и внедрении СМК
Создание эффективной
СМК – это путь в лучшее будущее, и
начинает его руководитель организации.
Качество
должно стать для руководителя глубоко
личным
делом. Это
выбор им определенного образа жизни,
способа взаимодействия с другими.
Качество — это не река, которую можно
перейти вброд, это океан. Если, образно
говоря, «руководитель не нырнет туда и
не погрузится с головой сам, он не сможет
уговорить весь персонал прыгнуть туда».
Руководителю
организации надо принять стратегическое
решение о
создании, внедрении и постоянном
улучшении СМК. Принятое стратегическое
решение свидетельствует о том, что
руководитель
выбрал
определенный
образ жизни;
конкретный
способ взаимодействия
со всеми заинтересованными сторонами
организации и, в первую очередь, со своим
персоналом. Принятие руководителем
стратегического решения свидетельствует
о том, что он
готов создать
в организации атмосферу доверия,
взаимного уважения и сотрудничества,
что он понял самое главное – « нужен
не сертификат, а эффективная система
менеджмента организации». Именно
эффективная система менеджмента качества
– это инструмент, с помощью которого
высшее руководство ведет организацию
в будущее, в котором все ее сотрудники
хотят жить.
Что же должно
делать руководство организации после
принятия стратегического решения о
создании и внедрении СМК? Прежде
всего, генеральный директор должен
сформулировать миссию
организации.
Миссия – это смысл существования
(предназначение) организации. Миссия
вырезает из всего необъятного глобального
рынка ту его часть, на которую нацеливается
эта организация. Формулирование миссии
— одна из задач генерального директора.
Он может пользоваться любыми советами
и консультациями, но сформулировать
миссию не может никто другой!
Появление и
обнародование миссии позволит сделать
следующий шаг – разработать видение.
Видение –
это идеал, мечта, представление о том,
каким хотело бы видеть руководство свою
организацию через 3-5-10 лет.
Разработка видения
– один из первых процессов, осуществляемых
командой высшего руководства, ибо, как
сказал великий Конфуций: «Когда не
ведают далеких дум, то не избегнут
близких огорчений». Видение обязательно
должно быть доведено до персонала и
других заинтересованных сторон
организации.
Далее необходимо
установить потребности и ожидания
потребителей и других заинтересованных
сторон. Для этого надо определить все
заинтересованные стороны организации.
У каждой организации
есть свои заинтересованные стороны, и
каждая из них — со своими потребностями
и ожиданиями (рисунок 8).
Для понимания и
удовлетворения потребностей и ожиданий
всех заинтересованных сторон руководству
необходимо:
— установить свои
заинтересованные стороны и поддерживать
способность сбалансировано отвечать
на их потребности и ожидания;
— перевести
установленные потребности и ожидания
в требования организации;
— довести требования
до сведения всего персонала организации;
— сконцентрировать
усилия на улучшении процессов с целью
обеспечения ценности для заинтересованных
сторон.
Для удовлетворения
потребностей и ожиданий потребителей
руководству надо:
— понять потребности
и ожидания своих потребителей, в том
числе потенциальных потребителей;
— установить
основные характеристики продукции,
предназначенной для ее потребителей и
конечных пользователей;
— определить и
оценить конкурентную обстановку на
своем рынке;
— определить
возможности рынка, слабые стороны и
будущие преимущества в конкурентной
борьбе.
Примеры потребностей
и ожиданий потребителей продукции
организации:
— соответствие
требованиям; надежность; наличие;
поставка;
— деятельность
после завершения жизненного цикла
продукции;
— ценность и
стоимость жизненного цикла; безопасность
продукции;
— ответственность
за качество продукции; воздействие на
внешнюю среду.
Руководству
организации надо определить:
— потребности и
ожидания своего персонала в признании,
удовлетворенности работой и развитии.
