Открытость руководства компании

Содержание статьи

• Честно со всеми: кому и для чего нужна открытость
• Сотрудники
• Партнеры и поставщики
• Гости и клиенты
• Государство
• Инвесторы
• Преимущества открытости
• Недостатки открытости
• Вывод

Честно со всеми: кому и для чего нужна открытость

Невозможно быть открытым только перед кем-то одним, а от других скрывать важные моменты — в век интернета, когда информация свободно передается, все узнают. Если вы планируете честно показывать сотрудникам всю информацию по финансам, но не хотите сообщать ее инвесторам или государству, подумайте дважды. Рано или поздно цифры так или иначе будут раскрыты. 

Прозрачность может быть в обмене информацией о ценностях и правилах, внутренних бизнес-процессах, регламентах и процедурах, ценах и поставщиках. Но так как это еще и про честность, сотрудники должны понимать финансовые показатели компании и видеть, как они могут на них влиять (у них есть KPI) и как это влияет на них (премии, бонусы).

По-настоящему искренний бизнес открыт для всех: сотрудников, партнеров, поставщиков, клиентов и гостей, индустрии (то есть всего сообщества предпринимателей из отрасли), инвесторов и государства. Расскажу про честность для каждой категории.

Сотрудники

Всем сотрудникам важна стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Они хотят знать, что компания их не бросит, будет заботиться и поддержит.

В разгар пандемии, когда был полный локдаун и ничего не работало, мы в «Zамании» просили сотрудников помочь нам, написав заявления на отпуск за свой счет. Никого, конечно, заставить мы не могли. Кто-то честно сказал, что не может так, и уволился сам без претензий, потому что рассчитывал сразу устроиться на другую работу. Были и те, кто доставил нам некоторые сложности, но их было мало. И я чисто по-человечески могу их понять. Они защищали интересы — свои и своей семьи.

Но большинство сотрудников нас поддержало, и я уверен, что это связано с высоким уровнем доверия к компании и мне лично. Люди знали, что это крайняя мера. И что мы сделаем все возможное, чтобы им было куда вернуться, чтобы у них вновь была работа. 

Открытость при работе с сотрудниками необходима, чтобы все были в одном информационном поле. С момента основания компании я встречался со всем офисом раз в неделю. Потом встречи стали реже, но я по-прежнему регулярно сообщаю людям обо всем, что происходит с компанией. Новым сотрудникам такая открытость основателя часто кажется странной, а иногда и ненужной. Но потом все меняется. Большинство очень быстро привыкает и считает, что только так и можно работать. 

Во время пандемии, когда такие встречи были невозможны, а напряжение было высоким, я старался часто отправлять всем сотрудникам видеосообщения, чтобы держать их в курсе того, что мы делаем, как и зачем. Это задача, не требующая никаких дополнительных вложений — нужно выделить около 20 минут в неделю и сделать запись на телефон.

Еще был период, когда мы выпускали видео с новостями компании, а я делал новости СЕО, в которых делился информацией о задачах и своими мыслями о происходящем в компании. Это рождало в том числе хорошую связь со всеми сотрудниками. Планирую вернуться к этому. Это важная задача лидера.

Вообще, открытость для сотрудников — это не только ваши финансовые показатели, цели и задачи, но и конкретные, понятные, достижимые цели с выделенными ресурсами.

Больше о своей компании, чем во время увольнения сотрудника, вы никогда не узнаете, потому что уходящий сотрудник может без страха сказать все, что хочет.

Очень важно, чтобы он хотел с вами говорить и был открыт к этому. А после важно оставить максимально хорошие отношения, ведь если расстаться хорошо, бывший сотрудник может остаться верным компании еще долгие годы.

Открытость возможна только при наличии ответственности. Каждый сотрудник должен понимать: если компания с ним открыта, это накладывает и на него ответственность — за результат, за контроль над информацией, за отношения с клиентами. Открытость и честность не могут быть односторонними. 

Открытость = ответственность.

Партнеры и поставщики

Здесь речь идет прежде всего о правильных взаиморасчетах за товары и услуги. Никто не любит, когда его «кидают». А это, к сожалению, происходит часто. Компания может не платить остаток, ссылаясь на неподписанные акты, плохо выполненную работу и так далее. Но вдолгую такая стратегия не сработает. Авторитет и деловая репутация важнее.

