Открытое обсуждение решений руководства

Сегодня мы предлагаем вашему вниманию интересный фрагмент из статьи «Культура непрерывных улучшений и практики выявления и решения проблем в ПАО «ОМЗ», опубликованной в альманахе «Управление производством».

Обсуждение текущих проблем с работниками

Очередная статья в рамках проекта «ПРОСТО О ВАЖНОМ», цель которого – кратко и интересно рассказать вам о наиболее важных инструментах операционного менеджмента, наиболее распространенных проблемах и способах их решения, то есть о том, что может быть полезно вам в вашей работе.

Ваши предложения, по каким темам вам были бы интересны такие материалы, вы можете оставить в комментариях под этой статьей или прислать нам на адрес info@up-pro.ru (просьба указать тему письма  «Просто о важном»).

Как найти и показать проблему?

Долгое время на большинстве предприятий существовала такая практика: если у тебя в подразделении проблемы, значит, что-то ты делаешь не так. В итоге у многих руководителей и работников сформировалась привычка максимально скрывать проблемы от своего начальства, бодро рапортуя, что все идет хорошо. Если же вдруг руководитель более высокого ранга сам заметил проблему, нужно приложить все усилия к тому, чтобы убедить его, что проблема возникла из-за того, что это смежники (подрядчики, клиенты и т.д.) допустили ошибку, а мы со своей стороны сделали все возможное. В такой обстановке искать и устранять потери крайне сложно.

Самый важный шаг – это изменение отношения к проблемам в принципе и к проблемам в своем подразделении в частности, а инструменты для решения – применение средств визуального управления эффективностью. Благодаря им каждый работник может получить информацию о текущей ситуации в подразделении и записать в специальном блоке «Проблемы» о том, что мешает ему в достижении поставленных задач.

Но вряд ли кто-то поверит, что с появлением стенда, работники сразу начнут писать на них о проблемах, которые мешают улучшать процессы.

Стенд визуализации процессов

Поэтому руководитель (если, конечно, он хочет, чтобы ситуация улучшалась) должен приложить усилия для того, чтобы каждый, кто записал проблему процессов на стенд, был уверен, что за это его не накажут. Если при этом за каждую выявленную проблему руководитель любого ранга не ругает, а благодарит, то постепенно в коллективе формируется атмосфера доверия и нетерпимости к сокрытию потерь.

Таким образом, стенды визуализации эффективности процессов помогают сформировать «поток» проблем, которые беспокоят работников. И тут возникает проблема: как этот «поток» направить в нужное русло, ведь все проблемы  руководитель «в две руки» решить вряд ли сможет.

Как вовлечь сотрудников в обсуждение проблемы?

Все проблемы, которые выявляют работники в процессе своей деятельности, можно разделить на три группы, нужно только правильно определить, к какой группе относится каждая из выявленных проблем:

• к первой отнесем те, которые работники в силах решить самостоятельно, только они пока не знают как;
• ко второй – те проблемы, решение которых относится к зоне ответственности руководителя;
• к третьей – вопросы, решение которых находится в компетенции руководителей более высокого уровня или которые можно решить в рамках кроссфункционального взаимодействия.

Лучший способ это сделать – обсуждение с работниками текущей ситуации. Во время обсуждения каждой из выявленных проблем, задавая открытые вопросы, руководитель формирует как собственное понимание влияния проблем на процесс, так и помогает всему коллективу прийти к единой точке зрения на пути их решения.

Для проблем первой группы при проведении обсуждения важно дать возможность высказаться всем участникам. Никто лучше работников не понимает имеющиеся возможности для устранения проблемы, поэтому чаще всего у них уже есть варианты решения. В большинстве случаев работники озвучивают идеи, как они могут решить проблему, и от руководителя требуется только выбрать наиболее эффективный вариант.

Для проблем второй группы руководитель, чтобы показать пример правильного отношения к проблемам, должен брать на себя ответственность за их решения и регулярно предоставлять работникам информацию о предпринимаемых им действиях.

Аналогичная ситуация и с проблемами третьей группы: работники имеют право знать, что руководитель делает, для того чтобы устранить проблему, кому он сообщил информацию о проблеме, какие меры принимаются, кто участвует в решении, в какой срок ожидается решение проблемы.

Такое открытое обсуждение проблем помогает изменить отношение работников к проблемам в подразделении и способствует формированию атмосферы открытости и доверия.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». Полная версия этой статьи – там же. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Автор: Сергей Оганович Kaлeнджян, доктор экономических наук, академик Международной академии организационных наук, декан факультета «Высшая школа корпоративного управления» АНХ при правительстве РФ, член НТС ОАО «Газпром».

К числу важнейших форм коллегиального сотрудничества следует отнести беседу за круглым столом. Эта форма дискуссии — одна из разновидностей деловых бесед.

Беседа за крутым столом представляет собой разговор между равноправными членами коллектива. Она играет существенную роль в современном управлении компанией. Круглый стол является в некотором смысле символом равноправия участников дискуссии: каждое место за столом имеет одинаковое значение, поэтому отсутствует особый порядок распределения мест и не возникает протокольных трудностей.

Беседу за круглым столом целесообразно проводить в следующих случаях:

• при горизонтальном информировании, когда присутствуют не только коллеги одного уровня управления данного участка, но и сотрудники других структурных подразделений;
• при согласовании проблем между штабными и линейными подразделениями компании;
• при решении задач по координации работы нескольких подразделений без участия руководителей;
• при работе комиссий, в которых принимают участие сотрудники различных производственных подразделений в целях подготовки и принятия совместных решений:
• при работе команды.

Обсуждение за круглым столом, как правило, организуется с целью разрешения определенной проблемы в процессе дискуссии. Участниками круглого стола могут быть либо коллеги одного уровни управления, либо сотрудники различных уровней и подразделений компании. Путем обобщения мнений участники беседы анализируют тезисы и антитезисы. В результате вырабатывается единая позиция.

Участники круглого стола обладают равными правами, т.е. их голоса имеют одинаковый вес вне зависимости от занимаемого служебного положения. Так появляется возможность использовать для решения проблем знания и способности различных специалистов. Желательно, чтобы они не находились в прямом подчинении. Иначе отдельные участники будут чувствовать скованность, что может негативно сказаться на результатах беседы.

Рассмотрим некоторые примеры из практики организации бесед за круглым столом на производственном предприятии:

• В компании участились рекламации из-за низкого качества одной детали, запущенной недавно в производство. Отдел сбыта, OTK и производственный отдел обсудили за круглым столом комплекс мер по устранению недостатков.
• На промышленном предприятии возникли трудности производственного характера. За круглым столом три инженера, техник и два мастера выяснили причины трудностей и пути их устранения.
• Для предупреждения несчастных случаев необходимо проверить, отвечают ли требованиям по технике безопасности работы, проводимые в цехе химических реактивов. За круглым столом свои соображение по этому вопросу высказали отдельные руководители, инженеры, техники и мастера, знакомые с работой цеха.

Решения за круглым столом принимаются квалифицированным большинством. Это большинство определяется самими участниками беседы. В этом смысле круглый стол принципиально отличается от совещания с сотрудниками, на котором руководитель принимает решение самостоятельно.

Целью круглого стола может быть подготовка решения, которое принимается на вышестоящем уровне управления, в этом случае руководитель не включается в дискуссию, пока коллеги подчиненного ему уровня не обсудят проблему за круглым столом. Другой целью круглого стола может быть принятие решения, которое должно реализоваться на уровне его участников.

