Отсутствует опыт руководство

Нужен ли опыт управления командой, чтобы стать руководителем?
Не всегда. Многие переходят на руководящие должности, не имея никакого опыта в управлении людьми. Каким образом им это удается? Разбираем 5 ситуаций, которые помогут вам продемонстрировать управленческий потенциал на конкретных примерах из жизни, где лучшим образом проявляются ваши качества и навыки.

Пример 1. У вас сильные навыки управления стейкхолдерами
Как новому менеджеру, вам нужно будет обсудить результаты работы вашей команды с заинтересованными сторонами и впоследствии управлять их ожиданиями. Поэтому до интервью подумайте, что вы можете сказать о ваших отношениях со стейкхолдерами на текущей позиции. Объясните, каким образом вы смогли построить с ними открытый диалог и впоследствии наладить эффективное сотрудничество.

Пример 2. У вас есть опыт в обучении других членов команды
На работе вас, как опытного члена команды, обладающего обширными знаниями, возможно, часто просят обучить новичков или стажёров. К тому же, коллеги регулярно приходят к вам за советом или инструктажем. Такой опыт наставничества отлично демонстрирует ваши навыки управления, поэтому обязательно рассказывайте о нем на собеседовании.

Если вам сложно подобрать подобные примеры, подумайте о ситуациях вне работы: возможно, вы занимались волонтёрством в школе или тренировали футбольную команду. Приведя примеры ситуаций, в которых вы кого-то обучали или кем-то руководили, вы покажете качества, необходимые для эффективного управления: коммуникабельность, терпение, ясность мысли. Используйте такие примеры при ответе на следующие вопросы интервьюера: «Почему именно вы подходите на эту должность?» или «Как бы вы описали ваши отношения с коллегами?».

Пример 3. Вы свободно делегируете полномочия
Одно дело научить людей, другое — передать им рабочие задачи. Эффективный менеджер не будет пытаться взять на себя всё и сразу. Как только доверие к подчинённым было установлено, он станет делегировать им задания в соответствии с их компетенциями, давая четкие инструкции и указывая сроки.

Возможно, на вашей текущей позиции вам не приходится делегировать задачи каждый день, однако такие случаи были: например, когда вы ушли в отпуск и передали свои обязанности коллеге или когда к вашей команде присоединился стажёр, чтобы помочь с административными делами.

Не забудьте описать то, как вы информировали коллегу о своих ожиданиях относительно сроков и результатов работы. Учитывая, что вы претендуете на позицию руководителя, вам может быть задан вопрос «Каковы ваши навыки управления людьми/делегирования?».

Пример 4. Вы командный игрок
Для руководителя важно поддерживать командный дух и мотивировать команду на достижение общих целей. Приведите примеры ситуаций, когда вы делали всё возможное ради победы вашей команды или организации. К примеру, произносили мотивационную речь на мероприятии или просто поддерживали своих коллег. Эти примеры покажут ваши духовные качества и умение работать в команде при ответе на вопросы «Как бы вы описали вашу команду?» или «Каковы ваши отношения с коллегами?».

Пример 5. У вас высокий уровень эмоционального интеллекта
Хороший руководитель обладает высоким уровнем эмоционального интеллекта (EQ), т.е. способен понимать эмоции других и свои собственные и управлять ими. Данная способность необходима во взаимоотношениях с подчинёнными, для производительной и эффективной работы. Вспомните ситуации, где вы были чувствительны и одновременно тактичны в управлении эмоциями других, например, разрешили конфликт между двумя членами команды или проявили сострадание к коллеге, переживающему стресс. Хороший менеджер также знает, как мотивировать членов команды, поэтому подобный пример будет большим преимуществом на интервью. Для оценки вашего эмоционального интеллекта вам могут быть заданы следующие каверзные вопросы: «Опишите, пожалуйста, трудную ситуацию, с которой вы столкнулись на рабочем месте» или «Как вы справляетесь с конфликтом?».

Объясните, что вы были бы рады стать руководителем и чувствуете, что готовы эффективно управлять. Приводите уместные примеры, и тогда отсутствие профессионального опыта не помешает вам получить желаемую работу, особенно если вы проделали работу по управлению командой, несмотря на то, что вы были ведомым. Ведь каждый руководитель с чего-то начинал.

Источник : hays.ru

«Принимаясь за трудное дело, верных слуг отыщи сначала,
Их достоинства и пороки оцени по достоинству прежде,
А потом судьба, от которой все успехи наши зависят,
Сможет выбор твой оценить».

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена

Там, где руководители делают работу за подчинённых или уворачиваются от своих обязанностей, — управлять некому.

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — оценить, к чему приводят низкие управленческие компетенции руководителей среднего звена, какими проблемами они порождаются и как приступить к их решению.

Руководителям среднего звена — проанализировать, как вы лично организовываете выполнение своих управленческих функций и какие стандарты “прилетают” сверху. Определиться с профессией и помочь вышестоящим руководителям изменить ситуацию к лучшему.

Специалистам — соизмерить с реальностью свои ожидания от обязанностей и функций руководителя. Оценить, “а стоит ли овчинка выделки”? Возможно, вы будете значительно более успешны, оставаясь специалистом.

Отсутствие квалифицированных руководителей среднего и высшего звена — проблема многих компаний

Открыта управленческая тайна десятилетия. Казалось бы, риторический вопрос: “А почему в большинстве компаний у руководителей всех уровней не хватает времени на выполнение управленческих функций?” Отсутствие управленческих компетенций — на первый взгляд “да”, но неужели все такие дураки?

