Пепсико все руководство

Она шла наперекор акционерам и аналитикам, предлагала радикальные изменения в продукции и стала одной из самых влиятельных женщин планеты.

3 октября 2018 года глава PepsiCo Индра Нуйи уйдёт в отставку. Она работала в корпорации 24 года, из которых 14 лет была руководителем. До начала 2019 года Нуйи сохранит пост председателя совета директоров, чтобы передать дела и стратегию развития компании.

Аналитики считали, что её нужно уволить ещё в 2012 году, но Нуйи смогла доказать, что здоровая еда и качественный дизайн — не ошибки, а спасение компании.

Детство

Индра Нуйи родилась 28 октября 1955 года в семье банковского служащего в Мадрасе в Индии. Мать вела хозяйство и воспитывала детей.

С детства родители Индры Нуйи воспитывали в дочках целеустремленность, самостоятельность и желание думать о будущем. Мать спрашивала их, что бы они сделали для улучшения мира, став актрисами, политиками или бизнесменами. Выслушав ответы, мама объявляла победительницу.

Нуйи изучала английский язык, играла в крокет и участвовала в девичьей рок-группе. Её свободолюбивый характер и увлечения остаются с ней на протяжении всей жизни. Например, будучи топ-менеджером PepsiCo, она купила несколько гитар и устроила с коллегами концерт.

Начало карьеры

После школы Нуйи училась в колледже Мадраса, а затем в Индийском институте менеджмента в Калькутте. Это одно из немногих высших учебных заведений Индии, в котором можно получить диплом MBA — магистра делового администрирования.

Нуйи начала работать ещё студенткой, продавая рекламные площади в газете. Первой официальной работой стала должность продакт-менеджера текстильной компании Mettur Beardsell. Карьеру продолжила в отделении фармакологической компании Johnson & Johnson в Мандрасе. Первой её задачей на новом месте стало продвижение женских гигиенических прокладок Stayfree, что было тяжело, учитывая культурные особенности Индии.

Однажды Нуйи увидела рекламу Йельской школы менеджмента в Америке, и ей захотелось поехать туда. Она сдала вступительные экзамены, получив право на максимальную стипендию. Родители дали согласие на поездку, но по индийским традициям это лишило бы её возможности брака. Но в будущем она всё равно смогла выйти замуж за индийца Раджу Нуйи, который отказался от работы в HP ради неё.

Во время учёбы за границей Нуйи обнаружила, что почти все её сверстники ходили на собеседования в официальной западной одежде. Она пыталась соответствовать сверстникам и устроилась на ночную работу, чтобы накопить денег на брючный костюм.

Европейская одежда оказалась ей непривычна, Нуйи в ней не разбиралась и выбрала за $50 костюм из некачественных материалов с короткими брюками и желтыми сапогами. Она чувствовала себя некомфортно и провалила собеседование. Преподаватели в университете посоветовали ей не пытаться стать «европейской женщиной», а оставаться собой и придерживаться удобного и комфортного для неё стиля.

На второе собеседование девушка надела традиционную индийскую одежду сари и получила работу стажёра в компании Boston Consulting Group. Принцип «быть собой» стал основным в её карьере. Она проработала в BCG шесть лет, возглавив направление проектов по международной корпоративной стратегии компании.

В 1986 году Motorola предложила Нуйи стать сотрудником, она согласилась и к 1990 году стала директором корпоративной стратегии и вице-президентом компании. С 1990 по 1994 год она работала в компании Asea Brown Boveri — на должности директора корпоративной стратегии Нуйи объединяла 15 разноотраслевых компаний в одну.

В 1994 году за Нуйи соревновались две компании — PepsiCo и General Electric. Она согласилась заняться стратегическим развитием PepsiCo, чья прибыль падала.

Работа Нуйи в PepsiCo

Одной из главных проблем PepsiCo был дочерний бизнес — рестораны быстрого питания Taco Bell, KFC, Pizza Hut, в которых продавалась продукция компании. Они вызывали негатив у других игроков ресторанного бизнеса, которые отказывались продавать у себя продукцию Pepsi из-за невозможности конкурировать. К тому же руководство PepsiCo не могло следить за качеством обслуживания: оно падало, сокращая поток посетителей.

Нуйи предложила реструктуризировать компанию и выделила ресторанный бизнес в отдельную компанию — Tricon Global Restaurants (в 2002 году переименованную в YUM! Brands), а затем продала её. Сейчас YUM! Brands входит в список 500 крупнейших компаний США.

