Пассивная кадровая политика у руководства

Характеристика основных видов кадровой политики 

Основу классификации видов кадровой политики организации составляет непосредственное влияние аппарата управления на кадровую ситуацию. На этом основании принято выделять таких виды кадровой политики, как: пассивная, реактивная, превентивная и активная. 

По уровню открытости организации в отношении внешней среды в ситуации подбора кадрового состава, принципиальной ориентации на внешний, либо собственный персонал, принято выделять два вида кадровой политики: открытую и закрытую. 
Приведем их подробную характеристику. 

Пассивная кадровая политика примечательна тем, что руководство организации обладает четко выраженной программой действий по отношению к персоналу, и кадровая работа в лучшем случае сводится к упразднению негативных последствий. 

У кадровой службы нет прогнозов потребностей организации в персонале, она не обладает механизмами оценки персонала. В финансовой области кадровая проблематика чаще всего отражается в уровне информационных справок о персонале без проведения анализа причин кадровых проблем и их особенностях. 

Руководители работают в режиме экстренных реакций на периодически возникающие конфликты, которые они пытаются всеми средствами погасить, без проведения анализа причин и возможных последствий данных ситуаций. 

Для реактивной кадровой политики подходят организации, в которых руководящим звеном производится контроль симптомов кризисных ситуаций в работе с персоналом (отсутствие, либо недостаток высококвалифицированных кадров, которые могут на должном уровне решать организационные задачи, возникновение разного рода конфликтов, отсутствие у работников мотивации к высоким показателям продуктивности труда) и предпринимаются попытки разрешения возникающих проблем. 

Руководителями организации предпринимаются действия по преодолению кризиса на основании понимания причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. 

У кадровых служб такого рода организаций имеются средства диагностики актуальных производственных ситуаций, а также стратегии адекватной и быстрой помощи. 

Программы по развитию организации содержат отдельные сведения о кадровых проблемах, которые специально выделяются и для которых формируются пути решения. При этом, однако, основные затруднения возникают в ситуации среднесрочного прогнозирования. 

В превентивной кадровой политике принято выделять наличие у руководящего звена обоснованного прогноза развития ситуаций, совместно с одновременном недостатком средств для оказания необходимого влияния на ситуацию с кадрами. 
У кадровой службы организаций такого типа в распоряжении есть не только средства диагностики персонала, но также и прогнозирование кадровых ситуаций на среднесрочные периоды. 

Программы развития организаций содержат краткие и среднесрочные прогнозы потребностей в кадрах (количественные и качественные), в также формулировки задач по развитию персонала. Основной проблемой данных организаций является разработка целевой кадровой программы. 

В программах развития организации содержатся кратко- и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Активной кадровой политике присуще то, что у руководящего звена организации существует обоснованный прогноз ее развития, а также соответствующие этому средства и методы работы с персоналом. Кадровые службы организаций такого типа способны разрабатывать различные антикризисные программы на основании параметров внутренней и внешней ситуации на средние и долгосрочные периоды. 

Кажется понятным, что активная кадровая политика имеет существенный уровень эффективности в случае, если в организации будут озвучены основные ценности и цели, а также будет четко отражено, каким образом (благодаря каким приемам и средствам) можно будет достигнуть оптимальных показателей кадрового потенциала, и что приобретет каждый работник после применения этих нововведений. 

Ориентир активной кадровой политики нацелен на следующие стратегические показатели успеха: 

1. Гибкие и адаптивные организационные структуры. 
2. Высокий уровень качества продукции. 
3. Использование достижений новейших технологий и использование продуктов научно-технического прогресса. 
4. Наличие квалифицированного кадрового потенциала. 
5. Наличие механизмов необходимого обслуживания с использованием соответствующего технического обеспечения. 
6. Приближенность к рынку благодаря ориентации на запросы клиентов и на область деятельности. 
7. Ощущение экономической ответственности, а также соблюдение экономического баланса. 

Средства, которые может использовать руководящий состав в случае анализа ситуации могут приводить к тому, что основанием для программ и прогнозов могут быть вполне рациональные (осознаваемые), так и нерациональные (слабо поддающиеся описанию и алгоритмизации) факторы. На основании этого, принято выделять два подвида активной кадровой политики организации: рациональный и авантюристический. 

Рациональная кадровая политика характеризуется тем, что у руководящего звена организации имеются и качественные диагнозы, и обоснованные прогнозы дальнейшего развития ситуации, совместно с определенными средствами для воздействия на нее. 

У кадровой службы организации есть не только средства диагностики персонала, но также и средства прогнозирования кадровых ситуаций на среднесрочные и долгосрочные периоды. 

Программы развития организации обладают краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными прогнозами потребностей в персонале, которые являются количественными и качественными. Вместе с тем, составную часть плана работы кадровой службы занимает программа кадровой работы со способами ее осуществления. 

Авантюристическая кадровая политика руководства не предполагает наличие качественных диагнозов, обоснованных прогнозов развития ситуации, однако при этом, руководящим звеном предпринимаются попытки влияния на нее. 

