Персонифицированное руководство это

Отвечаю на вопрос тренинга: «Какие недостатки есть у персонифицированного управления, кроме того, что руководитель становится узким местом компании?».

Определимся с вводной информацией. При персонифицированном управлении, руководитель замыкает на себя многие бизнес-процессы (согласования, принятие решений по вопросам от сотрудников) и со временем неизбежно приходит к тому, что он становится узким местом в компании, работа упирается в его пропускную способность.

Помимо этого, очевидного недостатка, выделю еще такие:

1) Компания не будет развиваться. Так как руководитель – как правило собственник или генеральный директор, вместо того чтобы заниматься стратегией, составлением планов по развитию, будет все свое время тратить на операционную работу. Если нет выделенной должности директора по развитию, то развитие компании – это одна из главных задач руководителя, на которую он обязан выделять время.

2) Постоянная усталость и эмоциональное выгорание руководителя. Я сам находился в такой ситуации, когда все основные процессы замкнуты на мне, как на руководителе. Это съедает все время, операционных задач всегда больше, чем времени. Если все оставить так, то неизбежно будет выгорание и накопившаяся усталость возьмет свое.

3) Невозможность масштабирования компании из-за неумения руководителя делегировать и строить систему. Причиной того, что слишком много процессов замыкается на руководителе бывает неумение руководителя делегировать, страх доверить людям работу, неумение выстроить систему контроля. При таком подходе, масштабирование компании невозможно, так как с ростом масштабов бизнеса растет количество сотрудников и неизбежно надо выстраивать систему, учиться управлять системой, а не вручную отдельными людьми. Удерживать контроль над всеми процессами в одном лице можно только в небольшой компании.

Если мысли в этой заметке вам понравились, то будет классно:

🙂 Если вы оставите комментарий ниже – что вам понравилось, что не понравилось, какие вопросы есть? Мне будет приятно почитать

🙂 Если захотите поделиться ссылкой на эту заметку у себя в соц. сетях, то ниже есть кнопки, при помощи которых можно легко это сделать

Шпаргалка: Персонализация и персонификация управления

Персонализация- это максимально возможный учет индивидуальных способностей, интересов и возможностей персонала, опора на персону. Зависит от методологии, организационно-технических возможностей исследования, квалификации менеджера, оценки персонала.

Персонификация управления- это отождествление стратегии, стиля и ответственности с персоной менеджера. Зависит от методологии, персонала, лидерства, масштабов, стиля.

В реальном управлении персонализация и персонификация управления существуют в определенном сочетании и, конечно, изменяются в соответствии с различными факторами развития (схема 1.).

Персонализация управления возможна до определенного предела, за которым это положительное явление может перерасти в отрицательное — манипулирование сознанием че­ловека. А это, в свою очередь, ведет к снижению эффективности управления, потому что не может человек работать эффективно, если видит, что менеджер манипулирует его сознанием. Манипулирование сознанием — это неоправданное использование таких качеств в человеке, как энтузиазм, патриотизм, стремление к уважению и признанию, творчество, самопожертвование. Манипулирование — это подмена целей, стремление к тайным, скрытым, иногда порочным целям, это двуличное отношение, двойные мерки, скрытые мотивы.

Существует диапазон возможного и необходимого в учете индивидуальных особенностей персонала как с позиций нравственных принципов управления, так и относительно эффективности управления (схема 2).

Кроме того, сама тенденция персонализации управления может быть различной: либо ярко выраженная логистическая кривая с четкой выраженностью точки падения эффективности управления при дальнейших попытках усиления персонализации управления или тенденция более сглаженного варианта, при котором эффективность управления может быть приемлемой при неразвитости персонализации управления и постепенно увеличиваться при усилении персонализации управления, отодвигая верхнюю границу в диапазоне возможного учета персональных особенностей человека в коллективе.

Все зависит от менеджера, его лидерства, доверия его профессионализму и доброжелательству; все зависит от коллектива, психологической атмосферы в нем, открытости, доверчивых отношений, удовлетворенности стилем управления.

Сочетание персонализации и персонификации управления определяется также масштабами управления или тенденциями его развития.

При малых масштабах управления возможно изучение и учет индивидуальных возможностей и особенностей персонала, при управлении в крупных масштабах такой учет оказывается затрудненным, возникает не только желание управлять персонализированным образом, но и строить специальную систему персонализированного управления. Это системаселекции персонала, аккредитации его деятельности и отношения к коллективу и фирме, система мониторинга социально-психологической атмосферы, система коррекции взаимоотношений с менеджерами различных уровней, система исследований управления.