Техника ведения дискуссии за круглым столом

Четкое направление хода дискуссии за круглым столом является важнейшим условием ее успеха. Есть три варианта определения руководителя беседы за круглым столом:

1. Участники выбирают его из своего круга. Подчас это требует времени, так как могут возникнуть разногласия.
2. Его определяет вышестоящий руководитель, если беседа проводится по его инициативе.
3. Руководство беседой осуществляется попеременно ее участниками. Этот метод хорошо себя зарекомендовал при регулярном проведении бесед.

Сотрудник, которому поручено ведение круглого стола, не должен выступать по отношению к коллегам как представитель руководителя. Он только первый среди равных. В противном случае открытая дискуссия в кругу коллег может обернуться информированием о планах руководства.

Руководитель беседы за круглым столом выполняет двойную функцию: он является одновременно ведущим и участником:

1. С одной стороны, он должен быть нейтральным посредником, держащим в руках нити дискуссии и направляющим ее к цели.
2. С другой, он равноправный участник дискуссии. Он обязан высказать свое собственное мнение по обсуждаемым проблемам.

Ведущий является равноправным участником круглого стола, поэтому его положение значительно слабее, чем положение руководителя при ведении служебного совещания. К тому же следует учитывать, что коллеги за круглым столом дискутируют значительно резче, они менее сдержаны, чем на служебном совещании. Это существенно затрудняет ведение дискуссии.

Руководителю беседы важно сохранять товарищеский тон, который присущ беседе равноправных коллег, и одновременно не ронять свой авторитет. Поэтому руководитель дискуссии должен следовать определенной схеме, облегчающей выполнение его трудной миссии.

Основополагающим принципом ведения круглого стола является разделение общей темы на ряд подтем. В результате появляется возможность целенаправленно переходить от одного положения к другому и ставить соответствующие вопросы. При этом руководитель должен следить за тем, чтобы каждый участник беседы имел возможность изложить свою точку зрения.

Рассмотрим возможный сценарий проведения беседы за круглым столом.

1. Вступление. Руководитель дискуссии после приветствия должен в общих чертах обрисовать тему и сформулировать главную цель беседы. Возможны два варианта:

• подготовка решения на вышестоящем уровне;
• определение единой позиции и принятие решении участниками круглого стола.

2. Определение фактического положения дел. Руководитель дискуссии должен осветить текущее состояние дел и предложить участникам ответить на вопрос: «Как в настоящее время обстоят дела, и как нам следует поступать?»

Мнения участников могут существенно отличаться друг от друга. Руководитель дискуссии должен иметь в виду, что его собственная оценка не должна играть решающей роли. Он вправе высказывать свою точку зрения лишь по фактическому положению дел.

Существует мнение, что руководитель дискуссии должен привести к общему знаменателю различные точки зрения на сложившуюся ситуацию и добиться определенного единства по этому вопросу. Однако это заблуждение, которым объясняются неудачи многих бесед за круглым столом. В действительности созданную в ходе бесед за круглым столом картину фактического состояния дел следует рассматривать как мозаику: различные точки зрения участников являются теми камешками, которые составляют общую картину.

3. Определение существующих трудностей. Руководитель дискуссии просит собравшихся высказаться о трудностях и проблемах, которые, по их мнению, существуют в настоящее время. Он задает вопрос: «Где, по вашему мнению, самые слабые места? Где, у кого, и по какому поводу наблюдаются особые трудности? Что показывают результаты вашего анализа?»

Эту часть дискуссии рекомендуется дробить на отдельные четкие вопросы. Иначе участники беседы могут потерять основную мысль и обсуждения не получится. Если ведущий видит, что обсуждение «уходит» от заданной темы, он возвращает ее в нужное русло постановкой дополнительных вопросов.

4. Поиск возможностей. Ведущий ставит следующий вопрос: «Какие возможности вы видите для преодоления существующих трудностей и устранения недостатков?»

При обсуждении проблемы мнения участников часто резко расходятся, и это может привести к взаимным нападкам. Риск возникновения конфликтной ситуации тем сильнее, чем больше обсуждаемая тема затрагивает личные интересы участников. Руководитель дискуссии должен не допустить взаимных обвинений. Он обязан упредить их путем постановки четких вопросов и управления ходом беседы.

5. Анализ аргументов. Речь идет о проверке отдельных предложений, сделанных в ходе дискуссии, и взвешивании аргументов «за» и «против». Например, задается вопрос: «Какой путь будет наилучшим? Почему?»

В ходе дискуссии руководитель должен определить, какой из названных вариантов будет более эффективным.

При рассмотрении аргументов используется, как правило, метод «плюс/минус». Суть такого метода заключается в том, что руководитель дискуссии выбирает первое из названных участниками предложений и призывает всех совместно поискать аргументы «за», а затем «против».

Не рекомендуется начинать с аргументов «против», так как в этом случае существует опасность, что до обсуждения аргументов «за» дело вообще не дойдет. При использовании метода «плюс/минус» положительные и отрицательные аргументы фиксируются на доске. Такая наглядность позволяет еще раз вернуться к основным моментам дискуссии, взвешенно подойти к принятию решения.

6. Принятие решения. Принятие решения осуществляется путем голосования. Голосуют все участники дискуссии, в том числе ее руководитель. Участники не могут воздержаться от голосования: они должны высказываться «за» или «против», иного не может быть.

При проведении круглого стола только с целью горизонтального информирования или обмена опытом вместо принятия решения обобщаются результаты дискуссии. В этом случае голосование не проводится.

Руководитель круглого стола должен правильно использовать средства ведения дискуссии. В его арсенале имеются еще такие средства, как:

1. постановка вопроса;
2. повторение;
3. обобщение сказанного.

6.1. Постановка вопроса является наиболее эффективным средством направления беседы в нужное русло. При этом руководитель не манипулирует мнением других участников.

Различают три разновидности вопросов: закрытый (прямой), наводящий и открытый.

На закрытый (прямой) вопрос можно ответить «да»/«нет» или очень коротко и немногословно. Закрытые вопросы должны использоваться осторожно и весьма редко, например, когда для дальнейшего ведения дискуссии нужны точные цифры или информация. Например: «Сколько слушателей присутствовало сегодня на занятиях?» или «На сколько минут опоздал сотрудник А.?» Закрытые вопросы создают атмосферу допроса, а не обсуждения и деловой беседы.

Наводящие вопросы служат для того, чтобы получить желаемый ответ. Типичный наводящий вопрос звучит так: «Вы ведь согласны, что…» Наводящий вопрос часто вызывает негативную реакцию: участники беседы, имеющие свое мнение и собирающиеся его отстаивать, в результате постановки наводящего вопроса раздражаются и намеренно начинают спорить.Руководитель дискуссии не должен управлять беседой с помощью наводящих вопросов, иначе его справедливо могут упрекнуть в манипулировании ходом дискуссии.

Открытый вопрос даст партнеру возможность развивать мысли и формулировать собственное мнение, не ограничивая его заранее установленными рамками. Типичные открытые вопросы: «Что, по Вашему мнению, представляет наибольшую трудность при попытке выхода на европейский рынок?»: «Что Вы считаете правильным? Перечислите и обоснуйте конкурентные преимущества вашего товара?»

