Отношения руководство подчинение в структуре управления

В
процессе управления персоналом между
руководителем и подчиненными могут
возникать различные взаимоотношения.
Они могут быть официальными и не
официальными (субъект — субъектные и
субъект — объектные).

Официальные
обязанности, права и полномочия
сотрудников изложены в должностных
инструкциях. Согласно им подчиненные
должны добросовестно и на высоком уровне
выполнять порученное дело; в пределах
своей компетенции принимать самостоятельные
решения по своим проблемам, которыми
они занимаются; регулярно информировать
руководителя о результатах работы,
возникающих трудностях и проблемах.
Подчиненные должны также соблюдать
интересы организации, отстаивать ее
честь, уважительно относится к своим
руководителям, независимо от своих
личных симпатий.

Руководитель
со своей стороны обязан создавать,
необходимые условия для своих подчиненных,
поддерживать дух сотрудничества в
организации.

Таким
образом, формальные отношения руководителя
и подчиненных связаны с их должностными
обязанностями. Неформальные отношения
– это отношения, обусловленные
психологическими качествами членов
коллектива. Они играют большую роль в
создании социально-психологического
климата в коллективе и в повышении
эффективности управления.

(Херси
и Бланчард) Предполагается, что степень
руководства сотрудниками и его
эмоциональной поддержки тесно связано
с уровнем его
профессиональной зрелости,
то есть по мере роста профессионализма
руководитель все меньше управляет и
все больше поддерживает сотрудника,
вселяя в него уверенность в своих силах.
Такой подход позволяет использовать
четыре вида отношений в системе
руководитель – подчиненный:

• приказание
  — оптимально в случае невысокого
  профессионализма, когда исполнитель
  не готов к самостоятельному выполнению
  задачи. При этом руководитель должен
  инструктировать сотрудника, много
  руководить и мало доверять;

• внушение
  – рекомендуется использовать, когда
  подчиненные еще не способны, но уже
  готовы взять на себя ответственность.
  Здесь особенно важны как руководство,
  так и поддержка, которые помогут
  выполнения поставленной задачи;

• участие
  – наиболее эффективно на уровне зрелости
  от среднего до высокого. Сотрудник уже
  способен к самостоятельному выполнению
  задания. В такой ситуации требуется не
  столько руководство, сколько
  психологическая поддержка, совместное
  обсуждение проблемы и совместное
  принятие решения;

—
делегирование
– означает
слабое управление и малую степень
эмоциональной поддержки. Предполагается
передача полномочий.

3. Лидерство и руководство.

В
любой организации наряду с руководителем
встречаются неформальные лидеры. Иными
словами есть понятие «лидерства» и
«руководство».

Лидерство
– это отношения доминирования и
подчинения, влияния и следования в
системе межличностных отношений, между
лидером и его последователями.

Кто такой лидер и
как появляются лидеры?

Лидером
является такой член малой группы, который
выдвигается в результате взаимодействия
членов группы для организации группы
при решении конкретной задачи.

Почему
человек становится лидером? На этот
счет есть несколько теорий. Одна из них
«теория лидерских черт». Согласно данной
теории лидером становится человек,
обладающий определенными свойствами,
чертами. В соответствии с другой теорией,
«ситуативной», лидеры могут меняться
в зависимости от обстоятельств. Лидером
может стать тот член группы, кто способен
внести наибольший вклад в решении
групповых задач, повести группу за собой
в определенной ситуации. Лидер – это
как бы зеркало группы. Явление лидерства
– это исключительно групповое явление.
Остальные члены группы добровольно
принимают лидерство, строят с ним такие
отношения, которые предполагают, что
он будет вести, а они будут ведомыми.
(Данко, Ленин, Тимур и его команда,
Гайдар).

Отличия лидера
от руководителя.

1.Руководитель
назначается или выбирается официально.
Лидер выдвигается стихийно снизу.

2.Руководитель
регулирует официальные отношения в
группе , а лидер межличностные.

3.Рководитель
обладает целой системой санкций, а лидер
средствами морального воздействия.

4.Руководсво
основано на силе власти, а лидерство
основано на силе авторитета.

5.Явление
лидерства не стабильно, а руководство
относительно стабильно.

В
реальной жизни между руководством и
лидерством могут возникнуть двоякого
рода отношения:

• борьба
  между официальным руководителем и
  лидером со всеми вытекающими последствиями;

• руководитель
  привлекает на свою сторону лидера,
  опирается на него в решении задач
  организации.

Наилучший
вариант – это когда функции руководителя
и лидера совпадают. И смысл совершенствования
руководства заключается в том, чтобы
формальный руководитель приобрел
качества подлинного лидера.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Французский теоретик менеджмента и основатель административной школы управления Анри Файоль утверждал, что компаниям следует придерживаться принципа единоначалия. Это значит, что у каждого сотрудника должен быть только один руководитель.

На практике персонал чаще находится под управлением нескольких менеджеров. Разберёмся, почему так происходит и как избежать связанных с этим проблем.