Связь персонализации и персонификации управления имеет сложный характер. Они не противостоят друг другу как абсолютные противоположности. Они допускают сочетание, которое дифференцируется по уровню развития персонала, по масштабам управления.

В одном случае — это сочетание строится на индивидуальных контактах и коммуникациях, в другом — на межгрупповом взаимодействии, в третьем — на специализированной системе работы с персоналом.

Возможны ситуации, в которых персонализация и персонификация управления противостоят друг другу, но возможны и ситуации, при которых они гармонично дополняют друг друга.

В современном менеджменте невозможно не учитывать наилучшего, с позиций эффективности, управления сочетания персонализации и персонификации управления. Следует не только учитывать это сочетание, но и искать его, потому что оно изменяется в силу различных обстоятельств.

Во множестве факторов, определяющих сочетание персонализации и персонификации управления, не последняя роль принадлежит и субъективным особенностям менеджера, его желанию и способности выделяться и быть на виду или оставаться в тени. Последнее позволяет в критических случаях перекладывать ответственность на «стрелочников», камуфлировать свои недостатки. Авторитет личности менеджера усиливает авторитет коллектива. Царя в театре, как, впрочем, и в жизни, играет народ.

Персонализацию и персонификацию управления не следует отождествлять с соотношением и сочетанием централизации и децентрализации управления, это различные характеристики, поскольку первая отражает роль персонала и менеджера в управлении фирмой, а вторая — распределение полномочий в системе управления. В рамках одной и той же системы распределения полномочий управление может быть либо персонализированным, либо персонифицированным. Другое дело, что персонифицированное управление чаще всего встречается в высокоцентрализованном управлении. Но эта зависимость не обязательно закономерная.

Недостатки персонифицированного уровня управления

1 858 просмотров. Последнее обновление: 24.09.2020

В этой рубрике я привожу свои заметки с лекций и ответы к домашним заданиям онлайн-курса «Персональное управленческое искусство. Технология крауд-тренинга, которая применяется на курсе, предусматривает, что после теоретической части необходимо:

• дать развернутый ответ на вопрос автора на протяжении 3 дней;
• дать оценку ответам другим слушателей;
• прокомментировать ответ, который получил больше всего симпатий от слушателей на потоке;
• дать оценку комментариям слушателей к лучшему ответу на потоке;
• ознакомиться с видео ответом Владимира Тарасова и сравнить насколько ваш ответ был верен.

Вопрос к двадцать первой лекции звучит так: какие недостатки есть еще у персонифицированного уровня управления, кроме того, что руководитель может казаться узким местом организации?

Обращаю внимание, что в последнее время участились случаи копирования моего текста для публикации ответов на домашние задания курса. Напоминаю:

1. Мои ответы на вопросы курса опубликованы для того, чтобы у вас сложилось представление о том, как нужно отвечать на конкретный вопрос и для более полного разбора вопроса участниками курсах всех потоков и годов выпуска.
2. Если вы скопируете ответ себе, то программа антиплагиата на курсе не пропустит ваш ответ.
3. Если вы будете выполнять задания только копируя чьи то ответы, то ценность обучения упадет многократно.

Мой ответ на вопрос

Здесь важно определить точку отсчета. Недостатки для кого и с какими целями? Так как недостатки в основном разные для сотрудников и руководителя, и даже разные для руководителей с разными целями. Как я понимаю речь идет о недостатках для руководителя, который нацелен на создание лучшего продукта в мире, увеличение прибыли и необходимый для этого рост организации. В таком случае еще будут такие недостатки (кроме указанного в лекции).

1. Эмоциональная привязка к персоналу. Длительная работа в узком кругу сближает людей вне зависимости от должностей. И это может мешать руководителю выработать и держать нужную амплитуду поощрений / наказаний.
2. Слабое информационное дистанцирование. Также вытекает с постоянного близкого контакта с подчиненными. Важно уже на первой ступеньке понимать методы сохранения нужной дистанции.
3. Регулярная необходимость отвоевывать свое право руководить подчиненными. Возникает из-за первых двух пунктов. Подчиненные чувствуют, что у руководителя мало преимуществ для удержания власти и могут вступать в управленческую борьбу проявляя неповиновение, отпуская шуточки, или требуя доли в бизнесе, повышение зарплаты и т.п.
4. Малая эффективность персонала. Возникает она именно из-за того, что руководитель не управляет на этом уровне ролями, а персонально людьми + сотрудники часто выполняют функции с разных сфер. В итоге руководителю постоянно нужно оценивать специфику задачи / возможности конкретного человека при делегировании.