После продажи PepsiCo потеряла $10 млрд доходов, которые вернулись только спустя 10 лет. Но, по словам Нуйи, новый капитал от натуральной продукции гораздо надёжнее.

Нуйи занималась статистикой и аналитикой. На совещаниях она призывала к изменению стратегии развития, считая, что популярность сладких газированных безалкогольных напитков скоро снизится и нужно подготовить к этому компанию.

Руководство услышало Нуйи: в 1998 году она возглавила сделку по приобретению крупнейшего в мире производителя соков Tropicana. Индра считала, что газировку пьют после десяти утра, а после пробуждения люди предпочитают соки.

Позже в этом же году PepsiCo вышла на рынок спортивных напитков, купив Quaker Oats Company — владельца самого популярного бренда спортивного питания Gatorade. Он занимал 86,3% рынка спортивных напитков в США. PepsiCo опередила в покупке Danone и Coca-Cola, заплатив за Quaker $13,4 млрд.

Нуйи прошла несколько «ступеней» на пути к должности главного исполнительного директора.

С 2006 года Нуйи руководила всей компанией PepsiCo со штатом в 285 тысяч сотрудников и доходом в $60 млрд.

«Ответственно к цели»

Нуйи возглавила PepsiCo в тот момент, когда компании требовались изменения. Потребители хотели более здоровые продукты, росла активность защитников окружающей среды.

Чтобы адаптировать PepsiCo к новым рыночным условиям, Нуйи разработала концепцию «Ответственно к цели», нацеленную на решение бизнес-задач с учётом потребностей окружающего мира.

PepsiCo планировала дальнейший рост за счёт продуктов здорового питания и экологичности предприятий. Основные цели концепции:

PepsiCo разделила продукцию на три категории:

В 2008 году компания купила производителя соков «Лебедянский» за $1,4 млрд, а в 2011 году приобрела «Вимм-Билль-Данн» (торговые марки «Чудо», «Весёлый молочник», «Я», «Агуша» и другие) за $5,8 млрд.

PepsiCo также следит за тем, чтобы более здоровые продукты — Quaker и Tropicana хорошо выглядели на прилавке и были по доступной цене. По мнению Нуйи, за здоровые продукты нельзя платить больше. Они должны стоить ровно столько, чтобы подтолкнуть потребителей к более здоровому питанию.

В рамках кампании Refresh Everything Нуйи создала Pepsi Natural — полностью натуральную линейку продукции, разработанную для молодого поколения, которое больше заботилось о своём здоровье и соблюдало диету.

Для старшего поколения Нуйи выпустила Pepsi и Mountain Dew Throwback, вдохновлённые дизайнами 1960-1970-х годов и вызывающие чувство ностальгии.

«А этот палец у нас будет Северной Америкой»

Чтобы повлиять на культуру компании, Нуйи воспользовалась индийскими традициями. В Южной Индии её мать благодарили за воспитание дочери после того, как та стала генеральным директором. Нуйи начала отправлять письма родителям глав подразделений с благодарностью за их труд. Это улучшило отношения с партнёрами PepsiCo и атмосферу внутри компании.

Нуйи считает, что нужно ценить личную жизнь сотрудников.

Коллеги и партнеры отзываются о Нуйи, как о простой и бесхитростной женщине. Во время интервью «Ведомостям» генеральный директор PepsiCo случайно пролила газировку на белый диван и ушла за салфетками, чтобы вытереть его.

По словам матери Нуйи, она непосредственная, с хорошим чувством юмора. К примеру, во время выступления в Колумбийском университете она на пальцах объясняла взаимосвязь континентов и экономических функций, показала средний палец и сказала: «А этот палец у нас будет Северной Америкой».

PepsiCo, по мнению Нуйи, должна давать возможность всем желающим попробовать свои силы в работе, а не только тем, кто получил хорошее образование.

По словам Нуйи, компания должна постоянно эволюционировать и меняться. Если не менять продукцию, можно сохранить продажи, но маржа будет уменьшаться. Любая инвестиция PepsiCo работает на стратегию сохранения компании, а не краткосрочные цели.

