План руководства в должности

Новая работа — всегда стресс, даже для руководителя. И если вы знаете часть команды, многое всё равно остаётся неизвестным и новым: нет чёткого понимания, как выстроены текущие бизнес-процессы, как налажено взаимодействие, какие у сотрудников были отношения с предыдущим руководителем и истинные причины его ухода.

Поделюсь простыми и важными шагами, которые помогут понять обстановку, в которой предстоит работать, и организовать рабочие процессы в новой команде.

---

Запросите полную информацию от вашего непосредственного руководителя: что действительно он хочет получить от вас и вашего отдела, в какие сроки и как будет измеряться результат.

Лучше это уточнить до первого рабочего дня, так как потом вас затянут другие процессы и текучка, — времени будет оставаться только на обед, и то не всегда. Не лишним будет узнать, почему ваш предшественник не выполнил свои задачи. Полученную информацию важно зафиксировать: в письме или чате.

Это нужно для прозрачности отношений и поставленных задач. Бывает, когда с руководителя на новом месте работы начинают спрашивать то, что не обсуждалось на собеседовании. Негатив с обеих сторон нарастает, что приводит к увольнению.

К сожалению, такие ситуации встречаются всё чаще.

---

Это один из важнейших шагов, — ведь вы будете проводить большую часть дня с этими людьми.

На новом месте важно провести первую встречу с командой для знакомства. Если команда очень большая, состоящая из нескольких групп, то можно провести несколько встреч с разными группами.

Кратко расскажите о себе: как пришли к этой должности и какие ближайшие мероприятия ожидают сотрудников. По возможности проведите ещё и личные встречи с каждым членом команды: если структура большая, можно ограничиться руководителями и лидами небольших команд.

Узнайте у каждого сотрудника:

• какие задачи решает;
• что нравится и не нравится в текущей работе;
• что нравилось и не нравилось в работе предыдущего руководителя;
• какие проблемы видит в команде;
• какие сложности видит в компании в целом;
• чем интересно было бы заниматься в дальнейшем;
• немного о себе: чем увлекается, чем интересуется вне работы.

Такие беседы помогут лучше понять каждого члена команды, их сильные и слабые стороны, — и то, какие задачи можно делегировать каждому из сотрудников.

Если такие встречи не проводить, то команда почувствует себя ненужной: будет ждать поручений сверху и выступать в роли рядовых исполнителей, что чревато снижением эффективности и в целом демотивацией команды.

Коллеги поделились кейсом: новый руководитель не уделил должного внимания знакомству с командой, — начал раздавать задачи на своё усмотрение. Упала эффективность и мотивация сотрудников. Большая часть команды просто уволилась.

---

Разберитесь в структуре компании, — важно понять основные бизнес-процессы, которые будут происходить под вашим руководством или при вашем участии. Эту информацию компании обычно хранят на корпоративных порталах и других базах знаний. При этом изучение документов не даст такой глубокой картины, как личные встречи с руководителями других отделов. Благодаря таким встречам вы сможете проанализировать отношения между отделами, найти неформальные связи и понять общие цели.

Встречи можно и не проводить, но тогда есть риск, что вы не получите важную информацию, — а в будущем будет сложнее реализовывать совместные проекты.

Проводя такие встречи на моём прошлом месте работы в iConText Group, удалось на старте найти натянутые — и неочевидные на первый взгляд — отношения между командами, дублирование части процессов. Что помогло оперативно решить проблемы.

---

Итак, вы собрали необходимую информацию:

• какие задачи стоят перед вашим отделом, приоритеты;
• какая у вас команда, её возможности, зоны роста;
• какие процессы в компании, взаимоотношения между другими отделами, проблемные зоны, как они соотносятся между собой.

Теперь из собранной информации можно сформировать стратегию вашего направления, выделив основные и глобальные задачи. Затем разделите их на цели и поэтапный план действий: что нужно сделать для достижения целей.

В этом шаге важно два этапа:

1. Защитить стратегию перед руководством. Получить одобрение на реализацию намеченного плана.
2. Защитить её перед своей командой. Показать общую картину происходящего, рассказать, почему необходимо реализовать эти задачи и куда они должны привести.

Так ваша команда почувствует причастность к общему делу, увидит зоны роста и понимание целей компании. Непонимание целей компании, общей стратегии и целесообразности задач демотивирует сотрудников.

• Научитесь управлять командой и мотивировать подчинённых
• Узнаете, как договариваться со своими подчинёнными и коллегами
• Сможете проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество

---

На основе новой сформированной стратегии у вас и вашей команды есть детальный план с задачами. Вы должны понимать,какими ресурсами можно его реализовать и какова будет новая структура отдела:

• какие задачи необходимо распределить между текущими сотрудниками;
• кого из команды перевести на другую роль, если нужно назначить лидов команд (на основе их пожеланий и возможностей);
• каких специалистов нужно ещё найти.

Тем самым вы перераспределяете нагрузку и даёте членам команды шанс проявить себя. Новые задачи и назначения вдохнут энергию в команду.

Если же вы распределяете задачи между командой на своё усмотрение, то есть риски, что перегрузите сотрудника или получите человека-оркестр. Такие сотрудники могут быстро перегореть и уйти.

---

Если ранее в команде ещё не были введены регулярные встречи, то нужно это исправить ?

Рекомендую два эффективных формата встреч: еженедельный статус команды и встречи один на один. Далее по ходу работы можете уже изменять, пробовать другие форматы, в зависимости от предпочтения команды и эффективности таких встреч.

Раз в неделю проводите 30-минутную встречу с лидами команд, где каждый делится статусом по текущим задачам: что в работе, что сделано, что нет, что мешает в работе.

Отличный инструмент для того, чтобы все понимали общую картину задач по отделу и кто чем сейчас занимается.

Раз в две недели руководитель и сотрудник общаются один на один, где обсуждается всё, что накипело; какие задачи нравятся или нет, в каком направлении сотрудник хочет развиваться. Такие встречи помогают на старте выявить выгорание и вовремя среагировать.

К сожалению, новые руководители не всегда использую эти инструменты коммуникации с командой и, в результате, теряют ценных сотрудников. Кто-то начинает перегорать, кого-то может что-то не устраивать, а выяснить это не удавалось.

---

Держать в голове или в почте все свои задачи и задачи команды — это сложно. Вы не сможете видеть детальную историю задачи, этапы реализации, трудозатраты и так далее. Эффективней для этого создать структуру и системность. Выберите систему управления задачами, где будет фиксироваться вся активность команды, ответственные, сроки.

Подобных систем большое множество: YouGile, Asana, Pyrus, Wrike GanttPro и многие другие. В этих сервисах очень удобно детализировать общую стратегию отдела и сделать декомпозицию по задачам с распределением по сотрудникам. Вы всегда сможете отслеживать прогресс по конкретным задачам, видеть новые комментарии и участие других людей, кто так же подключён к реализации задачи.

Так вы и вся команда сможете видеть весь процесс и зафиксированные договорённости, а также любые изменения по проектам или задачам. CRM-системы полезны при масштабировании задач и погружении новых сотрудников из других команд или отделов.

• Soft skills — это надпрофессиональные навыки, которые помогают любым специалистам в любой отрасли быть востребованными
• Сможете прокачать навыки, чтобы быстро решать задачи, убедительно аргументировать свою позицию, грамотно выстраивать коммуникацию — без лишних эмоций и стресса ?

---

Конечно, рекомендаций для вхождения руководителя в должность на новом рабочем месте намного больше. Но для начала важно начать именно с описанных выше шагов и сделать на каждом их них упор, чтобы ваш первый месяц адаптации прошёл эффективно и максимально гладко, как для бизнеса, так и для новой команды.

Безусловно, часть задач не начнёт сразу решаться так, как вы это запланировали. Возможно недопонимание со стороны команды, срывание сроков, результат может быть не такой, как вы себе представляли, и многое другое, что сложно учесть на начальном этапе управления новой командой. Всё дело в человеческом факторе и новых взаимоотношениях. Вы присматриваетесь к команде так же, как и команда присматривается к вам, не забывайте это. Процесс будет налаживаться постепенно и нужно быть к этому готовым.

Важно помнить, что вы руководите целой командой, а не сотрудниками по отдельности. Формируйте профессиональную команду, развивайте управленческие навыки.

---

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Руководитель на новом месте: инструкция по выживанию

Не так давно меня пригласили на позицию CTO в крутой продуктовый стартап и я решил перезагрузить свою карьеру. После нескольких лет работы в крупной и стабильной компании я понимал, что будет непросто, меня ждет миллион мелких и больших задач, на первых порах придется жестко овертаймить и строить почти все с нуля.

В этой статье я хочу рассказать о том, как я готовился к переходу на новую должность и что я делал первое время в новой компании.

Инструкция написана в общем стиле и подойдет для руководителя почти любого уровня при смене места работы. Поехали!

Подготовка

Этот пункт один из самых важных: имейте четкий план действий. Не следует думать, что планирование бессмысленно, пока не устроишься в новой компании. Не надейтесь определиться на месте, что, когда и как делать. Загрузка по работе будет такой, что вы будете двигаться под давлением обстоятельств, считая, что это и есть ваш план, забыв, что хотели сделать на самом деле.