Обобщение моего опыта работы с разными компаниями показывает: там, где сотрудники более или менее добросовестные, основная проблема в том, что у руководителей отсутствуют компетенции, релевантные той ступеньке лестницы управления, на которой они находятся. Получается, что в компании фактические уровни управления по отношению к формальным сдвинуты ровно на одну ступеньку вниз! Поясню:

1. Номинальные начальники отдела — в лучшем случае хорошие специалисты, получившие должность за свои знания… не в области управления, но в профессиональной! Поэтому по факту руководят они крайне плохо и загружены сложными задачами в качестве специалистов, а не управленцев.
2. Руководители направлений / дивизионов / производств из-за этого вынуждены играть роль начальников отделов, а свою роль им уже играть некогда. Дальше включается принцип домино.
3. Топ-менеджеры играют роль руководителей направлений / дивизионов / производств.
4. Собственники — топ-менеджеров.

Беда в том, что руководителей дивизионов априори меньше, чем руководителей отделов, и естественно, играя их роль, они не справляются. Топ-менеджеров меньше, чем руководителей направлений, а значит они обязательно “завалят” работу, играя их роль.

И ещё одна “ложка дёгтя”: будут ли руководители, работающие по факту на более низком уровне системы управления, развивать у себя компетенции своего уровня? Да, в лучшем случае руководители дивизионов будут хорошо ориентироваться, т.е. владеть управленческими компетенциями на уровне начальников отделов! Здесь круг замкнулся.

Отсюда и получается фатальный перекос всей системы управления компании. И происходит это прежде всего из-за отсутствия квалифицированного среднего менеджмента. Вот чьи управленческие компетенции необходимо развивать в первую очередь! Руководители среднего звена (начальники отделов и подразделений) — это фундамент системы управления, на котором она строится. Во многих организациях вместо фундаментов в этом месте зияют дыры.

Если же в вашей компании и топ-менеджеры — не управленцы, а заслуженные специалисты, тогда фактически всё держится на собственнике (увы, многие работают именно так!) Риски подобной конструкции оценивайте сами.

В предыдущей статье “11 типов плохих топ-менеджеров и руководителей среднего звена: Как «Обезьянщик», «Адвокат дьявола», «Стрелочник» и «Слепой крот» разрушают вашу компанию изнутри” мы обсудили, что добросовестный управленец стремится стать руководителем управляющим. Если же нет — то ваша задача, как руководителя, ему в этом помочь. А если не старается и не хочет, то лучше попрощаться.

Семь проблем, приводящих к засилью слабых руководителей в вашей компании

Чтобы разобраться, как так получается, что на месте руководителей среднего звена (да и не только) оказываются люди с низкими управленческими компетенциями и навыками, предлагаю пройтись по типовым проблемам, порождающим данную ситуацию.

На первый взгляд может показаться, что некоторые из перечисленных ниже проблем должны интересовать только тех, кто хочет быть руководителем, но не тех, кто должен ими управлять. Отнюдь, ситуацию можно исправить только сверху. Поэтому собственники, топ-менеджеры и hr-специалисты также обязательно должны понимать, какие ожидания и мотивы движут сотрудниками, претендующими на управленческие должности.

Понимая мотивы, легче будет донести до кандидатов, что им готовит управленческая должность, т.е. показать разницу между их ожиданиями и реальностью. На всякий случай, “управление ожиданиями” — одна из базовых функций в рамках компетенции “управление сотрудниками”.

Чтобы правильно управлять ожиданиями сотрудника, необходимо их выяснить

Для журналистов, которые планируют работать в экстремальных условиях и горячих точках, есть специальные курсы “Бастион”. Прославились они моделированием ситуаций, максимально приближенных к реальным, когда участникам раздаются настоящие пинки и удары от “террористов”, в то время когда их “берут в заложники”. Некоторые из журналистов на этом месте говорят: “Стоп, мы к этому не готовы!” и уходят с курсов из-за разницы между ожиданиями и реальностью. Тем лучше для них, ибо в реальной горячей точке выбора уже не будет.

Также и в управлении. Лучше отсеять тех, кто не готов на практике быть руководителем заранее. В отличие от курсов “Бастион”, у нас, как правило, нет возможности помещать желающих стать руководителем в реальную среду (для большинства компаний это слишком затратно), поэтому предлагаю использовать другой приём: с помощью перечисленных ниже проблем понять мотивы и ожидания кандидатов на управленческую должность и оценить, насколько они совпадают с реальностью, а главное — предоставить такую возможность и сотруднику.

Если до недавнего времени на то, как работают ваши управленцы всех уровней, вы обращали мало внимания, уместно будет выполнить аналогичную процедуру оценки ожиданий и мотивов и у тех, кто уже занимает руководящие должности в вашей компании.

Итак, разберем проблемы, генерирующие непрофессиональных руководителей, и подумаем, что делать для их преодоления.

Проблема №1: Неверные ожидания относительно должности руководителя

Многие люди считают, что руководителем быть легче (поблажки, меньше работы, всегда есть возможность свалить вину на других и т.д.) и лучше (больше зарплата, лучше рабочее место). Поэтому они с мыслью “мы тут вкалываем, а они бумажки / файлы перекладывают”, всеми правдами и неправдами стремятся занять руководящие должности.

Неверные ожидания — проблема, порождаемая не только личным мнением, но и в первую очередь отсутствием чётких и донесённых до всех руководителей и кандидатов в управленцы требований к руководителям (о них я подробно напишу в следующей статье).

Типовые заблуждения относительно должности руководителя — меньше забот, больше развлечений

Реальность же в том, что руководитель — это профессия. Если человек её не осваивает — он рано или поздно приведёт свою организацию / подразделение к краху (на всякий случай скажу, что освоение профессии не является гарантией от краха, а лишь уменьшает его вероятность) или будет уволен из компании. Поэтому, если в вашей компании нет чётко сформулированных требований к руководителю, они будут предъявлены жизнью, но уже постфактум, когда работа будет завалена.

Для освоения профессии руководителя, если уж человек её выбрал, потребуется инвестировать немало личного времени, энергии, нервов. Один список управленческих компетенций чего стоит: управление проектами, управление командой, делегирование, планирование, контроль, регламентация, управления процессами и т.д. Некоторые из компетенций подробно разобраны в статье “Как оценивать управленческие компетенции топ-менеджеров и руководителей среднего звена во время собеседования на работу”.