К примеру, чтобы сдержать обещание быть экологичной компанией, PepsiCo сокращает использование воды на своих заводах и улучшает фермерские технологии. Это привело к изменению продукции и увеличению расходов, но без решения экологических проблем компания потеряет лицензии в некоторых странах. Ещё одно желание Нуйи — оставить вкус, но уменьшить жиры, соль и сахар в продукции «fun-for-you» к 2025 году.

«Разговор с покупателями»

Одна из инициатив Нуйи — постоянное улучшение дизайна продукции. По её словам, каждую неделю она проверяет, как продукция PepsiCo выглядит на полках магазинов. Нуйи считает, что магазины становятся всё более загроможденными, и нужно «говорить с покупателями», чтобы заинтересовать их.

В 2012 году она раздала топ-менеджерам фотоальбомы с камерами и попросила сфотографировать всё, что они считают хорошим дизайном. Альбомы вернули лишь несколько человек: многие ничего не сделали, кто-то фотографировал жён и детей. Никто не знал, что такое дизайн.

По словам Нуйи, каждый раз, когда она пыталась поговорить о дизайне внутри компании, люди смотрели на упаковку и спрашивали: «Мы должны изменить оттенок синего?». Она считает, что эти попытки изменить дизайн напоминали «упаковку свиньи в новую коробку, вместо её перепроектирования». Нуйи решила привлечь дизайнера.

Она пригласила промышленного дизайнера компании 3M Мауро Порчини на должность главного дизайнера PepsiCo. Нуйи выполнила его просьбы: создала дизайн-студию и выделила ресурсы. Сейчас команда дизайнеров работает над всей системой PepsiCo — от создания продукта до упаковки и взаимодействия пользователей с ним.

Нуйи и команда Порчини переосмыслили пользовательский опыт взаимодействия с продукцией компании. К примеру, раздаточные машины Pepsi Spire с сенсорным экраном сохраняют идентификатор пользователя, отслеживают его покупки и предлагают вкусовые комбинации, в зависимости от его предпочтений. Каждое добавление вкуса сопровождается анимацией, чтобы продемонстрировать процесс.

Команда PepsiCo заметила, что мужчины и женщины едят по-разному: мужчина может засыпать остатки чипсов в рот, а женщины этого стесняются. В Китае PepsiCo выпустили специальные чипсы в пластиковом контейнере с лотком. Женщина может вытащить лоток, поесть и закрыть упаковку. По словам Нуйи, женщины не хотят, чтобы окружающие слышали хруст, поэтому создали чипсы другой формы и консистенции.

«У меня есть результаты долгосрочного управления и шрамы краткосрочного»

В 2012 году Нуйи могла потерять работу: аналитики предлагали совету директоров отправить её в отставку из-за слабых продаж и прибыли, которая была ниже ожидаемой.

Идею долгосрочной стратегии раскритиковали, называя уклон в более здоровые продукты «чушью, которая уничтожит компанию, пока Coca-Cola становится сильнее». Но вопреки прогнозам аналитиков в 2016 году PepsiCo заработала $63,5 млрд благодаря Doritos, Cheetos, Lay’s, Quaker Oats, Naked Juice и других продуктам.

По мнению Нуйи, руководители госкорпораций и акционеры должны концентрироваться на долгосрочной стратегии. Это не означает, что не нужно следить за ежеквартальными результатами, но пристальное внимание к ним вредно, когда дело касается будущего компании.

По итогам 2017 года Индра Нуйи заработала более $31 млн. В 2005 году издание Forbes поместило её на 28 строчку самых влиятельных женщин мира, в 2006 году она стала четвёртой, а в 2008 году — третьей.

Сейчас Индра Нуйи занимает 11 место среди самых влиятельных женщин мира по мнению Forbes. Её заслуги были отмечены президентом Индии Пранабом Мукерджи в 2013 году — её назвали одной из 25 величайших людей Индии.

Общественная деятельность

В своей колонке на LinkedIn Индра Нуйи сформировала семь правил, которые она выделила для себя во время работы в PepsiCo:

Второй по величине в мире производитель продуктов питания и напитков с годовым объемом продаж более $ 65 млрд

Blueprint for Leadership Potential (подробнее о нем в разделе «Лидерский потенциал») лежит в основании разработанной в 2010 году «Программы оценки и развития» PepsiCo, которая охватывает все уровни сотрудников компании. При создании «Программы» в первую очередь учитывались те компетенции и поведенческие характеристики, которые нужны на разных уровнях для обеспечения успеха компании в долгосрочной перспективе. На разных уровнях делается акцент на разные пункты Blueprint и используется свой набор инструментов оценки.

