Персонал часть руководства

Руководство персоналом как функция управления персоналам призвана объединить все мероприятия и процессы в организации, нацеленные на создание системы управления персоналом. Во многих сферах деятельности эффективность и конкурентоспособность компании зависит от специалистов, работающих в ней. Многие организации, добивающиеся успеха, отличаются динамичностью и адаптивностью руководства и успешных приемов и механизмов взаимодействия с людьми. 

2.1. Понятие, цели и принципы системы управления персоналом

Персонал организации — это сотрудники организации, работающие по найму и обладающие определенными профессиональными и качественными характеристиками.

Существенным признаком персонала организации является оформление трудового договора с работодателем.

С практической точки зрения персонал организации представляет собой важнейший ресурс организации.

В теории менеджмента персонал организации рассматривается в качестве ее социальной системы.

Ведущую роль в обеспечении выполнение стратегических целей организации принадлежит персоналу организации.

Требования, предъявляемые по реализации целей для достижения тех или иных экономических результатов, способность решать и выполнять стратегические задачи по развитию организации и повышению ее конкурентоспособности, прямо связаны с уровнем самоорганизации системы.

Социальная система организации закономерно разделяются на две основные подсистемы управляющую и управляемую.

Рассмотрим классификацию персонала по категориям. Дадим определение персонала, человеческих ресурсов, трудового потенциала работника.

Персонал — это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Человеческие ресурсы — понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.

Трудовой потенциал работника — это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а так же совершенствоваться в процессе труда.

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Персонал организации подразделяют на управленческий персонал и производственный персонал.

Рис. 2. Структура персонала организации по категориям

• Управленческий персонал — часть персонала организации , выполняющая общие функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль.
• Производственный персонал занят непосредственно на производстве и участвует в осуществлении технологического процесса.
• По характеру трудовых функций, персонал подразделяется на:

• — рабочих;
• — руководителей;
• — специалистов;
• — служащих.

В зависимости от уровня управления руководители бывают:

• — линейные;
• — функциональные.

Линейные возглавляют организацию в целом или ее подразделения.

Функциональные руководители возглавляют отделы, службы, бюро и т.д.

Линейный руководитель осуществляет непосредственное руководство людьми и производственной деятельностью. Он является связывающим звеном между руководством организации, которое разрабатывает стратегические задачи управления, и непосредственными исполнителями, которые реализуют эти решения.

Правильный подбор линейного руководителя имеет особое значение.

Линейный руководитель обязательно должен иметь профессиональную подготовку и опыт деятельности.

Специалисты — лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. Специалисты имеют высшее или среднее специальное образование.

Служащие осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание.

Квалификационные требования к служащим: среднее профессиональное образование или среднее полное образование, с подготовкой по специальной программе в течении одного или нескольких месяцев.

Работники подразделяются по:

• — профессиям;
• — специальностям;
• — квалификации.

Профессия представляет вид трудовой деятельности, требующий для выполнения специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретаемых в СПТУ или ПТУ.

Специальность представляет собой одно из направлений профессии (токарь-настройщик, слесарь по ремонту оборудования и т.д.)

Квалификация работника определяется уровнем специальных знаний, практических навыков и характеризует степень сложности выполняемых работ. Уровень квалификации оценивается разрядами, которые устанавливаются по тарифно-квалификационным справочникам.

Квалификацию работников по статусу в занятости определяют на:

• — наемных работников, заключивших трудовой договор об условиях трудовой деятельности, за которую они получают плату наличными деньгами или натурой. К ним относятся лица, избранные, назначенные или утвержденные на оплачиваемую должность;
• — работников, занятых индивидуальной деятельностью, приносящей им доход, но не использующих труд наемных работников;
• — работодателей-собственников организаций, которые свои функции могут делегировать наемному менеджеру;
• — неоплачиваемых работников семейных предприятий;
• — членов коллективных организаций (кооперативов, колхозов и т.д.);
• — лиц, не поддающихся квалификации по статусу

Наемных работников подразделяют на:

• — гражданское население;
• — военнослужащих.

По длительности найма их подразделяют на:

• — постоянных работников;
• — временных работников;
• — сезонных работников.

Работа имеет квалификацию:

• — основную;
• — дополнительную;
• — неполную видимую занятость.

Основная работа — та, на которой у администрации находится трудовая книжка работника.

Для более полной классификации персонала необходимо рассматривать:

• — профессиональную структуру;
• — квалификационную структуру;
• — половозрастную структуру;
• — структуру персонала по стажу;
• — структуру персонала по уровню образования.

Все это в совокупности можно понимать как трудовой потенциал организации, который зависит от принципов управления персонала.

Принципы управления персоналом — это фундаментальные основы управления.

Важнейшим принципом управления персоналом являются:

• системность;
• демократизация;
• индивидуализация;
• информатизация;
• достижения поставленных целей перед организацией;
• подбор работников с учетом их психологической совместимости;
• учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации.

    Принцип системности в работе с персоналом предполагает, что управление персоналом в организации должно:

• — охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала;
• — решать не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: от его приема на работу, в период продвижения по службе и до его последнего дня работы в организации;
• — использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение.

Принцип демократизации работы с персоналом означает:

• — демократичность в методах управления и стиле руководства;
• — участие в оценке каждого работника коллектива того подразделения, в котором он работает;
• — регулярное выявление мнения сотрудников по важнейшим проблемам деятельности организации и учет этого мнения при разработке мероприятий по решению данных проблем;
• — внедрение нововведении с согласия персонала организации;
• — партисипативное управление, т.е. вовлечение в процесс управления организацией рядовых сотрудников через их участие в кружках качества, общественных бюро экономического анализа и др.;
• — повышение информированности работников о результатах и перспективах производственно-хозяйственной деятельности организации.

Принцип индивидуализации работы с персоналом реализуется в:

• — индивидуальном планировании профессионального и должностного роста работников;
• — индивидуальном подходе к мотивации труда исполнителей;
• — персональном подборе состава работников с учетом способностей и индивидуальных особенностей личности.

Принцип информатизации работы с персоналом предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствует оснащение кадровых служб персональными компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы.

Менеджерам в практической деятельности следует руководствоваться рассмотренными выше принципами управления персоналом. Это позволит в значительной степени повысить эффективность его использования.

<Paaaa

Глава 22. Взаимодействие линейного руководителя с подразделением по управлению человеческими ресурсами

ВВЕДЕНИЕ

Подразделение по
управлению человеческими ресурсами
или служба персонала [Встречаются и
такие названия, как «отдел кадров»,
«управление кадров», «управление
персонала» и даже «департамент
персонала и организационного развития».]
создаётся в организации для содействия
в реализации целей по работе с персоналом.
Как уже отмечалось ранее, руководство
организации делегирует этому подразделению
основную часть своих корпоративных
функций по работе с персоналом.

В данной главе
рассматриваются миссия, роли, функции,
права службы персонала, а также
взаимодействие этой службы с другими
подразделениями. Кроме того, в главе
рассмотрены вопросы квалификации
сотрудников службы персонала, подходов
к определению результативности и
эффективности деятельности службы.

Основным разработчиком
кадровой политики в организации является
служба персонала, однако непосредственно
большую часть функций, образующих
области работы с персоналом на уровне
подразделения, приходится реализовывать
линейным руководителям – руководителям
подразделений. Руководители выполняют
свою часть функций по работе с персоналом
в тесном контакте со службой персонала.
Перечень этих функций также рассматривается
в данной главе.

ОСНОВНЫЕ РОЛИ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ
РЕСУРСАМИ

Служба персонала
как поставщик внутренних услуг

Служба персонала
является поставщиком услуг для своих
внутренних клиентов, в роли которых
выступают как руководство организации,
так и руководители подразделений (см.
рис. 22.1.

К числу основных
услуг службы персонала относятся:

• подбор персонала,

• ведение учёта
  персонала и кадрового делопроизводства
  в соответствии с действующим
  законодательством,

• организация
  обучения персонала,

• разработка и
  поддержание систем регулярной оценки
  (аттестации) персонала,

• разработка и
  поддержание систем мотивации персонала,

• поддержание и
  развитие корпоративной культуры.

