Отдел руководства проектом

Что представляет собой отдел руководства проектами? Отдел по управлению проектами — это централизованный, координируемый отдел в организации (или проекте), который представляет центральный пункт для области управления проектами. Он может определить и обрабатывать проблемы управления проектами для того, чтобы поддержать и способствовать достижению результатов проекта организации.

Преимущества наличия отдела управления проектами

Согласно Gartner (2008), отдел управления проектами (PMO) в качестве дисциплины управления работой может предоставить стандартные процессы планирования и отчетности, а также привнести структурированность и поддержку оценки, оправдания, определения, планирования, отслеживания и выполнения проекта. Он также способствует разрешению конфликтов, вызванных ограниченными ресурсами и другими условиями.

Мы все видели нонконформистские проекты, которые проводятся соответственно их собственному расписанию. Отдел управления проектами может помочь организациям создать эффективный контроль и обзор проектов, а также интегрировать их соответственно общим результатам бизнеса.

Некоторыми преимуществами создания отдела управления проектами являются:

• Установление фокуса организации на улучшение компетенции управления проектами.
• Разработка или улучшение навыков управления проектами и знаний путем тренингов и менторства.
• Обеспечение постоянства и однородности относительно результатов проектов.
• Снижение перерасходов проектов и увеличение скорости выполнения.
• Увеличение удовлетворенности клиентов посредством достижения результатов.
• Сохранение операционных и рабочих характеристик проекта.
• Предоставление централизированной опорной точки для опыта в управлении проектами..

Функции, которые может выполнять отдел управления проектами

Отдел управления проектами может оперировать различными типами функций. Все зависит от размера, успеха проекта, зрелости, опыта в проектах, уровня доступных навыков, открытости и уровня поддержки высшего руководства относительно управления проектами в общем.

В некотором смысле, то, что делает отдел, зависит от того, насколько новаторской хочет быть организация. Некоторыми функциями отдела могут быть:

• Обзор и одобрение требований проекта и распределение бюджета.
• Разработка стандартных процессов, инструментов и шаблонов проекта.
• Установление и согласование методологии наилучшего опыта..
• Разработка общего языка общения и ожиданий.
• Распределение сотрудников проекта и централизированое управление всеми проектами.
• Предоставление тренингов, сертификации и менторства для построения центральных навыков управления проектами.
• Отслеживание статуса и достижений всех проектов организации.
• Поддержка управления проектов и предоставление обучения в пределах организации.
• Управление распределением приоритетов и руководством проектов.

Процесс, который стоит использовать для представления отдела управления проектами

Запуск отдела управления проектами схож с другими проектами, но изменения и подход к нему должны быть такими же. Существует несколько ключевых шагов, которые должны быть предприняты для создания отдела, который будет работать на пользу организации:

1. Установление роли, масштаба и результатов

Роль отдела управления проектами различна в различных организациях. Важно обговорить все с владельцами для того, чтобы  выяснить их идеи и нужды для определения того, как и где отдел будет к месту в организации.

2. Изучение существующих проектов и уровней навыков для определения нужд

Зачастую инициатива создания отдела управления проектами исходит из истории потерпевших крах или избыточных проектов. Исследуя последние и существующие проекты, определите навыки и другие пробелы, которые организация может решить посредством создания такого отдела.

3. Планируйте реализацию соответственно нуждам

Как только вы определили назначение отдела и  чего он должен достичь, вам стоит подготовить план реализации отдела.

4. Установите процедуры и процессы

В зависимости от масштаба отдела, может понадобиться документация проблем, таких как процессы одобрения проектов, прием на работу  сотрудников и их тренинг, а также управление бюджетом. Шаблоны документов также могут быть разработаны. Разработайте также механизм отчетности и временные рамки: отдел по управлению проектами будет  нести всю ответственность за отчетность. К примеру, индивидуальным проектам может понадобиться постоянно отчитываться отделу, а отдел также должен будет предоставить организационный или портфельный отчет высшему руководству. Для того, чтобы быть эффективным, данные механизмы должны быть согласованы и установлены на ранних стадиях.

5. Пересмотрите отдел по управлению проектами

Конечно, по мере  развития, организации становятся все более зрелыми, появляются новые методологии и развиваются новые структуры, поэтому роль и масштаб отдела может соответственно измениться. Важно работать с высшим руководством, чтобы регулярно пересматривать эффективность и масштаб отдела и, тем самым он будет и современным, и иметь тесные связи с вечно меняющимися бизнес-нуждами организации.

< Предыдущая		Следующая >

Время на прочтение
5 мин

Количество просмотров 40K

Руководители проектов всегда стремятся постичь новые знания и овладеть большим количеством полезных навыков, быть успешными и «идти в ногу» с инновациями. В управлении проектами существуют must-have дисциплины и области, которые необходимы менеджерам для обеспечения успешной жизнедеятельности проектов и релизов. Сегодня в компаниях разного уровня и направленности часто за качество и успех проектов отвечает специальная структура — Project Management Office или PMO.

В управлении проектами хватает аббревиатур, в них несложно запутаться: WBS, CPM, PMBOK, SDLC, PMO, XP и много других. Если вы хотите глубже погрузиться в мир project management, то полезным будет изучить глоссарий из главных сокращений и аббревиатур из мира project management.

Что такое PMO в управлении проектами?

Project Management Office (PMO) — это офис управления портфелем проектов (ОУП), подразделение в компании, которое занимается координацией проектов, сбором и движением информации по проектам, мониторингом, бюджетами, графиками, вопросами коммуникации в команде, координированием работы всех заинтересованных в проекте сторон, а также стандартизацией качества.

Менеджеры и специалисты, составляющие офис, накапливают лучшие практики и стратегии, позволяющие оптимизировать статус текущего проекта. Иногда PMO — это один единственный менеджер проекта. Это зависит от размера компании. Можно смело утверждать, что наличие качественного офиса управления портфелем проектов является неотъемлемой частью успеха современной компании и ее проектов.

Основной целью PMO является достижение качественных результатов и конкурентных преимуществ всех процессов, методов и политик в управлении проектами. PMO должен полностью соответствовать культуре и глобальной стратегии компании.

Сегодня популярность такого офиса или подразделения только растет, поскольку многие своими примерами показали какие результаты можно получить от инвестирования в PMO.

Компании, в которых внедрен PMO, могут также быть уверены в том, что все риски и конфликтные ситуации, связанные с проектами, находятся под контролем.

Какие отрасли заинтересованы в создании PMO?

Потребность в управлении проектами возрастает в зависимости от размера компании, ее сферы и спроса отрасли.

Наиболее вероятными отраслями, где вы найдете сегодня офис управления портфелем проектов, являются здравоохранение, IТ, финансовые учреждения, производственные и профессиональные услуги, логистика.

В бизнесе потребность в PMO неуклонно растет среди компаний всех размеров.

Какие зоны ответственности PMO в компании?

Конкретный функционал и области применения сил офиса могут сильно различаться в разных компаниях. Идеальных примеров нет. Но к самым распространенным можно отнести:

• составление и обоснование портфеля проектов. В PMO классифицируют, выбирают и занимаются приоритизацией проектов на основе стратегии и доступных ресурсов компании.
• стандартизация процессов и выбор методологий и техник для управления проектами.
• оценка проектов, сокращение продолжительности циклов выполнения проектов.
• поддержание текущей информации о сотрудниках, штатное расписание.
• планирование и оптимизация использования ресурсов.
• разрешение конфликтов и предотвращение рисков.
• отслеживания прогресса проекта и управление зависимостями.
• внедрение подходящих инструментов для управления проектами, обучение сотрудников, наставничество.
• обеспечение надежности данных проекта и повышение прозрачности информации.
• создание базы знаний (включая прошлые проекты, чтобы избежать возможных ошибок).
• оптимизация коммуникации внутри команды.
• административная поддержка руководителям проектов.
• представление отчетов руководству.
• управление архивами всех проектов организации.

Сотрудникам компании, представляющим офис управления портфелем проектов, необходимо быть компетентными в главных сферах управления. Такие профессиональные области PM четко описаны в руководстве PMBOK. Вот наиболее важных из них:

Области компетенций PMO

Интеграционный менеджмент

Для PMO важно объединить все ресурсы и грамотно выстроить процессы.

Управление масштабом

Масштаб проекта является частью планирования проекта. Это включает в себя определение и документирование целей проекта, задач, затрат, результатов и сроков. Управление масштабом заключается в том, чтобы убедиться, что все четко знают, для чего предназначен проект.

Управление затратами

Управление затратами включает все вопросы финансирования проекта. Фактически, речь идет о подготовке бюджета проекта, который включает в себя то, сколько каждая отдельная задача будет стоить и защищать общие бюджетные прогнозы для проекта.

Тайм-менеджмент

Концепция управления временем в управлении проектами связана с тем, как менеджеры управляют временем, а члены команды тратят свои ресурсы на проектные задачи.

Управление коммуникацией

Любой руководитель проекта должен быть отличным коммуникатором, это известно всем. Поэтому грамотное управление коммуникацией в команде также выходит на главные позиции в функционале PMO. Это также включает мониторинг всех входящих и исходящих коммуникаций, работа с обратной связью клиентов.

Управление качеством

Правильная работа с качественными показателями помогает руководителям проектов в создании контроля качества проектов. Держа под контролем вопросы качества исполнения всех процессов, они могут быть уверены, что конечный результат будет соответствовать ожиданиям клиентов.

Управление рисками

Чем больше компания, тем более важное значение имеет управление рисками. Офису управления портфелем проектов компании необходимо всегда “держать руку на пульсе” и своевременно диагностировать опасность для проектов. Здесь важно обращать внимание на детали и постоянно заниматься качественным анализом состояния дел и процессов.

Управление персоналом

Управление кадровыми ресурсами показывает, как руководители проектов работают в своих проектных командах и могут поддерживать здоровую рабочую атмосферу.

Это лишь самые основные компетенции, за которые может отвечать project management office в компании. Даже самый успешный и сильный PMO все равно периодически будет сталкиваться с различными проблемами, поскольку жизнь проекта — это как жизнь живого организма, где каждый день может случиться что-то непредсказуемое.

Однако когда все сделано правильно и деятельность офиса приносит результаты компании, это добавляет ценность проектам и обеспечивают равновесие и баланс бизнеса, способствует повышению производительности.

Если кратко подвести итоги, то можно выделить основные преимущества работы PMO в компаниях:

• PMO отвечает за портфель проектов, ориентированный на стратегию компании.
• Накопление опыта и минимизация рисков, связанных с проектами.
• Оптимизация времени руководителей проектов и команд.
• Улучшение коммуникации между проектами.
• Повышение качества реализации проектов.
• Снижение проектных рисков.

Качественный выбор рабочего состава проектов обеспечит сбалансированность количества и качества проектов, увеличит маркетинговые показатели и обеспечит рост продаж.

Кадр: фильм «Тринадцать друзей Оушена» / Warner Bros. Pictures

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Руководитель проектов цифровой трансформации. Эксперт в области управления цифровыми и индустриальными инвестиционными проектами на территории СНГ и в Европе с 17-летним опытом. Слушатель программы MBA «Лидеры изменений». Email: aiparamonov@mail.ru

---

Фото: личный архив Александра Парамонова

Управление проектами — самостоятельное обширное направление в менеджменте. Проект — это и создание нового сайта, и разработка продукта, и строительство здания, и перевоз офиса. Проектами занимаются все или почти все компании.

Управление проектами включает в себя методики, принципы, концепции, лучшие практики. Проектный менеджмент помогает реализовывать проекты в срок с минимальными затратами.

Поэтому разбираться в том, как управлять проектами, должен любой менеджер и собственник бизнеса. В статье для Skillbox Media рассказываем:

• для чего нужно проектное управление и чем процесс отличается от проекта;
• какие этапы включает управление проектом;
• какие методы управления проектами есть и как между ними выбрать;
• какие системы и инструменты используют для управления проектами;
• как организовать управление проектами и кто такой менеджер проекта;
• можно ли управлять проектами без специального образования;
• как узнать больше о проектах и управлении.

---

Управление проектами — работы, направленные на решение задач и достижение целей проекта. Чтобы лучше понять, для чего компаниям необходимо проектное управление, разделим понятия «процесс» и «проект».

Процесс ориентирован на устойчивую непрерывную деятельность, упорядоченную рутину. Например, таков технологический или бизнес-процесс.

В основе процесса — поток ценностей и взаимодействий, которые дальше будут повторяться по циклу. Часто процессы регламентированы. В управлении это называется процессно-ориентированным подходом.

Проект — уникальная цель с ограничениями по времени, бюджету и качеству. Поэтому план по его достижению создаётся каждый раз заново. Это называется проектно-ориентированным подходом.

Процесс можно сравнить с массовым выпуском продукции, а проект — с мелкосерийным производством на заказ. Например, производство серийных автомобилей — это процесс, а разработка новой модели — проект. В основе каждого процесса лежит проект — когда-то его тоже делали впервые.

В современном мире бизнес всё чаще превращается из регулярного управляемого процесса в множество уникальных проектов — возникают задачи по выживанию компании или по адаптации к быстро меняющейся среде. Поэтому высоко ценится умение превращать эти задачи в проекты, а затем управлять ими.

Вот примеры проектов, выполнение которых стало вопросом выживания для некоторых видов бизнеса в последнее время:

• организация гибридного формата работы сотрудников;
• перестройка и локализация цепочек поставки;
• цифровая трансформация.

Вот некоторые преимущества внедрения управления проектами в компании:

• Проектный менеджмент — это эффективное управление ресурсами для решения задач. Эффективное управление — это экономия ресурсов, а сэкономил ресурсы — значит заработал.
• Тенденция последнего времени — плоские организационные структуры, где менеджеров становится меньше, а нужные специалисты объединены в команды под задачи бизнеса. В этом случае проектный менеджмент подготавливает компанию к трансформации под запросы рынка.
• Инновации в компании, выход на новые рынки становятся проще после реализации успешных проектов.

В следующем разделе разберём, какие процессы включает в себя проектное управление.

Этапы управления проектом соответствуют этапам его жизненного цикла. Согласно PMBok, они включают в себя:

• инициацию;
• планирование;
• исполнение;
• управление и контроль;
• завершение.

Инициация. Это подтверждение, что идея проекта достойна воплощения. На этом этапе важно подготовить устав проекта и карту стейкхолдеров. В уставе проекта конкретизируют задачу — название и цель проекта, сроки требования, бюджет, риски, роли, бизнес-выгоды.

Планирование. На этом этапе разрабатывают структуру проекта и наполняют её артефактами — прорабатывают реализацию, разные сценарии и гипотезы до начала работ. Это повышает вероятность успеха проекта.

Подробнее о структуре проекта и о том, как её разработать за семь шагов, говорили в этой статье.