Бывает, правда, и обратная ситуация. Ты выполнил свои обязательства, но, возможно, не проявил «должной осмотрительности», как это указано у ФНС. А контрагент через шесть месяцев закрывается, чтобы не платить налоги. В итоге претензии поступают к тебе. Так тоже долгосрочно бизнес не выстроить. Уже не то время, чтобы урвать и убежать. Поэтому, когда мы говорим об открытости с партнерами, это прежде всего выполнение своих обязательств и честное информирование. При этом никто не снимает с вас необходимости защищать интересы компании прежде всего, получать нужные условия, добиваться необходимых вам цен, сроков, условий и прочее.

Открытость = обязательность.

Гости и клиенты

В век социальных сетей и доступности информации обо всех и вся не быть прозрачным даже вредно. Клиенты все равно расскажут на отзовиках и в блогах всю правду, и «замести ее под ковер» не получится.

С начала пандемии мы, к сожалению, из-за отсутствия ресурсов прекратили общаться со 100% гостей «Zамании», которые оставили отзывы в любой соцсети и на любом сайте. Но обязательно к этому вернемся, потому что я уверен, что каждый гость должен получить ответ. 

Раньше мы отвечали на каждое сообщение, неважно, какой оно окраски — благодарность, жалоба или гневное описание плохого сервиса. Важны все мнения. Более того, отрицательные отзывы даже важнее, потому что они дают нам стимул развиваться и меняться к лучшему. Они показывают, что можно улучшить. Кстати, благодаря такой открытости я часто получаю обратную связь от гостей «Zамании» в личные аккаунты в Facebook и Instagram. И всегда отвечаю.

Отрицательные отзывы в свое время побудили нас запустить проект «Мамконтроль»: получив негативный комментарий, мы связывались с его автором и предлагали войти в группу неравнодушных гостей, которые хотят менять «Zаманию» к лучшему. Они могли прийти в качестве тайного покупателя, скрупулезно проверить все пункты из специального чек-листа. Всего в «Мамконтроль» входило около 150 человек, и с их помощью мы исправили сотни сложностей. Сейчас проект приостановлен, но я очень хочу снова запустить его после восстановления трафика и экономики.

Вместо того, чтобы что-то скрывать или вообще удалять отрицательные отзывы, нужно открыто говорить о сложностях, признавать их, обсуждать и решать.

Открытость = хороший сервис.

Государство

Прозрачность перед государством мы выбрали с самого начала, потому что не хотели проблем с ФНС и другими органами, стремились к тому, чтобы быть инвестиционно привлекательными. Сейчас это уже необходимость для бизнеса. Если вы рассчитываете на субсидии, помощь государства, кредиты банков — все это можно получить только при должной прозрачности.

Но большинство предпринимателей, к сожалению, вынужденно исповедуют частичную прозрачность с государством, показывая минимально возможную информацию. Я могу их понять: контроль государства над бизнесом порой невыносим. Каждый предприниматель работает с десятками контрольно-надзорных органов, задача которых — не помочь и предотвратить нарушения, а найти их, наказать и оштрафовать. Более того, у них такие КПЭ от руководства: разнарядка по штрафам и нарушениям. 

Так работать категорически нельзя. Абсолютно точно должна быть система, при которой задачей чиновников будет развитие бизнеса, рост количества и качества бизнесов, рост выручки отраслей. 

Несмотря на то, что в будущем мы хотим двусторонней открытости и честности, обязательства нам важно выполнять здесь и сейчас. Это к тому же выгодно. ФНС, очевидно, будет ужесточать контроль над уплатой НДС, ЕСН и других налогов. При этом уже объявлена борьба с дроблением. С другой стороны, государство идет нам навстречу, уменьшив выплаты по социальному ЕСН с 30% до 15% (с суммы, превышающей МРОТ). Возможно, скоро мы увидим специальные налоговые режимы для человекоемких отраслей (гостеприимство, фитнес, общепит, детский досуг, развлечения). Я на это рассчитываю. 

Открытость = законопослушность.

Инвесторы

Прозрачность для инвесторов — одна из наиболее важных частей новой искренности. Она создает дополнительную стоимость и привлекательность компании. Конечно, при условии, что ваш бизнес или быстро растет, или показывает хорошую прибыль.

Репутация на рынке дорого стоит. Любая работа с инвесторами предполагает правильную юридическую структуру, акционерные соглашения, устав и т.д. Открытость не равно непрофессиональность. Любая работа с внешними партнерами и инвесторами предполагает серьезную юридическую подготовку и четкое выполнение своих обязательств.

