Отрицательные моменты в руководстве

Почему это важная тема? Ошибки руководителя отличаются от промахов рядового сотрудника тем, что имеют более серьезные последствия для организации. Иногда один неверный шаг способен поставить под угрозу само существование компании.

На что обратить внимание? От ошибок не застрахован никто. Их совершают не только начинающие управленцы, но и вполне себе опытные менеджеры и даже «зубры» бизнеса. Важно признать саму эту вероятность и сосредоточиться на исправлении ситуации.

10 основных ошибок начинающих руководителей

Старт карьеры руководителя – ответственный и сложный этап. Даже если он ранее работал в этой компании, хорошо знает многие бизнес-процессы и всех сотрудников, этого часто оказывается мало. Теперь новому руководителю необходимо понимание, как управлять коллективом и рабочими процессами. Наиболее тяжелым периодом считаются две первые недели работы. За это время необходимо перестроиться под новые задачи, ничего не упустить из виду, не испортить отношения с сотрудниками и не провалить выполнение плановых показателей. Рассмотрим, какие ошибки допускает руководитель на этом этапе карьеры.

1. Незнание азов управления

   Речь идет об элементарных аспектах менеджмента: выработка цели, постановка задач, определение и контроль времени их выполнения, затрачиваемых ресурсов, мотивационные моменты, обратная связь и т.д. Даже если упускается лишь один из перечисленных моментов, то это все равно наносит существенный ущерб управленческой работе.

2. Отсутствие навыков постановки приоритетов

   На этапе вступления в должность неопытному руководителю необходимо найти ответы на множество вопросов и решить массу задач. Важно правильно организовать работу (как свою, так и вверенного трудового коллектива), найти подход к сотрудникам, среди которых могут встретиться довольно сложные личности. Часто основные ошибки руководителя на этом этапе связаны с определением первоочередных задач.

   

   Отсутствие навыков расстановки приоритетов приводит к неразберихе в делах и мешает организации бизнес-процессов. В результате, подчиненные испытывают стресс, в трудовом коллективе возникает напряженность.

3. Самостоятельное выполнение функций своих подчиненных

   «Мне проще это сделать самому. Выполняя задачу самостоятельно, я смогу избежать ошибок. Я сделаю это гораздо лучше и быстрее!». Подобные управленческие ошибки руководителей часто встречаются среди начальников, которые раньше были очень хорошими специалистами и получили повышение в должности. Они сами досконально знают все особенности работы и боятся, что подчиненные все сделают не так.

   Это связано не только с неумением делегировать полномочия, но и непониманием проблем, которые возникают при таком подходе. Подобные ошибки молодого руководителя становятся причиной накопления нерешенных задач, снижения эффективности бизнес-процессов и падения доходов предприятия.

4. Отсутствие конкретики при постановке задач

   Среди руководителей, которые недавно получили повышение, часто встречается ошибка, выраженная в излишнем доверии к сотрудникам. Такие управленцы очень хорошо знают свой коллектив, но и подчиненные относятся к ним как к «хорошим знакомым». Они так долго работали рядом, что у начальника возникает заблуждение: нет смысла все подробно рассказывать (всем и так все понятно). Раньше ведь команда прекрасно справлялась со всеми задачами и выполняла план.

   Здесь есть некоторые угрозы. На начальном этапе коллектив действительно будет работать, как и раньше, по прежним регламентам. Но через некоторое время часть сотрудников будет отлынивать от выполнения своих задач (чаще всего такие случаи связаны с отсутствием привязки к мотивации). Когда этот процесс получит более широкое распространение, собрать команду и настроить ее на работу будет уже намного сложнее.

5. Не установлен срок выполнения задачи

   Цели намечены, но не определено время их реализации. Еще одна распространенная ошибка нового руководителя, который считает, что персонал работает не первый год, поэтому сотрудники все понимают и так. Следует учитывать особенность психологии людей, которая подразумевает отвлечение на «сотни» параллельных дел в ущерб поставленной задаче, если не установлены сроки ее выполнения. В результате все планы постоянно срываются.

6. Отсутствие постоянного контроля

   Ошибки контроля начинающего руководителя часто связаны со страхами перед такой функцией, которые вызваны устоявшимся стереотипом, что проверять – значит не доверять.

   

   Это неправильное утверждение. Для эффективности любых операций необходим постоянный и промежуточный контроль. При его отсутствии сильно страдает выполнение задач, что приводит либо к ошибкам, либо к большим задержкам.

7. Отстраненность от коллектива

   Начинающие управленцы нередко допускают попустительство, считая «пока я учусь руководить, пусть сотрудники делают, что хотят». Эта ошибка новых руководителей может быть связана с боязнью собственной неопытности и страхом перед персоналом. Они опасаются совершить нелепые действия и получить негативные мнения со стороны подчиненных. Такая ошибка может привести к тому, что молодой управленец, даже не попробовав руководить, потеряет все рычаги воздействия, что отразится на результатах деятельности всей команды.

8. Неправильно выбранная поведенческая модель

   Излишняя демократичность или, наоборот, авторитарность управления на начальном этапе работы – наиболее распространенные ошибки руководителя в общении с сотрудниками. К негативным моментам можно отнести и использование ненормативной лексики или подчеркнуто «товарищеское» отношение. Такие модели поведения руководителя разрушают стабильность психологического микроклимата в команде. В результате увеличивается кадровая текучка.

