Партисипативная форма демократического руководства предполагает - RukovodstvoRus.ru

Организации
> с демократическим руководством ^
характеризуются децентрализа-цией >
полномочий /, активным участием сотрудников
в принятии решений /, созданием таких
условий /, при которых выполнение
служебных обязанностей оказывается
для них привлекательно /, а успех ^ служит
вознаграждением.

Настоящий
^ демократический руководитель пытается
сделать обязанности ^ под-чиненных более
привлекательными > , избегает навязывать
им свою волю /, вовлекает в принятие
решений / , предоставляет свободу
формулировать собственные цели / на
основе идей > организации.

У
демократического > стиля руководства
выделяют две формы /: «консультатив-ную»
^ и «партисипативную» ^.

При
«консультативной» ^ форме руководитель
интересуется мнением подчинен-ных >,
советуется с ними /, стремится использовать
всё лучшее /, что они предлагают. Среди
стимулирующих ^ мер преобладает поощрение
>, наказание используется лишь в
исключительных > случаях. Сотрудники
в целом удовлетворены _ такой системы
руководства, несмотря на то /, что
большинство решений фактически
подсказывается им сверху /, и обычно
стараются оказать _ своему начальнику
посильную помощь > и поддержать морально
> в необходимых случаях.

«Партисипативная»
^ форма демократического руководства
предполагает /, что ру-ководитель
полностью доверяет > подчиненным во
всех вопросах (и тогда они отвечают тем
же), всегда их выслушивает и использует
все конструктивные предложения, _
привле-кает сотрудников к постановке
целей и контролю за их исполнением. При
этом / ответ-ственность за последствия
принятых > решений не перекладывается
на подчиненных. Все это сплачивает
коллектив.

Обычно
демократический > стиль руководства
применяется в том случае /, когда
исполнители хорошо ^, порой лучше ^
руководителя, разбираются в тонкостях
работы и могут внести в неё много новизны
^ и творчества ^ . Руководитель-демократ
> в случае необходимости может идти
на компромисс > либо вообще отказаться
от принятого реше-ния /, если логика
подчиненного убедительна.

Как правило
/, обстановка ^, создаваемая
руководителем-демократом, носит также
воспитательный > характер и позволяет
достигать цели > с малыми издержками.
Происхо-дит положительный резонанс
власти / : авторитет должности подкрепляется
авторитетом личным. Управление происходит
без грубого нажима, ― опираясь на
способности сотруд-ников /, уважая их
достоинство, ^ опыт ^и умение ^. Это
формирует благоприятный > мо-рально
^ — психологический климат в коллективе.(2
мин 12 сек)

4. «Многомерные» стили управления

Западными
специалистами делается попытка создать
иные комбинации ^ подхо-дов, _ формирующих
стиль управления. Авторитарные ^ методы
руководства, _ содер-жащие опасность
культа личности руководителя, в большей
степени сочетаются с под-ходом, _
ориентированным на создание коллектива,
а демократические > , раскрепощаю-щие
людей, — с подходом, ориентированным на
укрепление ^ коллектива. Проблема
заклю-чает в том / , что быстрая смена ^
стилей руководства вряд ли возможна и
допустима. Во-первых /, из-за того /, что
руководитель, обладая ^ конкретными
внутриличностными характеристиками,
не отступит > от своих убеждений.
Во-вторых /, коллектив ^ , при-выкнув к
определенному стилю управления, может
оказаться не в состоянии > принять
изменения.

Появились
два новых стиля руководства. Стиль /,
при котором руководитель ори-ентируется
на решение поставленной перед ним задачи
^ (распределяет задания среди подчиненных,
планирует /, составляет графики работ
и т.п.) получил на Западе название
инструментального > , или ориентированного
> на задачу. Стиль / , когда руководитель
создает благоприятный морально-психологический
климат / , организует совместную ра-боту
/, делает упор на взаимопомощи /, позволяет
исполнителям максимально участво-вать
в принятии решений/ , поощряет
профессиональный рост и т.п. ―
ориентирован-ного на человеческие
отношения ^ , или подчиненных ^.

Ориентированный
на подчиненных стиль руководства близкий
к демократиче-скому ^, способствует
повышению производительности _ , поскольку
дает простор твор-честву людей, повышает
> их удовлетворенность, привлекателен.
Его применение снижа-ет > прогулы ^ ,
травмы ^, текучесть ^, создает более
высокий моральный настрой, улучшает _
взаимоотношения в коллективе и отношений
подчиненных к руководству.

Потенциальные
> преимущества ориентированного на
задачу стиля руководства, во многом
аналогично _ авторитарному. Они состоят
в быстроте принятия решений и действий
/ , строгом контроле за работой ^
подчиненных. Однако он ставит исполните-лей
в положение ^ зависимости, порождает их
пассивность _ , что в конечном счете
ве-дет к снижению ^ эффективности
работы.(1мин 39 сек)

4.2. Модель
ситуационного руководства Фидлера

По мнению
Фреда Фридлера / , руководитель в одночасье
изменить ^ себя и свой стиль ^ управления
не способен _ , его нужно помещать в те
условия / , где он сможет лучшим ^ образом
себя проявить.

Если задачи
четко > сформулированы / , должностные
полномочия руководи-теля значительны
/, а его отношения с подчиненными
благоприятны ^ _, так что на них легко
воздействовать или, наоборот > – все
плохо, руководителю лучше исполь-зовать
инструментальный ^ стиль / , отодвинув
налаживание человеческих отноше-ний
на второй план. Это обеспечивает
оперативность в принятии и реализации
ре-шений / , надежность их контроля.

Стиль
руководства /, ориентированный на
поддержание ^ человеческих отно-шений,
больше подходит в умеренно благоприятных
> для руководителя ситуациях _ , когда
у него нет достаточной власти ― , чтобы
обеспечить необходимый ^ уровень
сотрудничества с подчиненными. Такой
стиль ^ позволит расширить возможности
руководителя оказывать влияние.
Проявление заботы > о благополучии
подчинен-ных улучшило бы отношения
между руководителем ^ и подчиненными
^, при усло-вии / , если подчиненные
мотивированы потребностями более
высокого > уровня. Использование этого
стиля руководства позволит стимулировать
личную ^ заинте-ресованность исполнителей
в конкретной работе. Это было бы идеально
_ , потому что самоуправляемая рабочая
сила уменьшает необходимость в плотном,
строгом > надзоре ^ , и к тому же
минимизирует ^ риск потери контроля.

(1 мин 10
сек)

4.3. Модель
Митчела – Хауса «путь – цель»

Еще одна
ситуационная ^ модель лидерства “путь
 цель” была разработана Теренсом
Митчелом и Робертом Хаусом. Руководитель
может побуждать подчинен-ных к достижению
целей ^ организации, _ если объяснит им
^, какие блага их ожи-дают в случае
хорошей работы > , окажет необходимую
поддержку > , даст совет > , направить
действия по верному пути v .

Если у
сотрудников возникает потребность в
самоуважении ^ и принадлежно-сти^ к
коллективу / , то предпочтителен стиль,
_ ориентированный на «человеческие
отношения» >. Когда сотрудники стремятся
к самостоятельности ^, лучше /, как
счи-тают авторы, использовать
инструментальный > стиль.

Там /, где
подчиненные стремятся к высоким
результатам и уверены, _ что смогут их
достичь, применяется стиль, ориентированный
на «достижение». Руково-дитель ставит
перед ними посильные задачи и ожидает
^, _ что они без принуждения будут по
мере возможности их самостоятельно
решать / , а ему останется лишь обес-печить
необходимые для этого условия.

Стиль
руководства / , ориентированный на
участие исполнителей в принятии ^ решений
больше всего соответствует ситуации >
, _ когда те стремятся реализовать себя
в управлении. Руководитель при этом
должен делиться с ними информацией >,
широко использовать их идеи.

В неоднозначных
ситуациях используется «инструментальный»
> стиль, по-скольку руководитель лучше
видит ситуацию в целом и его указания
могут служить для подчиненных хорошим
ориентиром. При этом с указаниями нельзя
«перебарщи-вать», _ так как исполнители
могут это принять за чрезмерный ^
контроль.

(1 мин 19 сек)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Общая
способность к управленческой деятельности
предполагает следующие управленче-ские
черты и умения, присущие сильным
руководителям:

-умение
решать «нестандартные» управленческие
проблемы, не имеющие готовых ре-цептов
решения, связанные с конкретными, иногда
и конфликтными ситуациями.

-умение
мыслить масштабно. Чем способней
руководитель, тем ему легче изменить
масштаб своего мышления, а чем он сильнее,
тем лучше сумеет реализовать свои
способ-ности.

Сильный
руководитель умеет правильно оценить
эффективность деятельности подчиненных,
старается не привлекать слабых подчиненных
к решению сложных вопросов, помогает
им разобраться в «нестандартных»
ситуациях, опираясь на автократи-ческие
методы руководства. Он может возложить
свои полномочия на сильных подчиненных,
поставив перед ними задачи общей формы,
используя при этом демократические
методы руководства и ориентируясь на
их способности и умения.

Таким
образом, чтобы быть сильной руководящие
личностью необходимо обладать
способностями к управленческой
деятельности, которые появляются только
при постоян-ной практике и усовершенствовании
навыка, так как новшества во всех областях
появля-ются с каждым днем, все развивается;
нужны мыслящие, трудолюбивые и
целеустремлен-ные кадры. (1 мин)

Общее время
презентации, с учетом части B и C составляет
13 минут 58 секунд.

Общее время
презентации, с учетом части А составляет
6 минут 56 секунд.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучив
вышеизложенный материал, подведу
некоторые итоги.

Успешность
деятельности руководителя зависит от
его опыта (знаний, навыков, уме-ний), а
также от качеств личности. Сильного
руководителя отличает высокая степень
раз-нородности используемых приемов и
методов управления, управленческих
умений. Общая способность к управленческой
деятельности предполагает следующие
управленческие черты и умения, присущие
сильным руководителям:

-умение
решать «нестандартные» управленческие
проблемы, не имеющие готовых ре-цептов
решения, связанные с конкретными, иногда
и конфликтными ситуациями. Решения
должны быть направлены на разрешение
конфликтов. Чем более сильным является
руководитель, тем менее он конфликтен.

Чтобы стать
хорошим руководителем высокого ранга
и приобрести самосознание та-кого
руководителя, нужно пройти все ступени
должностной лестницы. Сильный руководитель
творчески подходит к распоряжениям
вышестоящего начальства, и если он не
согласен с ним, то свои контраргументы
тщательно обосновывает. Ему предоставлено
право решать вопросы подбора и расстановки
кадров в своем подразделении. Эффектив-ность
этих решений находится в прямой
зависимости от управленческих способностей
ру-ководителя. Сильный руководитель
умеет правильно оценить эффективность
деятельности подчиненных, старается
не привлекать слабых подчиненных к
решению сложных или важных вопросов,
помогает им разобраться в «нестандартных»
ситуациях, опираясь на автократические
методы руководства. Иногда он может
возложить свои полномочия на сильных
подчиненных, поставив перед ними задачи
общей формы, используя при этом
демократические методы руководства и
ориентируясь на их способности и умения.

В числе
других важных личностных черт и
характеристик руководителя следует
выделить:

— способность
его доминировать в коллективе

— уверенность
в себе

— эмоциональную
уравновешенность

— ответственность

-общительность
и независимость

Эффективность
руководящей деятельности во многом
зависит от авторитета руково-дителя.
Для того чтобы авторитет должности
руководителя сочетался с авторитетом
его личности, он должен объединить в
себе лидерские и руководящие функции.

Мощная
поддержка сотрудников — это ключ к
эффективному руководству. Быть хо-рошим
руководителем — это, прежде всего, быть
в хороших отношениях с подчиненными.
Однако, в современных условиях
эффективность управления определяется
не только ха-рактером отношений между
руководителем и подчиненными, но и рядом
других обстоя-тельств, прежде всего
внешних факторов. Поэтому модели
ситуационного управления имеют
существенные различия по набору
рассматриваемых стилей управления,
ситуаци-онных факторов и путей нахождения
связи между ними и наконец по определению
эффек-тивности самого руководства.

Проведение
презентации позволило обеспечить
наглядность, которая способствует
комплексному восприятию и лучшему
запоминанию материала. Действительно,
презента-ции облегчают показ фотографий,
рисунков, графиков. Также обеспечилась
«аффектив-ность» восприятия
информации — излагаемый материал
подкрепляется зрительными обра-зами и
воспринимается на уровне ощущений. Так,
информация закрепляется подсознатель-но
на уровне интуиции, если выносить на
слайды все ключевые слова и непонятные
термины. Естественно, что это сопровождается
быстротой и удобством воспроизведения
всех этих фотографий, графиков и т. п.
Презентации дают возможность показать
структу-ру: в начале можно раздать
распечатки плана действий, а затем с
помощью заголовков на каждом слайде
дать возможность следить за ходом
изложения материала.

СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Герчикова
И.Н. Управление персоналом. Учебник. —
М., «Высшая школа», 2001. – 472 с.

2. Менеджмент:
Учебник/ под ред. Виханского О.С. – М.,
Гардарика, 2001, — 528с

3. Менеджмент:
учебное пособие/ Драчёва Е.Л., Юликов
Л.И. – М., Академия, 2002. – 288с

4. Менеджмент:
Учебник/ под общ. ред. Проф. Переверзева
М.П. – М, ИНФРА-М, 2002. – 288с..

5. Основы
менеджмента / под ред. проф. Вачугова
Д.Д. — М., «Высшая школа», 2001. – 366 с.

6. Основы
менеджмента: Учебное пособие/ Кабушкин
Н.И. – Мн., «Новое знание, 2002. –336с.

7. Управление
персоналом: Учебник / под ред. Базарова
Т.Ю., Еремина Б.Л. – М., Юнити, 2000. – 418 с.

8. Управление
персоналом в системе государственной
службы: Учебное пособие/ сост. Данилов
В.И., Китин Е.А., Нехвядович Э.А. – СПб,
1997. –143 с.

9. Веснин
В.Р. Основы менеджмента, — 2-е изд-е, доп.
и испр., — М.,2002. –156 с.

10. Менеджмент:
учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л.
Разу. — М., 2000. –128 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ
1

Тезисы
«Способности в управленческой
деятельности»

• Способности
— это индивидуально-психологические
особенности личности, которые необходимы
для успешной реализации какой-либо
деятельности при овладении нужными для
нее знаниями, умениями и навыками.