В итоге сотрудник, который рассчитывал получить от управленческой должности прежде всего преференции, обнаруживает, что необходимо затратить большие усилия и нести ответственность ещё и за все действия своих подчинённых — отправляется искать другую компанию, где его управленческую работу будут делать вышестоящие руководители (увы, таковых компаний сейчас на рынке немало).

Что делать: озвучивать разницу между ожиданиями и тем, как необходимо.

Проблема №2. Ложные ценности со стороны общества

Предлагаю посмотреть правде в глаза: в нашем обществе считается, что руководитель — это почётно, а успешной можно назвать только вертикальную карьеру. Отсюда возникает своего рода социальное давление : “Если ты не стал руководителем, то ты лузер”.

На самом деле ценность заключается в построении горизонтальной карьеры, т.е. в углублении своих профессиональных знаний, развитии навыков. Профессионал всегда будет востребован на рынке труда, и его заработная плата нередко больше, чем у среднего руководителя. Например, некоторых может шокировать информация о доходах профессионального водопроводчика.

Не торопитесь изучать типовую схему канализации квартиры или становиться специалистом по маркетингу. Руководитель — профессия ничуть не хуже. Но востребованным на рынке труда руководителем вы будете только в случае, если относитесь к управлению, как к профессии. Освоить менеджмент между делом или по остаточному принципу — не выйдет. Скорее такая попытка приведёт в конечном итоге к разочарованию и потере веры в собственные силы.

Что делать: проговорить проблему с кандидатом до принятия решения о назначении на управленческую должность. Убедиться в понимании, что “руководитель — это профессия”.

Проблема №3. Непонимание роли руководителя со стороны собственника

Нередко собственник относится поверхностно к технологиям управления и считает, что “всё необходимо осваивать только на практике” или требует от руководителей среднего звена скорее выполнять работу собственными руками, нежели организовывать её выполнение руками подчинённых. Чему же такой собственник может научить в области управления, когда сам руководит по наитию?

Если собственник не понимает функций руководителей, он требует от них работы как от специалистов, а не управленцев

Почему я не говорю о варианте, когда топ-менеджер не до конца понимает функции руководителя? Если топ-менеджер поверхностно относится к управлению, то первая задача собственника переубедить его, рассказать, как правильно, и проследить факт выполнения, а при необходимости и потребовать. Но кто сможет переубедить собственника и потребовать выполнения от него?

Как правило отсюда и “растут ноги” других не менее серьёзных проблем:

• На должность руководителей набираются изначально неподходящие кандидаты.
• Внутри компании руководителей выращивают из лучших специалистов, а не из лучших организаторов.
• Нет системы обучения руководителей.
• Отсутствуют чёткие и прозрачные требования к руководителям “как надо”.

Эффективнее бороться с причинами, а не последствиями. Ниже я опишу каждую из проблем подробно, но если собственник будет по-прежнему считать управленческие функции и процессы чем-то второстепенным — поиск решений будет сродни борьбе с ветряными мельницами.

Что делать: Собственнику изменить свои взгляды на управление и добиться их изменения у топ-менеджеров и руководителей среднего звена.

Проблема №4. Руководителей пытаются сделать из тех, кто не решил ими становиться

Кто мечется между двумя и более профессиями — сжигает много энергии впустую и не достигает подлинного искусства нигде.

На мой взгляд, сложно быть профессионалом одновременно в двух предметных областях. Либо человек профессиональный руководитель, либо специалист. Одно из двух. Промежуточный вариант означает, как правило, отсутствие профессионализма и там и там.

Это полезно помнить и собственникам, которые пытаются быть “осьминогами”, разбирающимися во всех работах. А что делать? Искать профессионалов и нанимать их. Например, я планирую открывать онлайн-школу менеджеров (курс “Внедрение ежедневных планов и отчётов для сотрудников и руководителей” уже вышел!) Конечно же, я найду и найму отдельного человека, который будет заниматься этим проектом.

Сложно быть профессионалом одновременно в двух предметных областях

У вас нет денег для найма отдельного специалиста? Возможно поэтому их и нет, что вы делаете всю работу своими руками! В итоге у собственника развиваются не управленческие компетенции, а навыки специалиста. Это остановится узким местом при желании масштабировать бизнес и исключить себя из оперативки.

При отборе кандидатов на работу на должность руководителя клиентскими проектами я лучше найду более профессионального руководителя (обязательное условие — человек должен развиваться именно в этой предметной области), чем маркетолога. Ведь хороший руководитель сможет организовать работу и маркетолога, и других специалистов для достижения целей клиентов. А если руководитель проекта будет более профессиональным маркетологом, чем управленцем, то развитие управленческих компетенций, а значит его эффективность как руководителя, будут для него мягко говоря не в приоритете.

Есть хорошая пословица: “Уговаривать — значит насиловать”. Будете уговаривать хорошего специалиста стать руководителем — сделаете хуже и ему, и делу

Но что если в вашей компании есть очень лояльный и надёжный специалист, но вот беда, он никак не хочет становиться начальником! Есть типовое заблуждение: “Вот мы его назначим, и стерпится — слюбится”. Но это путь в никуда. Если уж очень хочется сделать руководителем именно этого сотрудника, лучше использовать приём “незаметно провести из точки “А” в точку “Б” с изменением его картины мира”. Его выполнение, как правило, требует больших управленческих ресурсов и при допущенных неточностях возрастает риск неудачи. Готовы инвестировать время и деньги, рисковать потерей специалиста при осуществлении приёма? Дерзайте! А может быть легче найти руководителя на рынке труда?

Что делать: Не делайте руководителями специалистов, которые не хотят ими становиться (изначально или после того как вы рассказали, что их будет ждать).