В программе оценки и развития руководителей высшего звена принимают участие два уровня сотрудников: руководители уровня генеральный директор минус два (вице-президенты, старшие директора и т. п.) и уровня генеральный директор минус один (старший вице-президент и выше). Цель оценки первой категории руководителей – подтвердить и развить лидерский потенциал руководителей, цель оценки второй категории – подготовить участников оценки к переходу на самые высокие должности в компании.

В обоих случаях основной акцент делается на оценку пяти параметров, среди которых: лидерские способности, широта функциональных возможностей, умение учиться, личные качества, способность к стратегическому мышлению. Однако инструменты оценки слегка различаются. Первая категория проходит через центр оценки, который включает в себя игровые симуляции и упражнения, и сопровождается личностным тестом, тестом когнитивных способностей, опросом 360 градусов и интервью. В конце внутренние специалисты и внешние консультанты предоставляют участникам развернутую обратную связь и план дальнейшего развития, созданный исходя из будущей целевой роли оцениваемого.

Впоследствии результаты всех оценок анализируются внутренней командой психологов и учитываются при планировании преемственности и управлении талантами. Вторая категория руководителей проходит через опрос 360 градусов, личностный тест, тест когнитивных способностей, ситуационные интервью и 8-часовую симуляцию, в которой они выступают в роли генерального директора международной компании. Результаты оценки используются для последующего индивидуального развития с внутренней командой психологов, которое длится на протяжении 18–24 месяцев.

Уровень руководителя

• Старший вице-президент и выше
• Вице-президент и старшие директора

Основная цель

• Подготовка к переходу на новую роль
• Подтверждение существующего уровня и развитие руководителя

Оцениваемые параметры

• лидерские способности
• широта функциональных возможностей
• умение учиться
• личные качества
• стратегическое мышление

Инструменты оценки

• 8-часовая симуляция
• личностный тест
• тест когнитивных способностей
• опрос 360 градусов
• интервью
• центр оценки
• личностный тест
• тест когнитивных способностей
• опрос 360 градусов

Что оценивать?

Модели, используемые для оценки руководителей специализированными консалтинговыми компаниями, а также компаниями с развитой системой оценки руководителей высшего звена, имеют много общего и в большинстве случаев включают четыре основных блока:

• опыт,
• эффективность,
• компетенции,
• потенциал.

Некоторые модели также включают блок «ценности».

Анализ моделей лидерских компетенций в ряде компаний продемонстрировал, что за исключением некоторых индустриальных и функциональных особенностей модели близки друг другу по содержанию и в основном сфокусированы на soft skills («поведенческих навыках») руководителя. Существуют модели, облегчающие задачу разработки списка лидерских компетенций и характеристик, требующихся в той или иной компании (см. прил. 4 и 5). Одну из таких моделей создал Дин Стамулис, эксперт в области оценки руководителей (см. прил. 3). Модель подходит как для оценки существующих руководителей высшего звена, так и для оценки кандидатов на должности руководителей.

Источник: Silzer R. et al. IO Practice in Action: Solving the Leadership Potential Identification Challenge
in Organizations //Industrial and Organizational Psychology. – 2016. – Т. 9. – №. 4. – С. 814-830.

Эта статья была опубликована в тринадцатом выпуске Talent Equity Newsletter «Оценка руководителей: методы, форматы, практики».

Чтобы просмотреть все выпуски журнала, перейдите в раздел TE Newsletters.

Активы

• «Фрито Лей Мануфактуринг» (торговые марки «Лейз», «Лейз Макс», «Читос», «Хрустим») — одна из компаний корпорации «ПепсиКо», ведущий производитель соленых закусок в России.

История

2022

Ввоз напитков из Казахстана и Ирана по параллельному импорту

К ноябрю 2022 г в некоторых регионах полностью закончилась продукция Coca-Cola и PepsiCo. Но параллельный импорт процветает — колу привозят из Казахстана и даже из Ирана.

Производство Pepsi, 7UP и Mountain Dew в России прекращено

В сентябре 2022 г все запасы концентратов напитков в России исчерпаны, производство Pepsi, 7UP и Mountain Dew в России прекращено.