Ваши цели на новой должности и планы действий должны быть определены еще до того, как вас назначат. Такой план поможет вам успешно пройти начальной период, после чего вы можете приступить к реализации ваших больших планов.

Этот план мне удалось составить примерно за 3 недели, пока я заканчивал дела на предыдущем месте работы. Для этого пришлось прочитать все свои заметки из книг, закладки и избранные материалы по управлению. Также прочитал несколько книг по теме и натолкнулся на очень полезную книгу: Майкл Уоткинс «Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней», рекомендую к прочтению!

План желательно иметь написанным на бумаге. Этот документ должен быть всегда под рукой, поддерживаться в актуальном состоянии, и его следует постоянно приводить в соответствие с вашим пониманием обстановки, путем систематического контроля исполнения и корректировки по получаемым результатам. Я, например, пересматривал план каждую неделю, отмечал выполненные пункты зеленым цветом, что-то добавлял, что-то убирал.

До выхода на работу соберите как можно больше информации о ваших будущих сотрудниках — расспросите HR, непосредственного руководителя, посмотрите профили в соцсетях. Постарайтесь встретиться с вашими будущими сотрудниками, чтобы понять, кто они, как с ними выстраивать отношения и т.д.

Обязательно согласуйте ваши переработки с вашей семьей – первое время на вас свалится просто колоссальный объем информации и дел. Важно, чтобы были люди, которые вас поддерживают, понимали вашу занятость и, возможно, взяли на себя какие-то ваши домашние обязанности. Моя семья дала мне 3 месяца на устаканивание дел на новом месте, заапрувила работу с 8 до 20 и всячески меня поддерживала.

Познакомьтесь с командой

Итак, ваш первый рабочий день. Ваша задача – познакомиться со всеми.

На первой встрече ваша задача — произвести приятное впечатление на своих будущих сотрудников. Расскажите о себе, своем опыте и планах. Уместно сказать, что ваша цель не ломать и перестраивать, а развивать и совершенствовать процессы при активном участии и в интересах самих сотрудников.

Следует обозначить, что в ближайшее время вы войдете в курс дел и встретитесь с каждым сотрудником (варианты: с каждой группой сотрудников, с руководителями отделов – в зависимости от масштабов коллектива). Я встречался с каждым сотрудником, их тогда было 16: сначала с руководителями и ключевыми сотрудниками.

Проставьтесь пиццей, соками и водами. Это поможет узнать коллектив в неформальной обстановке.

Обсудите с руководителем ваши обязанности

Обратитесь к вашему руководителю (генеральному директору или собственнику – в моем случае оба).

Примеры вопросов:

1. Какие ближайшие цели стоят перед вами, как новым руководителем (например: найти новых 10 сотрудников, выпустить новый продукт к 1 марта)
2. Какая цель у вашего отдела/компании (например: сделать двойной рост продаж к концу года)
3. Какие отчёты нужно предоставлять: формат (документ, презентация, устный отчёт на собрании), как часто (ежедневно, еженедельно, ежемесячно), что должно быть внутри (цифры, графики и т.д.)

В разговоре с руководителем нужно четко поговорить об ожиданиях, поэтому ваша задача – понять и обсудить ожидания руководства. Что босс хочет, чтобы вы сделали в первую, а что во вторую очередь? Что будет считаться успехом? Как будет оцениваться ваша деятельность? Через какой промежуток времени? Вы можете прийти к выводу, что ожидания руководителя нереалистичны и нужно постараться их изменить.

Обязательно стоит проговорить, как вам взаимодействовать на постоянной основе. Какую форму общения он предпочитает? Личная беседа, письменный отчет, электронная почта? С какой периодичностью? По каким вопросам нужно обязательно консультироваться с ним, а по каким вы вольны принимать самостоятельные решения? В чем ваши стили взаимодействия разнятся, как это может повлиять на взаимодействие?

Обсудите необходимые ресурсы. Что вам потребуется для достижения успеха? Что должен сделать ваш руководитель? Ресурсы не ограничиваются финансированием и персоналом. Если вы приходите в компанию в момент реорганизации, например, вам может понадобиться, чтобы руководитель лично убедил ваших подчиненных в необходимости перемен.

Соберите информацию внутри команды

Больше общайтесь с командой, знакомьтесь с коллегами. Узнайте, как обстоят дела, какие есть узкие места в работе. Составьте список вопросов и проведите встречи с каждым сотрудником.

На самой встрече предоставьте слово собеседнику, делайте для себя пометки во время общения, чтобы ничего не забыть. Примеры вопросов:

• Что тебе нравится в твоей работе?
• Что тебе не нравится в твоей работе?
• Каким результатом своей работы за последние полгода ты гордишься?
• Что мешает тебе выполнять твою работу?
• Какие проблемы ты видишь?
• Что нужно поменять в работе отдела в самом ближайшем времени?
• Любые комментарии (что радует, что бесит, какое настроение, чего ожидаешь от работы и т.д.)

Главная цель – выявить слабые места в отделе. Гарантирую, что несколько открытий вы сделаете.

Вторая по важности цель – выявить хорошее, что сейчас есть в отделе. Понять, что держит сотрудников на местах и что их мотивирует.

Не критикуйте и не ломайте

Сначала внимательно изучите, как всё устроено. Меняйте только то, в чем объективно назрели скорейшие перемены, и обязательно объясняйте коллективу, почему и зачем вы это меняете.

Поддерживайте и развивайте дальше то, что и так дает хорошие результаты. Первое время воздержитесь от перемен ради экспериментов или ради того, чтобы показать, на что вы способны, иначе получите обратный эффект. Не ломайте то, что работает хорошо, вы вызовете большой негатив у команды — ведь они тоже принимали активное участие в создании существующей системы.

Чтобы наладить отношения, нужно показать свою открытость, увлеченность и готовность к диалогу — тогда сотрудники ответят взаимностью.

Не спешите действовать, как привыкли на прежнем месте работы

Многие руководители пытаются на новом месте воссоздать условия своей прежней работы. И это является большой ошибкой! Компании, люди в них, условия на рынке и много остального сильно отличается. В одной компании при одинаковых вводных вас ждет успех, в другой – провал.

Необходимо отказаться от прошлого и сосредоточиться на требованиях, отвечающих новой ситуации. Сделать это сложно, но необходимо. Слишком часто перспективные руководители идут на повышение, но не справляются с возлагаемой на них ответственностью, поскольку оказываются не способными перейти на новый уровень мышления, полностью изменить свое видение ситуации. Ошибочно считать, что вас ожидает успех в новой должности, если вы будете продолжать делать то же, что и раньше, но только в большем объеме.

Наиболее деструктивной является ситуация, когда новый руководитель приходит в организацию уже с «готовым ответом». Он уже определил для себя, каким образом решить проблемы, потому что «вырос» в организации, где «все делалось, как надо», и не может понять: то, что было хорошо для одной организационной культуры, может совершенно не прижиться в другой.

Речь также о подходах и способах коммуникации, которые руководителю просто привычны. Также о найме своих прежних коллег — не потому, что они лучше нынешних помощников, а потому, что он к ним тоже просто по-человечески привык. Стоит ли говорить, что замена ключевых сотрудников на новом месте «своими людьми» вызывает особенное неудовольствие коллектива?

Даже если вы решились привести в новую компанию старых коллег, оцените, впишутся ли они в новую команду. «Не стоит делать этого сразу: сначала присмотритесь к компании и ее корпоративной культуре. Бывают ситуации, когда действительно лучше сосредоточиться на развитии имеющейся команды».

Одерживайте первые победы, помогайте команде

Вам необходимо одержать победы уже на раннем этапе. Это может быть все, что угодно:

• решите проблемы своего подчиненного, которую никто не мог решить (купить второй монитор, написать инструкцию, решить вопрос с поездкой на конференцию и т.д.)
• сократите количество собраний, если на текущий момент их слишком много или они неэффективны;
• предложите оптимизацию рабочего процесса, которая реально поможет вашим новым сотрудникам.

Налаживайте отношения с вашим руководителем

Чтобы отношения с вашим руководителем сложились успешно, вам необходимо обсуждать промежуточные статусы и достигнутые успехи. Это важно для того, что он понял, что вы самостоятельный и ответственный человек, к вам не нужно лезть и навязывать правила «как нужно выполнять работу».

Если возникает серьезная разница в стилях работы у вас и вашего руководителя, лучше всего обсудить это напрямую. В противном случае существует риск, что он интерпретирует эту разницу как некомпетентность. Поговорите, как вам лучше совместить ваши стили работы. Благодаря этому разговору каждому из вас будет легче идти к достижению своих целей.

Одна из проверенных стратегий – обсуждать цели и результаты, а не то, каким образом вы собираетесь их достигнуть. Вы можете просто сказать, что, скорее всего, будет некоторая разница в ваших подходах к определенным вопросам и решениям, но вы берете на себя обязательства достичь результатов, о которых договорились.

Многие новые руководители играют по предложенным им правилам, воспринимая ситуацию как должное, и в результате проигрывают.