Что значит «руководить»

Руководитель — это тот, кто управляет деятельностью своих подчинённых. Под управлением подразумевается большое количество задач, которые условно делятся на несколько групп. Первую можно охарактеризовать, как
распоряжение временем сотрудников. Менеджер должен задавать общие и индивидуальные цели, устанавливать границы обязанностей подчинённых, распределять задания и обговаривать конечный результат. Вторую группу задач можно объединить под названием «создание продуктивной среды». Руководитель должен обеспечить подчинённым условия для эффективного выполнения работы. Сюда входит предоставление ресурсов, организация рабочего пространства, построение системы регулярной обратной связи от менеджера, разработка правил и стандартов. Последняя группа включает задачи, связанные с мотивацией персонала. Менеджер должен разработать систему поощрения, состоящую из постоянной обоснованной похвалы, премий и бонусов за понятные сотрудникам достижения. Руководителя, выполняющего эти функции, называют административным или линейным.

Структура компании, где у каждого подразделения есть только один руководитель, называется линейной. Работа в такой парадигме максимально проста и прозрачна: сотрудники выполняют указания только своего непосредственного руководителя.

Современные компании, чаще всего, строятся по принципу линейно-функционального управления. Это значит, что у подчинённых оказывается больше одного руководителя — линейный и функциональные.

Управление в рамках «функции»

Функциональные руководители могут «управлять» сотрудниками только в пределах своей «функции». Например,


HR


-специалист вправе обязать персонал участвовать в корпоративном мероприятии, а бухгалтер — заполнить заявления на отпуск. При этом функциональные руководители не могут распоряжаться временем сотрудников и должны согласовывать свои действия с линейным менеджером.

Таким образом, сотрудник выполняет все указания своего непосредственного руководителя и в определённых случаях — функциональных.

Функциональным руководителем может быть как менеджер, так и специалист, ответственный за выполнение определённой функции. Пример — сотрудник охраны труда, направляющий новичков на прохождение медкомиссии.

В компании один и тот же менеджер может быть одновременно, и линейным, и функциональным. Например, руководитель отдела маркетинга управляет непосредственно маркетологами отдела, а функционально — продавцами, во время их обучения продукту или услуге. В свою очередь, обучая продукту нового специалиста по маркетингу, руководитель станет ему, и линейным, и функциональным руководителем в одном лице.

Слабые места

Подчинение персонала сразу нескольким руководителям может выливаться в ряд проблем. Первая опасность — сотрудник будет получать противоречащие друг другу указания от менеджеров. Например, касательно распределения времени на задачи или расстановки приоритетов. Конфликт возникает по причине слабого

межфункционального взаимодействия

: руководители разных подразделений не могут друг с другом договориться. Решить проблему можно в несколько этапов:

1. 
   
   
   Сначала наладить диалог между конфликтующими руководителями с привлечением третьей стороны — модератора. Как правило, модератор — это менеджер, стоящий выше по иерархии. На этом этапе необходимо выяснить цели руководителей и сопоставить их с имеющимися ресурсами — временем сотрудников. В результате должен быть найден компромисс: какое количество времени и когда сотрудники могут уделять задачам функционального менеджера.
   
   
   
2. 
   
   
   Чётко прояснить, что распоряжается ресурсом сотрудников только линейный руководитель, функциональный ставит задачи с одобрения линейного.
   
   
   
3. 
   
   
   Документально зафиксировать статус функционального руководителя — его полномочия относительно сотрудников других подразделений.
   
   
   
4. 
   
   
   Озвучить договорённости между линейным и функциональным руководителями на встрече с сотрудниками.
   
   
   

Вторая опасность — сотрудники будут игнорировать задачи функциональных руководителей




. Персонал может считать, что у него есть только один руководитель — непосредственный, а всякие бухгалтеры, «безопасники» или


HR


-специалисты — не указ. Решить проблему можно в два подхода. Во-первых, на встрече с сотрудниками проговорить их обязанности. В частности — подчинение указам функциональных руководителей. Во-вторых, зафиксировать в должностных обязанностях персонала перечень задач от функциональных менеджеров, которые они должны выполнять. Таким образом полномочия функциональных руководителей станут легитимными для сотрудников.

Памятка для компаний с линейно-функцио­нальным типом управления

• 
  
  
  Необходимо провести руководящему составу лекцию о линейно-функциональном управлении: обратить внимание, что сотрудники компании могут подчиняться сразу нескольким менеджерам. Важно прояснить, что временем сотрудников распоряжается только линейный руководитель, функциональные — с его одобрения.
  
  
  
• 
  
  
  Документально зафиксировать полномочия всех руководителей: зоны ответственности, взаимодействие между менеджерами для достижения целей каждого. Это позволит избежать конфликтов в будущем.
  
  
  
• 
  
  
  В рамках встречи с сотрудниками разъяснить принципы работы «с двумя руководителями».
  
  
  
• 
  
  
  Внести в должностные инструкции сотрудников пункты о подчинении функциональным руководителям.
  
  
  

В любой системе во всех теориях действует  принцип иерархии, иными словами все структурировано  от меньшего к большему, либо наоборот. По принципу иерархии также связаны между собой отдельные элементы организации. Во внутреннем организационном взаимодействии людей тоже существует иерархия. Любой  из  уровней выступает как управляющий по отношению ко всем нижележащим и как управляемый, который подчинен по отношению к  вышележащим. 

Любой  организации нужно иметь конкретные схемы взаимодействия и между сотрудниками, и между отделами. В таких схемах присутствуют элементы и связи между ними, которые называют иерархическими связями в организации. Эти связи существуют для упрощения управления, а также делегирования полномочий.