Один из лучших ответов на потоке

Несмотря на высокую эффективность работы небольших компаний, где используется персонифицированное управление, в ней можно найти ряд недостатков, помимо обозначенных в лекции.

1. Субъективность при постановке задач. Задачи ставятся исходя не только из потребности предприятия, а также учитывая способности конкретного исполнителя, по мнению руководителя. А, как мы знаем, картина мира одного человека, часто значительно отличается от реалий. В итоге компания, как правило, получает меньший результат от возможного. Часто данный фактор сказывается на сроках выполнения задания.
2. Узкий диапазон принятия решений. В каждом процессе участвует минимум сотрудников, соответственно сужаются возможности оптимизации деятельности, обмена опытом.
3. Отсутствие возможности развития и роста сотрудников. Получив четкие указания, что и как делать, исполнителю сложно проявлять инициативу и творческий подход, а это важно как для предприятия, так и для многих сотрудников.

Мой комментарий к лучшему ответу с потока

Сами недостатки персонифицированного управления указаны относительно верно, но их в их объяснениях допущены ошибки.

1. Субъективность при постановке задач. То, что руководитель учитывает способности конкретного человека при постановке ему задачи, это прекрасно. Прекрасно в том плане, что исполнитель вероятнее всего выполнит задачу и сделает это быстрее, чем при выполнении должностной инструкции, в которой его возможности и пожелания не всегда учитываются. Но недостаток здесь в том, что время руководителя тратится на оперативное управление, а не на развитие.
2. Узкий диапазон принятия решений. Этот пункт мне непонятен, как недостаток. Автор считает, что количество работников лучше качества. Обмен опытом и обсуждения вопросов с профессионалами — это побочный продукт роста компании. На начальном этапе длинные обсуждения и длительный обмен опытом как раз мало эффективен для роста.
3. Отсутствие возможности развития и роста сотрудников. Причинами отсутствия роста сотрудников на начальных этапах может быть только отсутствие роста выручки или притока инвестиций. В остальном же, в стартапах как раз и нужно проявлять творческий подход, даже если руководитель дает точные указания. Особенность и сила маленькой компании — в возможности быстро изменятся. В большой компании процедурные правила наоборот убивают инициативу.

Загрузка…

Обучение востребованным навыкам >> управленческие курсы онлайн, бизнес курсы онлайн, курсы рекрутинга онлайн, курсы HR онлайн, курсы лидерства онлайн, курсы переговоров онлайн, курсы продаж онлайн, курсы продакт менеджмента онлайн, курсы проджект менеджмента онлайн, курсы продвижения сайтов онлайн, курсы интернет-маркетинга онлайн, курсы веб-аналитики онлайн, курсы таргетинга онлайн, курсы email-маркетинга онлайн.

Иван Палий

Главный редактор, интернет-маркетолог, продакт-менеджер. Развиваю онлайн-продукты, пишу про социальные технологии и образование. Детальнее обо мне читайте здесь.

Управление, таким
образом, — это действие такого
координирующего центра, который неизбежно
персонифицированличностью и/или
личностями. Мы говорим «петровская
Россия», «Россия времен Екатерины
Великой», «ельцинские реформы», «Россия
эпохи Владимира Путина», подразумевая
одно и то же государство не только в его
различные исторические эпохи, но и
показывая заметную зависимость
государственно-исторических структур
России и характера управления ею от
стиля и характера действий исторических
личностей, стоящих, как принято говорить,
у «рычагов» системы государственного
управления. Мы говорим, «автомобильная
корпорация Генри Форда», «школа Шалвы
Амонашвили», «клиника Бориса Федорова»
и т.д., подчеркивая значение личности и
влияние ее интеллектуальных и
психологических особенностей на качество
и характер управления соответствующей
промышленной, образовательной, медицинской
и т.п. организации.