С помощью постановки открытого вопроса каждый участник беседы призывается к активной работе и обдумыванию проблемы. Открытые вопросы являются для руководителя дискуссии важным средством управления беседой, создают хорошую основу для корректного и откровенного обсуждения темы.

6.2. Повторение даст руководителю дискуссии возможность усилить или ослабить аргументы участников либо сместить акценты и тем самым придать беседе предметный характер. Например:

В начале дискуссии один из участников жалуется: «Мы снова оказались в той же ситуации, что и много раз до этого. На год позже, чем в других фирмах, у нас пришли к мысли о применении нового метода. Почему так поздно? Они там что — живут на Луне?»

Посла этого высказывания ведущий констатирует: «Если я Вас правильно понял, вы полагаете, что стоящая на повестке дня тема является для нас срочной и давно требует своего решения».

В результате повторения руководитель дискуссии эмоциональный выпад превратил в деловой аргумент, с помощью которого он призвал других участником собрании к высказыванию своих точек зрения. Выбор отдельных аргументов из множества бессистемных высказываний также может направить дискуссию в нужное русло.

Благодаря использованию повторения руководитель дискуссии имеет возможность из не относящихся к делу высказываний выделить аргументы, которые станут отправной точкой для дальнейшего обсуждения.

Итак, повторение выполняет следующие функции:

• возвращает отклонившуюся дискуссию к основной теме;
• сглаживает агрессивность высказывания путем подбора более корректных выражений;
• упорядочивает и поясняет аргументы.

6.3. Обобщение позволяет руководителю беседы компоновать отдельные доклады и выступления, подводить промежуточные и общие итоги, менять ход дискуссии, если возникает вероятность отклонения от темы. Обобщение, по сути, представляет собой извлечение из отдельных выступлений общей идеи и ее увязывание с главной темой.

Обобщения должны быть краткими и четкими. Их смысл заключает не в повторном «прокручивании» перед участниками всего хода дискуссии, а в выделении се основных моментов и подведении итогов.

Каждый раз после рассмотрения определенною раздела ведущий делает частичное обобщение, констатируя: «Мы уже выработали следующие варианты решений… Нам еще остается выяснить…» или «Мы уже рассмотрели проблему с таких-то позиций и получили следующие предложения… Давайте еще раз рассмотрим первое предложение, а именно…»

Руководителю дискуссии не следует произвольно интерпретировать выступления коллег. У собеседников не должно возникать подозрения, что, искажая чужие мысли, он сознательно пытается выдвинуть на первый план собственные идеи. Наоборот; ведущий должен подчеркивать, что его задача — объективное изложение всех точек зрения и дальнейшее конструктивное ведение дискуссии.

***

В современной компании среди различных средств руководства важнейшее место занимает беседа. В рамках коллегиального сотрудничества все большую значимость приобретает беседа за круглым столом, являющаяся кооперативной формой подготовки и принятия решения. Эффективность круглых столов прямо зависит от заинтересованности участников, их компетентности, а также готовности соблюдать дисциплину и правила дискуссии.

Первым условием успешного использования круглого стола как средства руководства является обучение всех руководящих работников технике ведения дискуссии. Отличную возможность для этого дают соответствующие учебные программы. Их участники не только учатся эффективно дискутировать, осваивают навыки работы в команде, но и обретают уверенность в плодотворности коллегиального сотрудничества.

Только практические современные знания и навыки. Учитесь только тому, что вам интересно и нужно по абонементу, со скидкой.

Деловое совещание как способ открытого коллективного обсуждения деловых вопросов

Проведенные опросы свидетельствуют, что менеджеры в зависимости от уровня управления 50-70% своего рабочего времени проводят на совещаниях [4].

Совещания — один из эффективных способов обсуждения важных вопросов и принятия решений во всех сферах производственного, общественного и политического жизни. Они дают возможность совместно анализировать важные вопросы и высказывать свои мнения и предложения, принимать самые оптимальные решения. Кроме того, на совещании руководство может проинформировать работников о своих планах. Проблема, которая выносится для обсуждение на совещание, может иметь любой характер: производственный, дисциплинарный, организационный и т.д. На совещании оказываются взгляды заинтересованных сторон на проблему.

Если участники обмениваются мнениями, обсуждают проблемы и совместными усилиями приходят к определенным выводам, эффект от такого совещания будет большим. Зато если совещание не дает ожидаемых последствий, она превращается в коллективное убивание времени, что нередко и случается.

Оптимальное количество участников совещания как одной из коллективных форм обсуждения — 10-12 человек. Если людей меньше, а следовательно, меньше разных взглядов на проблему, то и пользы от такого совещания будет мало. Если количество участников превышает 16-18, то, как правило, не все смогут принять участие в обсуждении. Если участников более 20, то целесообразнее разделить их на две группы, выслушать мнения всех, а потом сравнить выводы обеих групп [10]. Совещание вряд ли пройдет успешно, если ее не будет заранее подготовлено. Причем, чем лучше это будет сделано, тем меньше заметной для участников совещания будет предварительная работа.

Совещание в любой организации, как правило, проводит ее руководитель. Поэтому ее результаты зависят прежде всего от него, от того, как он умеет работать с людьми. Большое значение для присутствующих на совещании людей и их участия в обсуждении имеют психологические качества руководителя, соблюдение им этических норм. За неумелого их использования совещание, даже если в ней принимают участие опытные специалисты, может зайти в тупик. И, наоборот, если руководитель придерживается этических норм, на совещании можно достичь весомых результатов даже тогда, когда уровень знаний ее участников посредственный.

Положительный эффект от совещания будет достигнут лишь тогда, когда ее участники по уровню профессиональных знаний и практического опыта будут соответствовать уровню вынесенной на обсуждение проблемы. Кроме того, сама проблема должна быть важной для всех присутствующих.

Чтобы быть умелым председательствующим на совещании, руководителю нужно иметь не только организаторский талант, но и уметь концентрировать внимание и усилия на том, чтобы постоянно следить за ходом дискуссии, обдумывать и подбирать дельные вопросы, систематизировать различные взгляды, вовремя делать выводы, внимательно прислушиваться к высказываниям каждого. Эффективность совещаний заключается именно в том, чтобы выработать общее мнение, которое нередко весит намного больше, чем сумма отдельных мнений членов данной группы.

Вряд ли сможет успешно провести совещание человек, который нарушает этические нормы, пренебрежительно относится к ее участникам, недооценивает их. Важным также является одинаковое отношение ко всем участникам совещания. Только присутствуют по едва уловимым признакам почувствуют, что председательствующий кому отдает преимущество, вряд ли им захочется рассказывать о том, что они думают.

Задача председательствующего заключается не в вынесении на совещании речи или доклада. Он должен открыть собрание и в коротком вступительном слове охарактеризовать проблему, которую надо обсудить. Под время совещания руководитель с помощью определенных вопросов должно поощрять людей к высказывания мыслей, постоянно систематизировать их и периодически суммировать высказанные мнения, ставить на обсуждение новые вопросы. В конце совещания председательствующий должен подвести итоги, акцентировав внимание на рациональных предложениях, прозвучавших во время обсуждения проблемы. Однако с уважением надо отнестись и к иным взглядам, которые были высказаны. Если их просто раскритиковать, то в следующий раз подчиненные будут скрывать свои настоящие мысли.

Стоит отметить, что совещания, на которых не подводятся итоги, — это бесполезно потраченное время. Ничего не дают также совещания, на которых задача хоть и ставятся, но не определяются условия их выполнение (кто, что, когда), а последствия не проверяются.