Как правило, у кадровой службы организации отсутствуют средства прогнозирования кадровых ситуаций, либо диагностики персонала. 

При этом, в программы развития предприятия включают платны кадровой работы, которые часто ориентированы на достижение целей, которые важны для организационного развития, однако не учитывают изменения ситуации. 

В этом случае, планирование работы с персоналом выстраивается на преимущественно эмоциональном, слабо аргументированном, но иногда и верном представлении о цели работы с персоналом организации. 

В случае усиления факторов, ранее не включенных в рассмотрение могут возникать сложности с реализацией подобного рода кадровой политики. Это может приводить к резким изменениям ситуации, например, в ситуации существенного изменения рынка, появления новых товаров, которые могут вытеснить уже имеющиеся у организации. 

С позиции кадровой работы, важным будет являться проведение переобучение персонала. При этом, эффективная и быстрая переподготовка чаще может успешно проводиться в организациях, в которых большая часть работников – молодежь, в сравнении с организации, в которой штат работников представлен высококвалифицированными кадрами пожилого возраста. 

Особенности открытой и закрытой кадровой политики организации

Открытая кадровая политика организации обладает высоким уровнем «прозрачности» организации всех процессов для потенциальных работников на каждом иерархическим уровне, совместно с готовностью принимать в штат работников любых специалистов в том случае, если у него присутствует необходимый квалификационный уровень. В этом случае не производится учет наличия, либо отсутствия опыта работы сотрудника в этой организации, либо родственной ей. 

Кадровая политика данного типа является адекватной для новых организаций, которые проводят агрессивную политику завоевания рынка, ориентированную на быстрый рост, а также стремительные выходы на самые высокие позиции в собственной отрасли. 

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что ориентир организации направлен на включение новых работников только в низшие должностные уровни, последующее замещение при этом происходит только благодаря более опытным работникам организации. 

В данного рода организациях, высший и средний управленческие уровень являются непроницаемыми для новых работников, которые принимаются со стороны. 

Кадровая политика этого типа присуща организациям, которые ориентированы на создание определенного типа организационной культуры и корпоративной атмосферы. 

В Таблице 1 будет приведена сравнительная характеристика открытой кадровой политики и закрытой кадровой политики организации.

Таблица 1 – Сравнительная характеристика организаций с закрытым и открытым типами кадровой политики 

Процесс выстраивания кадровой политики 

Для того, чтобы выстроить кадровую политику важно разрабатывать представления о нормах, способах и целях реализации кадровых мероприятий. 

Кадровые мероприятия – это действия, которые направлены на достижение соответствия уровня квалификации работников организационным задачам, которые проводят на основании учета конкретных этапов организационного развития. 

В целом в кадровой политике предусматривается реализация следующих основных мероприятий: 

1. Введение в профессию новых молодых специалистов. 
2. Гибкая система начисления надбавок и система окладов. 
3. Исследование рынка труда. 
4. Качественное и количественное планирование персонала. 
5. Развитие персонала и повышение уровня квалификации работников. 
6. Регулярное информирование работников о деятельности и стратегии организации. 
7. Сопоставление перспективных и уже существующих требований к кадровому составу и вакантным должностям. 
8. Планирование и структурирование расходов на персонал организации. 

Представленные факторы являются основой в ситуации составления специалистами определенной кадровой стратегии. 

Выдерживание конкурентной борьбы и, следовательно, эффективное развитие может демонстрировать только то предприятие, которое формирует кадровую политику, выстроенную на принципах демократии, на качественно проведенном анализе внешней среды, которая точно отражает условия функционирования организации и ограничения в этом. 

Основы кадровой политики организации

Для определения направления и основы работы с персоналом, общих и специфических требований к ним разрабатывается кадровая политика организации. Через нее осуществляется реализация целей и задач управления персоналом. Такой подход характерен для крупных частных компаний и систем государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики стратегии развития организации.

Кадровая политика организации — это система теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный сплоченный трудовой коллектив.

Кадровая политика — это совокупность целей и принципов, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления человеческими ресурсами, поэтому ее считают ядром системы работы с человеческими ресурсами. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций.

Чтобы кадровая политика соответствовала своему назначению, она должна отвечать ряду требований, а именно:

1. Должна быть тесно увязана как со стратегическими целями, так и с текущими задачами организации.
2. Должна вырабатываться в результате обсуждений и консультаций на разных уровнях предприятия.
3. Должна быть сформулирована четко и ясно в письменном виде и охватывать основные направления работы с персоналом.
4. Должна быть доведена до всех сотрудников предприятия.
5. Должна содержать в себе конкретные практические шаги по ее реализации.
6. Отдельные направления кадровой политики должны быть связаны между собой и дополнять друг друга.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. Принятие решений в области кадровой политики происходит во всех функциональных подсистемах предприятия: управление научно-технической деятельностью, управление производством, управление экономической деятельностью и др.

Цели и задачи кадровой политики

Ключевая цель кадровой политики организации — это формирование коллектива, который эффективно работает на благо всего предприятия и где комфортно каждому отдельному работнику. Для достижения этой цели нужно одновременно двигаться по двум направлениям:

• Подбирать, обучать и распределять людей так, чтобы они приносили максимальную экономическую пользу.
• Развивать каждого работника так, чтобы он реализовался наилучшим образом и был мотивирован как морально, так и материально.