Управленческие способности одновременно
связаны как с деятельностью, так и с
лич-ностью. Подразделяются на «измерения»:

1)
деятельностное, связанное с организацией
и управлением какой-либо системой;

2) кадровое
— «личностное», связанное с управлением
людьми, с организацией межлич-ностных
взаимодействий;

3)
производственно — технологическое,
связанное с организацией технологического
про-цесса, с его оперативным управлением.

• Личностные
качества руководителя:

1) менеджерские
характеристики, от которых зависит
высокий уровень успешности управленческой
деятельности.
2)
категория управленческих способностей,
которая включает две группы свойств:

 общеуправленческие
(общеорганизационные) способности,
определяющие эффек-тивность деятельности
в целом.

 частные
управленческие способности, обеспечивающие
эффективное решение част-ных задач
управления

• Руководитель
– это лицо, направляющее и координирующее
деятельность исполните-лей, которые
должны ему подчиняться в рамках,
определенных полномочиями , вы-полнять
все его требования .

• Разновидности
авторитарного стиля:

 «Эксплуататорская»-
руководитель полностью решает все
вопросы, не доверяет подчиненным, не
интересуется их мнением, берет на себя
ответственность за все, ис-пользует
наказания, угрозы, давление.

 «Благожелательная»
— руководитель относится к подчиненным
уже снисходитель-но, иногда интересуется
их мнением. Даже если подчиненный пояснит
свою точку зре-ния, руководитель может
поступить по-своему, делая это зачастую
демонстративно, ухудшая морально-
психологический климат в коллективе.

• Демократический
стиль руководства характеризуется:

 децентрализацией
полномочий,

 активным
участием сотрудников в принятии решений,

 созданием
таких условий, при которых выполнение
служебных обязанностей оказывается
для них привлекательно, а успех служит
вознаграждением.

• Разновидности
демократического стиля:

 «консультативная»
— руководитель интересуется мнением
подчиненных, советуется с ними, стремится
использовать всё лучшее, что они
предлагают. Среди стимулиру-

ющих
мер преобладает поощрение.

 «партисипативная»-
руководитель полностью доверяет
подчиненным во всех во-просах, всегда
их выслушивает и использует все
конструктивные предложения, привлекает
сотрудников к постановке целей и контролю
за их исполнением.

•
Авторитарные методы руководства,
содержащие опасность культа личности
руково-дителя, в большей степени
сочетаются с подходом, ориентированным
на создание коллектива, а демократические,
раскрепощающие людей, — с подходом,
ориентиро-ванным на укрепление коллектива.

•
«Многомерные» стили руководства:

 инструментальный
(ориентированный на задач) — руководитель
распределяет за-дания среди подчиненных,
планирует, составляет графики работ и
т.п.

 ориентированный
на человеческие отношения (подчиненных)
— руководитель созда-ет благоприятный
морально-психологический климат,
организует совместную работу, делает
упор на взаимопомощи, позволяет
исполнителям максимально участвовать
в принятии решений, поощряет профессиональный
рост и т.п.

• Ориентированный
на подчиненных стиль руководства близкий
к демократическо-му, способствует
повышению производительности, так как
дает простор творчеству людей, повышает
их удовлетворенность, привлекателен.
Его применение снижает про-гулы, травмы,
текучесть, создает более высокий
моральный настрой.

• Потенциальные
преимущества ориентированного на задачу
стиля руководства, во многом аналогично
авторитарному. Они состоят в быстроте
принятия решений и дей-ствий, строгом
контроле за работой подчиненных.

ПРИЛОЖЕНИЕ
2

Вопросы,
которые могут возникнуть у слушателей
по ходу

моего
выступления

1. Какие
«измерения» свойственны управленческим
способностям?

1)
деятельностное, связанное с организацией
и управлением какой-либо системой;

2) кадровое
— «личностное», связанное с управлением
людьми, с организацией межлич ностных
взаимодействий;

3)
производственно — технологическое,
связанное с организацией технологического
про-цесса, с его оперативным упстнравлением.

2. Какие
основные личностные качества руководителя?

1)менеджерские
характеристики

2) категория управленческих способностей

3. Как
поясняется понятие «»руководитель»?

Лицо,
направляющее и координирующее
деятельность исполнителей, которые
должны ему подчиняться в рамках,
определенных полномочиями, выполнять
все его требова-ния.

4. На какие
разновидности подразделяется авторитарный
стиль?

«Эксплуататорская»
и «Благожелательная».

5. С какими
подходами сочетаются авторитарный и
демократический стили руководства?

Авторитарный
стиль с подходом, ориентированным на
создание коллектива, а демокра-тический-
с подходом, ориентированным на укрепление
коллектива.

6. Чем
характеризуется демократический стиль
руководства?


децентрализацией полномочий,

 активным
участием сотрудников в принятии решений,

7. На какие
разновидности подразделяется
демократический стиль?

«Консультативная»
и «Партисипативная».

8. Чем
характеризуется инструментальный
(ориентированный на задач)стиль
руково-дства?

Стиль, при
котором руководитель ориентируется на
решение поставленной перед ним задачи
(распределяет задания среди подчиненных,
планирует/, составляет графики ра-бот
и т.п.)

ПРИЛОЖЕНИЕ
3

Слайды
презентации «Способности в управленческой
деятельности»

Источник

Введение

Профессиональная деятельность руководителя представляет собой выполнение управленческих функций в системе «человек — человек». Это подразумевает в первую очередь выбор руководителем тех способов, при помощи которых он сможет эффективно взаимодействовать со своими подчинёнными. Здесь представляет особую значимость такой тонкий инструмент управления, как стиль руководства, представляющий собой форму реализации методов руководства, принятую данным руководителем в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками. Зачастую руководитель выбирает определённый стиль руководства, основываясь лишь на собственных личностных характеристиках, следуя собственным установкам, выбирая путь наименьшего сопротивления. Всё это в своём большинстве приводит к тому, что люди, которые являются объектом управления, оказываются в таких трудовых условиях, которые не позволяют эффективно выполнять свою профессиональную деятельность. Таким образом, в качестве проблемы и её актуальности можно выделить проявление ригидности руководителей в использовании разнообразных стилей руководства в своей деятельности. На мой взгляд, это может быть связано с рядом причин: непринятие руководителем сильных сторон отрицаемых стилей руководства; неумение грамотно подбирать стили для успешного руководства в разных ситуациях; нежелание идти в разрез собственным установкам, выходить из зоны комфорта; наличие установок о важности следования только одному единственно «правильному» стилю руководства.

Целью работы является выявление значимости каждого стиля руководства и обозначение их преимуществ и недостатков.

Задачи работы:

провести анализ понятия «стиль руководства»;
обозначить классификацию стилей руководства;
выявить преимущества и недостатки каждого стиля.

Стили руководства

Власть дается ролью, выполняемой в организации. Власть реализуется через законодательные требования, принуждение, вознаграждение, экспертное мнение (власть эксперта – это вера в разумное мнение), убеждение (наиболее эффективный способ), лидерские качества руководителя. Сила не есть право, а способность заставлять события происходить по заданному плану.

Стиль руководства – это сочетание методов выработки и реализации управленческих решений. Стиль вырабатывается под влиянием природных качеств человека, опыта практической работы, обучения, самовоспитания. Некоторые черты стиля управления неотделимы от характера, другие приобретаются в ходе трудовой деятельности.

Теория особенностей базируется на условии, что все удачливые руководители обладают исключительными личными качествами, которые и позволяют им добиваться успехов.

Теория ситуации рассматривает управленческие возможности человека в связи со сложившимися условиями.

В неординарной ситуации человек способен проявить скрытые лидерские качества. Руководство может быть определено как желание человека доминировать в той области, где он чувствует себя наиболее уверенно.

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами.

В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство – это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их применения.

Выделяются следующие типы руководителей:

Дистанционный руководитель предпочитает не сближаться с подчиненными, стремясь сохранить авторитет и высоту положения.
Контактный руководитель стоит тесные взаимоотношения, предпочитает эмоциональные контакты.
Целеполагающий руководитель предпочитает постановку целей деятельности.
Проблемно-ориентированный руководитель выбирает постановку проблем и представляет свободу при их разрешении.
Делегирующий руководитель стремится к передаче своих полномочий подчиненным.

Стиль руководства оказывается реальным способом управления. Можно обозначить следующие схемы действий руководителя:

Самостоятельно принимает и объявляет решение;
Предлагает варианты решения подчиненным сотрудникам;
Предлагает новые идеи и организуют обсуждение, а зачем выбирает вариант решения;
Определяет условия и поручает принять решение персоналу;
Делегирует решение проблемы персоналу.

Наиболее общая характеристика предусматривает разделение на авторитарный и демократический стили руководства. Авторитарный стиль руководства используется в следующих ситуациях:

Сотрудник не любит работать;
Он избегает работы;
Его следует принуждать, контролировать, направлять;
Сотрудник предпочитает, чтобы им руководили;
Он избегает ответственности;
Сотруднику необходима безопасность.

Демократический стиль приемлем в ситуации, если:

Работа считается естественной обязанностью;
Сотрудник способен к самоуправлению;
Стремится к ответственности;
Наделен чувством рационализма;
Проявляет стремление к труду.

В данной ситуации менеджер полностью доверяет подчиненным, привлекает их к участию в работе по определению целей организации и контролю за их достижением.

Более детальная классификация стилей управления, основывающаяся на учете интересов производства и персонала, предусматривает выделение пяти видов руководства: авторитарного (интересы производства ставятся выше интересовперсонала); демократического (идеального); компромиссного; либерального (минимальный учет интересов производства); дезорганизации (фактического устранения от руководства).

Ренсис Ликерт систематизировал существующие стили управления следующим образом:

Эксплуататорско-авторитарная система навязывается подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз, основная ответственность лежит на высших уровнях менеджмента, системы коммуникации между работниками неразвиты;
Благожелательно-авторитарная система предполагает снисходительное отношение и опеку персонала среднего звена; опеку, повышенную ответственность высшего уровня менеджмента, мотивацию вознаграждением, групповую деятельность в ограниченных рамках;
Консультативная система реализуется при условии, если руководитель верит (хотя бы в малой степени) в возможности работников, мотивация осуществляется за счет вознаграждения, персонал принимает некоторое участие в выработке решений и несет частичную ответственность, коммуникации достаточно развиты;
Система группового участия предполагает полное доверие подчиненным, мотивацию, опирающуюся на оценку степени достижения целей, широкого развитые коммуникативные связи, значительный объем бригадной работы, полную ответственность персонала.

Управленческая «сетка Блейка – Мутона» классифицирует стили управления по двум областям – люди и производство – сферам, требующим к себе постоянного внимания со стороны менеджера. На основе сочетания двух факторов, характеризующих отношение руководства к персоналу и к производству, и классификации каждого фактора по трем ступеням – низкой, средней и высокой в управленческой сетке выделяются девять стилей управления:

Менеджмент «низкая – низкая» – «обнищавший» менеджмент, неэффективное исполнение обязанностей, индифферентные работники;
Менеджмент «низкая по персоналу и высокая по производству» – менеджмент задач, невнимание к персоналу, отношение к работникам как к придатку машинного оборудования;
Менеджмент «высокая по персоналу и низкая по производству» – менеджмент «кантри-клуба»: главное – хорошие отношения, неверие в значимость производства;
Менеджмент «высокая – высокая» – бригадный менеджмент с высокой эффективностью и др.

Трехмерная классификация Реддина основана на учете следующих факторов: ориентация на задачи, на отношения, на эффективность собственной деятельности менеджера. Сочетание уровней данных факторов образует восемь стилей руководства:

Администратор – ориентирован на решение существующих задач, поддерживает высокий уровень взаимоотношений, обеспечивает принятие эффективных решений;
Соглашатель – обладает высокой степенью ориентации на определенные задачи и на отношения, применяет данные качества даже при отсутствии в этом необходимости, малоэффективен в своей деятельности, поддается влиянию;
Доброжелательный автократ – обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой – на отношения, знает, чего хочет и как добиться желаемого;
Автократ – обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой – на отношения, демонстрирует названные качества даже в неподходящих ситуациях, невежлив, сомневается в других;
Прогрессит – ориентирован на отношения, в тех случаях, когда позволяет ситуация, пренебрегает решением задач, полностью доверяет персоналу, озабочен развитием в сотрудниках личностных качеств;
Миссионер – обладает высокой степенью ориентации на отношения и низкой – на задачи, проявляет названные качества даже в неподходящих ситуациях, малоэффективен в деятельности, стремится к гармонизации окружающего;
Бюрократ – заинтересован прежде всего в соблюдении правил и процедур, слабо ориентирован на задачи и отношения, стремиться контролировать ситуацию с учетом собственной выгоды, эффективен в работе;
Дезертир – слабо ориентирован на задачи и на отношения, пассивен и малоэффективен.

При выработке определенного стиля управления опираются на следующие типовые приемы:

Обезличивание решений – при принятии непопулярных решений легче давать распоряжения от имени организации, что помогает не только принять решение, но и обеспечить его безболезненное восприятие подчиненными;
Участие подчиненных – вовлечение подчиненных в процесс обсуждения вариантов решений, убеждение части персонала посредством сослуживцев, достижение общего убеждения в правильности предлагаемого варианта до утверждения окончательного решения в виде приказа на исполнение;
Изменение не популярных решений – если решение не выполняется, лучше отступить и проанализировать ситуацию;
Использование дисциплинарных мер – эффективность дисциплинарных взысканий зависит от того, насколько дорожат подчиненные своей связью с организацией;
Снисходительность – постоянное незначительное отступление от общепринятых правил с целью создания доброжелательной атмосферы и установления контактов с подчиненными;
Постоянство в действиях – последовательное принуждение к выполнению правил, установленных в организации. Хаотичность и непоследовательность в поведении руководителя могут вызвать разногласия и безверие у подчиненных;
Информированность подчиненных – постоянное информирование о состоянии организации, принимаемых решениях, причинах основных действий, планах развития.

Авторитарный стиль руководства

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Суть его состоит в отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют права нарушить.

Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказание, угрозы давление.

Чтобы наглядно представить себе такой стиль руководства, можно обратиться к словам полковника Скалозуба их грибоедовской комедии «Горе от ума»: «Я князь-Григорию и вам фельдфебеля в Вольтеры дам. Он в три шеренги вас построит, а пикните, так мигом успокоит»!