Иерархия – это способ подчинения многосложных систем и их методы построения. В иерархии каждому элементу структуры предназначается своё место, при чём целостность системы не нарушается.

Иерархии присущи следующие признаки:

Централизация власти.

Односторонняя личная зависимость.

Безличные нормы.

Под централизацией власти понимается сосредоточение в руках одного или ограниченного числа лиц властных полномочий. При централизованной власти можно выбрать одно из направлений деятельности и придерживаться выбранного направления. Отсутствие в организации централизованной власти, может привести к существенному падению эффективности организации.

Bторой признак иерархии – это «односторонняя личная зависимость». Под данным признаком понимается необходимость выполнения подчиненными распоряжения руководителей независимо от личного отношения к этим распоряжениям, с целью нормального функционирования организации. В случае неисполнения правила, усилия руководителей не будут дополнены возможностями подчиненных, и цели организации не будут реализованы.

Под «безналичными нормами» подразумеваются, регулирующие взаимоотношения между начальниками и подчиненными, которые существуют в организации и в обществе. Такие нормы направлены на обеспечение наибольшей слаженности в действиях, а также недопущение подобных действий, опасных для организации. Примеры безличных норм — уставы организаций, законы и тому подобное.

«Организация» в менеджменте означает совокупность групп, людей, которые объединены для достижения определённой цели с использованием принципов разделения обязанностей, труда, на основе определенной структуры.

Структура – расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание «организационная структура» как правило используется для обозначения внутреннего строения организации, совокупности взаимосвязей между членами организации и подразделениями.

Управленческая структура — это совокупность органов управления (служб, подразделений, должностей), которые взаимосвязаны коммуникационными каналами. Управленческие структуры классифицируются по следующим признакам:

по целевому назначению (стратегические, информационные оперативные и пр.).

по  степени централизации (централизованные или децентрализо-ванные)

по принципам разбиения (функциональный и объектный и пр.)

по степени сложности (количество уровней управления, число подразделений и мест расположения, важность принимаемых решений, среднее количество подчиненных у одного руководителя и пр.)

Благодаря связям, которые принято подразделять на вертикальные и горизонтальные, поддерживаются отношения между элементами структуры управления. Иерархические связи обеспечивают отношения подчинения. В них возникает необходимость при иерархичности построения системы управления, иными словами при наличии разных уровней управления, на любом из которых преследуются свои цели.

Различаются функциональные и линейные связи в структуре управления организацией. Функциональные связи сопрягаются с функциями менеджмента. Линейные связи регулируют отношения о принятии и реализации управленческих решений, а также движения информации между лицами, которые всецело отвечают за деятельность организации, либо её структурных подразделений.

Исходя из чего, используется понятие «полномочия» линейного персонала, штабного персонала, функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать вопросы развития вверенных им организаций, а также подразделений, отдавать распоряжения, которые обязательны для выполнения другими сотрудниками организации. Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, советовать или помогать, рекомендовать, но не приказывать другим сотрудникам выполнять их распоряжения. Функциональные полномочия получаются, если какому-либо работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, которые обычно выполняются линейными менеджерами.

Между всеми  составляющими структуры управления существуют сложные отношения взаимосвязи, в каждой из которых изменения вызывают нужду пересмотреть всех остальных.

Иерархические связи – связи подчинения, необходимость в которых возникает при иерархическом управления, то есть при наличии нескольких уровней управления. В рамках структуры управления лежит управленческий процесс (принятие управленческих решений и движение информации), между участниками которого распределены функции управления и задачи, а также ответственность и права за их выполнение.

Иерархические связи помогают эффективному взаимодействию , а также распределению целей между разными звеньями, это те связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению, они являются основой организационной структуры.

Структуры управления на многих современных предприятиях построены в соответствии с принципами управления.

Немецкий социолог Макс Вебер дал формулировку таких принципов (концепция рациональной бюрократии):

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

принцип стандартизации и формализации деятельности, который обеспечивает однородность выполнения работниками своих обязанностей, а также скоординированность разных задач;

принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

принцип квалификационного отбора, когда найм и увольнение с работы осуществляется в строгом соответствии с квалифицированными требованиями;

принцип обезличенности выполнения работниками своих функций.

Имеет место практически на всех предприятиях на любом уровне иерархии функциональная  структуризация, которая является наиболее широко распространенной формой организации деятельности. Это процесс деления организации на отдельные элементы, которые имеют конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры приводит к группировки персонала по задачам, которые они выполняют, это производство, финансы, маркетинг и т.п.

С целью организации небольших предприятий, а также для управления подразделениями предприятий применяется линейные иерархические связи. Сейчас линейная структура управления редко используется.

В рамках линейно-функциональной структуры децентрализация управления приводит к разделению прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, производством, закупкой сырья и материалов, сбытом и т. п. Больше всего такой процесс присущ для предприятий, где устойчиво выпускается большое количество однотипных продуктов и экономия на масштабе производства значительна.

Иерархичность является универсальным принципом человеческих взаимоотношений, так как обеспечивает соответствующий социальный порядок, является основой организационной жизни и основополагающей формой той или иной человеческой организации.