Таким образом,
управление, – это в высшей степени
персонифицированный феномен⁹.
Личность, персона руководителя, его
харизма, имидж, авторитет, – не
второстепенные, а сущностные характеристики
если не самого управления как такового,
то процесса функционирования управляемой
организации.

И все разговоры о
деперсонификации управления
малопродуктивны, если не рассматривать
их в той плоскости, что деперсонификация
есть инобытие управления, всегда и
неизбежно связанного с воздействием
на отношения людей конкретной (управляющей)
персоны, личности.

Возможны лишь
формализованные, деперсонифицированные
звенья в передаточной цепи управления.
Деперсонификация (всегда персонифицированного)
управления складывается и обнаруживается
там и тогда, где и когда осуществляется
управление большими массами людей,
отношения управленческого воздействия
– подчинения которых преимущественно
переходят из качества непосредственных
в качество опосредованных. Тут возникает
феномен формализации и связанной с ним
деперсонификации (всегда персонифицированного
управления).

За деперсонификацию
управления нередко выдается и не вполне
осознаваемая исследователями
самоорганизациясоциальных
объединений и отношений с их «векторами
равнодействующих и/или противодействующих
сил», приводящих к событиям, «которых
не хотел ни кто». Явлениесамоорганизациив его взаимодействии с управлением
заслуживает специального рассмотрения.

Таким образом,
управление– это, по своей сути,
организационно-систематическоесознательное(осознанное, рациональное)
воздействие одного или нескольких
человек на группы, коллективы, объединения
людей с целью достижения намеченного
результата их совместной деятельности,
который предвидится, прогнозируется
как ближайшее или отдаленное будущее¹⁰.

При этом следует
акцентировать внимание на том, что
управление, несмотря на важность его
характеристики как способа формирования
отношений и осуществления регулирующих
воздействий, не сводится только к этим
его сущностным чертам.

Управление – это
многоаспектный, полифоничный,
многофункциональный феномен – в целом,
гетерогенный¹¹,
то есть неоднородный, феномен. Именно
по этой причине в научной литературе,
как было показано выше, наличествует
такое множество определений управления.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Мерило народа не то, каков он есть, а то, что он считает прекрасным и истинным

кому: собственникам, топ-менеджерам

Чтобы мечта о дистанционном управлении своей компанией перешла в реальность собственнику необходимо развивать технологическое мышление

Связь между дистанционным управлением и 8-ми ступенями управленческого искусства

Дистанционное управление — регулярное (2-6 часов в неделю) участие собственника в стратегическом управлении своей компанией, в рамках которого у него есть возможность находиться в любой точке мира. Время даю для ориентировки: у кого есть желание, может тратить и больше.

Хочу сразу уточнить: всё, о чем я буду рассказывать, это мой личный опыт и опыт бизнесменов, которых я имел честь консультировать. Каждый из вас решает самостоятельно, подойдет ли ему мой опыт и насколько. Отмечу лишь, что в небольшой компании (до 10-15 человек), как бы это странно не звучало, стандартизированное управление  внедрить сложнее, т.к. все ожидают “домашней атмосферы” и максимально индивидуального подхода.

Напомню кратко про 8 уровней управленческого искусства (классификация по В.К. Тарасову). Классификация понадобится, чтобы понять, с какого же уровня можно начинать управлять своей компанией дистанционно.

8 уровней управленческого искусства по В.К.Тарасову

Уровни управленческого искусства следуют друг за другом. Каждый из них является своего рода фундаментом для всех последующих. Начало пути руководителя — персонифицированный уровень.

1. Персонифицированный (руководитель каждому лично указывает, что ему делать).
2. Обезличенный уровень (управление по ролям).
3. Командный уровень (стандартизированный).
4. Иррациональный уровень (поступки, ценности).
5. Познавательный уровень (с помощью вопросов и просьб: разглядывание мелочей).

6. Управление в запросном режиме (только по запросам).

7. Управление как лидерство (ответы только на закрытые вопросы).
8. Идеальное управление (подчинённым известно только, что руководитель есть).

Необходимые условия для дистанционного управления

1. Освоить «командный уровень» (стандартизированный) управления и два предыдущих на «очень хорошо»

На мой взгляд, дистанционно управлять своей компанией  можно в том случае, когда руководитель/собственник очень хорошо освоил стандартизированный уровень управления и предыдущие два (персонифицированное управление и управление по ролям).