Понятно, что сотрудники относятся к такому руководителю негативно. В результате в коллективе формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для конфликтов.

При более мягкой, «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением (но, несмотря на их обоснованность, может поступить по-своему), представляет ограниченную самостоятельность. Наказания здесь также используются, но уже не так широко.

Применение авторитарного стиля хотя и обеспечивает высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Такой стиль применим тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например на военной службе, или безгранично ему доверяют (как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а тот уверен, что они не способны действовать правильным образом самостоятельно.

Концептуальной основой авторитарного стиля руководства является «Теория Х» Дугласа Марк-Грегора, излагающая взгляды Ф. Тейлора на работника индустриальной эпохи.

В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия.

Однако Мак-Грегор считал, что подобное поведение вызвано не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, при которых людям приходилось жить и трудиться. А они до середины ХХ века были весьма далеки от идеала даже в наиболее развитых странах. На предприятиях зачастую преобладал тяжелый малоквалифицированный физический труд, а продолжительность рабочей недели намного превышала 40часов. Поэтому иного отношения людей к работе трудно было и ожидать.

Демократический стиль руководства

Демократический стиль руководства, который обосновывается Мак-Грегором в «Теории Y».

Современная НТР во многом изменила прежнюю ситуацию. Большинство видов физического труда и рутинные операции, относящиеся к умственному, начинают выполнять машины под управлением самих же машин. Это, по мнению Мак-Грегора, неминуемо приводит к изменению отношения людей к своей работе.

Труд становится столь же естественным, как игра или отдых, поэтому даже простому человеку не должно быть присуще чувство отвращения к работе. Последняя при соответствующих условиях может и должна служить источником удовлетворения, а вовсе не наказанием, которого бы люди старались избежать. Ее добровольное выполнение делает ненужными принуждение и внешний контроль, ибо человек может управлять своей деятельностью самостоятельно, направляя ее на достижение поставленной цели, что само по себе становится наградой за приложенные усилия.

Как считал Мак-Грегор, нормальный человек в обычных условиях не только готов брать на себя ответственность, но и ищет ее; стремление же избежать последней, недостаток честолюбия, беспокойство о личной безопасности являются лишь следствием влияния окружающей действительности, а не спецификой человеческой природы.

Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.

Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации.

У демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную». В рамках «консультативной» руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно оказывают своему начальнику посильную помощь.

«Партисипативная» форма демократического руководства предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, привлекают сотрудников к постановке целей и контролю за их исполнением. Все это сплачивает коллектив.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.

Смешенные стили руководства

Исследования показали, что в условиях авторитарного руководства можно выполнить примерно в два раза больший объем, чем в условиях демократического, но ее качество, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический – при сложных, где на первом месте выступает качество.

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких авторитарному и демократическому (каждый автор их называет по-своему, но в сущности различия между вкладываемым в их формулировки смыслом невелики).

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение любой ценой поставленной перед ним задачи, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимы и т.п., получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу.

Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь привлекает исполнителей к принятию решений, поощряет профессиональный рост и т.п., – ориентированного на человеческие отношения, или на подчиненных.

Такой, близкий к демократическому, стиль руководства способствует повышению производительности, дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность трудом и своим положением. Его применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства во многом аналогичны авторитарному. Они состоят в быстроте принятия решений и действий, строгом контроле за работой подчиненных. Однако они ставятся в зависимое положение, что порождает их пассивность и в конечном счете ведет к снижению эффективности работы.

Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный на работу, стили.

Либеральный стиль руководства

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к своей работе, предпочтителен либеральный стиль руководства. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для работы (обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает), определяет ее правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. В случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение.

Подчиненные, избавленные от тотального контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках представленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себе, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себе повышенных обязательств.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, которые не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки и пр.

Таким образом принуждение уступает место убеждению, строгий контроль – доверию, подчинение – сотрудничеству, кооперации. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «управляемой автономии», облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при создании новшеств.

В то же время либеральный стиль легко трансформируется в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам менеджер при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Печальный пример этому – армейская «дедовщина», сообщения о проявлениях которой не сходят с экранов телевизоров и страниц газет.

В реальной жизни «чистого» стиля руководства не существует, в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных.

Заключение

На данный момент в современных социальных и экономических условиях успешность предпринимательской деятельности зависит, прежде всего, от того, насколько эффективен стиль руководства руководителя организации. Поэтому грамотное использование подходящего стиля руководства играет большую роль в эффективности профессиональной деятельности руководителя. В ходе теоретического анализа понятия «стиль руководства» удалось определить его значение, согласно которому стиль управления представляет собой систему способов, при помощи которых руководитель воздействует на своих подчинённых для достижения целей совместной деятельности.

Итак, реализация данной работы позволила обозначить основную классификацию стилей руководства, в которой было представлено четыре основных стиля – директивный, демократический и либеральный. Стиль руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчинёнными и формирует определённую систему отношений на всех уровнях иерархии организации. Поэтому стиль управления, осуществляемый руководителем, важен для развития и функционирования всей организации. Не имеет значения, какой стиль управления присутствует в организации, главное, чтобы он был эффективным и подходящим для предприятия, учитывающим внешние и внутренние факторы организации.

Список используемой в работе литературы

Менеджмент: Учебное пособие/ Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
«Менеджмент: Учебник для вузов.» — В. В. Глухов – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2009.
Менеджмент. Практикум: учеб. пособие для студентов вузов. / Под ред. Л.В. Ивановой. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2006.
Мескон М. и др. Основы менеджмента: Учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. – М.: Дело, 2016.
Лукашевич В.В. Менеджмент в структурно-логических схемах: Учебное пособие / В.В. Лукашевич. – М.: Издательство «Экзамен», 2012.
Основы менеджмента» — В. Р. Веснин. – 3-е изд., доп. и испр., — М.: ООО «Т.Д. «Элит-2000»», 2013.
Психологические проблемы стиля руководства [Электронный ресурс]: Информационный портал «Олбест». – Режим доступа: https://otherreferats.allbest.ru/psychology/00043095_0.html

Источник

Такой метод управления кадрами и ведения хозяйствования, как партисипативный, является одной из современных новинок управленческой деятельности. Он характеризуется прямой вовлеченностью работников в систему управления компанией. Такое построение трудовой системы обладает рядом достоинств, но при этом не лишено некоторых недостатков.

Несмотря на множественные преимущества, партисипативный метод пока еще недостаточно часто применяется в РФ, только начиная набирать обороты в практическом использовании.

Что такое партисипативное управление

Концептуальные основы партисипативного управления появились в 50-х годах прошлого века. Толчком к этому послужило развитие управленческих принципов как отдельной специализации.

Первоочередное значение партисипативного управления состоит в организации трудовой дисциплины таким образом, чтобы каждый сотрудник принимал непосредственное участие в работе компании в глобальном смысле. Это одномоментно разрешает сразу целый ряд важных проблем в деятельности субъекта хозяйствования.

При этом реализовать такой метод управления можно в различных вариациях, которые различаются между собой. К наиболее популярным относятся такие варианты партисипативного управления:

Сотрудники участвуют в непосредственном управлении компанией. Они оказывают непосредственное влияние на решения руководства, главным образом, высшего руководящего состава. Такой метод является наиболее часто используемым по сравнению с другими схемами партисипативного управления. Он оказывает позитивное влияние на психологическую обстановку в коллективе, а также повышает мотивационный уровень среди сотрудников.
Сотрудники принимают прямое участие в собственности компании. Это означает, что часть собственности компании различными способами передается во владение ее работников. Одни из вариантов — выдача коллективу акций предприятия, передача по истечении оговоренного срока части производственных средств или других активов в частное владение. Этот способ реализации партисипативной управленческой системы позволяет снизить расходы компании, так как получая во владение часть активов, коллектив будет настроен на их сохранение и повышение результативности работы.
Сотрудники являются участниками прибыли компании. Реализовать подобную схему достаточно просто — оплата сотрудников в этом случае базируется не на тарифах и ставках, а на коэффициенте личной эффективности работы конкретного работника для экономики компании. То есть, мотивационным моментов становится прямая финансовая выгода.

Важно

Внутри одной компании могут действовать одновременно разные схемы реализации партисипативной системы управления. Это означает, что сотрудники могут участвовать в различных аспектах деятельности предприятия, получая определенные выгоды и преимущества от своей работы.

В различных проявлениях элементы партисипативного управления применяются практически во всех предприятиях. Например, к таким элементам можно отнести профсоюзы, а также ряд нормативов трудового законодательства РФ.

Например, Трудовой кодекс предусматривает право сотрудников формировать комиссии, а большинство возможностей нанимателя ограничены пунктами коллективного договора, либо не могут быть предприняты без согласия представителей профсоюзной организации предприятия.

Как изменяется перечень прав сотрудников при использовании партисипативного метода управления

Для более ясного понимания управленческих элементов партисипативных систем, первоочередного внимания заслуживает перечень прав сотрудников при использовании каждого из методов.

В качестве примера можно рассмотреть следующие способы реализации партисипативных методов управления и возникающих с ними прав рядовых сотрудников:

Сотрудники самостоятельно формируют внутренние подразделения компании. Такой подход позволяет свести к нулю вероятность психологической несовместимости членов коллектива и снизить уровень возникающих на ее почве конфликтных ситуаций, что в свою очередь повысит продуктивность совместной работы.
Сотрудники сами выбирают трудовую деятельность и время ее реализации. Например, это можно реализовать в виде гибкого графика, возможности взаимной замены сотрудников или применения отдельных тарифов.
Работники являются участниками внедрения и продвижения инновационных решений. Они могут предлагать, применять и продвигать новинки, получая за это вознаграждение. За счет мотивационного компонента такой подход способствует повышению эффективности функционирования как отдельных подразделений, так и всей компании.
Сотрудники осуществляют поэтапный контроль результатов деятельности компании. Получив возможность держать под контролем результативность работы отдельных членов коллектива, отдела или подразделения, разделяя при этом ответственность за уровень выпускаемых товаров или предоставляемых услуг, повышается эффективность компании в целом и подразделения в частности. Кроме ответственности такой метод управления должен предполагать также премирование или начисление бонусов при выполнении и перевыполнении поставленных задач.
Работники имеют право на групповое и личное участие в разрешении профессиональных и организационных процессов компании. Эта методика предполагает мозговые штурмы, в которых участвуют все члены коллектива, участие работников в совещаниях на тему усовершенствования рабочего процесса. Данный вариант можно назвать эффективным способом применения партисипативного управления.

Это далеко не полный список прав и возможностей рядовых работников компании при различных способах применения партисипативной системы управления.

Кроме уже применяемых вариантов руководство компаний может разрабатывать и внедрять другие варианты повышения участия сотрудников в деятельности предприятия, а также создавать комбинации из разных методов. При этом руководство не обязуется применять данную систему ко всему штату компании — партисипативность может быть использована только к узкому кругу сотрудников, например, в отдельных подразделениях или отраслях деятельности, в которых система будет наиболее целесообразной.

Преимущества данного способа

Распространение партисипативной системы управления во многом обусловлено наличием весомых преимуществ, которые обеспечивает внедрение данных управленческих методик. Они могут варьировать, в зависимости от способа применения системы, комбинаций и собственных наработок руководства, но основные плюсы будут универсальными для всех ситуаций.

Преимуществами такого метода управления предприятием можно назвать:

Рост мотивации членов коллектива. Та часть сотрудников, которая непосредственно задействована в механизме партисипативного управления, получают высокие мотивационные преимущества, так как от их деятельности зависит результат работы компании, а также их собственное материальное вознаграждение.
Усиление корпоративной сплоченности. Использование партисипативной системы управления предполагает коллективные и групповые способы работы, что увеличивает общность между членами коллектива, снижает уровень внутренней напряженности и уменьшает вероятность конфликтов, способствуя совместной работе на благо общего благосостояния.
Увеличение уровня лояльности штата компании к предприятию. При партисипативном подходе каждый сотрудник выступает не в роли безликого винтика корпоративной машины, а предприятие рассматривается не только с точки зрения получения материального вознаграждения, но и с позиции удовлетворенности результатами ее деятельности. Это способствует росту уровня лояльности каждого отдельного работника, уменьшает миграцию кадров и увеличивает эффективность преодоления кризисов.
Повышение скорости развития и внедрения новинок. При использовании партисипативного способа управления растет вероятность подбора наиболее результативных инноваций в организации трудового и экономического процессов за счет участия максимально возможного количества сотрудников. Этот аспект позволяет найти самые неожиданные, нестандартные и свежие решения.
Более выгодный имидж компании. При партисипативном управлении предполагается изменение отношения сотрудников к компании с подчиненного на партнерское. Это положительно влияет на имидж организации, упрощает поиск и найм новых сотрудников, способствует высокой эффективности и увеличению прибыли.
Рост эффективности экономики предприятия. За счет перечисленных выше преимуществ при верном использовании элементов партисипативного управления в итоге достигается рост общего экономического уровня результативности компании и повышение ее доходов.

Недостатки партисипативного управления

Несмотря на многие преимущества и очевидные плюсы партисипативного метода управления, этот принцип построения деятельности не лишен минусов. К основным недостаткам можно отнести:

Снижение эффективности отдельных сфер профессиональной деятельности. При специализации компании на использовании труда рабочих низкого квалификационного уровня, либо на рутинном выполнении обязанностей без возможности дальнейшего роста и продвижения, когда отсутствует возможность полноценного использования творческих идей, применение партисипативного подхода приведет наоборот, к снижению результативности.
Уменьшение авторитета централизованного руководства. Партнерский подход в системе управления компанией выражен, в первую очередь, в изменении субординации на рабочих местах. Это естественно приводит к определенному снижению административного авторитета руководящего аппарата.
Риск превышения полномочий. Неверные способы внедрения партисипативных элементов, отсутствие соответствия основных требований системы состоянию штата предприятия, как правило, заканчивается тем что сотрудники начинают злоупотреблять своими возможностями для снижения собственной рабочей нагрузки и уменьшения занятости.
Сложность внедрения. Не всегда коллектив может четко представлять все преимущества партисипативности, а также уровне требований, связанных с ее ее внедрением. Поэтому на руководителях компании лежит обязанность детально информировать сотрудников о механизме, особенностях, преимуществах и требованиях такой системы организации труда и деятельности.Кроме того, вся эта информация должна быть полностью и подробно зафиксирована в кадровых документах компании — распоряжениях, трудовых соглашениях, приказах, инструкциях и других актах.