Может оказаться так, что инвестор пользуется открытостью в своих корыстных интересах. Такой процесс называется рейдерством. Увы, в России это не редкий случай. Поэтому важен баланс между открытостью, честностью и безопасностью. Инвесторов нужно выбирать очень скрупулезно, иначе есть риск развала бизнеса или его потери.

Открытость = инвестиционная привлекательность.

Преимущества и недостатки открытости

Преимущества открытости

Их можно выделить много, и все они важны для бизнеса. Если вы исповедуете новую искренность во всех областях, вы получаете:

• Лояльность сотрудников. Это уменьшает текучку кадров и расходы на наем и обучение. 

Мы убедились в этом на своем опыте: последние полтора года из-за сложной ситуации уделяли меньше внимания работе с командой «Zамании», в итоге текучка кадров выросла на 30-40% — и это без учета пандемии. 

• Лояльность клиентов — а значит, более долгосрочные отношения, увеличение выручки и прибыли. Лояльные клиенты часто становятся амбассадорами компании, а значит, без прямых усилий с вашей стороны привлекают к вам новых гостей.
• Желание помочь от других коллег по индустрии.

Я лично много раз помогал коллегам по отрасли. Например, в ноябре хотели полностью закрыть игровые детские центры в Москве. Мы с командой активистов договорились с правительством Москвы о возможности продолжать работу, пусть с ограничениями для индустрии, и это помогло сотням компаний, сотрудников не уволили, убытки были не такими большими.

Кроме того, коллеги в трудные моменты могут поделиться контактами юристов, шаблонами документов и договоров, информацией по производителям и так далее. Я иногда получаю советы, которые использую в бизнесе.

• Готовность государства помогать компаниям, которые выполняют свои обязательства.
• Партнеры или поставщики могут увеличить товарный кредит.

   

Недостатки открытости

Они, безусловно, тоже есть, но многие из них можно обратить в преимущества, совершенствуя внутренние процессы. Я могу выделить следующие негативные моменты:

• Сотрудники могут передавать информацию заинтересованным лицам или использовать в других корыстных целях. Такое происходит, если открытость есть, а контроля нет. Информационную безопасность, трудовые соглашения никто не отменяет.
• Контрагенты могут использовать информацию в своих интересах.
• Клиенты иногда не воспринимают готовность компании исправлять ошибки и делают все возможное, чтобы просто наказать. Им не нужно решение проблемы, им нужна месть. К сожалению, такие люди встречаются, но важно продолжать с ними работать, чтобы остальные видели вашу открытость и вставали на вашу сторону.
• Недобросовестные инвесторы могут использовать информацию для захвата части или всей компании. Нужно внимательно подходить к выбору инвестора.
   

Вывод

Открытость — сложный путь, особенно если вы находитесь в самом его начале. Иногда сложно следовать ему. Я честно рассказывал о том, что делаю, с момента старта бизнеса, и видел, как многие конкуренты копировали мою модель и изучали всю открытую информацию, чтобы не допустить моих ошибок и сделать лучше. Конечно, это может останавливать, потому что чисто по-человечески тебе обидно, как другие обходят на поворотах только из-за того, что ты честно рассказал о своих промахах и таким образом помог их избежать. Порой мне было сложно быть открытым.

Но такая новая искренность привлекала партнеров, инвесторов, сотрудников. Благодаря Facebook я нашел первых инвесторов и собрал классную команду. 

Обеспечивать искренность и открытость сложно. Приходится менять принципы работы, культуру компании, иначе выстраивать отношения с сотрудниками и коллегами. Но это приносит дивиденды. К тому же, развивая принцип открытости, мы развиваем культуру бизнеса. И в итоге мы все будем жить в более искреннем мире.

Фото: Morakot Kawinchan/shutterstock

Свою приверженность политике открытых дверей президент Centennial Medical Center в Нешвилле (США, штат Теннеси) продемонстрировал весьма оригинальным способом. Сняв с петель дверь своего кабинета, он повесил ее в холле. Этот красивый жест должен был показать всем работникам, что к реализации принципа открытости руководство компании приступило всерьез.

А владелец (он же — директор) одной киевской компании, с которым удалось пообщаться автору этих строк, своего кабинета не имеет вообще. И дело не в отсутствии места в офисе. Просто руководитель считает своим долгом каждый день проводить по несколько часов в разных отделах. Переходя из комнаты в комнату с лэптопом под мышкой, он таким образом контролирует всех и вся, будучи абсолютно доступен и открыт к общению.