Запрет на поставки продукции из Казахстана

В сентябре 2022 г руководство PepsiCo запрещает поставлять свою продукцию в Россию через Казахстан. Не исключено, что это коснется и Белоруссии. По словам сотрудников, представители американской компании связались с казахстанским заводом и запретили отгружать крупные партии грузовиками на Россию. Вместе с тем, у PepsiCo нет планов продать свой бизнес в России. В это время она продвигает бренды «Русский дар» и Frustyle. В компании пришли к тому, что «вкуса колы в линейке не будет».

Запуск линейки лимонадов в России «Русский дар»

18 мая 2022 г было объявлено, что компания PepsiCo в начале июня начнет отгрузки своих новых локальных лимонадов для России на смену уходящих Pepsi, Mirinda и 7Up. Новая линия напитков будет производиться под брендом «Русский дар».

«Мультипро» покупает «Вимм-Билль-Данн Напитки» у PepsiCo

4 мая 2022 года Федеральная антимонопольная служба (ФАС) России сообщило об одобрении сделки по продаже АО «Вимм-Билль-Данн Напитки» («ВБД Напитки») компании «Мультипро», которая занимается производством сыров под маркой Alti, в том числе для производства пиццы. Подробнее здесь.

Приостановка продаж в России напитков Pepsi, Mirinda и 7UP

В апреле 2022 г один из крупнейших производителей напитков в России PepsiCo изучает возможности развития после решения головного офиса о приостановке продаж в стране Pepsi, Mirinda и 7UP. Решение было принято на фоне спецоперации России на Украине и последовавших за этим санкций США и их союзников.

Среди вариантов — создание новых продуктов под иными названиями в других упаковках, а также расширение локальных марок.

2021: PepsiCo за 1,5 года вложила в производство в России $250 млн

PepsiCo за 1,5 год вложила в производство в России около $250 млн. Об этом 17 ноября 2021 года сообщил президент компании по региону Россия, Белоруссия, Украина, Кавказ и Центральная Азия Давид Манзини.

Мы очень хорошо развиваемся в этой части мира. У нас много заводов. В марте следующего [2022] года будем открывать новый завод в Новосибирске, несмотря на ковидный контекст, — сказал он.

Речь идет о предприятии по выпуску чипсов и сухариков, которое для компании станет третьим в России (два таких завода PepsiCo располагаются в Московской и Ростовской областях). Мощности новой фабрики превысят 60 тыс. тонн продукции под брендами Lay’s (чипсы) и «ХрусTeam» (сухарики). В проект планируется инвестировать свыше 12 млрд рублей.

Отмечается, что строительство нового предприятия потребовало развития с нуля сырьевой базы в регионе, чтобы обеспечивать будущий завод качественным картофелем. В августе 2021 года компания ввела в Новосибирской области агросклад для сырья, инвестиции в который составили около $30 млн.

По словам Манзини, прозвучавшие в середине ноября 2021 года, за последние несколько лет компания инвестировала более $40 млн в фермерские хозяйства, которые выращивают картофель для компании, «чтобы они могли развивать технологии, оптимизировать производство». По его словам, такое сотрудничество «находится в нашей ДНК».

Президент компании по региону Россия, Белоруссия, Украина, Кавказ и Центральная Азия отметил, что строительство завода в Сибири позволит не только обеспечить этот регион продукцией предприятия, но и сократить углеродный след на ее доставку из центра РФ.

В России PepsiCo планирует к 2030 году сократить объем выбросов парниковых газов на 40% относительно уровня 2015 года.^[1]

2020: Назначение Давида Манзини главой российского подразделения PepsiCo

11 декабря 2020 года стало известно о назначении Давида Манзини новым президентом компании «PepsiCo Россия, Белоруссия, Украина, Кавказ и Центральная Азия». Он сменил Нила Старрока, который возглавлял российское подразделение PepsiCo с 2017 года. Подробнее здесь.

2019: Установка мобильных онлайн-магазинов в московских такси

16 июля 2019 года агрегатор такси Ситимобил в партнерстве со стартапом RideBar и компаниями Mars Inc. и PepsiCo объявил о запуске совместного проекта — установке мобильных онлайн магазинов в московских такси. Подробнее здесь.

1988

1974: Генсек КПСС Брежнев посещает завод «Пепси-кола»

Организационная
структура ООО «Пепсико холдингс»
постоянно изменялась за все время
существования компании, постоянно
подстраиваясь под изменяющиеся условия
внешней среды, для того чтобы оставаться
конкурентно способным компаниям на
рынке. На сегодняшний день организационная
структура представлена следующими
отделами:

Принципиальная
схема данной структуры показана на
рис.1.