Проблема №5. Отсутствие точных требований к руководителям. В каждой компании их понимают по-своему

Во многих компаниях требования к руководителям отсутствуют как класс. Там же где требования есть, они были скопированы с западных книжек и наполнены бессмысленными формулировками из разряда “каждый руководитель должен любить свою работу” и “мы относимся с уважение к людям и делу”, не учитывают специфику управленческих процессов и разницы между обязанностями + ответственностью руководителя и рядовыми сотрудниками.

В итоге опыт работы руководителем запишет себе в резюме человек, который работал на управленческой должности в такой компании, и при этом едва ли занимался управлением как таковым, а в лучшем случае “бегал с огнетушителем”, тушил пожары и делал большую часть работы за своих подопечных.

У профессионального менеджера большинство рисков отработаны заранее

Если ваша управленческая деятельность состоит в постоянном тушении пожаров, то либо у вас такая должность (в крупных компаниях есть антикризисные менеджеры-пожарные), либо вы, как руководитель, плохо справляетесь со своими управленческими функциями.

У профессионального менеджера большинство рисков отработаны заранее, необходимые ресурсы подчинённым выделены, сотрудники обучены, и поэтому могут выполнять сложные и многошаговые задания, и при этом требуют минимального контроля. Если не хватает собственных ресурсов — предпринимаются активные действия по их получению от вышестоящих руководителей. Негде здесь пожарам разгораться.

Стоит ли расстраиваться, если в “менеджере-пожарном поневоле” вы узнали себя? “Да”, — если вы планируете оставлять всё как есть. “Нет”, — если займётесь серьёзным развитием управленческих компетенций — у вас большой потенциал профессионального роста!

Что делать: Разработайте требования к руководителям и зафиксируйте их в качестве корпоративного стандарта. Организуйте их соблюдение.

Проблема №6. Нет системы обучения руководителей

Да, в некоторых крупных компаниях построены эффективные системы обучения руководителей. Но почему же так мало обученных в малом и среднем бизнесе? В том числе потому, что приходя в большую компанию, люди конечно обучаются, но при смене работы они с большей вероятностью пойдут в организацию такого же масштаба.

Почему они так поступают? Потому что считают, что только в большой компании, в рамках её масштаба, они смогут раскрыть свой потенциал и реализовать полученный опыт и… заблуждаются. Владимир Константинович Тарасов говорит: “Скорость важнее силы, но точность важнее скорости”. Даже на небольших масштабах можно заниматься улучшением процесса (точность) и развивать собственный профессионализм, в то время как сам масштаб (сила) совершенно этого не гарантирует. Напротив, во многих крупных компаниях, чтобы изменить даже незначительный элемент, требуются сотни согласований.

Подбор руководителей и их система обучения во многих небольших и средних компаниях отсутствует как класс. В лучшем случае талантливый человек самостоятельно разбирается в перипетиях управления, но не потому что его этому научили. Повторить такой же результат (т.е. прокачать умение середняков) хотя бы на “хорошо” уже не удастся без системы обучения и адаптации.

Подробнее про систему обучения / адаптации рассказываю в статье “Обучение сотрудников от “А” до “Я”: Пошаговый алгоритм адаптации “новичков” и “стреляных воробьев” к новым требованиям и технологиям”.

Что делать: Выстроить систему адаптации и обучения топ-менеджеров и руководителей среднего звена в своей компании (используйте многочисленные курсы, книги, видео-уроки и т.д.).

Проблема №7. Человек откликнулся на вакансию руководителя, так как “хотел бы попробовать”

Прежде чем взять на работу руководителя любого уровня (ревизия по уже работающим также рекомендуется), обязательно узнайте, почему человек решил стать руководителем. Не будет ли глупым этот вопрос человеку, который работал и, возможно не один раз, на управленческих должностях в предыдущих компаниях? Вопрос будет более чем уместен!

Опять же, возвращаясь к проблеме “в разных компаниях разные требования к руководителям, а в большинстве и вовсе нет никаких”. Очень может быть, что кандидат по факту был лишь номинальным руководителем, или его должность только так называлась. Реальных управленческих функций ему выполнять на практике не приходилось.

Если же мы говорим о сотруднике без опыта работы руководителем, он как правило и вовсе не имеет реальной картины мира относительно того, за что ему предстоит отвечать и что необходимо будет делать.

Не принимайте на руководящие должности людей, которые “только хотят попробовать” быть руководителями. В своих мечтах они уже достойны управляющей должности, но по факту сделать управление своей профессией не готовы.

Принятие людей на управленческую должность без опыта управления — большой риск. Для них развитие управленческих компетенций не в приоритете. Да, они будут вам говорить: “Я хотел бы попробовать” и “Это мне интересно”. Но как только вы начинаете “нажимать” на обучение и требования развивать управленческие компетенции, такие люди чаще всего “сливаются” и вспоминают, что их профессия (маркетолог, проектировщик, продавец, бухгалтер и т.д.) им гораздо интереснее. Лайфхак: один из признаков — дополнительные резюме, в которых человек указывает должности специалистов в качестве желаемых.

Всё просто: когда для человека должность руководителя — это не путь развития, который он себе выбрал, он не готов вкладывать усилия, выходить из зоны комфорта. И лучше об этом узнать до того, как вы потратите время на передачу функций, проектов, знакомство и притирку этого человека с подчинёнными и смежниками. А он ещё успеет и парочку важных проектов завалить.

Тех, кто хочет “попробовать себя в роли руководителя”, принимайте вначале исполнителями

Что же делать? Помимо стандартного управления ожиданиями, рекомендую вначале принимать кандидатов на должность исполнителей. Постепенно можно передавать часть управленческих функций. В процессе вам станет понятно, насколько сотрудник с ними справляется, насколько они ему интересны и какие у него перспективы стать руководителем. Если вы потеряете его как руководителя, то останется возможность сохранить его, как специалиста.

Мой вывод, основанный на личных наблюдениях: тот, у кого нет вразумительного и обоснованного ответа на вопрос «Почему вы решили стать руководителем?» (правильный ответ конечно же не в желании сделать вертикальную карьеру), скорее всего им быть на самом деле и не хочет, и не планирует.