Основная часть минусов может быть устранена при условии правильного подхода руководящего аппарата компании к внедрению и реализации партисипативной системы на местах.

Некоторые минусы не могут быть устранены в тех случаях, когда специфика деятельности не соответствует основным требованиям партисипативности. Поэтому перед тем, как применять эти принципы на практике, руководству следует провести тщательный анализ именно тех плюсов и минусов, которые возникнут при внедрении партисипативных элементов в конкретной компании.

Источник

Теория партисипативного управления была популярна в США в 50-60-е годы. Основная концепция теории заключается в том, что если работник имеет возможность и желание принимать участие во внутриорганизационной деятельности и получает от этого удовлетворение, то его производительность и качество работы возрастает.

Данная теория говорит о том, что возможно дать доступ для работника к участию в принятии внутриорганизационных решений в управлении в виде различных форм самоуправления или объединений.
Для того, что бы понять суть теории партисипативного управления, имеет смысл рассмотреть две теории о делении работников: теории «X» и «У».
Эта теория характеризует черты работников на убыточных или отстающих предприятиях.

На таких предприятиях имеется большая доля работников, подрывающих трудовую дисциплину, работая непроизводительно. В такой ситуации теория партисипативного управления не имеет никаких шансов на успех.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Теория «Х» имеет ряд отличительных признаков:

Источник мотивации человека – биологические потребности.
Человек имеет стойкую неприязнь к работе, нежелание трудиться, всячески избегает трудовой деятельности. Наиболее подходящий метод организации работы, нормированный рабочий день, конвейерное производство.
Необходимые действия осуществляются только путем принуждения.
Нежелание нести ответственность и занимать управленческие должности.
Низкое качество работы, постоянный контроль со стороны руководителей.

Как правило, на предприятиях, занимающих лидирующие положения в отрасли, высокоразвитых, где ценятся традиции и высока доля креативных и инициативных работников, наблюдается теория «У».

В такой ситуации можно говорить о наличии связи между самоуправлением и мотивацией работника.

О наличии теории «У» можно говорить, если наблюдаются следующие параметры:

Основные мотивы трудовой деятельности – социальные потребности, желание хорошо работать.
Физические и эмоциональные усилия естественные на работе, также как и при активном отдыхе.
Нежелание работать не является основной чертой работников. Человек воспринимает работу как источник удовлетворения или наказания в зависимости от условий работы.
Внешний контроль и угроза наказания – не основные стимулы рабочей деятельности.
Уровень ответственности и обязательств по отношению к целям организации, зависит от вознаграждения.
Работник готов нести ответственность и стремится к руководящим должностям.
Готовность использовать, имеющиеся знания.

Такой вил организации управления дает возможность связать мотивы, стимулы и потребности работников на базе самоуправления. Участие в управлении мотивирует персонал к лучшему выполнению работы, что влияет на производительность труда и качество.

Открывая работнику доступ к принятию решений по вопросам его деятельности в организации, партисипативное управление, во-первых, мотивирует его к лучшему выполнению своей работы, а во-вторых — способствует большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации.

Таким образом, благодаря партисипативному управлению полнее задействуется потенциал человеческих ресурсов организации.

Партисипативное управление реализуют по следующим направлениям:

Персонал может сам принимать решения, кусающиеся ведения трудовой деятельности: гибкий график, личный контроль качества, собственные технологии решения задач.
Практикуется принятие групповых решений во главе с руководителем: определение формы оплаты труда, составление графиков производства и т.п.
Устанавливается личная или групповая ответственность за качество продукции.
Стимулируется участие во внедрении инновационных технологий в производство.
Производственные и функциональные подразделения создаются с учетом пожелания работников. Это позволяет превратить неформальные группы в формальные подразделения.

Различают три степени участия в процессе, они отображены рисунке 1 и будут рассмотрены далее подробнее.

Выдвижение предложений – такой способ участия не требует кардинальных изменений в системе управления на предприятии и может осуществляться руководителем подразделения.

Выработка альтернатив – создание временных или постоянных комитетов, которые выполняют данную работу. В качестве примера, можно привезти конфликтные комиссии, кружки качества.

Рисунок 1 – Степени участия в процессе управления

Принятие окончательного решения – участие в управлении организуется в форме специальных советов. Советы могут носить научный, экономический или управленческий характер. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации.

Их основные функции включают в себя:

Ответственность за координацию деятельности и подчинение руководителю.
Интеграция деятельности подразделений с деятельностью вышестоящих уровней управления.
Разработка процедур и правил функционирования подчиненных совету подразделениям.

Управление с участием персонала может существовать в нескольких формах:

Участие в прибылях и собственности.

Такая форма участия мотивирует персонал за счет распределения некоторой части прибыли фирмы между работниками в качестве премий либо по окончанию определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями.

Эта система участия наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, позволяющих устанавливать существенные поощрения для работников.

Если прибыль снижается, то и премии объективно сокращаются, что является дополнительной мотивацией сотрудников, так как они становятся заинтересованы в росте и развитии компании.

Участие работников в доходах.

Программа направлена на сокращение расходов предприятия по различным критериям: сокращение издержек на ресурсы, оплату труда на единицу продукции, брак и т.п. Эта программа способствует усилению трудовой активности, ориентирует работников на координацию деятельности и взаимодействие, преодолевает недостатки специализации.

Участие работников в управлении.

Эта программа основана на предоставлении возможности участия в процессе управления на уровне:

Рабочих групп – решения предлагаются участниками конкретных рабочих групп.
На организационном уровне – участие в управлении принимают представители подразделений.

Несмотря на то, что применение концепции партисипативного управления на предприятии может стимулировать работников, повышать их информированность и положении и состоянии фирмы, снижать уровень отчужденности между работниками и повышать лояльность персонала, возможны и некоторые негативные эффекты: размывание границ ответственности, повышения рисков в управлении – права голоса имеют наемные рабочие, зависимость решений от уровня вознаграждения и, пожалуй, самое главное сопротивление работников к принятию инновационных решений, так как они требуют кардинальных перемен.

Заключение

Итак, внедрение концепции партисипативного управления возможно только на предприятиях соответствующих теории «У», где преобладают активные и целеустремленные сотрудники.
Есть три формы участия в управлении: участие в прибылях и собственности, участие работников в доходах и участие в управлении.
Каждая форма имеет свои особенности, но в любом случае есть возможность стимулировать и повысить уровень мотивации и производительности работников.

Однако стоит учитывать, что внедрение данной концепции может привести к размыванию границ ответственности и принятию менее рискованных решений о развитии предприятия. Почему внедрение менее рискованных решений – это негативная черта? Потому что на основании риск-менеджмента сформулировано следующее утверждение: чем выше риск, тем больше прибыль.

Источник: https://spravochnick.ru/menedzhment/motivaciya_deyatelnosti/teoriya_partisipativnogo_upravleniya/

Теория партисипативного управления в менеджменте

В теории партисипативного управления принято различать три степени участия работника в деятельности организации: выдвигание предложений, поиск альтернативы, участие в выборе окончательного решения.
Выдвижение различных предложений не изменяет значительно организацию, может осуществляться руководителем.
Выработка альтернативы подразумевает создание в компании комитетов (комиссий) временного или постоянного характера, которым поручают исполнение работы (конфликтные комиссии в России, комитет по набору кадров в США, кружки качества в Японии).
Выбор окончательного решения может быть организован в виде работы специальных советов (научно-технические, технико-экономические и управленческие), решения которых могут являться обязательными для руководства предприятием.

Советы несут ответственность за координацию деятельности подразделений, интеграцию деятельности подразделений, в определении политики (правил и процедур) подчиненных им подразделений.

Особенности партисипативного управления

Теория партисипативного управления дает возможность связать мотивы, стимулы и потребности сотрудников, которые осуществляют групповую работу на основе различных форм самоуправления в трудовых коллективах. Участие в управлении может способствовать мотивации работника к лучшему исполнению работы, влиять на производительность труда и уровень качества.

Теория партисипативного управления открывает работникам доступ к принятию решений, касающихся вопросов их деятельности в компании. Партисипативное управление может мотивировать сотрудника к лучшему исполнению своей работы, способствовать большей отдаче и вкладу каждого работника в жизнь предприятия.

Теория партисипативного управления организации способствует более полному вовлечению человеческого потенциала в работу.

Партисипативное управление с успехом применяется передовыми компаниями со сложившимися традициями и высокой долей творческих сотрудников.

В компаниях с большой долей отсталых работников, которые часто нарушают трудовую дисциплину, работают с браком и малопроизводительно, постоянно ищут возможность избежать работы, применение теории партисипативного управления может привести к краху.

Направления партисипативного управления

Теория партисипативного управления может быть реализована в следующих направлениях:

Сотрудники получают право самостоятельного принятия решения по поводу осуществления ими трудовой деятельности, по поводу исполнения планового задания (например, внедрение гибкого графика работы или использование определенной технологии решения задач);
Непосредственным руководителем сотрудники привлекаются к принятию групповых решений, касающихся производства (проекты плановых заданий, использование ресурсов, формы оплаты труда и др.);
Предоставление для работников права операционного контроля качества изделий, установление личной или групповой ответственности за окончательный результат (все виды контроля качества, личное клеймо качества, сдача изделий по первому предъявлению и др.);
Личное и групповое участие сотрудников в инновационной, изобретательской и рационализаторской работе с получением различных видов вознаграждения за введение инноваций;
Создание производственных и функциональных подразделений (участков, бригад, служб, отделов) при учете пожеланий работников, что позволят превратить появление неформальных групп в формальные;

При осуществлении практической деятельности данные направления теории партисипативного управления применяются в соответствующих комбинациях, поскольку тесно связаны между собой и дополняют друг друга.

Примеры решения задач

Понравился сайт? Расскажи друзьям!

Источник: http://ru.solverbook.com/spravochnik/menedzhment/teoriya-partisipativnogo-upravleniya/

Партисипативное управления

Концепция партисипативного управления (от англ. participant — участник) предполагает привлечение работников к управлению организацией. Она базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно участвует во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно.

Различают три степени участия: выдвижение предложений, выработка альтернативы, выбор окончательного решения.

Выдвижение предложений не требует внесения значительных изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем.

Выработка альтернативы предполагает создание в организации временных или постоянных комитетов и комиссий, которым поручается выполнять эту работу. Примерами таких образований являются конфликтные комиссии на отечественных предприятиях, комитеты по набору кадров в рабочие группы на американских фирмах, кружки качества в японских организациях.

Выбор окончательного решения предполагает, что участие в управлении организуется в форме работы специальных советов: научно-технического, технико-экономического и управленческого характера.

Решения таких советов могут быть обязательны для руководителей организаций, при которых создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации.

Советы могут выполнять следующие функции:

нести ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;
отвечать за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью вышестоящих уровней управления;
определять политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.

Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что влияет на производительность труда и качество.

Партисипативное управление можно успешно использовать на передовых предприятиях, где имеются традиции и высока доля творческих, трудолюбивых, исполнительных работников, работающих в русле теории «Y» и где можно говорить о логической связи между самоуправлением и мотивацией работника.

На предприятиях-банкротах, где велика доля отсталых работников, нарушающих трудовую дисциплину, работающих с браком и малопроизводительно, постоянно ищущих возможность вынести с предприятия все, что плохо лежит, применение концепции партисипативного управления приведет к краху. В этом случае предпочтительнее использовать теорию «X».

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям:

работники получают право самостоятельно принимать решения относительно того, как им осуществлять трудовую деятельность по выполнению планового задания (например, внедрить гибкий график работы или использовать определенную технологию решения задач);
непосредственный руководитель привлекает их к принятию групповых решений по вопросам производства (относительно проектов плановых заданий, использования ресурсов, форм оплаты труда и т. д.);
работникам предоставляется право операционного контроля качества продукции, устанавливается личная или групповая ответственность за конечный результат (личное клеймо качества, бригадный контроль качества, сдача продукции с первого предъявления и др.);
работники принимают личное и групповое участие в инновационной, изобретательской и рационализаторской деятельности с различными способами вознаграждения за внедрение инноваций;
производственные и функциональные подразделения (участки, бригады, службы, отделы) создаются с учетом пожеланий работников. Этим достигается возможность превращения неформальных групп в формальные подразделения.

На практике все эти направления партисипативного управления используются в определенной комбинации, так как они очень тесно взаимосвязаны и хорошо дополняют друг друга.

Источник: http://InfoManagement.ru/lekciya/Participant_upravlenie

Концепция партисипативного управления

Человек
в организации проявляет себя не только
как исполнитель определенной
работы или определенной функции.

Он
проявляет заинтересованность
в том, как организована его работа, в
каких условиях
он работает, в том, как его работа
сказывается на деятельности организации.

То есть у него имеется естественное
стремление участвовать
в протекающих в организации процессах,
которые связаны с его
деятельностью в организации, но при
этом выходят за рамки его компетенции,
за рамки выполняемой им работы и решаемых
им задач.

Концепция
партисипативного управления исходит
из того, что если
человек в организации заинтересованно
принимает участие в различной
внутриорганизационной деятельности,
то он тем самым, получая
от этого удовлетворение, работает с
большей отдачей, лучше,
более качественно и производительно.
Во-первых,
считается, что партисипативное управление,
открывая работнику доступ к принятию
решения по поводу вопросов, связанных
с его функционированием
в организации, мотивирует человека к
лучшему выполнению своей
работы. Во-вторых,
партисипативное
управление не только способствует тому,
что работник лучше справляется со своей
работой, но и приводит к большей отдаче,
большему вкладу отдельного работника
в жизнь организации, т.е. происходит
более полное задействование
потенциала человеческих ресурсов
организации.

Первоначально
распространение партисипативного
управления
связывалось только с улучшением мотивации
работников.

В последнее
же время партисипативное управление
все более связывается
с улучшением использования всего
потенциала человеческих ресурсов
организации.

Поэтому концепцию
партисипативногр управления
уже нельзя связывать только с процессом
мотивации, а следует
рассматривать как один из общих подходов
к управлению человеком в организации.

Партисипативное
управление может быть реализовано по
следующим направлениям.

Во-первых,
работники
получают право самостоятельно
принимать решения по поводу того, как
им осуществлять свою
деятельность. Самостоятельность может
касаться, например, таких
аспектов их деятельности, как режим
работы илй выбор средств осуществления
работы.