Исполнение. Этот этап предполагает выполнение проекта и коммуникацию с заказчиком и командой.

Управление и контроль. Мониторинг баланса проекта по факторам времени, бюджета и качества. Подробнее о таком балансе говорили в этой статье.

Завершение проекта. На этом этапе выявляют лучшие практики и уроки проекта. Это информация важна как для самой команды — чтобы не повторять ошибок, так и для последователей, которые будут делать аналогичный проект в будущем.

Здесь можно изучить структуру PMBok и взаимосвязь этапов проекта с необходимыми областями знаний и шаблонами документов.

Методы управления проектами — системы принципов, инструментов и процедур, которые используют менеджеры.

За время существования проектного управления разработано много разных методов. Они различаются по областям применения, структурной организации и детализированности.

В этой статье поговорим о методах Agile и Waterfall. Современный менеджер проекта должен владеть и тем, и другим.

Waterfall («водопад», или каскадная модель). Согласно этой методике, все задачи проекта решают последовательно и строго по первоначальному плану. Как правило, команда такого проекта несёт полную финансовую ответственность за срыв сроков и бюджета.

Эту модель применяют в таких случаях:

• Требования к проекту тщательно продуманы и неизменны.
• Технологии выполнения проекта известны заранее.
• Приоритет проекта — высокое качество продукта.
• Заказчик не может участвовать в процессах проекта. Это характерно для проектов на аутсорсинге, где заказчик получает финальный готовый результат.
• Заказчику в самом начале важно знать точные сроки и бюджет проекта.
• Исполнитель реализовывал аналогичный проект ранее. Например, в строительстве типовых объектов или в разработке программ с использованием «коробочного» решения.

Agile (гибкая методология разработки). Это группа методологий гибкого управления проектами. К ним относятся Scrum, Kanban, XP и другие. В их основе лежит четыре принципа:

• Люди важнее процессов и инструментов.
• Качество продукта важнее подробной документации.
• Взаимодействие с заказчиком важнее согласования условий контракта.
• Готовность к изменениям важнее следования плану.

Методы Agile применяют в таких случаях:

• Перечень требований окончательно не определён — цель и задачи проекта нужно корректировать по ходу его выполнения.
• Важно создать рабочую версию продукта в короткие сроки. Например, разработать ПО.
• Заказчик принимает активное участие в проекте на всех этапах его жизненного цикла — для него важно иметь возможность внести изменения в любой момент.

Выбор метода зависит от специфики проекта. Например, в строительстве и сложных инженерных проектах agile-методологии почти не применяются. Для них больше подходит метод Waterfall. А вот в разработке программного обеспечения и цифровизации всё наоборот.

Лучше всего выбирать метод управления проектом в зависимости от условий окружающей среды. Для этого можно использовать модель Киневина. Согласно ей, есть пять основных контекстов принятия решений — пять условий среды, в которых может находиться проект:

• простая упорядоченная среда;
• сложная упорядоченная среда;
• запутанная среда;
• хаотичная среда;
• беспорядочная среда.

Разобравшись, в каком контексте находится проект, можно осознать его сложность и выбрать метод управления.

При выборе инструмента для работы нужно руководствоваться контекстом, выгодами для проекта, команды и заказчиков. У каждой системы своя область применения, поэтому подбирать инструмент нужно исходя из соображений рациональности и здравого смысла. Не стоит гнаться за трендами и модой — важно получить выгоду от использования и нужный результат проекта.

Об инструментах управления проектами можно почитать в этой статье Skillbox Media.

Организацией управления проектами занимаются менеджеры проектов. Поэтому успех проекта во многом зависит от квалификации и личностных качеств менеджера.

Квалификация менеджеров проекта. Главное требование — базовые знания по управлению проектами. Их можно получить из PMBoK — это самая распространённая модель, которая лежит в основе многих стандартов. Есть и другие стандарты — например, APMBoK или P2M.

Кроме знаний по управлению, менеджер должен ориентироваться в предметной области проекта — например, в строительстве или программном обеспечении — хотя бы на среднем уровне.

Часто профессиональные менеджеры склонны к процессно-ориентированному подходу. Они могут превратить порученный проект в «долгострой» и растянуть процесс его улучшений на годы. Избежать этого можно с помощью обучения проектному мышлению.

Личностные качества менеджеров проекта. Менеджер проекта — лидерская роль. Поэтому его личность и мотивация важны не менее, чем квалификация.

Менеджер проекта общается с заказчиком, собирает и мотивирует команду, взаимодействует с коллегами, которые напрямую ему не подчиняются. Поэтому для менеджера важно иметь навыки ведения переговоров, проявлять лидерские качества в трудные для проекта моменты.

Можно ли управлять проектами без специального образования? Можно. Но велика вероятность, что такой менеджер потратит время впустую. Скорее всего, он начнёт «изобретать велосипед» и в итоге придёт к схожему проектному подходу.

Моя рекомендация — для начала освоить методики стандартов. Затем решить, что из этого можно взять в работу, а что не потребуется или будет избыточным в проекте. Стандарты нужно знать, но слепо следовать им не стоит — разным проектам нужны разные наборы инструментов. Понимание принципов важнее точного соблюдения стандарта, а практика важнее, чем теория.

Итак, хороший менеджер проекта должен отвечать следующим требованиям:

• быть личностью с развитыми софт-скиллами и лидерскими данными;
• быть мотивированным на результат и уметь вовлечь команду;
• иметь квалификацию в управлении проектами и в предметной области, в которой реализуется проект.

Что ещё нужно знать об управлении проектами? Управлять проектами — это управлять собой. Только через управление собой можно управлять командой и окружением.

В проектах важна психология — результат не всегда предсказуем на 100%. Поэтому нужно уметь правильно реагировать на кризисы и вызовы. Об экологичных способах управления собой и командой можно почитать в этих книгах:

• «Психологическое айкидо» Михаила Литвака;
• «Игры, в которые играют люди» Эрика Берна.

• Проект — уникальная цель с ограничениями по времени, бюджету и качеству. Управление проектами — работы, направленные на решение задач и достижение целей проекта.
• Управление проектом состоит из пяти основных этапов: инициация, планирование, исполнение, управление и контроль, завершение.
• Методы управления проектами — системы принципов, инструментов и процедур, которые используют менеджеры. Среди самых популярных методов — Agile, Waterfall. Они различаются по областям применения, структурной организации и детализированности.
• Управлением проектами занимаются менеджеры проектов. У хорошего менеджера должны быть развиты лидерские качества и навыки ведения переговоров. Также менеджер обязательно должен иметь базовые знания в области управления проектами.

• Если вы только начали знакомиться с управлением проектами и разбираетесь в его сущностях, прочитайте нашу статью — «Что такое проект: изучаем главное понятие проектного управления».
• В этой статье Skillbox Media можно узнать о структуре проекта и о том, как проработать её за семь этапов.
• Также в Skillbox Media есть статьи о методиках управления проектами: Scrum, Agile, Kanban, методе критического пути.
• Управлять проектами, работать с бюджетом, сотрудничать с заказчиками, управлять командой и презентовать проекты можно научиться на курсе Skillbox «Профессия Менеджер проектов».

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Листая дальше, вы перейдете на страницу курса

Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше

Что такое управление проектами?

Управление проектом — это работа по планированию и организации ресурсов для достижения цели. Например, издать книгу, организовать свадьбу, реконструировать офис. Менеджер проекта делает все, чтобы команда и заказчик достигли цели без срыва дедлайна и раздувания бюджета.

Пять стадий менеджмента проекта

Критически важное свойство проекта — ограниченность во времени. Здесь, как в пьесе, должно быть начало, середина и завершение. В начале расходы и команда невелики, в середине их становится больше, в конце — и затраты, и количество людей в команде как правило сокращаются. Жизненный цикл проекта состоит из нескольких этапов:

• Инициирование. Определяют бизнес-проблему. Обрисовывают ее крупными мазками, отвечая на вопросы «для чего?», «кому принесет пользу?», «выполнимо или нет?». Это делают, чтобы понять, стоит ли браться за дело.
• Планирование. Процесс, который не прерывается на протяжении проекта. Необходимо обсудить с заказчиком техническое задание, поставить цели, нарисовать дорожную карту проекта, определить KPI, бюджет, даты и сроки, распределить роли в команде.
• Выполнение. Команда конструирует результаты и предлагает их заказчику.
• Мониторинг. Идет одновременно с исполнением. Проджект менеджер контролирует сроки, бюджет, загрузку команды и целеполагание, то есть проверяет, нет ли действий, которые уводят от конечных целей.
• Завершение. Как правило, проводят презентацию для заказчика, разбор полетов в команде и, как в случае с ИТ-проектами, передают поддержке.

Материал подготовлен для спецпроекта «Гид по MBA»

Виды управления проектами

В менеджменте есть более 15 методов, подходящих для проектов разного масштаба и тематики. Их можно сгруппировать в пять семейств:

• Классические
• Гибкие
• Методы управления изменениями
• Основанные на процессах
• Для объемных и сложных проектов

Классические методы

Их суть в том, чтобы выполнять действия последовательно: завершили одно — делаем следующее.

Метод водопада, или каскадная модель подходит для создания физических объектов: например, загородного дома или коллекции одежды. Сила в том, что каждый шаг заранее спланирован. Слабость в том, что метод водопада не толерантен к изменениям.

Метод критического пути (Critical Path Method, СРМ). Подходит проектам, где есть взаимозависимые части. Задачи разделяют по длительности и приоритету, выбирают критически важные, и уделяют им максимум внимания. Способ дает увеличить скорость и минимизировать ошибки, но плохо адаптируется к переменам.

Гибкое управление проектами, или Agile

Основная бизнес-ценность метода — скорость. С его помощью новые продукты быстро выводят на рынок. Это получается у 61% компаний, использующих гибкий подход. Поэтому он набирает популярность в России. Доля зрелых Agile-компаний, по данным ScrumTrek, в 2020–21 годах достигла 23% против 13% в 2018–2019 годах.

• Scrum подходит для разработки чего-либо инновационного. Работа идет короткими циклами 2–3 недели, в течение которых выпускают, тестируют и совершенствуют продукт. Команда и заказчик максимально вовлечены в процесс. Плюсы: скорость, адаптивность, вовлеченность команды. Минусы: сложно планировать бюджет.

• Kanban позволяет быстро перестраиваться под новые вводные, менять приоритеты, загрузку. Мигрирует из-под «зонтика» эджайла, позиционируя себя не как метод управлять отдельным проектом, но как способ улучшить бизнес-процессы в компании в целом.

• Экстремальное программирование (Extreme Programming) применимо только для разработки ПО. Смысл в том, чтобы возвести эффективные практики в абсолют. Плюсы — высокая скорость и качество кода, а минусы — сложно внедрить, требует глубоких изменений культуры программирования, подходит только сильной команде.

Управление изменениями

Методы акцентируют внимание команды на рисках, негативных сценариях и переменах.

• Моделирование событий (Event Chain Methodology, ЕСМ). Цель — написать реалистичный сценарий и выявить, как внешние прогнозируемые события повлияют на скорость и реализуемость.
• Экстремальное управление (Extreme Project Management, EXP) создано специально для коротких проектов с большой скоростью изменений, высокой неопределенностью и рисками. Экстрим в том, что здесь разрешено менять план, бюджет и даже результат.

Методы, основанные на процессах

Если проект можно представить в виде конвейера по сборке автомобиля, то к нему вполне применимы метод Lean, возникший в концерне Toyota в середине ХХ века, или Six Sigma, который разработали в Motorola в 80-х.

• Бережливое производство (Lean) имеет целью устранять потери: непроизводственные затраты, дефекты продукта.
• Метод «Шесть сигм» (Six Sigma) направлен на борьбу с потерями и ускорение процессов.

Для грандиозных проектов

Сертифицированные и тщательно задокументированные методы, которые предлагают разбить большую задачу на множество подзадач, определить их длительность, взаимозависимость, степень критичности. К примеру, американский и британский методы:

• PRINCE 2 (PRojects IN Controlled Environments) создан Министерством госторговли Великобритании, OGC. Носит продуктово-ориентированный способ для сложных проектов с заданными требованиями. Строго документирован.
• PMBOK принадлежит американскому институту PMI. Представляет собой свод правил и практик рекомендательного характера. В нем расписаны 12 принципов управления в 8 областях.

Инструменты управления

Это технические решения для эффективной работы команды: календари, таск-менеджеры, баг-трекеры, системы для совместной работы. Управлять распределенными сотрудниками, ставить задачи, контролировать сроки и вести документооборот помогают:

• Asana
• Slack
• Trello
• Jira
• Pipedrive
• Notion
• MS Project
• Wrike
• Basecamp
• Monday
• ClikUp
• Redmie

В связи с санкциями 2022 года есть опасения, что владельцы популярных сервисов могут уйти с российского рынка, как сделал, например, Worksection, или ограничить работу, как Slack, заявивший, что отключает некоторых российских клиентов. Санкции поставили под вопрос и межбанковские платежи. Зарубежный сервис может внезапно стать недоступным для оплаты. Поэтому внимание переключается на российские аналоги, например:

• Битрикс 24
• EvaTeam
• Advanta
• Мегаплан

Чем занимаются менеджеры проектов?

Изучив 25 вакансий реальных работодателей на hh.ru, мы зафиксировали повторяющиеся требования и сгруппировали их. Основной функционал специалиста:

• Коммуникация: обсуждать бизнес-ценность проекта с клиентом и командой, выстраивать прозрачную коммуникацию, инициировать встречи, решать конфликты.
• Организация: собирать кросс-функциональные коллективы, мастерски координировать распределенные команды.
• Планирование: владеть методами планирования.
• Мониторинг: контролировать сроки, ресурсы, бюджет, загрузку.
• Подготовка документов: составлять проектную и техническую документацию, писать заявки на тендеры, собирать базу знаний.

Востребована ли профессия?

В апреле 2022 года на сайте hh.ru было опубликовано 11 574 активных вакансии на позицию «менеджер проекта», из них половина — в Москве. Специалистов ищут производители продуктов питания, бытовой техники, ИТ-разработчики, транспортные и строительные компании. Для сравнения, вакансий для продакт-менеджеров в 5 раз меньше — всего 2 293. Если вам недостаточно вакансий на SuperJob, hh.ru, Rabota.ru, обратите внимание на подборку каналов, сайтов и сообществ с актуальными вакансиями проджектов.

Кто может стать менеджером проектов

На практике позиции проджектов занимают как профессионалы высокого уровня, прошедшие путь от джуниора до старшего специалиста, так и люди с небольшим опытом работы. Для старта желательно попробовать и полюбить вести (любые) проекты, иметь представление об основах управления, и, конечно, блестящие способности к коммуникации.