Что делать: Не берите на управленческие должности тех, кто хочет попробовать. Вначале пусть проявят себя в качестве добросовестных специалистов.

Последствия для компании от засилья слабых и некомпетентных руководителей

Если руководители плохо владеют управленческими компетенциями, ситуация в компании складывается по негативному сценарию:

• Количество “плохо сделанной работы” растёт. Нижестоящих всегда больше. Если руководитель играет их роль, будет завалена работа и его, и его подчинённых (за всех он не успеет всё сделать).
• Общая профессиональная деградация работников компании ускоряется. Руководитель деградирует как управленец, «прокачивается» как специалист, делая работу за подчинённых, а не управляя. Подчинённые же и вовсе остаются не удел, их развитие как специалистов заблокировано.
• У собственников и топ-менеджеров “оперативка” преобладает над стратегическими задачами. Удовольствия от бизнеса они уже не получают и упускают возможности для масштабирования и развития своей компании
• Все силы лучших сотрудников направляются на «тушение пожаров». На разработку стандартов, их улучшение и контроль за соблюдением не останется времени. И масштабировать компанию, при наличии такой цели, возможности нет, т.к. всё управление осуществляется в ручном режиме.

Далеко идущие выводы: бывают ли плохие подчинённые?

Плохих подчинённых не бывает, бывает плохой руководитель (например, у топ-менеджера прямые подчинённые — руководители среднего звена). Либо он не умеет управлять, либо не умеет формировать команду. Поэтому проанализируйте влияние перечисленных выше проблем на формирование управленческого коллектива в вашей компании и подойдите более чем серьёзно к отбору кандидатов в менеджеры.

Если же вы не дали нижестоящему руководителю полномочий набирать себе команду и отсеивать бездельников / неумех, то значит, что плохой руководитель — это вы.

Я знаю много руководителей. Большинство, как и я, получили подчинённых «случайно»: они запустили своё дело или пришли на готовую должность. Руководят такие начальники «по наитию». Поэтому я начал писать серию статей в соцсетях, чтобы помочь себе и другим руководителям управлять командой осознанно.

Коротко о том, как я стал директором: шесть лет назад я основал «Логомашину» и сейчас руковожу коллективом из 20 человек. Сначала вся эта ответственность была для меня в тягость, но постепенно я стал понимать, что управление людьми — самое сложное и самое важное из того, что я умею. И я начал учиться управлению.

В прошлом году я пошёл на курс Юрия Самолова — не реклама, но большую часть написанного мной я узнал и систематизировал на этих занятиях. Там же я увидел директоров крупных компаний с большим стажем и сотнями подчиненных, которые руководят «по наитию».

Я понял, что большинство руководителей сталкиваются с похожими проблемами, поэтому начал писать статьи о своём опыте руководства у себя в Facebook и Telegram. По совету главреда vc.ru Кости Панфилова публикую небольшую подборку о том, какие методы помогают мне руководить и избегать распространённых ошибок.

Руководитель обязан делегировать

Я удивился, когда понял, что делегирование — это не привилегия руководителя, а его обязанность перед подчинёнными. Попробую объяснить.

У каждого руководителя есть условные 80% рутинных задач и 20% топовых задач, которые бросают вызов и ведут к результатам. Но ваши рутинные задачи — это топовые задачи для ваших подчинённых.

Сделать дизайн для крупного иностранного клиента — рутина для арт-директора, но серьёзный вызов и большая ответственность для дизайнера проекта. Сходить за молоком — рутина для менеджера и шанс проявить себя для стажёра. Сотрудники берут на себя ответственность, совершают ошибки, обретают новый опыт и растут.

Если вы оставляете себе рутину, пускай даже суперважную, вы перегружаетесь и не даёте подчинённым проявить себя. Мало делегируете = слабо развиваете подчинённых. Слабые подчинённые не могут взять сложные задачи, и вы навсегда застреваете в петле операционки.

Руководитель должен грамотно ставить задачи

Я знаю три способа постановки задач:

Способ зависит от уровня: новичкам надо давать алгоритм, топы умеют сами решать проблемы.

Я чаще всего ставлю задачи по результату, потому что у этого способа есть много преимуществ:

Тонкое место — ставя задачу по результату, не надо скатываться в алгоритм.

Не так: «Надо купить молоко. Возьми в бухгалтерии деньги, найди ближайший магазин и сходи на обеде».

А так:
— Надо купить молоко.
— Хорошо.
— Какой план?
— Схожу в ближайший магазин на обеде.
— А деньги где возьмёшь?
— Потрачу свои, потом покажу чек в бухгалтерии.
— Отличный план.

Не скатывайтесь в алгоритм — это превращает сотрудников в болванчиков.

Конечно, задачи надо ставить по SMART, но большинство этим и так владеет, поэтому примеры утрированы.

Руководитель помогает справиться с ответственностью, но не отбирает её

После того как вы поставили задачу, вы можете столкнуться с «коридорным вопросом». Нужно замечать его и уметь с ним бороться. выглядит это так:

Например, вы попросили менеджера заказать воду для кулера. Потом вы пересекаетесь, и менеджер как бы невзначай начинает рассказывать, как тяжело выполнить задачу: доставка воды не берёт трубку, не может доставить в нужную дату, бухгалтерия не оплачивает.

Худшее, что вы можете сделать в ответ на «коридорный вопрос», — подсказывать решение задачи:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Ну, погугли другие доставки воды.
— Я уже гуглил, никто не доставляет в эти даты.
— Ну тогда я не знаю.

Что поделать, если уж руководитель не знает решения? Начиная подсказывать, вы берёте на себя часть ответственности за задачу. Смотрите, как ответственность переходит на вас:
— Воду не смогут доставить завтра.
— Позвони вот сюда, они нам раньше доставляли.
— Класс, спасибо! Вы супербосс!