Командный уровень управления подразумевает наличие инструкций и регламент. Руководитель даёт краткую команду и подчинённые знают, что делать.

По стандартизированному управлению рекомендую, прежде всего, изучить труды Александра Фридмана (в том числе, книга: “Вы или Вас: Профессиональная эксплуатация подчинённых” и аудиокурсы).

2. Твёрдое желание собственника

Когда есть цель, идти и легче, и веселее. Известно, что зачастую собственник — главная “белка в колесе” своей компании. К сожалению, бывает, что этим собственником используются даже самые передовые технологии, но суть происходящего от этого не меняется.

Поэтому крайне важно поставить себе цель — управлять компанией из любой точки мира. Если цели “нет”, то очень маловероятно, что собственник сможет “случайно” вырваться из бесконечной оперативки. Для меня хорошей мотивацией стало желание постоянно проводить время с детьми на природе, на море.

Типовая ошибка: Перепрыгивание между уровнями управления

Ошибка, которую я когда-то допустил сам, и которая мне наиболее часто встречается в других компаниях, — попытка “перепрыгнуть” через несколько уровней управленческого искусства. Прочитав очередную умную книгу из разряда «Клиенты на всю жизнь» или историю успеха про «Zappos», российский предприниматель сразу же начинает пытаться управлять по ценностям, полагая, что это намного приятнее, чем требовать: не надо никого принуждать, не надо наказывать, все работают в поте лица, одержимые общей идеей.

Однако, уровни управленческого искусства построены в виде лестницы. Есть, конечно же, гении, которые могут перепрыгнуть сразу через 2-3 ступеньки. Я себя к таким не отношу и мало их видел в принципе. Поэтому для гарантированного результата я рекомендую всё-таки двигаться, поднимаясь по каждой ступеньке.

Перепрыгивание через “пропасть” в несколько уровней может привести к падению

Это были необходимые условия дистанционного управления компанией, теперь кратко про достаточные.

Достаточные условия для дистанционного управления компанией

Проблема №1. Высший менеджмент учится, но не применяет полученных знаний и, если и начинает применять, то «захлёбывается», т.к. от него отстаёт средний менеджмент

Мы, руководители, посещаем конференции по управлению, семинары Александра Фридмана и Владимира Тарасова, у нас горят глаза, и мы рвёмся в бой. Что получается, когда мы приходит к себе в компанию? Ситуация аналогична внедрению любой инновации. Предположим, руководитель “заряжен” ценностями Таллинской школы менеджеров, но эти ценности не транслируются до низовых сотрудников, да и информация после конференции/семинара хранится в наших головах не более 3-х дней.

К сожалению, недостаточно провести общее собрание, рассказать о ценностях и бросить клич: «Вот теперь, ребята, давайте им следовать!», чтобы произошла трансляция ценностей и их применение всеми сотрудниками уже на следующий день. Что же делать? Как обучить многочисленный средний менеджмент и “закрепить” полученную ими информацию на семинарах? Решение: сделать стандартизированными технологии, которые принуждают средний менеджмент и топ-менеджеров постоянно учиться и совершенствовать навыки управления на практике, в рамках повседневной работы.

Проблема №2: при отсутствии развития стандартов они становятся неэффективными и ведут к краху компании

Ещё одна серьёзная проблема: как только вы перешли на стандартизированный уровень, появляется необходимость актуализировать десятки, а то и сотни стандартов. Естественно, руководитель не справится с таким объёмом работы самостоятельно, даже если будет заниматься ею 24 часа в сутки. Если Вы ещё сомневаетесь в важности системы регламентов, читайте статью “Система регламентов в компании как краеугольный камень эффективности руководителя”.

У собственника нет возможности эффективно описывать все стандарты и актуализировать их.

Расскажу о своём личном опыте дистанционного управления компанией. Сейчас количество стандартов и регламентов превышает 300, в самом начале их было где-то 70-90. Проблема развития регламентов стояла остро с самого начала. Без актуализации вся эта куча регламентов для бизнеса словно гири, которые тащат на дно человека, решившего поплавать.

Для того чтобы регламенты развивались, необходимо обеспечить следующие процессы:

• система сбора информации об отклонениях;
• система сбора информации о коллизиях;
• система сбора рационализаторских предложений.