Служба персонала
как консультант

Второй
важной ролью службы персонала в
организации является роль консультанта
и методолога (см. рис. 22.2). В этой роли
служба персонала должна разрабатывать
локальные нормативные акты во всех
областях работы с персоналом, а также
оказывать консультации по всем вопросам
работы с персоналом как рядовым
сотрудникам, так и, в особенности,
руководителям. Консультации могут
касаться вопросов законодательства о
труде, а также локальных нормативных
актов и внутренних технологий работы
с персоналом.

Особенно стоит
отметить, что эффективная служба
персонала должна проводить своими
силами и обучение руководителей (при
необходимости и рядовых сотрудников)
по таким, например, вопросам как применение
системы аттестации в организации.
Наличие в службе персонала сотрудников,
обладающих достаточной квалификацией
и преподавательскими навыками, чтобы
проводить обучение по различным
направлениям менеджмента, существенно
расширяет возможности службы персонала
и её полезность для организации.

Служба персонала
как посредник

Наконец, третья
роль службы персонала – роль посредника,
налаживающего внутренние коммуникации
и способствующего решению
внутриорганизационных, межгрупповых
и межличностных конфликтов (см. рис.
22.3). Автор, в частности, глубоко убеждён,
что наличие правильно работающей службы
персонала делает ненужным существование
профсоюза в организации.

В части налаживания
коммуникаций кадровая служба может
заниматься организацией встреч
руководства с сотрудниками организации,
изданием корпоративного бюллетеня
(газеты, журнала), ведением корпоративного
сайта и т. п.

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ
СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА

Типовой перечень
функций службы персонала, сгруппированных
по областям деятельности, приводится
ниже. Стоит отметить, что сам перечень
этих областей дополнен областью
«Организация работы с человеческими
ресурсами», реализуемой службой
персонала на уровне организации.

Организация
работы с человеческими ресурсами

1. Разработка
   директивных документов и локальных
   нормативных актов (цели работы с
   персоналом, кадровая политика и т. п.).

2. Участие в работе
   органов управления организации.

3. Управление службой
   персонала (составление планов, отчётов,
   координация деятельности службы
   персонала и т. п.).

Управление
составом персонала

1. Участие в кадровом
   планировании (анализ трудоёмкости,
   выявление потребностей в наборе/сокращении
   персонала, анализ состава персонала,
   курирование подразделений).

2. Набор сотрудников
   (размещение информации и рекламы о
   вакансиях, работа с учебными заведениями,
   участие в ярмарках вакансий, предварительный
   отбор кандидатов).

3. Перемещение
   сотрудников (выявление необходимости
   перемещений/продвижения, выстраивание
   цепочки замен, проведение переговоров
   с сотрудниками и руководителями).

4. Увольнение
   сотрудников (участие в работе комиссии
   по сокращению, консультации для
   руководителей, участие в собеседованиях
   с увольняемыми сотрудниками).

Учёт персонала
и трудовые отношения

1. Выполнение правил
   и процедур, предписанных Трудовым
   Кодексом РФ и подзаконными нормативными
   актами (оформление трудовых договоров
   и трудовых книжек, приказов о приёме
   на работу, увольнении, предоставлении
   отпусков и т. п.).

2. Ведение воинского
   учёта.

3. Ведение внутреннего
   кадрового учёта (оформление приказов,
   организация табельного учёта, заполнение
   форм и т. п.).

4. Предоставление
   отчётности в Пенсионный фонд РФ,
   Министерство статистики РФ и местные
   органы власти.

5. Участие в составлении
   графиков работы, графиков отпусков и
   т. п.

6. Поддержание
   дисциплинарных процедур (участие в
   подготовке и сбор документов, подготовка
   приказов).

7. Участие в переговорах
   с профсоюзами по заключению коллективного
   трудового договора.

8. Участие в разработке
   коллективного трудового договора и
   правил внутреннего трудового распорядка.

Обучение
персонала

1. Организация
   адаптации вновь принятых сотрудников.

2. Выявление
   потребностей в обучении (проведение
   опросов, собеседований, анализ результатов
   набора и регулярной оценки, сбор заявок).

3. Планирование и
   бюджетирование обучения (анализ
   потребностей в обучении, анализ рынка
   учебных услуг, выбор поставщиков, выбор
   приоритетных направлений обучения,
   формирование плана, составление проекта
   бюджета и его согласование).

4. Организация
   обучения (разработка программ, составление
   графиков и расписаний, подбор и/или
   поддержание учебной базы, контроль
   учебного процесса)

5. Контроль качества,
   результативности и эффективности
   обучения (проведение анкетирования
   участников обучения, тестирования по
   результатам, опросов руководителей).

Мотивация
персонала

1. Регулирование
   постоянной части оплаты труда (проведение
   оценки должностей, разработка системы
   окладов и штатного расписания, контроль
   соответствия назначаемых окладов
   установленной системе).

2. Участие в разработке
   и организации функционирования системы
   поощрительных выплат: премий, бонусов
   и т. п. (разработка системы, обучение
   руководителей, участие в определении
   размеров выплат, анализ эффективности
   системы).

3. Поддержание
   системы льгот и компенсаций (разработка
   положений о выделении материальной
   помощи, распределении путёвок и т. п. и
   реализация их выполнения).

4. Поддержание и
   развитие системы нематериальных
   поощрений (благодарности, награды,
   грамоты, Доска Почёта и т. п.).

Оценка персонала

1. Участие в разработке
   и применении системы профессионального
   тестирования специалистов (профессиональных
   экзаменов).

2. Разработка и
   организационно-консультативная
   поддержка системы регулярной (ежегодной)
   оценки персонала, обучение руководителей
   методам оценки.

3. Организация
   системы выявления сотрудников с высоким
   потенциалом.

4. Организация сдачи
   экзаменов в уполномоченных органах с
   целью получения сотрудниками организации
   дипломов, удостоверений, аттестатов
   установленного образца, необходимость
   наличия которых для проведения той или
   иной деятельности установлена
   законодательством.

Организационное
развитие

1. Создание и
   поддержание системы положений о
   подразделениях и описаний должностей
   (разработка типовых документов, оказание
   методического и консультативного
   содействия руководителям подразделений
   в разработке документов).

2. Сопровождение
   изменений структуры организации
   (разработка структур, приказов, схем и
   т. п., проведение совещаний, встреч).

Корпоративная
культура

1. Поддержание
   корпоративной коммуникации (издание
   корпоративной газеты, ведение внутреннего
   сайта, организация встреч сотрудников
   с руководством организации).

2. Участие в организации
   и проведении корпоративных мероприятий
   (встреча праздников, поздравления с
   юбилеями и памятными датами и т. п.).

3. Организация
   корпоративной диагностики (проведение
   социологических опросов, собеседований
   и т. п.).

4. Посредничество
   в конфликтах в организации.

5. Публикации в СМИ
   и выступления на семинарах, конференциях
   и т. п. с целью создания положительного
   имиджа компании в качестве работодателя.

При формировании
структуры и подборе персонала в кадровую
службу перечисленные выше функции
делятся между подразделениями и
сотрудниками службы в соответствии с
внутренним разделением труда.

ПРАВА СЛУЖБЫ
ПЕРСОНАЛА

Следует сразу
подчеркнуть, что, в отличие от руководителя
предприятия, главного бухгалтера и
некоторых других должностных лиц, ни
кадровая служба, ни её руководитель не
имеют каких-либо прав, официально
установленных законодательством. В
связи с этим, все права предоставляются
службе персонала (как правило, в лице
её руководителя) только руководством
организации. Набор этих прав определяется,
в первую очередь, авторитетом руководителя
службы, доверием к нему со стороны
руководства организации, традициями,
существующими в данной организации.