Во-вторых,
работники
могут привлекаться к принятию
решения по поводу выполняемой ими
работы. В этом случае
руководитель советуется с работником
по поводу того, что ему делать
и как выполнять поставленные перед ним
задачи. То есть, говоря иначе, работник
привлекается к постановке целей, которые
ему
предстоит достигать, определению задач,
которые ему придется решать.

В-третьих,
работникам
дается право контроля над качеством и
количеством осуществляемого ими труда
и соответственно устанавливается
ответственность за конечный результат.

В-четвертых,
партисипативное
управление предполагает широкое участие
работников в рационализаторской
деятельности, в вынесении предложений
по совершенствованию их собственной
работы и работы организации
в целом, а также ее отдельных подразделений.

В-пятых,
возможным
направлением осуществления партисипативного
управления
является предоставление работникам
права на формирование рабочих
групп из тех членов организации, с
которыми им хотелось бы
работать вместе. В этом случае дается
право принятия решения не только
по поводу собственной работы члена
организации, но и по поводу
того, с кем кооперироваться в групповой
деятельности.

В
реальной практике все эти направления
осуществления партисипативного
управления обычно используются в
определенной комбинации,
так как они очень тесно связаны друг с
другом и очень хорошо дополняют друг
друга.

Более того, именно в комбинации
друг с другом эти отдельные направления
могут эффективно проявить
себя, и именно отдельные устоявшиеся
комбинации этих направлений используются
как конкретные формы партисипативного
управления.

Наиболее наглядным примером этого
являются кружки качества, широко
используемые в управлении японскими
фирмами.

Источник: https://studfile.net/preview/4415811/page:14/

Преимущества и недостатки партисипативного управления

Подробности Просмотров: 4126

Информация предоставлена кадровым агентством «Inter-HR».

Естественно, вовлечение сотрудников в управление не является панацеей, решающей все проблемы компании. Но оно существенно расширяет взгляд на деятельность фирмы.

Если человек сосредоточен только на решении какой-либо проблемы, то он может не заметить новые возможности. А группа разноплановых специалистов имеет больше шансов обратить внимание на другие возможные решения.

Но где есть плюсы, всегда найдутся минусы.

Всегда надо помнить, что все люди разные и существует несколько типов личности. Для кого-то возлагаемая ответственность является даром, а для кого-то становится непростым испытанием. В последнем случае участие в управлении может демотивировать работника.

К тому же у сотрудника может просто не хватать знаний для принятия адекватных решений по имеющейся проблеме.

Подобное вовлечение сотрудников в процесс управления может вызвать лишние затраты, в связи с тем, что работники, принимающие на себя дополнительную ответственность, считают, что это должно увеличивать их оплату труда.

К тому же, участие сотрудников в управлении сразу не способно улучшить ситуацию в компании. Это долгосрочная перспектива. И такое участие больше подходит для отраслей со стабильной рыночной ситуацией.

Для наших организаций больше подойдет сбор предложений по увеличению эффективности и усовершенствованию работы. Нельзя забывать о хозрасчетных отношениях, которые могут зародить творческую активность сотрудников, повысить работоспособность подразделений, т.к.

в этом случае действия работников будут взаимосвязаны с материальным вознаграждением, зависящим от их вклада в общее дело.

В наше время высочайшей конкуренции существует главное преимущество участия сотрудников в управлении – объединение потенциала всех работников компании.

Итак, можно сделать следующие выводы:

1. Преимущества партисипативного управления.

Укрепление интеграции сотрудников компании и преодоление отстраненности работников от результатов труда.
Устранения конфликтных ситуаций и увеличение эффективности деятельности фирмы путем повышения информированности работников.
Рост макросоциальной и макроэкономической стабильности.

2. Недостатки партисипативного управления.

Разрушение предпринимательских основ хозяйствования путем передачи сотрудникам прав принимать решения в политике фирмы.
Ориентация сотрудников на увеличение заработной платы, а не на инвестиции (работники чаще принимают решения с минимальными рисками).
Избежание принятий инновационных решений.
Трудности сотрудников в взаимосвязях собственных трудовых усилий с результатами деятельности компании.

Автор: Сергеева Ксения, руководитель отдела маркетинга и коммуникаций кадрового агентства «Inter-HR».

Источник: http://vHRe.ru/preimushchestva-i-nedostatki-partisipativnogo-upravleniya.html

Партисипативное управление

Это программы вознаграждения за труд, стремящиеся усилить внутреннюю мотивацию и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Их также называют производственной демократией или экономикой участия.

В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на признании индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результатах труда.

Партисипативное управление существует в следующих формах.

Участие работников в прибылях и собственности;
Участие работников в доходах;
Участие работников в управлении.

Участие в доходах — это программа мотивирования по сокращению расходов фирмы по установленным критериям: снижение издержек на оплату труда и затрат рабочего времени на единицу продукции, улучшение качества продукции и т.д.

Эта программа способствует усилению трудовой активности, ориентирует работников на координацию деятельности и взаимодействие, преодолевает недостатки специализации.

Эта форма участия наиболее эффективна в сравнительно небольших и стабильных фирмах, где хорошо видны существующие между подразделениями взаимосвязи, есть возможность контролировать затраты и разрабатывать стандарты деятельности. Иногда работники участвуют не только в доходах, но и в убытках фирмы.

Участие работников в прибылях и собственности представляет программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями.

Это система участия наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, позволяющих устанавливать существенные поощрения для работников.

Кроме этого система признается эффективной, когда применяется для менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы.

Для фирмы эта форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам и наоборот.

Участие работников в управлении — это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия, осуществляются на разных организационных уровнях:

на уровне рабочих групп (участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий — кружки качества в Японии);
на других организационных уровнях (производственных подразделений и управления фирмы в целом) используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определять социальную и кадровую политику предприятия.

Использование схем участия в управлении может вызывать и проблемы:

Издержки на координацию и распределение работы (обсуждения, собрания);
«Размывание» ответственности в ходе коллективной выработки решений;
изоляция группы от других рабочих групп, вызывающая конфликты и сбои в работе фирмы.

Недостатки партисипативного управления:

Передача наемным работникам прав принимать решения в политике фирмы способствует разрушению предпринимательских основ хозяйствования.
Работники склонны к принятию решений, в которых меньше риска, а при распределении дохода ориентируются на увеличение зарплаты, а не на инвестиции.
Работники избегают принятия инновационных решений.
Работникам трудно связать собственные трудовые усилия с результатами деятельности фирмы.

Преимущества партисипативного управления:

Преодолевается отчужденность работников от результатов труда и укрепляется интеграция членов фирмы.
Повышается информированность работников о деятельности фирмы, что способствует ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций.
Растет макроэкономическая и макросоциальная стабильность.

Источник: https://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/partisipativnoe-upravlenie.html

Партисипативное управление. Управление сопротивления изменениям

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение
Заключение
Литература
Введение

Многие предприятия в России стремятся лишь занять как можно большую долю рынка, накапливая технологии и капитал, и не уделяя должного внимания кадровому потенциалу фирмы. Однако в условиях все возрастающей конкуренции подобное упущение больше не может оставаться незамеченным.

Все актуальнее становится вопрос о лояльности сотрудников и переманивании ценных обученных кадров. Менеджеры понимают, что затраты на найм и обучение новых сотрудников превосходит расходы на стимулирование и удержание уже существующих. Материальное стимулирование персонала повышает только эффективность труда, да и то лишь в краткосрочном периоде.

А настоящую лояльность и приверженность компании не купишь ни за какие деньги.

Партисипативное управление позволяет решить эту проблему. Партисипативная структура управления — структура управления, основанная на активном включении сотрудников и их представителей в процесс управления организацией.

Концепция партисипативного управления исходит из предположения о том, что работник активно участвующий в жизни компании, имеющий право голоса, получающий вознаграждение, зависящее от успешности деятельности компании, будет лояльно относиться к месту работы, не пойдет на разглашение секретной информации и станет работать эффективнее.

Партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результатах труда.

1. Концепция партисипативного управления

Структура организации представляет собой совокупность составляющих организацию элементов и связей между ними. Основной элемент любой организации — человек. Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или определенной функции.

Он проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, в том, как его работа сказывается на деятельности организации.

То есть, у него имеется естественное стремление участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых им задач.

Концепция партисипативного управления (от англ, participant — участник) предполагает привлечение работников к управлению организацией.

Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы.

Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, т.е. происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации.

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям:

* работники получают право самостоятельно принимать решения относительно того, как им осуществлять трудовую деятельность по выполнению планового задания (например, внедрить гибкий график работы или использовать определенную технологию решения задач);

* непосредственный руководитель привлекает их к принятию групповых решений по вопросам производства (относительно проектов плановых заданий, использования ресурсов, форм оплаты труда и т. д.);

* работникам предоставляется право операционного контроля качества продукции, устанавливается личная или групповая ответственность за конечный результат (личное клеймо качества, бригадный контроль качества, сдача продукции с первого предъявления и др.);

* работники принимают личное и групповое участие в инновационной, изобретательской и рационализаторской деятельности с различными способами вознаграждения за внедрение инноваций;

* производственные и функциональные подразделения (участки, бригады, службы, отделы) создаются с учетом пожеланий работников. Этим достигается возможность превращения неформальных групп в формальные подразделения.

На практике все эти направления партисипативного управления используются в определенной комбинации, так как они очень тесно взаимосвязаны и хорошо дополняют друг друга.
1.1 Формы партисипативного управления
Партисипативное управление может быть осуществлено в следующих формах:
Участие работников в прибылях и собственности;
Участие работников в доходах;
Участие работников в управлении.

Участие работников в прибылях и собственности представляет программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями. Это система участия наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, позволяющих устанавливать существенные поощрения для работников. Кроме этого система признается эффективной, когда применяется для менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы. Для фирмы эта форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам и наоборот.

на уровне рабочих групп (участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий — кружки качества в Японии);

на других организационных уровнях (производственных подразделений и управления фирмы в целом) используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определять социальную и кадровую политику предприятия.

1.2 Недостатки партисипативного управления
Передача наемным работникам прав принимать решения в политике фирмы способствует разрушению предпринимательских основ хозяйствования.
Работники склонны к принятию решений, в которых меньше риска, а при распределении дохода ориентируются на увеличение зарплаты, а не на инвестиции.
Работники избегают принятия инновационных решений.
Работникам трудно связать собственные трудовые усилия с результатами деятельности фирмы.
1.3 Преимущества партисипативного управления
Преодолевается отчужденность работников от результатов труда и укрепляется интеграция членов фирмы.
Повышается информированность работников о деятельности фирмы, что способствует ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций.
Растет макроэкономическая и макросоциальная стабильность.
Заключение

Существуют определенные ограничения и недостатки использования партисипативного стиля управления. Важно помнить, что существуют разные типы личности, и для некоторых людей возлагаемая ответственность может стать настоящим испытанием. В таком случае участие в управлении может иметь противоположный эффект и демотивирует сотрудника.

Может иметь место ситуация, когда у работников не хватает знаний для принятия решений, адекватных сложившейся проблеме. Вовлечение работников в управление может потребовать увеличения фонда оплаты труда.

Это связано с тем, что работники, принимающие на себя дополнительные обязательства и ответственность, считают, что это должно увеличить их доход. Однако если менеджеры внедряет систему участия работников в управлении, они должны быть готовы реализовывать идеи.

Так как отсутствие отклика на инновационные предложения и идеи может вызвать негативные психологические реакции (пассивность и разочарование) у работников.

Вовлечение работников в управление отнюдь не волшебная палочка, которая поможет решить все существующие на предприятии проблемы. Однако оно позволяет существенно расширить взгляд на деятельность предприятия.

Если один человек сосредоточен на решении текущей проблемы и не в состоянии увидеть новые возможности, то у группы многопрофильных специалистов больше шансов охватить весь спектр возможных решений и перспектив.

Следует отметить, что участие работников в управлении не способно улучшить положение дел на предприятии мгновенно. Это стратегия ориентирована на долгосрочную перспективу. Также участие работников в управлении не универсально.

Оно больше подходит для отраслей со стабильной рыночной ситуацией. Для российских предприятий наиболее легким во внедрении и оптимальным будет являться сбор предложений по совершенствованию работы и увеличению эффективности.

Также следует отметить, что максимально возможная степень вовлечения работников в управление в текущих рыночных условиях реализуется через систему внутрипроизводственного хозрасчета.

Хозрасчетные отношения способны пробудить творческую активности работников, повысить эффективность подразделения, поскольку усилия работников подкреплены материальным вознаграждением, соответствующим их вкладу в общее дело.

В целом чтобы иметь преимущество в конкурентной борьбе, надо быть умнее своих конкурентов. Поэтому, несмотря на некоторые ограничения относительно участия работников в управлении, здесь существует одно несомненное преимущество — это объединение потенциала всех работников предприятия.

партисипативный управление прибыль

Литература

1. Бондарева Е.С. Партисипативное управление как фактор повышения конкурентоспособности организации // Материалы конференция: Актуальные проблемы развития экономики современного предпринимательства. М., 2007.

2. Дафт Ричард Л. Менеджмент / Под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского — СПб.: Питер,2002.

3. Скриптунова Е.А., Мухаметшина Э.Ф. Партисипативные структуры // Аксиома.2008.№1.

4. Рисин И.Е. и др. Экономика участия. М., 2005.

Размещено на Allbest.ru

…

Подобные документы

Концепция жизненного цикла организации. Понятие, основные типы организации и её характеристики. Организации, их признаки, законы развития, виды, структуры и формы собственности. Уровни управления в организации. Менеджер как управляющий организацией.реферат , добавлен 15.09.2016 Понятие организации, задача и функции организовывания. Формы и структуры управления организацией. Принципы формирования организационной структуры управления, их классификация и основные типы, преимущества и недостатки, пути развития и совершенствования.

Источник: https://vet-sovet.ru/partisipativnoe-upravlenie-upravlenie-soprotivleniya.html

Концепция партисипативного управления, основные направления

— философия и концепция управления, основанная на расширении полномочий и участия работников, обычно объединенных в группы, в принятии действенных решений по вопросам, важным для деятельности компании и самих работников. Партисипативное управление дает работникам возможность разделить ответственность, риски и успех организации.

Следуя пути, проложенному исследованиями по реорганизации труда Элтона Мэйо и его коллег в 1930-х гг., новые теоретики 1950-х и 1960-х уделяли повышенное внимание расширению полномочий работников и их участию в управлении.