Рисунок
1. Схема организационной структуры

Коммерческо-посредническая
деятельность является составной частью
производственного, торгового, финансового
предпринимательства, т.е. может иметь
различные формы:

производственные;

торговые;

финансово-кредитные.

Основное
же, специфическое отличие посредника
от других участников товарного рынка
проявляется в том, что посредник
непосредственным образом не производит
продукцию, не торгует напрямую, не дает
деньги в кредит, но активно способствует
осуществлению этих операций.Посредник,
вступая в контакты с производителями,
обладателями товаров и услуг, необходимых
потребителям, полу­чает информацию
о наличии товаров и услуг и условиях
продажи.
В многочисленных случаях
посредник осуществляет закупку
необходимых для продажи (перепродажи)
товаров, услуг. Получив информацию от
продавца, посредник информирует
покупателей, круг которых, как правило,
формируется заранее с поступлением от
них предварительных запросов и интересов
к товарам и услугам. Посредник доводит
требования и пожелания покупателей до
продавца. Таким образом, продавец и
покупатель имеют четкое представление
о содержании торговой сделки. Если
сделка состоялась, то посредник получает
вознаграждение или от продавца, или от
покупателя.

Принципиальная
схема данного предпринимательского
посредничества показана на рис.2.

Рисунок
2. Схема предпринимательского посредничества

Глава 2. Организационные отношения в системе менеджмента предприятия.

2.1.Организационная характеристика менеджмента на предприятии

С
чего было начинать, когда маятник
перестройки сильно качнулся в другую
сторону, от стабильности социалистического
производства, не имевшей никаких проблем
со сбытом, с поступлением средств, с
зарплатой для коллектива? Полная
самостоятельность – выживайте, как
можете. Чтобы удержаться на плаву, надо
было показывать качество своей работы.
Тогда пришло понимание, что главное не
выполнение плана, а удовлетворение
клиента – от первого контакта с ним до
качества и сроков исполнения заказов,
до создания общего благоприятного
имиджа завода-поставщика. Постигали
современные технологии менеджмента
сначала по наитию, потом обучались,
получили бизнес-образование и убедились,
что делаем всё правильно. Самое сложное
для руководства компании было перестроить
психологию всего коллектива – и тех,
кто непосредственно работал с потребителем,
и рабочих обязанных выполнять все
пожелания заказчика, работать строго
в соответствии с чертежами. Они добивались,
чтобы любой клиент не уходил от них без
заказа. Одна из главных забот –
повышение эффективности работы торгового
отдела. Чтобы сохранить и увеличить
конкурентоспособность своей продукции,
нужно учиться планировать свою
деятельность и свой бюджет. Во главе
угла – качество и дисциплина исполнения.
Чтобы добиваться превосходства над
своими конкурентами, нельзя стоять на
месте, поэтому «PepsiCo»
разработал целую программу профессионального
обучения персонала на всех уровнях.
Когда люди чётко понимают цели и задачи,
они их решают самостоятельно, не
перекладывая на чужие плечи, потому что
от труда каждого зависит общий результат.
Вкладывая усилия для поддержания
высокого качества продукции, нацеливая
коллектив не уступать своих позиций,
компания при этом никогда не ориентируемся
на более низкие цены наших конкурентов,
которые замарали свой имидж некачественным
товаром. Конечно, у некоторых клиентов
ещё срабатывает старая психология, они
покупаются на дешевизну, но потом,
разобравшись, предпочитают не связываться
с подобной продукцией. Так что усилия
«PepsiCo»
по достижению качества исполнения
заказа и качества работы с клиентом
оборачиваются в итоге стабильностью и
успехом. Объёмы продаж неизменно растут:
от 5%. Продукция «PepsiCo»
широко поставляется во все регионы
России.

2.2.Методы
эффективного управления персоналом,
применяющиеся на, ООО «ПепсиКо
холдингс«

Эффективное
управление персоналом невозможно без
активного и постоянного участия высшего
руководства организации в определении
задач управления персоналом, вытекающих
из целей организации, моделирования
поведения, создании и внедрении систем
управления персоналом, оценке их
эффективности, руководство, ООО «ПепсиКо
холдингс» понимает это. Поскольку
люди являются наиболее важным
организационным ресурсом, руководитель
компании должен уделять основную часть
своего времени именно управлению людьми.
К сожалению, так происходит далеко не
во всех современных организациях,
особенно на низших этажах иерархии –
на уровне цехов, бригад, групп. Это
заметно снижает эффективность управления
персоналом в организации в целом,
поскольку руководители являются
важнейшим инструментом претворения в
жизнь методов управления персоналом,
и недостаточное внимание с их стороны
к этим вопросам трансформируется в
низкое качество управления персоналом.