Формальными организационными отношениями называют отношения субординации. Субординация должностей – это вертикальная специализация, которая определяет объём и меру ответственности в принятии решений на различных уровнях. По факту представляет собой систему подчинения младших старшим. Полномочия, а также сопутствующая им власть в организации распределяются неравномерно, поскольку одни имеют их гораздо больше, чем другие, в связи с чем одни доминируют над другими. Главными проблемами людей в крупных организациях являются: различия в статусе, ресурсах и власти.

Важнейшим механизмом является иерархия как социальная организация, которая построена на основе формальной коммуникации. Коммуникативное сообщение Содержание которого должно соответствовать реальной ситуации, в которой находится его получатель, как правило воспринимается как обладающее властью, когда оно исходит от централизованного источника информации внутри организации..

Позиция в организации наделена властью. Люди подчиняются менеджменту, наделяя при этом властью коммуникацию, которая исходит сверху, если её содержание соответствует преимуществам обзора и оценки ситуации, которая имеется у вышестоящих менеджеров. Такая власть в основном не связана с личными способностями того, кто занимает высшую позицию. Личные способности конкретного человека могут быть ограниченными, при этом его рекомендации – более ценными, чем рекомендации других, с учётом преимущества его позиции.

Отношения власти и зависимости являются характерными для иерархических социальных организаций. Зависимость является важной чертой иерархических отношений, неизбежно проистекающая из пирамидальной формы организации. В человеческих иерархиях одни по статусу обладают наибольшей властью, чем другие, а у кого меньше власти, становятся в некоторой степени зависимыми от тех, у кого её больше. Зависимостью признаётся состояние человека, побуждающее двойственность отношения и всегда вызывает сложные эмоциональные переживания.

Иерархические организации могут быть авторитарными, бесчеловечными, жестокими. Они побуждают конфликты, страх, недоверие, жадность и прочие негативные последствия. Из-за чего исчезает значительная часть прогнозируемой организационной эффективности.

Есть и другие противоречия, которые характерные для иерархий. Например, организации хотят взаимодействия, а вознаграждают индивидуально, тем самым по существу заставляют сотрудников соперничать друг с другом, что препятствует установлению открытости и доверия между людьми. Призывают к сотрудничеству, а вознаграждают соперничество.

Традиционные иерархические отношения авторитарны, вызывают зависимость, которая порождает конфликт, недоверие, борьбу за статусы, подхалимство, искажают информацию.

Использование власти, иными словами использование служебного положения в формальной структуре отношений, в таких взаимозависимых условиях может быть неадекватным. Требуется сочетание лидерства и менеджмента. Лидеры понимают что необходимо сделать, а также могут убедить других в помощи им сделать это. Преодоление разногласий во взаимоотношениях между организацией и работниками имеет место быть на основе развития отношений доверия, что очень важно для успешного организационного взаимодействия. Для эффективного управления менеджменту нужно доверие подчиненных, так и подчиненным тоже нужно доверие со стороны менеджеров для большей адаптации к организационным требованиям, а также раскрытия своего потенциала.

Итак, взаимное доверие менеджмента и персонала является основой взаимопонимания и согласия, которое формирует положительную мотивацию персонала, служит условием делегирования полномочий и командной работы. Такая атмосфера, поддерживаемая, как менеджерами, так и работниками, помогает оптимизации использования имеющегося потенциала. Доверие определяет итоговую цену, а также результативность проведения изменений в организации. Также доверие может рассматриваться, как результат индивидуального опыта в развитии отношений с окружающими людьми в ситуации неопределенности.

Иерархические организации способствуют самоопределению для людей, защищают и вознаграждают людей, предоставляют им работу и помогают совершать достижения. Удовлетворяют значимые психологические потребности – предоставляют возможность достичь власти, материального благополучия, статуса, упорядочивают жизнь людей, создают возможности для успеха, посредством возведения карьерных лестниц. Иерархии соответствуют интеллектуальной природе человека, его рациональному иерархическому мышлению, так как это созданные людьми разумные инструменты для решения сложных задачь.

Библиографический список

Балашов А.П. Теория менеджмента: учебное пособие / А.П. Балашов. — М, 2019. – 315с. 

Алиев В.Г. Организационное поведение / В.Г. Алиев, С.В. Дохолян.– М, ИД «ФОРМУМ», 2017.- 480с.

Янковская В.В. Оценка Эффективности организационных структур управления / В.В. Янковская. – М, 2017. № 1.-34с.

Ксенофонтова Х.З. Теория менеджмента: теория организации (для бакалавров) / Х.З. Ксенофонтова. – М, КноРус, 2018. — 256c.

Подлесных В.И. Теория организации: Учебное пособие / В.И. Подлесных, Н.В. Кузнецов.- М, Инфра-М, 2017. — 199c.

Яськов Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие / Е.Ф. Яськов. – М, Юнити, 2019. — 464c.

Кохно П.А. Менеджмент / П.А. Кохно, В.А. Микрюков, С.Е. Комаров. – М, ИНФА-М, 2018. 459с.

Общение работников с непосредственным руководителем выстраиваются, как правило, непринужденно. Непосредственным начальником может быть мастер участка, начальник отдела и т.д. То есть непосредственный начальник — это самый близкий по должности над сотрудником руководитель. Для сотрудника он один. В отличии от непосредственного, прямых начальников может быть несколько.