Это поможет обеспечить более полное
вовлечение и более сильную мотивацию
персонала;
— финансовые и
другие результаты, отвечающие установленным
потребностям и ожиданиям владельцев и
вкладчиков;
Руководству надо
учитывать потенциальные преимущества
для организации от установления
взаимовыгодных отношений с партнерами
и поставщиками
с целью создания ценности для обеих
сторон. Партнерство надо базировать на
совместной стратегии, обмене знаниями,
а также распределении доходов и убытков.
При установлении
партнерских отношений руководству
надо:
-определить основных
поставщиков и другие организации в
качестве потенциальных партнеров;
-совместно достичь
четкого понимания потребностей и
ожиданий потребителей;
-совместно достичь
четкого понимания потребностей и
ожиданий партнеров;
-поставить цели,
обеспечивающие возможности постоянного
партнерства.
При рассмотрении
своих отношений с обществом руководству
организации надо:
— демонстрировать
свою ответственность в области охраны
труда;
— учитывать
воздействие на окружающую среду, включая
сохранение энергии и природных ресурсов;
— идентифицировать
применимые законодательные и
регламентирующие требования и обеспечить
знание персоналом законодательных и
регламентирующих требований, которые
применимы к ее продукции, процессам и
деятельности, и включить эти требования
в систему менеджмента качества;
— идентифицировать
текущее и потенциальное воздействие
своей продукции, процессов и деятельности
на общество в целом и на местное сообщество
в частности.
Одно из ключевых
предназначений СМК — выявление
и изучение реальных потребностей каждой
из заинтересованных сторон для достижения
и поддержания равновесия. Никакая
организация не может рассчитывать на
долговременный успех, если остается
неудовлетворенной хотя бы одна из ее
заинтересованных сторон!
После установления
потребностей и ожиданий потребителей
и других заинтересованных сторон
руководство может уже сформулировать
стратегические цели и наметить
стратегический план развития организации.
Формирование
стратегии развития организации –
одно из основных предназначений высшего
руководителя. Ибо без планов разных
уровней и без
стратегии,
основанной
на качестве, нельзя
разработать обоснованный бюджет.
Для обеспечения
возможности реализации разработанного
стратегического плана надо создать
бизнес-план – документ, в котором
анализируются наличные ресурсы,
выявляются потребности в дополнительных
ресурсах и выискиваются пути получения
этих дополнительных ресурсов. При этом
имеется в виду и механизм возврата
заемных средств, если в них
есть необходимость.
После разработки
вышеуказанных четырех документов
(рисунок 9) высшее руководство формулирует
Политику в области качества.
Политика в области
качества
играет особую роль в системе менеджмента
качества. Она предназначена для того,
чтобы расставлять акценты в отношениях
руководства организации со всеми
заинтересованными сторонами.
Политика
разрабатывается на год и представляет
общие намерения и направления деятельности
организации в области качества.
Политика в области
качества должна быть направлена на
постоянное улучшение всех видов
деятельности организации на основе
создания, внедрения и по-
стоянного
совершенствования СМК. Поэтому СМК не
может рассматриваться руководителями,
как подсистема в общей системе управления
организацией. Наоборот, СМК – это
отработанная на мировом уровне система
оптимального менеджмента любой
организации.
Высшему руководству
необходимо использовать «Политику в
области качества» как средство
оперативного управления с целью улучшения
деятельности предприятия.
При разработке
Политики в области качества высшему
руководству надо учитывать:
— уровень и вид
будущих улучшений, необходимых для
успешной работы организации;
— ожидаемую или
желаемую степень удовлетворенности
потребителей;
— повышение
квалификации работников организации;
— потребности и
ожидания других заинтересованных
сторон;
— ресурсы, необходимые
для выхода за рамки минимальных требований
стандарта ИСО 9001;
— потенциальный
вклад поставщиков и партнеров.
По 2Политика
в области качества может использоваться
для улучшения деятельности организации
только в том случае, если она:
— согласуется с
прогнозом и стратегией высшего руководства
по перспективам организации;
— позволяет понять
и реализовать цели в области качества
во всей организации;
— подтверждает
приверженность высшего руководства
качеству и его обязательство обеспечивать
необходимыми ресурсами работы по
достижению целей;
— помогает
разъяснению этой приверженности качеству
во всей организации при четком лидерстве
высшего руководства;
— включает постоянное
улучшение, связанное с удовлетворением
потребностей и ожиданий потребителей
и других заинтересованных сторон;
— четко сформулирована,
умело доведена до сведения всего
персонала и полностью принята им.