То есть, в основе управления кадровой политикой организации лежит совмещение личностных интересов работников с коллективными целями организации. Также цели кадровой политики делят на две категории:

• Экономические. Их ставят для того, чтобы повышать прибыли предприятия.
• Социальные. Они нужны для формирования командного духа и роста мотивированности работников.

Основными целями кадровой политики являются:

• своевременное и качественное обеспечение предприятия необходимой численностью персонала;
• рациональное использование кадрового потенциала;
• обеспечение условий реализации прав и обязанностей работников, предусмотренных трудовым законодательством.

Не все организации вырабатывают и последовательно реализуют кадровую политику. Чаще всего управление персоналом ограничивается текущей, оперативной работой.

Кадровая политика, содействуя достижению целей организации, должна решать следующие важнейшие задачи:

• эффективно использовать мастерство и квалификационный потенциал каждого работника;
• обеспечить организацию нужными и заинтересованными работниками;
• создать в организации условия для наиболее полного удовлетворения ее персонала своей работой, в которой он может достичь максимального самовыражения;
• стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению достойного морального климата в коллективе;
• поддерживать среди работников стремление к достижению общей выгоды всего коллектива, организации в целом.

Этапы кадровой политики

Процесс разработки и подготовки к реализации кадровой политики складывается из ряда последовательных этапов .

Этапы формирования кадровой политики

Этап	Форма представления результата	Ответственный исполнитель
1. Проведение анализа наличной ситуации и подготовка кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов развития предприятия	Аналитические отчеты. Служебные записки. Прогнозы	Соответствующие подразделения предприятия. Внешние консультанты, эксперты
2. Определение принципов и положений кадровой политики	Аналитические материалы. Прогнозы	Руководство предприятия. Служба управления персоналом
3. Прогноз численности и качественной структуры кадров	Результаты исследований	Служба управления персоналом. Внешние консультанты
4. Утверждение кадровой политики предприятия	Планы, программы, положения	Руководство предприятия
5. Информирование трудового коллектива о разработанной кадровой политике	Сообщение на собрании трудового коллектива, информационные материалы	Руководство предприятия. Служба управления персоналом
6. Установление каналов обратной связи	Сбор предложений и отзывов	Служба управления персоналом

Основными разновидностями кадровой политики считаются:

• политика подбора кадров;
• политика обучения;
• политика оплаты труда;
• политика формирования кадровых процедур;
• политика социальных отношений на предприятии.

5 принципов кадровой политики организации

Эффективность кадровой политики в области управления персоналом во многом зависит от того, соблюдены ли основные принципы работы с персоналом. Принципы:

1. Эффективность. Этот принцип еще можно назвать окупаемостью, так как он основан на том, что все вложения в разработку и реализацию кадровой политики должны покрываться доходами от экономической деятельности.
2. Комплексность. Означает, что политика работы с кадрами должна охватывать все категории работников и все области их деятельности. От менеджеров высшего звена до вспомогательного персонала.
3. Системность. То есть взаимосвязанность всех процессов управления кадрами, а также учет всех результатов (материальных и социальных, включая отрицательные) и влияние различных факторов на этот результат.
4. Методичность. Подразумевает тщательный анализ выбранных методов и решений с целью повышения эффективности и ухода от взаимоисключающих инструментов.
5. Инновационность. Предполагает применение всех доступных современных инструментов, которые помогают достигать поставленных целей с максимальной эффективностью. Распространенное название принципа — научность.

Документирование кадровой политики

Кадровая политика оформляется документально, что позволяет выразить взгляды руководства организации на улучшение взаимодействия подразделений, установить последовательность в процессе принятия кадровых решений; информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений; улучшить морально-психологический климат и т.д. Рассмотрим структуру такого документа.

Структура Положения о кадровой политике организации

Раздел	Содержание
1. Общие положения	Основные цели, задачи и направления работы с персоналом. Связь кадровой политики с бизнес-стратегией организации
2. Состав персонала	Главные характеристики персонала, необходимые для реализации бизнес-стратегии и достижения целей организации. Основные подходы к планированию состава персонала, принципы подбора и продвижения сотрудников, а также планирование карьеры и ротации
3. Оценка персонала	Основные принципы и критерии оценки кандидатов при отборе в штат, кадровый резерв. Задачи регулярной оценки (аттестации)
4. Обучение персонала	Основные требования к системе обучения в организации. Приоритетные направления обучения персонала разных категорий (руководители, специалисты, кадровый резерв на выдвижение, рабочие и т.д.)
5. Система вознаграждения	Цели и основные направления политики в сфере оплаты труда. Виды материального и нематериального поощрений, применяемых в компании (премии, льготы, компенсации и т.д.)
6. Социальная защита персонала	Цели и принципы программ социальной защиты (медицинское страхование, пенсионное обеспечение, страхование жизни от несчастных случаев)
7. Корпоративная культура	Ценности, составляющие основу корпоративной культуры. Главные направления ее развития
8. Роль службы персонала	Роль и основные функции службы персонала (например, функции стратегического партнера, поддержки и управления изменениями и т.д.), а также способы реализации этих функций
9. Заключительные положения	Статус документа и обязательность его положений для всех работников организации