Однако большинству читателей наверняка больше знаком иной стиль корпоративных отношений — когда время руководителя охраняют два секретаря, а выход «к народу» осуществляется пару раз в году. Несмотря на это, такая фирма продолжает развиваться и активно захватывать новые рынки сбыта, а персонал отличается лояльностью и благодушием.

Так какой путь выбрать — демонстрировать близость к подчиненным или вводить жесткую субординацию? Насколько и каким образом следует «открывать двери», чтобы избежать недостатков и воспользоваться достоинствами такого стиля управления?

А поговорить?

«Во-первых, все зависит от личности самого руководителя, — считает Леонид Чермис, HR-консультант компании WST-consulting (консалтинг, подбор персонала, штат -9 чел.). — Он оказывает существенное влияние на формирование корпоративной культуры и выбирает тот стиль управления, который ближе, в первую очередь, ему. Во-вторых, чтобы «открывать двери», нужно, как минимум, их иметь. То есть компания уже должна пройти тот этап роста, когда все находятся в одном помещении, отношения между сотрудниками семейно-приятельские, и каждый может сказать руководителю все, что думает по любому поводу. Более того, компания должна пройти этап формализации отношений, выстраивания иерархической структуры. И только после определенного этапа стабильного роста и развития, накопления бюрократических элементов в системе управления может возникнуть необходимость в мероприятиях по оптимизации взаимодействия между руководством и сотрудниками».

И действительно, никто из специалистов, кто занимался консультированием в области построения системы внутренних коммуникаций, не вспомнил ни одного случая, чтобы с таким запросом обратились компании, проработавшие на рынке менее шести-семи лет и насчитывающие менее 100-200 штатных единиц.

Разумеется, в крупной компании поддержание неформальных отношений с сотрудниками даже при большом желании руководителя может стать непосильной задачей. «Если менеджер постоянно общается, обсуждает с коллегами и подчиненными последние новости, а зачастую — и сплетни, он, как правило, вынужден выполнять роль третейского судьи и просто обязан принимать участие в разрешении любого конфликта, возникающего между сотрудниками. К нему часто обращаются за советом, даже когда решение может быть принято сотрудниками самостоятельно. С одной стороны, все выглядит великолепно. Менеджер всегда в курсе последних новостей, пользуется популярностью у подчиненных. Но, с другой — такой подход противоречит основным принципам тайм-менеджмента руководителя. Как верно расставить приоритеты, если их расставляют твои подчиненные, основываясь на собственных представлениях о том, чем должен заниматься руководитель? Как найти время для планирования и анализа, если вы постоянно заняты решением чужих проблем? Также существует риск необъективной оценки результатов деятельности сотрудников, когда хорошие, даже дружеские личные отношения мешают менеджеру высказать критические замечания, а иногда — и отследить недостаточную эффективность работы», — такую ситуацию описала Ольга Шаповаленко, тренер-консультант рекрутинговой компании «Стафф Сервис» (штат -20 чел.).

При пониженной формализации взаимоотношений в компании неупорядоченные информационные потоки могут внести в работу сумятицу. Но и излишняя забюрократизированность коммуникации препятствует проявлению инициативы и ведет к потере ценной информации (о принципах здоровой бюрократии см. «Рифы бумажных глубин», «ВД», №42, 2007 г.). «Полярная ситуация, когда руководитель функционирует как отдельное государство, также имеет свои плюсы и минусы. Недостатки такого подхода состоят в том, что недоступность руководства значительно снижает скорость и эффективность принятия решений. В то же время можно говорить об относительно правильном распорядке работы топа», — считает Ольга Шаповаленко.

Безопасные связи

«Ограничиваться одной лишь декларируемой «политикой открытых дверей» не совсем разумно, — считает Виктор Сангалов, менеджер по персоналу ООО «Форкраст» (дистрибуция и продажа автомобильных красок, масел и автоэмалей, штат — 95 чел.). — Многие руководители питают иллюзии относительно того, что любой сотрудник в любой момент может зайти и поделиться с ними новой потрясающей идеей или предложением. Или сообщить о том, что его не устраивает. На самом деле это происходит крайне редко. Особенно в крупных компаниях. Именно поэтому «обратную связь» нужно специально организовывать и поощрять».