Стандартный набор
прав службы персонала включает в себя
право подписи некоторых учётных
документов: трудовых договоров, трудовых
книжек, больничных листов. Нередко
руководителю кадровой службы делегируется
и право подписания приказов о приёме
на работу, перемещении, увольнении
сотрудников. Это право может быть
ограничено определённым должностным
уровнем сотрудников, которых затрагивают
эти приказы. Если право подписи подобных
приказов не делегировано, как правило,
предоставляется право их согласования
(визирования).

Довольно широкие
права предоставляются службе персонала
в части разработки и согласования
локальных нормативных актов, касающихся
работы с персоналом.

Ещё одной областью,
в которой предоставляются права службе
персонала и её руководителю, является
разработка предложений к бюджету
расходов на персонал. Может также
предоставляться право подписи договоров
на обучение и оказание других услуг в
области работы с персоналом сторонними
организациями и специалистами.

СТРУКТУРА И
ЧИСЛЕННОСТЬ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА

Не существует
каких-либо нормативов численности и
стандартов построения структуры службы
персонала. Однако здравый смысл
подсказывает, что уже при численности
персонала организации 50–70 человек, а
иногда и менее, в организации необходим
специалист по работе с персоналом,
которого обычно называют «менеджер
по персоналу». В процессе дальнейшего
роста численности организации в ней
могут появиться такие должности как
специалист по учёту персонала и специалист
по организации набора и обучения
персонала, а затем – специалист по
оценке и мотивации персонала.

При большой
численности организации (несколько
тысяч человек и более) структура службы
персонала может включать в себя несколько
отделов. Типичным является наличие не
менее трёх отделов:

• отдела кадров,
  занимающегося исключительно учётом
  персонала и ведением кадровой
  документации;

• отдела обучения
  (учебного центра);

• отдела набора и
  оценки персонала.

Кроме того, могут
вводиться в структуру отдел организационного
развития, отдел руководящих кадров,
отдел кураторов персонала, отдел
корпоративной коммуникации и т. п.

В организациях,
сохранивших структуру с советских
времён, нередко продолжает существовать
такой ископаемый реликт как отдел труда
и зарплаты (ОТиЗ). К сожалению, нередко
ОТиЗ, опять же по традиции, входит в
структуру бухгалтерии или финансовой
службы, а не в структуру службы персонала.

Численность службы
персонала в крупных организациях, как
правило, колеблется в пределах от 5 до
15 сотрудников на 1000 работающих. В
организациях с численностью до 1000
сотрудников 1 специалист по персоналу
приходится на 50–100 человек.

ТРЕБОВАНИЯ К
КВАЛИФИКАЦИИ СОТРУДНИКОВ СЛУЖБЫ
ПЕРСОНАЛА

Функционирование
службы персонала построено на сочетании
двух основных, резко различающихся,
видов деятельности. С одной стороны –
это аккуратная работа с документами,
многие из которых носят юридический
характер и могут (особенно в случае их
ошибочного оформления) в течение многих
лет оказывать влияние на жизнь людей.
С другой стороны, работа службы персонала
– это работа с людьми, каждый из которых
уникален и в силу этого требует
индивидуального подхода.

Профессиональные
знания

В
России до начала 90-х годов вообще
отсутствовала практика профессиональной
подготовки специалистов по работе с
персоналом. И по сей день нельзя сказать,
что сложилась система
подготовки таких специалистов, хотя в
нескольких вузах (среди которых есть
авторитетные московские) выдаются
дипломы по специальности «Менеджер
по персоналу». К сожалению, среди
практиков выпускники с этими дипломами
пока особым авторитетом не пользуются,
поскольку преподают в вузах, в основном
психологи и юристы, не имеющие практического
опыта работы с людьми в современных
рыночных организациях и делающие
серьёзный акцент на соответствующие
их специальности аспекты работы с людьми
(как они её себе представляют).

Не отрицая
необходимости изучения трудового и
смежных областей законодательства, а
также таких дисциплин как организационное
поведение (не подменяемое психологией
личности и психологией групп), стоит
подчеркнуть целесообразность освоения
специалистами по персоналу таких
дисциплин как общий менеджмент, теория
организаций, маркетинг, макро- и
микроэкономика. Только владение всем
комплексом перечисленных рыночных
дисциплин позволяет менеджеру по
персоналу уверенно чувствовать себя
среди руководителей и специалистов
других служб.

Необходимо
одновременно указать, что для работы в
должности специалиста по персоналу в
отделе кадров высшее образование вообще
не требуется, однако необходима
специальная подготовка на уровне
среднего профессионального образования.
В то же время компьютерная грамотность
необходима всем сотрудникам службы
персонала.

Опыт работы и
профессиональные навыки

Наиболее высоко
ценятся менеджеры по персоналу, имеющие
соответствующий опыт работы. Однако
приобрести его не так просто, поскольку
…см. предыдущую фразу.

Один
из возможных путей «входа в профессию»
менеджера по персоналу лежит через
преподавание и организацию обучения.
Преподавание (в вузах или тренинговых
компаниях) развивает коммуникабельность,
целеустремлённость, уверенность в себе
– качества, крайне необходимые менеджеру
по персоналу. Парадокс заключается в
том, что стать преподавателем или
тренером выпускнику вуза сейчас намного
проще, чем 10–15 лет назад и потому этот
путь вполне реален. Кстати, опыт
преподавания очень важен для менеджера
по персоналу, поскольку ему часто
приходится что-то объяснять сотрудникам,
а особенно руководителям. Странное
впечатление производит, например,
руководитель кадровой службы, заказывающий
тренинговой компании семинар для
руководителей подразделений на тему
«Аттестация персонала», вместо
того, чтобы провести его лично.

Ещё один вариант
подготовки к карьере менеджера по
персоналу – поработать на наборе
персонала в кадровом агентстве. Это
повышает не только коммуникабельность
и целеустремлённость, но и контактность
будущего менеджера по персоналу, однако
может несколько исказить этику отношения
к людям, поскольку в этом бизнесе они
выступают, в определённой степени, как
товар.

Возможен и вариант
начала карьеры менеджера по персоналу
с позиции специалиста по учёту персонала.
Здесь очень многое зависит от инициативы
самого сотрудника, поскольку, работая
на подобной позиции, дождаться от
руководства интересных заданий, кроме
ведения учёта, бывает сложно.

В небольших фирмах
нередко «выращивают» менеджера по
персоналу из секретаря или помощника
руководителя. Преимуществом такой
карьеры является то, что когда такой
сотрудник становится менеджером по
персоналу, ему уже не надо знакомиться
с организацией, усваивать её корпоративную
культуру. Серьёзным минусом, конечно,
является то, что такого сотрудника ещё
долго не воспринимают как менеджера по
персоналу.

Развитие профессии
менеджера по персоналу начиналось в
России в представительствах иностранных
компаний. В связи с этим, «первая
волна» менеджеров по персоналу
состояла в основном из педагогов и
психологов со знанием английского языка
в возрасте, как правило, до 30 лет.
Действительно, работа в хорошо
организованных и структурированных
западных фирмах требовала, в основном,
умения быстро разбираться в отработанных
западных методах работы с персоналом
и адаптировать их к российской
действительности.

Однако руководители
развивающихся российских компаний, не
отягощённые западным пониманием
менеджмента, довольно быстро пришли к
выводу, что им нужны другие кадровики.
Правда, однозначного мнения среди них
нет до сих пор. Некоторые руководители
предпочитают женщин – психологов,
другие, напротив, мужчин – юристов (а
ещё лучше, бывших военных с юридическим
образованием). В любом случае, от
руководителя службы персонала сейчас
требуется не только хорошее образование
и желание работать, но и жизненный опыт,
а он приходит только с возрастом.

В отношении наиболее
важных критериев профессиональной
пригодности менеджера по персоналу,
нужно отметить, что в данную профессиональную
область не стоит приходить человеку,
которого не интересуют или даже раздражают
другие люди.

Для менеджера по
персоналу важно жить общей жизнью с
людьми, работающими в компании. Особенно
важен контакт с руководителями всех
уровней: ведь именно они реализуют
основную часть технологий работы с
персоналом. Необходимо хорошо знать
бизнес и людей компании, отслеживать
происходящие в ней изменения и принимать
в них активное участие. Но не стоит
преувеличивать собственную значимость,
считая, что «кадры (в смысле, кадровая
служба) решают всё».