Также не ждите, что ваш руководитель будет налаживать с вами контакт или предложит необходимую поддержку. Лучше всего с самого начала принять как факт, что установление отношений ложится на ваши плечи.

С самого начала выясните ожидания, постоянно делайте это снова и снова. Просите обратную связь по своей работе у вашего руководителя. Не обманывайте ожидания вашего руководства. У вас будут большие неприятности, если он рассчитывает, что вы быстро все наладите, а вы знаете, что бизнес испытывает серьезные структурные проблемы. Будет мудрым решением сразу же объявить плохие новости и занизить нереальные ожидания. Не позволяйте себе немедленно ринуться на тушение пожара или выдвигать задачи, когда вы еще к этому не готовы.

Нацельтесь на достижение первых результатов в тех областях, которые важны для вашего руководителя. Какие у него интересы, цели, как ваши действия вписываются в общую картину? Как только вы это выясните, нацельтесь на достижение первых результатов именно в этих областях.

Заслужите хорошую оценку со стороны тех, чье мнение уважает ваш руководитель. Его мнение о вас будет складываться частично благодаря личному общению, частично под влиянием того, что он услышит о вас от тех, кому сам доверяет. У него могут быть определенные взаимоотношения с некоторыми из ваших подчиненных. Однако ни в коем случае не нужно выслуживаться перед ними, вы просто должны делать свою работу на первоклассном уровне!

Работайте, вкалывайте, прикладывайте максимум усилий

Тут без комментариев, и так все понятно.

Считайте, записывайте, храните

Вашему шефу будет интересно, как идут дела, да и вам самим тоже. Работа на руководящей должности подвергнет вашу память суровым испытаниям, даже если вы уверены, что раньше она вас не подводила.

Устной договоренности часто бывает недостаточно. Даже если вы поговорили с кем-то, и точно договорились, и оба точно помните, о чем договорились, всё равно пришлите meeting minutes. Будьте последовательны с этой техникой особенно при разговорах с начальством. Поговорили, осознали — ММ.

Рано или поздно от вас потребуют отчетности — подумайте, какие цифры служат показателями вашей работы, с помощью каких показателей можно увидеть проблемы в отделе. Начните собирать эти цифры, даже если никто от вас этого не требует.

Не пожалейте на автоматизацию несколько часов, чтобы сэкономить себе дни.

Для вас эти цифры также будут очень полезны для осознания, насколько эффективно вы работаете, занимаетесь ли правильными вещами, насколько правильно вы это делаете и т.д. Несколько графиков и цифр из моего дневника за первый месяц моей работы. Тут не буду приводить выводы, которые я сделал по графикам, они только для меня.

1. Чистое отработанное время за каждый день в первый месяц работы. Чтобы получить просто рабочее время, нужно к каждой цифре прибавлять ~2 часа. Пятница каждой недели дополнительно суммирует рабочее время в выходные.

2. Распределение времени по рабочим активностям.

Надеюсь, мой опыт и мысли кому-нибудь пригодятся.

Мечтайте, меняйте работу и мир вокруг вас!

Быть руководителем — скорее всего, ваш осознанный выбор. Это когда вместо «получать деньги» человек выбирает «зарабатывать». Про принятие сложных решений и ответственности. А также о том, чтобы создавать слаженную, непрерывно функционирующую систему процессов, которые влияют на мир.

Только когда сидишь высоко, задач и проблем также в сотни раз больше. В этой статье разбираемся с одними из первых — как новому руководителю прописать адекватный план работы и какие первые шаги сделать на новом месте.

В основу положим опыт наших клиентов из разных сфер бизнеса. Самые показательные ситуации приведем в виде кейсов (проблема/решение).

Первые шаги руководителя на новом месте

Период адаптации начальника многократно описан в статьях на многих управленческих порталах. Среди них есть примеры рекомендаций от:

• HR-ов
• психологов и коучей
• со стороны действующих предпринимателей и руководителей

Какие из них принять во внимание? Каждая сторона проповедует собственный подход. Клиентский опыт показывает, что каждый имеет место быть. Однако есть несколько особенностей, которые вам нужно обязательно учесть.

Во-первых, любая информация полезна в контексте. Если вы руководили одним предприятием последние 20 лет и перешли в другое, или если вы впервые на должности — стратегия будет в корне отличаться.

Во-вторых, чтобы у вас как руководителя получился по-настоящему эффективный план, нужно отчетливо понимать цели, которые вы ставите (или перед вами ставят собственники). Мы видели несколько довольно странных случаев, когда новый руководитель очень понравился подчиненным, блестяще презентовал план действий предприятия но год, но при этом уже через 3 месяца стало понятно, что реальные показатели и даже дисциплина ухудшились. То есть человек красиво всем «продал себя и свой план», а смысловой нагрузки за ним как бы и не было.

С чего начать написание плана работы нового руководителя

Если вы четко определились с целями на новой должности, понимаете, что предстоит серьезная работа, и, при этом, намерены написать полезный для компании план, предлагаем начать со следующего:

1. Анализ документов управленческого учета предшественника
2. Знакомство с сотрудниками (публичное представление, плюс личное собеседование с каждым)
3. SWOT-анализ компании
4. Описание первых 10 шагов, которые покажутся вам логичными

Далее с этими набросками вы идете к собственникам, обсуждаете, и получаете обратную связь. Иногда владельцы привлекают бизнес-коучей, которые помогают посмотреть на наработки со стороны и сделать правильные выводы каждой из сторон.

Только после такой встречи вы начнете «въезжать» в текущее положение дел, и будете готовы к написанию основного, реального плана работы.

Перед составлением плана нужно вникнуть в бизнес-процессы

В одной из частных клиник Киева был нанят новый директор. Взяли человека без опыта в медицинской сфере, с целью внедрения необычных для нее методов продвижения. До этого клиникой руководил собственник, и нас пригласили, чтобы помочь новому директору принять дела и разработать план на год.

Проанализировав должностные инструкции, возможные узкие места в коммуникации этих двух людей, а также по итогам анкетирования личные опасения каждого, мы организовали план еженедельной супервизии. Новый руководитель в течение месяца работал в клинике на разных административных должностях под присмотром штатного сотрудника.

Уже через 3 недели менеджер показывал хорошее понимание процессов клиники. А через 4 недели был готов план, одобренный собственником.

Запланированное не должно быть локальным

В Харькове с 1990-х годов работает предприятие по производству минеральных удобрений. После начала военных действий в восточных областях Украины (и соответственного уменьшения спроса в этих регионах) собственники приняли решение нанять нового руководителя направления продаж.

Мы участвовали в процессе подбора персонала. Трудность была в том, что кандидаты предлагали разного рода планы развития отдела продаж, лоббировали найм знакомых тренеров по продажам итд. Большинство из них были вполне логичными, но по опыту наших консультантов, скорее всего подобные нововведения вызывали бы резкое отторжение у рядовых сотрудников отдела. То есть дополнительно пришлось бы бороться с ними, как часто бывает.

Мы разработали опросник, состоящий из блоков для собственников, сотрудников, а также 2-х ключевых клиентов (с которыми были установлены личные взаимоотношения). В итоге на голой статистике смогли выбрать руководителя по плану, который был в меру амбициозным, агрессивным, и в меру учитывающим видения изнутри.

Суть в том, что ваш план должен лавировать между интересами всех сторон. Тогда шансы успешного внедрения значительно возрастут.

Первые 100 дней и план

В одной из розничных сетей перед самым Новым Годом пришлось нанимать нового руководителя. Кадровые агентства пригласили более 15 соискателей, а собственник лично утверждал итоговую кандидатуру. Но во время корпоратива новый начальник проявил себя как фанатик внедрений и изменений. Подогретый спиртным, он зачитал из ежедневника список пунктов, что изменится и когда. Вступал в полемику с кем придется, доказывал, кричал «вы мелко мыслите и ничего не понимаете». Закономерно, что сотрудники начали дружить против него и его изменений, хотя по большей части они были довольно грамотны.

Есть прописная истина — новый руководитель в первые 100 дней своей работы должен быть очень осторожен, чтобы не навредить (пусть даже не намеренно), не сделать хуже. Вы обязаны выдержать паузу, дать возможность подчиненным привыкнуть к вашей манере управлять.

Структура плана

Технически план работы руководителя содержит следующие разделы:

• Цели, которые будут достигнуты
• Этапы (периоды) с измеримым промежуточным результатом
• Задачи по каждому этапу, с указанием сроков, необходимых затрат и метрик выполнения
• Исполнители и ответственные лица по каждой задаче
• Поощрения / штрафы за выполнение или невыполнение каждой задачи

Очень похоже по своей сути на бизнес-план. Также стоит задача показать ликвидность каждого действия, расписать процессы, обосновывая каждый из них, прогнозируя возможные выгоды.

Вы можете отойти от него, но перечисленные пункты затронуть обязательно.

Итоги

Первые шаги руководителя на новом месте должны быть выверенными. Мы увидели это из приведенных примеров из жизни наших клиентов.