В связи с изменениями
рыночной конъюнктуры, законодательства
и других внешних обстоятельств Политику
в области качества следует
периодически анализировать и пересматривать
для обеспечения максимальной адаптации
к текущему моменту.
Организация
обучения всего персонала
в области
менеджмента качества.
Самая главная
роль в СМК организации принадлежит
персоналу. Качество
организации –
это не
только качество сотен и тысяч деталей,
комплектующих, материалов, технологий
и оборудования, это и качество процессов
создания продукции, а, значит, и качество
сотен работников. Весь
персонал необходимо вовлечь в работу
по созданию, внедрению и постоянному
улучшению СМК.
Людей
надо мотивировать к качественному труду
и к участию в процессах постоянного
улучшения. Учить
работников гораздо выгоднее, чем менять
их. Обучение –
часть
системы мотивации.
Руководству
надо иметь в виду, что, обучая людей, оно
одновременно и мотивирует их, воспитывает
их в духе преданности интересам своей
организации. Знания и мотивированность
персонала –
это для
организации
ценность
номер один,
она стоит больше, чем здания, технологии
и оборудование.
Для создания и
внедрения эффективной СМК необходимо
обучить весь персонал организации. Эту
задачу надо решать поэтапно. Надо
провести «касскадное» обучение персонала,
начиная с организации одно-двухдневного
семинара для высшего руководства.
Формирование
организационной структуры, способствующей
внедрению и постоянному совершенствованию
СМК. С целью
организации и координации работ по
созданию, внедрению и постоянному
улучшению СМК при формировании
организационной структуры целесообразно
предусмотреть:
-
должность
заместителя генерального директора
по качеству – ответственного представителя
руководства, обеспечивающего оперативную
поддержку работ по СМК; -
создание
специализированного структурного
подразделения – управления менеджмента
качества (службы качества). Специализированное
подразделение должно быть независимым
от производственных подразделений
завода. Численность персонала этого
подразделения порядка 4-6 человек.
Подчиненность: напрямую заместителю
генерального директора по качеству.
Функции подразделения: разработка
структуры документации СМК; обязательных
документированных процедур; организация
и проведение внутренних проверок СМК; -
создание
метрологической службы, обеспечивающей
применение в организации только
поверенных средств измерений;
—
создание службы стандартизации,
обеспечивающей наличие на предприятии
актуализированных внешних и внутренних
нормативных и технических документов.
Постановка
и развертывание целей
в области качества.
Политика в
области качества обеспечивает руководству
основу для постановки целей в области
качества, направленных на улучшение
деятельности организации. Цели должны
быть измеряемыми и согласуемыми с
Политикой в области качества.
При разработке
целей руководству надо учитывать:
— фактические и
будущие потребности завода и обслуживаемых
рынков;
— соответствующие
выводы анализа со стороны руководства;
— фактические
показатели продукции и процессов;
— уровни
удовлетворенности заинтересованных
сторон;
— результаты
самооценки деятельности завода;
— сравнение с
лучшими достижениями, результаты анализа
конкурентов, возможности для улучшения;
— ресурсы, необходимые
для достижения целей.
Цели в области
качества необходимо довести до сведения
всех работников таким способом, который
дает им возможность участвовать в их
достижении. Руководство должно
обеспечить, чтобы цели в области качества,
включая те, которые необходимы для
выполнения требований к продукции, были
разработаны в соответствующих
подразделениях и на соответствующих
уровнях в организации.
Руководству надо
обязательно определить ответственность
за развертывание целей в области качества
и систематически
анализировать и пересматривать цели
по мере необходимости.
Н
а
рисунке 10 приведен удобный способ
доведения целей до сотрудников
организации.
Планирование
работ по созданию и внедрению СМК.