Аналогичной точки зрения придерживается и Иржи Пати, руководитель Исполнительного комитета Наблюдательного Совета Home Credit Bank (штат — 3500 чел.): «Ни один, даже самый гениальный руководитель, не сможет принимать эффективные решения без обратной связи со своими сотрудниками. В компании обязательно должны быть люди, ответственные за внутреннюю коммуникацию на постоянной основе, поскольку это непрерывный процесс, а не проект. В нашей организации за внутреннюю коммуникацию отвечает отдел по связям с общественностью в партнерстве с департаментом по управлению персоналом».

В связи с этим опрошенные «ВД» эксперты советуют, помимо самых распространенных и известных способов коммуникаций между работниками и руководством — ящиков предложений и общих собраний, — использовать и другие, более изощренные приемы. Так, по словам Леонида Чермиса, на одном промышленном предприятии еще с советских времен использовался принцип премирования за рационализаторские предложения. Однако этот привычный прием не вызывал энтузиазма у рабочих. Группа консультантов предложила пересмотреть подход к оценке степени «полезности» предложений, организовать торжественную процедуру вручения призов и сделать это мероприятие регулярным, что позволило, в конечном итоге, добиться поставленной цели: сделать проявление инициативы не наказуемым, а поощряемым явлением.

Шаг навстречу

О практике изучения мнения сотрудников с помощью специально организованных исследований рассказал г-н Иржи Пати: «В этом году впервые в группе наших компаний проводилось исследование вовлеченности персонала, названное нами «Как дела?». Исследование проводилось во всех компаниях Home Credit Group, а это — 14 541 сотрудника в 9 компаниях 7 стран мира, и теперь оно станет ежегодным». Естественно, такие мероприятия требуют временных и финансовых затрат, однако они необходимы в крупных компаниях.

«Если руководство компании считает, что уже пора внедрять «политику открытых дверей», подходить к этому нужно комплексно, — советует Виктор Сангалов. — Это предполагает, что должны быть внесены изменения в корпоративные правила, пересмотрены схемы взаимодействия с руководством. Возможно, следует даже по-иному организовать офисное пространство или создать отдел внутренних коммуникаций. В противном случае, без значительных видимых и ощутимых изменений, сотрудники, привыкшие к определенному стилю общения, эту инициативу проигнорируют». Внедрение коммуникационной политики «открытости» требует пересмотра собственных позиций и энергетических затрат, в первую очередь — от высшего руководства компании, которое должно инициировать этот шаг и не пренебрегать такими способами получения информации, как общение с глазу на глаз с «простыми смертными». «Например, генеральный директор одной из крупных международных компаний каждую пятницу проводит с руководителями отделов коктейль-вечеринку, на которой обсуждаются рабочие и личные вопросы. Это позволяет ему «держать руку на пульсе», получать достоверную информацию о положении вещей в департаментах компании», — рассказала Ольга Шаповаленко.

Высшее руководство еще одной международной компании не только проводит регулярные летучки с менеджерами подразделений, но и лично встречается с рядовыми сотрудниками, ежемесячно приглашая на обед несколько десятков их представителей из разных стран. Впрочем, по мнению собеседников «ВД», эта практика присуща, скорее, западным компаниям, хотя могла бы быть применима и у нас. Ведь подобные мероприятия позволяют топ-менеджеру одномоментно решать несколько задач: получать информацию из первых рук, формировать лояльность сотрудников к компании, а также, сохраняя статус руководителя, быть открытым, доступным для подчиненных.

Юзать мозги

На семинарах и тренингах, посвященных построению системы внутренних коммуникаций в компании, частенько рассказывается байка о том, как во время вручения призов «старожилам», проработавшим в компании Форда четверть века, один из механиков заявил: «Все это время вы использовали мои руки. Но если бы вы интересовались моим мнением, все эти годы могли бы использовать и мои мозги». С помощью такого наглядного примера бизнес-тренеры подталкивают руководителей к размышлениям о собственном стиле управления.

То ли снизу, то ли сверху

По данным, американского социолога Дж. Клиста, руководители среднего звена, покидая кабинет первого лица предприятия, выносят около 40% полученной информации, а подчиненным передают не более 30% от «вынесенного».

Поэтому для того чтобы сообщения высшего руководства доходили до рядовых сотрудников с наименьшими потерями и искажениями, используются самые различные способы. Это привычные доски объявлений и рассылки циркуляров, общие собрания, а также «модные» корпоративные издания и внутренние сети Intranet.