Как я уже упоминал, силами первого руководителя и топ-менеджеров нет возможности развивать все стандарты. Единственная возможность — делегировать развитие стандартов и регламентов сотрудникам. В моем понимании делегировать сотрудникам значит создать такую технологию работы с ними, когда развитие регламентов — часть их обязанностей, и у них есть только один выбор: работать в вашей компании или нет. Если решили внедрить систему регламентов в компании, но пока не понимаете с чего начать, рекомендую пройти мой мини-тренинг «Мастер регламентов».

Следующий уровень: Надстройка из «управления по ценностям» на основе ценностей Таллинской школы менеджеров

Для того чтобы сотрудники развивали регламенты в нужном для собственника и компании направлении, а заодно и сами развивались, от “стандартизированного уровня” необходимо перейти к следующему уровню управленческого искусства — “управлению по ценностям”.

В основе этого уровня “управление по ценностям” лежат ценности Таллинской школы менеджеров (ТШМ). Кратко расскажу, как это реализовано в моей компании.

Какие есть типовые проблемы при внедрении “управления по ценностям”? Руководитель сотрудникам предлагает: «А давайте работать по хорошим и прекрасным ценностям!». Возможные реакции людей на данное предожение:

1. Первый вариант. Может быть, нам повезёт, и мы встретим человека, который скажет: «Да-да, я тоже ношу эти ценности в своём сердце», но вероятность найти такого сотрудника, конечно, невысока
2. Второй вариант. Руководитель провёл беседу с человеком, и, возможно, получил его согласие на словах. К сожалению, это не работает. Как мы знаем, результаты беседы улетучиваются в среднем через 3 дня.
3. Построить технологию таким образом, чтобы желаемые ценности прививались сотрудникам в процессе работы, при выполнении определённых алгоритмов, инструкций и сценариев. В каком-то роде можно говорить о “программировании человека”. Я голосую именно за этот вариант.

Применение ценностей ТШМ на практике

Ценность «Делай не человеку лучше, а человека лучше»

Технологии, которые я предлагаю для “привития” ценности «делай не человеку лучше, а человека лучше»:

• Разбор «управленческих ситуаций». Разбор управленческих ситуаций и проступков до определения моральной причины в рамках борьбы «за человека».
• Помещение в «местность смерти».
• «Пинок» на «развилке».

Технология разбора «управленческих ситуаций»

Регулярный разбор управленческих ситуаций с сотрудниками чем-то напоминает классические управленческие поединки по В.К.Тарасову с некоторым упрощением.

Каждая управленческая ситуация — это вызов, который руководитель обязан принять

Управленческая ситуация возникает, когда подчинённый совершает какой-либо проступок либо какое-то действие, требующее обязательной реакции руководителя. То есть в результате бездействия руководителя может пострадать его авторитет, компания получит убыток, или другие негативные последствия.

Про разбор управленческих ситуаций я подробно рассказываю в статье “Пошаговый алгоритм разбора управленческих ситуаций с подчинёнными: сбор фактов, анализ, принятие решения, выводы”, поэтому здесь я опишу это кратко (насколько это возможно).

Последовательность действий руководителя при возникновении управленческой ситуации:

1. Зафиксировать факты.
2. Занести факты в личное дело сотрудника.
3. Разобрать ситуацию с сотрудником  устно, задавая вопросы и “приближаясь к оленю”. Определить виновных (это не обязательно сотрудник, возможно, дело в регламенте или просчёте руководителя).
4. В процессе разбора управленческой ситуации руководителю необходимо, задавая вопросы, обнаружить моральную причину проступка, если идёт речь именно о нём.  Если очевидно, что сотрудник нарушил инструкции, он должен сам наложить на себя наказание.
5. Предоставить возможность апелляции со стороны сотрудника на разбор управленческой ситуации к вышестоящему на один уровень руководителю. Важно, т.к. разбор ситуации — это обязанность непосредственного руководителя, естественно, этого не делает генеральный директор. Технология апелляции решает задачу защиты от произвола руководителей и выявления явных саботажников, которые никогда ни с чем не согласны и уж точно никогда не применят к себе наказание.

Технология помещения в местность смерти

“Помещение в местность смерти” используется в моей компании в качестве типового действия в случае, когда ожидания от сотрудника очень сильно расходятся с действительностью.

Приведу пример из своей практики. На работу вышли два сотрудника, и я увидел, что знания обоих не соответствуют моим ожиданиям.