Даже если вы сходу придумаете хорошее решение, сотрудник будет отвечать только за его реализацию, и в случае неуспеха ответственность будет на вас:
— Почему воды нет?
— Я позвонил по номеру, который вы дали, они только через неделю доставят.

В зависимости от ситуации, с «коридорным вопросом» можно разбираться так:

1. «Агрессивное слушание» — этот приём подходит, если на вас явно хотят спихнуть сложную задачу. Просто молчите в ответ, пока сотрудник сам не поймёт, что перегибает палку. Не самый простой приём, но работает отлично:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— …
— Обзвонил уже десять доставок, у всех праздники.
— …
— Пойду поищу ещё варианты.

2. Можно просто общаться, не включаясь в решение, чтобы сотрудник понял, что задачу придётся решать:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Да, с ними такое бывает. Нужно что-то придумать до завтра, иначе всех подведёшь.

3. Часто нужно поддержать эмоционально. Бывает, что сотрудник ищет не столько помощи в решении, сколько поддержки:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Останемся без воды?
— Не, я решу вопрос, просто другие задачи горят.
— А есть вариант, чтобы всё успеть?
— Только если поручить уборку в офисе Саше. Иначе не успею.
— Ты считаешь, он справится?
— Да, он классно организовал перестановку в прошлый раз.
— Если считаешь, что это хорошее решение, действуй.

Опять-таки, не пытайтесь показаться самым умным и дать готовое решение:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Поручи уборку Саше, а сам займись водой.
— Ок, но он в прошлый раз размазал грязь шваброй и ушёл…
— Делай что говорят!

Варианты могут варьироваться в зависимости от ситуации. Главное в «коридорном вопросе» — не вписываться в решение задачи. Кроме того, что это мешает выполнению задачи, это ещё и тормозит развитие сотрудников. Нас всех развивают только сложные задачи: сегодня заказываешь воду для кулера, а завтра руководишь отделом снабжения.

Что делать дальше

Если вам полезно и актуально, жмите лайки, если хотите ещё — подписывайтесь в Facebook. Если у вас есть чем поддержать или опровергнуть — обязательно напишите в комментариях. Если вы тоже «руководитель поневоле» и хотите разобраться в управлении — пишите, какие вопросы и проблемы для вас актуальны.

Так победим.

Почему вам не нужен опыт управления для роли руководителя

Вы заинтересованы в том, чтобы занять свою первую руководящую должность? Вы, вероятно, заметили, что для большинства руководящих должностей требуется предыдущий опыт управления. Как можно его получить, не устраиваясь на работу, и наоборот?

Готовы ли вы к роли руководителя?

Прежде чем претендовать на руководящую должность, проанализируйте свои сильные стороны, интересы и основные цели. Если вашей мотивацией являются деньги или статус, то можете оказаться на работе, которую ненавидите. Задайте себе следующие вопросы и будьте честны с собой.

Нравится ли мне получать знаки внимания за хорошо выполненную работу?

Если да, то вы можете испытывать раздражение, возглавляя команду. Лидеры должны уметь отдавать должное своим командам, когда дела идут хорошо.

Когда что-то идет не так в проекте или в команде, готов ли я ответить за проблему самостоятельно?

Как руководитель, вы будете в центре внимания, когда результаты не соответствуют поставленным целям, проекты отстают от графика или моральное состояние сотрудников низкое.

Готовы ли вы говорить от имени команды, не обвиняя никого, кроме себя, и не оправдываясь?

Подумайте о том, когда ваш отдел в последний раз срывал сроки или не достиг поставленной цели. Взяли ли вы на себя ответственность за эту проблему?

Некоторые другие вопросы, над которыми вам стоит задуматься:

• Регулярно ли люди обращаются ко мне за советом по поводу своей работы, продуктивности или карьеры?

• Комфортно ли мне выполнять работу, совершенно отличную от той, которой я занимаюсь сейчас, начинать все заново в роли, о которой я ничего не знаю?

• Эффективно ли я управляю своим моральным духом и поднимаю настроение окружающих меня людей?

• Нравится ли мне управление противоречивыми идеями, приоритетами, личностями и целями?

Все еще интересуетесь ролью менеджера? Как получить опыт управления, чтобы стать менеджером? Хорошая новость заключается в том, что лидеры нужны в самых неожиданных местах. Есть безграничные возможности выяснить, нравится ли вам руководить, доказать себе и другим, что вы можете руководить, повысить свой авторитет и создать свою профессиональную сеть — и все это одновременно!

1. Лидерство на работе

Поговорите со своим руководителем. Есть ли аспекты их работы, которые они могли бы делегировать вам? Например, вы могли бы составлять оперативные отчеты, проводить совещания или заниматься частью важного с политической точки зрения проекта.

Поговорите с менеджерами других отделов. Спросите, чем вы можете помочь им, взяв на себя часть работы. (Сначала получите разрешение своего начальника!).

Оглянитесь вокруг. Участвует ли ваш офис в благотворительных акциях или общественных мероприятиях? Предоставляет ли ваша компания группы поддержки сотрудников, комитеты по проведению общественных мероприятий или возможности наставничества? Это отличная возможность взять на себя роль лидера.

Есть ли в вашей компании клуб Toastmasters? Если да, то вы обязаны стать его членом.

Программа Toastmasters предлагает практическое обучение в области коммуникации, публичных выступлений, умения слушать, лидерства, предоставления обратной связи и многого другого. Если в вашей компании нет клуба, попробуйте создать его.

2. Руководить вне работы

Успешное руководство волонтерами — отличительная черта хорошего лидера. Зачем кому-то идти за вами, если вы не можете повлиять на его зарплату, отпуск, оценку работы, статус занятости или рабочие задания?

Возглавьте волонтеров и узнайте это!

• Если у вас есть дети школьного возраста, подумайте о том, чтобы стать добровольным помощником в родительском комитете. Руководство кампанией по сбору средств или проведение общественных мероприятий может подчеркнуть ваши навыки финансового менеджмента, организации и управления проектами.