Положение о кадровой политике – это фундамент технологий управления персоналом, применяемых в организации. Механизм реализации политики конкретизируется в соответствующих положениях и регламентах (об адаптации персонала, обучении, кадровом резерве, оценке персонала, оплате труда и т.д.). Инструментами реализации кадровой политики выступают кадровое планирование, текущая работа с персоналом, мероприятия по повышению квалификации, социальной защите, повышению благосостояния сотрудников и т.д.

Кадровая политика предприятия определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.

К внешним относят:

• трудовое законодательство;
• взаимоотношение с профсоюзом;
• перспективы развития рынка труда.

Внутренними факторами являются:

• структура и цели предприятия;
• территориальное размещение;
• внутрикорпоративная культура;
• морально-психологический климат в коллективе.

Важными направлениями кадровой политики являются:

• определение квалификационных требований к персоналу в рамках общей концепции развития предприятия;
• формирование новых кадровых структур;
• разработка процедур, регламентирующих управление персоналом;
• формирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;
• определение механизмов привлечения, использования и освобождения работников;
• развитие социальных отношений;
• обеспечение развития, обучения, переобучения, повышения квалификации персонала;
• улучшение морально-психологического климата в коллективе предприятия и т.п.

Приоритетность направлений кадровой политики определяется, исходя из современного состояния управления персоналом в организации.

Реализация кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, административных, экономических, социальных и других мероприятий, нацеленных на решение кадровых вопросов.

Кадровая политика является важнейшей составной частью управления организации. В этом качестве она находит свое воплощение в совокупности принципов и технологий, распространяющихся на всю систему работы с кадрами (отбор, оценка, продвижение, обучение) и призванных обеспечить достижение целей и задач организации. Иными словами, стратегия управления персоналом предстает как система правил и норм работы с ним, адаптируемых к специфике кадровых проблем организации, ее кадровому потенциалу и тенденциям его развития.

Кадровая политика должна следовать за развитием управления, иметь своей целью установление и сохранение баланса качественного и количественного состава персонала с потребностями организации.

Кадровую политику рекомендуется разрабатывать с учетом особенностей корпоративной культуры организации, это положительно скажется на успешности ее проведения. Следует также включить в систему кадровой политики механизм обеспечения гибкости, т.е. способности своевременно корректировать ее в случае изменения целей организации, возникновения потребности в модернизации структуры кадров, их подготовке и тренировке.

Основы кадровой политики, принципы работы с кадрами совершенствуются в процессе практической управленческой деятельности. Для обеспечения постоянного соответствия потенциала и структуры персонала изменяющимся и усложняющимся задачам организации целесообразно вести мониторинг движения кадров, разрабатывать и проводить упреждающие кадровые мероприятия. Материалы мониторинга позволяют обоснованно диагностировать и прогнозировать состояние кадрового состава, получать сведения о движении кадров организации и о возникающих в связи с этим проблемах.

Одной из составляющих кадровой политики является система правил и норм, соблюдение которых позволяет рационализировать систему управления персоналом, благоприятствует повышению его творческого потенциала, лучшему пониманию им целей и задач организации. Все эти разработки должны осуществляться на научной основе, с позиции системного подхода.

В настоящее время весьма важной становится проблема ориентации кадровой политики на достижение социальных целей, имеющих приоритетное значение для обеспечения выживаемости и процветания организации.

Кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия; обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования организацией возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности организации в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей организации в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа организации.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

• своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
• формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива организации при минимизации затрат (экономия издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
• стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
• формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
• рациональное использование рабочей силы по их квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития организации, основанная на интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный подход (например, только через рост производительности труда) в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный результат.

Необходима также проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся в организации традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат в организации, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования для изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику.

Виды кадровой политики

Классификация видов кадровой политики организации основывается на непосредственном влиянии управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По данному основанию выделяют следующие типы кадровой политики:

1. пассивная;
2. реактивная;
3. превентивная;
4. активная.

По степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, принципиальной ориентации на собственный или внешний персонал выделяют два вида кадровой политики: открытая, закрытая.

Рассмотрим их подробнее.

Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что у руководства организации имеется четко выраженная программа действий в отношении персонала и кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза потребностей в персонале, не располагает средствами оценки персонала. В финансовых планах кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения. Диагностика кадровой ситуации в целом отсутствует. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, не делая попыток понять причины и их возможные последствия.

Реактивная кадровая политика характерна для организаций, руководство которых осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации в работе с персоналом (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих перед организацией задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду) и пытается разрешить возникающие проблемы. Руководство организации принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. В программах развития организации кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, намечаются пути их решения, однако основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию. Кадровая служба подобных организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся кратко- и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на средне- и долгосрочный периоды. Представляется, что активная кадровая политика будет значительно эффективнее, если будут не только провозглашены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как (с помощью каких средств и приемов) можно достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что даст каждому работнику применение этих новшеств.