• • Вызвать подчиненного на разговор и выяснить причины его поведения. Этого может быть достаточно, чтобы человек пересмотрел свои действия;
  • Если характер работника сказывается на выполнении служебных обязанностей существенным образом, стоит предупредить его о санкциях за плохие результаты;
  • Для рассмотрения ситуации в целом, нужно решать вопрос не в одиночку, а с привлечением опытных сотрудников и авторитетных коллег для влияния на «проблемного» работника.

  Если в должностной инструкции прописано административное подчинение «гражданину А», а функциональное подчинение «гражданину Б».

  Оно составляется и подписывается в двух экземплярах, как и основной текст трудового договора. Целесообразно его составление по заранее утвержденной форме. Второй экземпляр выдается работнику под подпись о получении. Недостатком этого способа оформления является сложность изменения должностной инструкции и/или внесения в нее дополнений.

  Лицо, занимающее данную должность, часто имеет не одно, а два высших образования, чтобы разбираться не только в главном направлении развития компании, а иметь познания в разных областях, в экономике, в сфере финансов, и, в конце концов, уметь работать с людьми, это знания основ психологии, этики и других дисциплин.

  Подчинение — оборотная сторона власти, они неразрывны. Там, где осуществляется власть, там существует и подчинение.

  Организационная структура формируется в Навигаторе в справочнике «Субъекты», и на ее основе автоматически формируется организационная диаграмма. Рис.51.

  При этом различают прямое и функциональное подчинение. Прямое подчинение – это непосредственное подчинение одного субъекта (сотрудника или подразделения) ближайшему другому субъекту (руководителю).

  Обеспечивает офис необходимым оборудованием и техникой, мебелью, хозяйственными товарами, канцелярскими принадлежностями.

  Работник вправе отказаться от выполнения работы, не предусмотренной трудовым договором, письменно известив об этом непосредственного руководителя или иного представителя работодателя (ч.1 ст. 379 ТК РФ) Подробности в материалах Системы Кадры: Ситуация: Можно ли установить подчинение одного сотрудника нескольким руководителям Да, можно.

  Общими чертами для всех управленцев являются:

  документально или неофициально определенная лидерская позиция; ответственность за дисциплину

  Среднее звено. Начальники этого уровня получают указания от вышестоящих руководителей, и доносят их своим подчиненным. Работники подразделения уполномочены в создании способов и путей решения, реализации поставленных задач, могут вносить предложения для улучшения деятельности компании. В лице данного сотрудника выступают: начальник отдела, руководитель отдельного проекта.

  Административное подчинение — подчинение руководителю подразделения, в котором трудоустроен сотрудник.

  Для магазинов мы должны не забыть еще про одну важную функциональную связь: Маркетолог компании – Управляющий магазина и Продавец-консультант. Маркетолог – по статусу не руководитель, а узкий специалист.

  Прямой и непосредственный начальник: разница между ними
  

  Административное подчинение — подчинение руководителю подразделения, в котором трудоустроен сотрудник.

  Пример проектного управления. Главный технолог управляет технологом в части выполнения технологических операций — ставит задачи, контролирует, платит деньги и т. д.

  Ответственность за наличие такой договоренности лежит на административном руководителе, функциональный руководитель отвечает за целевое использование выделенного времени и за результаты подготовки сотрудников в своей функции, т.е. за их квалификацию.

  Используется для обозначения исполнителя (владельца или участника) процесса, когда исполнителем (владельцем или участником) процесса является субъект, внешний по отношению к организации. Таблица 1. При последующих открытиях оргдиаграмма всегда открывается в актуальном состоянии. На Рис.55 изображено, что Ведущий инженер прямо подчиняется Руководителю проекта, но в то же время функционально подчиняется Начальнику инженерно-технического отдела. Рис.55.

  А, упомянутый выше, маркетолог отвечает за подготовку менеджеров и продавцов на знание продукта? Сотрудники отдела продаж и магазина имеют явную задачу — принимать участие во всех маркетинговых мероприятиях компании?

  Линейное руководство всегда основано на прямом служебном подчинении[3]. Оно распространяется на подчиненные структурные единицы, линейные системы базируются на административной подчиненности.

  Властным полномочиям, праву принимать обязательные для исполнения решения корреспондирует обязанность подчиняться чужой воле, выполнять команды.

  Именно здесь возникает конфликт интересов. Обычно административный руководитель одновременно является и функциональным. Но есть случаи, когда для сотрудника административный руководитель один, а функциональный другой.

  Для линейных систем характерно прямое подчинение, субъект власти вправе принимать нормативные или индивидуальные акты, давать задания, решать структурные и кадровые вопросы, распоряжаться материальными и иными ресурсами, непосредственно руководить деятельностью, осуществлять дисциплинарное принуждение или обладает несколькими из названных полномочий.

  Ответ от 2 ответа[гуру]Привет! Вот подборка тем с ответами на Ваш вопрос: Отличие административного от функционального подчинения? Какие должности относится к линейным сотрудникам? Что в принципе означает термин «линейные сотрудники»? Не могу понять, в чем различия линейных и функциональных полномочий? Разве они не одинаковые?

  Обычно это договоренность о звонке клиенту в конкретную дату и время, не позднее 1-2 недель после выставки. При таком подходе, продажи новым клиентам не заставят себя ждать! Проверено. Работает. Итоги по двум статьям о функциональном подчинении

  Функциональное руководство осуществляется в отношении функционально подчиненных при отсутствии организационного подчинения.