Системный
подход к менеджменту требует от
руководства организации создания
механизма для перманентного процесса
планирования и доведения планов до
каждого рабочего места для обеспечения
возможности их корректировать по ходу
дела.
Руководству
необходимо взять на себя ответственность
за планирование системы менеджмента
качества организации.
Это планирование
надо направить на определение процессов,
необходимых для результативного и
эффективного достижения целей и
выполнения требований к качеству,
соответствующих стратегии организации.
Исходные данные
для результативного и эффективного
планирования:
— определенные
цели организации;
— установленные
потребности и ожидания потребителей и
других заинтересованных сторон;
— результаты оценки
законодательных и регламентирующих
требований;
— результаты оценки
данных о характеристиках продукции и
процессов;
— уроки, извлеченные
из предыдущего опыта;
— установленные
возможности для улучшения;
— результаты оценки
соответствующих рисков и данных об их
уменьшении.
На основе результатов
планирования СМК определяются процессы
жизненного цикла продукции и процессы
их поддержки, включающие:
— необходимые для
организации навыки и знания;
— ответственность
и полномочия для осуществления планов
улучшения процессов;
— необходимые
ресурсы, такие, как финансовые ресурсы
и инфраструктура;
— матрицы для оценки
достижения улучшения деятельности
организации;
— потребности для
улучшения, включая средства и методы;
— потребности в
документации, включая записи.
Для разработки и
реализации плана работ по созданию и
внедрению СМК руководству необходимо
создать команду из людей, знающих
проблему и готовых ею серьёзно заниматься.
Генеральный директор должен делегировать
своему ответственному представителю
полномочия по созданию такой команды.
Задача этой команды
в первую очередь состоит в том, чтобы
составить проект плана работ по созданию
и внедрению СМК, разработать проект
бизнес-плана и смету проекта. Для
обеспечения работ необходимыми ресурсами
эта смета должна быть обязательно
включена в смету расходов организации.
Определение
ответственности и делегирование
персоналу полномочий, необходимых для
достижения целей, поставленных высшим
руководством.
Цель этого этапа – установление четких
взаимодействий между участниками
процессов на основе правильного
распределения ответственности и
делегирования полномочий на всех уровнях
организации при осуществлении всех
видов деятельности (процессов) предприятия.
Для достижения
этой цели руководителю предприятия
необходимо точно распределить обязанности
между своими заместителями по направлениям
деятельности и определить зоны
ответственности каждого из них. Далее
каждому заместителю, добровольно
принявшему на себя ответственность за
выполнение работ, надо делегировать
полномочия на принятие решений при
возникновении проблем.
При этом надо
помнить, что количество делегируемых
заместителю полномочий должно быть
равно принятой им на себя ответственности.
Только в этом случае он сможет четко
взаимодействовать с другими членами
команды. На рисунке 11 приведено правило
равностороннего треугольника, которого
должен придерживаться руководитель,
распределяя два важнейших элемента
системного управления: ответственность
(О) и полномочия (П). Адекватность
(равенство) принятой человеком на себя
ответственности и делегируемых ему
полномочий обеспечивает ему возможность
взаимодействия (В) со своими коллегами
и подчиненными.
На
рисунке 12 показаны случаи отсутствия
взаимодействий при несоблюдении этого
правила.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
7 Декабрь 2016, Среда
Участие руководящего звена предприятия – обязательное
условие разработки и внедрения
системы менеджмента качества (СМК). Рассмотрим задачи, которые встают перед
начальством организации, стремящейся обеспечить преимущества для
заинтересованных сторон с целью улучшения своих финансовых и репутационных показателей.
Определение и удовлетворение ожиданий заинтересованных сторон
Цель внедрения системы менеджмента качества — повышение удовлетворенности
заинтересованных лиц продукцией/услугами предприятия. Это заказчики, владельцы
и инвесторы, работники, партнеры и поставщики.
Руководство решает следующие задачи:
- выявляет круг заинтересованных лиц организации и
обеспечивает баланс между удовлетворением их потребностей; - формулирует потребности заинтересованных лиц к
продукции/услугам в виде требований и распространяет их на всех уровнях
предприятия; - перестраивает работу организации для постоянного
улучшения процессов, направленных на удовлетворение потребностей заинтересованных
лиц.