• Вступите в профессиональную организацию, которая имеет отношение к вашей сфере деятельности. Вы не только будете развивать свою профессиональную сеть, но и получите возможность стать лидером в своей сфере и оказать влияние на всю отрасль. Становление себя в качестве лидера среди коллег может привлечь внимание менеджеров по найму в вашей компании и за ее пределами.

• Если ваша компания не спонсирует корпоративный клуб Toastmasters, и не хочет этого делать, присоединяйтесь к общественному клубу. Общественные клубы открыты для всех желающих. Это безопасное пространство для отработки навыков общения и лидерства. Они почти всегда ищут людей для участия в кампаниях по привлечению членов, организации конкурсов или работы в качестве представителей.

Когда вы берете на себя любую руководящую роль, ставьте конкретные цели для себя и своей команды:

• Финансовые цели включают в себя то, сколько вы потратите или получите в результате сбора средств.

• Временные цели, включают в себя продолжительность проекта, основные сроки, которые должны быть соблюдены, и то, как люди будут координировать свои задачи в соответствии с ними.

• Другие, поддающиеся подсчету, измеряемые цели включают увеличение числа участников, количество людей, присутствующих на мероприятии, или результаты опросов.

• К неизмеряемым целям относятся привлечение внимания общественности, нежелательные отзывы клиентов или заинтересованных сторон, а также вклад вашей команды.

Прежде чем подавать заявление о приеме на руководящую работу, пересмотрите приведенные выше вопросы о лидерстве. Действительно ли вы к этому готовы? Если нет, попробуйте себя в роли волонтера! При необходимости повторяйте эти действия, пока не почувствуете уверенность в своей способности управлять другими людьми.

3. Обновите свое резюме

После того, как вы завершите свое участие в рамках проекта или процесса управления, то сможете указать определенные достижения в резюме.

• Используйте раздел резюме «Навыки и опыт», чтобы подчеркнуть свои успехи в выполнении специальных заданий или в качестве волонтера.

• Подготовьте истории, которыми будете делиться на собеседованиях о своих трудностях и уроках, которые получили, будучи неопытным руководителем.

• Потренируйтесь рассказывать свои истории успеха и не забывайте приписывать себе чуть меньше заслуг, чем, по вашему мнению, вы заслуживаете!

Почему команда сильных специалистов никак не может достигнуть результата? Все ли в команде достаточно хорошо, чтобы решать поставленные задачи? Приглашаем вас на бесплатный вебинар, где разберемся, какими пороками может страдать команда, как их идентифицировать и как устранить. Регистрация на вебинар доступна по ссылке ниже.

• Зарегистрироваться на бесплатный вебинар

Итак, вы работаете в компании далеко не первый год, знаете всю внутреннюю кухню и даже больше: побывали в трудовых окопах производства, занимались маркетингом, не понаслышке только знакомы с особенностями продукта … Каковы ваши шансы при подвернувшемся случае занять топовую позицию в организации? Реальные кейсы, которыми делятся пользователи Executive.ru, подтверждают, что и в этой категории вакансий HR пристальное внимание обращает прежде всего на опыт кандидата. Но как заполучить заветный шанс проявить свои управленческие навыки, если от вас уже ожидают, что такой шанс вам был предоставлен? E-xecutive.ru собрал советы специалистов, дополняйте в комментариях!

Какие требования стоит учесть

Директор – это не только больший оклад, удобное кресло и несколько менеджеров в подчинении. Это иной уровень ответственности, способность и желание принимать решения, более сложные задачи и готовность выходить за привычные рамки. Многие специалисты обращают внимание на особые черты характера, свойственные профессионалам на данной позиции. Нельзя сказать, что есть определенный «генотип», модель поведения топ-менеджера, но сложились некие требования к кандидату, который чувствует в себе готовность стать управленцем. Это умение находить общий язык с персоналом, слушать и слышать людей, управлять своим временем, разрешать сложные нестандартные ситуации, быть лично вовлеченным во все процессы организации, заинтересованным, стремление к саморазвитию. Немаловажно обладать безупречной репутацией, поскольку директор – фактически первое лицо компании.

Безусловно, HR будет искать в резюме или при личной беседе подтверждение опыта. Не обязательно на позиции того же уровня. Свою готовность и способность управлять можно подтвердить достижениями на прежних местах работы, учебными сертификатами и дипломами (MBA, CFA, RICS и другие). Это фактически индульгенция для руководителя на начальном этапе, когда он только-только вступает на тропу топа. Очков в вашу пользу добавит блестящее базовое образование, подтвержденное стремление развиваться и постоянно получать новые знания. Преимуществом также может оказаться лидирующие позиции на рынке компаний, в которых вы работали. Такой опыт ценен, особенно если вы не меняете отрасль, но хотите перейти в другую организацию.

Есть ли типовой путь топ-менеджера?

По мнению экспертов, конкретного «маршрутного листа» у топа не существует. Понятно, что больше шансов у тех специалистов, которые действительно попробовали себя в нескольких сферах, поучаствовали в основных бизнес-процессах компании. Необходимо хорошо знать продукт организации, клиентов и потенциальную аудиторию, видеть пути развития предприятия. Не важно, из какого департамента в какой вы будете двигаться. Главное – проявить большую настойчивость и целеустремленность в достижении поставленных целей.

Тему комментирует Феликс Кугел, вице-президент и управляющий директор по России и странам СНГ ManpowerGroup: «В среднем путь от рядового специалиста до топ-менеджера составляет шесть-девять лет. Время напрямую зависит от количества ступеней (позиций), которые необходимо пройти специалисту. Например, в стартапе карьеру можно сделать быстрее, чем в крупной компании, но при этом уровень топ-менеджера также будет отличаться. Кроме того, в молодых компаниях нет гарантии, что специалиста заметят и помогут продвигаться вверх по карьерной лестнице. В крупных же организациях существует четкая система развития персонала, и если рядовой специалист показывает соответствующие результаты, ему дают проектную работу, где есть возможность получить навыки управленца, а значит, у него есть все шансы вырасти до топ-менеджера».