Project Management Institute называет 7 базовых навыков для менеджеров проектов:

• Коммуникация
• Лидерство
• Мотивация
• Принятие решений
• Укрепление доверия
• Управление конфликтами
• Организованность

Как войти в профессию?

Вполне работающий способ — устроиться на стажировку или стартовую позицию, но брать на себя большую ответственность, чем предполагает должность. Это не гарантирует переход на позицию проджект менеджера, но точно повышает шансы успешного промоушена.

Схожие варианты — реализовать личный проект, возможно, за рамками основной работы или поучаствовать в стартапе. Только аккуратнее с тематикой: желательно выбирать стартапы и мероприятия, достойные портфолио.

Понять, подходит ли вам профессия, рассмотреть ее с близкого расстояния помогают бесплатные курсы, участие в конференциях, подписка на тг-каналы.

• PMCLUB — канал и онлайн-школа для тех, кто делает проекты и продукты.
• Management Channel — несколько конференций про управление в IT-бизнесе.
• Школа менеджеров Яндекса — лекции и вебинары для людей со средней подготовкой.
• Нетология — бесплатный вводный модуль в профессию.
• Телеграм-каналы и подкасты для проджектов и продактов.

Зарплаты менеджеров проектов

Средняя зарплата менеджера проекта в России на апрель 2022 года — ₽69 000, как пишет портал «Работа.ру», минимальная — ₽47 000, максимальная — ₽220 000.

В IT-сфере, по итогам исследования «Хабр.Карьеры», медианная зарплата составляет ₽130 000, минимальная — ₽60 000, а максимальная — ₽250 000. Во втором полугодии 2021 года зарплата менеджера в IT выросла на 13% по сравнению с первым полугодием.

Где обучиться управлению проектом?

Вполне подходящая база для развития в профессии — это бакалавриат в области менеджмента или экономики. Отдельно освоить проектный менеджмент можно на практике или краткосрочных курсах. Они систематизируют знания об управлении проектами, а также дают «руками» попробовать тот самый agile, например, в учебной разработке сайта.

Вузы

Если есть четыре свободных года для учебы, и вы выбрали сферу развития, то высшее образование — логичное решение. Получить степень бакалавра, которая станет базой для развития в проектном менеджменте, можно практически в любом вузе, где есть факультеты менеджмента, бизнеса, экономики.

Примеры подходящих вузов:

• Высшая школа экономики (Москва) готовит менеджеров проекта в креативных индустриях, медиа и продюсировании.
• Сибирский федеральный университет (Красноярск) готовит специалистов по инноватике.
• Санкт-Петербургский университет путей сообщения Императора Александра I выпускает бакалавров по профилю «Экономика и менеджмент в строительстве».
• Мурманский государственный технический университет предлагает освоить управление инновационной деятельностью.

Курсы

Они созданы для тех, кто хочет быстро, за 3–12 месяцев, погрузиться в тему. Курсы дают попрактиковаться в базовых инструментах — Agile, PRINCE2, PMBOK, Scrum — а также поработать на бизнес-симуляторах и в реальных кейсах.

Курсы проводят:

• Институт профессионального образования
• GeekBrains
• Skill Factory
• Нетология
• Laba
• Практикум
• SkillBox
• ScrumTrek
• XYZ School
• Международная академия экспертизы и оценки

МВА в проектном менеджменте

Если намереваетесь сотрудничать с международными компаниями и браться за очень сложные проекты, то лучше всего подкрепит это намерение степень МВА.

Бизнес-школы, где есть специализация «менеджмент проекта»:

• Высшая школа бизнеса ВШЭ
• Moscow Business School
• МИРБИС

Содержание

Конкуренция на рынке постоянно растет: чтобы компания могла привлекать и удерживать клиентов, нужно подстраиваться под растущие требования аудитории, оперативно выполнять задачи и решать проблемы. Один из способов эффективно организовать работу внутри компании – проектный менеджмент. В статье расскажем, что такое управление проектами и как система помогает улучшить показатели бизнеса.

Что такое проект и его управление

Проект – комплекс мероприятий, ограниченных по времени, с общей целью: создание нового продукта или услуги, достижение определенных результатов.

Управление проектами – это способ организовать работу таким образом, чтобы выполнить все требования к проекту. Например, закрыть задачи, выдержать сроки и уложиться в бюджет. Чтобы достичь успехов, менеджеру понадобятся технические знания по проекту, качества управленца, умение решать проблемы и организовать работу в коллективе.

Чем отличается проектное управление от традиционного менеджмента

Рассмотрим отличия разных систем управления наглядно.

Зачем нужно управление проектами

Проектный менеджмент – это инструмент для достижения стратегических целей. Этот способ управления помогает выявить задачи, важные для развития компании, распределить и направить силы на их достижение.

Управление проектами делит рабочий процесс на части и контролирует бюджет, дедлайны и прогресс на каждом этапе. После завершения работ можно оценить результаты по каждому процессу отдельно и в ракурсе конкретного проекта.

Управление некоторыми рутинными процессами отнимает много времени и приносит неочевидные результаты, поэтому проще их автоматизировать. Например, чтобы понять, что интересует клиентов и улучшать скрипты продаж, приходилось вручную собирать и систематизировать информацию о звонках. Это долго, дорого и, в силу человеческого фактора, неточно.

Теперь эти задачи можно решить с помощью сервиса Предикт от Calltouch. Система позволяет проанализировать разговор без участия менеджера, промаркировать и упорядочить обращения, чтобы найти сильные и слабые стороны скрипта и определить эффективность рекламных кампаний.

Стандарты управления проектами

Это рекомендации и советы, на которые нужно ориентироваться при организации работы. Какие стандарты бывают:

• Общественные. Разрабатывают и применяют в обществах специалистов.
• Корпоративные. Разрабатывают и используют в рамках одной компании.
• Частные. Создают специально для определенных проектов.

Есть международные стандарты управления проектами – правила организации работы в разных странах. Один из самых известных стандартов – PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge). Это руководство по управлению проектами, где есть вся терминология и базовые принципы. Его применяют в более 160 странах мира.

Роли в проекте

Роль в проекте – это набор функций и полномочий для разделения обязанностей между членами команды. Стандарт PMBOK выделяет следующие роли:

• Заказчик. Утверждает требования и проверяет результаты, может изменить приоритеты.
• Спонсор. Согласовывает цели, бюджет и сроки работы, выделяет нужные ресурсы.
• Руководитель проекта. Распределяет обязанности в команде, контролирует соблюдение требований.

Важный вопрос – организация работы внутри коллектива исполнителей. Чтобы создать эффективную команду, руководитель учитывает навыки, опыт, личные качества сотрудников и распределяет роли внутри команды. Какие виды ролей бывают:

• Председатель – задает команде направление, следит за рациональным использованием ресурсов.
• Исполнитель – дисциплинированный сотрудник, выполняющий регулярные и рутинные задачи.
• Генератор идей – придумывает новое и умеет решать нестандартные проблемы.
• Оценщик – проводит анализ разработанной концепции, идей и предложений так, чтобы команда могла принимать сбалансированные решения.
• Формирователь – подталкивает команду к действиям, помогает направлять внимание и задавать рамки группового обсуждения в соответствии с результатами совместной деятельности.
• Коллективист поддерживает силу духа участников проекта, оказывая помощь в сложных ситуациях, хороший наставник для новичков.

Состав идеальной команды зависит от специфики и целей проекта: можно привлекать дополнительных специалистов или наоборот, исключать лишних.

Кто такой руководитель проекта

Руководитель проекта или проект-менеджер – это человек, который несет ответственность за достижение поставленных целей. Он полностью отвечает за построение рабочего процесса: составляет план, формирует команду и распределяет обязанности, контролирует ресурсы и бюджет, а также корректирует ход работы и следит за соблюдением сроков.

Требования к проект-менеджеру

Какие компетенции понадобятся руководителю проектов в работе:

• Знания в области управления проектами, включая стратегическое мышление, умение прогнозировать и планировать.
• Опыт. Чем больше у проект-менеджера кейсов, тем лучше он понимает как распоряжаться бюджетом, решать разные проблемы, взаимодействовать с командой.
• Техническая подготовленность. Эффективный проект-менеджер – это не просто управленец, а компетентный специалист. Он может грамотно настроить все процессы, потому что разбирается в специфике проекта: IT-сфере, строительстве, архитектуре или других областях.
• Умение работать с людьми. Способность сформировать и отладить работу внутри команды – половина успеха проекта.
• Личностные качества: ответственность, коммуникабельность, аналитический склад ума, стрессоустойчивость, многозадачность и оптимизм.

Преимущества проектного метода управления и его недостатки

Плюсы проектного управления:

• возможность выставить приоритеты и определить цели;
• контроль всех стадий работы;
• разработка критериев для оценки эффективности;
• быстрое обнаружение рисков и их предотвращение;
• оптимизация ресурсов и бюджета;
• прозрачная система мотивации персонала;
• быстрое принятие решений без лишней бюрократии.

Минусы формата:

• Недостаток ресурсов. Часто у маленьких компаний не хватает средств на перераспределение бюджетов и других ресурсов между несколькими проектами.
• Высокие требования к квалификации руководителя. На рынке недостаточно проект-менеджеров с нужными навыками и опытом.
• Сложности перехода. Изменить традиционную систему управления на проектную сложно и занимает много времени.

Основные этапы управления проектом

Управление проектом – это комплекс действий. Количество и сложность задач, их последовательность зависят от вида проекта: например, строительство дома сильно отличается от работы над разработкой мобильного приложения. Но все проекты, вне зависимости от специфики, проходят примерно одинаковые этапы развития. Их называют жизненным циклом. Рассмотрим основные этапы управления проектом.

Инициирование проекта

На этой стадии определяют суть и цели проекта, выбирают руководителя, рассчитывают предварительный бюджет и ресурсы. Инициация – первичное содержание проекта, которое уточняют и дополняют в процессе. Чем крупнее проект, тем тщательнее прорабатывается этот этап.

Планирование проекта

Теперь нужно определить, как именно будет выполняться проект:

• утвердить окончательное содержание проекта, его цели и задачи;
• определить перечень работ;
• расставить приоритеты;
• продумать критерии оценки работы;
• распределить бюджеты;
• установить сроки;
• сформировать команду и раздать обязанности;
• продумать систему контроля.

Планирование – это не только создание плана на старте, но и способность подготовиться к будущим проблемам, правкам и изменениям требований.

Исполнение проекта

Следующий шаг – запуск операций по плану. Здесь важно качественно выстроить работу внутри коллектива: всех познакомить, четко объяснить функции и задачи, продумать мотивацию для сотрудников.

Мониторинг и контроль проекта

Нужно контролировать каждый этап работы, а не только итоговые результаты. Аналитика позволяет выявить ошибки и проблемные места, быстро их исправлять и повышать эффективность.

Контролировать работу легче с помощью автоматизированных систем: CRM и других сервисов. Например, сквозная аналитика от Calltouch поможет проанализировать эффективность интернет-рекламы. Система объединяет данные со всех площадок в одном окне. С помощью наглядных отчетов можно сделать выводы об эффективности, оптимизировать затраты и выстроить полноценную воронку продаж.

Закрытие проекта

На этом этапе оформляют документы и передают результаты заказчику, либо инициируют фазу нового проекта. Важно получить обратную связь от заказчика: это поможет глобально оценить итоги работы и сделать выводы, чтобы не допускать ошибок в будущем.

Подходы к управлению жизненным циклом проекта

Жизненным циклом можно управлять: от этого зависит результативность проекта. По подходам к управлению жизненные циклы делят на:

1. Предиктивные. Для него характерны четкое планирование задач, бюджетов и сроков на самом раннем этапе. В такой алгоритм трудно внести изменения, потому что тогда придется менять всю взаимосвязанную систему планирования. Подходит для проектов с четким пониманием продукта.
2. Итеративно-инкрементные. Итеративность заключаются в том, что команда повторяет операции проекта столько раз, сколько требуется для достижения результата. А инкрементность заключается в постепенном наращивании функционала операций, пока не будут удовлетворены требования заказчика.
3. Гибкий. Этот подход применяется в областях, где нужно быстро реагировать на изменения требований. Он включает элементы итеративности и инкрементности.

Какую выбрать методологию

Для реализации задач проектного менеджмента используют различные методы. Методология, в отличие от стандартов – это не просто набор терминов и рекомендаций, а конкретный план действий, задающий направление. К числу основных методов можно отнести следующие варианты.

Waterfall

Эту модель еще называют каскадной или водопадной. Главный принцип метода – последовательное и четкое соблюдение всех этапов по заранее продуманному плану. Например, этапы разработки IT-продукта по методологии Waterfall:

• аналитика;
• проектирование;
• разработка;
• тестирование;
• эксплуатация и поддержка.

В рамках подхода влияние непредвиденных факторов сводится к минимуму: каждый шаг предварительно продумывают и фиксируют. Подходит для проектов, где все требования заранее известны, без необходимости вносить изменения и риска ошибиться.

Agile

В отличие от Waterfall, Agile – целый набор гибких методик. Его главная ценность – это качество продукта, поэтому agile-команды постоянно поддерживают контакт с заказчиком и готовы к любым изменениям и доработкам. Обычно методология используется в IT-сфере при работе небольших групп сотрудников, занятых творческой работой.

Scrum

Scrum – это часть методологии Agile. Здесь тоже в приоритете результат и удовлетворение запросов заказчика, поэтому его максимально вовлекают в процесс. Работа состоит из коротких периодов – спринтов. В рамках спринта создается часть продукта, которую тестируют демонстрируют клиенту. По обратной связи от клиента команда улучшает эффективность.

Kanban

«Kanban» переводится как «доска объявлений». Это тоже часть Agile-философии, включающая ее базовые принципы. Методологию используют для равномерного распределения обязанностей между сотрудниками, чтобы не перегрузить команду.

Система построена на визуализации задач: можно отмечать задачи на обычной доске или использовать онлайн-сервисы, например, Trello. Весь процесс делится на этапы. На доске это выглядит как столбцы: «сделано», «в работе» и «готово», куда добавляют задачи. Любой член команды может следить за ходом дел, найти ответственного за конкретную задачу, и скорректировать ход работы.

Инструменты для управления проектами

Чтобы руководителю было проще выстраивать и контролировать процессы, разработчики создают специальные сервисы и ПО, которые автоматизируют часть работы. Самые популярные:

• Битрикс24 – российский сервис для управления бизнесом: поддерживает работу с Kanban, диаграммой Ганта, обеспечивает продвинутую фильтрацию в задачах.
• Jira – это система отслеживания ошибок в программном коде. При этом множество компаний использует ее инструментарий для управления проектами. Подходит для работы по Scrum и Kanban.
• Asana – это приложение для управления командными проектами. Есть система удобных тегов, можно анализировать эффективность и управлять несколькими проектами в рамках одной команды.