Выстраивание и реализация политики в сфере
качества
Руководство создает и внедряет политику менеджмента
качества, отвечающую следующим требованиям:
- соответствующую целям предприятия;
- содержащую обязательство по удовлетворению
требований и непрерывному повышению результатов СМК; - выполняющую роль основы для постановки и
пересмотра целей в сфере качества; - распространенную и принятую на всех уровнях
предприятия; - анализируемую на предмет ее актуальности и
пригодности.
Руководство отвечает за планирование и постановку целей в сфере
управления качеством. Грамотные изменения в политике предприятия направлены на
удовлетворение требований заинтересованных лиц. Они не нарушают целостность выстроенной
в организации СМК.
За установление, поддержание и распространение процессов,
связанных с системой управления качеством, анализ результатов деятельности и
отчетность перед начальством отвечает определенный член руководства, наделенный
соответствующими полномочиями.
Измерение и анализ показателей деятельности предприятия
При создании и использовании эффективной СМК руководство постоянно
контролирует деятельность предприятия, чтобы устанавливать, достигла ли организация
поставленных перед ней целей. Для этого отслеживаются следующие параметры:
- финансовые
показатели; - показатели
процессов на всех структурных уровнях предприятия; - показатели
оценивания третьей стороной и сопоставимого оценивания; - показатели
удовлетворенности владельцев и инвесторов, персонала, заказчиков и других
заинтересованных лиц; - показатели
восприятия заказчиками и прочими заинтересованными лицами продукции и услуг
организации.
На основе полученных данных руководство регулярно оценивает
текущую систему менеджмента качества на предмет ее пригодности и эффективности.
Результаты анализа оформляются в виде протоколов со следующей информацией:
Входными данными:
данными аудитов, отзывами заказчиков, информацией о соответствии продукции/услуг
отраслевым нормам, о функционировании процессов предприятия и о состоянии
предупреждающих и корректирующих действий, рекомендациями по улучшению работы
организации.
Выходными данными:
перечнем решений и действий для улучшения системы менеджмента качества, изменения
продукции/услуг под требования потребителей, модернизации ресурсной базы.
Требуется консультация по процедуре внедрения СМК и
связанных с ней обязанностях руководства предприятия? Свяжитесь со специалистами
Независимого Центра Сертификации и Экспертиз.
Для успешного функционирования предприятия необходимо управлять им систематически, притом, что управление должно быть прозрачным. Успех может быть достигнут в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованный сторон. Одним из принципов менеджмента качества в международных стандартах, является лидерство руководителя. В данной статье будет вестись упор именно на этот аспект, который немаловажен при внедрении системы менеджмента качества на любом предприятии, в том числе и предприятии торговли.
Сахаров И.С.
Руководство предприятия изначально должно обеспечить принятие обязательств по разработке и внедрению системы менеджмента качества, а также постоянное улучшение её результативности посредством: разработки политики в области качества, обеспечение разработки целей в области качества, проведение анализа, обеспечение необходимыми ресурсами.[1]
Для каждого предприятия существуют требования к её продукции, которые формируются с учетом следующих элементов:
- требования, установленные потребителем;
- законодательные требования, относящиеся к продукции;
- требования, не определенные потребителем, но необходимые для конкретного использования;
- любые другие требования, определенные предприятием.
Важным моментом при внедрении системы менеджмента качества является проведение мониторинга информации, касающейся соответствия предприятия требованиям потребителей. За этот сектор тоже отвечает руководство компании и должно его обеспечивать. В результате должны быть установлены методы получения и использования этой информации.
Вернемся к политике предприятия в области качества и рассмотри более подробно. Руководство предприятия должно обеспечить, чтобы:
- политика в области качества соответствовала целям организации;
- включать обязательство соответствовать требованиям и постоянно повышать результативность системы менеджмента качества;
- создавала основы для постановки и анализа целей в области качества;
- должна быть доведена до сведения персонала предприятия и понятна ему;
- анализировалась на постоянную пригодность.