Чтобы проверить, способен ли человек измениться, самое верное — поместить его в “местность смерти”, чтобы у него не было выбора, и он проявил себя.

Я понял, что если дальше буду работать с этими сотрудниками, то наши отношения сильно испортятся. Мне от них нужен результат уже сейчас, но я не знаю, готовы ли они тратить значительные усилия на получение необходимых навыков?

Я выписал список умений, которые им необходимо освоить за месяц, но со следующим предложением: “Вы это осваиваете или ваша зарплата будет на 20% ниже”. Один сотрудник через 2 дня сказал: «Вы знаете, Евгений, ваша компания мне не очень подходит». Я говорю: «Спасибо большое, как хорошо, что узнал именно сейчас, а не через 6 месяцев вашего обучения». А второй сотрудник говорит: «Да, конечно, я готов», и начал очень быстро изучать предложенные материалы.

Технология «Пинок на развилке»

Это ещё одна технология, отвечающая за ценность “Делай не человеку лучше, а человека лучше”. Железнодорожная развилка — классический пример из курсов Владимира Константиновича, когда человек пытается перепрыгивать между рельсами, а они расходятся всё дальше. Перепрыгивать всё сложнее, и выбор сделать всё-таки необходимо.

Ситуация из практики. Допустим, у сотрудника начинается тенденция к ухудшению его работы: какие-то косяки пошли, хотя до этого он был на хорошем счету. Возможно, начал внезапно огрызаться, а до этого такого не водилось. Иногда эта ситуация возникает, когда человек уже в душе решил открыть свой бизнес или сменить место работы, род деятельности, и он пытается на развилке “прыгать с рельсов на рельсы”.

На любой развилке перепрыгивать между путями можно только до определённого места: иногда пути расходятся сразу, иногда некоторое время идут параллельно.

Понятное дело, что пока он продолжает прыгать, компания, в которой он сейчас работает, ему большую пользу не принесёт. Да и он не только не принесёт пользу компании, но, возможно, даже причинит вред, пускай и непреднамеренный. Такого работника необходимо заменить другим сотрудником, который будет связывать своё будущее с компанией, будет обучаться и развиваться.

Для того чтобы “дать пинок на развилке”, сотруднику предоставляется заранее подготовленный провокационный список вопросов. Вопросы составлены специальным образом и действуют как катализаторы для ускорения принятия решения, “по какому пути пойти”. Дав ответы, сотруднику через месяц или два уже сложно будет сказать: «Я сейчас решил, что ухожу». Фактически ему приходится принимать решение, в какую сторону этой развилки пойти, в момент ответа на вопросы (для этого сами вопросы даются на выходные).

Ценность «Выбирай горизонтальную карьеру»

Основная технология реализации этой ценности — система грейдов для любой должности. Для каждого сотрудника, для любой должности есть “лестница из своего рода ступенек”.

Для перехода на очередную ступеньку сотруднику необходимо за 4-6 месяцев изучить заранее подготовленный руководителем список навыков. К освоению есть определённые требования — проверочный экзамен + обязательный конспект по всем учебным материалам. После успешной сдачи экзамена денежное вознаграждение сотрудника увеличивается (в среднем на 10%). Для каждого руководителя, кроме профессиональных, включаются ещё и учебные материалы по управленческой тематике.

Учебные материалы сотрудник изучает в своё личное время, т.к. вместе с ростом знаний растёт и его ценность на рынке труда, а также, как я говорил, заработная плата.

Маленькое дополнение. Кто не хочет достигать грейдов, тот на работу не принимается. Бизнес сейчас вынужден постоянно меняться, чтобы выживать, зарабатывать. Поэтому сотрудники, которые не хотят развиваться, в принципе, не нужны.

Благодаря “грейдам” в компании создаются условия, когда следование к “горизонтальной карьере” становится обязательной и неотъемлемой частью для каждого сотрудника. Подробнее о системе грейдов “Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов”

Ценность «Научить обходиться без жалоб и просьб»

Здесь всё просто и понятно. Жалоба или просьба рассматривается как управленческий ход и не считается какими-либо смягчающим обстоятельством.

1. Отгулы и отлучки только за свой счёт. Казалось бы, очевидно, но в большинстве компаний сотрудники решают свои личные вопросы в рабочее время.
2. Не может быть смягчающих обстоятельств, из-за которых задача НЕ была сделана без предупреждения о том руководителя.