Ключевые
компетенции менеджера по персоналу

Если очень коротко
подытожить сказанное, HR-менеджер – это
человек, занимающий позицию на стыке
интересов бизнеса и людей, который
должен уметь содействовать одновременному
удовлетворению этих интересов. В
литературе сложилась концепция ключевых
компетенций менеджера по персоналу,
перечень которых, объединённый в три
группы, приведен ниже.

Личная порядочность:

1. этичность –
   уважение прав личности, ответственность
   за взятые обещания, надёжность, честность,
   справедливость;

2. добросовестность
   – высокие требования к результатам
   своей работы;

3. рассудительность
   – способность принимать разумные,
   реалистичные и обоснованные решения.

Целеустремлённость
и продуктивность:

1. результативность
   – ориентация на конечный результат;

2. настойчивость –
   способность преодолевать ограничения,
   накладываемые сложившейся ситуацией;

3. преданность
   организации и деловая ориентация –
   готовность следовать нормам организации,
   увлечённость работой и ответственность
   за качество своей работы;

4. уверенность в
   себе – готовность и умение решать
   неординарные задачи.

Навыки командной
работы:

1. командная ориентация
   – понимание необходимости совместной
   деятельности и умение работать во
   взаимодействии с другими;

2. контактность –
   умение устанавливать деловые и творческие
   отношения с партнёрами;

3. коммуникабельность
   – умение использовать устную и письменную
   речь, стилистические и иные выразительные
   средства для воздействия на партнёров
   и достижения взаимопонимания;

4. умение слушать –
   способность воспринимать, усваивать
   и использовать информацию, извлекаемую
   из устной коммуникации.

Приведенный
перечень может быть использован в
качестве основы системы отбора менеджеров
по персоналу.

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ
СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА

Ключом к оценке
результативности службы персонала
является оценка выполнения этой службой
поставленных перед ней целей. Результаты
работы с персоналом не являются заслугой
одной лишь службы персонала. Но и цели
работы с персоналом не должны ставиться
службой персонала в своих интересах.

По
итогам работы с персоналом определяется
одна из важнейших характеристик работы
службы персонала – результативность,
т. е. уровень
достижения количественных и качественных
целей.

Например, если
была поставлена цель – набрать 20
менеджеров по продаже, а фактически
набрано 16, значит цель реализована на
80%. Тот же уровень реализации цели
достигается, если при плане «Снизить
текучесть персонала с 25% до 15%» удалось
снизить текучесть лишь до 17%.

Сложнее оценить
степень выполнения качественных целей,
если они сводятся к решению какой-либо
конкретной задачи, а задача по итогам
года оказывается решенной не полностью.
Например, если цель формулировалась,
как «Провести автоматизацию учётных
функций и кадрового делопроизводства»,
то можно оценить уровень выполнения
этой цели, например, рассчитав долю
автоматизированных функций к общему
числу функций, подлежащих автоматизации.
Однако очевидно, что это далеко не
единственный вариант. Важно, чтобы
критерии оценки реализации подобных
целей согласовывались с руководством
до начала отчётного периода, а не в тот
момент, когда надо применять эти критерии.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ
СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА

Не
стоит забывать, что достижение практически
любых целей работы с персоналом требует
расходования ресурсов. Поэтому помимо
результативности службы персонала
руководство любой организации, как
правило, интересуется её эффективностью,
т. е. уровнем расхода
ресурсов для достижения целей
или ценой результата.

Конечно, самый
объёмный ресурс, который тратится на
персонал – это фонд оплаты труда и
компенсаций (ФОТК). Расходование этого
ресурса непосредственно связано с
результативностью и эффективностью
всего бизнеса, а не только работы с
персоналом.

Однако представляет
интерес (поскольку более существенно
зависит от службы персонала) и потому
рассматривается в данном пособии
эффективность использования иных
финансовых ресурсов кроме ФОТК, а именно,
расходов на набор, обучение, оценку
персонала, внутреннюю коммуникацию,
поддержание и развитие корпоративной
культуры. Объём этих ресурсов обычно
не превосходит и 10% от ФОТК, тем не менее,
именно эффективность их использования
нередко вызывает наибольшую озабоченность
у владельцев и руководителей организации.

Помимо финансовых
ресурсов не стоит забывать и о других.
Конечно, расход материальных ресурсов
непосредственно на цели работы с
персоналом невелик. Однако, если в
организации имеется собственная учебная
база: компьютерные и иные классы с
соответствующим оборудованием, необходимо
заботиться об эффективном использовании
этого ресурса.

Важно следить
также за использованием кадрового
ресурса работы с персоналом, к которому
относятся сотрудники самой службы
персонала, а также такие категории
сотрудников предприятия как внутренние
преподаватели (тренеры) и наставники.

Наконец, в ряде
случаев очень важным ресурсом, используемым
службой персонала, является время,
затрачиваемое на выполнение тех или
иных действий в рамках работы с персоналом,
например, срок выполнения заявки на
подбор необходимого сотрудника или
заявки на организацию обучения.

В таблице 22.1
приводится типовой набор показателей
эффективности работы с персоналом,
сгруппированных по основным областям
работы с персоналом.

Таблица 22.1

Основные области работы с персоналом	Наименования показателей эффективности
Организация работы с человеческими ресурсами	Численность службы персонала Расходы на службу персонала
Управление составом персонала	Расходы на набор персонала Срок реализации заявок на набор
Учёт персонала и трудовые отношения	Расходы на автоматизацию учёта
Обучение персонала	Расходы на обучение на 1 сотрудника Средняя стоимость 1 человеко-дня обучения Коэффициент загрузки учебного центра
Мотивация персонала	Расходы на оплату труда (средняя зарплата) Расходы на компенсации
Оценка персонала	Расходы на оценку персонала
Организационное развитие	Скорость проведения организационных изменений
Корпоративная культура	Расходы на внутреннюю коммуникацию и корпоративные мероприятия

Многие из показателей,
перечисленные в таблице 22.1, например
разнообразные расходы, могут оцениваться
в абсолютных значениях, но в этом случае
они не будут увязаны с масштабом
организации. Поэтому большинство из
этих показателей имеет смысл нормировать
на численность персонала организации.
В частности, к таким показателям, кроме
расходов, относится и численность службы
персонала. С другой стороны, расходы на
набор персонала корректнее относить к
плановой и фактической численности
набранных сотрудников, а не к общей
численности персонала.

Нельзя не затронуть
ещё один вопрос, связанный с эффективностью
работы службы персонала. Иногда
высказывается мнение, что хорошо развитая
служба персонала может начать зарабатывать
средства для компании, т. е. стать центром
прибыли, а не центром затрат. Автор резко
отрицательно относится к такой постановке
вопроса.

Дело в том, что для
продажи услуг, например, по подбору или
обучению персонала, служба персонала
должна располагать избытком соответствующих
мощностей, который может появиться
только вследствие неправильного
планирования её деятельности. К тому
же организация продажи этих услуг
потребует освоение службой персонала
несвойственных ей функций и соответствующего
расширения штатов. Наконец, работа
службы персонала на внешний рынок
приведёт к снижению её ориентации на
предоставление услуг внутренним
клиентам, поскольку эти услуги станут
для неё менее выгодными.

В заключение
отметим, что успех службы персонала
складывается из многих факторов, наиболее
важным из которых является успех самой
организации. Как правило, служба персонала
может добиваться хороших результатов
только в успешной организации. Обратное
верно далеко не всегда, а именно,
организация может в течение достаточно
длительного времени добиваться хороших
результатов, в основном, за счёт рыночных
факторов, не уделяя должного внимания
работе с персоналом.

ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ В КЛЮЧЕВЫХ ОБЛАСТЯХ
РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

Перечень этих
функций приводится ниже.

Управление
составом персонала

1. Кадровое планирование
   подразделения (оценка трудоёмкости и
   производительности).

2. Формирование
   заявок на набор персонала.