Руководство предприятия должно обеспечить, чтобы цели в области качества были установлены в соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях. Цели в области качества должны быть измеримыми и согласуемыми с политикой в области качества.[2] Для обеспечения достижения целей на плечи руководства ложатся следующие обязанности:
- планирование создания и развития системы менеджмента качества;
- сохранение целостности системы менеджмента качества при планировании и внедрении в неё изменений.
При внедрении системы менеджмента качества на предприятии естественно изменяются обязанности и ответственность у персонала. Доведение нововведений является также частью обязанностей руководства. Для контроля внедрения и поддержки системы из числа руководства должно быть назначено ответственное лицо или лица, в зависимости от размера предприятия, которое помимо своих прямых обязанностей должен взять на себя следующие полномочия по:
- обеспечению разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии процессов, требуемых системой менеджмента качества;
- предоставлению отчетов о функционировании системы менеджмента качества и необходимости улучшений;
- содействию распространения понимания требований по всему предприятию.[1]
Руководство также должно обеспечивать разработку на предприятии соответствующих процессов обмена информации, в том числе по вопросам результативности системы менеджмента качества.
Анализировать систему необходимо через определенные временные интервалы. Это необходимо делать, чтобы понимать постоянную пригодность системы, её адекватность и результативность. В анализ включается оценка возможности улучшения и потребность в изменениях в системе менеджмента качества предприятия, в том числе в политике и целях в области качества.[3]
Выходные данные для анализа со стороны руководства должны включать следующую информацию:
- результаты проверок качества;
- обратную связь от потребителей;
- функционирование процессов и соответствие продукции;
- статус предупреждающих и корректирующих действий;
- последующие действия, вытекающие из предыдущего анализа со стороны руководства;
- изменения, которые могли бы повлиять на систему менеджмента качества;
- рекомендации по улучшению.
Выходные данные анализа со стороны руководства должны включать все решения и действия, относящиеся:
- к повышению результативности системы менеджмента качества и её процессов;
- улучшению продукции согласно требованиям потребителей;
- потребности в ресурсах.[1]
В заключении хотелось отметить, что на руководство предприятия ложатся основные обязанности по внедрению, поддержанию и улучшению системы менеджмента качества. Руководитель должен выполнить цикл мероприятий от постановки целей, до создания среды для работников, в которой они могли бы быть полностью вовлечены в достижение целей предприятия. На российском рынке существует множество помех, которые мешают внедрения систем менеджмента качества на предприятиях. В большинстве случаев причиной становится непрофессионализм руководителей, нежелание и непонимание надобности внедрения системы, а также масса других факторов, которые выходят за рамки статьи.
Литература:
- Москвин В. А. Управление качеством в бизнесе: Рекомендации для руководителей предприятий, банков, риск — менеджеров. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 384с.: ил.
- Джодж С., Ваймерских А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (TQM).- СПб., «Виктория плюс», 2002 г. – 256 с.
- Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. — Типография «Новости», 2003 г. – 436 с.
При внедрении системы менеджмента качества (СМК) многие компании задаются вопросом, нужно ли для этого выделять штатную единицу или можно сэкономить? Каждый вариант имеет свои плюсы и минусы. Согласно стандарту ISO 9001:2008, ответственность за внедрение и поддержание СМК несёт лично руководитель, но есть ещё масса работы, которую нужно выполнять: разрабатывать руководство по качеству, писать документированные процедуры, разбирать несоответствия и т.д. И если в крупных компаниях вопрос о выделении отдельной штатной единицы не стоит, то маленькие и среднего размера компании часто вынуждены выбирать: назначать отдельного сотрудника или всё же сэкономить.