Заключение

Проектный менеджмент – это один из самых прогрессивных методов управления в компании. Его применяют для решения задач в любой сфере: бизнесе, общественной деятельности или госуправлении. Проектный подход позволяет заранее обозначить важные цели и максимально эффективно использовать бюджет и другие ресурсы. Однако сама по себе система не решит проблем. Чтобы выстроить управление в соответствии со спецификой и задачами конкретного бизнеса нужен грамотный менеджер.

В последние годы многие российские компании активно создают и используют офис управления проектами, как для внедрения систем управления проектами, так и для управления конкретными проектами и программами, которые являются наиболее значимыми с точки зрения их бизнеса.

Согласно определению, данному в Руководстве PMBoK, Офис управления проектами (Project Management Office, PMO) — это подразделение или организация, осуществляющие различные функции, относящиеся к управлению проектами, в его сфере ответственности. Сфера ответственности офиса управления проектами может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления проектом.

Проекты, поддерживаемые или управляемые PMO, могут быть несвязанными, но управляться в совокупности. Конкретная форма, функции и структура PMO зависят от потребностей организации, поддержку которой в области управления проектами он осуществляет.

Следует различать такие понятия, как офис управления проектами (PMO), проектный офис (project office), проектная команда (project team).

Офис управления проектами может быть создан:

• для управления корпоративным портфелем проектов;
• для управления портфелем проектов на уровне крупного подразделения компании;
• для управления программой;
• для управления определенной категорией проектов;
• для управления крупным проектом;
• для управления несколькими проектами, использующими общие ресурсы и инфраструктуру.

В Руководстве для портфельных, программных и проектных офисов (Portfolio, Programme and Project Offices (P3O) guidance ― далее Руководство P3O), разработанном OGC (Office of Government Commerce, Офис государственной торговли — подразделение, входящее в состав Офиса кабинета министров Соединенного королевства) в 2008 году, представлена высокоуровневая модель офисов различных типов (рис. 1), которые могут создаваться в организации для управления портфелями, программами и проектами как на постоянной, так и на временной основе. Краткое описание основных типов офисов и их функций/услуг, адаптированное на основе Руководства P3O, приведено в табл. 1.

Таблица 1. Краткое описание основных типов офисов для управления портфелями, программами и проектами и их возможных функций/услуг

№	Тип офиса	Описание
1.	Офис управления портфелем организации (Organization Portfolio Office)	Постоянный офис для управления портфелем проектов, поддерживающий формирование и исполнение портфеля в масштабах всей организации, а также изменения в деятельности организации вследствие реализации проектов и программ, включенных в портфель.Возможные функции/услуги офиса:

• формирование портфеля организации и приоритезация программ и проектов
• планирование и оценка
• планирование мощностей и управление ресурсами
• мониторинг выполнения портфеля организации
• анализ и отчетность по портфелю организации
• утверждение и закрытие программ и проектов
• управление отношениями с заинтересованными сторонами и коммуникациями
• управление реализацией выгод

2. Офис управления портфелем подразделения (Hub Portfolio Office). Постоянный офис для управления портфелем программ и проектов, поддерживающий формирование и исполнение портфеля проектов и программ в масштабах департамента, дивизиона, региона или бизнес-единицы.Возможные функции/услуги офиса:

• формирование портфеля подразделения и приоритезация программ и проектов
• планирование и оценка
• планирование мощностей и управление ресурсами
• мониторинг выполнения портфеля подразделения
• анализ и отчетность по портфелю подразделения
• утверждение и закрытие программ и проектов
• управление отношениями с заинтересованными сторонами и коммуникациями
• управление реализацией выгод

3. Офис управления программой подразделения (Hub Programme Office). Постоянный офис для управления программой, поддерживающий формирование и исполнение программы в масштабах департамента, дивизиона, региона или бизнес-единицы.Возможные функции/услуги офиса:

• планирование
• мониторинг, обзоры и отчетность по программе
• управление пулом ресурсов
• управление рисками, проблемами и изменениями
• управление финансами
• управление коммерческими аспектами, включая управление поставщиками
• обеспечение качества
• управление информацией
• управление развитием программы (переходами к следующим фазам жизненного цикла)
• услуги секретариата

4. Программный офис для специфических инициатив (Programme Office for a specific initiative). Временный офис, созданный для поддержки реализации специфических инициатив по изменениям в деятельности организации, которые объединены в программу.Возможные функции/услуги офиса:

• планирование
• отчетность
• управление рисками, проблемами и изменениями
• информационный менеджмент

5. Проектный офис для специфической инициативы (Project Office for a specific initiative). Временный офис, созданный для поддержки реализации специфической инициативы по изменениям в деятельности организации, которая определена как проект.Возможные функции/услуги офиса:

• планирование
• отчетность
• управление рисками, проблемами и изменениями
• информационный менеджмент

6. Центр совершенства (Centre of Excellence — COE). Подразделение, которое определяет стандарты для управления портфелями, программами и проектами (в том числе процессы, шаблоны, инструменты), разрабатывает требования к навыкам и обучает участников проектов, управляет знаниями и т. п. Центр совершенства может входить в состав Офиса управления портфелем или действовать как отдельное независимое подразделение.Возможные функции/услуги центра:

• разработка и поддержка внедрения стандартов и методов управления портфелями, программами и проектами
• внутреннее консультирование
• обучение в области управления портфелями, программами и проектами
• управление знаниями
• изучение и распространение лучших практик

Рис. 1. Высокоуровневая модель офисов для управления портфелями, программами и проектами в организации (Руководство P3O)

Названия PMO могут сильно варьироваться в разных организациях: Корпоративный центр по управлению проектами; Стратегический офис управления проектами; Группа управления портфелем проектов; Офис по управлению программой; Дирекция проектов; Отдел по управлению проектами и т. п.

Офис управления проектами может представлять интересы заказчика или инвестора в проекте, выполняемом внешними подрядчиками. PMO может быть создан по схеме аутсорсинга на базе внешней организации, которой передано управление конкретными проектами.

Проектный офис в отличие от Офиса управления проектами (в некоторых публикациях по управлению проектами «проектные офисы» и «офисы управления проектами» рассматриваются как синонимы ― автор), как правило, создается для отдельного проекта, и в его состав входят участники проекта, которые имеют полную занятость по проекту. Проектная команда включает всех участников проекта, как тех, кто участвует в проекте на постоянной основе, так и тех, кто временно привлекается для выполнения отдельных работ. Пример организационной структуры команды девелоперского проекта представлен на рис. 2.

Стоит отметить, что существуют следующие различия между ролями менеджера проекта и менеджера PMO:

• менеджер проекта сосредоточивается на конкретных целях проекта, в то время как менеджер PMO управляет основными изменениями в содержании программы или группы проектов и может рассматривать их как потенциальные возможности для более успешного достижения целей компании;
• менеджер проекта управляет ресурсами, выделенными проекту, с целью достижения целей конкретного проекта, а менеджер PMO оптимизирует использование общих ресурсов организации во всех проектах, за которые он отвечает;
• менеджер проекта управляет ограничениями (содержанием, расписанием, стоимостью и качеством и т. д.) отдельного проекта, а менеджер PMO управляет методологиями, стандартами, общими рисками/возможностями и взаимозависимостями проектов на уровне предприятия.

Рис. 2. Пример организационной структуры команды девелоперского проекта

В Руководстве PMBOK определен диапазон функций, которые может выполнять PMO:

управление общими ресурсами для проектов;

• определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектами;
• коучинг, наставничество, обучение и надзор;
• мониторинг соответствия стандартам, процедурам и шаблонам управления проектами посредством аудитов проектов;
• разработка и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (активами процессов организации);
• координация коммуникаций между проектами.

У компаний, которые планируют создание PMO, практически всегда возникает дилемма: «Какую форму целесообразно выбрать для PMO и выполнение каких функций при этом следует возложить на PMO, чтобы добиться успеха?» Сложность в выборе решения связана с тем, что, с одной стороны, не существует одной модели PMO, которая подходила бы всем организациям, а с другой — описанные в литературе различные типологии PMO, включающие от трех до семи типов офисов, также не дают простого и универсального ответа на указанный вопрос.

Данные исследований создания и развития PMO показывают, что офисы одного и того же типа могут быть как успешными, так и неуспешными в компаниях разного масштаба и в разных отраслях. Авторы одного из наиболее известных исследований PMO (An empirically grounded search for a typology of project management offices. Project Management Journal) ― Brian Hobbs и Monique Aubry из University of Quebec в Монреале (Канада) обращают внимание на то, что для создания успешного офиса необходимо основываться на анализе динамики развития организации и планируемых изменений в ее деятельности.

Кроме того, следует учитывать видение собственников компании и философию управления, сложившуюся у руководителей высшего уровня. Если руководители, ответственные за создание офиса, сфокусируют свое внимание только на внутреннем содержании деятельности, структуре или штате нового или существующего реорганизуемого PMO, то получить адекватный ответ на вопрос о том, как создать успешный PMO в организации, будет невозможно.

При выборе подхода к созданию PMO следует учитывать, что модель, которая будет развернута в организации, может включать в себя как единственный PMO, так и множество различных PMO на разных уровнях управления и по разным направлениям деятельности. Руководство P3O (OGC) рекомендует учитывать при создании PMO такие переменные, как:

• видение и цели как организации, исполняющей проекты, так и руководителя, выступающего в роли спонсора создания PMO;
• потребности бизнеса;
• уровень зрелости организации в управлении портфелями, программами, проектами и рисками;
• объем пула ресурсов, который предполагается передать под управление PMO;
• количество уже запущенных программ и проектов, которые предполагается передать под управление PMO;
• организационные, политические и культурные факторы окружающей среды, которые могут повлиять на деятельность PMO;
• особенности организационной структуры предприятия и географическое распределение персонала, участвующего в проектах и программах;
• зрелость матричных структур управления в организации.

Для создания и развертывания PMO возможно использовать модель жизненного цикла PMO, рекомендованную в Руководстве P3O (OGC). Адаптированный вариант данной модели представлен на рис. 3.

Рис. 3. Mодель жизненного цикла PMO

По результатам исследований PMI создание и развертывание PMO на постоянной основе у большинства организаций занимает период от шести месяцев до двух лет. Значительное влияние на сроки и успешность внедрения PMO в организации чаще всего оказывают такие факторы, как:

• нечеткое видение модели будущего PMO, его области применения и результатов, которые должны быть получены у руководства компании и ответственного за данный проект;
• недостаточная поддержка PMO со стороны руководства организации;
• укомплектование PMO сотрудниками с низким уровнем компетенций только по той причине, что они доступны для назначения в PMO;
• недостаточное количество ресурсов, выделяемых для создания PMO и формирования необходимой инфраструктуры для выполнения офисом своих функций.

Одним из ключевых показателей при оценке успешности и эффективности деятельности PMO является ценность, которую он создает в рамках выполняемых процессов для таких заинтересованных сторон, как руководство организации, получатели результатов или выгод от проектов и менеджеры проектов. Решающим при оценке ценности, создаваемой PMO для организации, как правило, оказывается мнение менеджеров проектов.

Если PMO не оказывает им необходимую поддержку в решении проблем и в более эффективном выполнении проектов, то и у других заинтересованных сторон, как правило, складывается мнение о низкой ценности от работы PMO. В связи с этим руководитель PMO с момента принятия решения о создании PMO должен выделить ключевых для PMO заинтересованных лиц и далее на протяжении всего жизненного цикла PMO активно выявлять и управлять их ожиданиями от работы PMO, обеспечивая оказание ценных для них услуг на согласованном уровне качества.

Хорошей иллюстрацией к возможностям увеличения ценности, создаваемой PMO для заинтересованных лиц, является модель «Континуум создания ценности PMO» (PMO Value Continuum), разработанная компанией ESI International на основании большого опыта в области управления проектами (рис. 4). Ценность, создаваемая PMO, увеличивается по мере расширения им своих функций и диапазона оказываемых услуг — от предоставления отчетов по проектам для заинтересованных сторон до приведения всех проектов в соответствие со стратегией и извлечения максимальных выгод для организации из всех реализованных проектов.

Рис. 4. Континуум создания ценности PMO

В завершение данной главы стоит остановиться на основных тенденциях в развитии PMO на период до 2014 года, которые были выделены на основании исследований, проведенных известным рейтинговым агентством Gartner в 2010–2011 годах:

1. произойдет изменение уровня ответственности PMO: вместо обеспечения соответствия проектов требованиям стандартов PMO все в большей степени будут переключаться на управление, ориентированное на результаты и на решение проблем, возникающих при выполнении проектов и управлении портфелем проектов. PMO будут отвечать за результаты непосредственного управления портфелями проектов и программами, за достижение показателей стоимости при исполнении портфеля на протяжении длительного периода, за скорость движения компании к поставленным стратегическим целям;
2. PMO перейдут от регулярных структурированных совещаний по широкому кругу вопросов управления портфелем проектов и отдельными проектами к управлению исключительными ситуациями;
3. в организациях произойдет перераспределение полномочий по принятию решений на уровне портфеля и отдельных проектов: от «выталкивания» решений по проектам и портфелям наверх на уровень руководства компании к делегированию полномочий по принятию решений вниз на уровень подразделений, выполняющих проекты;
4. PMO в большей степени будут фокусировать внимание не на проектах в целом, а на процессах, выполняемых на уровне портфеля и проектов, и на улучшении данных процессов. Для внедрения непрерывных улучшений процессов будут гораздо чаще использоваться бережливые PMO (Lean PMO), которые будут делать основной акцент в своей работе на снижении перепроизводства продукции и закрытии проектов, не создающих ценности для ключевых заинтересованных сторон, на сокращении задержек или времени ожидания при выполнении проектов и на оптимизации продолжительности их жизненных циклов в целом, на исключении из проектов избыточных операций и процессов, приводящих к необоснованным затратам или потерям.

Андрей Сооляттэ, «Управление проектами в компании. Методология, технологии, практика. Учебник». ― М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012.

Просмотры: 22 585

Елена Филипова, руководитель корпоративного проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Management Institute, квалификация Project Management Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»:

В одной из прошлых публикаций мы уже рассказали про виды Проектных офисов, цели создания и функции этой структуры. Продолжаем развивать тему и остановимся на том, какие ключевые роли используются в ПрОф и их функционале, и как построить эффективный Проектный офис.