   

9. Излишняя сосредоточенность на позитиве

   Еще одна ошибка молодого руководителя – озвучивание только положительных моментов. Они раздают похвалы всем за малейшее продвижение вперед, не отмечая провалов и недочетов. По мнению таких управленцев, позитивное отношение играет важную роль. Действительно, так общаться намного проще. Вот только коллектив при таком подходе не развивается, что отражается на эффективности работы.

10. Деление команды по принципу «свой/чужой»

    Такие ошибки молодые руководители совершают на подсознательном уровне. Неопытный управленец, сам того не понимая, ищет поддержку и одобрение у подчиненных. Чем дольше продолжается деление на «своих/чужих», тем сильнее будет раскол в команде.

    Гораздо труднее строить сплоченный коллектив. Нужно понимать, что наличие любимчиков создает проблемы не только остальным подчиненным, но и самому руководителю.

Типичные ошибки опытных руководителей

Ошибаться могут не только те руководители, которые недавно получили такую должность. Опытные управленцы, хотя и знают, казалось бы, обо всех нюансах работы предприятия, все же совершают оплошности. В большинстве случаев причины ошибок могут скрываться в человеческом сознании. Но бывают и другие ситуации.

• Уверенность в своей значимости

Быстрое продвижение по карьерной лестнице может вскружить голову любому. Человек склонен все успехи считать собственными достижениями, а в неудачах винить обстоятельства. По этой причине опытные и влиятельные начальники зачастую уверены, что их карьера обусловлена имеющимися знаниями и талантами.

Они считают, что личные достижения не связаны с внешними факторами, провалами конкурентов, успехами подчиненных и благосклонностью руководства. В русском народном фольклоре проверка «медными трубами» идёт сразу же за испытанием огнем и водой и часто оказывается еще более сложной.

• Огромное эго

Эта ошибка руководителя компании часто вызвана описанной выше верой в свою значимость. Эти недостатки имеют много общего, но есть между ними и различия. Если уверенность в собственной значимости – это исключительно внутреннее состояние, то громадное эго сложно не заметить и окружающим. Каким образом оно будет проявляться? Есть много вариантов, но самым ярким считается ответ на критические замечания.

Ошибки могут совершать все, но признавать свои неудачи будут единицы. Довольно интересно наблюдать за влиятельными начальниками, которые прекрасно понимают, что просчитались в определённом моменте, но вместо того, чтобы честно признать этот факт, начинают всячески хитрить. Они давят авторитетом, демонстрируют раздражительность, идут на любые уловки, лишь бы скрыть собственный промах. Зачастую даже опытные управленцы, наделенные талантом и умом, добившиеся хороших должностей благодаря упорному труду, не могут понять, что такое поведение заметно подчиненным, в результате чего начальник теряет уважение коллектива. Истинная сила не в том, чтобы не допускать ошибок, а в умении их принимать.

Ещё один классический пример демонстрации эго – зависимость стиля коммуникации от уровня оппонента. Со своим начальником такие руководители будут разговаривать, проявляя большое уважение. С людьми, которые находятся с ними на одной ступеньке – уважительно-фамильярно. Со своими подчинёнными – проявляя «высокомерную демократичность» (наигранная «демократичность» в условиях политкорректности и толерантности – это хитрый метод демонстрации высокомерности).

Все вышеперечисленные примеры колоссального эго несут большую опасность, потому что могут привести к полной утрате авторитета руководителя и, что ещё хуже, к снижению показателей деятельности всего предприятия.

• Излишняя осторожность

Большие достижения формируют у человека сильное внутреннее стремление сберечь приобретенное. Это вынуждает отказываться от риска, направлять основные усилия на то, чтобы стабилизировать и «заморозить» ситуацию. Такой подход таит множество угроз. Бизнес как футбол: не забиваете вы, значит, забьют гол вам. Чем выше размеры достижений, тем больше можно потерять. Эта ситуация заставляет быть очень предусмотрительным, остерегаться рисков. Но при этом можно очень крупно проиграть, когда излишне осторожного начальника «обойдут» более рискованные соперники.

В большинстве случаев опытные управленцы между безупречными и правильными решениями выбирают первый вариант, так как в этом случае их не за что будет упрекнуть. Они могут принять на руководящий пост малознакомого человека только потому, что у него хорошее резюме, MBA и «правильный» стаж, вместо менее опытного, но мотивированного работника из своей компании. Вероятность успеха в каждом из этих вариантов одинаковая. Вот только в случае провала с наймом человека со стороны никто не сможет обвинить в неграмотном решении, потому что там уже не подкопаешься. Резюме кандидата было составлено идеально. Таких примеров встречается очень много.

• Угождение руководителям в ущерб целям организации

У большинства управленцев есть свой начальник. При этом существует опасность, что соответствие ожиданиям руководителя будет более приоритетной целью в сравнении с решением задач компании. Цели бизнеса могут быть где-то далеко, а начальник, который определяет размер денежного вознаграждения и другие приятные «плюшки» – рядом. Да и исполнить его желания часто бывает намного проще. Иногда достаточно составить хороший отчет, даже если дела совсем плохи. Или можно говорить не то, что ты думаешь, а то, что хочет слышать руководитель.

• Боязнь плохих известий

Иногда даже самые опытные управленцы не хотят замечать плохие новости. Это может привести к большим проблемам в работе организации.