На практике сложились определенные этические подходы к обеспечению эффективности совещания как формы коллективного обсуждения проблем:

• результат обсуждения на совещании зависит от моральной и психологической атмосферы, которую на ней создано;

• моральные и психологические качества руководителя как председательствующего на совещании непосредственно влияют на поведение присутствующих и их участие в обсуждении;

• участники совещания по профессиональным качествами и опытом работы должны быть способны решить проблему, а поставленная проблема должна соответствовать интеллектуальному и профессиональному уровню ее участников;

• все высказанные на совещании мнения должны быть учтены и тщательно проанализированы;

• задания для коллективного решения надо формулировать так, чтобы его выполнение могло изменить ситуацию. Унижение достоинства людей вызывает негативную реакцию, а это не принесет пользы для положительного изменения ситуации;

• обсуждение должно быть свободным, чтобы мысли произносились непринужденно, без давления со стороны руководителя;

• решение, принятое коллегиально, но, как выяснилось затем, является ошибочным, корректируется путем нового коллективного рассмотрения без поиска виновного за неудачно внесенное предложение.

Итак, совещание является важной формой делового общения. Она будет эффективной, если ее участники будут придерживаться определенных этических норм, принципов и правил общение.

Источник

Деловое совещание — способ открытого коллективного обсуждения проблем группой специалистов.

Публичное выступление — передача одним выступающим информации различного уровня широкой аудитории с соблюдением правил и принципов построения речи и ораторского искусства.

Деловая переписка — обобщенное название различных по содержанию документов, выделяемых в связи с особым способом передачи текста. Письма, исходящие из вышестоящих организаций, содержат, как правило, указания, уведомления, напоминания, разъяснения, запросы. Подведомственные организации направляют вышестоящим сообщения, запросы. Организации обмениваются письмами, содержащими просьбы, предложения, подтверждения, извещения, сообщения и пр. Переписка как вид делового общения делится на собственно деловую и частно-официальную.

Деловое письмо — это корреспонденция, направленная от имени одной организации на имя другой. Она может быть адресована коллективу или одному человеку, выступающему в качестве юридического лица. К такой корреспонденции относятся коммерческие, дипломатические и др. письма. Частным официальным письмом является деловое послание, которое адресуется от имени частного лица организации частному лицу. Деловая переписка сохраняет и в настоящее время ряд этических и этикетных норм и правил, которые очеловечивают се, ограничивая ее канцелярский характер.

Понятие и формы «барьеров общения», пути их преодоления

Факторы, которые служат причиной непонима­ния собеседников, и, как следствие, могут создавать предпосылки их конфликтного поведения, называют барьерами общения.
Социальные барьеры создаются из-за отсутствия единого понимания ситуации общения, вызванной глубинными различиями, существующими между партнерами (социальными, политическими, религиозными, профессиональными и пр.). Барьеры психологического характера возникают вследствие индивидуальных психологических особенностей. Н.И. Шевандрин выделяет три формы барьеров:

1. барьер непонимания

фонетический барьер (невыразительная быстрая или медленная речь, речь-скороговорка, речь с большим количеством звуков-паразитов);

стилистический барьер (несоответствие стиля речи коммутатора и ситуации общения или стиля общения и актуального психологического состояния партнера по общению);

семантический барьер (различие в системах значений слов);

логический барьер (сложная и непонятная или неправильная логика рассуждений, доказательств);

2. барьеры социально-культурного различия (социальные, политические, религиозные и профессиональные различия, приводящие к разной интерпретации понятий, употребляемых в процессе общения);

З. барьеры отношений (неприязнь, недоверие к коммуникатору, которое распространяется на передаваемую им информацию).

Приведенная классификация детализируется через описание факторов, снижающих эффективность общения, которые получили также называются «барьеры межличностных коммуникаций. Остановимся на их характеристиках и способах преодоления подробнее

Барьер восприятия.

Люди реагируют не на события, которые действительно происходят, а на то, что воспринимается как происходящее. Это связано с тем, что имеет место избирательность источников информации, избирательное внимание, искажение, запоминание. Возникают так называемые барьеры восприятия.

· первое впечатление (внешность, речь, манера поведения и т. п.);

· предубеждение в отношении себя и других (недооценка или переоценка);

· эффект проекций. Человек склонен приписывать собеседнику те положительные или отрицательные черты, которые имеет сам, но которыми вряд ли обладает собеседник;

· эффект порядка. При общении с незнакомыми людьми больше доверяют и запоминают информацию, поступающую первой (вначале беседы), при общении с друзьями — информацию, поступающую последней.

Дата добавления: 2017-12-05 ; просмотров: 1040 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

Источник

Деловое совещание — способ открытого коллективного обсуждения проблем группой специалистов.

Публичное выступление — передача одним выступающим информации различного уровня широкой аудитории с соблюдением правил и принципов построения речи и ораторского искусства.

Деловая переписка — обобщенное название различных по содержанию документов, выделяемых в связи с особым способом передачи текста. Письма, исходящие из вышестоящих организаций, содержат, как правило, указания, уведомления, напоминания, разъяснения, запросы. Подведомственные организации направляют вышестоящим сообщения, запросы. Организации обмениваются письмами, содержащими просьбы, предложения, подтверждения, извещения, сообщения и пр. Переписка как вид делового общения делится на собственно деловую и частно-официальную. Деловое письмо — это корреспонденция, направленная от имени одной организации на имя другой. Она может быть адресована коллективу или одному человеку, выступающему в качестве юридического лица. К такой корреспонденции относятся коммерческие, дипломатические и др. письма. Частным официальным письмом является деловое послание, которое адресуется от имени частного лица организации частному лицу. Деловая переписка сохраняет и в настоящее время ряд этических и этикетных норм и правил, которые очеловечивают се, ограничивая ее канцелярский характер.

5.3 Понятие и формы «барьеров общения», пути их преодоления

Факторы, которые служат причиной непонима­ния собеседников, и, как следствие, могут создавать предпосылки их конфликтного поведения, называют барьерами общения.
Социальные барьеры создаются из-за отсутствия единого понимания ситуации общения, вызванной глубинными различиями, существующими между партнерами (социальными, политическими, религиозными, профессиональными и пр.). Барьеры психологического характера возникают вследствие индивидуальных психологических особенностей. Н.И. Шевандрин выделяет три формы барьеров:

1. барьер непонимания

фонетический барьер (невыразительная быстрая или медленная речь, речь-скороговорка, речь с большим количеством звуков-паразитов);

стилистический барьер (несоответствие стиля речи коммутатора и ситуации общения или стиля общения и актуального психологического состояния партнера по общению);

семантический барьер (различие в системах значений слов);

логический барьер (сложная и непонятная или неправильная логика рассуждений, доказательств);

2. барьеры социально-культурного различия (социальные, политические, религиозные и профессиональные различия, приводящие к разной интерпретации понятий, употребляемых в процессе общения);

З. барьеры отношений (неприязнь, недоверие к коммуникатору, которое распространяется на передаваемую им информацию).

Приведенная классификация детализируется через описание факторов, снижающих эффективность общения, которые получили также называются «барьеры межличностных коммуникаций. Остановимся на их характеристиках и способах преодоления подробнее

Барьер восприятия.

Люди реагируют не на события, которые действительно происходят, а на то, что воспринимается как происходящее. Это связано с тем, что имеет место избирательность источников информации, избирательное внимание, искажение, запоминание. Возникают так называемые барьеры восприятия.