Индустриальные психологи нового направления, включая Абрахама Маслоу, Дугласа МакГрегора, Фредерика Герцберга, Ренсиса Лайкерта и Криса Аржириса, разрабатывали различные теории человеческих отношений, ориентированные на поведение людей, утверждая, что созданная для рабочего производственная среда способна увеличить их удовлетворенность трудом, производительность и качество их работы

В США к середине 1960-х во многих организациях менеджеры начали экспериментировать с некоторыми из появившихся теорий человеческих отношений с целью реорганизации производственной среды. Так, например, рабочим, выполнявшим слишком простые, повторяющиеся операции, добавляли новые задания.

Эта попытка расширить круг обязанностей работника на том же уровне компетенции называлась «расширением труда». Кроме того, отдельные работники получали большую свободу действий при выполнении работы, что было названо «обогащением труда».

Более того, организации применяли различные формы матричной системы управления, которая позволяет преодолевать традиционные барьеры в иерархической цепи инстанций, увеличить взаимодействие, сотрудничество нижнего, среднего и высшего уровней управления.

В 1960-х гг. теории человеческих отношений и нововведения, ими вызванные, сделали возможным большее участие работников в принятии управленческих решений на уровне производства (см.

также Качество трудовой жизни).

Приблизительно в это же время исследователи начали эксперименты с участием в управлении небольших групп рабочих, созданных для усиления контроля качества и впоследствии известными как кружки качества.

Кружки качества — это небольшие группы работников, которые добровольно собираются для того, чтобы внести свой вклад в решение проблем производства или качества продукции.

Это один из способов применения принципов соучастия в принятии решений с помощью групп. Кружки качества обычно действуют снизу вверх, т. е.

они дают советы менеджерам, которые сохраняют право принимать окончательные решения.

Партисипативное управление с участием работников в процессе принятия решений содержит в себе 4 ключевых элемента: информацию, знание, вознаграждение и власть, — которые важны для деятельности любой организации.

Работникам на всех уровнях необходимо располагать ими, чтобы эффективно участвовать в работе организации, а подлинное включение рабочих в процесс управления требует, чтобы все 4 этих элемента присутствовали на низшем уровне организационной структуры.

Некоторые из технологий партисипативного управления включают:
— доведение целей корпорации и ее ценностей до работников,
— важность уважения к каждому сотруднику,
— доверие к сотрудникам вместо строгих правил и контроля,
— удовлетворенность клиентов,
— работу в команде,
— сокращение уровней руководства,
— открытое, свободное общение лицом к лицу,
— оценку коллегами (равными по статусу) и подчиненными,
— обучение навыкам управления [З].

Современное использование методов партисипативного управления в частном и государственном секторе в США связано с системами совместного управления, ориентированными на команду, бригаду.

В данных системах как команда, так и отдельный работник обладают полномочиями принимать важные решения по поводу режима труда, поддержания уровня качества и других вопросов, которые раньше входили исключительно в область компетенции управленческих структур.

Работники в таких системах совместно участвуют в процессе принятия решений и разделяют ответственность в вопросах, которые оказывают непосредственное влияние на их работу.

Команды качества, в противоположность кружкам качества, входят составной частью в систему комплексного управления качеством и других программ, направленных на улучшение качества. Команды качества порождаются «сверху вниз» и наделены полномочиями на практике осуществлять свои рекомендации.

В то время как кружки качества делают акцент на генерировании идей, команды качества выносят основанные на анализе данных решения об улучшении качества товаров и услуг. В командах качества применяются различные методы принятия решений.

Методики мозгового штурма, использование блок-схем и причинно-следственных диаграмм используются для того, чтобы помочь выявить проблемы, влияющие на уровень качества.

В то время как кружки качества и команды качества являются методами вовлечения групп в процесс принятия решений, самоуправляемые команды представляют собой следующий шаг в развитии принципа участия.

Исследования показывают, что решения в отношении качества продукции или процесса производства только выигрывают от советов кружков качества или решений команд качества. В дополнение к этому руководитель, желающий передать максимально большой объем полномочий группе, может обратиться к практике команд самоуправления.

Партисипативное управление с участием команд работников предполагает, чтобы члены команды обладали информацией, позволяющей принимать решения; независимостью, чтобы иметь возможность воплощать их на производстве; организационной структурой, поддерживающей такой стиль поведения, и менеджерами, способными действовать в данных рамках.

Источник: https://cyberpedia.su/12xf7bf.html

Концепция партисипативного управления

Концепция партисипативного управления (от англ, participant — участник) предполагает привлечение работников к управлению организацией. Она базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно участвует во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно.

Различают три степени участия: выдвижение предложений, выработка альтернативы, выбор окончательного решения.

Выдвижение предложений не требует внесения значительных изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем.

Выработка альтернативы предполагает создание в организации временных или постоянных комитетов и комиссий, которым поручается выполнять эту работу. Примерами таких образований являются конфликтные комиссии на отечественных предприятиях, комитеты по набору кадров в рабочие группы на американских фирмах, кружки качества в японских организациях.

Выбор окончательного решения предполагает, что участие в управлении организуется в форме работы специальных советов: научно-технического, технико-экономического и управленческого характера.

Решения таких советов могут быть обязательны для руководителей организаций, при которых создаются.

В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации.

Советы могут выполнять следующие функции:
• нести ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;
• отвечать за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью вышестоящих уровней управления;
• определять политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.

Партисипативное управление можно успешно использовать на передовых предприятиях, где имеются традиции и высока доля творческих, трудолюбивых, исполнительных работников, работающих в русле теории «Y» и где можно говорить о логической связи между самоуправлением и мотивацией работника.

На предприятиях-банкротах, где велика доля отсталых работников, нарушающих трудовую дисциплину, работающих с браком и малопроизводительно, постоянно ищущих возможность вынести с предприятия все, что плохо лежит, применение концепции партисипативно-го управления приведет к краху. В этом случае предпочтительнее использовать теорию «X».

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям:

• работники получают право самостоятельно принимать решения относительно того, как им осуществлять трудовую деятельность по выполнению планового задания (например, внедрить гибкий график работы или использовать определенную техно логию решения задач);

• непосредственный руководитель привлекает их к принятию групповых решений по вопросам производства (относительно проектов плановых заданий, использования ресурсов, форм оплаты труда и т. д.);

• работникам предоставляется право операционного контроля качества продукции, устанавливается личная или групповая ответственность за конечный результат (личное клеймо качества, бригадный контроль качества, сдача продукции с первого предъявления и др.);

• работники принимают личное и групповое участие в инновационной, изобретательской и рационализаторской деятельности с различными способами вознаграждения за внедрение инноваций;

• производственные и функциональные подразделения (участки, бригады, службы, отделы) создаются с учетом пожеланий работников. Этим достигается возможность превращения неформальных групп в формальные подразделения.

В Украине применение партисипативного управления станет возможным только с повышением уровня общей культуры и морали работников, а также исчерпанием резервов чисто авторитарного стиля управления.

Источник: https://students-library.com/library/read/47312-koncepcia-partisipativnogo-upravlenia

Источник

Искусство управления подразумевает под собой решение конкретных поставленных задач с использованием всех имеющихся ресурсов (человеческих, промышленных, временных). Управление персоналом – это особый вид деятельности, реализующий и обобщающий огромный массив вопросов, которые учитывают личностный фактор администрирования. Существует несколько стилей координирования действий персонала. Среди них одним из самых интересных является демократический стиль управления. Он обладает определенными характеристиками, плюсами, минусами которые необходимо рассмотреть подробно.

Определение

Демократический стиль управления характеризуется тем, что различные полномочия, инициативы и даже ответственность распределяются между руководителем и его подчиненными. Главной составляющей его является интерес руководителя к мнению сотрудников. В сложных ситуациях, связанных с производством, принимается коллегиальное решение. Демократический стиль управления подразумевает, что в ходе постоянного общения и обсуждения происходит своевременное информирование по всем основным вопросам, так или иначе касающихся функционирования компании. Информированность служащих (в рамках их квалификации) укрепляет чувство сопричастности и собственной значимости всех без исключения членов коллектива компании.

Особенности и характеристики демократического стиля управления

Особо следует обратить внимание на форму общения. Она носит характер рекомендаций, просьб, поощрений. А при необходимости применяется приказ. Вежливый и доброжелательный руководитель обеспечивает благоприятный психологический климат на производстве. Такой тип управленца предпочитает командную игру. Руководитель не видит себя кукловодом, дергающим за ниточки власти. Основной мотивацией таких действий является то, что при благоприятных условиях сотрудники сами стремятся к ответственности, приобщаясь к решению некоторых организационных вопросов. Появляется пространство для маневров, в котором можно организовать самоконтроль и самоуправление.

В рамках демократического стиля управления следует различать две формы: консультативную и партисипативную.

Каждая из форм имеет свои особенности и характеристики.

Консультативный

Как следует из самого названия, этот тип демократического стиля управления предполагает, что взаимодействие между руководством и сотрудниками носит характер свободного обмена мнениями, выраженного в форме различных консультаций, совещаний. Управленец выбирает все самые лучшие наработки, которые были сформированы при таком «мозговом штурме».

Партисипативный

Бывают ситуации, когда исполнители лучше шефа разбираются в ситуации с учетом всех тонкостей и специфики процесса. Это дает им возможность творчески подойти к решению различных поставленных задач. Но их реализация происходит при согласовании с руководителем и полной его ответственности за конечный результат. Это возможно в коллективе, где отношения строятся по принципу доверия к профессиональной грамотности и компетентности специалистов.

Такой тип демократического стиля управления предполагает характер взаимодействия по принципу координаторской деятельности лидера, который готов довериться мнению коллектива. В функциях руководителя просматривается общая координация всех цепочек производственного процесса. Дословный перевод слова «партисипативный» обозначает сопричастность в каком-либо деле, а так же в принятии решений и осуществлении рабочих процессов.

Сравнение видов

История управления не имеет примеров применения чистого вида какого-либо стиля управления. Все зависит от целей, поставленных перед организацией, и психологического климата, сложившегося в коллективе. Когда необходима новизна и уникальность, качество продукта лучше всего подходит демократический стиль управления. Авторитарность и жесткий контроль подойдет в условиях использования простых видов деятельности, ориентированных на количество.

При консультативной форме управления руководитель, проводя совещания, выбирает наиболее подходящие предложения, координируя действия коллектива. Ключевые решения принимаются коллегиально, но контроль над качеством исполнения и соблюдением сроков остается за администрацией.

Основные различия консультативной и партисипативной формы заключаются в степени сопричастности трудового коллектива ко всем цепочкам производственного процесса. При партисипативном стиле руководства работники не только проводят консультации с начальником, но и привлекаются к постановке целей с последующим контролем их исполнения в рамках компетенции работников. Отличается от либерального стиля управления тем, что руководитель принимает активное участие в процессе, в то время как либерал, увиливая от решения наиболее наболевших вопросов, стремясь уменьшить личную ответственность. Это происходит по двум причинам:

Руководство попадает под полное влияние собственного коллектива.
Все члены коллектива отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Обычно такие процессы происходят на фоне высокой квалифицированности работников.

Плюсы и минусы демократического стиля управления подталкивают руководителя к дозированному его применению. Причиной этому случит масса обстоятельств.

Плюсы

Как и любой другой, демократический стиль управления характеризуется достоинствами и недостатками. К первой группе можно отнести следующие параметры:

точность формулировки цели компании и обязанностей сотрудников;
общий психологический климат в коллективе способствует формированию корпоративности и активной позиции сотрудников;
сопричастность к общему делу подталкивают к формированию доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными;
работники, в рамках своей компетенции, способны самостоятельно принимать решения для профессионального выполнения своих обязанностей;
руководитель в основном прибегает к убеждающей стратегии руководства, а не принуждающей;
демократический стиль управления в менеджменте – это возможность решения редких, эксклюзивных задач за наименьшее количество времени при помощи нестандартных методов.

Минусы

Основными недостатками использования демократической модели управления являются следующие моменты:

обсуждение и принятие решения коллективом, как обычно, занимает большое количество времени, что в ситуации стресс менеджмента организации непозволительная роскошь;
неверное применение стратегии руководителем, приводит к неорганизованности и недисциплинированности коллектива;
в отдельных ситуациях принятие правильного решения становится проблематичным в силу возникших сложностей.

Примеры из жизни

Знание основ и правил стилей руководства не являются гарантом успешного управления компанией, поскольку требуют разумного применения в сложившейся ситуации с учетом всех факторов внутреннего и внешнего пространства. В связи с этим бездумное упование на то, что демократический стиль управления способствует разрешению спорных (в основном критических) ситуаций приводит, как правило, к апокалипсису, а не апогею. Практика показывает, что только умелая, своевременная смена стиля руководства на наиболее подходящий для сложившейся ситуации, позволяет выплыть из любых «штормов» бизнес-сферы. Примеры успешного применения демократического стиля управления свидетельствуют о большом его потенциале в сфере новаций и развития.

Так, во время стагнации военной кампании BMW не было принято решение о ее закрытии благодаря сплоченности и энтузиазму трудового коллектива. Сотрудники обязались выпустить новую марку легкового автомобиля (взамен авиадвигателей), разработав линейки разных классов. Так мир увидели автомобили знаменитой марки BMW.

По словам руководителя фирмы Philips Альберта ван Грида, основополагающий принцип его компании (личная заинтересованность) возможен только при демократическом стиле управления.

Как видно из примеров, рассматриваемый вид руководства с успехом применяется в творческих и креативных сферах деятельности. Однако примеров смешанного стиля гораздо больше.

Корреляция между стилем управления и продуктивностью команды

Правильно выбранная стратегия руководства компанией с учетом личного потенциала как работников, так и управленца позволяет «творить чудеса» во всех сферах бизнеса. Главная роль в выборе стиля управления всегда отводится субъективному отношению руководителя к коллективу, возможности адекватно оценить воздействие на сотрудников при помощи выбранных методов. Но даже в условиях полной стабильности возможны ошибки, которые, как правило, сказываются в первую очередь на производительности труда. В связи с этим можно подчеркнуть, что вопрос выбора стиля управления для руководителя – это задача, требующая первостепенного решения.