Отметим, что, уделяя внимание негативным моментам, руководитель получает возможность быстрее находить оптимальное решение по выходу из сложных ситуаций.

При появлении информации о проблемах следует сразу же привлекать всех, кто необходим для ее разрешения. Успешные компании отличаются способностью мгновенно призывать имеющиеся кадровые ресурсы для выхода из сложных ситуаций.

• Изолированность от команды

Многие управленческие ошибки руководителей, вызванные боязнью негативных новостей, приводят к самоизоляции от команды, при которой контакт происходит только с ближайшим окружением. Такие управленцы считают, что нет смысла коммуницировать с рядовыми сотрудниками. Тем более, что опытный менеджер знает, как составить «красивый» отчет, который улучшит настроение босса. Такой путь приводит к тому, что внутри компании будут развиваться процессы саморазрушения.

• Отношение к подчиненным, как к ресурсам

При большом штате работников у руководителя может сформироваться отношение к персоналу, как к ресурсам. В литературе даже присутствует соответствующий термин – human resources. Получается, что для таких ресурсов нужно предусмотреть процессы и систему оценки показателей, тогда все будет работать на полном автомате. Выглядит убедительно, но в реальной работе все не так.

Даже в самых «совершенных» бизнес-процессах участвуют живые люди, которые могут работать с разной отдачей и эффективностью. Немотивированных подчиненных сложно заставить выполнять свои задачи с высокой производительностью. Здесь все методики будут бессильны.

К каждому сотруднику нужно подходить индивидуально, но прежде всего следует помнить, что это не просто ресурс, а личность.

• Следование принципу «Разделяй и властвуй»

Такая политика входит в число наиболее распространенных ошибок руководителя в управлении персоналом. Точно не известно, кто является автором такого способа управления. Некоторые исследователи приписывают его Макиавелли. Нередко начальники осознанно провоцируют конфликтные ситуации в коллективе или, как минимум, не предпринимают мер против внутренних ссор. Они считают, что если подчиненные будут соревноваться между собой, то и управлять ими будет проще. Вот только платой за упрощение управленческих задач в этом случае выступает эффективность команды. Более того, уровень руководителя во многом определяется масштабом команды, которым он в состоянии управлять, не прибегая к разделу коллектива на группы, конкурирующие между собой.

Даже применяя силу, очень сложно заставить что-либо делать подчиненного против его воли. Если вам все-таки удастся это сделать, то полученный результат будет не самым лучшим. Даже опытным начальникам приходится договариваться с сотрудниками и использовать различные методы убеждения.

• Убежденность, что необходимо помочь команде

Нередко начальники высокого ранга, замечая, что у коллектива подчиненных не все идет по плану, принимают решение оказать помощь. Они погружаются в проблему и проводят много времени с подчиненными. При этом руководители требуют постоянно предоставлять различные отчеты и давать обратную связь о состоянии решаемого вопроса.

Вот только помощь начальника в этом случае становится дополнительной проблемой для работы команды. Подчиненные, которые и так перегружены, отвлекаются на предоставление отчетов руководителю и выслушивание его наставлений. Такой ход управляющего в реальности направлен лишь на успокоение самого себя. Вот только ценой спокойствия может стать углубление кризиса в работе команды.

Здесь можно провести аналогию с докторами и посоветовать управленцам всегда следовать принципу «не навреди». Оказать реальную помощь подчиненным в ходе решения проблем достаточно сложно. Навредить же при этом можно легко.

• Привычка излишне оберегать подчиненных от столкновения с реальностью

Некоторые начальники относятся к подчиненным, как родители к детям, и стремятся сделать все возможное, чтобы защитить их от различных проблем. Конечно, создание условий для эффективной работы персонала входит в круг управленческих обязанностей. Но нельзя забывать, что подчиненные – это взрослые люди. При излишней опеке сотрудники начинают вести себя инфантильно.

Дайте возможность ошибаться своим подопечным. Без ошибок они не получат необходимых навыков и опыта. Под влиянием постоянной опеки в команде может возникнуть стереотип, что не нужно особенно переживать, так как начальник все равно все проверит и подскажет.

Одно из проявлений данной ошибки связано с тем, что руководитель полностью замыкается внутри коллектива подчиненных. В результате сужаются взгляды, теряются возможности освоения опыта других начальников, развития нового сотрудничества и т.д.

• Отсутствие креативности

У начальников высокого уровня все расписано на несколько месяцев вперед. Работа в больших компаниях нередко сопровождается насыщенными управленческими процессами, систематическими отчетами, встречами и т.д. Существует опасность подчиниться такому течению дел и не анализировать свою деятельность.

Стабильно высокий ритм работы в большой компании создает ощущение своей необходимости и высокой занятости, поэтому может формироваться чувство самоуспокоения.

Важно научиться «выдергивать» себя из рутинных процессов, чтобы проанализировать, в каком направлении движется команда и вовремя внести коррективы в ее работу. Необходимо занимать активную позицию и принимать решения так, чтобы всегда действовать «на опережение».

• Излишняя увлеченность метриками

Критерии оценки и метрики очень важны для бизнеса. Грамотное управление командой связано с умением правильно измерять все процессы. Но на этом пути есть и свои риски. Распространенной ошибкой среди руководителей разного ранга является ситуация, когда оценке подвергается не то, что важно, а лишь то, что может быть оценено без лишних усилий.