Не бросайтесь резко предлагать изменения. Это может дискредитировать вас как руководителя. Начните с адаптации на новом месте. Дайте коллегам адаптироваться к вам. Заручитесь поддержкой собственника. И тогда все запланированные действия в глазах и сотрудников, и собственников будут к месту и грамотно внедрены.

Если мы можем быть полезны для вас в процессе планирования — задавайте вопросы, связавшись удобным для вас способом. С радостью и бесплатно на них ответим, потому что хотим, чтобы новые руководители в Украине вступали в должность эффективно, и понимали, какие шаги стоит делать в первую очередь, а каких избежать.

План введения в должность нового сотрудника

Ф.И.О. сотрудника, проходящего испытательный срок: _______________

__________________________________________________________________

Подразделение: ___________________________________________________

Должность сотрудника: ____________________________________________

Период испытательного срока: с _______________ до ________________

                                --¬        --¬

    Рабочее место подготовлено: ¦ ¦ Да     ¦ ¦ Нет

                                L--        L--

Ф.И.О. наставника:

Должность наставника:

1. Задачи на период испытательного срока сотрудника

(заполняется наставником совместно с новым сотрудником в начале испытательного срока)

----------------------------------T-----------T-----------T---------------¬

¦              Задачи             ¦Планируемый¦Фактический¦Итоги 1 месяца.¦

¦                                 ¦    срок   ¦    срок   ¦   Отметка о   ¦

¦                                 ¦ выполнения¦ выполнения¦выполнении (в%)¦

+---------------------------------+-----------+-----------+---------------+

¦1. Изучение пакета документов,   ¦           ¦           ¦               ¦

¦регламентирующих работу          ¦           ¦           ¦               ¦

¦сотрудников компании:            ¦           ¦           ¦               ¦

¦1.1. Обязательные документы:     ¦           ¦           ¦               ¦

¦- памятка первого рабочего дня,  ¦           ¦           ¦               ¦

¦от системного администратора;    ¦           ¦           ¦               ¦

¦- правила внутреннего трудового  ¦           ¦           ¦               ¦

¦распорядка.                      ¦           ¦           ¦               ¦

¦1.2. Документы, регламентирующие ¦           ¦           ¦               ¦

¦работу сотрудника:               ¦           ¦           ¦               ¦

¦- должностная инструкция         ¦           ¦           ¦               ¦

¦сотрудника                       ¦           ¦           ¦               ¦

+---------------------------------+-----------+-----------+---------------+

¦2. Изучение работы корпоративных ¦           ¦           ¦               ¦

¦компьютерных программ и          ¦           ¦           ¦               ¦

¦программных продуктов,           ¦           ¦           ¦               ¦

¦используемых в подразделении:    ¦           ¦           ¦               ¦

¦2.1. Обязательные:               ¦           ¦           ¦               ¦

¦- Юнион;                         ¦           ¦           ¦               ¦

¦- Интернет, ICQ;                 ¦           ¦           ¦               ¦

¦- Outlook.                       ¦           ¦           ¦               ¦

¦2.2. Другие                      ¦           ¦           ¦               ¦

+---------------------------------+-----------+-----------+---------------+

¦3. Ознакомление с папкой нового  ¦           ¦           ¦               ¦

¦сотрудника                       ¦           ¦           ¦               ¦

+---------------------------------+-----------+-----------+---------------+

¦4. Сотрудники подразделения, с   ¦           ¦           ¦               ¦

¦которыми новый сотрудник будет   ¦           ¦           ¦               ¦

¦взаимодействовать при выполнении ¦           ¦           ¦               ¦

¦своих должностных обязанностей   ¦           ¦           ¦               ¦

+---------------------------------+-----------+-----------+---------------+

¦5. Посещение "Курса о Компании"  ¦           ¦           ¦               ¦

+---------------------------------+-----------+-----------+---------------+

¦6. Задачи на испытательный срок  ¦           ¦           ¦               ¦

¦(заполняются индивидуально для   ¦           ¦           ¦               ¦

¦каждой должности)                ¦           ¦           ¦               ¦

L---------------------------------+-----------+-----------+----------------

2. Оценка сотрудника, заканчивающего испытательный срок

(заполняется куратором в конце испытательного срока).

Для оценки сотрудника проставьте баллы напротив каждой компетенции в приведенной ниже таблице по шкале от 0 до 3:

0 — отсутствие компетенции;

1 — компетенция проявляется слабо;

2 — компетенция проявляется в полной мере;

3 — кандидат в полной мере обладает компетенцией, способен транслировать компетенцию другим.

----------------------T--------------------------------------------T------¬

¦     Компетенции     ¦            Описание компетенций            ¦Оценка¦

¦                     ¦                                            ¦ (0 - ¦

¦                     ¦                                            ¦  3)  ¦

+---------------------+--------------------------------------------+------+

¦1. Корпоративность   ¦Сознательное принятие корпоративных правил, ¦      ¦

¦                     ¦норм и ценностей; сознательный отказ от     ¦      ¦

¦                     ¦действий, наносящих какой-либо ущерб        ¦      ¦

¦                     ¦компании и ведущих к утрате доверия с ее    ¦      ¦

¦                     ¦стороны. Чувство принадлежности компании    ¦      ¦

+---------------------+--------------------------------------------+------+

¦2. Профессиональная  ¦Способность личности принимать обоснованные ¦      ¦

¦ответственность      ¦решения в сфере своей профессиональной      ¦      ¦

¦                     ¦деятельности, проявлять настойчивость и     ¦      ¦

¦                     ¦прикладывать волевые усилия для достижения  ¦      ¦

¦                     ¦требуемого результата; готовность отвечать  ¦      ¦

¦                     ¦за результаты и последствия деятельности    ¦      ¦

¦                     ¦принятых решений                            ¦      ¦

+---------------------+--------------------------------------------+------+

¦3. Развитие          ¦Осознанное стремление к получению новых     ¦      ¦

¦                     ¦знаний, умений и опыта, любопытство,        ¦      ¦

¦                     ¦заинтересованность в использовании новых    ¦      ¦

¦                     ¦возможностей в профессиональной             ¦      ¦

¦                     ¦деятельности. Способность воспринимать      ¦      ¦

¦                     ¦другие ценности                             ¦      ¦

+---------------------+--------------------------------------------+------+

¦4. Работа в команде  ¦Понимание значимости совместной             ¦      ¦

¦                     ¦деятельности, стремление к совместному      ¦      ¦

¦                     ¦достижению командных целей, ориентация на   ¦      ¦

¦                     ¦сотрудничество, взаимоподдержка и           ¦      ¦

¦                     ¦взаимовыручка                               ¦      ¦

+---------------------+--------------------------------------------+------+

¦5. Энергетический    ¦Высокая энергетика, активность и способность¦      ¦

¦потенциал            ¦к переключению с одного вида деятельности на¦      ¦

¦                     ¦другой, оптимизм, высокая работоспособность,¦      ¦

¦                     ¦ее независимость от актуального             ¦      ¦

¦                     ¦функционального состояния (настроения,      ¦      ¦

¦                     ¦самочувствия)                               ¦      ¦

+---------------------+--------------------------------------------+------+

¦6. Коммуникативная   ¦Умение правильно оценивать и понимать       ¦      ¦

¦компетентность       ¦поведение людей, устанавливать эффективные  ¦      ¦

¦                     ¦взаимоотношения; умение слушать,            ¦      ¦

¦                     ¦аргументированно и убедительно преподносить ¦      ¦

¦                     ¦свою позицию. Взаимодействовать на          ¦      ¦

¦                     ¦доверительной основе с учетом своих         ¦      ¦

¦                     ¦интересов и интересов партнера              ¦      ¦

+---------------------+--------------------------------------------+------+

¦7. Целеустремленность¦Способность сотрудника четко формулировать  ¦      ¦

¦                     ¦цели и задачи профессиональной              ¦      ¦

¦                     ¦деятельности, ставить их себе и подчиненным,¦      ¦

¦                     ¦а также добиваться ожидаемого результата, не¦      ¦

¦                     ¦останавливаясь перед трудностями.           ¦      ¦

¦                     ¦Способность оценивать работу по конечному   ¦      ¦

¦                     ¦результату, а не по количеству затраченных  ¦      ¦

¦                     ¦усилий                                      ¦      ¦

+---------------------+--------------------------------------------+------+

¦8. Коммерческий      ¦Ориентация на клиента, способность          ¦      ¦

¦подход (для          ¦распознавать его потребности; стремление к  ¦      ¦

¦сотрудников отдела   ¦максимальному удовлетворению этих           ¦      ¦

¦продаж)              ¦потребностей при соблюдении интересов       ¦      ¦

¦                     ¦компании                                    ¦      ¦

+---------------------+--------------------------------------------+------+

¦9. Мотивирование (для¦Умение побуждать подчиненных и коллег на    ¦      ¦

¦должностей от уровня ¦достижение поставленных целей, повышение    ¦      ¦

¦руководителя группы и¦эффективности работы. Способность изменять  ¦      ¦

¦выше)                ¦поведение людей, вести за собой, проявлять  ¦      ¦

¦                     ¦заботу о подчиненных. Умелое управление     ¦      ¦

¦                     ¦интересами людей и отношениями в команде    ¦      ¦

+---------------------+--------------------------------------------+------+

¦10. Стратегическое   ¦Способность прогнозировать развитие бизнеса ¦      ¦

¦мышление (для        ¦в перспективе с учетом системного анализа   ¦      ¦

¦должностей от уровня ¦имеющихся ресурсов, четкого понимания       ¦      ¦

¦руководителя группы и¦стоящих задач и возможностей. Видение       ¦      ¦

¦выше)                ¦результатов и последствий своей             ¦      ¦

¦                     ¦деятельности, направленность на достижение  ¦      ¦

¦                     ¦стратегических целей                        ¦      ¦

+---------------------+--------------------------------------------+------+

¦11. Лидерство (для   ¦Высокая активность и работоспособность.     ¦      ¦

¦должностей от уровня ¦Умение заряжать людей своей энергией и      ¦      ¦

¦руководителя группы и¦оптимизмом. Развитые коммуникативные навыки,¦      ¦

¦выше)                ¦доминантность; способность к осуществлению  ¦      ¦

¦                     ¦власти, харизматичность                     ¦      ¦

L---------------------+--------------------------------------------+-------

3. Заключение по результатам прохождения испытательного срока

— Испытательный срок считать успешно завершенным.