О том, как может складывается карьера руководителя, рассказывает Сергей Чемерикин MRICS, директор отдела оценки компании Cushman & Wakefield: «Одни становятся топ-менеджером, имея «нужные» связи. Вспомните, например, времена СССР, когда кто-то занимал высокую управленческую позицию и на должности уровнем чуть ниже назначал родственников и/или друзей. То есть тех, кому мог доверять. И не столь важно было, разбирается он в том, чем управляет, или нет. Главное – его принадлежность к касте «своих». И такой подход наблюдается до сих пор в некоторых организациях. Другие становились топ-менеджерами исключительно из-за удачно сложившихся обстоятельств, оказавшись в нужное время в нужном месте. Третьи — благодаря своим способностям и опыту. Например, работал человек на средней менеджерской позиции в крупной компании, его с удовольствием берут на более высокую в меньшую по размерам фирму. Предполагается, что такой кандидат получил хороший управленческий опыт, раз организация большая, и эти навыки помогут ему на новом месте работы. Четвертые показали свои способности вышестоящему руководителю. Ему очень комфортно работать с таким сотрудником. Он начинает расти и берет «на буксир» своего подчиненного. Один растет по карьерной лестнице, и второй поспевает следом. Пятые становятся топ-менеджерами, потому что умеют отлично презентовать себя и очаровывать HR и руководителей. Про таких говорят — «без масла в любую щель пролезет». Так можно продолжать до бесконечности. Сюда подходит фраза: сколько людей, столько и возможностей стать топ-менеджером».

Растить в себе топа в той же компании или уходить?

Не секрет, что при закрытии вакансий любого уровня HR первым делом обращает взор на команду. Сотрудники знакомы с организацией изнутри, более того, известны и их личные качества не на словах, но на деле. Поэтому конечно можно ждать, когда в компании освободиться управленческая должность топового уровня. Проблема в этом случае только одна – иногда приходится слишком долго терпеть до того момента, когда обстоятельства сложатся нужным образом. Кандидат скорее найдет себе желаемую позицию у другого работодателя. Особенности поиска топ-менеджера комментирует Елена Смирнова, управляющий партнер исследовательской компании Profi Online Research:

«Закрытие топовой вакансии можно сравнить с «поиском иголки в стоге сена». Опыт человека из другой компании не может быть на 100% идентичным тому опыту, который ищете вы. Поэтому необходимо быть уверенным, что кандидат сможет быстро и успешно адаптировать свои навыки под особенности вашей компании, ее производственные процессы и текущие потребности. Найти подходящего человека внутри компании может быть идеальным вариантом для работодателя. Однако у внутреннего поиска сотрудников на топовую позицию есть свои недостатки:

• Сложности выстраивания «новых» рабочих отношений с соблюдением субординации. Например, еще вчера коллеги вместе смотрели футбольный матч, а сегодня один из них уже стал подчиненным другого. Решить эту проблему можно, например, окружив топ-менеджера заместителями, нанятыми со стороны, – образовав прослойку, которая позволит избежать неловких ситуаций взаимодействия начальник-подчиненный при наличии неформальных связей.
• Если человек работает в компании сразу с того момента, как закончил учебу в институте, вряд ли он обладает моделями поведения, отличающимися от тех, с которыми он сталкивается сейчас. Отсутствие разнообразного разностороннего опыта может стать препятствием в решении поставленных задач оптимальным образом. Такого специалиста можно отправить на стажировку в свой офис, расположенный в другой стране, в дружественную компанию, на тренинги. Надо сделать все, чтобы показать ему как можно больше различных возможных ситуаций и соответствующих моделей поведения.

Поиск со стороны тоже обладает недостатками:

• Незнание «внутренней кухни» компании. Ознакомить с ней человека можно, отправив его на стажировку в различные отделы вашей организации.
• Возможное неприятие коллективом. Важно, чтобы руководство компании поддерживало его решение и показывало свое доверие к нему.
• Не всегда есть уверенность в его лояльности. Это зависит от самого человека, влиять на его мысли и ценности достаточно сложно. Поэтому важно уделить этому внимание еще на этапе поиска».

Что предпринять в первую очередь?

В построении карьеры на любом уровне важно четко понимать, к чему вы стремитесь. Конкретизируйте свою цель – почему руководитель, какая именно специализация вам больше подходит, хотели бы вы остаться в той же компании, или вы ее уже переросли. Исходя из выясненных планов, нужно действовать. Если вы считаете, что настоящее место работы подходит для реализации ваших управленческих амбиций, надо показать и доказать вышестоящему руководству, что вы готовы, справитесь. При этом оперируя категориями «я помогу компании» (чем именно, в каком бизнес-процессе), «мои текущие навыки будут полезны» (где, в каком объеме). Те же мысли нужно будет донести потенциальному работодателю, если вы решите, что вам интереснее развиваться в другой организации. Основной посыл – желание расширить круг ответственности, обрести новый опыт, справляться с задачами иного, более глобального уровня. Возможно, необходимо наработать управленческие навыки на теоретическом уровне – окончить специализированные курсы, подтвердить свое желание соответствующим дипломом.

Рекомендации Михаила Розина, директора по управлению персоналом ГК «Ронова»: «Необходимо составить план личностного роста, в котором прописать основные знания, навыки, умения, недостаток опыта, требующие развития в конкретный период времени, например в течение года. План полезно обсудить с вышестоящим руководством, попросить критически разобрать каждый его элемент, попросить в качестве испытания передать в управление самостоятельный проект с последующим разбором итогов реализации. Параллельно специалисту необходимо постоянно совершенствоваться, изучать передовой опыт, выступать инициатором и помощником своему руководителю, учиться управлять своим временем не только на работе, но и в обычной жизни».

Таким образом, самый важный совет сводится к привычной схеме: вижу цель, иду к цели. Главное не сидеть на месте, а действовать.

Фото: freeimages.com