  Российское административное право
  

  К руководителям высшего звена относятся лица, которые осуществляют контроль и управление всей компанией. Как правило, такие начальники разрабатывают тактику развития производства и принимают наиболее ответственные решения. Кроме того, они могут заниматься финансовыми вопросами.

  Понятие, виды и задачи экологического … Российское административное право выделяет два вида контрольной деятельности — контроль и надзор.

  Таким образом, подчинение должно быть функциональным, т.е. сотрудник должен подчиняться тому заместителю руководителя, который курирует направление деятельности работника.

  Очень часто на предприятии в организационную структуру вводятся дополнительные руководящие должности, но при этом им не выделяются необходимые полномочия и подчиненные сотрудники, которыми бы они могли управлять.

  Административный руководитель как «владелец ресурса» отвечает за распределение и использование времени сотрудником, соблюдение им всех норм и правил, принятых на предприятии. Функциональный руководитель как «носитель компетенций» отвечает за квалификацию сотрудника и качество выполнения своих функций.

  Речь идет о случаях, когда договор, заключенный вышестоящим звеном системы управления, исполняет подчиненная ему организация. Указываются категория ВУ, ее административная подчиненность и основные выполняемые ею функции.

  Сотрудники «моно-компаний» обычно находятся в одном месте: общий офис, здание и т.д. Главное преимущество такой структуры — у каждого сотрудника в одном лице и административный, и функциональный руководитель. Он же руководитель его отдела.

  Надо сказать, что в разных ведомствах этим двум должностям соответствуют разные требования. Например, в МВД функции прямого и непосредственного начальника регламентируются уставом. В других структурах, они могут определяться штатным расписанием или другими документами. Вряд ли можно четко найти определение, сколько начальников может быть у одного работника. Данный момент (относительно главенства распоряжений) можно отразить в должностной инструкции.

  Тема подчиненности реализуется в соответствии с нормами ст.4 Закона о службе, п.2 ч.3, где установлено, что работник, выполняя свои обязанности, подчиняется прямым руководителям. Прямыми начальниками считаются те, кому он подчинен по службе, даже в случае временного исполнения обязанностей.

  Коммуникативные связи в организации
  

  На рабочем месте человеку вольно или невольно приходится общаться с равными себе по служебному положению коллегами и со своим начальником. Непосредственное подчинение работника полностью исчерпывает все запросы и вопросы, возникающие в ходе трудового процесса. Хотя все, кто на схеме 1 располагаются выше работника, являются его прямым начальством, их распоряжения передаются через непосредственного руководителя. Если подчиненному удастся попасть на прием через голову ближайшего начальника к вышестоящему, ему с большой вероятностью намекнут, что следует разбираться на рабочем месте. Повидаться с высшим (прямым) руководством возможно на собраниях, митингах и первомайских демонстрациях. В этом заключается главное отличие прямого и непосредственного подчинения.

  Вспомним определения из предыдущей статьи
  

  Административный руководитель – руководитель подразделения, который отвечает за общую организацию деятельности сотрудников подразделения, за объем поставленных задач подчиненным и их результаты, а также за исполнение сотрудниками подразделения всех правил (требований), принятых на предприятии. Фактически административный руководитель – владелец ресурса – рабочего времени своих подчиненных.

  Функциональный руководитель – руководитель, который организует деятельность сотрудника, выполняющего функцию в зоне компетентности данного руководителя. Функциональный руководитель не владеет ресурсом какого-либо времени сотрудника, он вынужден получить данный ресурс от административного руководителя. Именно здесь возникает конфликт интересов.

  Обычно административный руководитель одновременно является и функциональным. Но есть случаи, когда для сотрудника административный руководитель один, а функциональный другой. Например, в сети магазинов административным руководителем кассира в магазине будет управляющий магазина, а функциональным – главный бухгалтер, так как именно в его компетенции грамотно организовать работу с кассой и с документацией.

  Двойное подчинение в должностной инструкции образец
  

  Он имеет право требовать от коллег, работающих на своих участках со счетами-фактурами, своевременно и правильно проводить документы.

  Или бухгалтер, ответственный за дебиторскую задолженность контрагентов, вправе контролировать качество работы сотрудника, разносящего платежи.

  Отдельно стоит сказать о том, что функциональное подчинение может не ограничиваться только рамками бухгалтерии, а распространяться и на соседние подразделения компании.

  Важная деталь Необходимо продумать и зафиксировать в должностных инструкциях систему взаимозаменяемости бухгалтеров, закрепить так называемых дублеров.

  В-третьих, и это очень важно, необходимо продумать и зафиксировать в должностных инструкциях систему взаимозаменяемости бухгалтеров. Закрепить так называемых дублеров.

  Каждая инструкция должна содержать информацию о том, какую должность может замещать данный сотрудник, а также какая должность дублирует его. При этом замещение может быть не полным, а частичным, о чем тоже должно быть подробно сказано в инструкции.

  Допустим, на время отсутствия бухгалтера участка № 8 книгу покупок ведет бухгалтер участка № 3, а расчеты с поставщиками учитывает бухгалтер участка № 5.