Типичные ошибки руководителя

Бывают случаи, когда, к примеру, демократический стиль управления желателен, мало того, он является единственной стратегией развития коллектива, да и предприятия в целом, но личностные характеристики ответственного лица не вписываются в указанные рамки. В этом случае появляются досадные ошибки, которые стопорят дело и плохо влияют на репутацию:

приверженность принципу «хочешь сделать хорошо – сделай это сам» — первая ошибка менеджеров разного уровня;
в противоположность первому принцип «что ни делается — все к лучшему» также приводит к краху системы управления;
предвзятое отношение по личной неприязни – то, что разумный руководитель не позволит себе никогда, ведь работник нужен для того, чтобы помочь компании развиваться при помощи своего потенциала;
«ментальные ловушки» управления по праву может считаться самой досадной ошибкой;
болезненное восприятие инакомыслия, упускающее его потенциал и выгоду;
частичное или выборочное игнорирование предложений сотрудников;
неуважение личности сотрудника, проявляющееся в прилюдном порицании его мнения;
алогизм действий управленца всегда срабатывает в сторону упадка, а не развития.

Коллегиальность является основой для успешного развития и функционирования компаний.

Заключение

Стоит помнить о том, что стиль руководства не является фиксированным списком методов и характеристик руководителя. Для того чтобы организация развивалась и успешно функционировала, управленец должен, учитывая внешнюю и внутреннюю обстановку, применять те способы решения проблем, которые в сложившейся ситуации наиболее эффективны и продуктивны.

Источник

Руководить компанией или небольшим коллективом одинаково непросто. Популярная раньше авторитарная власть начальника предполагала, прежде всего, неукоснительное выполнение его решений. Такая особенность управления не давала шанса сотрудникам для озвучивания своего мнения или критики руководителя. Как показывает практика, демократический стиль руководства (ДСР) коллективом может приносить гораздо больше пользы, чем метод «кнута».

Руководитель и сотрудники решают задачу

Определение

Основные ошибки

Как указывалось ранее, демократический стиль управления является самым эффективным способом управления командой. Однако это утверждение верно только в случае, если управление работой команды и взаимодействие с людьми выстроено правильно.

Зачастую лидеры-демократы совершают следующие ошибки:

в должной мере не интересуются подчиненными, их жизнью, интересами;
не ставят перед работниками четких целей и не обозначают приоритеты;
не доверяют подчиненным – перепроверяют и чрезмерно контролируют выполнение порученных им заданий;
недостаточное внимание уделяют развитию обратной связи с подчиненными;
не торопятся быстро решать проблемы;
чрезмерно сближаются с подчиненными;
выделяют среди подчиненных «любимчиков»;
в случае неудач перекладывают ответственность на подчиненных.

Важным моментом в развитии демократичных отношений в коллективе является сохранение определенного дистанцирования между начальником и подчиненными.

Грамотный менеджер должен чувствовать эту тонкую грань и не переходить её, так как полное отсутствие границ между начальником и подчиненными приведет к утрате контроля над ними, а чрезмерное дистанцирование – подорвет доверие.

Особенности и характеристики демократического стиля управления

В рамках демократического стиля управления следует различать две формы: консультативную и партисипативную.

Каждая из форм имеет свои особенности и характеристики.

Основы

Руководителя-демократа характеризует особый подход к подчиненным, построенный на убеждении и вере в их профессионализм, понимании. Этот стиль управления подразумевает грамотное соединение позиций единоначалия с одновременным привлечением сотрудников к вопросам управления и организации компании. Руководитель выбирает особую манеру взаимодействия с работниками, имеющую свои особенности: он не «дергает за веревочки» сверху, а работает с ними в одной команде.
Руководитель выбирает особую манеру взаимодействия с работниками, имеющую свои особенности: он не «дергает за веревочки» сверху, а работает с ними в одной команде.

Демократия в отношениях «руководитель – подчиненный» способствует созданию командного духа, открытости, доброжелательности, причем эти принципы сохраняются и в общении работников с коллегами. Все организационные вопросы решаются с учетом командных взглядов, по коллективному согласию.

Стиль демократического общения предполагает полную самостоятельность работника в пределах его обязанностей и квалификации. Под контролем главы компании ему дается свобода действий на основании ранее согласованных решений.

Партисипативный

Черты характера, особенности поведения демократического руководителя

Демократический стиль руководства – это особая система взаимодействия управленца и подчиненных, когда они рассматриваются как партнеры. Им дано право решать ежедневные текущие задачи самостоятельно. Для этого сотрудникам необходимо обладать определенным уровнем знаний и опыта.

Однако и руководитель должен при этом обладать рядом качеств, которые будут помогать ему эффективно выстраивать в компании демократический стиль управления.

К таким качествам относятся:

гибкость;
открытость;
отсутствие чрезмерной амбициозности, когда сам человек направлен только на единоличное принятие решений;
умение организовывать людей и делегировать полномочия;
доверие к людям;
проницательность.

Можно сказать, что менеджер-демократ должен обладать достаточно творческим и креативным характером, который поможет ему сплотить команду и держать все происходящее в ней под своим контролем. Как и любой руководитель, такой человек не должен быть чрезмерно мягким, так как он просто утратит власть.

А вот стрессоустойчивость будет не лишней для любого управленца, в том числе и демократа. Также руководитель демократ должен очень четко уметь лавировать между невмешательством в выполнение ежедневных текущих задач подчиненными и необходимостью осуществления контроля над результатами деятельности сотрудников.

Сравнение видов

Руководство попадает под полное влияние собственного коллектива.
Все члены коллектива отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Обычно такие процессы происходят на фоне высокой квалифицированности работников.

Что обеспечивает методика управления?

Демократический стиль руководства обеспечивает гармоничное развитие компании, стабильный рост производства. Это связано с тем, что в отличие от авторитарной методики, при демократическом подходе нет места жесткости в управлении, приветствуется инициатива работников и присутствует плюрализм мнений.

Развитие демократии при управлении трудовыми ресурсами способствует:

развитию доверия между членами коллектива и между подчиненными и руководством;
функциональному распределению ролей между членами группы с учетом их компетентности, когда каждый человек находится на своем месте;
развитию многообразия мнений;
участию в принятии решений всех членов команды;
развитию многосторонних информационных и коммуникативных потоков внутри команды;
росту, как отдельного работника, так и компании в целом;
ориентированности на цели и задачи, которые достигаются работниками путем приложения их усилий и инициатив;
формированию нормальной обстановки в коллективе, когда добиться чего-то можно действительно своим трудом, а не подхалимством и заискиванием.

Плюсы

точность формулировки цели компании и обязанностей сотрудников;
общий психологический климат в коллективе способствует формированию корпоративности и активной позиции сотрудников;
сопричастность к общему делу подталкивают к формированию доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными;
работники, в рамках своей компетенции, способны самостоятельно принимать решения для профессионального выполнения своих обязанностей;
руководитель в основном прибегает к убеждающей стратегии руководства, а не принуждающей;
демократический стиль управления в менеджменте – это возможность решения редких, эксклюзивных задач за наименьшее количество времени при помощи нестандартных методов.

Достоинства методики управления

Демократический стиль руководства — это особый стиль построения отношений между подчиненными и начальниками, базирующийся на взаимовыгодном сотрудничестве между ними. Он имеет больше сильных сторон, чем иные модели управления.

К плюсам такого подхода к управлению людьми относят:

отсутствие концентрации всей власти в руках только лишь у одного управленца;
принимая решения, руководитель действует не единолично, а советуется и совещается с подчиненными;
делегирование рабочих задач своим подчиненным менеджером-демократом — обычная практика. При этом грамотные управленцы стараются развивать у сотрудников лидерские навыки и инициативность;
руководитель не навязывает свое мнение подчиненным, при решении рабочих вопросов имеется плюрализм мнений;
отношение лидера к работникам уважительное, при этом интересы каждого отдельного члена команды также важны, как и общие интересы компании в целом;
имеются возможности для развития каждого сотрудника;
для такой модели характерна меньшая текучесть кадров;
в результате складывается благоприятный в целом климат в коллективе, построенный на принципах соучастия и доброжелательности.

Главным достоинством демократического подхода в управлении людьми является то, что руководители дают возможность каждому работнику высказаться.

В отличие от авторитарного режима, при котором мнение подчиненных игнорируется и остается без внимания, при таком подходе удается избежать нереализованности сотрудников. Это в свою очередь положительно отражается на текучести кадров, которая при демократическом руководстве хоть и имеет место быть, но все же намного меньше, чем при автократии.

Минусы

Основными недостатками использования демократической модели управления являются следующие моменты:

обсуждение и принятие решения коллективом, как обычно, занимает большое количество времени, что в ситуации стресс менеджмента организации непозволительная роскошь;
неверное применение стратегии руководителем, приводит к неорганизованности и недисциплинированности коллектива;
в отдельных ситуациях принятие правильного решения становится проблематичным в силу возникших сложностей.

Воспитание ребенка

Рейтинг 15

Демократичное воспитание развивает уверенность в себе и учит самостоятельно принимать решения

Напечатать
Спросить
Отправить другу
Поделиться
Подписаться на новости

Многие родители задаются вопросами: как укреплять эмоциональную связь между членами семьи, как сообща справляться с трудностями? Как членам семьи заботиться друг о друге и поддерживать друг друга в сложные времена? Наконец, как сделать так, чтобы трудности только сплачивали семью? Открытые разговоры о том, как каждый из вас справляется с трудными ситуациями, может натолкнуть ваших близких на важные мысли и полезные решения.

Обеспечивать стабильность и порядок в семье в условиях неопределенности – чрезвычайно ответственное задание для родителей. Но вместе с тем оно позволяет им укреплять эмоциональную связь всех членов семьи друг с другом.

Общение между родителями и детьми является очень важным элементом, который лежит в основе прочных взаимоотношений. Доверительное и теплое общение создает комфортную и любящую атмосферу в семье, в которой каждый чувствует себя уверенно.

В результате многочисленных исследований в сфере развития детей ученые пришли к единому выводу, что лучший стиль воспитания – это демократичный стиль.

Что такое демократичный стиль воспитания

В 60-х годах ХХ века американский психолог Диана Баумринд описала три стиля воспитания детей дошкольного возраста: авторитарный, демократичный и индифферентный.

Демократичный стиль воспитания ставит в центре всего воспитательного процесса ребенка. Данный стиль воспитания подразумевает разумные требования и высокую отзывчивость родителей. Демократичные родители могут иметь высокие ожидания от своих детей, но при этом они предоставляют им ресурсы и поддержку, которые необходимы для успеха в жизни. Демократичные родители прислушиваются к своим детям и демонстрируют им свою любовь и поддержку, при этом устанавливая ограничения и правила.

Дети, которых воспитывают в демократичном стиле, как правило, обладают сильными навыками саморегуляции, уверенностью в себе и в будущем способны строить счастливые отношения. Исследования психологов показывают, что, даже придерживаясь демократичного стиля воспитания, родители должны быть гибкими и учитывать цели, которые они ставят перед ребенком, а также особенности его характера.

Воспитывая ребенка в таком стиле, родители способствуют тому, чтобы он максимально развил свой потенциал:

родители помогают ребенку поставить цели и устанавливают ограничения в соответствии с возрастом, способностями и интересами ребенка;
родители поощряют ребенка, хваля его и отмечая его достижения;
родители устанавливают позитивные взаимоотношения с ребенком, регулярно выделяя время на игры и совместные занятия, общение и обсуждение текущих событий;
родители устанавливают для ребенка правила, способствующие его развитию, формируют дисциплину, учат уважению к себе и окружающим.

Демократичный стиль воспитания позволяет родителям вырастить ребенка уверенным в себе и успешным.

Родители, которые воспитывают ребенка в демократичном стиле, учат их рассуждать и самостоятельно выполнять работу. Но при этом их ожидания от ребенка достаточно высоки. Когда ребенок нарушает установленные правила, родители устанавливают ему справедливые последствия за его поступки.

Однако демократичные родители должны проявлять гибкость. Если поступок ребенка неоднозначен, родители позволяют ему рассказать о причинах его поведения и объясняют, в чем он был неправ. Демократичные родители последовательны в своем воспитании и учитывают все обстоятельства, которые привели ребенка к тому или иному поступку.

Почему демократичное воспитание работает

Демократичные родители для ребенка являются образцом для подражания. Поэтому они должны демонстрировать такое же поведение, какое ожидают от ребенка. Так он усваивает правильные модели поведения и начинает их придерживаться. Четкие и справедливые правила, установленные родителями, позволяют ребенку понять, чего от него ожидают.

Родители понимают эмоции ребенка, а также хорошо умеют контролировать собственные эмоции. Так ребенок сам учится самоконтролю.

Демократичные родители также позволяют ребенку принимать самостоятельные решения. Это дает ребенку понять, что он способен самостоятельно выполнять свои обязанности, а также развивает у него самооценку и уверенность в себе.

Демократичный и авторитарный стили воспитания

Демократичный стиль во многом противоположен авторитарному. Последний предполагает высокие ожидания от ребенка при небольших проявлениях заботы о нем.

Представьте ситуацию: двое детей украли конфеты в магазине. Одного из детей родители воспитывают в демократичном стиле, поэтому дома он получит справедливое наказание, соответствующее тяжести его проступка. Он должен будет вернуть конфеты и извиниться перед владельцем магазина, после чего две недели его не будут выпускать гулять. Родители поговорят с ним о том, что воровать нельзя, поддержат и будут способствовать тому, чтобы такое поведение не повторилось.

Другого ребенка воспитывают в авторитарном стиле. Когда ребенок вернется домой, оба родителя накричат на него. Отец применит к нему физическое наказание, лишит ужина и заставит провести остаток дня в своей комнате. Родители никак не объяснят свое наказание, поэтому ребенок так и не поймет, в чем он неправ.

Некоторые родители склонны к демократичному стилю воспитания, некоторые – к авторитарному или индифферентному. Но даже не имея склонности к демократичному воспитанию, вы можете развивать соответствующие привычки у ребенка. При любом стиле воспитания нужно развивать у ребенка дисциплину, самостоятельность и контроль над эмоциями. Старайтесь не быть слишком суровым или снисходительным. Начните с того, что дайте ребенку возможность принимать больше самостоятельных решений, но при этом обсуждайте их с ребенком. Будьте гибкими, учитывайте потребности ребенка – и со временем ваш метод воспитания станет более эффективным.

Оцените публикацию

Рейтинг статьи: 5.00

из 5 на основе
3
оценок.

Ссылки по теме:

▶ Существующие стили воспитания детей
▶ Позитивные стили воспитания детей
▶ Стили воспитания и их влияние на детей
▶ Последствия строгого воспитания ребенка
▶ Больше статей о воспитании детей

Развитие ребенка 12.04.2018

Примеры из жизни

Чем отличается демократический стиль от авторитарного?