Состав корпоративного Проектного офиса

Состав корпоративного Проектного офиса зависит от нескольких факторов: целей создания ПрОф, выполняемых им функций, существующей инфраструктуры компании, количества проектов в портфеле, управленческой зрелости компании и многих других. Мы рассмотрим возможный состав исходя из уникальных компетенций, которые могут потребоваться этому подразделению. Итак, какие уникальные компетенции могут быть полезны именно сотрудникам ПрОф:

• Коммуникации – способность договариваться о правилах, выявлять ключевую информацию, формулировать итоги совещаний и т.п.;
• Анализ и расчеты – способность рассчитывать экономическую целесообразность проектов или решений в проектах, рассчитывать доходность компании, выявлять требуемые статьи затрат или дохода;
• Документирование – способность создания понятных и полных документов для сотрудников и руководства (регламенты, методики, шаблоны и формы);
• Настройка ИСУП – способность настраивать существующие ИТ-инструменты под потребности процессов проектного управления, в том числе отчеты, представления и дашборды, реквизиты и справочники, печатные формы и другое;
• Взаимодействие с топ-менеджментом – способность презентовать результаты работы по портфелю (достижение результатов проектов, исполнение финансового плана, достижение проектных целей, использование ресурсов и прочее) на высшем уровне.

Исходя из представленных компетенций для ПрОф важно выделить несколько ключевых ролей:

• Руководитель проектного офиса (Проектный директор)
• Методолог
• Администратор проектов/программ
• Администратор ИСУП

Другие роли:

• Тренер
• Менеджер по ресурсам
• Координатор программ
• Координатор портфеля
• Аналитик

Роль: руководитель Проектного офиса (Проектный директор)

Руководитель такого подразделения как ПрОф, исходя из структуры подчинения, сам должен являться топ-менеджером или близким к нему по должности. Важно найти человека, способного не только организовать работу этого подразделения, но и на равных взаимодействовать с руководством компании, защищать интересы стратегии на уровне топ-менеджмента.

 Как правило, функциями этой роли являются:

• Контроль соответствия проектов целям организации;
• Контроль процессов управления портфелем и программами;
• Организация и контроль процесса приоритезации портфеля;
• Обеспечение представления сводной отчетности по исполнению портфеля;
• Контроль применения корпоративной методологии и инструментов управления;
• Контроль сроков и качества ключевых проектов;
• Обеспечение Проектного комитета и руководителей портфеля/программ необходимой информацией для принятия решений;
• Организация работы ПрОф.

Роль: методолог Проектного офиса

Это необычайно важная роль. На эту должность должен быть назначен сотрудник с высоким уровнем экспертности в проектном управлении. Как правило, для выполнения функций методолога требуется сертификация на основе используемого стандарта или, если стандарт еще не выбран, одного из крупнейших стандартов. Именно методолог будет определять инструменты управления системой, и от его работы зависит, насколько они приживутся в организации, насколько эффективно их можно будет использовать, какую пользу они смогут принести. Очевидно, что как минимум половина успеха работы правила зависит от содержания этого правила. Поэтому работа методолога является ядром ПрОф и всего проектного управления.

Основные функции методолога:

• Формирование корпоративных стандартов и методологии их применения, в том числе описание процессов проектного управления;
• Интеграция инструментов управления проектами с другими системами менеджмента;
• Проектирование корпоративной базы знаний по проектам;
• Разработка корпоративной системы отчетности;
• Выполнение аудитов проектов;
• Внутреннее обучение и сертификация.

Нельзя не заметить, что на роль методолога должен быть назначен человек с практическим опытом как руководства проектами, так и внедрения систем проектного управления. Назначение даже очень дорогого специалиста с множеством регалий может загубить построение проектного управления, если предлагаемые методы будут несовместимы с жизнью компании, если автор методик не будет представлять живого процесса управления, проблем команд, задач руководителя.

Возможно совмещение в этой роли опытного внешнего консультанта и внутреннего сотрудника, так как для многих компаний проблематично подыскать человека с нужными компетенциями. В этом случае внешний консультант обеспечит нужный уровень экспертизы, а внутренний сотрудник не позволит использовать методы, не совместимые с культурой компании.

Роль: администратор проектов/программ

Для многих проектных офисов полезно иметь в своем составе сотрудников, которые смогут профессионально обеспечить процессы проектного управления. Особенно это важно для выполнения крупных проектов и программ, где у руководителя проекта попросту не остается на это времени. Также эта роль полезна в начале внедрения КСУП, когда важно не задавить еще слабых руководителей проектов требованиями к соблюдению внутренней методологии, а показать инструменты управления, их выгоды и наладить рост корпоративной культуры. В этих случаях необходимы такие сотрудники, как администратор проектов и программ, важнейшей компетенцией которых являются коммуникации. Ведь непосредственно через коммуникации с руководителем, Заказчиком, участниками команды проекта администратор доносит проектную культуру, прививает ее, обосновывает ее значимость и эффект.

Основные функции администратора проектов/программ:

• Поддержка процессов проектного управления, обеспечение корректности документов и процедур;
• Соблюдение корпоративной методологии (консультации руководителя) при выполнении отдельного проекта;
• Организация регулярных обязательных коммуникаций (с Заказчиком, командой, поставщиками и т.п.) и подготовка для этого необходимой отчетности;
• Поддержка документооборота;
• Актуализация базы знаний.

Роль: администратор информационной системы управления проектами (ИСУП)

ИСУП является довольно важной частью корпоративной системы управления проектами. Поэтому очень важно, чтобы работа с ИСУП была удобной, гибкой и понятной. Как правило, ИТ-решениями, их настройкой, поддержкой и обучением в организации занимается выделенное подразделение (например, ИТ-отдел), но в случае ИСУП важно обеспечить наиболее быстрое реагирование на вопросы пользователей непосредственно из ПрОф. ИТ-подразделение, наверняка, не уступит (и не должно) функции по обеспечению безопасности данных, обеспечение бесперебойной работы программного продукта. Но что касается настройки и обучения – тут важно оставить эти функции внутри ПрОф. Особенно на старте внедрения КСУП необходимо, чтобы в организации был сотрудник, свободный от другой нагрузки, способный быстро и качественно найти и представить в нужном виде информацию из системы, организовать выгрузку нужных данных, настроить регулярный отчет, справочник и т.п. Все участники проекта и заинтересованные стороны так или иначе пользуются информацией о проекте, важно помочь им делать это более эффективно, быстро и удобно.

Основные функции администратора ИСУП:

• Предоставление доступа к информационному ресурсу (в соответствии с политикой безопасности);
• Настройка функционала системы;
• Обеспечение технической поддержки (первая линия);
• Проведение обучения по использованию;
• Взаимодействие с вендором для развития системы (обсуждение технических заданий на развитие функционала, устранение дефектов, установка обновлений и т.п.).

Для наиболее гибких систем (таких, как ADVANTA) выполнять функции администратора информационной системы может человек без специальной подготовки и знания программирования. Применимо совмещение этой функции с администратором проектов, тогда администратор становится главным помощником Руководителя проекта во всеоружии: выручает и знанием методологии управления, и предоставлением нужных функций информационной системы для управления проектом. Только в этом случае важно определить главного администратора (или архитектора), который сможет контролировать общие настройки: календари, объекты, права доступа и т.п.

Дополнительные роли

В зависимости от задач ПрОф, а также требований заинтересованных сторон возможно выделение других ролей. Если в компании ведутся сложные программы или существует несколько крупных портфелей (бизнесов) целесообразно выделить администраторов портфелей, которые обеспечат централизацию информации по проектам, представят топ-менеджерам нужные данные, организуют необходимые в рамках методологии коммуникации и принятие решений. Если компании важно строго контролировать ресурсы, то возможно выделение отдельного менеджера по ресурсам, который сможет отслеживать план по использованию ресурсов (например, бюджета), контролировать риски перерасхода, своевременно выявлять экономию и информировать о ее наличии, организовывать принятие согласованных решений о перераспределении ресурсов. Для многих компаний важной функцией ПрОф является умение расчета экономической целесообразности идей, а также отслеживание экономического эффекта для реализованных проектов. В развитых Проектных офисах, как правило, существует собственный тренер по проектному управлению, который регулярно организует учебные курсы и сертификацию для проектных команд, ведь команда проекта – временное объединение людей, для которых важно понимать используемые методы и уметь их применять.

Принципы построения эффективного Проектного офиса

Исходя из вышесказанного ПрОф – важное и незаменимое звено в процессе построения КСУП. Эффективность работы Проектного офиса прямо сказывается на результатах проектов, а, значит, и достижении стратегических целей компании. Однако многие Проектные офисы умирают, так и не достигнув целей своего предназначения. Почему так происходит? В чем ошибки при организации этого подразделения и можно ли их избежать?

Посмотрим на проблему с позиции двух самых заинтересованных сторон (ролей) проектного управления и возможных заказчиков ПрОф: со стороны топ-менеджмента и со стороны Руководителя проекта и членов его команды.

Топ-менеджмент, прежде всего, ожидает от Проектного офиса возможности простого и быстрого понимания статуса управления. Например, своевременного обнаружения существующих рисков для возможности повлиять ни них. С другой стороны, топ-менеджмент ожидает трансляцию и исполнение корпоративных стандартов, чтобы управление проектами в организации было четким, слаженным, прогнозируемым.

Если после завершения процесса внедрения КСУП у высшего руководства не появляется четкой картины, как управляются проекты, количество реализованных рисков не сокращается, нет понимания по принятым решениям, а от сотрудников поступают жалобы о трудно применимых процессах, которые тормозят получения важных результатов, – такой ПрОф будет не нужен, и топ-менеджмент никогда не будет его союзником.

Руководители проектов, со своей стороны, ожидают от ПрОф, во-первых, возможности для быстрого и качественного взаимодействия с руководством, например, приемлемое время для принятия согласованного решения по важному вопросу проекта. Во-вторых, Руководители проектов ждут от применяемой методологии усиление профессионализма управления, помощи при реализации проектов, улучшения взаимодействия с Заказчиками, командой и владельцами ресурсов. Например, понятные правила для выделения ресурсов или четкая работа по распространению важной информации у Заказчика. И если после внедрения КСУП управлять проектом стало только тяжелее, не появились инструменты для упрощения взаимодействия внутри и снаружи проекта, а топ-менеджмент не может правильно реагировать на существующие риски – руководители проектов никогда не оценят ни красивые документы, ни регалии сотрудников такого ПрОф, ни современную информационную систему, как бы она ни была хороша.

Итак, как Проектному офису обеспечить обоюдовыгодное движение к потребностям этих двух ролей?

1. Правильно провести проект внедрения КСУП. Именно проект – с фиксацией целей, результатов, планом коммуникаций, реестром рисков и прочими приемами управления.
2. Выбрать правильную методологию и внедрять ее, обязательно пилотируя использование документов и методик.
3. Использовать информационную систему управления проектами в соответствии с уровнем зрелости проектного управления, сложностью проектов и компетенциями пользователей.
4. Разработать единую систему мотивации для Руководителей проектов/программ и сотрудников Корпоративного Проектного офиса.
5. Непрерывно совершенствовать процессы управления: анализировать применение практик проектного управления, убирать неиспользуемые и лишние инструменты и добавлять необходимые процедуры для поддержки проектов.

Таким образом, открытие Проектного офиса с соблюдением перечисленных принципов его построения может принести вашей компании массу преимуществ. Он поможет вам эффективнее инвестировать деньги в новые проекты, тщательнее управлять сроками их реализации и добиваться достижения поставленных перед бизнесом целей.

У ADVANTA есть специально созданное решение для управления проектным офисом, которое поможет выполнить стоящие перед вами задачи и достичь стратегических целей компании. 

Особенности департамента управления проектами

Один из основных характеристик сформированности управления проектами на каждом предприятии является осознание важности в появлении специального департамента, который будет являться определенным функциональным подразделением, который будет отвечать за управление всеми проектами в компании.

Данный департамент по другому можно назвать неким офисом управления проектами.

Концепцию проектного отдела необходимо осуществлять самыми различными способами, которых сегодня существует достаточно большое количество.
Традиционно принято выделять два основных показателя, от которых напрямую зависит значение проектного отдела, это:

• Обязанности;
• Формальные полномочия.

К возможным обязанностям проектного отдела относится поддержание стандартов управления проектами.

В поддержание стандартов управления проектами входит документирование, «продвижение» и обновление наиболее эффективных методов управления проектами.

К другим обязанностям относится сбор различных сведений о исполнении предыдущих проектов.

Коллективная практика организация, в основе которой находится исполнение предыдущих проектов, может принести гораздо довольно огромную пользу в случае, если его представить так, чтобы определенными сведениями являлось удобное применение при исполнении последующих проектов.

Проектный отдел может заниматься разработкой структуры, а также различных рекомендации, связанных с хранением и поиском сведений, которые будут отражать основные итоги исполнения предыдущих проектов.

«Департамент управления проектами» 👇

Функции управления проектами

Традиционно, к основным функциям управления проектами принято относить следующие:

1. Управление замыслом проекта. Появление идеи проекта не является основным условием для его появления и осуществления. Для того, чтобы замысел получил логические очертания и стал проектом, он должен стать управляем. Для этого ему нужно придать техническую и экономическую привлекательность. Данная функция находится в основе всего процесса инициации проекта.
2. Управление предметной областью. При помощи данной функции можно брать во внимание специфику осуществления итогов проекта, которые накладываются отраслевой спецификой, рынком, а также различными потребительскими предложениями.

3. Управление проектом по временным характеристикам. Так, время является одним из основных показателей, которые оказывают огромное влияние на эффективность осуществления проекта. Время осуществления проекта в целом, его составных компонентов, а также отдельных процессов необходимо планировать заранее. У минимизации времени осуществления проекта существует три главных ограничения, к которым относятся:

   • Технические возможности;
   • Технологические требования;
   • А также качество работ.

   Все это необходимо брать во внимание при реализации данной функции.

4. Управление стоимостью и финансированием проекта. С данной функцией напрямую связано обеспечение необходимой стоимости проекта, при которой можно подучить его максимальную рентабельность, а также постоянное финансирование на самых различных этапах жизненного цикла. Специфика проектов определяют особенности их финансирования.

5. Управление качеством. В рамках данной функции, качество является основным и наиболее важным показателем работы не только производственной области организации, но и всего управленческого персонала. Осуществление данной функции должна обеспечивать соответствие качества управления и осуществление проекта в определённых рамках.

Содержание:

Введение

Офис управления проектами (ОУП) или проектный офис — структурное подразделение организации, контрольно-координационный орган, который определяет и развивает в организации стандарты бизнес-процессов, связанные с управлением проектами. На Западе, в отличие от проектного офиса (англ. project office), офис управления проектами (англ. project management office) является структурой, которая отвечает за управление проектами, а не отдельным проектом. Именно на сотрудников Проектного офиса ложиться обязанность по описанию существующих в организации практик управления проектами и сравнении их с лучшими практиками стандарта (best practices). Таким образом, существенно возрастают методические функции офиса проектов. Кроме того, появляются аналитические функции, связанные с оценкой эффективности применяемых методик и выработкой предложений по их улучшению. Расширение учетных функций происходит за счет того, что необходимо наладить сбор, накопление и обработку метрик: количественных показателей выполненных проектов, что является необходимым условием постоянного совершенствования проектного управления.