  Также как и положения об отделах, должностные инструкции не должны противоречить друг другу.
  Если в одной инструкции указано руководство по какому-то участку, то в другой зеркально должно быть прописано подчинение. Поэтому перед тем, как писать должностные инструкции, я рекомендую сформировать сводные таблицы с кратким описанием функций всех должностей. Такие таблицы позволят не только ничего не упустить, но и более равномерно распределить загрузку сотрудников (см.
  ниже).

  Двойное подчинение в должностной инструкции работника
  

  Все действия по изменению главного документа производятся исключительно по предварительному согласию работника за 2 месяца до планируемых перемен в ответ на письменное уведомление начальства.

  • Должностная инструкция. Работодатель может выбирать обязанности, необходимые ему от сотрудника. Если юридически условия, выписанные в трудовом договоре, а главное, рабочая функция, не меняются, то должностную инструкцию руководитель вправе менять без учета мнения сотрудников.

  ВАЖНО! Руководители стараются заручиться доброй волей подчиненных при изменении их обязанностей, иначе вряд ли сотрудничество будет эффективным и продлится долго.

  Есть 2 варианта оформления перечня обязанностей:

  • как приложение к трудовому договору – тогда при любых изменениях нужно будет заключать дополнительное соглашение к основному документу;
  • как локальный нормативный правовой акт – можно издать измененный вариант должностной инструкции и попросить работника ее завизировать: это будет доказательством принятия им новых обязанностей.

  Вспомним определения из предыдущей статьи
  

  Административный руководитель – руководитель подразделения, который отвечает за общую организацию деятельности сотрудников подразделения, за объем поставленных задач подчиненным и их результаты, а также за исполнение сотрудниками подразделения всех правил (требований), принятых на предприятии. Фактически административный руководитель – владелец ресурса – рабочего времени своих подчиненных.

  Функциональный руководитель – руководитель, который организует деятельность сотрудника, выполняющего функцию в зоне компетентности данного руководителя. Функциональный руководитель не владеет ресурсом какого-либо времени сотрудника, он вынужден получить данный ресурс от административного руководителя. Именно здесь возникает конфликт интересов.

  Обычно административный руководитель одновременно является и функциональным. Но есть случаи, когда для сотрудника административный руководитель один, а функциональный другой. Например, в сети магазинов административным руководителем кассира в магазине будет управляющий магазина, а функциональным – главный бухгалтер, так как именно в его компетенции грамотно организовать работу с кассой и с документацией.

  Должностная инструкция оформлена как неотъемлемая часть трудового договора
  

  Обязанности работника редко прописывают в трудовом договоре.

  Чаще их конкретизируют в должностной инструкции.

  А в трудовом договоре делают ссылку на инструкцию и указывают, что она является неотъемлемой частью трудового договора. Чем это грозит. Если работодатель захочет изменить инструкцию, то это будет возможно только с согласия работника (ст. 72 ТК РФ). Придется заключать дополнительное соглашение к договору либо действовать через процедуру изменения условий трудового договора.

  Предварительно уведомлять сотрудника и составлять допсоглашение не потребуется.

  Чтобы внести такие изменения, достаточно утвердить должностную инструкцию в новой редакции и ознакомить с ней работника (письмо Роструда от 31 октября 2007 г.

  Похожие записи:

В данной статье мы рассмотрим основные элементы организационной структуры, типы организационных структур, факторы, оказывающие влияние на формирование организационных структур, а также методы проектирования организационных структур. Даная статья доступна на украинском языке — Структура управління організацією.

Содержание:

• Основные элементы организационной структуры
• Типы организационных структур
• Факторы формирования организационной структуры
• Методы выбора типа организационной структуры

Основные элементы организационной структуры

Структура управления организацией представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Элементами структуры управления организацией являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Кроме того, связи могут носить линейный и функциональный характер.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Степень (уровень) управления — это совокупность управленческих звеньев соответствующего иерархического уровня управления с определённой последовательностью их подчиненности снизу вверх — отношения подчинения (властные отношения внутри организации), верхний и нижний уровень. При трёх и более уровнях средний слой состоит из нескольких уровней.

Типы организационных структур

Существует два основных типа организационных структур:

1. механический (иерархический, бюрократический);
2. органический.

Механический тип структуры управления

Механический тип структуры управления основан на чётком разделении труда и соответствии ответственности работников предоставленным полномочиям. Эти структуры называются иерархическими или бюрократическими.

Наиболее распространенные разновидности иерархической структуры — линейная и линейно-функциональная организация управления. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи и функции.

Звенья управления составляют организационно отдельные структурные подразделения (отделы, службы, группы). Каждое звено выполняет определённые задачи, согласно требованиям функционального разделения труда: менеджмент, маркетинг, организация, контроль и мотивация.

Механический тип структуры управления характеризуется:

• использованием формальных правил и процедур;
• централизацией принятия решений;
• узко определённым соответствием в работе;
• жёсткой иерархией власти.

Недостатки механической структуры:

• отсутствие гибкости;
• превышение нормы управляемости;
• чрезмерная централизация;
• формирование нерациональных информационных потоков.

Линейная структура

Линейная структура — это иерархическая система руководителей различных уровней, каждый из которых осуществляет единоличное управление всеми подчинёнными ему ниже стоящими руководителями, а любой ниже стоящий руководитель имеет только одного непосредственного начальника.