— Считать испытательный срок неуспешным. Комментарии:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

    Наставник ______________ (______________)        "__" _________ 20__ г.

    Сотрудник ______________ (______________)        "__" _________ 20__ г.

    Согласовано:

    Руководитель

    подразделения ______________ (______________)    "__" _________ 20__ г.

Качество управленческих
решений определяется также своевременностью
(решение необходимо принять именно в
тот момент, когда это
требует производственная обстановка),
стимулирующими свойствами (решение
должно предусматривать моральное и
материальное стимулирование исполнителей),
гибкостью (при сохранении общей
целенаправленности оно должно поддаваться
изменению), конкретностью содержания
(точное определение состава и
последовательности выполнения), единством
и согласованностью (непротиворечивостью),
полнотой, краткостью и четкостью
изложения. Большое значение в процессе
принятия решений имеют условия их
принятия: право принятия решений,
полномочия, обязанность принимать
решения, ответственность за принятые
решения,
компетентность
в
решаемых
вопросах.

Право принятия решений
обуславливает обязательность их
выполнения. С правом принятия решений
взаимосвязаны вопросы полномочий, под
которым понимаются границы, в пределах
которых тот или иной руководитель имеет
право принимать решения. Руководитель,
наделенный правом и полномочием принятия
решений, в ситуации,
требующей
решений,
обязан
его
принимать.

Ответственность за
выполнение решений
должна быть строго регламентирована.
Нести ее должен тот, кому принадлежит
право полномочия, и кто обязан принимать
решения. За все решения коллегиальных
органов ответственность несет их
руководитель (единоначальник) организации,
предприятия или соответствующего
подразделения. В связи с этим все решения
коллегиальных органов (производственных
совещаний, кулинарных советов) вступают
в силу лишь после утверждения
соответствующим руководителем.

Одним из необходимых условий
принятия решений является компетентность
руководителя в рассматриваемых вопросах.
Привлечение руководителем специалистов
для подготовки решений по вопросам,
требующим глубоких знаний по отдельным
частным проблемам, называется
заимствованием компетенции, а разделение
и передача подчиненным части своих
полномочий по принятию решений —
делегирование полномочий.

Планирование индивидуальной работы –
один из важнейших элементов работы
руководителя.

Индивидуальный план работы руководителя
должен быть тесно связан с комплексным
планом данного конкретного участка
(объекта) управления, отражающим цели,
которые должны быть достигнуты, а также
средства их достижения.

Ясность перспективы, задач и потребностей
развития участка управления является
основой высокой работоспособности
коллективов структурных подразделений
предприятия, их руководителей, руководящих
работников, общественных организаций
и всех членов коллектива.

Система представлений руководителя о
комплексном развитии своего участка
управления показана на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Система представлений руководителя
о развитии

своего участка управления:

1 – положение
участка управления в системе предприятия;
основные цели участка работы; 2 –
мероприятия, осуществляемые для
достижения целей; представления о
логических и временных целях между
мероприятиями, включая действия по
преодолению трудностей; 3 – пробелы
знания (задач, трудностей, необходимых
ресурсов: материальных, трудовых,
финансовых и т.д.); 4 – обобщение нерешенных
проблем, трудностей; 5 – действия,
принимаемые для решения проблем и
трудностей; 6 – представления о
возможностях достижения успеха, о
мероприятиях, от которых можно отказаться;
7 – представления о критериях и масштабах
оценки положения на участке управления,
о поставленных целях и ожидаемых
результатах; 8 – вид и характер трудностей,
связанных с целенаправленным решением;
9 – мероприятия по решению традиционных
задач и существующие альтернативы
решений; 10 – имеющиеся и потенциальные
ресурсы для решения задач; 11 – основные
задачи участка управления в настоящее
время и в будущем; 12 – план мероприятий
(на 3 – 5 лет) по поэтапному и систематическому
решению задач на участке управления

После разработки такой системы и
определения целей и задач по развитию
своего участка управления можно составить
план по такой форме:

Мероприятия Сроки Ответственные Отметка об исполнении

Каждому руководителю следует увязывать
свои комплексные планы работы с
соответствующими планами выше – и
нижестоящего руководства. С этой целью
необходимо утвердить планы работы
нижестоящих руководителей, а затем
представить на утверждение собственный
план вышестоящему руководителю. В
процессе руководства целесообразно
постоянно согласовывать свои планы
работы с другими руководителями,
находящимися на одном (горизонтальном)
уровне управления. Это дает возможность
точнее увязывать содержание и сроки
комплексных планов.

Эти планы должны содержать задачи,
соответствующие уровню руководства
(участок, цех, отдел, предприятие и т.д.),
рассчитанные на перспективу до 10 лет,
а также задачи, рассчитанные на год,
квартал, месяц, которые учитывают новые
задачи и проблемы, не включенные в
перспективный план. При разработке
комплексных планов особое внимание
следует обращать на возможность
реализации поставленных в плане задач.
Исследования статистических данных,
сетевых графиков, моделей принятия
решений, «дерева целей» поможет сделать
эти планы реализуемыми.

При разработке «дерева целей», т.е.
структурных моделей, которые отражают
весь комплекс задач с распределением
подцелей по уровням (в соответствии с
их местом и соподчиненностью), следует
придерживаться следующих правил:

1. Выделить (сформулировать) основную
   цель, например «повысить качество
   продукции».

2. Выделить (сформулировать) самостоятельные
   цели, которые помогут основной (конечной)
   цели. Эти цели существуют независимо
   друг от друга. Это означает, что каждая
   цель, находящаяся на данном (одном)
   уровне иерархии, не должна представлять
   собой подцель другой цели такого же
   уровня. Например, для того чтобы создать
   конкретную продукцию высокого качества,
   нужно совершенствовать конструкцию,
   повысить качество производства, создать
   организационно – экономические условия
   управления качеством. Это три
   самостоятельные цели 1 -го уровня для
   достижения основной (конечной) цели.
   Каждая такая цель разбивается на
   подцели.

3. Для построения «дерева» требуется как
   можно точнее сформулировать подцели,
   так как от их реализации зависит
   достижение основной цели. Например,
   подцелями цели «повышения качества
   производства» будут «обеспечение
   производства квалифицированными
   кадрами», «совершенствование технологии
   производства», «повышение технического
   уровня производства».

4. Схема допускает любую степень детализации,
   вплоть до решения конкретной
   производственной или научно – технической
   задачи. Например, подцель «совершенствование
   технологий производства» имеет подцели
   следующего уровня: внедрение прогрессивных
   техпроцессов, оснастки, резервных
   вариантов техпроцессов, средств и
   методов измерений и т.д.

5. Необходимо минимизировать количество
   целей и подцелей.

6. Ранжировать цели (т.е. определить ранг
   целей по степени важности их уровень
   в «дереве целей»).

Типичными ошибками при формировании
«дерева целей» могут быть следующие:1)
стремление сразу же перейти от первого
уровня к последнему, минуя промежуточные
уровни; 2) недоучет (фактическое отсутствие)
отдельных важных целей какого-либо
уровня; 3) представление на одном уровне
целей, разных по масштабам и значению
(некачественное ранжирование целей и
задач).

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Вам будет интересна статья, если к концу недели/месяца вы с ужасом понимаете, что сделали много всего, но совсем не то, что было нужно.

Или: вы не можете оценить, хорошо ли вы поработали за неделю/месяц: из-за этого вы начинаете клевать себе мозг по поводу своей полезности.

Или: вы много и упорно работаете, но чувствуете, что постоянно что-то не успеваете. Пытаетесь работать больше, но это не помогает. И вас напрягает, что в 35 лет вы не можете работать так же много, как в 25.

Про что я расскажу:

Про работу и счастье

Может показаться странным, что я связываю собственную эффективность на работе с ощущением счастья (гармонии, удовлетворенности жизнью — называйте как хотите). На это у меня есть два ответа.