3. Участие в отборе
   кандидатов (анализ резюме и анкет,
   проведение собеседований) и в принятии
   решений по их приёму на работу.

4. Увольнение
   персонала (отбор увольняемых сотрудников,
   участие в работе комиссии по сокращению,
   проведение собеседований с увольняемыми
   сотрудниками).

Учёт персонала
и трудовые отношения

1. Составление
   графиков работы, графиков отпусков и
   т. п.

2. Организация
   табельного учёта в подразделении.

3. Поддержание
   дисциплинарных процедур в подразделении
   (личный контроль дисциплины, неформальное
   и формальное реагирование, при
   необходимости, на её нарушения).

Обучение
персонала

1. Организация
   введения в должность (ориентации) новых
   сотрудников.

2. Выявление
   потребностей в обучении сотрудников
   подразделения.

3. Организация
   обучения сотрудников подразделения
   на рабочих местах силами их наиболее
   квалифицированных коллег.

4. Личное участие в
   проведении обучения сотрудников
   подразделения (в том числе, наставничество).

Мотивация
персонала

1. Участие в проведении
   оценки должностей, разработке системы
   окладов и штатного расписания.

2. Участие в назначении
   окладов сотрудникам подразделения.

3. Определение
   размеров поощрительных выплат сотрудникам
   подразделения.

4. Поддержание
   организационной системы нематериальных
   вознаграждений в подразделении
   (выдвижение кандидатур на благодарности,
   награды, грамоты, Доску Почёта и т. п.).

5. Личное выражение
   благодарности сотрудникам и недовольства
   их действиями.

Оценка персонала

1. Участие в разработке
   и применении системы профессионального
   тестирования (профессиональных
   экзаменов) специалистов своего и смежных
   подразделений.

2. Проведение
   оценочных собеседований и заполнение
   оценочных форм в рамках системы
   регулярной (ежегодной) оценки персонала.

3. Участие в выявлении
   сотрудников с высоким потенциалом в
   подразделении.

4. Выявление кадрового
   «балласта» в подразделении.

Организационное
развитие

1. Разработка и
   переработка положений о подразделениях
   и описаний должностей

Корпоративная
культура

1. Разрешение
   конфликтов между сотрудниками
   подразделения.

РАЗДЕЛЕНИЕ ПРАВ
И ОТВЕТСТВЕННОСТИ В ОБЛАСТЯХ РАБОТЫ С
ПЕРСОНАЛОМ МЕЖДУ ЛИНЕЙНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ
И СЛУЖБОЙ ПЕРСОНАЛА

Руководитель
подразделения как внутренний клиент
(заказчик)
службы персонала

Руководитель
подразделения является внутренним
клиентом службы персонала в части
подбора и частично отбора новых
сотрудников для подразделения, организации
обучения сотрудников подразделения,
помощи в разработке положений о
подразделениях и должностных инструкций,
оценки подчинённых, диагностики
внутреннего состояния подразделений.
В связи с этим важным представляется
вопрос о правильной организации этого
внутреннего сервиса, удобной для
руководителей подразделений.

Не секрет, что
нередко интерфейс взаимодействия между
службой персонала и руководителями
подразделений (разрабатываемый, конечно
же, службой персонала) удобен только
этой службе. Для успешной организации
этой работы всевозможные формы, анкеты,
опросники должны быть понятны руководителям
подразделений, а при необходимости
должны оказываться консультации по их
заполнению.

Кадровое
планирование и бюджетирование расходов
на персонал

В данных областях
деятельности служба персонала и
руководители основных подразделений
действуют совместно, определяя необходимый
уровень затрат на зарплату, обучение и
набор персонала и другие цели работы с
человеческими ресурсами. При глубоком
внутреннем хозрасчёте [Иногда такую
форму организации работы называют
модным термином «бизнес-единицы»
(англ. – business units).] в организации у
руководителей подразделений нередко
возникает дилемма: пустить деньги на
увеличение зарплаты сотрудников или
на их обучение. В этом случае служба
персонала, выполняя роль проводника
кадровой политики, должна обеспечить
реализацию целей организации, не давая
возможности недальновидным руководителям
«проесть» деньги, предназначенные
на обучение, т. е. на инвестиции в будущее
организации.

Управление по
целям

Создание системы
управления по целям в организации также
требует взаимодействия службы персонала
и руководителей подразделений. Служба
персонала разрабатывает методическое
обеспечение системы, проводит обучение
руководителей основам построения
системы в подразделениях, ведёт мониторинг
её действия и оказывает постоянные
консультации по применению системы.

Функциональная
подчинённость руководителя подразделения
службе персонала

Основными функциями
для руководителей являются, конечно
же, функции по руководству своими
подразделениями, т. е. группами сотрудников,
выполняющих:

• основные
  производственные функции организации;

• функции
  непосредственной поддержки основного
  производственного процесса;

• вспомогательные
  функции.

Выполняя эти
функции, руководители подразделений
подчиняются своим непосредственным
руководителям, среди которых может быть
и первое лицо организации.

Однако, если дело
касается функций из областей работы с
персоналом, руководитель в определённой
степени подчиняется службе персонала.
Эта подчинённость касается, прежде
всего, соблюдения ряда процедур работы
с персоналом, установленных локальными
нормативными актами организации и
контролируемых службой персонала:

1. набора, перевода
   и увольнения сотрудников;

2. порядка организации
   и оплаты обучения сотрудников;

3. методов регулярной
   оценки персонала;

4. методов и систем
   мотивации персонала.

Служба персонала
следит также за соблюдением правил
оформления документов, сроками выполнения
некоторых действий с персоналом,
установленных законодательством,
подзаконными документами или локальными
нормативными актами предприятия.

РЕЗЮМЕ

Руководство
организации делегирует службе персонала
существенную часть своих корпоративных
функций по работе с персоналом.

Основные роли
подразделения по управлению человеческими
ресурсами: поставщик внутренних услуг,
консультант, посредник. Перечень функций
службы персонала, помимо работы во всех
рассмотренных в данном пособии областей
работы с персоналом, включает такую
функциональную область как организация
работы с человеческими ресурсами.

Набор прав,
предоставляемых службе персонала,
определяется, в первую очередь, авторитетом
руководителя службы, доверием к нему
со стороны руководства организации,
традициями, существующими в данной
организации.

Не существует
каких-либо нормативов численности и
стандартов построения структуры службы
персонала. Как правило, численность
службы персонала в крупных организациях
колеблется в пределах от 5 до 15 сотрудников
на 1000 работающих.

Требования
к квалификации сотрудников службы
персонала включают в себя два противоречивых
компонента: аккуратная работа с
документами и работа с людьми. К ключевым
компетенциям менеджера по персоналу
принято относить
личную порядочность,
целеустремлённость и продуктивность,
навыки командной работы.

Одна из важнейших
характеристик работы службы персонала
– результативность, т. е. уровень
достижения количественных и качественных
целей. Помимо результативности службы
персонала руководство любой организации,
как правило, интересуется её эффективностью,
т. е. уровнем расхода ресурсов для
достижения целей или ценой результата.

Взаимодействие
линейного руководителя со службой
персонала построено на разделении
функций по работе с персоналом. При этом
руководитель подразделения является
в определённой степени внутренним
клиентом (заказчиком) службы персонала.
В связи с этим важно правильно организовать
этот внутренний сервис для руководителей
подразделений.

Служба персонала
и руководители основных подразделений
совместно определяют необходимый
уровень затрат на зарплату, обучение и
набор персонала и другие цели работы с
человеческими ресурсами. Создание
системы управления по целям в организации
также требует взаимодействия службы
персонала и руководителей подразделений.

В части выполнения
функций по работе с персоналом,
руководитель в определённой степени
подчиняется службе персонала. Эта
подчинённость касается, прежде всего,
соблюдения ряда процедур работы с
персоналом, установленных локальными
нормативными актами организации и
контролируемых службой персонала.

174

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Цели и принципы управления персоналом в современной организации

Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.

Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.

Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:

1. Принцип подбора персонала по деловым и личным качествам.
2. Принцип преемственности: сочетание в коллективе опытных и молодых сотрудников.
3. Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
4. Принцип открытого соревнования: компания, которая заинтересована в создании кадрового потенциала, должна поощрять соревнование между сотрудниками, претендующими на руководящие должности.
5. Принцип сочетания доверия к работникам и проверки исполнения распоряжений.
   Принцип соответствия — порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.
6. Принцип автоматического замещения отсутствующего сотрудника с учетом служебных должностных инструкций.
7. Принцип повышения квалификации.
8. Принцип правовой защищенности — все кадровые управленческие решения должны приниматься только на основе действующих правовых актов.

Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и трудоустройству.

Стратегии управления персоналом

Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.

Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.

Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.

Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:

Предпринимательская стратегия.

Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:

• отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;
• вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;
• оценка по реальным результатам;
• неформальное развитие личности, ориентация на наставника;
• планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.

Стратегия динамического роста.

В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:

• отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;
• беспристрастное и справедливое вознаграждение;
• оценка по четко оговоренным критериям;
• акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;
• планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Стратегия прибыльности.

Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:

• отбор и расстановка кадров максимально жесткие;
• вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
• оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;
• развитие личности — концентрация на развитии в области поставленных задач;
• планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.

Стратегия ликвидации.

Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:

• набор служащих маловероятен;
• оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;
• оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;
• развитие и обучение — только в случае служебной необходимости;
• продвижение — только для тех, кто имеет требуемые навыки.

Стратегия круговорота.

Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:

• отбор персонала — только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;
• оплата по системе стимулов и проверки заслуг;
• оценка по результату работы;
• обучение — тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;
• продвижение может иметь различные формы.

Технологии управления

Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.

Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:

1. Традиционные технологии. Используются в любой организационной структуре. Частично они являются результатом профессионального наследования, частично закреплены законодательно. Один из ярких примеров традиционной технологии — система кадрового учета. Практически во всех компаниях она строится по единому принципу на основе ТК РФ.
2. Отраслевые технологии. Применяются в деятельности специализированных отраслевых служб и органов. При использовании отраслевых технологий управления разрабатывается специальное технологическое сопровождение деятельности отрасли, касающееся кадровых вопросов.
3. Профессиональные. Технологии этой группы создаются по специальному заказу компании консалтинговыми агентствами. Их преимуществом является возможность учесть специфику конкретной организации и особенность периода, для которого создается технология. Минусы — высокая себестоимость и отсутствие универсальности: сфера их применения очень узкая.
4. Инновационные. Создаются кадровой службой предприятия для решения актуальных проблем. Для того чтобы разработать и внедрить в компании подобные технологии, необходима высочайшая квалификация специалистов HR-отдела.

Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Методы управления

Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.

Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:

• Экономические методы. К ним относятся все методы материальной стимуляции сотрудников. Основной экономический метод — это заработная плата, а также участие в прибыли, система поощрений за качество труда и его эффективность, система наказаний в виде вычетов и штрафов. В эту же группу входят некоторые элементы социального обеспечения сотрудников — оплата питания, проезда, предоставление медицинского страхования. Применение экономических методов базируется на их окупаемости. Инвестирование средств в материальное стимулирование должно иметь отдачу в виде прибыли за счет повышения качества работы.
• Административные, или организационно-распорядительные методы. В их основе лежит применение власти и нормативное обеспечение трудовой деятельности сотрудников. Обычно реализуются в виде приказов, распоряжений, указаний и ориентированы на такие мотивы человеческого поведения, как чувство долга, осознание необходимости соблюдения трудовой дисциплины, стремление работать в определенной организации. Административные метолы имеют прямой характер воздействия — любой приказ или распоряжение руководства должны быть обязательно выполнены.
• Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии. Один из наиболее важных результатов применения психологических метолов — минимизация личностных конфликтов. Кроме того, с их помощью можно управлять карьерой каждого работника, формировать корпоративную культуру на основе образа идеального сотрудника. Социологические методы помогают определить место каждого в коллективе, выявить неформальных лидеров, решить производственные конфликты.

Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней

Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.

Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:

• Агрессивный хедхантинг — охота за перспективными сотрудниками компаний-конкурентов.
• HR-брендинг — формирование привлекательного образа компании.
• Автоматизация подбора персонала — использование IT-систем, так называемых ATS.
• Дистанционный подбор персонала — наём на работу удаленных сотрудников.
• Использование социальных сетей для поиска сотрудников.

Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды.

Для этого используются следующие методы:

• Наставничество — помощь со стороны опытного сотрудника.
• Семинары и тренинги по развитию коммуникативных навыков, по изучению специфики предприятия, обучение технологиям поведения в стрессовых ситуациях.
• Специальные ролевые игры, разработанные для сплочения коллектива и укрепления командного духа.
• Ознакомительные экскурсии по предприятию, знакомство с коллегами, корпоративной культурой.
• Беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем.

Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание “Ударник коммунистического труда”.

Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:

• Аттестация — порядок проведения излагается в официально утвержденных компанией документах. Проводится она один, два или три раза в год с целью определения или подтверждения разряда/категории/квалификации сотрудников. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен.
• Ассессмент-центр — современный метод оценки, дающий наиболее полную и достоверную информацию о личностных и деловых качествах сотрудников. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он применяется только в крупных компаниях.
• Тестирование, интервьюирование.
• Метод экспертных оценок — заключается в привлечении экспертов, которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики сотрудников и делают выводы.
• Деловые игры. Метод оценки с помощью имитации деловой активности сотрудника в той или иной сложной ситуации.

Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:

• Профессиональные курсы обучения.
• Семинары, лекции, конференции, деловые завтраки, круглы столы, дискуссии.
• Обучение руководителей, основанное на самостоятельном решении конкретных задач из реальной практики.
• Деловые игры и тренинги.
• Самостоятельное обучение.

Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:

• подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях;
• объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим законодательством;
• решение и предупреждение трудовых споров — как личностных, так и групповых конфликтов;
• автоматизация кадрового делопроизводства и многое другое.

Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.

!! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Источник: материалы сайта kp.ru

1. С чего начать?

Вы получили достойное образование и хорошую работу в области управления персоналом. Вас пригласили в компанию менеджером, а, возможно, сразу директором по управлению персоналом. И вы, преисполнившись гордости, имея в голове неисчерпаемый институтский багаж знаний и очень хорошо, если ещё и опыт работы, готовы приступить к обязанностям. И вот, Вы прибыли в свой первый рабочий день в офис.

А дальше что?

Хорошо, если руководитель компании грамотный управленец и все процессы чётко регламентированы и описаны, имеются достаточно ясные и понятные инструкции, описывающие алгоритмы работы, цели, ценности и задачи по каждой должности. Превосходно, если руководитель нашёл в своём плотном графике время на введение вас в должность и ознакомил с условиями и задачами вашей работы. А если вы попали в компанию, которая во главу угла ставит исключительно финансовые показатели, направленные на извлечение максимальной прибыли. В компанию, в которой ни разу не упоминались такие простые концепции управления как: «Стратегическое управление»; или «Управление по целям»; или «Сбалансированная система показателей»… В компанию, которая никогда не слышала о «Хоторнском эксперименте», в которой считают, что при плохой результативности надо увеличивать планы на сотрудника, а не обратиться к архитектуре бизнеса. И всё, что вам может сказать директор компании, так это: «Я хочу, чтобы всё работало! Я хочу, чтобы работал персонал. И мне крайне нужны мотивированные сотрудники!».

Как быть?

Давайте с вами разбираться.

Здесь хотелось бы сразу сделать несколько разграничений.

Первое.

Нужно совершенно правильно и чётко понимать, что абсолютно при любом подходе к управлению компанией персонал для руководителя – это ресурс и только ресурс. Как, например, оборудование, финансы, складские и производственные помещения, компьютерный парк в офисном помещении, скрепки на директорском столе, бумага в лотке принтера, которая всегда должна быть и никогда не заканчиваться, и прочее, необходимое для правильной работы организации. Вот только это крайне сложный и уникальный ресурс.

Второе.