Начинать нужно с целей, которые ставит перед собой компания, внедряя СМК. По моим наблюдениям, существует два основных подхода к СМК: внедрение для получения сертификата соответствия стандарту ISO 9001:2008 и внедрение для роста управляемости компании и повышения её конкурентоспособности (и уже как следствие, подтверждение того, что всё сделано правильно, сертификатом соответствия). Рассуждать про первый подход бессмысленно. Отмечу только, что ответственного выделять всё равно придётся. Впрочем, нередки случаи, когда начиная с фиктивного внедрения СМК для получения сертификата, компании в процессе внедрения входят во вкус и начинают относиться к СМК как к работающему инструменту. Поэтому перейдём сразу ко второму случаю: создание и внедрение работающей системы менеджмента качества на предприятии малого и среднего размера.
В маленькой компании денег всегда не хватает. Это аксиома. Также порой не хватает рабочего пространства в офисе, компьютеров, мебели и т.д. Вполне обоснованным выглядит вопрос: к чему компании лишние затраты, если количество процессов, которые нужно описывать и поддерживать в рабочем состоянии, относительно небольшое? Вполне можно привлечь кого-то из руководства (в том числе и директора) на выполнение этих относительно малозатратных по времени функций. Люди с развитыми навыками управления временем вполне могут выделить, скажем, четверг, для работы только с вопросами, касающимися СМК, а всю основную управленческую и производственную работу выполнять в другие дни недели. Таким образом можно сэкономить немало ресурсов: и стулья, и деньги, и компьютеры могут быть использованы для основной производственной деятельности. Ведь работа с СМК, как ни крути, денег компании напрямую не приносит. Единственным очевидным минусом такого подхода, на первый взгляд, является невозможность уделять работе с СМК достаточное количество времени.
На самом же деле именно в таком отношении к СМК и кроется причина большинства неудачных внедрений. Для небольшой компании система менеджмента качества — это не какой-то дополнительный контур управления, не надстройка над существующими системами, для небольшой компании СМК — это система менеджмента компании. И непонимание этого факта приводит к плачевным результатам. Нельзя заниматься системой менеджмента компании раз в неделю или того реже. Процесс работы над СМК должен быть ежедневным и непрерывным. Во всех иных случаях внедрение СМК разобьётся о синдром «проживём и без этого». Если в компании отсутствует учёт денежных средств или складской учёт, компания без этого не работает. Нельзя прожить больше полугода, не зная, сколько денег у компании на расчётном счёте. Поэтому финансовый и складской учёт, а также контроль взаиморасчётов — это базовые вещи, без которых компания работать не будет. СМК же, по сути, не является необходимым инструментом в работе. И именно поэтому очень велика опасность, что внедрение СМК в компании закончится словами: «не внедрили — ну и ладно. Очередная модная штуковина, а мы проживём и без этого». И только внедрённая система менеджмента качества помогает вывести управление компанией на новый уровень, но для того, чтобы на него выйти, нужно упорно работать каждый день.
Нельзя заниматься системой менеджмента компании раз в неделю или того реже. Процесс работы над СМК должен быть ежедневным и непрерывным.
Эта цель — повышение управляемости компании и, как следствие, общий рост эффективности и прибыльности — и должна быть главным приоритетом руководителя в процессе внедрения СМК. И тогда затраты на выделенного сотрудника и организацию для него рабочего места перестанут быть просто потерянными деньгами, они станут инвестицией. Эта мысль должна быть чётко понятна руководителю: выделяя отдельного ответственного за СМК, мы инвестируем в своё будущее, а не выкидываем с таким трудом заработанные деньги в трубу. А инвестиция вполне очевидно подразумевает отдачу от вложений. С этой мыслью намного проще выделить цели в области качества: не банальные «оценка удовлетворённости 4,2» и «количество жалоб менее 5%», а вполне конвертируемые в реальные деньги «годовой «отвал» клиентов меньше 10%» и «средний чек на уровне XXX рублей». Для того чтобы получить финансовую отдачу от внедрения СМК, нужно обязательно ставить финансовые цели. И достигать их.
Если же двигаться от стратегического уровня к операционному, наличие выделенного ответственного также представляется самоочевидной необходимостью. И дело тут не только в том, что согласно пункту 8.2.2 стандарта ISO 9001:2008 аудиторы не должны проверять собственную работу , а это уже подразумевает, что работать над СМК должны минимум два человека в компании. Фундаментальная потребность разделить руководителя компании и ответственного за СМК хорошо описана в книге Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель».