Если же на таких метриках строится мотивационная система, то результатом работы будет незапланированный результат, а тот показатель, который был измерен.

• Отсутствие взаимосвязанности прилагаемых усилий и полученных результатов

Такие ошибки руководителей чаще всего обусловлены внешними изменениями. К примеру, на фоне падения рынка менеджеры не справляются с планом по продажам. В таком случае сложно определить, чем вызвано снижение объемов сбыта – плохой работой продавцов или внешними обстоятельствами, на которые они не могут повлиять.

Похожие ситуации имеют место и на растущем рынке, когда плохой руководитель поощряет за результаты, на которые менеджеры не влияют. Как мы видим, оценка сотрудников, построенная только на полученных ими показателях, является ошибочной. Точно также будет неправильно учитывать только прилагаемые ими усилия. Важно оценивать полученные результаты с учетом их взаимосвязи с выполненными действиями.

Другими словами, если подчиненный превысил плановые показатели, нужно выяснить, что он сделал для этого. Возможно, все произошло под влиянием внешних изменений. Если требуемый результат не получен, анализируем, сделал ли менеджер все возможное, чтобы исправить ситуацию.

• Концентрация на краткосрочных задачах в ущерб долгосрочным целям

Нередко система оценки эффективности руководителя разработана таким образом, что ему важнее выполнить план на месяц, квартал или год, а дальше будь что будет. У такого начальника формируется внутреннее убеждение: он делает именно то, что от него требуют. Этот момент демонстрирует масштаб управленца. Может ли руководитель принести краткосрочные успехи в жертву ради успеха на перспективу?

• Вера в свою опытность

Многие управленцы со стажем самоуверенно считают, что уже знают все и являются непогрешимыми. Зачем тогда тратить время и силы на саморазвитие?

Такая ошибка руководителя может проявиться и на ранних этапах, когда еще и определенный уровень опытности не сформировался. Ее признаками выступает неприятие обратной связи, критики и отсутствие желания учиться для дальнейшего саморазвития. Эти факторы способствуют деградации управленца.

8 ошибок руководителей, приводящих к текучке кадров

По статистике, сотрудники при увольнении часто стремятся поменять не место работы, а руководителя. Многие начальники не хотят принимать во внимание эту особенность. Причинами текучки кадров они могут называть самые разные факторы, но только не собственные управленческие промахи.

Чтобы лучшие сотрудники оставались в команде, руководителю следует разобраться, какие его действия или решения могут наталкивать на мысль о смене работы.

Далее мы приведем основные ошибки начальника, которые могут привести к потере ценных кадров.

1. Слишком высокая нагрузка на подчиненных

   Каждому руководителю хочется максимально использовать потенциал вверенных ему специалистов. В результате лучшие сотрудники получают чрезмерную нагрузку, что воспринимается ими как наказание за профессионализм. Постоянная работа «на пределе» приводит к эмоциональному выгоранию.

   Результаты исследований, проведенных учеными Стэндфордского университета, показывают, что специалист, работающий свыше 50 часов в неделю, сильно теряет свою эффективность.

   Перегрузку работника можно компенсировать бонусами к зарплате или переводом на более высокую должность. Да, он может выполнять задачи и без таких «плюшек», но дополнительные задачи будут негативно отражаться на его эмоциональном состоянии. В результате ценный специалист будет задумываться об увольнении. Он вполне сможет найти компанию, где его профессионализм будет оценен лучшими условиями работы, а не дополнительными поручениями.

2. Непризнание вклада подчиненного в успехи организации

   Среди некоторых руководителей распространено заблуждение, что лучших специалистов, имеющих высокую внутреннюю мотивацию, можно и не хвалить. Отметим, что приятное поощрительное слово нравится всем. Лучшие сотрудники, которые полностью отдаются решению задач организации, не являются исключением. Не допускайте подобные ошибки в области обратной связи руководителя. Старайтесь чаще коммуницировать с сотрудниками. Проанализируйте, какое признание успехов им необходимо. Одни подчиненные ждут публичного поощрения, а другие хотят получать бонусы. Это нужно учитывать при выборе вознаграждения для ценных специалистов.

3. Нарушение данного слова

   Начальник, не выполняющий своих обещаний, подталкивает подчиненных к поиску другого места работы. Такие действия руководителя расцениваются, как отсутствие уважения к работникам. С другой стороны, подчиненные могут решить, если уж начальник «жульничает», то и они могут поступать аналогично.

   

   Сотрудники начинают хуже относиться к своим обязанностям, что через некоторое время заканчивается увольнением. Чтобы избежать таких последствий, руководитель всегда должен выполнять обещание, которое он дал подчиненному. Это демонстрирует честность и надежность управленца, а также способствует росту уважения со стороны персонала.

4. Отсутствие заботы о своих подчиненных

   Если руководитель проявляет безразличие к подчиненным, то в его команде всегда будет высокая кадровая текучка. Неправильно, проводя много времени с сотрудниками, думать только о выполнении плана и развитии проектов. Если подчиненные не получают поддержку от своего руководителя, со временем они начинают задумываться об увольнении. Учитывая это обстоятельство, успешные компании отдают предпочтение управленцам, которые умеют сочетать профессионализм с человеческими качествами. Такие начальники помогают подчиненным в трудные минуты, сочувствуют им, отмечают их успехи, а при необходимости проявляют и разумную жесткость.