Проектный офис управляет портфелем проектов, при этом учитывается:

1. специфика управления портфелем проектов
2. влияние проектов друг на друга специфика в подходах к планированию ресурсов для портфеля проектов
3. управление изменениями в портфеле проектов.

Проектный офис структурирует, декомпозирует и выделяет повторяемые бизнес-процессы, имея целью в будущем повысить эффективность планирования и качество выполнения проектов. Проектный офис также документирует, консультирует и пропагандирует лучшие практики проектного менеджмента в организации.

Планирование экспериментов — статистический метод, позволяющий определить факторы, которые оказывают влияние на определенные переменные величины продукта или процесса.

План управления качеством описывает, каким образом команда управления проектом будет претворять политику исполняющей организации в области качества. План управления качеством является частью или вспомогательным планом в составе плана управления проектом.

План управления качеством может быть формальным и неформальным, очень подробным или обобщенным, в зависимости от потребностей проекта. В плане управления качеством мероприятия по обеспечению качества должны быть изложены в самом начале проекта. Это необходимо для обеспечения того, чтобы решения, принимаемые в начале проекта, например, относящиеся к концепции, разработке и испытаниям, были верными и безошибочными. Эти мероприятия должны проводиться на основе независимых экспертных оценок.

Для осуществления процесса контроля качества применяются:

-диаграмма Парето;

-диаграмма причинно-следственных связей;

-контрольная диаграмма;

-гистограмма;

-диаграмма разброса;

-диаграммы зависимостей;

-линейный график;

-выборочные оценки;

-инспекция.

Диаграмма Парето применяется, когда требуется оценить относительную важность выявленных проблем. Диаграмма Парето представляет собой график, где по горизонтальной оси расположены проблемы, а по вертикальной — их относительная важность, оцененная по какому-либо единому для всех них параметру (например, по стоимости наносимого ущерба, или частоте возникновения). Проблемы расположены в порядке убывания важности. Данные для построения диаграммы Парето могут быть взяты, например, из контрольных листков. Диаграмма Парето названа так по принципу Парето, по которому 80% ущерба наносят 20% проблем. Диаграммы Парето позволяют аналитикам принять решение, какие проблемы следует решать, а решение каких не принесет большого эффекта, а также выработать последовательность решения проблем.

Диаграмма причинно-следственных связей. Она также называется диаграмма Ишикавы или диаграмма «рыбий скелет». Причинно-следственная диаграмма позволяет выявить и наглядно представить факторы, влияющие на появление какой-то проблемы или результата, и взаимосвязи между этими факторами. Она применяется для изучения процессов, выявления причин проблем и при планировании, чтобы выделить, что влияет на качество результата. Как правило, выявленные факторы располагают слева, а результат — справа.

В настоящее время, по оценкам профильных экспертов, одним из лучших методов планирования и реализации различных проектов является метод управления проектами. Западные специалисты главными преимуществами применения методологии управления проектами называют высокую надежность достижения целей проекта, а также значительное сокращение затрат и ресурсов для его реализации. К настоящему моменту в мире накоплен огромный опыт применения управления проектами. В частности, данная методология используется в большинстве крупных компаний мира. Широкое распространение получили и разнообразные программные средства управления проектами, которые установлены на миллионах компьютерах по всему миру. К примеру, пакет разработанный компанией «Microsoft», «Microsoft Project» установлен более чем на двух миллионах компьютеров. Ассоциация управления проектами «Project Management Institute» (Институт Управления Проектами) объединяет около 40 тысяч членов и имеет отделения на всех континентах. В 1998 году было основано его отделение в Москве. Текущие социально-экономические условия нашей страны в настоящее время претерпевает значительные изменения. В соответствии с классическим подходом, под управлением проектами понимают управление изменениями. Этим обусловлена актуальность проблемы управления проектами для современной российской экономики, которая дает широкие возможности для применения проектного подхода. Целью данной работы является систематизация теоретических представлений о деятельности по управлению проекта, формулирование рекомендаций по организации проектных офисов. Для достижения обозначенной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть основные особенности организации проектного управления;
• определить сущность проекта и проектного управления;
• рассмотреть деятельность участников проектного управления;
• проанализировать практику формирования офисов управления проектами.

Объектом исследования является система управления проектом как часть единой системы управления организацией. Предметом исследования является создание проектных офисов как перспективного метода управления проектами. Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Функции проектного офиса

Деятельность проектного офиса и задачи, которые он выполняет, зависят от вида проектного офиса. Можно выделить три основные вида:

1. Корпоративный Проектный офис – самостоятельное постоянное структурное подразделение, отвечающее за поддержку и развитие корпоративной системы проектного управления в масштабе организации.
2. Управляющий Проектный офис – самостоятельное постоянное структурное подразделение, отвечающее за управление выделенным направлением проектов, накопление и развитие компетенций, навыков, методик, техник и инструментов выполнения работ в рамках этого направления.
3. Администрирующий Проектный офис – временное структурное подразделение (возможно, не выделенное в самостоятельную структурную единицу), отвечающее за координацию работ, администрирование и организацию управления конкретным проектом или программой проекта, а также совершенствование этих процессов.

Рис.1

Стандартного списка функций, к сожалению, не существует. Однако, возможно выделить некоторые основные виды деятельности.

Например, они могут включать:

1. Управление ресурсами и их распределение.

С помощью инструментов управления ресурсами можно отслеживать и анализировать загруженность сотрудников по всем проектам, над которыми они работают, чтобы упорядочивать рабочую нагрузку и принимать оптимальные решения на её счёт.

1. Управление зависимостями между различными проектами, программами и портфелями.

Программа — группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. Добиться максимального эффекта от проектного менеджмента в организации возможно за счет комплексного применения проектных подходов к управлению на всех уровнях руководства и принятия решений в компании. Важнейшим связующим звеном между стратегическим менеджментом и уровнем управления отдельными проектами является портфель проектов и программы.

1. Обучение и аттестация участников проектов практикам проектного управления.

В последние годы в менеджменте возросло внимание к оценке и аттестации персонала. Сегодня трудно представить эффективную модель управления персоналом без института аттестации

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение (задача) аттестации — выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста, повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

1. Внедрение, адаптация и администрирование информационной системы для управления проектами, обучение пользователей.

Многие пользователи компьютерной техники и программного обеспечения неоднократно сталкивались с ситуацией, когда программное обеспечение, хорошо работающее на одном компьютере, не работает на другом таком же устройстве. Или системные блоки одного вычислительного устройства не стыкуются с аппаратной частью другого. Или информационная система другой компании упорно не желает обрабатывать данные, которые вы подготовили в информационной системе у себя на рабочем месте. Эта проблема телекоммуникационных и информационных устройств.

1. Контроль за правильностью применения принятой проектной методологии.

Разработанная административно-управленческим составом проекта и утвержденная руководителем, проектная методология должна соблюдаться в точности, для скорейшего достижения поставленных задач и успешно завершения проекта.

1. Сбор, структуризация и хранение информации.

Консолидация информации о текущих проектах для топ-менеджмента

Ежедневно необходимо проводить анализ рынка и консолидацию полученной информации в целях достижения конкурентоспособного результата.

1. Приоритезация проектов.

Расстановка приоритетов дает возможность объективно сравнить каждый компонент со всеми другими выбранными компонентами, используя критерия, определенные организацией (рис. 1). Данный процесс формирует информацию, которая будет использована организацией для принятия решения, какие из компонентов могут быть обеспечены финансовыми, человеческими и технологическими ресурсами организации, а также способность организации приспосабливаться к изменениям организационной структуры. Расстановка приоритетов компонентов портфеля является предпосылкой для балансировки портфеля. Расстановка приоритетов включает: утверждение классификации компонентов в соответствие с заранее установленными стратегическими аспектами; назначение очков или весов для ранжирования компонентов, определение, какой компонент должен получить наивысший приоритет в портфеле.

1. Участие в управляющих комитетах или комитетах по управлению изменениями

Присутствие и активное участие сотрудников во всевозможных собраниях, форумах, мероприятиях по управлению изменениями в проекте.

1. Ведение базы о извлеченных уроках, помощь в управлении рисками

Управление знаниями организации в области проектного управления. Наблюдение за текущей деятельностью организации, просчет рисков и устранение их.

Управление рисками проекта включает в себя процессы, связанные с определением, анализом и реагированием на риски проекта с целью повышения вероятности и степени влияния положительных и снижения вероятности и степени влияния негативных событий в проекте.

Риск проекта — это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие, по меньшей мере, на одну из целей проекта, например, сроки, стоимость, содержание или качество.

В качестве инструментов и методов планирования управлением рисками используют совещания по планированию и анализу. На совещаниях составляются базовые планы по проведению операций управления рисками. Разрабатываются элементы стоимости рисков и плановые операции, которые включаются соответственно в бюджет проекта и расписание. Утверждается распределение ответственности в случае наступления риска.

Входной информацией для процесса идентификации рисков служат:

-факторы внешней среды предприятия — информация из открытых источников, в том числе коммерческие базы данных, научные работы, бенчмаркинг и другие исследовательские работы в области управления рисками;

-активы организационного процесса — информация о выполнении прежних проектов;

-описание содержания проекта. Допущения проекта приводятся в описании содержания проекта. Неопределенность в допущениях проекта следует рассматривать в качестве потенциального источника возникновения рисков проекта;

-план управления рисками. Входами для процесса идентификации рисков из плана управления рисками являются схема распределения ролей и ответственности, резерв на операции по управлению рисками в бюджете и в расписании, а также категории рисков;

-план управления проектом. Для идентификации рисков необходимо понимание планов управления расписанием, стоимостью и качеством, которые входят в план управления проектом, и анализ выходов этих процессов.

При анализе документации используются следующие методы сбора информации.

1. Разработка шаблонов проектной документации

Подготовка к общему пользованию примера проектной документации и контроль за соблюдением их использования в работе организации.

1. Аудит идущих проектов

Аудит проекта или проектный аудит выделяется среди услуг консалтинга в сфере проектного управления, поскольку интерес к услуге проявляется не при внедрении проектного управления в организации, а при появлении проблем при реализации крупных проектов, в особенности инвестиционных. Основными причинами проведения проектного аудита являются: существенные отклонения от планов (по срокам, содержанию или бюджету), риски, мешающие его успешной реализации, сомнения в эффективной реализации проекта,

потребность во внешний взгляд на эффективность реализации проекта

1. Развитие методологии, изучение новых и лучших практик.

Анализ рынка, поиск и разработка новых тактик и стратегий работы организации и отдельных её структур, с целью повышения качества работы, сокращение времени, затрачиваемого на определённое действие.

Пример структуры функций изображена на рисунке № 2.

Рис. №2

Все эти функции в разной степени задействованы в достижении цели проекта. Однако, без них получить желаемый результат будет невозможно.

Помимо разделения функций на базовые и расширенные, они отличаются по уровням управления в организации.

Можно выделить 3 уровня:

• Уровень подразделения (Функциональный Проектный офис)

На уровне подразделения создается Функциональный Проектный офис (ФПО) — подразделение, отвечающее за функции, перечисленные выше для ЦПО, только в части конкретного функционального подразделения. ФПО создаются достаточно часто в ИТ-блоке и блоке капитальных проектов, реже в других подразделениях. В случае, если существует ЦПО, то из функций ФПО исключаются общие методологические задачи, хотя могут оставаться методологические задачи, связанные со спецификой проектов ФПО (например, ИТ-проекты и строительные проекты имеют свой жизненный цикл и документы).

• Уровень программы/проекта (Проектный офис программы/проекта)

На уровне крупных программ/проектов также создаются свои Проектные офисы. Их функционал обычно еще более узкий, чем для ФПО и нацелен в специфику программы/проекта.

• Уровень организации

На уровне организации создается Центральный Проектный офис (ЦПО) – подразделение, организующее планирование и контроль проектной деятельности, методологическую и административную поддержку, развитие проектно-ориентированной системы управления в организации, портфельное управление, управление отдельными кросс-функциональными проектами и программами.

Глава 2. Структура проектного офиса

В организационной структуре компании позиция руководителя Проектного офиса определяется обычно на уровне заместителя руководителя или директора департамента. Проектный офис пример организационной структуры

Состав может включать следующие роли (зависит от выполняемых задач):

1. руководитель
2. методолог
3. менеджер по планированию
4. менеджер по отчетности
5. администратор Проектного комитета
6. руководитель проектов
7. администратор/координатор/куратор проектов
8. функциональный администратор информационной системы управления проектами
9. администратор системы стимулирования проектной деятельности
10. менеджер по обучению
11. тренер
12. аудитор
13. специалист по портфельному управлению
14. специалист по распределению ресурсов.

При создании Проектного офиса обычно формируется команда из 2-3 человек:

• руководитель
• методолог
• специалист по планированию и отчетности

Сама структура в процессе своего развития обычно проходит следующие фазы:

• Формирование
• Составление положений об отделах
• Должностных инструкций под разработанные регламенты
• Утверждение условий работы и оплаты труда
• Создание и структурирование базы данных
• Накопление опыта
• Завершение процесса формирования баз данных, переход к контрольной функции относительно распределения ресурсов
• Анализ деятельности (Исполнителям передается накопленный опыт по проектной деятельности, дорабатывается нормативная база. Проводятся аудиты и контрольные проверки приоритетных направлений. Развитие. В крупных компаниях может создаваться несколько PMO разного уровня в зависимости от типа заданий и специализации.)
• Стратегическое управление (Свойственно только организациям, способным формировать целые портфели инвестиционных программ и формулировать собственную инвестиционную политику)

Дальнейшее развитие, рост и появление новых структур зависит от целей и задач конкретного проекта.

Проектный офис предназначен для поддержки управления проектами в организации. В нем ведутся архивы проектов, разрабатываются методические рекомендации и руководящие материалы по управлению проектами, проводится обучение и консультации руководителей проектов (РП) и членов проектных команд, разрабатываются и ведутся компьютерные модели проектов. В организациях, где внедрено мультипроектное управление (общее управление ресурсами организации, задействованными в различных проектах), проектный офис служит как раз штабом такого управления.

Поэтому типичными подразделениями проектного офиса так же являются такие структуры, как:

1. Аналитический отдел, в котором ведутся компьютерные модели проектов,
2. Методологический отдел, в котором разрабатываются стандарты управления проектами в организации,
3. Архив, в котором ведутся архивы проектной документации.

На рисунке №3 представлена примерная структура проектного офиса.