Первый: психологи доказали, что уровень счастья на работе напрямую зависит от пользы, которую мы приносим другим людям. Не обязательно клиентам: это могут быть коллеги и руководители. Мы хотим видеть наш вклад в общее дело, быть причастным к чему-то, больше нас. И больше всего времени (после сна) в жизни мы проводим на работе. Если кажется, что ты ничего не успеваешь, то ты начинаешь сомневаться в твоем пользе для других и это отражается на твоем ощущении счастья.

Второй: руководители, особенно начинающие, ребята гиперответственные и хотят доказать, что они достойны этой новой роли. Они берут в работу все входящие задачи, плохо делегируют, забирают ответственность у своих подчиненных. Мой хороший знакомый после пары лет на роли руководителя сказал крутую фразу: «За год я научился очень ценному уроку — перестал разделять ответственность со своими сотрудниками». Идея в том, что начинающие руководители переживают за результаты своих подопечных и перетягивают на себя ответственность за все решения своих сотрудников. Ты думаешь о проблемах на работе и вечером, и в выходные — о каком счастье тут может идти речь? Правда, потом руководители выгорают от этого и понимают, что надо делать по-другому: строить системы, учить ответственности, верить в ребят, быстрее увольнять лентяев. Лично я в свое время таким переболел.

Планировщик для всех задач

За несколько лет я перепробовал разные планировщики, в итоге остановится на обычном Гугл Доке, с которым живу уже год. Шаблон доступен по ссылке.

Шаблон на одну страницу, но рабочий документ у меня на 6 страниц. В структуре слева вы видите названия блоков, разберем каждый.

Глобальная задача: как правило, задачи на год-два. Могут корректироваться в течение года. Эти задачи знают мой партнер и исполнительный директор. Я смотрю на эти задачи раз в неделю, когда привожу планировщик в порядок.

Задачи недели: от 5 до 10 самых важных задач. Планирую их до начала рабочей недели, ставлю их в порядке, начиная с самых важных. Случайных задач тут нет. Каждый день недели раньше начинался со строки «Важные задачи недели». Сейчас я привык и начинаю рабочий день с этих задач.

Чуть ниже есть список регулярных задач, которые я делаю в течение недели/месяца. У меня их порядка 20, вот примеры:

Зачем этот регулярный список задач? Тупо, чтобы не забывать про эти задачи. Появилась регулярная задача? Добавь ее сюда. Если помимо тебя требуется участие других людей, в понедельник согласуй с ними день и время.

Главные правила работы с планировщиком

Правила просты:

Если все задачи в планировщике и я раз в неделю просмотрю его, тогда я начинаю доверять документу. У меня не больше 2-3 непрочитанных писем на почте, все задачи из телеграм и ватс апп выгружены в планировщик. Все мои задачи (не важно, сколько их) находятся в одном месте. Это дает ощущение чистой головы и свободной оперативной памяти. Если вы не понимаете, о чем я, выпишите все свои задачи в один документ. Выделите на это минимум 30 минут, прогуляйтесь, напишите что еще придет в голову и добейтесь ощущения, что в мыслях больше нет задач и идей, которые требуют вашего внимания. Как вам? Если выписали действительно все, то станет легко и чисто в голове.

Как работать с задачами, которые прилетают в течение недели?

К утру понедельника у меня уже есть ТОП 5-10 главных задач на неделю (ниже обсудим, как они появились). Место для новой задачи зависит от ее важности:

Все задачи в течение недели требуют твоего вмешательства и отодвигают главные задачи недели? У тебя проблемы с делегированием, зонами ответственности, обучением, простановкой реперных точек контроля и планированием работы себя и своего отдела. Три главные задачи руководителя — планирование, делегирование, контроль. Читайте Александра Фридмана и Александра Высоцкого, а в идеале найдите в своей компании или окружении человека, который поможет вам прокачаться как руководитель.

Стратегические задачи

Стратегические задачи лежат в отдельном файле, мне подошла гугл таблица. Именно отсюда берутся главные задачи недели. Здесь только задачи по развитию, операционки тут нет. Посмотреть шаблон можно по ссылке.

Помимо блока «Команда и коммуникации», у меня есть блоки «Продукт», «Маркетинг». Другие зоны у партнера и исполнительного директора.

Как сюда попадают эти задачи? Вот мои источники:

Перед началом каждого месяца мы с директорами подводим итоги месяца, корректируем наши цели и раскладываем их на мелкие шаги. Каждый из нас создает такой список. Возможно, у вас будет список на квартал и год, но мне хватает списка на месяц.

Как я выбираю из списка задачи на месяц:

Обычно в список задач на месяц попадают задачи первого приоритета, на остальные не хватает времени. Вернее так: я считаю, что задачи второго приоритета не дадут вклада в тот результат, к которому я иду. Да, это классная идея, но она не продвигает к глобальной цели. Тогда зачем их делать? Именно из этого списка на месяц формируется 80% главных задач на неделю.

Вернемся к проблеме в начале статьи: мне было сложно оценить, насколько продуктивно я поработал за месяц. Все просто: я выполнил (или существенно продвинулся) по задачам первого приоритета за месяц? Круто, я молодец! Если нет, что изменить, чтобы в следующий раз все задачи были выполнены?

Еженедельная работа с планировщиком

В правилах работы с планировщиком я уже сказал, что раз в неделю вы приводите документ в порядок. Рассмотрим этот пункт по шагам:

1) отметить Задачи недели, которые были выполнены, если не отмечали в течение недели. Рекомендую отмечать в течение недели — это здорово мотивирует. Похвалить себя. Может быть выполнено не все, но самые важные задачи вверху списка должны быть сделаны. Если задача не выполнена по объективным причинам, должно быть продвижение по ней. Помните первое предложение в статье («сделали за неделю много всего, но совсем не то, что считали важным»)? Это здесь. Если есть проблемы с оценкой своего вклада, копируй сделанные задачи недели за неделю, месяц, квартал в отдельный файл и следи за ними — там будет медленное, но верное продвижение.

2) собрать в Понедельник все задачи со всех дней недели, которые не выполнены. Например потому, что их статус был ниже главных задач недели, и ты промахнулся со временем для главных задач (этим я страдаю до сих пор). Да, выполнено не все, но главные задачи-то продвигаются! Что получилось: в понедельник пришли все задачи с других дней, плюс в понедельнике идеи, которые приходили ко мне в течение недели и уже точно не вмещались в план.

3) Поменяй названия блоков: номер недели и календарные даты каждого дня.

4) Определи главные задачи недели (об этом я рассказал выше).

5) скопируй главные задачи недели в конкретные дни, когда ты хочешь их сделать. Самые важные задачи, по которым я могу промахнуться со сроками, обычно идут в понедельник. Отметь главные задачи в днях восклицательным знаком, чтобы они бросались в глаза.

6) посмотри регулярные задачи и и скопируй нужные в конкретные дни. Добавь пункт согласовать время по регулярным задачам с другими участниками, если это необходимо. Например, каждый четверг примерно в 14:00 у нас планерка директоров, и за пару дней каждый подтверждает время.

7) что делать с задачами, которые остались в понедельнике, но они не относятся ни к главным, ни к регулярным? Вроде бы поставил их, но они все время на втором плане. Тут несколько вариантов: делегировать (раз сам не могу выделить на них время), удалить их (помни про главные задачи), оставить в понедельнике (возможно, при следующем планировании на них найдется время). Значит, есть задачи, которые дают больший вклад в продвижение к глобальным целям.

Что мы имеем перед началом рабочей недели:

На сколько планировать загрузку, брать 40 часов или достаточно 20 часов? Определяется опытным путем в течение нескольких недель. Я планирую загрузку на 25 часов, не более.

Ежедневная работа с планировщиком

Я уже сказал выше, на понедельник есть подробный план, что я буду делать. Прям по часам. Вообще, я заменил за собой, что получаю удовольствие, когда есть четкий график и время на задачу. Единственное, что я ошибаюсь со временем выполнения (например, эту статью я хотел написать за пару часов, но ушло в итоге четыре часа). И растянулась на три дня вместо одного. Но она в списке главных задач, значит, я когда-то принял решение, что это важно.

В течение понедельника постепенно будут удаляться задачи, которые я выполняю. В идеале уйдут все задачи, но скорее всего останется какая-нибудь мелочь, которая перейдет на другой день. В любом случае, в конце понедельника я гляну список задач на вторник, обращая особое внимание на главные задачи недели. Если они вытесняют остальные, переставлю их в другие дни. Где-то я читал, что при планировании с вечера мозг начинает решать задачи следующего дня.

Итого: в конце каждого дня есть план на следующий день, готовый на 80%. У меня нет ситуаций, когда и прихожу на работу и думаю: чем бы мне заняться.

Как я распределяю задачи по времени и дням

Все задачи делятся на творческие, которые делаю сам (пишу руководство, стратегию, план обучения — именно из таких состоят мои главные задачи) и операторские (созвоны, планерки, мелкие неважные задачи, которые выполняешь на автомате). Для меня самое продуктивное время для творческих задач — первая половина дня. Исходя из этого, правила простые:

Как все успевать, обрести спокойствие, перестать сомневаться в себе и стать счастливее

Вернемся к вопросу в начале статьи и подведем итоги.