5. Прием на вакансию и продвижение «неправильных» людей

   Специалистам, работающим с высокой самоотдачей, важно находиться в коллективе единомышленников. Если начальник не уделяет внимание подбору правильных людей, ответственные и трудолюбивые подчиненные теряют мотивацию. Еще более серьезной ошибкой руководителя является незаслуженное продвижение сотрудников. Эффективно трудящегося человека, работающего с самоотдачей, может оскорбить отсутствие повышения из-за коллеги, который этого не заслуживает. В результате хороший специалист будет подыскивать себе другое место работы.

6. Отсутствие помощи сотрудникам со стороны руководителя в их развитии

   Нередко управленцы не считают нужным руководить перспективным специалистом, который и так со всем справляется. Они думают, что такой сотрудник сам найдет варианты для своего развития. Это ошибка руководителя. Талантливые специалисты тоже нуждаются в руководстве. Грамотные управленцы проявляют интерес к подчиненным и помогают найти те области, где они могли бы развиваться.

   

7. Отрицание творческого подхода со стороны подчиненных

   Хорошие специалисты, имеющие талант в своей профессии, хотят улучшать все, с чем им приходится сталкиваться по работе. Если лишить их возможности что-либо совершенствовать, то может наступить разочарование своей деятельностью. Не следует ограничивать внутренние стремления ценных специалистов. Такие действия руководителя наносят вред не только сотруднику, но и самому начальнику.

8. Отсутствие интеллектуальных вызовов подчиненным со стороны руководителя

   Квалифицированные специалисты могут задуматься об увольнении, если работа покажется скучной и однообразной. Талантливым людям важно периодически «испытывать» свои интеллектуальные возможности. Руководителю следует время от времени давать нестандартные и сложные задачи ценным специалистам, которые потребуют от них полной мобилизации умственных ресурсов.

   Грамотные управленцы умеют отходить от стандартных решений и устанавливать задачи, для решения которых подчиненным приходится выходить за границы зоны комфорта. При этом следует содействовать подчиненным в достижении успеха.

В заключение этого раздела отметим, что для удержания ценных сотрудников руководитель должен изменить свое отношение к ним. Квалифицированные и талантливые специалисты отличаются надежностью и целеустремленностью. При этом они имеют больше возможностей при выборе места работа. Нужно сделать так, чтобы такие специалисты оставались в вашей команде.

Грубые ошибки руководителей, разрушающие бизнес

Часть ошибок руководителя легко поддается исправлению. Но есть и более досадные промахи, которые могут «утопить» всю организацию. Рассмотрим грубые управленческие ошибки, которые требуют срочного принятия определенных мер.

• Некомпетентность и низкий профессионализм

Начальника, слабо ориентирующегося в особенностях бизнес-процесса, можно сравнить с дирижером, не владеющим нотной грамотой. Руководить должен иметь подробные знания о том, как все работает в его организации. Как правило, сотрудники часто обращаются к начальнику с разными вопросами по рабочим процессам. Что лучше выбрать в этой ситуации? Как сделать в конкретном случае? Руководитель должен легко давать ответы на большинство подобных вопросов без продолжительных раздумий, совещаний и поиска информации в интернете.

Совсем не случайно на советских предприятиях управленцев выращивали еще на самых начальных ступеньках карьерной лестницы. Пройдя путь от рядового сотрудника до начальника, человек узнает все тонкости работы организации. Такой руководитель будет иметь представление, как ставить подчиненным адекватные задачи, которые они в состоянии выполнить.

• Отрицание новых веяний

Фраза «мы так делали всегда» — пример грубой ошибки руководителя. В современных условиях постоянное развитие и быстрое освоение новых технологий являются необходимыми условиями достижения успеха в бизнесе. Сегодня на рынке постоянно появляются новые тренды. Отслеживание рыночных тенденций и быстрое внедрение новшеств – весомое преимущество в конкурентной борьбе.

Руководителю необходимо постоянно обучаться и развивать свою команду. Необходимо своевременно внедрять новые методы работы или хотя бы пытаться это делать. Если совершили попытку применить что-то новое, но не получилось, можно найти ошибки и довести начатое до логического завершения. А если даже не пытались, то отстали от конкурентов. Работа старыми методами в конечном итоге приведет к безнадежному отставанию от других компаний.

• Делегирование всех задач своим подчиненным

Привычка перенаправлять все задачи своим сотрудникам приводит к тому, что руководитель совсем перестает работать. Сегодня негативные примеры начальников, которые успешно сбрасывают все задачи на заместителей, а сами появляются на работе к обеду – достаточно частое явление.

Здесь нужно помнить о чувстве меры. Да, у хорошего руководителя все может работать и без его личного участия. Тем не менее, он должен всегда быть в курсе происходящего, своевременно принимать нужные решения и планировать этапы дальнейшего развития.

• Забывчивость касательно своих распоряжений

Эта ошибка обусловлена отсутствием контроля руководителя над ходом выполнения поставленных задач. Она встречается в организациях, где не внедрен четкий регламент постановки и контроля заданий подчиненным. В таких условиях сотрудники не спешат приступать к выполнению задач в надежде, что начальник об этом может забыть.