· первое впечатление (внешность, речь, манера поведения и т. п.);

· предубеждение в отношении себя и других (недооценка или переоценка);

· эффект проекций. Человек склонен приписывать собеседнику те положительные или отрицательные черты, которые имеет сам, но которыми вряд ли обладает собеседник;

· эффект порядка. При общении с незнакомыми людьми больше доверяют и запоминают информацию, поступающую первой (вначале беседы), при общении с друзьями — информацию, поступающую последней.

Дата добавления: 2015-10-26 ; просмотров: 1049 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

Источник

Деловое совещание как форма делового общения

Социологические науки

• Фахретдинова Виктория Олеговна , бакалавр, студент
• Башкирский государственный аграрный университет

• КОММУНИКАТИВНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
• ЭТИЧЕСКИЕ НОРМЫ
• СОВЕЩАНИЕ
• РУКОВОДИТЕЛЬ
• ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ
• ОБСУЖДЕНИЕ

Похожие материалы

Одной из важнейших сторон корпоративной культуры является корректное деловое общение. Деловое общение – это искусство, позволяющее войти в контакт с партнерами по бизнесу, преодолеть личные предубеждения, неприятие того или иного контрагента, достичь желаемого коммерческого результата. Под деловым общением понимается любое общение, способствующее решению коммерческих задач. К принципам делового общения относятся: признание равенства и неповторимости каждого из партнеров, априорное признание существования того или иного «зерна истины» в каждой точке зрения; взаимное обогащение участников общения.

Сегодня новые экономические и социальные условия выдвинули на первый план необходимость повышения коммуникативной компетентности. Поэтому овладение искусством делового общения необходимо для каждого человека независимо от того, каким видом деятельности он занимается или будет заниматься [1; 2].

Кроме деловых бесед и коммерческих переговоров в предпринимательской практике широко распространены деловые (служебные) совещания, которые представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов. Решения, принимаемые на этих мероприятиях, обычно эффективнее тех, что принимаются узким кругом управленцев. Суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе учета самых разных мнений.

Таким образом, деловое совещание – форма совместного обсуждения вопросов с целью информирования и принятия решений по ним [3].

К обязательным требованиям, позволяющим сделать деловые совещания действенным инструментом создания команды единомышленников, относятся: регулярность проведения; сочетание обсуждения стратегических и оперативных вопросов; урегулирование на совещаниях вопросов корпоративных отношений (к таким вопросам можно отнести изменение приоритетов внутрифирменных отношений, уточнение функций и полномочий исполнителей, выработка новых идей, оценка результатов предыдущих программ); руководителю следует помнить, что совещание оказывает огромное влияние на его имидж и стиль деловых отношений. В вопросе организации служебных совещаний следует остерегаться крайности – их чрезмерного количества и длительности. Как известно, любую хорошую идею можно дискредитировать формальным отношением к ее реализации. Действенность совещания должна восприниматься в качестве этической нормы работы в коллективе, существенным актом внимания и уважительного отношения к сотрудникам со стороны организаторов совещания, которые, в свою очередь, должны:

• – четко определить целевую направленность и предмет совещания;
• – выбрать его оптимальный регламент (причем в данном случае понятие «регламент» можно трактовать достаточно широко, включая тематику, время, состав участников совещания и ответственных за его проведение);
• – не сводить совещание к решению частных вопросов, которые можно решить «в рабочем порядке» [4].

При этом следует помнить, что служебное совещание – это, как правило, работа коллективного разума. Поэтому на него следует выносить вопросы, требующие совместных интеллектуальных усилий всех участников рассмотрения той или иной проблемы. Руководителям и специалистам, готовящим совещание, необходимо руководствоваться общими принципами организации деловых совещаний Особенность подготовки внутреннего совещания – общение коллег по общим для всего коллектива проблемам – это часть корпоративной культуры, поэтому, перед началом подготовки даже короткой оперативки (если это не регулярная планерка) стоит ответить на вопросы: нужно ли проводить данное совещание; кто входит в круг лиц, без которых данное мероприятие будет невозможным; какие вопросы внести в повестку дня; нужен ли доклад руководителя, и с какими подразделениями или отдельными специалистами нужно проконсультироваться при его подготовке.

Ведущий совещания обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический или авторитарный Дипломатический стиль предполагает учет мнений всех участников совещания, а также то, как различные идеи согласуются между собой. При этом неизбежны компромиссы. При авторитарном стиле руководства некоторые участники стремятся «протащить» свои проекты, действуют напористо. При таком ведении совещания руководитель уверенно держит бразды правления, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений. Авторитарное ведение совещание допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров. Это возможно в том случае, если необходимо как можно быстрее принять решение. Психологи утверждают, что оба стиля поведения – дипломатический и авторитарный – могут приводить к успеху. Однако авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если с его участниками придется работать и дальше

Оптимальная продолжительность совещания – не более 1 часа. Если обстоятельства требуют более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв [5].

Если проанализировать управленческую деятельность в целом, то можно выделить ряд направлений, способствующих повышению ее эффективности. Одним из них является правильное проведение совещаний, переговоров, деловых бесед. Именно на эту работу руководитель тратит до 50% своего рабочего времени. Деловое совещание – один из самых ответственных видов деятельности руководителя и важный фактор, влияющий на организацию режима работы всего коллектива. Потребность проведения совещаний очевидна. Они необходимы для ускорения процесса принятия решений и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, для более быстрого доведения конкретных задач до исполнителя, но самое главное, для эмоционального воздействия на участников совещания и, как следствие, на весь коллектив. Чаще всего деловые совещания проводятся: при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение, если решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы; если для решения важного вопроса необходимы мнения различных групп работников [6; 7].

Одна из основных задач ведущего делового совещания – привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс решения проблемы. Конечно, у ведущего должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, чтобы понять, правы они или нет в своем понимании проблемы. Если верна чужая точка зрения, ведущий совещания может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или упускают что-то существенное, он может сообщить недостающие факты.

Правильно поставленные вопросы – прекрасный инструмент для того, чтобы направить совещание в нужное русло. Время проведения служебного совещания должно планироваться заранее и, по возможности, не нарушать общего ритма работы организации. При разработке регламента совещания следует помнить об организационно-психологических нормах его продолжительности. Независимо от плановости проведения совещания руководителем должно быть выполнено основное правило по подготовке мероприятий такого типа: ознакомить заранее всех участников с целями, задачами, перечнем рассматриваемых вопросов, списком выступающих. Невыполнение этого правила ведет к снижению эффективности совещания, нарушению взаимоотношений в коллективе [8; 9].

Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы обратить внимание на актуальность распределения рабочего времени каждого руководителя организации, на его умение четко, ясно, быстро доводить информацию до своих подчиненных, получать все необходимые сведения от них, принимать своевременно правильное решение. Анализируя эффективность проведения делового совещания с психологической точки зрения, можно отметить, что чаще всего руководители допускают такие ошибки, как отсутствие системы в подготовке и проведении совещаний, излишняя централизация при принятии решения, превращающая низовые звенья управления в формальных исполнителей и лишающая их инициативы, отсутствие конкретной сущности в принятых решениях, которые проходят часто под рубрикой «разобраться», «просить» и т.п. [10].