Активная кадровая политика ориентируется на стратегические факторы успеха:

• приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов;
• необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств;
• высокое качество продукции;
• использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий;
• чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия;
• квалифицированный кадровый потенциал;
• адаптивные и гибкие организационные структуры.

Механизмы, которыми может пользоваться руководство при анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство организации имеет и качественный диагноз, и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба организации располагает не только средствами диагностики персонала, но и средствами прогнозирования кадровой ситуации на средне- и долгосрочный периоды.

В программах развития организации содержатся кратко-, средне- и долгосрочный прогнозы потребности в персонале (качественные и количественные). Кроме того, составной частью плана кадровой работы является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба организации, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Однако в программы развития организации включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не учитывающих изменение ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. При усилении влияния факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, могут возникнуть проблемы при реализации подобной кадровой политики. Это приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у организации. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала. Однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, в организации, обладающей скорее молодым персоналом, чем в организации, имеющей очень квалифицированный персонал пожилого возраста.

Открытая кадровая политика характеризуется «прозрачностью» организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной организации или в родственных ей. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит только из числа работников организации. Средний и высший уровни управления непроницаемы для нового персонала, принятого со стороны. Кадровая политика данного типа характерна для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы и организационной культуры.

Рассмотрим сравнительную характеристику открытой и закрытой кадровой политики организации.

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Открытая кадровая политика	Закрытая кадровая политика
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников, высокой сплоченности коллектива
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптирована к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам организации, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и организации

Для построения кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий.

Кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации и проводящиеся с учетом конкретного этапа развития организации.

Кадровая политика в целом предусматривает осуществление следующих основных мероприятий:

• регулярное предоставление информации работникам о стратегии и деятельности организации;
• количественное и качественное планирование персонала;
• структурирование и планирование расходов на персонал;
• сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;
• введение в специальность вновь нанятых молодых специалистов;
• изучение рынка труда;
• развитие персонала и повышение квалификации работников;
• гибкие структуры окладов и система начисления надбавок.

При составлении конкретной кадровой политики специалисты опираются на эти положения.

Выдержать конкурентную борьбу и, следовательно, эффективно развиваться может только та организация, которая сформирует кадровую политику, построенную на демократических принципах, на глубоком анализе внешней среды и точно отражающую ограничения и условия функционирования организации.

Какова кадровая политика организации? Какие цели она преследует? Зачем руководителю или отделу кадров компании заниматься разработкой дополнительных кадровых документов?

Определение кадровой политики

Понятие кадровой политики включает в себя некоторые характеристики управления и взаимодействия с сотрудниками. В данном случае речь идет о кадрах, то есть учитываются методы, принципы, приемы, подходы, правила и т. д., которые отражают все виды прямого и косвенного воздействия на занятый персонал. С ним связана абсолютно вся кадровая деятельность:

• командный стиль;
• составление коллективного договора;
• разработка правил внутреннего трудового распорядка;
• принципы найма;
• характеристики штатного расписания;
• аттестация и обучение персонала;
• мотивационные и дисциплинарные меры;
• карьерные перспективы и др.

Поэтому кадровая политика представляет собой свод правил, которыми руководствуются представители организации при взаимодействии между ними и компанией.

Примечание! Пока эти правила не задокументированы или вообще не сформулированы или не поняты, они все же существуют в той или иной форме и влияют на процесс взаимодействия с персоналом.

Цели кадровой политики

Не только осознанная, но и хорошо спланированная тактика и стратегия управления персоналом на предприятии призваны решить ряд чисто практических задач:

• баланс между сохранением и обновлением состава нанятого персонала;
• оптимальное соотношение «свежих» и опытных кадров, их состав по численности и квалификации;
• повышение эффективности работы персонала в соответствии с потребностями рынка и компании;
• отслеживание и прогнозирование воздействия на персонал;
• осуществление целенаправленного воздействия на потенциал наемного персонала.

Рассмотрение кадровой политики с точки зрения системного подхода требует «движения» как минимум в двух направлениях. Первое направление заключается в определении элементов, составляющих систему «кадровой политики», второе направление выявляет объективную направленность этой системы.

Принципы классификации кадровой политики

Степень осведомленности организации в лице руководства о способах воздействия на персонал и применения их для прямого воздействия определяет 4 типа кадровой политики по направленности и масштабу:

• пассивный;
• реактивный;
• профилактический;
• активный (можно выделить рациональный и предприимчивый).

Степень готовности изолировать себя от влияний внешнего персонала, ориентироваться на собственные человеческие ресурсы или на внешний потенциал позволяет разделить кадровую политику на:

• открыть;
• закрыто.

Различные виды шкалы кадровой политики

В зависимости от методов воздействия кадровая политика подразделяется на несколько видов.