Рис. №3

Глава 3. Особенности формирования

Понятие «проектный офис» определено в международном «Своде знаний по управлению проектами» (PMBoK, 5 редакция). Там оно описывается, как некая организационная структура, призванная решать задачи структуризации и упорядочивания всех процессов, связанных с реализацией нового замысла, а также обмениваться методологиями, инструментами и ресурсами. Если говорить другими словами, то проектный офис – это временная структура, создаваемая в компании для выполнения конкретных функций, связанных с разработкой и внедрением новой идеи, чаще всего – инвестиционного проекта. В него включают необходимых специалистов (менеджеров и технический персонал), обеспечивают требуемыми техническими и программными средствами.

В литературе такие образования также могут носить и другие схожие названия, не меняющие самой сути структуры:

• офис проекта;
• служба (офис) управления проектом;
• PMO (Project Management Office).

Учет характеристик и функций исполнителей

Проектная группа, ставшая командой, определяет силу реализации задачи развития компании. Данный коллективный элемент системы управления опирается на личностную силу и ответственность каждого участника-исполнителя. Когда проектная команда собрана воедино, прошло первое рабочее совещание, можно с уверенностью говорить, что состав участников проекта сформирован полностью.

Руководителю проекта нужно быть точным с выбором в члены команды в каждом из случаев рассмотрения кандидатов. Для этого в момент определения состава команды ему важно учесть основные характеристики подбираемых людей, исходя из диагностических установок. Вашему вниманию предлагается один из примеров таких вопросов-установок.

Однозначны ли формулировки задач, которые следует предложить потенциальным исполнителям?

Какие роли потребуется установить в команде, чтобы все задачи и мероприятия получили по ответственному ресурсу?

Какими навыками и опытом должен владеть участник-претендент?

Какие функции и задачи допустимо предложить претенденту при включении в команду?

Какие основные черты характера, психотип и ценностные ориентации исполнителей являются предпочтительными?

Какую загруженность и бюджет времени можно предположить для участия исполнителя?

Достаточно ли число кандидатов на исполнение задач для обеспечения минимального уровня конкурентной среды между потенциальными участниками группы?

Представленные характеристики отталкиваются от специальной методический позиции. В ней предполагается, что дефицит ответственных ресурсов под декомпозированные задачи проекта является заблуждением. Человеческие ресурсы, способные стать участниками команды, потенциально всегда есть как внутри компании, так и за ее пределами. Поэтому, соблюдая задачную и проектную методологию, PM всегда имеет возможность созвать оптимальные по составу группы участников для успешной работы.

Помимо задач, каждому из участников команды придаются функции, обязательные к исполнению в периоды коллективных действий. Например, проектные совещания, регулярно проводимые для отчетно-аналитической работы, выработки оперативных решений требуют исполнения ряда административных действий. Секретарские операции являются обязанностью любого члена команды, назначенного РМ. Планирование и отчетность по проекту также является функциональной обязанностью каждого участника. Учет действительных функциональных навыков кандидатов в команду является прерогативой менеджера в момент ее созыва.

Как правило, такие подразделения, как проектный офис, возникают не на пустом месте. Сначала руководством проводится анализ текущей работы организации, а также ее результативности, и принимается принципиальное решение внедрить проектный метод работы. После этого осуществляется обследование деятельности компании относительно возможности реализации в ней инвестиционных замыслов и разрабатывается методология ведения программ. Только после внедрения такой корпоративной системы происходит формирование офиса, и запускаются пилотные идеи по новой модели работы. На начальном этапе внедрения большую роль играет личность руководителя офиса, который должен убеждать людей личным примером, организовывать устойчивые взаимосвязи со специалистами других подразделений, преодолевая сопротивление не заинтересованных в результате руководителей. В таких условиях менеджер должен значительным уровнем полномочий от начала и до самого окончания внедрения идеи.

Формирование работоспособного Офиса управления проектами в большинстве компаний является эволюционным процессом.

Как правило выделяются три основных направления развития Проектного офиса:

Кадровые вопросы:

Развитие и поддержка методологии

Обучение и наставничество

Библиотека типовых проектов

Архив проектов

Анализ отчетов по завершении фаз

Административные вопросы в масштабах организации:

Отчетность по мультипроектам

Управление приоритетами

Отслеживание ресурсов

Контроль изменений

Линейная роль:

Руководитель проектов

Лидеры

Выгоды, получаемые от работы Офиса управления проектами

Когда Проектный офис становится полноценным поставщиком услуг в сфере управления проектами, можно выделить следующие выгоды, в ходе развития офиса управления проектами:

Повсеместное принятие управления проектами

Увеличение рентабельности (прибыльности)

Увеличение производительности проектных команд

Улучшения в организационном аспекте

Смещение культуры компании в проектную сторону

Повышение профессионализма работников в области управления проектами

Обеспечение предсказуемых результатов за счет многократного использования методик и инструментов управления проектами.

Проекты различаются по характеру предметной области проекта:

Инвестиционный (главная цель — создание или реновация основных фондов организаций, требующие вложения инвестиций)

Инновационный — главная цель — разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций

Научно — исследовательский

Учебно-образовательный

Смешанный

По длительности различаются:

1. Краткосрочный — до 3-х лет;
2. Среднесрочный — от 3-х до 5-ти лет;
3. Долгосрочный — свыше 5-ти лет.

3.1 Миссия и стратегия проекта

Миссия — это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят, также, что миссия — это главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

Задача — краткосрочное действие (рассчитанное на период от нескольких дней до нескольких недель), выполняемое одной организацией или одним ее подразделением; в комбинации с другими задачами может складываться в проект.

Подход к управлению проектами применим и к программам, и к проектам, и к задачам. Однако главным образом рассмотрение будет вестись на уровне проектов и программ. Хотя ниже будет использоваться преимущественно термин «проект», подразумевается, что все концепции, изложенные ниже, применимы и к программам.

Понимание этих трех ключевых терминов — первый шаг на пути к достижению надежного управления программами и проектами. Например, в английском языке под словом «program» часто подразумевается план, а испанское «proyecto», французское «projet» и итальянское «progette» часто используются для обозначения технического чертежа или плана, а не проекта в значении, используемом в данном учебнике. В некоторых организациях слово «программа» может относиться к деятельности, осуществляемой на постоянной основе (например, к программе долгосрочного обучения). Такое употребление слова «программа» отличается от используемого здесь значения термина Проекты предназначены для достижения определенного результата в определенный момент времени и в соответствии с установленной плановой стоимостью проекта (бюджетом). Они могут не опираться на функциональную структуру организации, а создавать свою собственную, независимую структуру. Каждый проект уникален: ни один не является точной копией предыдущих. Например, организацией может быть построено несколько десятков коттеджей, с виду — одинаковых. Но при строительстве каждого их них учитывались индивидуальные пожелания заказчиков, что отразилось на внутренней планировке, качестве и стоимости отделки, наличие тех или иных инженерных систем (отопления, водоснабжения и так далее), что в итоге придало каждому объекту индивидуальные черты.

Проект представляет собой процесс достижения определенных результатов.

Проект можно рассматривать как целостный единый процесс, необходимый для создания нового продукта, нового цеха или завода, нового филиала, например, банка или университета, новой системы управления или достижения иных определенных заранее результатов. Часто создаваемому продукту уделяется больше внимания, чем процессу, в результате которого он создается, но и продукт, и процесс его создания, т.е. реализация проекта, требуют эффективного управления. Следует отметить, что конечный результат не является проектом, но чем-то полезным для заказчика проекта.

Проекты могут осуществляться на любом уровне организации и привлекать для своей реализации от одного человека до многих тысяч, требовать для своего исполнения от нескольких сотен до нескольких миллионов человеко-часов. В проекте может быть задействовано одно подразделение организации (отдел, бригада, цех), вся организация или несколько организаций, которые тем или иным способом объединяются для выполнения проекта.

Каждый проект имеет свою собственную группу лиц, заинтересованных в его успехе. Это, прежде всего, заказчик проекта, а также потребители возникшей в результате реализации проекта продукции или услуги, подрядчики, выполняющие в проекте свою часть работы, инвесторы, обеспечивающие финансирование проекта, поставщики материалов, кадровые агентства и многие другие организации, группы людей и отдельные личности, которые в совокупности получили название стейкхолдеров проекта. Управление проектами должно ориентироваться, прежде всего, на их интересы. С учетом этого, можно дать следующее определение: управление проектами — это применение знаний, навыков, инструментов и технологий к работам проекта для удовлетворения запросов и ожиданий стейкхолдеров проекта.

Стратегия проекта — центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательных процедуры:

1)стратегический анализ;

2)разработка и выбор стратегии;

3)реализация стратегии.

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды (SWOT-анализ).

К числу факторов внешней среды относят:

-технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);

-ресурсообеспеченность (наличие, доступ.);

-экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги);

-ограничениягосударственного сектора (лицензирование, законотворчество);

-социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);

-политические (внешняя, внутренняя, экономическая);

-экологические (уровень загрязнения, мероприятия);

-конкуренты (количество, размеры, сила).

Внутренняя среда включает:

-целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей);

-маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);

-сбыт (объема продаж, скидки);

-каналы распределения (как, через кого продается);

-производство (оборудование, технология, площади);

-персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура);

-снабжение (поставщики, условия и системы поставки);

-исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);

-финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние);

-номенклатура продукции (степень диверсификации).

Исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT-анализа разрабатывается стратегия. Разработка и выбор стратегии осуществляются на 3 организационных уровнях:

Корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е. стратегия роста, сохранения или сокращения).

Деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют три основных подхода:

Стратегия дифференциации (уникальности по какому-либо направлению).

Стратегия концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта).

Функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения, с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

3.2 Жизненный цикл проекта

Каждый проект, независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».

Жизненный цикл проекта — это промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения. Он является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования проекта может быть:

-ввод в действие объектов, результатов проекта, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта

-перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу

-достижение проектом заданных результатов

-прекращение финансирования проекта

-вывод объектов, результатов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Участники проекта при этом руководствуются своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта.

Укрупненно жизненный цикл инвестиционного проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.

3.3 Эффективность внедрения в организации проектного офиса

Внедрение PMO в организации, особенно с широким спектром выполняемых задач, может принести ряд преимуществ: правильная расстановка приоритетов и сокращение количества инициатив, не соответствующих стратегическому направлению бизнеса компании; концентрация сил на самых перспективных мероприятиях; прозрачное разделение полномочий и ответственности за полученные результаты; повышение процента успешных проектов; сокращение затрат и уменьшение сроков реализации; унификация и стандартизация всех процессов; точный учет и более рациональное использование имеющихся ресурсов, что ведет к их экономии; эффективный контроль за ходом продвижения работ; улучшение коммуникации между всеми участниками мероприятия, упрощение ведения документации и доступа к требуемой информации; повышение профессионального уровня сотрудников Практика показывает, что при правильном подходе экономическая эффективность создания проектного офиса обычно проявляется в период от полугода до двух лет. Эффективность внедрения также может зависеть от типа создаваемого PMO, которых выделяется четыре. Каждый из них имеет свои сильные и слабые стороны, о чем нужно знать заранее. Их особенности отражены даже в названиях: «Метеостанция». Создается для сбора сведений о нескольких одновременно реализуемых мероприятиях. Информация просто передается наверх, сам офис на ход работ не влияет, никаких указаний и наставлений не дает. Он прост в организации, но при сложном многокомпонентном начинании будет малоэффективен. «Управляющая башня». Контролирует соответствие стандартам и проверенным нормативам. Члены PMO сотрудничают с проектными менеджерами, аттестуют их, а в случае необходимости могут проводить аудит. «Ресурсный пул». Создается для правильного распределения высококвалифицированных менеджеров между разными программами, а также решения текущих проблем. «Стратегический программный». Его миссия – обеспечить бесперебойную связь между стратегическим и операционным менеджментом. Он не влияет на распределение финансов и не контролирует расходы, а выполняет только организационную функцию. Бизнес-практика свидетельствует, что концепция проектно-ориентированного управления в современных условиях является более жизнеспособной, чем процессная, и тем более чем работа по отдельным поручениям.

3.4 Проектный офис и КСУП

В самых запущенных случаях проектный офис путают с КСУП (корпоративной системой управления проектами). Пару раз слышала утверждение типа «в нашей КСУП мы делаем так-то» или «я руковожу КСУП», под которым подразумевалось управление проектным офисом, что означает, что говорящий это очень плохо понимает, чем же он, в сущности, управляет.

КСУП (корпоративная система управления проектами) – это методология проектной работы на уровне всей компании. Именно в рамках КСУП определяется, как именно мы решаем, что это – портфель проектов, что этот проект нам действительно нужен, и что проектный офис у нас будет поддерживающего типа. Многие считают, что система управления проектами – необходимый шаг для тех компаний, которые хотят управлять проектами централизованно и по единой методологии. Внедрение КСУП – это ответственный проект, который должна выполнять профессиональная команда консультантов. В рамках внедрения КСУП, как правило, происходит организация проектного офиса (если его не было ранее) и внедрение информационной системы управления проектами. Т.е. проектный офис – это часть КСУП, но никак не сама КСУП и вполне может существовать без нее. Более того, даже КСУП технически вполне может существовать без проектного офиса. Т.е. также как в случае с портфелем проектов – эти понятия очень близки и идут рука об руку, но уж никак не тождественны.

Заключение

Отличие управления проектами от менеджмента вообще заключается в том, что проект – это уникальное единовременное предприятие компании, которое не входит в список ее повседневных операций, и управление проектами призвано обеспечить такие условия и такую организацию работы, чтобы были соблюдены сроки, бюджет и достигнуты поставленные цели.

В современной управленческой науке и практике все больше внимания уделяется умению мотивировать людей, созданию эффективно работающей команды. В управлении проектами это умение приобретает особенную актуальность из-за более высоких требований к результатам. Работа в проекте подразумевает также более сложные условия работы, так как в большинстве случаев участникам проекта приходится отчитываться перед двумя начальниками (применительно к матричной структуре).

Тем не менее, к инструментам управления проектами относятся не только способы мотивации людей, но и методы управления временем, качеством, издержками, методы мониторинга и контроля. Во многих случаях эти методы могут быть применимы и в условиях линейной организационной структуры, и даже увеличить эффективность отдельно взятого сотрудника или отдела.

Несмотря на многие стандартизированные рекомендации, не может быть единой методологии, которая бы гарантировала успех проекта. Каждая организация уникальна, как уникальна ее корпоративная культура и сложившиеся методы работы.

В современном мире проектное управление стало неотъемлемой частью преуспевающей компании. В условиях достаточно жесткой конкуренции сложно наладить эффективную работу предприятия, не планируя сроки, затраты и не учитывая риски. На современном рынке успеха могут добиться те компании, которые учитывают потребности рынка и выпускают свою продукцию или предоставляют свой набор услуг в конкретный необходимый момент времени, то есть в срок. Отставание по срокам является одной из главных проблем практически в любой сфере деятельности.