Реализуя себя в качестве руководителя, мы имеем дело не только с ресурсами, машинами продуктами, не только с различными документами, производственными, снабженческими и бытовыми процессами, мы постоянно имеем дело с людьми – руководим подчиненными, советуемся со специалистами, общаемся с трудовым коллективом. От того, насколько хорошо мы это делаем, зависит наша репутация и авторитет, а, соответственно, и успех дела [11].

Список литературы

1. Игебаева Ф.А. Современный руководитель АПК: каким он должен быть (на примере Республики Башкортостан) // Аграрный вестник Урала. Всероссийский научный аграрный журнал, 2014, № 6 (124), С.105 – 108.
2. Игебаева Ф.А. К вопросу о повышении эффективности управленческой деятельности на предприятиях АПК // Социально-политические науки. Международный межвузовский научный рецензируемый журнал. Москва, Издательский дом «Юр-ВАК», 2013, № 3 – С.13 – 15.
3. Игебаева Ф.А. Деловые коммуникации: практикум. – Уфа: «Башкирский ГАУ», 2013. – 176 с.
4. Морозов А.В. Управленческая психология / А.В. Морозов. — М.: Академический проект, 2009. – 288 с.
5. Нарушак В.Б. Психология внутрифирменного менеджмента: Практическое руководство для менеджеров по персоналу / В.Б. Нарушак, Л.А. Степанова. — М.: Экзамен, 2008. – 196 с.
6. Игебаева Ф.А. О профессиональной подготовке студентов аграрного университета по новым образовательным программам.// Социально-политические науки. Международный межвузовский научный рецензируемый журнал. Москва, Издательский дом «Юр-ВАК», 2014, № 3 – С.53 – 55.
7. Игебаева Ф.А. Стиль управления – главная характеристика эффективности деятельности менеджера // Наука сегодня: теоретические аспекты и практика применения: сб. науч.тр. по мат-лам Международной научно-практической конференции в 9 частях. Часть 8. – Тамбов: Изд-во ТРОО «Бизнес-Наука-Общество», 2011. С.60 – 61.
8. Игебаева Ф.А. Деловое общение: практикум. – Уфа: «Башкирский ГАУ», 2010. – 112 с.
9. Игебаева Ф.А., Шакиров И.Р. Речь как средство формирования профессионально-ориентированной коммуникации. В сборнике: Социально-экономические аспекты развития современного государства. Материалы международной научно-практической конференции. 2014. С. 96 – 98
10. Игебаева Ф.А. Овладение речевой культурой – залог успеха делового человека. // В сборнике: Психология и педагогика современного образования в России. II Международная научно-практическая конференция. Сборник статей. 2007. – С.194 –196.
11. Игебаева Ф.А. Некоторые этические и организационные аспекты управления персоналом В сборнике Проблемы и перспективы российской экономики.VII Всероссийская научно-практическая конференция 26-27 марта 2008г. Пенза.2008. – С.43-45.

Завершение формирования электронного архива по направлению «Науки о Земле и энергетика»

Создание электронного архива по направлению «Науки о Земле и энергетика»

Электронное периодическое издание зарегистрировано в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор), свидетельство о регистрации СМИ — ЭЛ № ФС77-41429 от 23.07.2010 г.

Соучредители СМИ: Долганов А.А., Майоров Е.В.

Источник

Демократическое руководство — это открытый стиль руководства, который дает возможность членам группы участвовать в процессе принятия решений. Если вы работаете в отрасли, которая выигрывает от открытого обсуждения и обмена мнениями, вам стоит рассмотреть этот стиль руководства.

В этой статье мы обсуждаем характеристики демократического лидерства, а также плюсы и минусы этого стиля, чтобы помочь вам определить, подходит ли он вам и вашей команде.

Что такое демократическое лидерство?

Также называемое совместным руководством или партисипативным руководством , демократическое руководство поощряет участие каждого члена команды в принятии решений путем обмена мнениями. Демократичный лидер поощряет открытый разговор, помогает своим сотрудникам ставить цели, оценивать собственную работу и мотивирует их к росту. Демократические лидеры:

• Поощряйте членов группы делиться своими идеями: Лидер запрашивает и учитывает мнение сотрудников.

• Привлечение членов группы: Лидер вовлекает членов группы и поощряет их вовлекать других.

• Поддерживайте уверенность: Руководитель хочет, чтобы сотрудники чувствовали себя уверенно при выполнении заданий без надзора.

• Вознаграждение за креативность: Лидер поощряет и вознаграждает новые идеи команды.

Характеристики демократических лидеров

Демократические лидеры поощряют своих сотрудников к творческому мышлению, легко адаптируются к новым решениям и изменению существующих процессов. Их непосредственное участие и прозрачность часто вызывают уважение и доверие со стороны сотрудников. Демократические лидеры часто являются таковыми:

• Ориентированность на работу в команде

• Гибкий

• Адаптируются к изменениям

• Вовлеченные слушатели

• Честный

• Коммуникабельность

Плюсы демократического стиля руководства

Вот некоторые из наиболее распространенных преимуществ демократического стиля руководства:

1. Удовлетворенность работой и приверженность делу

Когда сотрудники чувствуют себя вовлеченными в процесс принятия решений, они часто чувствуют себя более ценными для своего работодателя. Это чувство важности может привести к повышению производительности труда и лояльности к компании, что, в свою очередь, может снизить текучесть кадров в компании.

2. Большая инновация

Открытое обсуждение поощряет творчество и инновации. Чем больше людей делятся новыми идеями, тем больше существующих процессов можно улучшить и обновить.

3. Генерируется множество решений

Когда процесс принятия решения требует сотрудничества и учета множества мнений, обсуждение охватывает больше возможных решений. Группа может проанализировать больше аспектов конкретного проекта и найти решения, которые лучше отвечают потребностям организации.

4. Меньше абсентеизма

Сотрудники, которые находят больше удовлетворения в своей работе, чаще отсутствуют на работе. Когда сотрудники чувствуют, что их ценят, они с большей вероятностью будут выполнять работу в установленные сроки и даже сверхурочно, чтобы завершить проекты и помочь своей команде и компании добиться успеха.

5. Сплоченность команды

Вовлечение людей в процесс принятия решений может помочь укрепить видение компании. Все являются частью решения группы и понимают мотивы, стоящие за этим решением. Они знают, что работают над достижением общей цели. Способствует большей сплоченности в группе.

6. Доверие между членами группы

Когда сотрудники и руководство имеют равные полномочия на принятие решений и доступ к одной и той же информации, это повышает чувство доверия между ними. Каждый член группы знает мотивы, стоящие за решением своего лидера, и ему не нужно задавать вопросы.

Минусы демократического стиля руководства

Демократическое лидерство также может иметь некоторые потенциальные недостатки:

1. Принятие решений замедляется

Бывает сложнее принимать быстрые решения, когда процесс принятия решений требует участия каждого. Время, необходимое для организации встреч и обсуждений, может быть губительным для бизнеса, когда требуется быстрое принятие решений или соблюдение сроков.

2. Производительность может снизиться

Некоторые сотрудники менее работоспособны при демократическом руководстве, потому что им не нравится принимать решения. У них также может сложиться впечатление, что они работают больше, чем руководитель.

3. Руководители могут чувствовать себя перегруженными

Лидеры могут обнаружить, что этот стиль руководства требует больше времени и усилий, когда необходим консенсус в команде. Эта дополнительная работа может способствовать пропуску сроков и потенциальному выгоранию руководителя.