Что же касается общения сотрудников с высшим руководством, то налаживание эффективной системы коммуникаций «снизу вверх» представляется еще более сложной задачей, поскольку до начальства доходит не более 10% циркулирующей в «низах» информации. И для того чтобы получать информацию от сотрудников, руководству просто необходимо проявлять дополнительную активность.

Наталья Науменко

Об эксперте: Станислав Шекшня, эксперт программ MBA образовательной компании «Нетология», старший партнер компании Ward Howell и профессор лидерства международной школы бизнеса INSEAD.

Харизма, важная цель и комфортная среда: вдохновляем команду

Один из главных навыков современных лидеров — умение вдохновлять сотрудников. Это подтверждает исследование HR-компании Hays: 76% российских топ-менеджеров считают умение вести команду за собой главным навыком управленца. Все дело в переменчивости индустрий в эпоху инноваций. Команды, которые работают в них, часто становятся первопроходцами: бизнес-стратегии уходят на второй план.

Как вдохновлять коллектив? Есть три основных инструмента:

• Целеполагание — мыслим масштабно

Глобальная задача, которую лидеры ставят перед коллективом, может объединить и вдохновить сотрудников. Хрестоматийный пример такого целеполагания — Google. Его основатели хотели создать площадку, которая соберет информацию со всего мира и сделает ее доступной для большинства людей. Еще один пример — компания «Сибур». В 2020 году она начала строить на Дальнем Востоке один из крупнейших газохимических комплексов в мире.

Целеполагание не стоит считать универсальным инструментом: не у каждой компании есть амбициозная и глобальная задача. Тем не менее, вдохновить могут и цели поменьше, если они резонируют с ценностями сотрудников. Главное — выделить на пути к ее реализации четкие задачи, к выполнению которых будет стремиться команда.

• Харизматичный лидер как ролевая модель

Образ успешного управленца вдохновляет сотрудников работать над собой, а значит, и продвигаться по карьере. Примеры таких лидеров — Герман Греф («Сбер») и Александр Дюков («Газпром нефть»). Чтобы применить этот инструмент вдохновения команды, руководителю важно следить за собственным имиджем и репрезентацией в медиа.

• Создание комфортной среды

Атмосфера внутри коллектива тоже может мотивировать. Сегодня людей увлекают те ценности, которые внедряет лидер. Так, три года назад на роль президента металлургической компании НЛМК пришел Григорий Федоришин. Он начал работать над созданием ценностей-смыслов, определяющих лицо компании, например, лидерством в области устойчивого развития. Это позволило увеличить вовлеченность коллектива: инициативность сотрудников выросла в восемь раз.

Другой элемент успешной мотивации — работа над качеством кадров. Так, Netflix нанимает только лучших специалистов, так называемых A-players. Работа в коллективе таких профессионалов сама по себе становится инструментом вовлечения. Помогает вдохновить команду и качество рабочего пространства. Так, в штаб-квартире Facebook в Калифорнии очень много садов для неформальных бизнес-встреч.

Метод проб и ошибок: ищем бизнес-возможности

Другой важный навык — умение искать возможности для компании. Он состоит из трех вещей:

• внимательного взгляда на внешний мир;
• формирования рабочих гипотез;
• быстрого экспериментирования по их внедрению.

Прежде всего современный лидер должен следить за клиентами — отслеживать, как меняются их предпочтения, что происходит в их индустрии.

На втором месте — клиенты клиентов. Глубокое понимание бизнес-процессов ваших заказчиков поможет понять, как повысить привлекательность компании. Помочь найти точки роста могут и компании-«не-клиенты». Руководитель может протестировать гипотезы, объясняющие, почему они не работают с его компанией.

Еще один источник новых возможностей — опыт и идеи компаний-лидеров вроде Amazon или Netflix. Помочь могут и поставщики, подрядчики, компании из вашей экосистемы, а еще далекие отрасли — для руководителя важна открытость и готовность перенимать опыт. Так, CEO British Petroleum Джон Браун советовал подчиненным не перенимать опыт конкурентов, а учиться у компаний из других индустрий.

Самое важное — быстро протестировать гипотезу. Например, Netflix успешно продавал DVD-диски, но вовремя отследил спрос на потоковое вещание. В результате компания успела завоевать рынок видеостриминга. Еще один пример — Amazon. Компания завоевала рынок онлайн-торговли, но заметила растущую потребность в облачных вычислениях. В итоге Amazon стал крупнейшим в мире поставщиком таких услуг.