Пассивная

Пассивный кадровая политика действует в таких корпоративных структурах, которые прилагают минимальные усилия для управления персоналом, пуская ситуацию «на самотек», ограничиваясь лишь карательными мерами или нивелируя негативные последствия действий персонала.

В таких компаниях у руководства нет времени на анализ потребности в кадрах, прогнозирование влияния на персонал и планирование любых кадровых мероприятий, так как оно вынуждено действовать перманентно, чтобы «гасить» неожиданные «пожары», причины которых уже не представляется возможным анализировать. Тактика выходит далеко за рамки стратегии. Конечно, эта политика наименее эффективна.

Реактивная

Четкая кадровая политика отслеживает причины и последствия негативных кадровых проблем. В рамках этого метода управления руководство обеспокоено такими возможными проблемами, как:

• конфликтные ситуации между персоналом;
• неудовлетворенность условиями труда;
• нехватка квалифицированных кадров в контексте их потребности;
• снижение мотивации сотрудников и др.

проблемы надо решать — и на это направлены усилия менеджмента. В рамках этой политики организация стремится разрабатывать программы, направленные на анализ ситуаций с целью предотвращения их повторения, а также на разрешение существующих конфликтов для взаимной выгоды. Недостаточную эффективность этого метода управления можно выявить при долгосрочном планировании.

Профилактическая

Напротив, превентивная кадровая политика нацелена на будущие человеческие ресурсы. Выбирая между «взглядом в прошлое» и прогнозированием ситуации в будущем, кадровики, придерживающиеся этого стиля, выбирают последнее. Иногда невозможно совместить непосредственное воздействие на кадровые ситуации с мероприятиями, направленными на создание перспективы.

Организация предпочитает составлять планы развития на более короткий или более длительный период, ориентируясь на текущие ситуации с персоналом. Проблема эффективности такой политики заключается в том, нужно ли разрабатывать программу для достижения конкретной цели с точки зрения персонала.

Активная

Активный кадровая политика дает не только прогнозы, как на среднесрочную, так и на долгосрочную перспективу, но и инструменты прямого воздействия на положение действующих кадров. Отдел кадров компании, придерживающейся этой политики:

• осуществлять постоянный мониторинг состояния персонала;
• разработать антикризисные программы;
• анализировать внешние и внутренние факторы, влияющие на персонал;
• может вносить соответствующие и своевременные коррективы в разрабатываемые мероприятия;
• формулировать задачи и методы развития качественного потенциала персонала.

Есть два способа проведения активной кадровой политики, в зависимости от того, насколько хорошо руководство оценивает основы для анализа и программирования.

Активный рациональная кадровая политика – принимаемые меры основываются на выводах, сделанных на основе воспринимаемых кадровых механизмов, следуя «диагнозу» и обоснованному прогнозу. Рациональный метод управления персоналом дает возможность не только устанавливать принципы и правила, необходимые для воздействия на персонал, но и модифицировать их при необходимости, чтобы оперативно реагировать на изменившуюся ситуацию. При таком подходе любое направление деятельности всегда будет обеспечено необходимым количеством переводчиков, квалификация которых наиболее ему соответствует. Сотрудник может рассчитывать на долгосрочное развитие и рост.

Авантюрная

Авантюрная активная кадровая политика. Желание повлиять на сотрудников перевешивает разумную и осознанную информацию о ситуации с ними. Диагностика здоровья персонала не проводится или проводится недостаточно объективно, средств на долгосрочные прогнозы в этой области нет или они не используются. Однако поставлены цели развития персонала и разрабатываются программы их реализации. Если они основаны на общем правильном, хотя и интуитивном, понимании кадровой ситуации, такая программа может быть применена достаточно эффективно. Неудача возможна, если вмешаются неожиданные факторы, которые нельзя было предсказать.

Основной слабостью этого типа управления является отсутствие гибкости в случае непредвиденных факторов, например, неожиданное изменение рыночной ситуации, технологические изменения, появление конкурентоспособной продукции и т д.

Виды кадровой политики по уровню взаимодействия с внешней средой

Открытая кадровая политика характеризуется максимальной прозрачностью для персонала всех уровней. Личный опыт работы в той или иной организации не имеет решающего значения для построения карьеры, важна только квалификация. Человека можно сразу нанять на должность, соответствующую его уровню, если это нужно компании, и не обязательно идти «снизу». Особенности этого вида управления:

• подбор персонала в условиях жесткой конкуренции (компания «перегоняет» лучших специалистов на требуемые должности);
• способность быстро включаться в работу без длительного периода адаптации;
• поддерживается индивидуальность и независимость мышления сотрудников (в пределах требуемой квалификации);
• компания обязуется обеспечить обучение, подготовку или переподготовку кадров, часто во внешних центрах;
• вертикальное продвижение проблематично, так как компания ориентирована на подбор крайне востребованных специалистов;
• преобладает внешнее стимулирование как способ мотивации персонала.