• Нарушение собственных правил

Руководитель, огласивший распоряжение о распорядке рабочего дня, должен и сам его выполнять. Если начальник считает, что может появиться в офисе к обеду, он не сможет добиться выполнения своего указания от подчиненных. Более того, если в такой ситуации выдвигать требования к сотрудникам, невзирая на их возмущение, можно быстро утратить свой авторитет.

• Неправильная оценка специалистов

Некоторые руководители оценивают специалистов по образованию, отношению или уровню общения, но никак не по их результатам. В итоге в команде появляется много «удобных» и приятных людей, но их работу приходится выполнять самому начальнику. При этом не остается времени на управленческие задачи.

По каждому сотруднику необходимо формировать статистику, демонстрирующую его продуктивность и ценность на занимаемой должности. Для менеджеров по продажам показатели эффективности рассчитываются в финансовом выражении, маркетологов оценивают по числу приведенных клиентов, а производственников – по объемам выпущенной продукции.

• Разговоры на отвлеченные темы

У всех есть знакомые, которые много и красиво говорят, но мало что делают. Руководителю не следует расходовать свое время на беседы с сотрудниками, которые много разговаривают, но не приносят результатов.

• Неразглашение планов

Нередко начальники не считают нужным информировать подчиненных о своих планах в контексте деятельности организации, а затем возмущаются, почему персонал не содействует их выполнению. Отсутствие доверия к руководителю негативно отражается на продуктивности работников.

• Слишком эмоциональная реакция на производственные проблемы

Как правило, сотрудники и сами расстраиваются при возникновении проблемных ситуаций на работе, а вид поникшего начальника еще больше ухудшает их состояние.

• Неоправданная доброта

Для примера можно привести распространенную ситуацию, когда управленец понимает, что работник не совсем подходит для его команды, но дает ему еще и еще шансы проявить себя. Если такой специалист не подходит для решения задач, предусмотренных определенной должностью, то, оставляя его в коллективе, руководитель вредит компании, да и самому специалисту, так как заведомо подталкивает его к неудаче.

По статистике, новому сотруднику нужно от 2-х до 4-х месяцев, чтобы адаптироваться в организации и давать ценный результат. Кроме того, исследования показали, что максимальную продуктивность специалисты демонстрируют в период со 2-го по 4-й год работы в компании. Общие затраты на подбор менеджера среднего звена, с учетом поиска, адаптации, оплаты труда, налоговых отчислений, допущенных промахов, которые неизбежны, равны зарплате за 8 или даже 10 месяцев. Если же речь идет о специалистах ТОП-уровня, то расходы увеличиваются до оклада за 2 года!

• Срочное делегирование

Примером такой ошибки руководителя может служить факт передачи своих дел заместителю за день до ухода в отпуск. В результате, вернувшись после отдыха, такому начальнику гарантированно придется «разгребать» накопившиеся вопросы. Необходимо взять за правило составление графика отпусков в начале календарного года. Даже если в процессе в него будут вноситься некоторые изменения, то однозначно не возникнет ситуация, когда одновременно будут отсутствовать все менеджеры по продажам или руководители отделов.

Кроме того, необходимо, чтобы за 2 недели до планируемого отпуска каждый сотрудник писал своему непосредственному начальнику докладную, в которой указывается, какие обязанности и кому передаются на указанное время, чтобы избежать проблем в работе организации.

• Требование результатов без уверенности, что подчиненный понял задачу

Некоторые начальники не беспокоятся, правильно ли подчиненный понял, что он должен сделать. Затем они безуспешно пытаются добиться выполнения задачи, в сути которой работник не разобрался. Это всегда сложно, особенно если речь идет о продуктивных сотрудниках.

Указанные в этом разделе ошибки больше присущи молодым руководителям. Для опытных управленцев они недопустимы, а если такое все же происходит, значит, начальник с головой ушел в решение оперативных вопросов и не выстроил четкую систему руководства.

Главные ошибки женщин-руководителей

Мнение о том, что руководителям женщинам работать еще сложнее, вполне справедливо. В Соединенных Штатах было проведено соответствующее исследование, которое показало, что к промахам начальниц всегда относятся более строго. Рассмотрим основные ошибки, которые допускают женщины, как руководители бизнеса.

Излишняя эмоциональность и импульсивность при принятии решений

Женская психология способствует более ярким и эмоциональным реакциям. Женщины-руководительницы не являются исключением. Именно импульсивность часто называют существенным недостатком женского менеджмента.

Излишняя эмоциональность приводит к спонтанным действиям. Специалисты рекомендуют женщинам-руководителям не спешить с принятием решений и всегда спокойно обдумывать их. Следует постараться рассмотреть разные стороны вопроса, просчитать достоинства и недостатки различных вариантов действий. Затем, взвесив все за и против, можно принимать решение.

Неуверенность в собственных силах

Отсутствие уверенности в своих способностях и знаниях – вторая ошибка, которая свойственна руководителям женского пола. Сталкиваясь со сложными ситуациями, они испытывают страх, что могут не справится со своими функциями. Женщины нередко боятся брать ответственность на себя. Проводя многочисленные совещания с подчиненными, начальницы неосознанно пытаются сделать так, чтобы сами сотрудники принимали решение. Так они распыляют свой авторитет. Конечно, мозговой штурм с участием команды – эффективный инструмент, но мы рекомендуем применять его лишь на стадии поиска и анализа разных вариантов. Окончательно решение должно оставаться за руководительницей. Не бойтесь ответственности. Помните, что увеличить эффективность сложных решений можно, применяя осторожные стратегии и взвешенно рассматривая все вопросы.

Стремление всем угодить

Желание угодить – третья распространенная ошибка женщин-руководителей. Они стремятся удовлетворить различные потребности сотрудников, как в профессиональном, так и в личном плане. Часто начальницы хотят создать подчиненным «тепличные условия» из-за подсознательного желания всем понравиться. Нередко такая помощь предоставляется за счет организации. Следует учесть, что нельзя угодить всем и всегда будут оставаться недовольные работники.

Второй отрицательный момент, связанный со стремлением заботиться о подчиненных, связан с тем, что они могут посчитать себя более важными персонами, чем даже клиенты компании. Их вопросы становятся более ценными, чем ситуация в бизнесе. В конечном итоге такой подход способствует разочарованиям и развитию конфликтных ситуаций. Мы советуем осознать данную ошибку, если она присутствует в вашей управленческой практике.

Нужно отделять интересы организации от стремления понравиться всем. Всегда опирайтесь на утвержденный бюджет и, если предоставляете какие-то блага подчиненным, требуйте от них более высокой отдачи и привлекайте к дополнительным задачам.

Флирт и стремление получить дополнительные выгоды за счет сексуальности

Демонстрация заинтересованности в романтических отношениях, стремление флиртовать, излишне сексуальная одежда – это еще одна ошибка, от которой нужно избавляться руководителям-женщинам. Мужчины, которые работают в коллективе, могут расценивать такое поведение как возможность влиять на решения руководительницы, а подчиненные-женщины будут менее серьезно воспринимать такую начальницу.

Рекомендуем не провоцировать сотрудников очень откровенными гардеробами. Следует соблюдать офисный дресс-код. Кроме того, нужно обратить внимание на особенности своего общения. Стремитесь использовать четкие формулировки и избегайте любого кокетства. Меньше задумывайтесь о своей привлекательности и больше уделяйте внимание деловым и лидерским качествам. Амурные отношение следует отделить от работы.

Стремление копировать поведение мужчин

В противовес предыдущей ошибке можно привести стремление некоторых руководительниц копировать поведение представителей сильного пола. Они используют «крепкие» фразы, одевают брючные костюмы, критикуют других женщин и рассказывают о них анекдотические истории. Понятно, что несвойственное для представительниц прекрасной половины человечества поведение вызывает недоумение, как у мужской, так и у женской части трудового коллектива.

Здесь можно порекомендовать осознанно подойти к пониманию всех преимуществ мягкого управления перед «маскулинным» менеджментом. Управляйте подчиненными, используя традиционные женские качества – гибкость, коммуникабельность, умение подстраиваться под меняющиеся обстоятельства.

Недоверие собственной интуиции

Наличие сильно развитой интуиции у женщин – доказанный факт, подтвержденный исследованиями в области нейрофизиологии. Способность на бессознательном уровне понимать суть различных событий очень полезна как в обычной жизни, так и в бизнесе.

Многие решения, принимаемые интуитивно, впоследствии подтверждаются аналитическими выкладками. Этот механизм еще не так хорошо изучен, но можно говорить о том, что интуиция построена на чувственной памяти и бессознательном опыте. В нужный момент она дает возможность находить нужные аспекты и интерполировать их в конкретную ситуацию. Сам человек при этом не осознает, каким образом ему удалось найти эффективное решение. Можно отметить, что интуитивные решения женщин-руководителей часто являются самыми лучшими.

Следует отдельно рассмотреть такое понятие, как социальная интуиция. Она также больше проявляется у представительниц прекрасного пола. Женщины намного лучше разбираются в людях и чувствуют настроение собеседников. Представители служб безопасности могут рассказать массу историй, когда их сотрудницы еще до полной проверки определенного человека на уровне чувств делали правильные выводы.

Отсутствие умения вдохновлять

Еще одна особенность женского стиля управления командой заключается в умении дарить позитивный настрой и вдохновлять. Очень часто этих качеств вполне достаточно для руководства коллективом профессионалов. Если команда подобрана правильно, то нет особой необходимости в жестком контроле. Здесь важнее уметь вдохновлять специалистов, которые и сами знают, что и как нужно делать. Мужчин-руководителей таким навыкам обучают на лидерских тренингах, а у женщин это качество часто является врожденным. Представительницы прекрасного пола способны вдохновлять на подвиги и эту особенность нужно умело использовать.

Как стать руководительницей, мотивирующей подчиненных? Существует несколько вариантов. Постоянно демонстрируйте подчиненным, что они для вас не менее важны, чем производственные показатели. Мотивируйте сотрудников на саморазвитие и при этом сами учитесь вместе со своим коллективом. Кроме того, время от времени напоминайте подчиненным, что в общем результате важен вклад каждого участника команды.

Как сообщить руководителю о допущенной им ошибке

В заключительной части нашего материала приведем несколько рекомендаций для рядовых работников. Многие люди на старте профессиональной деятельности не допускают, что их руководитель может ошибаться. Согласно устоявшимся стереотипам, все должны слушаться старших и не задавать им неудобных вопросов. По мнению ряда исследователей, такая ситуация не способствует развитию критического мышления.