Ни один руководитель не может и не должен скатываться до каждой отдельной составляющей данного ресурса, именуемой сотрудник или человек. У управленца совершенно другие задачи. Руководитель подразделения нужен для того, чтобы вверенное ему подразделение достигало поставленные перед ним цели и решало те задачи, которые ему вменены согласно функционала, и нельзя допускать перекоса интересов или «переползания миссии».

Третье.

Для правильной «настройки» данного ресурса есть специальная служба – служба управления персоналом. Как с холодильником, например. Его основное предназначение – это сохранение продуктов, а наша задача – правильно использовать данную полезную для нашего быта опцию. В случае если у нас испортился холодильник, то мы вызываем специально подготовленного человека – мастера, который уже и устраняет неисправности или выдаёт нам совершенно чёткие рекомендации по дальнейшим нашим действиям. В данном случае мы выступаем руководителями холодильника.

Итак, с чего же все-таки начать?

Самое главное, разобраться со следующими составляющими:

• стадия развития организации (данная составляющая откладывает отпечаток на применение концепции управления персоналом);
• принятый в организации стиль управления (данная составляющая определяет основу формирования подхода к управлению персонала и ложится в фундамент кадровой политики);
• определиться с направленностью деятельности фирмы (это даст нам чёткое понимание того, кто является «Заказчиком» для службы управления персоналом, и явится основой для целеполагания и определения задач деятельности службы управления персоналом, равно как и выработки критериев оценки эффективности деятельности);
• после того, как нам стали понятны вышеизложенные составляющие, нужно чётко определиться с местом службы управления персонала в организационной структуре компании (это позволит нам очертить функциональный круг обязанностей сотрудников службы управления персонала и при необходимости мотивировать изменение статуса).

Теперь по порядку.

2. Роль службы управления персоналом в организации

Что затрагивает деятельность службы управления персоналом

​Роль HR-службы в организации

HR-инициатор:

​Внешние предпосылки	​Внутренние предпосылки
​Рынок труда	​Текучесть кадров
​Имидж компании	​Индекс удовлетворённости работников Возврат на инвестиции от вложений на человеческий капитал

Основной объект взаимодействия – ТОП-менеджмент компании.

HR-организатор:

• оценка компетентности компании;
• определение тактики формирования политики управления компанией;
• формирование команды в стратегической перспективе.

Основной объект взаимодействия – ТОП-менеджмент компании и частично персонал.

HR-проводник:

• осуществление мероприятий, направленных на усиление вовлеченности персонала и менеджмента в дела компании;
• обеспечение открытости информации и информированности сотрудников;
• внутренний PR результатов;
• мониторинг социального климата;
• управление рисками в области персонала.

Объекты взаимодействия – ТОП-менеджмент и персонал компании в равной мере.

HR-администратор:

• создание политик, процедур и регламентов;
• постоянно действующая развивающая обратная связь.

Основной объект воздействия – персонал компании.

Стадии развития организации

Рис. 1. Жизненный цикл организации с наложением стратегий

​3. Инструменты управления

За всю историю существования человечество выработало всего три инструмента управления:

• иерархия – организация, где основное средство воздействия – отношение власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ и т.п.;
• культура – это созданные и признаваемые обществом, организацией, группой ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе;
• рынок – сеть равноправных отношений по горизонтали, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Теперь давайте начнём складывать пазлы в общую картину деятельности службы управления персоналом.

4. ПАЗЛ 1 – Концепции управления персоналом
Концепция управления — обобщённое представление (необязательно декларируемое) о месте человека в организации.

На сегодняшний день есть возможность использовать четыре концепции:

• использование трудовых ресурсов;
• управление персоналом;
• управление человеческими ресурсами;
• управление человеком.

Что под этими концепциями мы подразумеваем?

• Использование трудовых ресурсов (labour resources use) с конца ХIХ в. до 60-х гг. XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция — труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР — в эксплуатации труда государством.
• Управление персоналом (personnel management). Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль — должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).
• Управление человеческими ресурсами (human resource management). Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс — элемент социальной организации в единстве трёх основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки получила распространение в «активизации человеческого фактора».
• Управление человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек — главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как ресурс. Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита. Однако она тесно связана с концепцией всестороннего развития личности, созданной российскими философами (Л.А. Зеленов (прим. Зеленов Л.А., Фролов О.П. Принципы дизайна. Горький: ГИСИ, 1978.) и др.).

Как правило, концепция управления персоналом тесно сочетается с подходами к управлению им.

5. ПАЗЛ 2 – Подходы к управлению персоналом
Экономический подход

Ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приёмами), а не управленческая подготовка людей на предприятии.

Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определённый порядок.

В сущности, организация — это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надёжно и предсказуемо.

Основные принципы концепции использования трудовых ресурсов

• обеспечение единства руководства — подчинённые получают приказы только от одного начальника;
• соблюдение строгой управленческой вертикали — цепь управления от начальника к подчинённому спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для комму­никации и принятия решения;
• фиксирование необходимого и достаточного объёма контроля — число людей, подчинённых одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуника­ции и координации;
• соблюдение чёткого разделения штабной и линейной структур организации — штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;
• достижение баланса между властью и ответственностью — бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;
• обеспечение дисциплины — подчинение, дополнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;
• достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твёрдости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;
• обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанно­стей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное со­стояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

​Таблица 1. Условия эффективности и особые затруднения
в рамках экономического подхода

Условия эффективности	Особые затруднения
Чёткая задача для исполнения	Сложность адаптации к меняющимся условиям
Среда достаточно стабильна	Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющая принятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации)
Производство одного и того же продукта	Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий)
Человек согласен быть деталью машины и ведёт себя как запланировано	Дегуманизирующее воздействие на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде)

​

Органический подход

В рамках органической парадигмы последовательно сложились:

• концепция управления персоналом и
• концепция управления человеческими ресурсами.

ОРГАНИЗАЦИЯ стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде.

Принципы структурирования организации:

Храните целое организации в каждой её части (в подразделении и вплоть до каждого работника).

• Создавайте множественные связи между частями организации (причём избыточные).
• Развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все).

Создавайте условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом.

​
Таблица 2. Условия эффективности и особые затруднения
в рамках органического подхода

Условия эффективности	Особые затруднения
Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой	Без учёта социальности организации как продукта взглядов, идей, норм и верований
Улучшение управления за счёт внимания к дифференцированным потребностям людей	Превращение людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор
Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других измерений	Предположение о «функциональном единстве», когда все органы работают на благо организма в целом
Выделение различных подсистем организации	Предположение о том, что работники должны удовлетворять все свои потребности через организацию
Учёт естественных возможностей в процессе инновации	Опасность впасть в социальный дарвинизм
Повышенное внимание к «экологии» внутри ¾ и межорганизационных взаимодействий	Ответственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса

​Рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления

• Признавая неизбежными ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.
• Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.
• Важно не допускать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.
• Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

Гуманистический подход

Организационная культура — целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способах реагирования.

Культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определённым образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае.

Позитивная роль гуманистического подхода

• Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым.
• Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на неё через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д.
• Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой и том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять своё окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.
• В рамках гуманистического подхода возникает понимание, что эффективное организационное развитие — это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

В специальной литературе можно встретиться с тем, что одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную, подсистемы. Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление персоналом.

Управление деятельностью складывается из:

• планирования деятельности;
• постановки производственных задач;
• создания системы измерения производимой работы;
• контроля выполнения заданий.

Управление персоналом включает в себя:

• обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива;
• кадровую политику;
• обучение;
• информирование;
• мотивацию работников
• и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.

​
Таблица 3. Сводная сравнительная характеристика
подходов к управлению персоналом

Подход	Метафора	Концепция управления персоналом	Основные задачи управления персоналом
Экономический	Механизм	Использование человеческих ресурсов	Отбор способных работников, стимулирование, нормирование труда
Органический	Личность	Управление персоналом	Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физиологический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессионального признания, потребность в самореализации)
Мозг	Управление человеческими ресурсами	Обучение персонала  ¾ углубление как специализации, так и универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников
Гуманистический	Культура	Управление человеком	Адаптация, развитие культуры организации ¾ задание ценностей, формирование правил и норм, символизация

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всём многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие:

• формализация методов и процедур отбора кадров;
• разработка научных критериев их оценки;
• научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;
• выдвижение молодых и перспективных работников;
• повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности;
• системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Главный потенциал предприятия заключён в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать.

Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости.

Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень её мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества продукции, её быстрого обновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персоналом. Поражает и число программ, ориентированных на человека, и частота, с которой они пересматриваются и обновляются. Разработка программ базируется на комплексном, взаимоувязанном изучении личных характеристик работников, внешних и внутренних условий работы фирмы и необходимых организационных действий, нацеленных в конечном счёте на эффективную деятельность фирмы в целом. Разнообразные внешние факторы (объединения работников в профсоюзы, правительственные предписания и действия конкурентов) оказывают весьма сильное воздействие на кадровую работу руководства фирм. Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности предприятия, организации либо фирмы, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции её управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и другие также должны приниматься в расчёт для обеспечения эффективности кадровой политики.

Все эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.

6. ПАЗЛ 3 – Положение службы управления персоналом в структуре организации

В зависимости от занимаемого места в структуре организации служба управления персоналом может занимать одно из следующих мест:

• Стратегический партнёр
• Бизнес-партнёр
• Кадровый консалтинг
• Отдел кадров

Рис. 2. Возможная позиция службы управления персоналом в организации

Стратегический партнёр

Рис 3. Структурное положение службы управления персоналом как стратегического партнёра

В качестве стратегического партнёра занимается организационным планированием, аналитикой и отчётностью, обучением и развитием, компенсациями и льготами, корпоративной культурой. Все это составляет HR-стратегию, направленную на повышение эффективности управления персоналом. При этом все решения относительно оперативной или предстоящей стратегической деятельности компании, затрагивающие непосредственно персонал, прежде всего, согласуются со службой управления персоналом. Во главе угла деятельности находится человек.

Рис 4. Область применения службы управления персоналом как стратегического партнёра

Бизнес-партнер

Рис 5. Структурное положение службы управления персоналом как бизнес-партнёра

В данном случае служба управления персоналом – самостоятельное структурное подразделение с собственным бюджетом и планом работ в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Как бизнес партнёр HR-служба осуществляет взаимодействие как с внутренними клиентами – бизнес-подразделениями, так и с центром разработки политик и процедур, воздействуя через него на блок административной поддержки.

Рис 6. Область применения службы управления персоналом как бизнес-партнёра

Кадровый консалтинг

Рис 7. Структурное положение службы управления персоналом как консалтингового подразделения

В данном случае от службы управления персоналом никто не ожидает самостоятельного принятия решений, связанных с деятельностью сотрудников. На службу управления персоналом возлагаются функции консультационного подразделения, с выдачей рекомендаций по коррекции оперативного или стратегического управления.

Рис 8. Область применения службы управления персоналом как подразделения кадрового консалтинга

Отдел кадров

Рис 9. Структурное положение службы управления персоналом как отдела кадров

​Основные задачи деятельности отдела кадров сводятся к отбору, расстановке, учёту и сопровождению персонала в ходе его трудовой деятельности в компании.

Работники службы управления персоналом, в зависимости от направления деятельности, должны знать основы экономики, социологии и психологии труда; законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы, касающиеся вопросов труда и социального развития; о возможности использования передового отечественного и зарубежного опыты в области управления персоналом; конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг; цели, стратегию развития и бизнес-план организации; основы технологии производства; экономику и организацию производства; особенности структуры организации; методику планирования и прогнозирования потребности в персонале; методы анализа количественного и качественного состава работающих; систему стандартов по труду, трудовых и социальных нормативов; порядок разработки и заключения трудовых договоров, коллективных договоров, правил внутреннего трудового поведения и регулирования трудовых споров; методы оценки работников и результатов их труда; формы и системы оплаты труда, его стимулирования; правила и нормы охраны труда; формы и методы обучения и повышения квалификации кадров; основы производственной педагогики; этику делового общения; основы организации делопроизводства; стандарты и унифицированные формы кадровой документации; методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники.

Основная цель службы управления персоналом – постоянные инновации в эффективности управления персоналом через обеспечение всех структурных подразделений организации в каждый отдельный период времени необходимым количеством работников нужной квалификации, мотивированных на высокопроизводительный труд, их закрепление на рабочих местах, согласование взаимодействия сотрудников и подразделений и дальнейшее всестороннее развитие.

Для достижения целостности отображения ситуации нельзя рассматривать инновацию изолированно, необходимо искать пути поддержки одного практического действия другими действиями, определить общие требования, которые можно удовлетворить инициативами в различных областях практики управления персоналом при условии, что они могут быть связаны между собой. В таблице 4 приводятся несколько примеров, как это можно выполнить.

​Таблица 4. Общие элементы направлений стратегии эффективности управления персоналом

Общая стратегия  управления персоналом	Стратегия управления персоналом
Обеспечение ресурсами	Развитие персонала	Вознаграждение
Повышение эффективности	Привлечение кадров на основе компетентности; центры оценки	Обучение на основе компетентности; центры развития	Повышение эффективности
Расширение базы умений и навыков	Определение потребностей в развитии умений и навыков кандидатов	Анализ навыков; специализированное обучение согласно выявленным потребностям; описание умений и навыков	Оплата на основе умений и навыков
Обеспечение компетенции и развития карьеры	Разработка матрицы и профиля компетенции; определение уровней компетентности и потенциала посредством процесса управления эффективностью	Использование элементов управления эффективностью и планов развития персонала в качестве основы для определения и удовлетворения потребностей обучения; установление широких рамок развития карьеры для выявления путей их развития; определение карьерной лестницы в родственных должностях, выраженное в терминах компетенции	Разработка структуры широких рамок или родственных должностей, выраженных в терминах компетенции, четко указывающих на «целевые точки»; требования компетентности в различных ролях внутри или за пределами родственных должностей; составление системы оплаты развития карьеры для продвижения через границы

Выводы по статье:

Задача данного материала состояла в том, чтобы разобраться с возможными ролями, функционалом и положением службы управления персоналом с соответствующими положению и месту службы управления персоналом подходами в управлении. Как правило, место службы управления персоналом в структуре организации дополнительно определяется и этапом развития самой компании. Когда компания находится на этапе развития, то за принятие абсолютно всех решений несёт ответственность генеральный директор, который часто является владельцем или совладельцем бизнеса. При таком положении дел необходимость в расширенной структуре управления персоналом не наблюдается, поэтому для эффективного управления достаточно ограничиться простыми функциями подбора и расстановки персонала и кадрового учёта. Следовательно, в структуре организации достаточно простого отдела кадров. По мере роста компании усложняются функционал и система взаимодействия. Следовательно, усложняется процесс принятия правильного решения, что требует более взвешенного подхода к кадровой работе и дополнительной управленческой информации. Здесь уже возникает потребность в подразделении кадрового консалтинга. И так далее… Для общего понимания взаимозависимости функционала деятельности службы управления персоналом от положения в структуре организации предлагаю воспользоваться таблицей 5.

​Таблица 5. Общая взаимосвязь функций, ролей, концепций
и подходов управления персоналом

Наименование органа управления персоналом	Положение службы	Подход	Метафора	Концепция управления персоналом	Основные задачи управления персоналом
Отдел кадров	Отдел кадров	Экономический	Механизм	Использование человеческих ресурсов	Отбор способных работников, стимулирование, нормирование труда
Отдел управления персоналом	Кадровый консалтинг	Органический	Личность	Управление персоналом	Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физиологический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессионального признания, потребность в самореализации)
Служба управления персоналом	Бизнес-партнёр	Мозг	Управление человеческими ресурсами	Обучение персонала  ¾ углубление как специализации, так и универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников
Дирекция (департамент) управления персоналом	Стратегический партнёр	Гуманистический	Культура	Управление человеком	Адаптация, развитие культуры организации ¾ задание ценностей, формирование правил и норм, символизация