При тотальном контроле и недоверии работники выполняют только то, что им говорят, не вдаваясь в подробности. Они не знают, как функционирует вся система и видят последствия своих проколов лишь тогда, когда их оштрафуют или накажут.

В современном обществе такое явление может казаться пережитком прошлого. Но в некоторых случаях такой подход допустим и порою необходим: когда отклонение от алгоритмов грозит серьезными проблемами, в кризисной ситуации или при выполнении простой линейной задачи. Например, работники цеха, изготавливающие детали, могут даже не понимать, для чего эти детали потом используются.

Авторитарный режим больше подходит для коллективов заводов, использующий труд работников низкой или средней квалификации.

Но он не эффективен в творческой и интеллектуальной среде. Интеллигенция испытывает потребность докапываться во всем до сути и свободно развиваться, поэтому авторитарный стиль ей чужд.

Корреляция между стилем управления и продуктивностью команды

Как усовершенствовать стиль управления

Несколько несложных рекомендаций помогут скорректировать стиль управления менеджера и помогут гармонизировать его взаимоотношения с коллективом во благо целям компании.

Совет №1. Оцените свою роль на позиции руководителя. Проанализируйте, что помогло вам занять этот пост.

Совет №2. Устраните свои слабые точки. Подчиненные чувствуют внутренние сомнения и неуверенность лидера и могут начать «халтурить».

Совет №3. Непрерывно совершенствуйте профессиональные навыки и уровень специальных знаний. Власть интеллекта – самая авторитетная и надежная.

Совет №4. Настройтесь на работу в команде со своими подчиненными. Необходимо оценивать коллектив как единый организм, каждый человек в котором выполняет уникальную функцию.

Совет №5. Проявляйте уважение и сопереживание к проблемам коллектива в степени достаточной для того, чтобы работник понимал свою ценность в компании.

Совет №6. Проанализируйте, какие ограничения могут помешать вам успешно справляться с функцией управления и постепенно устраняйте их.

Совет №7. Улучшайте коммуникации со своими подчиненными. Без общения невозможно эффективное руководство.

Совет №8. Внимательно относитесь к любой критике со стороны подчиненных. Не стоит оставлять без внимания недовольство. Это может привести к расшатыванию вашего авторитета или к упущению существенных ошибок.

Совет №9. Аккумулируйте групповой опыт. Дайте понять коллегам, что их совместный потенциал значительно шире, чем они его себе представляют и стоит использовать его для личных и корпоративных успехов.

Стиль руководства в реальной компании не должен строго делиться на формальные типы, следует комбинировать стили, привносить в них инновации и личный опыт. Если руководитель сможет сохранить баланс между авторитарной властью и крайней степенью либерализма, привнесет личную харизму в процесс и последует хотя бы некоторым вышеизложенным советам, то на предприятии в любой отрасли станет намного приятнее работать, идти к общей цели и неустанно работать над собой и своими задачами.

Типичные ошибки руководителя

приверженность принципу «хочешь сделать хорошо – сделай это сам» — первая ошибка менеджеров разного уровня;
в противоположность первому принцип «что ни делается — все к лучшему» также приводит к краху системы управления;
предвзятое отношение по личной неприязни – то, что разумный руководитель не позволит себе никогда, ведь работник нужен для того, чтобы помочь компании развиваться при помощи своего потенциала;
«ментальные ловушки» управления по праву может считаться самой досадной ошибкой;
болезненное восприятие инакомыслия, упускающее его потенциал и выгоду;
частичное или выборочное игнорирование предложений сотрудников;
неуважение личности сотрудника, проявляющееся в прилюдном порицании его мнения;
алогизм действий управленца всегда срабатывает в сторону упадка, а не развития.

Коллегиальность является основой для успешного развития и функционирования компаний.

Демократизация школы и системы управления

Губин Геннадий Александрович

МБОУ «Ромашкинская средняя школа»

учитель истории и обществознания;

с. Ромашкино Сакского р-она Республики Крым

Демократизация школы и система управления.

Поступательное движение истории выражается в смене периодов в развитии той или иной цивилизации. Смена периодов происходит лишь потому, что в составляющих элементах каждой цивилизации постепенно накапливается масса изменений, которые, в конце концов, и приводят к смене периода. Нечто подобное происходит сейчас и в нашем обществе. Хотя фактически один период нашей истории явно закончился и мы, казалось бы, вступили в новый период своей истории, но не тут-то было. Груз прошлого гнетет нас и не дает нам реально перевернуть очередную страницу истории, реально оказаться в потоке общеевропейской цивилизации и цивилизованности, если хотите.

Речь пойдет о нынешней средней общеобразовательной школе. Она, как составная часть государственной машины, оказывает огромное влияние на будущее нашего общества, в том числе экономическое, политическое и т. д. К сожалению, среди отечественного политического бомонда не слышно голосов дальновидных деятелей, которые бы в полной мере осознавали пагубность сохранения кризисного состояния нынешней школьной системы.

Одним из ярких проявлений кризиса средней школы является полное, еще раз подчеркиваю: полное и абсолютное отсутствие в ней каких-либо реальных признаков демократии. Только, пожалуйста, не путайте демократию с разнузданным всевластием толпы. Демократия — это свобода высказывать свое мнение не особенно заботясь о последствиях; это возможность отстаивать свои права и свободы независимо от ранга и тяжести кошелька вашего оппонента; но это и неукоснительное и точное исполнение законов и своих гражданских обязанностей. Чего греха таить: ведь мы очень любим пошуметь лишний раз о своих правах, при этом напрочь забывая о своих обязанностях.

Нынешняя средняя общеобразовательная школа до сих пор остается заповедником авторитаризма и это не пустые слова. Авторитаризм пронизывает ее насквозь. Одним из расхожих постулатов авторитаризма является неумирающий принцип: я — начальник, ты — дурак; ты — начальник, я — дурак. Авторитаризм культивирует «лагерную» психологию. От авторитаризма школы страдают все: ученики, учителя, администрация школ, родители и само общество, в конце концов.

Сейчас модно стало говорить о правах ребенка. Политиканы и чиновники от образования истово потрясая Конвенцией ООН о правах ребенка нарушают чуть ли не каждую статью этой Конвенции, при этом уверяя нас, что именно они являются борцами за права детей, но… «объективные причины и тяжелое экономическое положение страны не позволяют в полной мере обеспечить права детей». Бред какой — то.

Вы бывали когда-нибудь в рядовой сельской школе? Если не бывали то опишу не самый худший вариант. Обычно это здание, основательный ремонт которого в лучшем случае не проводился лет 20-30. Территория вокруг школы и ее спортивные сооружения разрушены не в меру чадолюбивыми жителями села. Крыша — как решето и потому учителя и ученики с ужасом смотрят каждый день на небо: будут ли осадки? В теплое время года в помещениях школы находиться можно. Сущий ад наступает с приходом холодов, особенно в тех школах, где нет природного газа для отопления. Да и там где есть газ, сильно-то жировать не дают: лимиты, лимиты. Потому температурный режим в школах не выдержи-вает никакой критики. Еще более бедственное положение в тех школах, где газа нет.

Теперь пройдемся по школьным коридорам и аудиториям. Прогулка не для слабонервных: все кругом серо, уныло и убого. И если после такой экскурсии вам, извините, захочется в туалет, то милости просим: удобства во дворе. Эти «удобства» — разговор особый. Именно они и холодная мебель в промерзших классах дают высочайший процент заболеваний мочеполовой сферы выпускниц сельских школ, основной массы будущих матерей. В классных комнатах разбитая учебная мебель не соответствует размерам занимающихся. Однако зачастую и такой мебели катастрофически не хватает. Компьютеров в некоторых школах просто нет. Да о чем это я ? Какие там компьютеры, если не хватает на всех учеников учебников, если практически отсутствуют учебно-наглядные пособия, химреактивы, физические приборы, спортивный инвентарь и так далыпе? И после этого мне, сельскому учителю, кто-то из начальствующих смеет тыкать в лицо Конвенцию о правах ребенка ?

Лицемерие власть придержащих поистине безгранично. В этом убеждаешься, начиная путешествовать по кабинетам чиновников уже районного масштаба. Теплота и уют кабинетов убаюкивают. Кондиционеры создают микроклимат. Повсюду добротная, красивая и новая мебель. Шум шагов скрадывают ковровые дорожки. Теплые, сверкающие санузлы, которые закрываются от посетителей кодовыми замками. Неприменным атрибутом каждого мало-мальского чиновника ныне стал компьютер, это при том, что тысячи и тысячи детей видели компьютер только по телевизору. Чем выше в системе управления распола-гается чиновник, тем большим комфортом он себя окружает. И уж запредельной роскошью, по нынешним временам, окружают себя «слуги народа». Они равнодушно смотрят на нужды этого самого народа и его детей. Потому-то хорошо откормленные мужики могут позволить себе далеко не детские «шалости», ка к в стенах, так и за стенами парламента. Иной раз так и хочется крикнуть: «Господа-«демократы»! Имейте же совесть! Хватит издеваться над народом!».

А впрочем я увлекся. Извините! Наболело!

Итак мы увидели каково ребенку в нынешней школе и как государство соблюдает его права. Но не только государство, но и учителя, и родители не всегда и не везде озабочены соблюдением прав ребенка. 06 этом говорить не станем: набило оскомину. К тому же на эту тему писано-переписано предостаточно. А воз и ныне там. Возникает вопрос: а может ли ребенок в нынешней школе защитить свои права? Вопрос риторический. Такого меха-низма нет, да и не может быть в авторитарной школе.

Не лучше живется в авторитарной школе и учителю. Ему отведена роль безликого «винтика» в авторитарном механизме школьной системы. Этот «винтик» легко «закручивается» начальствующей рукой и «давит» на учеников. Что же учителю мешает перестать быть «винтиком»? Ответ тот же: отсутствие механизма реализации своих прав, свобод и обязанностей. Робкая попытка в этом направлении была предпринята в годы Перестройки, когда в школах стало зарождаться самоуправление, появились школьные Советы и прочие новации, смертельно напугавшие чиновников от образования и потому, не без их стара-ния, оплеванные и забытые. Но как бы там не было, но к этому нам все-таки опять придется вернутъся и, чем скорее, тем лучше.

Авторитаризм в школе калечит психику и нравственность учителя, подрывает его авторитет. Ученики тонкие ценители искренности и правдивости учителя. Они слышат на уроках и воспитательных мероприятиях из уст учителя слова о гордости, чести, достоинстве, и видят как после урока учитель пресмыкается перед завучем, директором и любым чиновником, появившемся в школе. Ученики слышат от учителя призывы бороться за свою честь, достоинство и видят как честь и достоинство учителя топчут все кому не лень и, в первую очередь, государство. Учитель принимает это, чаще всего, как должное. Когда же мы наконец-то поймем, что не может учитель с рабской психологией воспитать свободную и демократичную личность. Раб тиражирует себе подобных.

Может, в конце концов, положение директора школы или завуча отличается от положения учителя? Полноте. Они находятся в еще большей зависимости от авторитарной системы управления школьным образованием, нежели учителя. Учителям просто-напросто больше уже терять нечего в отличие от администрации школ, потому они относительно свободнее своих руководителей.

Возникает закономерный вопрос: кто все-таки заинтересован в сохранении авторитарной школы? Ответ очень прост: авторитарная школа нужна многим, но, в первую очередь, авторитарной системе управления школьным образованием, а также чиновникам от педагогики, которые неустанно с трибун вещают о необходимости «демократизации и гуманизации» школы.

Авторитаризм заложен уже в самой структуре (четырех и пятизвенной) системы управления школьным образованием. Жесткая централизация системы — основа ее авторитарности. Спору нет: централизация необходима на определенном этапе развития общества и государства. Потому и авторитаризм — явление исторически закономерное. Но поступательное развитие общества, в конце концов, должно привести само общество к такому рубежу, когда централизм и авторитаризм из организующего и стимулирующего фактора превращаются в оковы, тормозящие дальнейшее развитие системы и общества.

Отечественное общество сейчас подошло к такому рубежу, когда для реального прорыва в школьном деле необходима не декларативная демократизация, а действительная; когда от жесткого централизма в управлении школьной системой, вызванного отсутствием достаточного числа квалифицированных кадров на местах, необходимо перейти к широкой автономии школы, тем самым упростив четырех-пятизвенную систему управления до двух-трехзвенной. Именно автономия школы более всего страшит чиновника, но именно она сделает школу реально демократической и гуманной.

Оплотом авторитаризма в школьной системе являются методическая и инспекторская службы районных и городских управлений образования, которые давным-давно утратили и исчерпали свои возможности и функции. В настоящее время они являются инородным телом в системе школьного образования, но их бережно сохраняют так как они кормят достаточно большую армию обюрократившихся учителей, место которых в школе, испытывающей острую нехватку учительских опытных кадров. Предвижу всплеск негодования определенной части читателей и их вопрос: «А как же быть с отчетностью и другой документацией?». Это тема для другого разговора. Но уверен, что при сегодняшнем развитии информационных технологий обеспечить действенную, оперативную, двухстороннюю связь не составляет особого труда. Конечно же перестройка системы управления школьным образованием лишит многих педчиновников теплых, годами насиженных мест, зато из более чем скромных средств, отпускаемых государственными мужами в бюджете страны на образование, большая часть пойдет действительно «на образование», а не на поддержание жизни громоздкой и неэффективной системы управления образованием.

Автономизация школ неизбежно приведет к их интеграции в добровольные ассоциации, что значительно улучшит управляемость системы, а также качество учебно-воспитательного процесса. Это и есть путь формирования гражданского общества, о котором так любят у нас поговорить. Без гражданского общества нам вряд ли найдется место в достойное место в мировом сообществе. Это четко должны понимать «сидящие сверху».

Нынешняя средняя школа — это жестко структурированная, замкнутая, закрытая и яро консервативная система, где безраздельно господствуют хорошо известные принципы «демократического централизма», проще говоря — авторитаризма. Гражданское общество не может возникнуть из ничего и само по себе. Его необходимо взращивать. Может вы подскажете, где можно еще лучше взрастить посевы будущего гражданского общества России, как не в школе? Именно школа должна и обязана стать местом рождения новой России.

Г.А. Губин, Е.Г. Губина Живая и мёртвая школа: покушение на миражи. Трилогия. — Симферополь: «Доля», 2011. — 388 с.

Источник