Преимущества линейной структуры:

• чёткая система взаимных связей, функций и подразделений;
• чёткая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно отражена ответственность;
• быстрая реакция исполнителя на прямые указания вышестоящих должностных лиц.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей доминирует «текучесть»;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• большое число «этажей» между рабочими, выпускающими продукцию, и руководящим персоналом;
• перегрузка управленцев высшего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от компетентности руководителей.

В основном линейной структуре присущи недостатки из-за единоличного принятия решений.

Линейно-штабная структура

Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), не обладающие правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа.

Преимущества линейно-штабной структуры:

• более гибкая разработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-штабной структуры:

• нечёткое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его исполнении;
• другие недостатки линейной структуры в несколько ослабленном виде.

Линейно-функциональная структура

При линейно-функциональной структуре функциональные службы получают полномочия управления службами нижнего уровня, которые выполняют соответствующие специальные функции. Однако, делегируются не линейные, а функциональные полномочия. Пример линейно-функциональной структуры:

В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.

Функциональная структура

При функциональной структуре возникает процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет чётко определенное, конкретное задание и обязанности. Организация делится на блоки, например: производство, маркетинг, финансы и т.п.

Дивизионная структура

Увеличение размеров предприятий, диверсификация их деятельности приводит к возникновению дивизионных структур управления, которые начали предоставлять определённую самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя руководству корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику.

При дивизионной структуре возможна специализация:

1. продуктовая;
2. потребительская;
3. региональная.

Преимущества дивизионной структуры:

• управление многопрофильным предприятием с большой численностью и территориально удаленными подразделениями;
• большая гибкость, реакция на изменения по сравнению с линейной;
• более чёткая связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество «этажей» управленцев между рабочими и руководством компании;
• основные связи — вертикальные, поэтому отсюда проходят общие для иерархических структур недостатки: волокита, перегрузки управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов;
• дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие расходы на содержание управленческие структуры.

В отделениях сохраняется линейная или линейно-функциональная структура со всеми достоинствами и недостатками.

Органический тип структуры управления

К органическому типу структуры управления относится такая структура управления, которая характеризуется личной ответственностью каждого работника за общий результат. Здесь не существует необходимости в детальном разделении труда по видам работ и формируются такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Основное свойство этих структур — это способность относительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в границах крупных организаций, отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, то есть на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерно:

• отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;
• сокращение количества уровней иерархии;
• высокий уровень горизонтальной интеграции;
• ориентация культуры отношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину.

Наиболее распространенными структурами органического типа являются проектная, матричная, программно-целевая, бригадная форма организации труда.

Проектная структура

Проектная структура формируется при разработке проектов, то есть любых процессов целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых продуктов и технологий, строительство объектов и др.). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. При проектной структуре управления деятельность организации рассматривается как совокупность исполняющихся проектов.

Преимущества проектной структуры:

• высокая гибкость;
• снижение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки проектной структуры:

• очень высокие требования к квалификации руководителя проекта;
• распределение ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия проектов.

Матричная структура

Матричная структура — структура, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей:

1. непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта;
2. руководителю проекта, который наделен полномочиями для выполнения процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на цели проекта;
• более эффективное текущее управление, повышение эффективности использования ресурсов персонала, их знаний;
• уменьшено время реакции на нужды проекта, то есть существуют горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричной структуры:

• сложность установления чёткой ответственности за работу (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов для проектов;
• высокие требования к квалификации;
• конфликты между руководителями проектов.

Факторы формирования организационных структур

Наличие тесной связи структуры управления с ключевыми понятиями управления — целями, функциями, персоналом и полномочиями свидетельствует о её значительном влиянии на все стороны работы организации. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования, выбору типов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия целям и задачам организации.

Многогранность содержания структур управления определяет разнообразие принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации и адаптироваться к возникающим изменениям. Она должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управления, которые определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, а и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентирами общества.

Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и при её построении необходимо учитывать условия, в которых она будет функционировать.

Необходимо придерживаться реализации принципа соответствия между функциями и полномочиями с одной стороны и квалификацией и уровнем культуры — с другой.

Методы выбора типа организационной структуры

Основные факторы, влияющие на выбор и проектирование организационных структур:

• характер производства (его отраслевые особенности, технологии, разделение труда, размер производства);
• внешняя среда (экономическая среда);
• организационные цели предприятия;
• стратегия предприятия.

Методы проектирования организационных структур:

1. методы аналогий: использование аналогичных приёмов, опыта, проектирования организационных структур в аналогичных организациях;
2. экспертный метод: основывается на различных проектах специалистов;
3. структуризация целей: предусматривает разработку системы целей, её последующее сопоставление со структурой. Основа — системный подход;
4. принцип организационного моделирования. Позволяет чётко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть: разработка формализованных, математических, графических, машинных описаний, разделение полномочий и ответственности в организации.

Анализ и оценка структуры управления в организации могут быть осуществлены по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Требования к организационной структуре:

• гибкость;
• устойчивость: способность сохранять свойства под воздействием внешних факторов;
• экономичность: минимальные расходы;
• оперативность: скорость принятия решения;
• надёжность: обеспечение непрерывной работы элементов структуры;
• оптимальность: наличие рациональных связей при наименьшем числе уровней управления.