Методы
участия руководителей эффективного
управления персоналом, применяющиеся
на ООО «ПепсиКо холдингс»:

1.
эффективной коммуникации, включающей
разъяснение необходимости и преимуществ
участия линейных руководителей в
управлении персоналом на понятном
последним языке цифр, издержек, прибылей,
производительности и т.д. К сожалению,
довольно часто специалисты по персоналу
не достаточно хорошо разбираются в
специфике организации и не могут
объясниться на привычном для руководителей
языке;

2.
привлечения руководителей к участию в
«привлекательных» для них формах
работы с персоналом – проведении
собеседований с кандидатами, занятий
по профессиональному обучению, управлении
отдельными проектами. Это позволит им
приобрести опыт непосредственного
участия в разработке и применении
методов управления персоналом и
предоставит возможность составить
более объективное представление об
управлении персоналом вообще;

3.
специального обучения управлению
персоналом, позволяющего сформировать
представление об этой функции управления
организацией, соответствующее сегодняшнему
дню, и выработать практические навыки
работы с персоналом.

Стержнем
всякой организации являются работающие
в ней люди, которыми необходимо управлять
так же как сотрудниками других функций.
Именно сотрудники отдела кадров
обеспечивают функционирование и
обновление систем управления персоналом
организации. В ходе прохождения
производственной практики на

ООО
«PepsiCo»
я выработала некоторые рекомендации
по эффективному управлению персоналом
и основным качествам, которыми должны
обладать специалисты, которые могут
быть применены в компании. В современных
условиях следующие четыре играют
ключевую роль:

1.
знание бизнеса (сферы деятельности
организации). Сотрудники отдела кадров
должны иметь четкое представление о
потребностях клиентов организации,
движущих силах отрасли, понимать
специфику компании, ее финансовые
аспекты, видеть стратегические перспективы
развития. Эти знания позволят им глубоко
понимать стоящие перед организацией
цели (и участвовать в их определении),
моделировать производственное поведение,
разрабатывать системы управления
персоналом и оценивать их эффективность.

2.
профессиональные знания и навыки в
области управления персоналом. Этот
тот элемент, который делает сотрудников
отдела кадров теми, кто они есть –
специалистами в области управления
персоналом. Основные элементы
профессиональных знаний в области
человеческих ресурсов соответствуют
составляющим системы управления
персоналом – подбор, профессиональное
обучение и развитие, оценка, компенсация
сотрудникам, а так же включают знания
и навыки в области создания и управления
процессами и процедурами, общения,
коммуникации, администрации.

3.
лидерство и управление переменами.
Формирование на, ООО «ПепсиКо холдингс»
службы человеческих ресурсов, которая
играет ключевую роль в управлении любой
современной организацией, поэтому ее
сотрудники должны обладать критическими
для этого процесса качествами –
определить направление развития
организации, сформулировать цели,
выработать методы достижения этих целей
и внедрить их в организацию, эффективно
преодолев сопротивление переменам. Для
этого специалистам в области управления
персоналом нужны профессиональные
навыки в области планирования, разработки
и анализе альтернативных стратегий,
принятия решений, эффективной коммуникации,
создании рабочих групп, мотивировании
сотрудников, разрешении конфликтов.

4.
способность к обучению и развитию. В
современном мире устаревают не только
компьютеры и автомобили, но и знания в
области управления персоналом. Поэтому
способность к постоянному обновлению
профессиональных знаний и навыков
является критическим качеством для
специалистов по человеческим ресурсам
– управлять процессом постоянного
обновления профессиональных знаний
персонала всей организации могут только
люди, овладевшие этим искусством.