Буду рад, если кому-то будет полезен мой опыт по планированию. Пишу про развитие руководителей в своем телеграм канале — присоединяйтесь!

Предыдущую публикацию на эту тему читайте здесь.

Для успешного прохождения начального периода работы (первые 100 дней) руководителя на новой должности, приведем ряд рекомендаций.

1. Принять дела. Если предусмотрен обряд приема-передачи дел, то начните с них, хотя надежды на эту процедуру, как правило, не оправдываются, тем более, вы уже на месте, за которое отвечаете и назад пути нет. Бывает, что приемка дел состоит из пары встреч с предыдущим руководителем, возможно, с вызовом и коротким обсуждением ситуации у вышестоящего начальника. Да и сам документ о приеме дел (если такой предусмотрен) формально подводит черту под вашими сомнениями и колебаниями, все уже позади, Рубикон перейден, теперь только вперед.

Понятно, что такая форма не приемлема для финансовых дел или материальных ценностей, тут надо быть очень внимательным и все по возможности формализовать и принимать на основании документов (баланс, остатки, счета, инвентаризация,…).

2. Представиться сотрудникам. После прихода на новую должность руководителю следует провести первую встречу с сотрудниками, не затягивая это мероприятие и заранее предупредив об этом подчиненных, даже если вы доросли до начальника на этом же предприятии, а не пришли со стороны. Обычно вышестоящее руководство формально покажет вас сотрудникам в первый день (кроме сообщения, как вас зовут, и начальство на вас и на подчиненных надеется, большего от такого представления и ждать нельзя).

Сидящий безвылазно в кабинете новый начальник, вызывающий через секретаря к себе сотрудников и время от времени спускающий вниз директивы, или презирает или боится своих подчиненных, что непременно будет замечено и обсуждаться.

Поэтому разговор с коллективом по вашей инициативе будет полезен для создания хорошей базы дальнейшей совместной работы. На такой встрече целесообразно выступить с кратким сообщением, рассказать о себе, о жизненном пути как руководителя, специалиста и человека (про семейное положение – обязательно), в общем виде изложить свои подходы к работе на этой должности. Уместно заявить, что ваша цель не ломать и перестраивать, а развивать и совершенствовать деятельность компании (подразделения), при активном участии и в интересах сотрудников тоже.

Ну и про то, что встречают по одежке, а провожают по уму, не следует забывать при подготовке такой встречи.

3. Иметь свой план. Не следует считать, что планировать бессмысленно, пока не займешь искомый пост, надеяться, что на месте видно будет, что, когда и как делать. Ваши цели на новой должности и планы действий должны быть определены еще до того, как вас назначат. Вы должны разработать отдельный план для начального периода деятельности, в рамках своих больших планов работы в данной компании (подразделении).

План желательно иметь написанным на бумаге, память может подвести, и вы будете двигаться под давлением обстоятельств, считая, что это и есть ваш план, забыв, с чем и зачем стремились на новый пост. Ваш личный план как рабочий документ должен быть всегда под рукой, поддерживаться в актуальном состоянии, и его следует постоянно приводить в соответствие с вашим пониманием обстановки, путем систематического контроля исполнения и корректировки по получаемым результатам.

Такой план поможет вам успешно пройти начальной период, после чего, с формальным утверждением на новой должности, вы можете приступить к реализации ваших больших планов.

4. Руководить – делать работу руками (мозгами) подчиненных. Если вы не поняли или надолго забыли, что ваша работа – делать свою работу руками подчиненных, то это обстоятельство станет очень скоро источником больших проблем. Не работать за подчиненных, а организовывать и обеспечивать их эффективную работу – первое условие.

Которое иногда может быть нарушено – и это вполне допустимо – когда вам придется продемонстрировать, в качестве образца, например, собственные технические компетенции или показать класс исполнительской работы, так, чтобы было понятно вашим сотрудникам, что начальник – подготовленный человек в деле, которым руководит.

И начальный период работы наиболее подходит для такого урока. А соблазн исполнить за подчиненных их должностные обязанности существует, особенно в условиях дефицита времени, когда необходимо срочно выдать какой-то важный документ или иной результат, при вашем недоверии (возможно, необоснованном) к сотрудникам. Кроме того, систематическая тяга руководителя к исполнительской работе может также свидетельствовать о попытке компенсировать этим свои менеджерские недостатки и недоработки. Тут принцип один – каждый должен делать свою работу, значит, начальник должен руководить.

5. Считать сотрудников людьми, а не ресурсами. Когда у вас под началом оказывается какое-то число подчиненных (что и происходит со вступлением в новую должность), возникает соблазн использовать сотрудников как ресурсы, сходные с техническими, материальными, финансовыми и другими видами ресурсов. Что-то вроде, если холодно, то включим дополнительный калорифер (направим еще одного сотрудника на какую-то работу).

Этому немало поспособствует применение к месту и не к месту таких терминов и наименований, как HR, кадры, рабочая сила, функционеры, и т.д. Но люди – не калориферы, даже если речь идет о работах типа копать траншею от забора и до обеда, и не могут быть полностью взаимозаменяемыми.

Помните, что такой подход к людям может подвести вас, поэтому лучше оперировать словами типа «сотрудники», «коллеги», «товарищи по работе», открывающими людскую сторону вашего штатного состава, позволяющую и вашим подчиненным разглядеть в вас не только вождя, босса, но и человека со своими сильными и слабыми сторонами. И этому боссу следует уметь распознавать в каждом подчиненном индивидуальность, личность и соответственно принимать управленческие решения в отношении сотрудников.

6. Узнать людей. Познакомиться – а лучше изучить ваших сотрудников, запомнить имена – отчества, просмотреть кадровую информацию, определить, насколько это возможно в начальный период и понять интересы сотрудника. Лучше встретиться, выслушать и учесть его оценку положения дел, предложения по совершенствованию работ (которые есть у каждого, но не каждый их выскажет, надо еще уметь разговорить человека).

Но не только знать, а эффективно взаимодействовать, установив деловые отношения с подчиненными и коллегами. Из них, имеющихся в распоряжении людей, придется делать команду, способную на решение поставленных вами задач. При этом надо помнить, что на каждый роток не накинешь платок, что всем хорош не будешь, что у вас есть и кнут, но есть и пряник, и т.д.

Поэтому придется не только гладить по головке, но и вступать в противоречия с сотрудниками, получать от них негативную реакцию на ваши действия, но не забывать, что узнать людей можно только щедро нагружая их работой и спрашивая за ее исполнение. Следует знать, что ваша задача – не понравиться всем, а вести по трудной дороге ваш коллектив, к достижению поставленных целей.

7. Понять структуру. В начальный период необходимо детально разобраться в структуре вашего предприятия (подразделения). Следует проанализировать отношения между подразделениями, найти неформальные связи, увидеть индивидуальные и групповые цели, и все это сделать с учетом контекста исполнения возложенных задач. Постараться не попасть в ситуацию, когда за деревьями не видно леса.

При этом не замыкаться только исследованием своей, подчиненной структуры, но и найти свое местоположение в системе отношений с другими структурами окружающей вас иерархии. Просматривать свои новые обязанности (а также права и полномочия) на уровень вверх, до своего непосредственного руководителя (не вредно и до начальника вашего начальника). Вникнуть и осознать корпоративную культуру, знать традиции, писанные и неписаные правила и требования, существующие в компании (подразделении), освоить новую терминологию.

Непонимание, незнание или игнорирование структурных, системных вопросов приводит, так или иначе, к возникновению больших проблем в работе, причем зачастую, как кажется, к неожиданному и необъяснимому их проявлению.

8. Преодолеть отчуждение. Очевидная, но не всегда осознаваемая, понимаемая и принимаемая проблема — отчуждение нового начальника от его подчиненных, водораздел, существующий в определенной мере всегда, но с большими предпосылками к расширению, иногда вследствие высокомерия руководителя, а иногда и по инициативе снизу. Кто-то сам намеревался стать начальником, кто-то не склонен менять свои привычки из-за новых требований нового вождя, кто-то всегда против всего, и т.д., найдутся причины для взаимного недоверия и создания дистанции между начальником и сотрудниками, во вред работе.

Новый пост автоматически не гарантирует руководителю ни уважения, ни признания, ни тем более, любви со стороны коллектива, по крайней мере, в начальный период работы. Преодолеть отчуждение и добиться хотя бы лояльности сотрудников необходимо, и стремиться к этому следует с первых дней работы, сознательно поставив себе такую цель.

Безусловно, не за счет каких-то заигрываний или манипуляций с подчиненными, на что легко можно согласиться для достижения краткосрочных целей, а путем создания режима прозрачности и предсказуемости в вашей управленческой деятельности, а также за счет личного примера честной и профессиональной работы.

9. Завершить переходной процесс. Начальный период – это своего рода переходной процесс в организации (подразделении), аналогичный физическим процессам при включении электронных приборов: нарастает напряжение, превышает некий средний уровень, затем идет спад вниз, серия таких колебаний и – наступает стабилизация. Конечно, приборов для измерения переходных процессов в организационных структурах, наверное, нет, но возможен качественный анализ.

Желательно, чтобы момент вашего вхождения на новую должность не вызывал разрушительных переходных процессов, чтобы возглавляемая вами структура не пошла вразнос (прибор не перегорел), даже если использовать подход новой метлы, что по-новому метет. Для иллюстрации можно использовать, например, следующую схему: пришел новый руководитель, установил планку целевых требований слишком высоко – начался ропот сотрудников, их противодействие и падение эффективности; начальник понял ситуацию, снизил требования (временно), возможно даже ниже целевых значений, подчиненные адаптировались; начальник перевел требования на целевой уровень и коллектив заработал устойчиво.

Руководителю надо знать природу и уметь пережить период переходных процессов в компании и подразделении.

10. Доверять, но проверять. Первое впечатление о новом начальнике надолго сохраняется в коллективе сотрудников и его сложно в дальнейшем изменить. Поэтому не нужно внушать и нагонять страх и ужас на подчиненных, часто это бывает следствием собственной боязни и несостоятельности нового руководителя, страхи породят трудно устраняемую ответную ложь, искажающую происходящее во вред управлению.

Не пугать людей, а привлекать и делать из них союзников, пусть с различной степенью лояльности, не работать в одиночку, полагаясь на авторитет должности, когда сила вашего личного авторитета еще очень незначительна. В рамках совместной деятельности, лучше начинать с доверия, с открытости, с постепенного делегирования полномочий сотрудникам, с готовности не искать виноватых, а обсуждать проблемы и находить совместно решения.

Неотъемлемая составляющая, спутник менеджерского доверия – систематическая проверка исполнения, без чего эффективного руководства просто не существует. После чего, при необходимости, будет оправдан и кнут в руках начальника.

11. Быть предсказуемым. Импровизации, управленческие новации, модные менеджерские методы, различные «хотелки» от начальника, даже если они внешне смотрятся на пользу делу, хороши в меру, сотрудники от них быстро устают, перестают на них реагировать, а доверие к руководителю будет подорвано.

При обучении вождению хороший инструктор обычно предупреждает ученика, чтобы его поведение на дороге было предсказуемым и понятным другим участникам движения. Так и хороший начальник, при движении в новой должности ведет себя подобным же образом: заблаговременно подает сигналы поворотов, перестраивается, тормозит и ускоряется, не создавая неожиданной угрозы сотрудникам.

Соблазн быстрее управиться, добиться своего и избыточное доверие методологиям HR и технической стороне менеджмента, провоцируют начальника в начальный период работы воспользоваться всей своей новой мощью, например, при проведении изменений в подведомственной структуре, исполняя их с позиции силы.

Введите в свою практику гласный и открытый институт управления – служебные совещания, на которых ставьте и обсуждайте актуальные вопросы и вырабатывайте совместно с участниками по ним решения, а не генерируйте эти решения в результате единоличных размышлений или сепаратного обсуждения (заговора) с несколькими приближенными, любителями бегать и информировать руководство.

В любом случае ответственность остается на руководителе, и волевые решения из практики управления не исчезнут, но лучше избегать создавать сюрпризы для подчиненных, а для эффективного руководства рекомендуется вовлекать в процесс подготовки решений ваших сотрудников.

12. Взаимодействовать с руководством. Деловые отношения с вышестоящим руководством могут установиться и сами по себе, например, на основе хороших результатов вашей работы, но лучше придать этому процессу осознанный, регулярный и контролируемый характер.

Речь не идет о лести и подхалимаже, сопутствующие признаки которых нетрудно обнаружить слишком часто на всех уровнях иерархии, только на этих средствах далеко не уедешь (хотя некоторым удается неплохо). Следует понимать, что от начальства никуда не уйти, даже если персона вашего непосредственного руководителя вам откровенно неприятна.

Надо работать с начальством, докладывать о возникающих вопросах, не бояться обращаться за советами по той или иной проблеме, уточнять задачи, которые ставит руководство, и обсуждать методы их реализации, своевременно информировать о назревающих трудностях, при необходимости просить помощи и т.д. Соблюдая, конечно меру, не надоедая по пустякам руководству и по возможности, согласовав периодичность подобных встреч, если верх сам не предложит свой регламент.

При этом, надо сказать прямо, необходимо работать на своего руководителя, но так, чтобы и он отдавал себе отчет, что вы на него работаете не за страх (по должностным обязанностям), а за совесть.

Лучше это делать, понимая, какие задачи ваш начальник решает для своего начальника, т.е., просматривать управленческую вертикаль на ступень дальше. Это дело тонкое, избыточные походы к руководству и любопытство не приветствуется, но на начальном периоде допустимо лишний раз посоветоваться с верхом, чтобы из-за неведения или неверного толкования не допустить серьезных промахов.

13. Организовать свою повседневную деятельность. К повседневной деятельности (ПД) обычно относят текущую активность руководства по управлению компанией (подразделением), обычно проистекающую из должностных обязанностей сотрудников. ПД включает такие действия, как встречи, доклады, переговоры, совещания, телефонные звонки, работу с документами и т.д.

Наши повседневные обязанности обычно считают рутиной, текучкой, источником потерь и пожирателями времени, что может нам не нравиться, но исключить их из графика своей работы невозможно. Поэтому необходимо повысить эффективность ПД за счет лучшей организации, устранения потерь, планирования, автоматизации, регламентации, делегирования, тайм-менеджмента, других методов.

Опасно, если ПД будет чрезмерно перегружать руководителя в начальный период его работы, соответственно поглощать время и надежды, отодвигать лучшие планы и начинания, погружать в рутину, не давать развернуться вашему творческому началу и т.д. А потом и породит необходимые аргументы для самоуспокоения, что другого результата при такой текучке невозможно добиться.

Поэтому важно при любой повседневной нагрузке резервировать для себя личное время, желательно не менее часа в день, для осмысления происходящего, самоконтроля и персонального развития руководителя.

14. Создать команду. То, что вы стали начальником многих людей, еще не значит, что у вас есть команда, способная не только играть, но и выигрывать, ее еще предстоит создать. Начинать надо с личного примера, с девиза «делай как я», а не с обычно встречающего у начальства «делай, как я сказал», путем привлечения и убеждения в своей правоте ряда ключевых сотрудников.

Со временем определится ваш «ближний» круг, ядро руководителей и специалистов, с которыми вы будете планировать работы, реализовывать намеченное, оценивать ситуацию, определять дальнейшие задачи и контролировать ход их решения. Скрепить и скоординировать деятельность команды можно, привлекая сотрудников ближнего круга к разработке и воплощению теперь уже общей программы вашей команды. Люди к вам потянутся, если у вас будет предсказуемая собственная линия поведения, без шараханий из стороны в сторону.

Надо помнить также, что на одних призывах и личных примерах далеко не уедешь, следует уже в начальный период вашей работы продумать, обсудить и предложить команде (сотрудникам) мотивационные принципы вашего руководства. При этом, надо понимать, что когда руководитель создаст свою команду, способную решать поставленные задачи, его самого начнут привлекать в команду уже на другом уровне его начальники.

15. Установить приоритеты. На начальном периоде работы руководителя, в условиях постоянного дефицита времени, неполной информации, пробелов в понимании обстановки, неуверенности в сотрудниках и других видах неопределенностей, важно хотя бы определить вашу колею, общие принципы и цели вашей работы и следовать им, насколько это возможно, руководствуясь ими при принятии решений.

Для чего может быть использован следующий примерный перечень направлений работ, из которого можно выстроить, скомбинировать и конкретизировать ваш собственный список приоритетов:

16. Добиться первых успехов. Начальный период работы следует завершать каким-то значимым для масштабов возглавляемой структуры успехом. Это может быть вывод компании или подразделения из кризиса (часто по этой причине приходит новый начальник), получение выгодного контракта, утверждение нового направления работ и т.д. При этом не следует удивляться, что считается успехом для одних сотрудников, может рассматриваться как провал другими сотрудниками.

Критерии успеха новый руководитель, в зависимости от специфики и сферы деятельности компании, должен сформулировать в самом начале своей работы и добиваться этой цели следует совместно с командой, расценивать свой успех как итог командной работы. И соответственно, закрепить завоеванные позиции, свою способность руководить у выше стоящих начальников, теперь уже по фактическим результатам, которые принес этот успех.

Заключение

Начальный период деятельности руководителя на новой должности, его «первые 100 дней», представляет собой объективно сложный этап работы для многих начинающих, да и опытных начальников. При этом, на различных должностных позициях, в компаниях различных форм собственности и отраслевой принадлежности, новый руководитель сталкивается со сходными проблемами, преодолевать которые часто приходится путем проб и ошибок.

Материал данной публикации содержит обзор затруднений, сопровождающих начальный период работы руководителя и соответствующие рекомендации, которые, при критическом их применении, могут помочь в решении конкретных задач, стоящих перед руководителем в различные периоды его жизненного цикла.