Отсутствие единого руководства

многоначалие

Отсутствие единого руководства

Альтернативные описания

• Осуществление многими лицами руководства кем-либо, чем-либо без четкого разграничения обязанностей

• Наличие нескольких, многих руководящих лиц, начальников без точного разграничения их обязанностей, отсутствие единого руководства

Виды организационных структур

Структура – это
логические взаимоотношения функций
управления и функционирования областей,
построенных в такой форме, которая
позволяет наиболее эффективно достигать
поставленных целей организации. Под
структурой производства понимается
количество, состав подразделений,
ступеней управления во взаимосвязанной
единой системе.

Принципы
формирования организационных структур:

1. Структура
   должна отражать цели и задачи фирмы
   (т.е. быть подчинена производству и
   изменяться вместе с ним).

2. Структура
   должна отражать функции разделения
   труда и объём полномочий (политику
   процедуры, правила, должностные
   инструкции).

3. Структура
   должна отражать особенности внешней
   среды.

4. Структура
   должна отражать соответствия между
   функциями и полномочиями.

Виды
структур управления фирмой:

Линейная.

Линейная
организационная структура управления
характеризуется тем, что во главе каждого
структурного подразделения находится
руководитель-единоначальник, наделенный
всеми полномочиями и осуществляющий
единоличное руководство подчиненными
ему работниками и сосредоточивающий в
своих руках все функции управления.

При линейном
управлении каждое звено и каждый
подчиненный имеют одного руководителя,
через которого по одному единовременному
каналу проходят все команды управления.
В этом случае управленческие звенья
несут ответственность за результаты
всей деятельности управляемых объектов.
Речь идет о пообъектном выделении
руководителей, каждый из которых
выполняет все виды работ, разрабатывает
и принимает решения, связанные с
управлением данным объектом.

Поскольку в
линейной структуре управления решения
передаются по цепочке «сверху вниз»,
а сам руководитель нижнего звена
управления подчинен руководителю более
высокого над ним уровня, формируется
своего рода иерархия руководителей
данной конкретной организации. В данном
случае действует принцип единоначалия,
суть которого состоит в том, что
подчиненные выполняют распоряжения
только одного руководителя. Вышестоящий
орган управления не имеет права отдавать
распоряжения каким-либо исполнителям,
минуя их непосредственного начальника.

В линейной структуре система управления
организацией компонуется по
производственному признаку с учетом
степени концентрации производства,
технологических особенностей, ассортимента
выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура
управления является логически более
стройной и формально определенной, но
вместе с тем и менее гибкой. Каждый из
руководителей обладает всей полнотой
власти, но относительно небольшими
возможностями решения функциональных
проблем, требующих узких, специальных
знаний.

Линейная
организационная структура управления
имеет свои положительные моменты и
недостатки:

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение ответственности и компетенции	Высокие профессиональные требования к руководителю;
Простой контроль;	Сложные коммуникации между исполнителями;
Быстрые и экономичные формы принятия решения;	Низкий уровень специализации руководителей;
Простые иерархические коммуникации;	Ярко выраженный авторитарный стиль руководства;
Персонифицированная ответственность.	Большая нагрузка руководителя.

Функциональная.

Функциональная
структура управления — это структура,
сформированная в соответствии с основными
направлениями деятельности организации,
где подразделения объединяются в блоки.
Для большинства средних и крупных
предприятий или организаций основным
подходом к формированию подразделений
является функциональный. Под функциями
в данном случае понимаются главные
направления деятельности, например,
производство, финансы, сбыт и т.п. В
соответствии с функциями образуются
блоки подразделений — производственный,
управленческий, социальный.

Обособление
отдельных подразделений в рамках блоков
осуществляется уже в соответствии с
одним из рассмотренных выше подходов
или несколькими одновременно. Например,
цехи могут организовываться с учетом
выпускаемой продукции, а участки — исходя
из применяемых в них технологий.

В производственный
блок входят основные подразделения,
связанные с выпуском профильной продукции
или оказанием услуг; вспомогательные,
обеспечивающие необходимые условия
для нормального функционирования
основных подразделений; подразделения,
обслуживающие основные и вспомогательные
процессы; экспериментальные подразделения,
где изготавливаются опытные образцы
продукции. Понятно, что в зависимости
от характера деятельности организации
роль тех или иных подразделений
производственной структуры различна
— не везде создаются опытные образцы,
не везде имеются вспомогательные
производства и т.п.

К управленческому
блоку относятся предпроизводственные
подразделения (НИОКР и пр.); информационные
(библиотека, архив); сервисные, занимающиеся
вопросами маркетинговых исследований,
сбыта, гарантийного обслуживания;
административные (дирекция, бухгалтерия,
плановая служба, юридический отдел);
совещательные (комитеты и комиссии,
работающие над совершенствованием
организации и технологии производства
и управления).

Третий блок
функциональной структуры организации
составляют подразделения социальной
сферы — оздоровительные центры, клубы,
детские учреждения, базы отдыха.

Области применения
функциональной структуры управления:

• Однопродуктовые
  предприятия;

• Предприятия,
  реализующие сложные и длительные
  инновационные проекты;

• Крупные
  специализированные предприятия;

• Научно-исследовательские
  и проектно — конструкторские организации;

• Узкоспециализированные
  предприятия.

Специфические
задачи менеджмента при функциональной
структуре управления:

• Сложность
  коммуникаций;

• Тщательный
  подбор специалистов руководителей в
  функциональных подразделениях;

• Выравнивание
  загрузки подразделений;

• Обеспечение
  координации функциональных подразделений;

• Разработка
  специальных мотивационных механизмов;

• Предотвращение
  сепаратистского развития функциональных
  подразделений;

• Приоритет
  специалистов над линейными руководителями.

Функциональная
структура управления имеет свои
положительные моменты и недостатки:

Преимущества	Недостатки
Профессиональная специализация руководителей подразделений;	Отсутствие единого технического руководства по продуктам, проектам;
Снижение риска ошибочных явлений;	Снижение персональной ответственности за конечный результат;
Высокий профессиональный авторитет специалистов	Сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;
Высокие возможности координации;	Размытость ответственности и границ компетенции.
Простота формирования и реализации единой инновационной политики.

Линейно –
функциональная.

Линейно –
функциональная (Многолинейная
организационная) структура управления
характеризуется, тем что функциональное
управление осуществляется некоторой
совокупностью подразделений,
специализированных на выполнении
конкретных видов работ, необходимых
для принятия решений в системе линейного
управления.

Идея
данной структуры управления состоит в
том, что выполнение отдельных функций
по конкретным вопросам возлагается на
специалистов, то есть каждый орган
управления (либо исполнитель)
специализирован на выполнение отдельных
видов деятельности. В организации, как
правило, специалисты одного профиля
объединяются в специализированные
структурные подразделения (отделы),
например отдел маркетинга, плановый
отдел, бухгалтерия, логистики и т.п.
Таким образом, общая задача управления
организацией делится, начиная со среднего
уровня по функциональному критерию.
Функциональное и линейное управление
существуют вместе, что создает двойное
подчинение для исполнителей.

Как видно на схеме,
вместо универсальных менеджеров, которые
должны разбираться и выполнять все
функции управления, появляется штат
специалистов, имеющих высокую компетенцию
в своей области и отвечающих за
определенное направление. Такая
функциональная специализация аппарата
управления значительно повышает
результативность деятельности
организации.

Линейно-функциональная
структура управления имеет свои
положительные моменты и недостатки:

Преимущества	Недостатки
Высокий профессиональный уровень подготовки решений;	Сложность подготовки и согласования решений;
Быстрая коммуникация;	Отсутствие единого руководства;
Разгрузка высшего руководства;	Дублирование распоряжений и коммуникаций;
Профессиональная специализация руководителя;	Сложность отсутствия контроля;
Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Линейно-штабная
структура.

При линейно-штабной
организационной структуре управления
всю полноту власти берет на себя линейный
руководитель, возглавляющий определенный
коллектив. Линейному руководителю при
разработке конкретных вопросов и
подготовке соответствующих решений,
программ, планов помогает специальный
аппарат, состоящий из функциональных
подразделений (управлений, отделов,
бюро и т.п.).

В данном случае
функциональные структуры подразделений
находятся в подчинении главного линейного
руководителя. Свои решения они проводят
в жизнь либо через главного руководителя,
либо (в пределах своих полномочий)
непосредственно через соответствующих
руководителей служб-исполнителей.
Линейно-штабная структура включает в
себя специальные функциональные
подразделения (штабы) при линейных
руководителях, которые помогают им
выполнять задачи организации

Линейно-штабная
организационная структура управления
имеет свои положительные моменты и
недостатки:

Преимущества	Недостатки
Снижение загрузки линейных руководителей;	Увеличение штатов за счет штабных структур;
Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов;	Опасность конфликтов линейных и функциональных структур;
Улучшение горизонтальной координации;	Сложность вертикальных коммуникаций;
Баланс функционального и линейного руководства.	Нечеткость процедур принятия решений.

Проектная
структура управления

В управлении проект
— это, кроме того, временное подразделение,
ликвидируемое после завершения работ.
Как правило, эти работы заключаются в
проведении научных и практических
экспериментов, освоении нового вида
продукции, технологии, методов управления,
что всегда связано с риском неудачи и
финансовых потерь. Организация, состоящая
из подобного рода подразделений, получила
название проектной.

Проектные структуры
управления мобильны и сконцентрированы
на определенном виде деятельности. Это
позволяет достичь высокого качества
выполнения работы. В то же время из-за
узкой специализации, используемые в
проекте ресурсы, по завершении работ
не всегда могут найти себе дальнейшее
применение, что увеличивает расходы.
Поэтому использование проектных структур
по карману далеко не всем организациям,
несмотря на то, что подобный принцип
организации работы весьма плодотворен.

Одна из форм
проектного управления — создание
специального подразделения — проектной
команды (группы), работающей на временной
основе, то есть в течение времени,
необходимого для реализации заданий
проекта. В состав группы обычно включаются
различные специалисты, в том числе по
управлению работами. Руководитель
проекта наделяется так называемыми
проектными полномочиями, охватывающими
ответственность за планирование,
составление графика и ход выполнения
работ, расходование выделенных средств,
а так же за материальное поощрение
работающих. В связи с этим большое
значение приобретает умение руководителя
разработать концепцию управления
проектом, распределить задачи между
членами группы, четко наметить приоритеты
и конструктивно подойти к разрешению
конфликтов. По завершении проекта
структура распадается, а сотрудники
переходят в новую проектную команду
или возвращаются на свою постоянную
должность. При контрактной работе они
увольняются в соответствии с условиями
соглашения.

Таким образом,
областью применения проектных структур
являются:

• При
  создании нового предприятия;

• При
  создании нового инновационного продукта;

• Учреждения,
  дочерние фирмы или филиалы;

• Проведение
  масштабных НИОКР;

• Временная
  организация, создаваемая для решения
  отдельных задач.

Специфическими
задачами менеджмента при проектной
структуре управления являются:

• Обоснование
  критериев, выделение целевых проектов;

• Специфические
  требования к подбору руководителей
  проекта;

• Обеспечение
  единой инновационной политики;

• Предотвращение
  конфликтов вследствие дойного подчинения
  сотрудников;

• Разработка
  специальных инновационных механизмов,
  регламентирующих внутрифирменную
  кооперацию.

Проектная структура
управления имеет свои положительные
моменты и недостатки:

Преимущества	Недостатки
Высокая гибкость и адаптивность систем;	Сложные механизмы координации;
Снижение риска ошибочных решений;	Возможные конфликты из-за двойного подчинения;
Профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений;	Размытость ответственности по отдельному проекту;
Возможность учета специфических условий региона;	Сложность контроля работ по проекту в целом;
Разграничение сфер ответственности;	Необходимость дифференцирования контроля по функциям и проектам.
Кадровая автономия функциональных подразделений;	Целевое руководство проектом на основе единоначалия.

Матричная
структура.

Матричная
структура управления создается путем
совмещения структур двух видов: линейной
и программно-целевой. При функционировании
программно-целевой структуры управляющее
воздействие направлено на выполнение
определенной целевой задачи, в решении
которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность
работ по реализации заданной конечной
цели рассматривается не с позиций
достижения цели, предусмотренной
программой. Основное внимание при этом
концентрируется не столько на
совершенствовании отдельных подразделений,
сколько на интеграции всех видов
деятельности, создании условий,
благоприятствующих эффективному
выполнению целевой программы. При этом
руководители программы несут
ответственность как за ее реализацию
в целом, так и за координацию и качественное
выполнение функций управления.

В соответствии с
линейной структурой (по вертикали)
строится управление по отдельным сферам
деятельности организации: НИОКР,
производство, сбыт, снабжение и т.д. В
рамках программно-целевой структуры
(по горизонтали) организуется управление
программами (проектами, темами). Создание
матричной организационной структуры
управления организацией считается
целесообразным в случае, если существует
необходимость освоения ряда новых
сложных изделий в сжатые сроки, внедрения
технологических новшеств и быстрого
реагирования на конъюнктурные колебания
рынка.

Применяются
матричные структуры в следующих областях:

• Многопрофильные
  предприятия со значительным объемом
  НИОКР;

• Холдинговые
  предприятия.

Матричные структуры
управления открыли качественно новое
направление в развитии наиболее гибких
и активных программно-целевых структур
управления. Они нацелены на подъем
творческой инициативы руководителей
и специалистов и выявление возможностей
значительного повышения эффективности
производства.

Основными задачами
менеджмента при матричной структуре
управления являются:

• Обеспечение
  единой инновационной политики во всех
  продуктовых группах;

• Выделение
  состава функциональных служб и
  подразделений;

• Тщательная
  подготовка положений об отделах и
  должностных инструкциях;

• Разработка
  специальных мотивационных механизмов,
  регламентирующих внутрифирменную
  кооперацию;

• Обеспечение
  централизованного управления по
  объектам.

Как видно, в установившуюся линейную
структуру вводятся особые штабные
органы, которые координируют существенные
горизонтальные связи по выполнению
конкретной программы, сохраняя при этом
вертикальные отношения, свойственные
данной структуре. Основная часть
работников, занятых реализацией
программы, оказывается в подчинении не
менее как двух руководителей, но по
разным вопросам.

Управление
программами осуществляется специально
назначенными руководителями, которые
несут ответственность за координацию
всех связей по программе и своевременное
достижение ее целей. При этом руководители
высшего уровня освобождаются от
необходимости принимать решения по
текущим вопросам. В результате этого
на среднем и нижнем уровнях повышается
оперативность управления и ответственность
за качество исполнения конкретных
операций и процедур, то есть заметно
повышается роль руководителей
специализированных подразделений в
организации работ по четко определенной
программе.

При матричной
структуре управления руководитель
программы (проекта) работает не со
специалистами, которые подчинены не
непосредственно ему, а линейным
руководителям, и в основном определяет,
что и когда должно быть сделано по
конкретной программе. Линейные же
руководители решают, кто и как будет
выполнять ту или иную работу.

Матричная структура
управления имеет свои положительные
моменты и недостатки:

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение по продуктам (проектам);	Высокие требования к линейным и функциональным руководителям;
Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;	Высокие требования к коммуникации;
Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;	Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения;
Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей;	Ослабление персональной ответственности и мотивации;
Благоприятные условия коллективного стиля руководства;	Необходимость и опасность компромиссных решений;
Простота разработки и реализации единой политики.	Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

Требования к
построению структур управления:

1. Оперативность
   (т.е. управляющее воздействие должно
   дойти до объекта управления до того
   момента, пока наступит изменение (будет
   «поздно»)).

2. Надёжность.

3. Оптимальность.

4. Экономичность.

Но структура в
первую очередь должна соответствовать
целям, заданным принципам и методам
управления фирмой. Сформировать структуру
– значит закрепить конкретные функции
за подразделениями.

Технология
формирования структуры:

1. Осуществить
   деление организации по горизонтали на
   широкие группы (блоки) по направлениям
   деятельности, по реализации стратегий.
   Принимаются решения, какие виды
   деятельности должны выполняться
   линейными, а какие функциональными
   структурами.

2. Установить
   соотношение полномочий различных
   должностей (т.е. установить цепь команд;
   если необходимо, то производить
   дальнейшее деление).

3. Определить
   должностные обязанности каждого
   подразделения (определить задачи,
   функции) и поручить их выполнение
   конкретным лицам.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

ProКачество: В интегрированную систему вашей компании в том числе входит СМИБ. Она есть не у всех, хотя направление информационной безопасности сейчас особенно актуально (в том числе в связи с действием Закона «О защите персональных данных»). Компании обычно заявляют, что обязуются обеспечивать сохранность получаемой от клиентов информации, однако можно ли этого добиться без СМИБ?

В нашей компании СМИБ включает не только защиту персональных данных, но и управление рисками, связанными с информационными активами

В соответствии с разработанной в компании методикой система автоматически выставляет балл по критериям уязвимости, вероятности возникновения и возможного ущерба от реализации рисков. В зависимости от полученной оценки мы определяем меры реагирования, назначаем ответственного. Как правило, это руководитель подразделения, в котором может быть реализован риск. Затем осуществляется контроль, что уже находится в зоне ответственности системы управления качеством и несоответствующей продукцией.