Закрытая кадровая политика предусматривает постепенный рост и внутреннее замещение персонала, т.е персонал «обучается» внутри компании, постепенно повышая свою квалификацию, повышая и аккумулируя ценности и основные принципы организации, «дух компании», Спецификации этой политики:

• часто работает в условиях, когда возможности найма ограничены, рабочей силы не хватает;
• адаптация проходит эффективно, так как среди работников с солидным стажем всегда есть опытные «мастера;
• повышение квалификации осуществляется в большей степени на базе самой организации или ее внутренних подразделений, что обеспечивает единство подходов и традиций;
• карьеру можно планировать, продвижение по вертикали происходит «снизу» за счет постепенного увеличения количества сотрудников, приобретших некоторый опыт и получивших необходимый стаж работы;
• мотивация в основном достигается за счет обеспечения первичных потребностей работников: стабильности, своевременности материальной поддержки, защищенности, общественного признания и т. д.

Кадровая политика включает в себя философию и принципы взаимодействия с персоналом компании, традиции, нормы и правила, формально сформулированные или принятые на семейном уровне. Стратегия кадровой политики обязательно должна пересекаться с корпоративной миссией организации, соответствовать ее корпоративному духу. Целью кадровой политики является обучение персонала компании с учетом внешних и внутренних факторов.

Например, при дефиците специалистов в той или иной области в регионе работодателям будет сложно подобрать профессионалов. Работодателям также придется стимулировать кандидатов: предлагать зарплату выше среднерыночной, развивать систему премирования. В условиях неукомплектованности часть обязанностей может быть передана на аутсорсинг. Удаленное сотрудничество позволит вам выйти за пределы региона, привлечь к работе высококвалифицированных специалистов и сократить расходы на заработную плату.

Внешние факторы, влияющие на стратегию компании:

• общая обстановка; 
• экономический подъем или кризис, миграция и другие причины; 
• ситуация на рынке труда: безработица и нехватка специалистов, наличие или отсутствие профильных вузов; 
• внедрение современных технологий, требующих привлечения новых кадров и переподготовки кадров; 
• законодательные нормы и правила: минимальный размер оплаты труда, социальные гарантии и др.

Если внешние условия невозможно или трудно изменить, то внутренние факторы определяются руководством компании:

• цели компании: стабильность или интенсивный рост; 
• финансовая и мотивационная политика: более высокая заработная плата, страховка, бесплатные обеды, корпоративный спортзал и т д.; 
• стиль управления и руководства: авторитарный или демократический, сложная бюрократия или неформальные контакты; 
• работа в команде: компенсация за обучение и курсы, карьерные перспективы, распределение обязанностей и т.д.

Принципы кадровой политики организации

Бумажные или неписаные принципы и правила применяются ко всем уровням взаимодействия сотрудников. Найм персонала. Соответствие профессиональных навыков человека занимаемой должности и личностным характеристикам: адаптивность, умение общаться с клиентами и т д. Все эти факторы необходимо учитывать на этапе собеседования и приема на работу.

Сертификация

Оценка сотрудников дает возможность уточнить квалификационный уровень сотрудников, определить их потенциал. В то же время аттестация мотивирует самих сотрудников на поддержание и совершенствование своих профессиональных навыков. 

Адаптация новичков к официальным функциям

Эта миссия может быть возложена на линейного руководителя или коллег, а также на отдел кадров. Система вознаграждения, вознаграждения и сбора. Размер заработной платы должен соответствовать объему и сложности выполняемых задач. За высокие результаты работы могут быть предусмотрены премиальные выплаты. Вы также можете использовать другие виды поощрений: 

• семейное медицинское страхование, 
• оплата спортзала, 
• поездки на конференции и т.д. 

Упражняться. Обучение и стажировки как производственная необходимость или поощрение кандидатов к профессиональному росту. Внутренняя ротация и продвижение персонала. Задача начальника или менеджера по персоналу состоит в том, чтобы выявить этих сотрудников, а также проверить соответствие их реальных навыков и качеств желаемой должности. Управление командой. Сложная задача для руководителя – найти баланс между интересами компании и людей.

Пример кадровой политики организации

Дистрибьюторская фирма набирает только торговых агентов с опытом работы и с определенными личностными характеристиками, которые определяются тестами. Новичкам выдается участок земли и список заданий, за их выполнением следит куратор. Заработная плата и премии выплачиваются по результатам выполнения плана. Корпоративные курсы обучения проводятся ежемесячно для всех агентов. Компания не нанимает внешних супервайзеров — это возможность карьерного роста для торговых агентов.

Классификация кадровой политики

Принципы взаимодействия с людьми, прописанные или нет, присутствуют в каждой компании. Исходя из формы реакции компании на ситуацию в коллективе, выделяют следующие виды кадровой политики: пассивную и активную. Стратегии командной работы нет, вмешательство происходит только в случае кризиса. Несчастные случаи «разруливает» руководство, но без попытки выяснить причины и предотвратить подобные ситуации в будущем. Этот стиль приемлем в условиях безработицы, в отраслях, где может работать неквалифицированная рабочая сила. Так что у руководства есть возможность менять людей, при этом производственный процесс не является активным. Отдел кадров и руководство следят за «градусом» напряженности в коллективе, выявляют потенциальные конфликтные точки, выявляют их причины и стараются предотвратить. Обычно используется диагностика текущей ситуации, а также средства экстренного решения проблемы: перераспределение задач, привлечение удаленных работников и т д.