В ходе данной курсовой работы мы подробно ознакомились с функциями, структурой и особенностями формирования проектов. Подробно разобрали каждый из пунктов и достигли понимания по каждому из пунктов.

Список литературы

1. Курс лекций по дисциплине «Управление проектами» / Составитель: д.т.н., профессор В.В. Трофимов, — СПб.: Санкт-Петербургский Государственный Университет Экономики и Финансов, 2003 (tww48.narod.ruslidetxt.html).
2. Модульная программа для менеджеров «Управление проектами и программами». — М.: Издательство «Инфра-М», 2000.
3. Уткин Э.А., Кравченко В.П. Проект-менеджмент. М.: Издательство «ТЕИС», 2002.
4. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. – СПб.: Издательство «ДваТри», 1996.
5. www.pmi.org.
6. Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности (НТК) специалистов / сертификационная комиссия СОВНЕТ. М.: КУБС, 2001. 256 с.
7. Положение об организации управления проектами в ТГУ (в рамках выполнения Программы повышения конкурентоспособности ФГБОУ ВПО «НИ ТГУ»)
8. Программа повышения конкурентоспособности ТГУ. [Электронный ресурс] : http://viu.tsu.ru/documents/programm_ru.pdf
9. Толковый словарь русского языка / Под ред. Д.Н. Ушакова. М., 1935-1940 гг.
10. Балашов, А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М. : Издательство Юрай, 2013. — 383 с. — Серия : Бакалавр. Базовый курс
11. Бовин. А.А. Управление инновациями в организации: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации» / А.А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович. 2-е изд., стер. М.: Издательство «Омега-Л», 2008. 415 с.: табл. (Высшая школа менеджмента)
12. Войку, И. П. В65 Управление проектами: Конспект лекций. — Псков: Псковский государственный университет, 2012. — 204 с. Электронный ресурс] : http://voiku.ru/upload/files/2013-12-19_17-04-00_8390471143.pdf 8. Дитхелм Г. Управление проектами: В 2 т. / Пер. с нем. СПб.: Издат. Дом «Бизнес-пресса», 2003 9. Караханова Н.Р. Содержание фаз жизненного цикла проекта // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/01/6933
13. Аверкин М. Г. Управление проектами: коммуникативная составляющая интегральной функции управления корпорацией (в практике современной компании). – Нижний Новгород: НГТУ, 2009 г.
14. Архипов В.М. Стратегическое планирование на предприятии. – СПб.: СПбГУЭФ, 2002.
15. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами. – М.: ДМК Пресс, 2006 г. – с. 38.
16. Гиббс, Р. Д. Управление проектами с помощью IBM Rational Unified Process. – Москва: КУДИЦ-Пресс, 2009.
17. Грей К. Ларсон Э. Управление проектами. – М.: Дело и Сервис, 2003.
18. Грей К. Ф. Управление проектами. – Москва: Дело и Сервис, 2009.
19. Москвин В.А. Управление рисками при реализации инвестиционных проектов. – М.: Финансы и статистика, 2004.
20. Пинто Дж. Управление проектами. – СПб.: Питер, 2004.
21. Томсон А. Л. Методы управления проектами в промышленных организациях. – дисс. канд. экон. наук – Санкт-Петербург, 2008 г.
22. Дорф Ричард К., Бишоп Роберт X. Современные системы управления. – М.: Лаборатория Базовых Знаний, 2004.
23. Ершов В. Ф. Бизнес-проектирование. – СПб.: Питер, 2005.
24. Зимина И. В. Управление проектами: Сыктывкар: Изд-во Сыктывк. ун-та

Что такое Проектный офис? Статья из корпоративной газеты

Всем здравствуйте. Меня зовут Александр Кольцов. В этой статье я хочу поделиться своим опытом управления проектным офисом в крупной холдинговой структуре. Статья заинтересует тех, кто только рассматривает возможность внедрения PMO (project management office), а также уже действующих управленцев. Мне будет интересно обсудить с вами эту статью в комментариях. Так что, welcome! Главный ответ на вопрос вы получите: что такое Проектный офис, какие задачи и функции он выполняет.

Для начала введём определение. «Проектный офис» – это подразделение, которое контролирует все проекты холдинга и отвечает за развитие проектного управления. Из такого определения понятно, что речь идет о группе «проектов». Поэтому, прежде чем перейти к задачам и функциям Проектного офиса, мы должны разобраться: что понимается под «проектом» и что такое само «проектное управление»?

Что такое «проект»?

Под «проектом» наш холдинг понимает мероприятие, которое:

• ограничено временем (не менее 3-х месяцев);
• ограниченно бюджетом свыше 20.000$;
• и требует участия сотрудников из нескольких компаний.

В определении есть несколько критериев. Первый из них — не менее трёх месяцев. Мы применили этот критерий потому, что более краткосрочное мероприятия вряд ли нуждается в «особых» управленческих методиках. Например, вы можете делать перенос оборудования из одного ЦОД в другой. Мероприятие важное, но достаточно «быстрое» и поэтому его можно осуществить без дополнительных процедур согласования планов, бюджетов и пр.

Критерий не менее 3 месяцев мы ввели для того, чтобы исключить из портфеля проектов очевидную мелочь

Ограничено бюджетом. Бюджет в 20К не слишком большой, согласен. Но это позволяет иногда находить мероприятия, которые являются частью большого проекта. Классический пример — закупка лицензий на CRM на сумму в 21.000$. Очевидно, что внедрение CRM должно быть проектом, у которого есть заказчик, руководитель проекта и пр.

Ограничение по бюджету позволяет сосредоточить усилия проектного офиса на действительно важных инвестициях.

Последняя часть определения особенно важна. В холдинге мероприятие, которое не выходит за рамки одной СБЕ, может управляться лично директором предприятия. Но как управлять работами, если сотрудники находятся в различных компаниях? И даже в разных часовых поясах?

Подавляющее число проектов выходит за рамки (функциональные и организационные) одного подразделения и требует дополнительной координации.

Здесь на помощь приходит управление проектами.

Что такое управление проектами?

Управление проектами – это действия менеджера, направленные на достижение целей и результатов проекта. Обратите внимание на слово «действия»: управленец делает дополнительную работу, цель которой — координировать работу других людей. Вот небольшой список «действий» менеджера проекта:

• разработать Расписание проекта;
• опросить заинтересованных лиц;
• поставить задачу члену команды проекта;
• проверить исполнение задачи;
• контролировать изменения в проекте;
• спланировать меры реагирования на риски и пр.

С другой стороны, управление проектами -это набор инструментов и методов, которые позволяют добиваться завершения сложных и рискованных задач в установленный срок, в рамках бюджета и получать результат с требуемым качеством. Примеры этих «специфических» инструментов:

• Устав проекта
• реестр рисков
• матрица ответственности
• Расписание проекта
• матрица вероятностей и влияния
• усвоенные уроки и пр.

О том, какие методы управления должны быть применены, как нужно планировать проект и по каким параметрам его контролировать – знает Проектный офис и его сотрудники.

Что такое проектный офис в компании — это перечень проектов, которые он контролирует.

Приведу пример проекта, который сейчас выполняется в холдинге. Для автоматизации управленческого и бухгалтерского учетов был инициирован проект «Автоматизация учета». Это мероприятие попадает под определение «проект» потому что:

• длительность проекта 14 месяцев и проект имеет фиксированный срок завершения (февраль 2011 года – срок сдачи годового баланса);
• для мероприятия утвержден бюджет свыше 20.000$ (покупка оборудования, стоимость привлечения стороннего разработчика и даже премия для команды проекта);
• и главное – для реализации этого проекта требуется привлечь специалистов из различных компаний (финансисты, бухгалтеры, ИТ-эксперты).

Теперь мы можем разобраться, какие задачи выполняет Проектный офис?

Об этом речь пойдет ниже.

Определить проекты к инициации и добиться их запуска

Сегодня успешно выполнять проекты (в срок, в бюджет и с требуемым результатом) – уже недостаточно. Стратегические цели и ограниченные ресурсы заставляют руководителей выбирать:

• какие проекты должны быть запущены обязательно,
• какие только при наличии возможности,
• а какие проекты лучше отложить «до лучших времен».

За формирование т.н. «Портфеля проектов» отвечает Проектный офис. Мы ежегодно составляем список проектов, которые потенциально могут быть инициированы, проводим анализ их сроков, стоимости, а также взаимосвязей. Предложенный Портфель проектов передается на рассмотрение Совета Директоров для принятия решения о судьбе каждого из проектов-кандидатов. Так в итоговый список попадают самые значимые и перспективные проекты, которые должны быть выполнены в следующем году.

Определить список проектов, планируемых к запуску – это половина работы. Важно добиться, чтобы все запланированные к выполнению мероприятия были инициированы, т.е. прошли через ряд обязательных этапов. По каждому проекту должны быть разработаны все необходимые для запуска документы: описание целей и результатов, бюджет, расписание работ и пр. Сформировать требуемый комплект документов, помочь руководителям проектов пройти все необходимые процедурные этапы, гарантировать, что все параметры проектов обоснованы – ответственность Проектного офиса.

Предоставлять достоверную информацию обо всех проектах, выполняющихся в холдинге

Предоставлять руководству компаний достоверную и своевременную информацию о состоянии каждого проекта – ответственность Проектного офиса. Представьте себе, что в компании одновременно выполняется от 10 до 20 проектов, которыми руководят менеджеры из различных подразделений и компаний. В «традиционной» модели управления руководству, чтобы разобраться в текущем статусе каждого проекта, необходимо опросить каждого из менеджеров. Это несколько затруднительно, если учитывать, что:

• каждый менеджер проекта интуитивно старается скрыть недостатки «своего» проекта;
• каждый менеджер использует свой собственный формат отчета;
• менеджер не знает, что другие проекты влияют на ход выполнения его проекта (например, ценные ресурсы могут быть недоступны;
• недостаточный опыт управления проектами может привести к искажению информации, невозможности посмотреть на ситуацию сверху.

Проектный офис является независимым источником информации о выполнении всего Портфеля проектов в целом и ходе каждого проекта в частности. Чтобы понимать и правильно оценивать фактический ход работ проекта, Проектный офис принимает участие во всех совещаниях, участвует в принятии решений, помогает руководителям проектов в ведении документации. Один раз в две недели Проектный офис готовит отчет для Заказчика о состоянии проекта, в котором указывает:

• какие изменения произошли в проекте за последний отчетный период;
• статус получения ключевых результатов проектов;
• информация об освоении бюджета;
• вопросы и проблемы, требующие участия Заказчика;
• и др.

Единая для всех проектов форма отчета, несомненно, упрощает восприятие информации менеджерами.
Также один раз в две недели Проектный офис информирует Спонсоров о состоянии всего Портфеля проектов. В отчете обобщается информация о ходе всех проектов, а также описываются факторы, которые негативно могут повлиять на весь Портфель в целом. Своевременность и беспристрастность предоставленной информации – один из главных факторов доверия к Проектному офису.

Контролировать и закрывать проекты

Проекты редко (почти никогда) выполняются в соответствии с планом. Причин этому можно назвать несколько:

• некачественное планирование на этапе инициации;
• внешние негативные факторы (риски)
• изменения в проекте;
• низкая исполнительская дисциплина команды проекта;
• отсутствие опыта управления проектами.

Проектный офис имеет возможность снизить влияние каждого из перечисленных факторов:

• Расписание проекта разрабатывается опытным планировщиком, который имеет опыт подобной работы и может предложить наиболее адекватную модель реализации. Расписание проекта обновляется еженедельно с помощью руководителя проекта, изменения доводятся до команды проекта.
• Управление факторами, которые могут привести к негативным последствиям для проекта («рисков»), обеспечивается Проектным офисом с использованием современных методик и даже систем автоматизации. Благодаря тому, что Проектный офис принимает участие во всех проектах, у него есть возможность отслеживать влияние одного проекта на другой и предотвращать подобные ситуации.
• Иногда постановка проектной задачи меняется по инициативе Заказчика. Это связано с необходимостью сделать результаты проект максимально полезными для бизнеса. Проектный офис отвечает за то, чтобы не допустить бесконтрольного изменения содержания проекта и превышения срока завершения и бюджета проекта.
• Каждый участник проекта регулярно получает список своих задач, информацию о выполнении работ другими сотрудниками, а также отчет о статусе проекта. В случае возникновения проблем или конфликта интересов, Проектный офис предпринимает все меры к сглаживанию ситуации и дальнейшему продолжению работ.
• Для повышения знаний руководителей проектов об управлении проектами, Проектный офис регулярно проводит обучение менеджеров (об этом речь пойдет ниже). Положительный и негативный опыт реализации проектов документируется и доводится до всех руководителей. Это позволяет накапливать знания и применять их в следующих проектах.

Проектный офис — это центр обучения технологиям управления проектами

Самостоятельное изучение корпоративных стандартов по управлению проектами, а тем более и просто сторонних методик, является малоэффективным. Для того, чтобы каждый менеджер понимал особенности проектной деятельности, роли главных участников проектов, владел такими понятиями как «жизненный цикл проекта», Проектный офис регулярно проводит обучение технологиям управления проектами. Подготовка менеджеров проводится на основе решения реальных кейсов и практических задач, что гарантирует итоговый результат. Каждая пройденная тема заканчивается списком из пяти проверочных вопросов, а по итогам обучения менеджер сдает тест из 30 вопросов по всему материалу.

Важно, что менеджеры изучают не только саму дисциплину, но и ее применение и особенности в холдинге. Вот пример одного из вопросов: «В ходе проекта Заказчик настаивает на необходимости включить в проект результат, который не вошел в Устав проекта. Ваши действия…». Варианты ответов:

А) Внесете изменения в Устав, потому что Заказчик отвечает за формулирование требований и приемку результатов проекта;

Б) Откажите Заказчику, так как Устав проекта утвержден Советом Директоров и его изменение не входит в компетенцию Заказчика;

В) Подготовите Запрос на изменение проекта, в котором опишите требуемое изменение, проведете работу по оценке влияния изменения на параметры проекта;

Г) Вынесите рассмотрение вопроса на Совет Директоров.

Принять участие в обучении управлению проектами может каждый менеджер нашего холдинга. Для этого достаточно просто обратиться к руководителю Проектного офиса.

Мы посмотрели с вами что такое Проектный офис и какие функции, задачи он выполняет. Надеюсь, что у вас теперь получится внедрить его самостоятельно. Если остались вопросы, пишите мне или ознакомьтесь с услугами:

• Внедрение корпоративной системы управления проектами (КСУП)
• Внедрение Проектного офиса
• Курс: «Корпоративная система управления проектами для топ-менеджеров»