А.К.: Указанная вами проблема актуальна для организаций, в которых ответственность за каждую систему возложена на разных руководителей. На мой взгляд, это неправильно.

Не может быть интегрированной системы при отсутствии единого руководства

О вопросах обеспечения качества следует сказать особо. Обратите внимание, что у нас ИСМ относится к управленческим, а не техническим подразделениям.

По опыту работы на промышленных предприятиях могу сказать: проблема многих компаний в том, что за качество отвечает локальная подсистема вроде ОТК

Возглавляет ее не управленец, а технический специалист: технолог, контролер и т. п. Это в лучшем случае гарантирует, что будут налажены процессы поверки, калибровки, технадзора, входного, выходного, промежуточного контролей на производственных участках, в складских зонах. А смежные области – подбор персонала, мотивация, развитие, бюджетирование, информационные технологии и безопасность и др. – не затрагиваются. Такую систему нельзя назвать полноценной: как птица с одним крылом, она летать не может. Возможно, какое-то время удастся поддерживать хотя бы производственную часть. Однако проблемы будут накапливаться во вспомогательных процессах и рано или поздно сведут все усилия на нет.

ProКачество: И все же своего рода ОТК в вашей компании тоже есть. Это система внутренних операционных контролей на основе стандарта SSAE 18. Она предполагает оценку качества отчетности по аутсорсинговым проектам, которые ведет ваша компания.

А.К.: Систему внутренних операционных контролей только отчасти можно сравнить с ОТК. В рамках данной системы действительно проводится аудит, предполагающий анализ полноты документации и ее соответствия нормативам. Его осуществляет отдел экспертизы и методологии, в который входят наиболее квалифицированные бухгалтеры-аудиторы и консультанты-методологи. Их работа идет параллельно с внутренним аудитом процессов по стандарту ИСО 9001 и является одной из двух составных частей контроля качества.

Интересно, что с точки зрения стандарта SSAE 18 это разные направления, но по стандарту ИСО 9001 это одна и та же деятельность – осуществление контроля качества продукции (услуг) и процессов в рамках все той же СМК

Система только тогда гармонична, когда в ней объединены контроль качества и продукции, и управления

Однако при ее построении многие компании сталкиваются с серьезной проблемой – отсутствием грамотных управленцев. Причем это характерно как для коммерческих, так и для государственных организаций. Считается, что технический специалист может заниматься менеджментом или организационным развитием, будь то технолог, финансист и др. Да, они могут хорошо знать производственные или обеспечивающие процессы. Однако при решении управленческих задач погружаются в детали, в результате организационное развитие сводится к грейдированию и регламентации бизнес-процессов.

ProКачество:  А какими навыками должен обладать настоящий управленец?

А.К.:  Ему надо иметь стратегическое видение, не фокусироваться на одном направлении, а рассматривать картину в общем. Кроме того, хороший управленец должен понимать, что развитие компании невозможно без выделения ресурсов

Система не может работать эффективно, если в нее не вкладывать средства

Подробнее об проблеме «липовой» сертификации читайте в статье «СМК для галочки: сколько стоит сертификат соответствия ИСО 9001?»

ProКачество: Что неприемлемо для компаний, которые осознают свою ответственность перед обществом и даже использует стандарт ИСО 26000?

Мы стараемся взять все полезное из-за рубежа, но при этом сохранить лучшие отечественные традиции

ProКачество: Конфликт интересов возможен также при постановке целей, оценке результатов. В вашей компании существует система KPI. Не бывает ли дублирования целей или подтасовки показателей?

ProКачество: Нарушителей наказывали?

А.К.: Задачи кого-то наказать не стояло. Стандарты предполагают корректирующие действия, которые зависят от причин несоответствия. Это может быть, например, изменение планов. Возможно, у сотрудников не хватает ресурсов. В итоге они выполняют задачи быстро, но некачественно, потому что понимают: потом не будет времени. Или не выделяются средства на еще одну штатную единицу. Вопрос нехватки ресурсов всегда должен быть адресован тем, кто их распределяет.

Другая причина может быть в том, что сотрудник не знал о каких-то задачах, например, что надо вести реестр. Это уже пробел в информационном пространстве, с одной стороны, с другой – недостаточное обучение.

Поэтому всегда надо выяснять истинную причину несоответствия. Это залог успешного функционирования любой системы менеджмента, в том числе интегрированной.

Беседовала Екатерина Брюхова

Была ли статья полезна? Да Нет