Недостаток такого подхода в том, что отсутствуют среднесрочные прогнозы. Пассивный. Руководство готовит краткосрочные и среднесрочные прогнозы развития событий. Они следят за обновлениями законодательства, следят за техническими изменениями на рынке, появлением новых решений и продуктов. Рассмотрим перспективы дальнейшего развития. Однако у организации нет четкого плана действий в такой ситуации, не выстраиваются корпоративные коммуникации в меняющихся условиях, переподготовка «ветеранов» компании, набор новичков и т.д. Он предполагает максимальную адаптивность кадровой политики: регулярная диагностика ситуации в коллективе, коррекция методов взаимодействия с учетом внешних условий, использование антикризисных программ.

Активный подход может быть рациональным, т е опираться на разработанные программы и прогнозы. Альтернативой является авантюрный подход, когда выводы и прогнозы формулируются более интуитивно, на основе жизненного опыта. Такой подход может быть продуктивным, но может и потерпеть неудачу, когда появится новый фактор, с которым раньше никогда не сталкивались.

Открытие и закрытие кадровой политики В зависимости от отношения компании к своим сотрудникам и внешним можно выделить два типа политики. Рассмотрим их характеристики:

Формирование кадровой политики

Стратегия работы с персоналом формируется поэтапно: анализируется текущая ситуация, определяются стратегические цели и прогнозы развития компании. Стратегии и цели кадровой политики формируются в соответствии с общей стратегией. Штатное расписание составляется и утверждается в соответствии с потребностями специалистов. Для непрофильных видов деятельности можно не включать штатную единицу, а привлекать сторонних специалистов.

Информационная поддержка находится в стадии разработки: все члены команды должны быть в курсе кодекса поведения, карьерных перспектив, поощрений и ограничений. Определены системы финансового обеспечения и мотивации. Формируется система профессионального роста, определяются курсы подготовки, переподготовки и стажировок. Оценивается соответствие разработанной программы: насколько подход соответствует общим целям коммерческой структуры. Потенциал команды определен. Проводится периодический анализ эффективности человеческих ресурсов.

Оценка кадровой политики

Для анализа результативности работы с персоналом используются следующие критерии: количество и качество работников: количество должно соответствовать штатному расписанию, а качество (уровень профессионализма) определяется с помощью соответствующих методик в данный случай или оценка менеджера; Индекс вращающихся дверей: определение текучести кадров; гибкость кадровой политики: насколько привычные методы действий соответствуют действительности; учет интересов компании и команды: насколько члены команды мотивированы и насколько эффективна их работа для компании.

Научные статьи на тему «Пассивная кадровая политика»

Кадровая политика организации

Сущность кадровой политики

Определение 1

Кадровая политика – это способ достижения поставленных…
Цель кадровой политики
Под основной целью кадровой политики понимают: формирование коллектива, создание…
Данный тип кадровой политики может подразделяться на пассивную, реактивную, превентивную и активную….
Пассивная кадровая политика подразумевает отсутствие кадровой политики в целом….
Разработать основные принципы кадровой политики в соответствии с выбранным типом кадровой политики.

Статья от экспертов

Актуальные проблемы совершенствования кадровой политики предприятия

Целью кадровой политики предприятия выступает обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. С точки зрения осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, кадровая политика организации может быть пассивной, реактивной, превентивной или активной.

Понятие и типы кадровой политики

Критерии классификации и типы кадровой политики
Кадровая политика по своей организации отличается существенным…
политики:

Пассивная кадровая политика….
Пассивную кадровую политику следует признать наименее эффективной;
Реактивная кадровая политика….
открытый тип кадровой политики….
тип кадровой политики.

Статья от экспертов

Содержание, задачи и методики формирования кадровой политики предприятия

Статья посвящена кадровой политике предприятия и методикам ее формирования. Автор анализирует одну из наиболее важных сфер жизни предприятий кадровую политику и отмечает, что ее интеграция, способная многократно повысить эффективность деятельности предприятия, остается наиболее критичной проблемой. Представленный материал имеет практическое значение для руководителей высшего звена и сотрудников кадровой службы крупных организаций. Кадровая политика может быть закрытой и открытой, пассивной и активной (рациональной и авантюристической), реактивной и превентивной. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Планирование персонала определяется как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время. Основными направлениями совершенствования кадровой политики на современном этапе …

Ключевые слова: политика организации, кадровая политика, стратегия управления персоналом, пассивная кадровая политика, реактивная кадровая политика, превентивная кадровая политика, активная кадровая политика, открытая и закрытая кадровая политика, этапы проектирования кадровой политики, кадровые мероприятия

Политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику . Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:

• система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
• набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

5.1. Типы кадровой политики

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика.

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознавае-мыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики. Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую .

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Таблица 5.1 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый	Тип кадровой политики
процесс	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удов-летворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 5.1

Под ред. Т.Ю.Базарова.

Предоставлено компанией «Центр Кадровых Технологий — XXI век»