От первого лица компании требуются, прежде всего, навыки стратегического планирования и умение «смотреть за горизонт», в будущее. По Адизесу, эта роль менеджера кодируется буквой E (Entrepreneur) — предпринимательство. Внедрение же СМК требует развитой роли A (Administrator) — административной. Эти роли практически невозможно совместить в одном человеке, потому что они конфликтуют на мировоззренческом уровне. Зато два человека — носитель E и носитель A — могут вместе составить отличную управленческую команду, взаимно дополняя друг друга. Об этом в книге «Идеальный руководитель» сказано кратко и ёмко: «Коллега — это не тот, кто с вами согласен. Коллега — это тот, кто вам возражает, но пользуется вашим уважением».
Говоря упрощённо, руководитель должен руководить компанией, а не вдаваться в различные мелкие подробности без особой необходимости. Например, у нас в «Софт-Юнион» постоянно находятся в стадии разбора не менее двух десятков несоответствий. Работающая СМК просто обязана порождать несоответствия, поскольку без несоответствий нет улучшений. По каждому из несоответствий нужно провести немалый объём работы — задать пять почему , встретиться с хозяином процесса, обсудить детали с исполнителями, предпринять корректирующие действия.
Работающая СМК просто обязана порождать несоответствия, поскольку без несоответствий нет улучшений.
Это огромный объём работы, который должен выполняться непрерывно. Даже если руководитель выделит один день в неделю на личный разбор всех несоответствий (что на практике абсолютно нереально), этого дня может не хватить: ведь корректирующие действия зачастую сопряжены с большим объёмом «бумажной» работы. А этот день можно провести с пользой, решая глобальные задачи, стоящие перед организацией. И несоответствия — это не единственный вид деятельности, требующий времени. Есть ещё внутренние и внешние аудиты, предупреждающие действия, анализ СМК со стороны руководства.
Если, тем не менее, есть сомнения, что руководителю по качеству будет ли хватать работы (а на первых порах, возможно, что и не будет хватать), можно устроить совместительство: помимо основной работы по развитию и поддержанию СМК он может выполнять работы «в поле». В этом совмещении есть одно большое преимущество: ответственный за СМК будет «на своей шкуре» ощущать, насколько приспособлены для работы в реальных условиях регламенты, которые он разработал. Не стоит, однако, перегружать его операционной деятельностью — достаточно будет небольших объёмов работы, позволяющих взглянуть на свою работу над СМК под другим углом.
От первого лица компании требуются, прежде всего, навыки стратегического планирования и умение «смотреть за горизонт», в будущее.
В наличии отдельного ответственного за СМК в компании, кроме финансовых, есть, на мой взгляд, ещё один минус: со временем руководитель по качеству может стать в компании незаменимым человеком. Менеджмент качества — раздел управленческой науки, в котором очень сложно найти готовых специалистов. А учитывая, что СМК любой компании — это фактически её генетический код, состоящий (как это ни прискорбно признавать) не только из регламентов, но ещё и из того, что у Адизеса называется I (Integrator) — интеграция, гармонизация отношений в коллективе и развитие связей — смена руководителя по качеству превращается в непростую, хотя и решаемую задачу. В некотором роде ситуация получается парадоксальной: имея набор документированных процедур «на все случаи жизни», мы создаём «сотрудниконезависимую» компанию, в которой замена рядовых исполнителей — дело относительно простое. Но уменьшая свою зависимость от рядовых сотрудников, мы попадаем в зависимость от руководителя по качеству. Впрочем, что лучше — зависеть от десятка рядовых работников или от одного ключевого — открытый вопрос.
Какой бы путь ни выбрать, главное, к чему нужно стремиться при внедрении СМК — осознанность. Внедрение СМК должно выливаться в осязаемые результаты, а не просто добавлять одну строчку в портфолио компании. И, как и любая деятельность, приносящая деньги, внедрение СМК требует инвестиций.