Внедряем «зеленый» подход для повышения эффективности

Для руководителей нового времени особенно важны постоянное устойчивое развитие и социальная ответственность компании. Здесь можно отследить три основных подхода:

• Заработал — вложи

В такой парадигме работают крупные компании из индустрий, которые могут наносить ущерб природе. Для них устойчивое развитие — возможность внести средства на предотвращение вреда окружающей среде.

• Затраты на экологию как увеличение издержек

Это сугубо практический подход. Такие руководители относятся к устойчивому развитию как к способу создать дополнительную ценность для клиентов.

• Новый подход к заработку

Это новая бизнес-модель, которую можно описать как «make money by saving plants». Руководители, которые придерживаются этой парадигмы, ищут способ работы бизнеса без вреда для окружающей среды.

Один из примеров таких лидеров — бывшая CEO компании PepsiCo Индра Нуйи. При ней PepsiCo стала пристально отслеживать глобальные проблемы, например, ожирение, загрязнение среды или гендерное неравенство. Затем компания внесла вклад в решение этих проблем. Портфель продуктов стал более здоровым, экологическая стратегия позволила снизить вред производства, а женщин-руководительниц в PepsiCo стало больше.

При этом PepsiCo использовала универсальные практики. Она стала больше вкладывать в научно-технические разработки и принимать идеи сотрудников любых уровней. Кроме того, компания стала вовлекать в такую работу все больше и больше партнеров — поставщиков, членов сообществ и сторонние компании.

Готовим сценарии будущего

Инструменты долгосрочного планирования (вроде бизнес-плана на десять лет вперед) в условиях инновационных индустрий не работают. Современные руководители думают про будущее в формате трендов и в формате мечты. Они думают про то, где хотят оказаться в будущем, но не строят детальные планы.

Один из эффективных способов подготовки к будущему — сценарный подход. Лидер составляет не один план, а готовится сразу ко многим вариантам развития событий. Он осмысляет тренды современного мира и анализирует, во что они могут вылиться в будущем.

Современный руководитель много работает над личными навыками, которые пригодятся через десять лет, а еще определяет такие умения для команды. Примеры таких компетенций — всестороннее сотрудничество, умение учиться операционным, а не абстрактным навыкам, и использование цифровых технологий. Для компаний также важны умение взаимодействовать с другими коллективами и экспериментировать.

Строим мост к новому миру и прорабатываем историю

Внешними связями в компаниях часто занимается PR- или GR-директор. На самом деле ими должен заниматься CEO. Руперт Мердок часто проводил параллель между образом CEO и человеком, сидящим на заборе. По словам медиамагната, CEO должен совмещать две стороны: находиться и на стороне компании, и снаружи. Это позволит руководителю отслеживать все изменения внутри индустрии и мира, но при этом знать, что происходит в компании.

Другая распространенная среди традиционных организаций проблема — непонимание. Финансовые и экологические отчетности вряд ли будут интересны и понятны любому человеку со стороны. Чтобы выстроить диалог, руководителю следует проработать реальную историю для внешнего мира, завязанную на миссии и ценностях компании. Ее сюжет должен быть одинаковым для всех стейкхолдеров — акционеров, клиентов, поставщиков и так далее. У большинства компаний нет истории: есть только цифры, которые все забудут.

Чтобы современный мир любил компанию и воспринимал ее всерьез, нужно стремиться к открытости и прозрачности. Кроме того, интереса не вызовут компании, которые не проявляют ответной заинтересованности в рынке. Руководитель должен показывать интерес к мнению ключевых стейкхолдеров и проактивно собирать такую информацию. Так, Google не только активно делится информацией, но и постоянно изучает свою аудиторию с помощью опросов и анализа больших данных. Информационный обмен позволяет создавать привлекательный имидж компании в коммуникации с внешним миром.

Эпоха инноваций ставит много новых требований к руководителям. При этом главным условием роста является постоянная работа над каждым из навыков. Поэтому главное для руководителя в эпоху инноваций — желание непрерывно развиваться. Источников для новых знаний должно быть много: среди них и чужой опыт, и курсы дополнительного образования. Открытость к миру поможет отслеживать тенденции и тестировать гипотезы для развития личности и коллектива.