Ценность «Быть, а не казаться»

Одна из основных технологий внедрения данной ценности — электронное личное дело с фактами о сотруднике. На каждого сотрудника заведено электронное личное дело, где описываются его достижения, косяки, успехи, обещания, которые он клятвенно давал при приеме на работу. Таким образом, руководитель может отделить то, каким профессионалом хочет казаться подчинённый, от того, каким профессионалом он является на самом деле.

Печально посмотреть на человека как он есть, когда чрезмерно “кажется”

Ещё одна технология для внедрения в умы сотрудников ценности «Быть, а не казаться», — откровенная обратная связь по уровню знаний и умений сотрудника. Реализуется за счёт обязательной работы с использованием грейдов, рабочих отчётов и разбора управленческих ситуаций.

Ценность «Действуй не «потому что», а «для того чтобы»

Задачу внедрения этой ценности в сознание подчинённых решает технология разбора рабочих отчетов. Кратко опишу, что такое рабочий отчёт. Каждый сотрудник по итогам рабочего дня должен предоставить список выполненных задач, время  выполнения каждой задачи и ссылку на результат (у каждой задачи результат должен быть зафиксирован в формализованном виде!).

Как происходит разбор отчёта? Руководитель задаёт вопросы: “почему ты это делал?” либо “для чего ты это делал?”, “по какой причине?” и т.д. Пример задачи в отчёте: «Переговоры с клиентом по телефону, затрачено: 45 минут». Вопрос от руководителя: «По какой причине 45 минут решалась задача по телефону, когда в рамках демонстрации рекламы эту проблему можно было решить за 10 минут?». Может оказаться, что сотрудник говорил по телефону, потому что получил входящий звонок от клиента. А должен был действовать, для того чтобы решить задачу быстро, эффективно и удобно для клиента.

Разбирать отчёты подчинённых — обязанность среднего менеджмента. Любой управленец, любой руководитель обязан использовать эту технологию. Естественно, технология разбора рабочих отчётов регламентирована. Подробнее о технологии разбора рабочих отчётов “Как оценить эффективность работы сотрудников по итогам рабочего дня с помощью ежедневных отчётов: метод «анализа и комментариев»”.

Ценность «Сила в безразличии»

Сила в безразличии рождается благодаря профессионализму как компании, так и сотрудника.

Одно из ключевых средств трансляции в коллективе “силы в безразличии” — всеобъемлющая и актуальная система регламентов для каждой должности + технология создания и дополнения регламентов в формализованном виде.

Сила в безразличии заключается в том, что и компания заменима для сотрудника, и сотрудник заменим для компании. Вот тогда мы можем действительно уволить всех в один день, и в глазах руководителя это будет прекрасно считываться подчинёнными.

Сотрудник также понимает, что он НЕ связан с компанией брачными узами (должностные инструкции позволят компании безболезненно с ним расстаться), а является востребованным специалистом на рынке труда, т.к. его профессиональные навыки “выше среднего” благодаря грейдам. К тому же он не в “тепличных условиях” отсиживался, а привык качественно работать на результат, то есть является весьма конкурентоспособным на рынке труда.

Подведение итогов или преимущества дистанционного управления

1. Дистанционное управление принуждает руководителя быстрее двигаться по ступеням управленческого мастерства: у него нет выбора
2. Если мы хотим чего-то добиться от сотрудников, самый верный способ — выстроить технологию таким образом, чтобы она стала неотъемлемой частью рабочего процесса (у сотрудника есть только один выбор: «работать» или «НЕ работать» в вашей компании). Технологии должны обеспечивать для каждого сотрудника обучение, профессиональный рост, рост управленческих навыков, принятие в свою жизнь ценностей.

Отбор сотрудников необходимо организовывать «на входе» и на собеседовании озвучивать кандидатам всю информацию об используемых технологиях с описанием их преимуществ. Пользы у каждой из перечисленных технологий для сотрудника более чем достаточно. Они все направлены на борьбу “за человека”, за профессионального сотрудника и за грамотного управленца.

Видео-версия выступления

Материал подготовлен на основании моего доклада «Как с помощью технологий В.К. Тарасова управлять своей компанией дистанционно», прозвучавшего на конференции “Опыт успешного использования технологий Таллинской школы менеджеров в бизнесе, менеджменте и частной жизни” (основатель Таллинской школы менеджеров — Владимир Константинович Тарасов).