Внедрение демократического руководства

Вот несколько советов, которые помогут вам внедрить демократическое лидерство в вашей компании:

• Решите, правильный ли это подход: Хотя демократический стиль руководства может принести пользу вашей команде во многих отношениях, не каждая команда или проект будут совместимы с этим стилем руководства. Перед началом каждого нового проекта лучше не торопиться и подумать, какой подход будет наиболее эффективным для вас и вашей команды.

• Проводите обучение: Убедитесь, что каждый член команды понимает, как доносить свое мнение и как выслушивать другие мнения в конструктивном для команды ключе. Обсудите основные правила открытой дискуссии до того, как вы начнете, и не забудьте спросить, есть ли у кого-нибудь вопросы.

• Поощрять участие: Этот стиль руководства зависит от участия каждого члена команды, поэтому убедитесь, что все чувствуют себя комфортно в процессе. Также важно донести до каждого, что его мнение приветствуется, даже если он не согласен с другими членами команды или хочет высказать новую точку зрения.

Описание изображения

Члены команды, собравшиеся в общей зоне офиса, проводят совещание.

К числу важнейших форм коллегиального сотрудничества следует отнести беседу за круглым столом. Эта форма дискуссии — одна из разновидностей деловых бесед.
Беседа за крутым столом представляет собой разговор между равноправными членами коллектива. Она играет существенную роль в современном управлении компанией. Круглый стол является в некотором смысле символом равноправия участников дискуссии: каждое место за столом имеет одинаковое значение, поэтому отсутствует особый порядок распределения мест и не возникает протокольных трудностей.

Беседу за круглым столом целесообразно проводить в следующих случаях:

    — при горизонтальном информировании, когда присутствуют не только коллеги одного уровня управления данного участка, но и сотрудники других структурных подразделений;

    — при согласовании проблем между штабными и линейными подразделениями компании;

    — при решении задач по координации работы нескольких подразделений без участия руководителей;

    — при работе комиссий, в которых принимают участие сотрудники различных производственных подразделений в целях подготовки и принятия совместных решений:

    — при работе команды.

Обсуждение за круглым столом, как правило, организуется с целью разрешения определенной проблемы в процессе дискуссии. Участниками круглого стола могут быть либо коллеги одного уровни управления, либо сотрудники различных уровней и подразделений компании. Путем обобщения мнений участники беседы анализируют тезисы и антитезисы. В результате вырабатывается единая позиция.

Участники круглого стола обладают равными правами, т.е. их голоса имеют одинаковый вес вне зависимости от занимаемого служебного положения. Так появляется возможность использовать для решения проблем знания и способности различных специалистов. Желательно, чтобы они не находились в прямом подчинении. Иначе отдельные участники будут чувствовать скованность, что может негативно сказаться на результатах беседы.

Рассмотрим некоторые примеры из практики организации бесед за круглым столом на производственном предприятии:

    — В компании участились рекламации из-за низкого качества одной детали, запущенной недавно в производство. Отдел сбыта, OTK и производственный отдел обсудили за круглым столом комплекс мер по устранению недостатков.

    — На промышленном предприятии возникли трудности производственного характера. За круглым столом три инженера, техник и два мастера выяснили причины трудностей и пути их устранения.

    — Для предупреждения несчастных случаев необходимо проверить, отвечают ли требованиям по технике безопасности работы, проводимые в цехе химических реактивов. За круглым столом свои соображение по этому вопросу высказали отдельные руководители, инженеры, техники и мастера, знакомые с работой цеха.

Решения за круглым столом принимаются квалифицированным большинством. Это большинство определяется самими участниками беседы. В этом смысле круглый стол принципиально отличается от совещания с сотрудниками, на котором руководитель принимает решение самостоятельно.

Целью круглого стола может быть подготовка решения, которое принимается на вышестоящем уровне управления, в этом случае руководитель не включается в дискуссию, пока коллеги подчиненного ему уровня не обсудят проблему за круглым столом. Другой целью круглого стола может быть принятие решения, которое должно реализоваться на уровне его участников.

Техника ведения беседы за круглым столом

Четкое направление хода дискуссии за круглым столом является важнейшим условием ее успеха. Есть три варианта определения руководителя беседы за круглым столом:

    — Участники выбирают его из своего круга. Подчас это требует времени, так как могут возникнуть разногласия.

    — Его определяет вышестоящий руководитель, если беседа проводится по его инициативе.

    — Руководство беседой осуществляется попеременно ее участниками. Этот метод хорошо себя зарекомендовал при регулярном проведении бесед.

Сотрудник, которому поручено ведение круглого стола, не должен выступать по отношению к коллегам как представитель руководителя. Он только первый среди равных. В противном случае открытая дискуссия в кругу коллег может обернуться информированием о планах руководства.

Руководитель беседы за круглым столом выполняет двойную функцию: он является одновременно ведущим и участником:

    — С одной стороны, он должен быть нейтральным посредником, держащим в руках нити дискуссии и направляющим ее к цели.

    — С другой, он равноправный участник дискуссии. Он обязан высказать свое собственное мнение по обсуждаемым проблемам.

Ведущий является равноправным участником круглого стола, поэтому его положение значительно слабее, чем положение руководителя при ведении служебного совещания. К тому же следует учитывать, что коллеги за круглым столом дискутируют значительно резче, они менее сдержаны, чем на служебном совещании. Это существенно затрудняет ведение дискуссии. Руководителю беседы важно сохранять товарищеский тон, который присущ беседе равноправных коллег, и одновременно не ронять свой авторитет. Поэтому руководитель дискуссии должен следовать определенной схеме, облегчающей выполнение его трудной миссии.

Основополагающим принципом ведения круглого стола является разделение общей темы на ряд подтем. В результате появляется возможность целенаправленно переходить от одного положения к другому и ставить соответствующие вопросы. При этом руководитель должен следить за тем, чтобы каждый участник беседы имел возможность изложить свою точку зрения.

Рассмотрим возможный сценарий проведения беседы за круглым столом.

    1. Вступление. Руководитель дискуссии после приветствия должен в общих чертах обрисовать тему и сформулировать главную цель беседы. Возможны два варианта:

        — подготовка решения на вышестоящем уровне;

        — определение единой позиции и принятие решении участниками круглого стола.

    2. Определение фактического положения дел. Руководитель дискуссии должен осветить текущее состояние дел и предложить участникам ответить на вопрос: «Как в настоящее время обстоят дела, и как нам следует поступать?»

Мнения участников могут существенно отличаться друг от друга. Руководитель дискуссии должен иметь в виду, что его собственная оценка не должна играть решающей роли. Он вправе высказывать свою точку зрения лишь по фактическому положению дел.

Существует мнение, что руководитель дискуссии должен привести к общему знаменателю различные точки зрения на сложившуюся ситуацию и добиться определенного единства по этому вопросу. Однако это заблуждение, которым объясняются неудачи многих бесед за круглым столом. В действительности созданную в ходе бесед за круглым столом картину фактического состояния дел следует рассматривать как мозаику: различные точки зрения участников являются теми камешками, которые составляют общую картину.

    3. Определение существующих трудностей. Руководитель дискуссии просит собравшихся высказаться о трудностях и проблемах, которые, по их мнению, существуют в настоящее время. Он задает вопрос: «Где, по вашему мнению, самые слабые места? Где, у кого, и по какому поводу наблюдаются особые трудности? Что показывают результаты вашего анализа?»

