмотрена необходимость при формировании структурного подразделения вводить должность руководителя.

Обязанность по руководству структурным подразделением может быть установлена другому руководителю или работнику (например, заместителю директора, ведущему или главному специалисту). Также сохранить эту обязанность за собой вправе руководитель организации.

Распределение обязанностей работников, включая обязанность руководить структурным подразделением, по общему правилу относится к компетенции нанимателя, если законодательством или локальными нормативными правовыми актами не установлено иное.