Многие люди, не задумываясь, еще в детстве выполняют инструкции родителей и преподавателей в школе. Затем эта модель поведения переносится и во взрослую жизнь, где в роли «старшего» выступает начальник.

В реальном мире все могут совершать ошибки. Начальство на работе – это такие же люди. Некоторые руководители бизнеса допускают немало ошибок, поэтому рядовым сотрудникам будет полезно знать, как без риска для собственной карьеры, соблюдая нормы тактичности, сообщить шефу о его промахе.

Не следует прямо сообщать, что вы выявили ошибку, скажите о ней косвенно

Такой метод демонстрирует отличные результаты. Это лучший вариант тактично сообщить об ошибке руководителя при принятии решений, в особенности, если промах не является очевидным, но может поставить начальника в неприятное положение, если подчиненный прямо укажет на этот факт. К примеру, в ситуации, когда вы заметили, что босс ошибся в построении логических связей, можно уточнить правильность выводов следующим образом: «Вы не будете возражать, если я спрошу, почему в выводе фигурирует АВС? Возможно, я заблуждаюсь по причине недостаточного опыта, но я подумал, что здесь должно быть XZY? Вы не могли бы мне помочь разобраться в этом?».

Описанный здесь прием позволяет получить от руководителя объяснение хода его мысли, в результате чего босс, формируя ответ, сам увидит допущенную неточность. Так как подчиненный не указал прямо на ошибку, шеф получает возможность самостоятельно исправить ответ и не уронить свой авторитет. Если бы сотрудник сообщил руководителю, что его ответ, «вероятно ошибочный», то босс в такой ситуации попал бы в неприятное положение. Предложенный нами прием приносит подчиненному двойную выгоду. Ошибка будет исправлена и репутация шефа, при этом, не пострадает. Кроме того, руководитель увидит, что его сотрудник отличается внимательностью и чувством такта, что присуще умным и лояльным к организации людям.

Отметим, что такой подход может быть эффективным лишь в тех случаях, когда руководитель ошибся из-за собственной небрежности. Если же промах стал причиной отсутствия определенных знаний, то босс не сможет самостоятельно найти правильное решение. Кроме того, данный прием всегда работает в отношении руководителей с комплексами личного превосходства или неполноценности. Такой начальник, объясняя правильный ответ подчиненному, сделает это в качестве «одолжения».

Будьте объективны и беспристрастны

Для ситуаций, когда вариант с косвенным указанием на ошибку вам не по душе, можно и прямо указать руководителю на его промах. Главное требование – делать это деликатно. Вместо негативных фраз на подобие «это же очевидно, здесь ошибка» следует высказаться более корректно, например, «мне кажется, здесь есть одна неточность». Беседу следует вести в нейтральном ключе и не указывать прямо на тот факт, что начальник сделал ошибку. Важно сохранять объективность, объясняя, с чем именно и по какой причине вы не согласны. Нельзя переходить на личное обсуждение. Другими словами, избегайте ярлыков, к примеру, «это даже ребенку понятно». В противном случае ваша беседа приведет к конфликту.

Описанный выше прием эффективен с честными и открытыми начальниками, которые не имеют психологических комплексов (превосходство или неуверенность в себе). Самоуверенный руководить с чувством превосходства будет настаивать на своей правоте, поэтому к нему лучше применить первый подход.

Просто не реагируйте

Если оба приема, которые описаны выше, в вашем случае выглядят нереальными, лучшим решением будет согласиться с начальником, особенно при незначительном промахе. Такой подход может показаться «слабым», но в некоторых ситуациях лучшее решение – промолчать.

Данную стратегию следует применять, если допущенные начальством промахи не будут иметь серьезных последствий. К примеру, если руководить в ходе беседы с вами дает неверные комментарии или высказывает ошибочное мнение, которое никому не принесет вреда, то нет смысла «сражаться за правду».

Согласуйте собственную позицию с начальником более высокого уровня

Четвертый подход требует максимальной осторожности от подчиненного. При обращении к более высокому руководителю (или находящемуся на одном уровне с вашим шефом), ему следует объяснить ошибку, допущенную непосредственным начальником. Здесь очень важно все тщательно перепроверить, чтобы не заработать репутацию человека, распространяющего сплетни. С вышестоящим руководством следует общаться открыто, отмечая, что вам нужна консультативная обратная связь в интересах компании.

Четвертый вариант мы рекомендуем применять лишь в тех случаях, когда ставка действительно высока, а вы уже попытались обсудить все с непосредственным начальником, но он не дает ответов на конкретные вопросы и настаивает на своем мнении. Эта стратегия связана с высокими рисками. При наличии даже небольшой вероятности, что ошибку допускаете вы, можно попасть в очень неприятное положение. Чтобы смягчить ситуацию, можно, обращаясь к вышестоящему руководителю, подчеркнуть, что вы лишь хотите разобраться в определенном вопросе и заинтересованы в обмене мнениями.

В заключение нашего материала отметим несколько важных моментов. Управленческая деятельность – это непростая задача, требующая специальных знаний и опыта. Мы решили пойти от обратного и рассказать о том, какие ошибки нельзя допускать, чтобы не нарушить важные бизнес-процессы. Вполне вероятно, что описанные здесь примеры и ситуации покажутся вам знакомыми и подскажут, как при руководстве компанией исправить ошибки, мешающие выстраиванию взаимоотношений с подчиненными и нормальной работе всей команды.