Эту часть дискуссии рекомендуется дробить на отдельные четкие вопросы. Иначе участники беседы могут потерять основную мысль и обсуждения не получится. Если ведущий видит, что обсуждение «уходит» от заданной темы, он возвращает ее в нужное русло постановкой дополнительных вопросов.

    4. Поиск возможностей. Ведущий ставит следующий вопрос: «Какие возможности вы видите для преодоления существующих трудностей и устранения недостатков?»

При обсуждении проблемы мнения участников часто резко расходятся, и это может привести к взаимным нападкам. Риск возникновения конфликтной ситуации тем сильнее, чем больше обсуждаемая тема затрагивает личные интересы участников. Руководитель дискуссии должен не допустить взаимных обвинений. Он обязан упредить их путем постановки четких вопросов и управления ходом беседы.

    5. Анализ аргументов. Речь идет о проверке отдельных предложений, сделанных в ходе дискуссии, и взвешивании аргументов «за» и «против». Например, задается вопрос: «Какой путь будет наилучшим? Почему?»

В ходе дискуссии руководитель должен определить, какой из названных вариантов будет более эффективным.

При рассмотрении аргументов используется, как правило, метод «плюс/минус». Суть такого метода заключается в том, что руководитель дискуссии выбирает первое из названных участниками предложений и призывает всех совместно поискать аргументы «за», а затем «против».

Не рекомендуется начинать с аргументов «против», так как в этом случае существует опасность, что до обсуждения аргументов «за» дело вообще не дойдет. При использовании метода «плюс/минус» положительные и отрицательные аргументы фиксируются на доске. Такая наглядность позволяет еще раз вернуться к основным моментам дискуссии, взвешенно подойти к принятию решения.

    6. Принятие решения. Принятие решения осуществляется путем голосования. Голосуют все участники дискуссии, в том числе ее руководитель. Участники не могут воздержаться от голосования: они должны высказываться «за» или «против», иного не может быть.

При проведении круглого стола только с целью горизонтального информирования или обмена опытом вместо принятия решения обобщаются результаты дискуссии. В этом случае голосование не проводится.

Руководитель круглого стола должен правильно использовать средства ведения дискуссии. В его арсенале имеются еще такие средства, как:

   1. постановка вопроса;
   2. повторение;
   3. обобщение сказанного.

    6.1. Постановка вопроса является наиболее эффективным средством направления беседы в нужное русло. При этом руководитель не манипулирует мнением других участников.

Различают три разновидности вопросов: закрытый (прямой), наводящий и открытый.

На закрытый (прямой) вопрос можно ответить «да»/«нет» или очень коротко и немногословно. Закрытые вопросы должны использоваться осторожно и весьма редко, например, когда для дальнейшего ведения дискуссии нужны точные цифры или информация. Например: «Сколько слушателей присутствовало сегодня на занятиях?» или «На сколько минут опоздал сотрудник А.?» Закрытые вопросы создают атмосферу допроса, а не обсуждения и деловой беседы.

Наводящие вопросы служат для того, чтобы получить желаемый ответ. Типичный наводящий вопрос звучит так: «Вы ведь согласны, что…» Наводящий вопрос часто вызывает негативную реакцию: участники беседы, имеющие свое мнение и собирающиеся его отстаивать, в результате постановки наводящего вопроса раздражаются и намеренно начинают спорить.Руководитель дискуссии не должен управлять беседой с помощью наводящих вопросов, иначе его справедливо могут упрекнуть в манипулировании ходом дискуссии.

Открытый вопрос даст партнеру возможность развивать мысли и формулировать собственное мнение, не ограничивая его заранее установленными рамками. Типичные открытые вопросы: «Что, по Вашему мнению, представляет наибольшую трудность при попытке выхода на европейский рынок?»: «Что Вы считаете правильным? Перечислите и обоснуйте конкурентные преимущества вашего товара?»С помощью постановки открытого вопроса каждый участник беседы призывается к активной работе и обдумыванию проблемы. Открытые вопросы являются для руководителя дискуссии важным средством управления беседой, создают хорошую основу для корректного и откровенного обсуждения темы.

    6.2. Повторение даст руководителю дискуссии возможность усилить или ослабить аргументы участников либо сместить акценты и тем самым придать беседе предметный характер. Например:

В начале дискуссии один из участников жалуется: «Мы снова оказались в той же ситуации, что и много раз до этого. На год позже, чем в других фирмах, у нас, наконец, пришли к мысли о применении нового метода. Почему так поздно? Они там что — живут на Луне?»

Посла этого высказывания ведущий констатирует: «Если я Вас правильно понял, вы полагаете, что стоящая на повестке дня тема является для нас срочной и давно требует своего решения».

В результате повторения руководитель дискуссии эмоциональный выпад превратил в деловой аргумент, с помощью которого он призвал других участником собрании к высказыванию своих точек зрения. Выбор отдельных аргументов из множества бессистемных высказываний также может направить дискуссию в нужное русло.

Благодаря использованию повторения руководитель дискуссии имеет возможность из не относящихся к делу высказываний выделить аргументы, которые станут отправной точкой для дальнейшего обсуждения.

Итак, повторение выполняет следующие функции:

— возвращает отклонившуюся дискуссию к основной теме;

— сглаживает агрессивность высказывания путем подбора более корректных выражений;

— упорядочивает и поясняет аргументы.

    6.3. Обобщение позволяет руководителю беседы компоновать отдельные доклады и выступления, подводить промежуточные и общие итоги, менять ход дискуссии, если возникает вероятность отклонения от темы. Обобщение, по сути, представляет собой извлечение из отдельных выступлений общей идеи и ее увязывание с главной темой.

Обобщения должны быть краткими и четкими. Их смысл заключает не в повторном «прокручивании» перед участниками всего хода дискуссии, а в выделении се основных моментов и подведении итогов.

Каждый раз после рассмотрения определенною раздела ведущий делает частичное обобщение, констатируя: «Мы уже выработали следующие варианты решений… Нам еще остается выяснить…» или «Мы уже рассмотрели проблему с таких-то позиций и получили следующие предложения… Давайте еще раз рассмотрим первое предложение, а именно…»

Руководителю дискуссии не следует произвольно интерпретировать выступления коллег. У собеседников не должно возникать подозрения, что, искажая чужие мысли, он сознательно пытается выдвинуть на первый план собственные идеи. Наоборот; ведущий должен подчеркивать, что его задача — объективное изложение всех точек зрения и дальнейшее конструктивное ведение дискуссии.

Заканчивая изложение темы, еще раз подчеркнем, что в современной компании среди различных средств руководства важнейшее место занимает беседа. В рамках коллегиального сотрудничества все большую значимость приобретает беседа за круглым столом, являющаяся кооперативной формой подготовки и принятия решения. Эффективность круглых столов прямо зависит от заинтересованности участников, их компетентности, а также готовности соблюдать дисциплину и правила дискуссии.

Первым условием успешного использования круглого стола как средства руководства является обучение всех руководящих работников технике ведения дискуссии. Отличную возможность для этого дают соответствующие учебные программы. Их участники не только учатся эффективно дискутировать, осваивают навыки работы в команде, но и обретают уверенность в плодотворности коллегиального сотрудничества.

Сергей Оганович Kaлeнджян, доктор экономических наук, академик Международной академии организационных наук, декан факультета «Высшая школа корпоративного управления» АНХ при правительстве РФ, член НТС ОАО «Газпром»

Источник: elitarium.ru