5.Кодекс
поведения

1
октября 2012 года вступил в силу обновленный
Кодекс поведения ПепсиКо. Кодекс был
пересмотрен впервые за многие годы для
того, чтобы более полно отражать
изменения, которые произошли во внутренних
политиках компании. Кодекс стал более
подробным, чтобы упростить и обеспечить
единообразное толкование его положений
всеми без исключения сотрудниками
компании по всему миру.Все сотрудники
компании проходят ежегодный тренинг и
сертификацию по Кодексу поведения. Это
необходимо, чтобы гарантировать принятие
правильных решений в компании на всех
уровнях.Главный приоритет для нас в
ПепсиКо — это достижение целей правильным
образом. Кодекс поведения ПепсиКо
помогает нам принимать верные решения
каждый день, следуя Ценностям и Принципам
компании.Соблюдение Кодекса и этичное
поведение дает нам конкурентное
преимущество. Это касается наших
сотрудников, наших брендов и в целом
деятельности компании. Наш Кодекс также
полностью соответствует подходу
«Ответственно к цели».

Кодекс
включает пять тематических разделов:

Ваша
личная ответственность

Уважение
на рабочем месте

Добросовестное
ведение бизнеса в рыночных условиях

Этика
в деловой деятельности

Ответственность
перед нашими акционерами
Кодекс компании
рис.3Рисунок
3. Кодекс компании

Руководство
компании глубоко заинтересовано в
квалифицированных кадрах, поэтому на,
ООО «ПепсиКо холдингс» также
проводится работа по обучению персонала
(тренинги) с целью повышения его
квалификации. В рамках системы непрерывного
обучения в компани предполагаются
следующие основные виды обучения
персонала: Обучение при приеме
на работу осуществляется для изучения
специфики деятельности и тесно связано
с программой адаптации сотрудников.
Начало обучения – сразу после оформления
документов о приеме на работу.
Продолжительность обучения от одной
до двух недель. Успешное завершение
первичного обучения обеспечивает допуск
к работе в конкретной должности.
Компания PepsiCo открывает
двери так же для выпускников российских
вузов в рамках программы развития
молодых специалистов. Эта программа
даёт возможность вчерашним студентам
— молодым специалистам с опытом работы
до двух лет — начать карьеру в крупнейшей
в России компании по производству
продуктов питания и напитков. Отбор
участников программы будет проходить
в июле и августе, а в сентябре молодые
специалисты выйдут на работу в офисы и
на производства компании в Москве и
Московской области. Программа подразумевает
полную занятость в течение года и
достойный компенсационный пакет. Хорошо
зарекомендовавшие себя молодые
специалисты смогут продолжить свою
карьеру в PepsiCo по итогам программы.

ПепсиКо
предлагает:

1.возможность
приобрести уникальный опыт работы над
проектами в ключевых направлениях
нашего бизнеса

2.индивидуальный
план развития профессиональных
компетенций и лидерских качеств

3.программу
знакомства с бизнесом PepsiCo и ключевыми
функциями компании

4.конкурентный
компенсационный пакет

5.возможность
построения карьеры в крупнейшей компании
по производству продуктов питания и
напитков в России

6.Программа
развития молодых специалистов

Компания
PepsiCo открывает двери для выпускников
вузов и молодых специалистов с опытом
работы до 2 лет со знанием английского
языка не ниже Upper-Intermediate

Сроки
программы:

Отбор
в программу: июль-август 2014 года

Старт
программы: сентябрь 2014 года

Продолжительность
программы: 12 месяцев

Этапы
отбора:

Электронная
заявка на вакансию

Телефонное
собеседование

Групповая
дискуссия, тестирование и/или интервью
в офисе компании

Направления
программы:

Маркетинг

Продажи

Работа
с ключевыми клиентами

Финансы

Закупки

Логистика

Производственные
операции (технический отдел)

Программа
развития молодых специалистов проходит
на различных площадках Москвы и Московской
области. Ежегодное
обучение руководителей и специалистов
проводится с целью ознакомления их с
новыми технологиями, эффективными
приемами управления и анализа, инновациями
в сфере компании и др. Длительность
такого обучения обычно несколько дней.

Повышение
квалификации, которое занимает особое
место в обучении персонала компании
как основной способ обеспечения
соответствия квалификации работников
современному уровню развития науки,
техники и экономики. Известно, что
полученные знания устаревают наполовину
каждые пять лет, если человек не занимается
самообразованием и не повышает уровень
квалификации. Повышение квалификации
популярно на предприятиях в силу ряда
причин:

1.
Повышение квалификации дешевле подготовки
специалистов.

2.
Меньшая продолжительность обучения в
сравнении с подготовкой персонала.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #