План руководство это определение

план управления

Полезное

Иерархия – основа эффективности бизнеса

Все в бизнесе должно быть подчинено строгой иерархии. Организационная структура компании, цели, планы и т.д. Иными словами, из малого складывается большое. И наоборот, большое всегда можно разложить на малое.

Например, из дней складываются недели, недели складываются в месяцы, месяцы – в кварталы, кварталы – в полугодия, полугодия – в год. Из вклада каждого сотрудника получается результат Отдела, из сумм результатов Отделов складывается результат Департамента, из сумм результатов Департаментов складывается результат Компании, из результатов Компаний складывается результат Бизнеса в целом.

Продолжать можно до бесконечности. Я надеюсь, мысль понятна. Если в организации нет строгой иерархии – нет порядка и, как следствие, эффективности. Именно поэтому нужны руководители – сотрудники компании, осуществляющие управление группами нижестоящих сотрудников.

Рис. 1. Иерархия

Два принципа управления

Управление – это достижение цели путем принятия и реализации решений о выполнении действий, способствующих достижению целей.

Например, управление автомобилем. Цель – попасть из пункта А в пункт Б. Для этого водитель должен принимать решения и реализовывать их с помощью различных действий: какой дорогой поехать, с какой скоростью, на какие педали нажимать и т.п.

В бизнесе у руководителя есть подчиненные, которые и должны выполнять эти действия. Каким путем идти – решает руководитель. Какие действия выполнять или не выполнять – также решает руководитель.

Работа эффективного руководителя всегда подчинена двум основополагающим принципам управления:

1. Цикл управления: Анализ – Планирование – Постановка задач – Мотивация – Контроль – Анализ (Рис. 2.)
2. Управлять можно только тем, что измеримо.

Рис. 2. Цикл управления

Рассмотрим для примера некий Отдел.

У этого отдела есть руководитель, перед которым его собственный руководитель ставит Цель (Рис.3.).

Рис. 3. Иерархия в постановке целей

Руководитель Отдела управляет сотрудниками. Он должен руководить ими таким образом, чтобы они давали определенный результат. Причем, если сложить результаты всех сотрудников, в идеале должен получиться результат Отдела (Рис. 4).

Рис. 4. Иерархия результатов

Для достижения своего результата сотрудник должен выполнять определенные действия, каждое из которых, в свою очередь, также дает результат, а уже из них складывается общий результат сотрудника (Рис. 5).

Результат каждого такого действия должен быть измерим, выражен в определенных показателях. Они могут быть как количественными (N), так и качественными (Q) (Рис. 5). Некоторые действия (и показатели) будут ключевыми, остальные – второстепенными.

Рис. 5. Результат каждого действия должен быть измерим

Назначение и важность показателей

Обладая данными по каждому действию, руководитель может:

• оценивать работу сотрудника;
• прогнозировать его текущий результат;
• осуществлять оперативное руководство (см. Приложение 1. Оперативное руководство);
• выстраивать и корректировать систему материального и нематериального стимулирования;
• имея данные за прошлые периоды, осуществлять планирование.

Примечание: эффективный руководитель должен владеть данными как по сотруднику (низший уровень иерархии), так и по Отделу/Департаменту/Компании (более высокие уровни иерархии).

Три типа планирования

Планирование – это процесс, который базируется на данных прошлых периодов деятельности, но цель планирования – деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности, правильности и своевременности информации (показателей), которую имеет руководитель.

Различают 3 типа планирования:

Сверху вниз (Рис. 6.). Руководство компании самостоятельно устанавливает цели и разрабатывает планы для структурных подразделений компании. Может дать результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения. Как правило, те, кому «спускают» эти планы, с ними всегда не согласны. Иногда это выливается в крайние формы протеста: стачки, забастовки, митинги, саботаж и т.п. Именно поэтому приходится «казнить» и убирать несогласных. Пример: армия, где за невыполнение приказа – трибунал.

Рис. 6. Планирование «Сверху вниз»

Снизу вверх (Рис. 7). Планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Плюс такого типа планирования в том, что не приходится никого убеждать, вдохновлять и т.п. Даже сотрудник (как низшая иерархическая единица) при таком типе планирования самостоятельно устанавливает себе «планку» и, как правило, стремится ее достичь. Минусы в том, что «планки» будут нереально занижены (Сотрудник: «Ну что я, дурак, что ли, работать! От работы кони дохнут!»). А также при таком типе планирования сложно создать единую систему взаимосвязанных целей. Например, отдел продаж ставит себе цель «прирасти в этом году на 20%», а отдел сервиса ставит целью сокращение персонала. Наблюдается явный диссонанс целей – отделу сервиса, скорее всего, не хватит персонала на отработку всех поступивших клиентов. Представьте себе возможные последствия!

Рис. 7. Планирование «Снизу вверх»

Цели вниз-планы вверх (Рис.8). Руководство формулирует цели для подчиненных и стимулирует разработку планов в подразделениях. Плюс: единая система взаимосвязанных планов, т.к. цели являются обязательными для всей организации. Минус (условный): руководителю нужно уметь работать с персоналом, поскольку цели, «спущенные» сверху, также могут быть восприняты персоналом в штыки.

Рис. 8. Планирование «Цели вниз – планы вверх»

Примечание. Было бы неверным говорить, что какой-то тип планирования однозначно плохой, а какой-то – однозначно хороший. Эффективный руководитель сочетает все типы в зависимости от ситуации (см. Приложение 1. Оперативное руководство)

Этапы планирования

Рис. 9. Этапы процесса планирования

Процесс планирования состоит из следующих этапов:

1. Определение целей. В зависимости от типа планирования руководитель либо самостоятельно ставит цели, либо цель поставлена вышестоящим руководством.
2. Определение способов достижения каждой цели. В примере с автомобилем – какой дорогой поехать.
3. Составление перечня действий для каждого способа.
4. Определение необходимых ресурсов для каждого действия в каждом из способов. Ресурсами могут быть:
   • Сотрудники.
   • Помещения.
   • Электроэнергия.
   • Оборудование.
   • Материалы.
   • Товар.
   • Время.
   • Навыки персонала.
   • Информация.
   • Финансы и т.п.

   Ресурсом мы можем назвать все то, что потребуется для выполнения этого действия.
   Примечание. Здесь тоже все подчинено иерархии (см. Рис. 1. Иерархия).

5. Ревизия плана. После выполнения первых четырех действий план необходимо подвергнуть пересмотру:
   • Не забыты ли какие-либо действия?
   • Приведет ли реализация этого плана к достижению целей?
   • Какова вероятность осуществления плана?
   • Не выйдут ли расходы ресурсов за пределы планируемых?
   • Если я не получу всех необходимых ресурсов, что буду делать тогда?

   После выполнения этих действий можно идти к вышестоящему руководству на утверждение этих планов.

6. Наконец, после того, как план утвержден, мы ставим конкретные задачи конкретным сотрудникам с указаниями, инструкциями, показателями (количественными и качественными), которые позволят исполнителям точно знать, что он них ожидается. При необходимости, мотивируем и стимулируем сотрудников.
7. Контролируем выполнение сотрудниками поставленных задач, чтобы при необходимости принимать корректирующие меры, осуществлять оперативное руководство (см. Приложение 1. Оперативное руководство).

Приложение 1. Оперативное руководство

Рис. 10. Оперативное руководство

Итак, для достижения результата сотрудник должен выполнять действия, а результат этих действий должен быть измерим. Предположим, для достижения нужного результата сотрудник должен: а) проводить встречи с клиентами, б) выставлять счета.

Идеальный запланированный результат 20 встреч=20 счетов.

На текущий момент результат по встречам 18 (неплохо!), а по выставленным счетам (отвратительно!) всего 2.

Напомню, работа эффективного руководителя базируется на двух принципах: Цикл управления и измеримость результатов. В нашем примере измеримость есть (18 встреч и всего 2 счета против 20). Именно поэтому руководитель понимает, что что-то в процессе идет не так, и имеет возможность на него влиять.

Поэтому включаем Цикл управления. В этом примере перед принятием решений необходимо ситуацию проанализировать. Как? – Вариантов множество, начиная от разговора с самим сотрудником, заканчивая «тайным клиентом». Затем на основе полученных данных осуществляем планирование: ставим себе цель, продумываем способы достижения и т.д.

Например, в ходе анализа ситуации получена информация, что сотрудник боится заговаривать с клиентами о выставлении счета. Руководитель поставил себе цель «до конца этого месяца довести показатель по выставленным счетам Сотрудника 1 до 15 (как минимум)». Способов достижения цели может быть несколько:

• проводить совместные выезды с сотрудником и последующий их анализ;
• приставить к сотруднику наставника;
• провести деловую беседу с сотрудником и пригрозить санкциями, и т.п.

Допустим, из всех способов руководителем был выбран наставник. Далее необходимо выбрать конкретного сотрудника на эту роль, поставить ему задачу, замотивировать на выполнение. Также необходимо замотивировать и самого Сотрудника 1, иначе у него может возникнуть сопротивление подобной «опеке».

Далее необходимо осуществлять контроль. В нашем случае контроль будет осуществляться опять-таки по показателям, а также у нас есть еще один источник информации – наставник. Помимо этого также нужно контролировать и самого наставника.

Примечание. В приведенном примере осуществлено планирование по типу «Сверху вниз», то есть руководитель сам решил за сотрудника, что нужно делать. Такая схема будет эффективна, если мы имеем дело с неопытным сотрудником.

А вот если наш сотрудник – опытный, то наиболее эффективной была бы схема «Цели вниз – планы вверх». То есть, проведя анализ и выявив причины возникновения этой ситуации, руководитель ставит сотруднику цель – «до конца этого месяца довести показатель по выставленным счетам до 15 (как минимум). Продумай, что тебе необходимо сделать, какая помощь тебе может в этом понадобиться. Завтра с утра обсудим и выберем наиболее эффективный вариант». А после выбора варианта просто осуществлять контроль выполнения.

Однако идеальным вариантом был бы следующий. Сотрудник самостоятельно проводит анализ своей работы, планирует, ставит себе задачи, мотивирует себя и контролирует выполнение. Ничего не напоминает? – Правильно! Именно так и должен работать настоящий эффективный РУКОВОДИТЕЛЬ!

Приложение 2. Краткие тезисы

1. Эффективный руководитель управляет эффективно.
2. Управление — достижение цели путем принятия и реализации решений о выполнении действий, способствующих достижению этой цели.
3. Работа эффективного руководителя строится на двух принципах:
   • Цикл управления: Анализ-Планирование-Постановка задач-Мотивация-Контроль-Анализ;
   • Управлять можно только тем, что измеримо.
4. Для достижения цели Объект управления (например, сотрудник) должен выполнять определенные действия. Каждое действие приносит определенный результат. Результат каждого действия должен быть измерен. То, что нельзя измерить цифрами, должно быть измерено качественными показателями.
5. Эти показатели дают возможность руководителю:
   • оценивать работу сотрудника;
   • прогнозировать его результат;
   • осуществлять оперативное руководство;
   • выстраивать и корректировать систему материального и нематериального стимулирования;
   • имея данные за прошлые периоды, осуществлять планирование.
6. Процесс планирования заключается в
   1. определении цели;
   2. определении способов достижения этой цели;
   3. составлении перечня действий для каждого способа;
   4. определении необходимых ресурсов;
   5. ревизии плана.

   Далее следуют Постановка задач-Мотивация-Контроль-Анализ

Управляющий партнер компании «OfisnogoPlanktona.Net»,
бизнес-тренер Александр Подосинников

FAQ — План управления

1. Что это такое?

В ISO/TS 16949 дано следующее определение: «План управления (control plan) — документированное описание систем и процессов, требуемых для управления продукцией (см. Приложение А)». Прочитав только определение данного термина, довольно сложно понять, что же это такое. Ясность вносит Приложение А к ISO/TS 16949, в котором подробно описывается содержание этого документа (состав информации). Там говорится о том, что «организация должна разработать план управления, включающий, как минимум, следующее содержание…». Это означает, что план управления не должен содержать информации меньше, чем предусмотрено в Приложении А: больше можно, меньше нельзя. План управления — очень важный документ, о котором часто упоминается в разделе 7 «Создание продукции» и разделе 8 «Измерение, анализ и улучшение» ISO/TS 16949.

Если коротко, то это документ, устанавливающий:

— последовательность операций, на которых формируются характеристики продукции;

— характеристики продукции (включая и так называемые специальные) с указанием допусков;

— характеристики процесса (перечень оборудования, оснастки и инструмента, параметры процесса);

— метод измерения конкретной характеристики и объем выборки;

— метод управления (каким образом будет обеспечиваться контроль и управление процессом для достижения требуемых характеристик (возможна ссылка на конкретные контрольные карты для статистического управления процессом));

— план реагирования — указания о том, кому и что делать, если с процессом или продукцией что-то будет не так.

Этот документ содержит и другую информацию, которая должна присутствовать в любом документе: наименование, тип, номер, даты создания и изменения, указание об авторах и т. д.

План управления похож по содержанию на технологический процесс, но знак равенства между ними поставить нельзя.

2. Можно ли рассматривать технологический процесс (маршрутный или операционный) как план управления?

Можно, но при соблюдении следующего условия: технологический процесс содержит всю информацию, приведенную в Приложении А к ISO/TS 16949, и отсутствует требование от потребителя по оформлению планов управления.

План управления в том виде, в котором он приведен в справочном руководстве «Перспективное планирование качества продукции (APQP) и план управления» (далее — Руководство APQP), все-таки не совсем «наш» подход (а, вернее, совсем не «наш»).

У нас существует свой подход к описанию производственных процессов, базирующийся на требованиях ЕСТД (Единой системы технологической документации). Поэтому если предприятия поставляют комплектующие не российскому потребителю, то им придется составить план управления по «их» правилам (как изложено в Руководстве APQP). Другого плана управления (другой формы) западные автопроизводители, как правило, не признают.

3. Есть ли обязательная форма плана управления?

В Приложении А к ISO/TS 16949 приведено только содержание плана управления, а требования к его форме в технической спецификации нет. Но она существует и установлена в Руководстве APQP, разработанном представителями заводов «Крайслер», «Форд» и «Дженерал Моторс». Приведенная там форма плана управления не является обязательной (только рекомендуемой), но она применяется чаще всего. Однако она становится обязательной для применения, если на ней настаивает ваш потребитель.

4. Обязательно ли наличие планов управления?

Обязательно. В пп. 7.5.1.1 ISO/TS 16949 указано:

«Организация должна иметь план управления…».

5. Какие типы планов управления организация обязана составлять?

В пп. 7.5.1.1 ISO/TS 16949 установлено: «Организация должна иметь план управления для постановки на производство и производства», а в пп. 7.3.6.2 — «Если этого требует потребитель, организация должна иметь программу прототипа и план управления (для прототипа)». Поэтому два типа плана организация должна составлять обязательно, а один тип — на усмотрение потребителя.

Следует отметить, что содержания планов управления для постановки на производство и производства могут быть идентичными, если организация постановочную партию продукции делает по серийной технологии.

6. Сколько нужно планов?

В пп. 7.5.1.1 ISO/TS 16949 установлено: «Организация должна разработать планы управления (см. Приложение А) …на уровне системы, подсистемы, компонента (составной части) и/или материала для поставляемой продукции, включая планы управления для процессов производства нештучных материалов, а также частей…». Обращаю внимание на наличие в этом требовании союза «и/или». Это означает, что если потребитель не требует иного, организация должна иметь планы управления на продукцию (то, что продает). Например, при поставке тормозной системы, план управления должен быть составлен как минимум на систему в целом; при поставке отдельного узла (тормозного цилиндра) — на отдельные узлы в соответствии с поставляемой номенклатурой. Дополнительно к этому необходимо иметь планы управления на составные части продукции (отдельные детали и узлы) и на нештучный материал.

7. Можно ли составить один план управления (типовой) на группу однородной продукции?

Можно, если потребителем не установлено иное требование. В Руководстве APQP (раздел 6.2) указано, что один план может быть составлен на группу продукции, производящейся по одному процессу в одном производстве (одинаковая последовательность операций, тот же состав оборудования, та же методика измерения и методы управления). Однако в этом случае в плане управления необходимо указать все характеристики продукции. Например, если две однотипные детали имеют разную длину, то в плане управления на той операции, где формируется этот показатель, должны быть указаны длина L1 и длина L2 с допуском (для первой и второй детали). Настоятельная рекомендация — минимизируйте число документов: если возможно (есть однородная продукция и не требуется иного потребителем), то составляйте один план управления на группу однородной продукции.

8. Когда составляется план управления?

В пп. 7.3.3.2 ISO/TS 16949 указано, что в состав выходных данных проектирования процесса изготовления входит и план управления. Другими словами, на момент окончания проектирования процесса у вас должен быть комплект документов, включающий и план управления. Как и обычный (в нашем понимании) технологический процесс план управления составляется на определенном этапе: изготовления опытного образца, подготовки производства (подготовка к серийным поставкам) или производства (непосредственно серийное изготовление и поставка).

9. Кто составляет план управления?

В соответствии с пп. 7.3.1.1 ISO/TS 16949: «Организация должна использовать многодисциплинарный подход для подготовки к созданию продукции, включая разработку и анализ планов управления». В примечании также указано, что «многодисциплинарный подход обычно подразумевает участие персонала, занимающегося проектированием, изготовлением, технологией, качеством, производством и другого соответствующего персонала организации».

Как правило, планы управления составляет технологическая служба организации (поскольку план управления по содержанию очень похож на технологический процесс). Участие принимают представители конструкторского отдела (они проверяют, все ли характеристики продукции включены в план управления?), представители ОТК (методика контроля), представители метрологической службы (правильность применения средств контроля), представители цехов (применяемое оборудование и возможность выполнения) и другие службы (если необходимо). Иными словами, подход к определению ответственных и участников такой же, как и при составлении обычного технологического процесса.

10. Когда нужно изменять план управления?

В пп. 7.5.1.1 ISO/TS 16949 указано: «Планы управления должны анализироваться и обновляться при появлении любого изменения, влияющего на продукцию, процесс изготовления, измерение, логистику, источники поставки или FMEA». Следует напомнить, что план управления — это документ, и им необходимо управлять и своевременно актуализировать в соответствии с документированной процедурой.

11. Нужно ли описывать технологические процессы (как документы), если будут составлены планы управления?

Ответ на этот вопрос каждая организация сможет найти самостоятельно. Содержание планов управления и технологических процессов совпадает примерно на 70-80% (по самым осторожным оценкам). Однако технологические процессы содержат информацию, которой в планах управления нет (в ISO/TS 16949 не требуется): квалификация персонала, результаты нормирования операций, требования по технике безопасности и т. д. Технологический процесс — это наш подход, план управления — «их» (западный). Найти приемлемый ответ на данный вопрос довольно трудно. С одной стороны, на отечественных предприятиях сложились определенные традиции и стереотипы технологической подготовки производства, базирующейся на положениях ЕСТД. С другой — современные подходы не допускают дублирования информации в разных документах. В такой ситуации можно попробовать доработать форму плана управления с учетом той информации, которая указывается дополнительно в технологических процессах. В результате этой работы может отпасть необходимость в описании технологических процессов, и вы избежите дублирования информации. В противном случае вы будете иметь и планы управления, и описания технологических процессов.

12. Можно ли применять планы управления (выписки из них) в качестве документированных рабочих инструкций, требования к которым изложены в пп. 7.5.1.2 ISO/TS 16949?

В ISO/TS 16949 не содержится указаний о форме и содержании рабочих инструкций, кроме требования о том, что «эти инструкции должны быть получены из таких источников, как план качества, план управления и процесс создания продукции». В Методических рекомендациях по применению ISO/TS 16949:2002 приведены такие рекомендации: «Эти инструкции могут быть в форме карт процесса, инструкций по контролю и лабораторным испытаниям, цеховых сопроводительных документов, процедур испытаний, стандартных операционных карт, чертежей и визуальных вспомогательных средств или других документов, обычно используемых организацией для предоставления необходимой информации, влияющей на качество продукции». Под инструкцией понимается некий набор правил выполнения чего-либо. Процесс изготовления и контроля достаточно подробно описан в планах управления: последовательность операций, используемое оборудование (оснастка и инструмент), характеристики продукции и процессов, методика контроля и т. д. Поэтому планы управления можно использовать в качестве документированных рабочих инструкций на некоторых рабочих местах (где этой информации достаточно для качественного выполнения работ).

13. Нужно ли обязательно согласовывать план управления с потребителем?

В ISO/TS 16949 не содержится требования об обязательном согласовании планов управления с потребителем. В примечании к пп. 7.5.1.1 указано, что «после анализа или обновления плана управления может потребоваться его одобрение потребителем». То же требование приведено в Руководстве APQP: «получите согласование потребителя, если требуется».

Как решит потребитель, так и будет: потребует согласовывать — значит, надо согласовывать. Вряд ли потребители будут требовать согласования всех планов управления (этого и не происходит): в таком случае понадобился бы большой штат специалистов (попробуйте умножить число поставщиков автосборочного завода на число номенклатурных позиций поставляемых комплектующих, и получится цифра со многими нулями). Некоторые автосборочные предприятия (не российские) устанавливают следующие правила: в обязательном порядке согласовывать с ними планы управления на продукцию, имеющую специальные характеристики.

14. Может ли потребитель дать разрешение организации не составлять планы управления вообще?

В рамках выполнения требований ISO/TS 16949 «Организация должна иметь планы управления для постановки на производство и производства». И никакой потребитель не может дать разрешение их не составлять (в ISO/TS 16949 такие права потребителю не предоставляются). Единственное, он может не требовать составления плана управления на прототип: на это у него права есть (пп. 7.3.6.2 ISO/TS 16949).

15. Должны ли быть планы управления у поставщиков организации?

В пп. 7.3.6.3 18ОД8 16949 указано, что «организация должна соблюдать процедуру одобрения продукции и процесса изготовления, признанную потребителем. Эта процедура одобрения продукции и процесса изготовления должна также применяться по отношению к поставщикам». Если потребитель требует от вас выполнять процедуру согласования производства части (РРАР), то и вы должны требовать выполнения этой же процедуры от своих поставщиков, которая регламентирует и составление планов управления (в этом случае планы управления у поставщиков должны быть).

Составил С.В. Исаев, опубликовано в ММК 8-2005

Рабочая инструкция

Система менеджмента качества

План управления

1.ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ

Положения данной инструкции обязательны для всех подразделений компании, занимающихся подготовкой производства и принимающих участие в сборке продукции для потребителей.

2.ЦЕЛЬ

Определить порядок описания управления процессами изготовления изделий (контроля характеристик)

3.ТЕРМИНЫ, ОПРЕДЕЛЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ

• АРОР — перспективное планирование качества продукции
• DFMEA — анализ видов, последствий и причин потенциальных дефектов продукта
• PFMEA — анализ видов, последствий и причин потенциальных дефекгов продукта процесса
• КД — конструкторская документация
• НД — нормативный документ
• ДР — дирекция по развитию
• ОГТ — отдел главного технолога
• ОПП — опытно промышленная партия
• ПЧР — приоритетное число риска (в FMEA)
• РИ — рабочая инструкция
• СТП — стандарт предприятия
• PY — пока-йоке (система защита от ошибок)
• Ключевые характеристики — все характеристики, отнесенные к критическим и важным
• Критические характеристики (если заказчик не определил иной способ маркировки, обозначаются сс) — характеристики продукции или параметры производственного процесса, которые могут оказывать влияние на безопасность производства и эксплуатации, либо отказ которых может привести к нарушению законодательных (государственных) требований.
• Важные характеристики (обозначаются sc) — характеристики продукции или параметры производственного процесса, несоответствие которых требованиям может привести к отказу какой-либо функции изделия или производственного процесса без критических последствий.
• Дефект — невыполнение требования, связанного с предполагаемым или установленным использованием изделия
• Несоответствие — невыполнение требования

4.ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Ответственность за функционирование данной процедуры, а также за разработку и актуализацию

планов управления несет Главный конструктор при участии Главного технолога.

Ответственность за применение планов управления при производстве изделий для потребителей несет Директор по производству.

5.ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССА

Процесс разработки плана управления инициируется Главным конструктором в соответствии с процедурой АРОР.

Ответственность за разработку плана управления несет специалист дирекции по развитию, отвечающий за разработку и актуализацию технологического процесса изготовления соответствующего изделия, при участии ОГТ.

Планы управления разрабатываются как для производства ОПП, так и для серийной сборки продукта.

По требованию Заказчика план управления может разрабатываться и для изготовления опытных образцов изделий (прототипов).

5.1. Опытные образцы

План управления на опытные образцы обязательно разрабатывается в том случае, если образцы планируется собирать в условиях основного (серийного) производства.

В том случае, если образцы будут изготавливаться вне основного производства, при согласии потребителя план управления допускается не разрабатывать.

5.2. План управления для ОПП

Специалист ДР разрабатывает план управления до запуска ОПП в соответствии с планом подготовки производства изделия и согласовывает его с инженером-технологом ОГТ.

В плане управления для каждой элементарной контрольной операции процесса прописываются методы мониторинга и управления ключевыми характеристиками, которые либо формируются, либо могут изменяться на этой операции, а также — планы реагирования на выявляемые отклонения.

До начала разработки плана управления необходимо изучить или подготовить следующие документы:

• протокол DFMEA;
• конструкторская документация;
• новые требования к оборудованию, инструменту, оснастке и приспособлениям;
• требования к контрольно-измерительному оборудованию;
• перечень ключевых характеристик продукта;
• карта потока процесса;
• протокол PFMEA;
• перечень ключевых характеристик процесса;
• требования нормативных и законодательных актов к данному типу изделий (или процессам);
• стандарты предприятия и рабочие инструкции;
• протоколы анализа внутренних и внешних рекламаций по аналогичным изделиям;
• другие документы, например, база данных «выученных уроков»; планы управления для аналогичных продуктов или процессов.

При необходимости, сотрудник ДР, ответственный за разработку плана управления, может привлекать к этому процессу других специалистов, в том числе из других подразделений.

Поток процесса

План управления включает в себя все операции, указанные в карте потока процесса.

Описание порядка заполнения формы плана управления дано в ссылочном руководстве «APQP. Перспективное планирование качества продукции и план управления».

Объем выборки и частота выборки для Входного контроля определяются рейтингом материал поставщик. Для каждого значения рейтинга материал-поставщик в зависимости от объема поступившей на входной контроль партии материала выбирается объем выборки в соответствии с планом выборки для проведения входного контроля.

Методика, объем выборок и частота проверок на контрольных операциях в процессе сборки изделий определяется исходя из степени важности характеристик и значений ПЧР, полученных при проведении FMEA (продукта и процесса).

При проведении PFMEA определяются критические и важные характеристики процесса на основании перечня ключевых характеристик продукта.

Для критических и важных характеристик в плане управления обязательно предусматривается установка системы PY, организация сплошного (100%), либо статистического контроля.

В процессе запуска опытной партии сборки изделий отрабатывается процесс изготовления изделия, собирается необходимая статистика по возникновению и выявлению дефектов или несоответствий.

Цель плана управления для ОПП (обычно предусматривающего больший объем выполняемых проверок, чем для серии) — выявить во время производства ОПП потенциальные несоответствия, подтвердить или исключить гипотезы по механизму появления несоответствий, сделанные при проведении PFMEA.

План управления не заменяет детальную информацию, содержащуюся в инструкциях.

При любом изменении, затрагивающем процесс изготовления продукции, в соответствующий план управления вносятся необходимые изменения.

5.3. План управления для серийного производства

По итогам запуска ОПП в технологический процесс изготовления изделий вносятся соответствующие изменения. В плане управления корректируется количество контрольных операций, частота и объем выборки (в том числе — для контроля технологической дисциплины на производстве, определяется необходимость проверки первого изделия при запуске линии, изменяются планы реагирования.

После запуска продукта в серию план управления остается «живым документом». При любом изменении, влияющем на процесс, соответствующие изменения вносятся и в план управления.

План управления должен регулярно пересматриваться и обновляться на протяжении всего времени, пока изделие собирается и отгружается потребителям.

6.ССЫЛКИ

• Ссылочное руководство «APQP. Перспективное планирование качества продукции и план управления. 2-е издание»
• СТП «АРОР»
• CTП «Технологическая подготовка производства и управление технологической документацией»
• СТП «РМЕА»
• СТП «Входной контроль»
• РИ «Разработка ЕТП»
• РИ «Определение ключевых характеристик продуктов и процессов»
• РИ «Проверка первого изделия»
• РИ «Контроль технологической дисциплины»
• РИ «Системы защиты от ошибок (Poka Yoke)»
• Ф «Перечень ключевых характеристик»
• Ф «Карта потока процесса»
• Ф «План управления»
• Ф «База данных прошлых проблем («выученных уроков»)»

Бизнес-процессы организации иногда требуют создания руководящих документов, отличных от классических положений, регламентов, инструкций, правил или методических указаний.  Директор, доведенный до бешенства хаосом в организации или отделе, может поручить вам составить документ с подробнейшим описанием порядка выполнения всех ключевых действий. В статье объясним, что такое руководство, в каких случаях его нужно создать и как именно это сделать.

Виды руководящих документов 

При описании тех или иных процессов, действий и взаимодействий подразделений и работников, которые занимают определенные должности и исполняют ряд трудовых функций и обязанностей, часто используют такие виды руководящих документов, как положения, регламенты, инструкции, правила, методические указания. У каждого из перечисленных документов есть свое назначение (Таблица 1).

Что такое руководство и зачем оно нужно? 

Кажется, что для нужд предприятия, документов, перечисленных в Таблице 1, достаточно. Но иногда требуется создать иной руководящий документ – руководство. Рассмотрим на конкретном примере, когда он может понадобиться.

Опишу ситуацию, которая однажды сложилась в нашей организации. Работники складов, имея на вооружении инструкции и правила, в которых описаны различные рабочие процессы (приемка товара по качеству и количеству, выдача товара покупателю, набор товара для отправки в региональные склады, работа с некондиционным товаром, работа с неликвидами, работа с вилочными погрузчиками и т.д.), часто ходили в грязной и рваной спецодежде (сменные комплекты чистой и целой одежды всегда есть) либо вообще не носили спецодежду, заменяя ее чем придется из домашнего гардероба, забывали своевременно освобождать помещение склада от использованной тары и упаковочных материалов, несколько раз забывали запирать склад на ночь.

Да, в организации действовали приказы, предписывающие носить на рабочих местах только выданную спецодежду установленного образца, менять ее еженедельно, а также правила сдачи и снятия помещения «на охрану». Но возникла надобность в едином документе, который объединил бы все уже расписанные действия сотрудников в единое целое буквально по шажочку. Что сделать вначале: отпереть дверь ключом или снять помещение с охранной сигнализации? Переодеть штаны или включить на складе свет? Как часто выбрасывать мятую упаковочную бумагу – после вскрытия каждой упаковки или после вскрытия десяти упаковок? Что делать, если покупатель, получающий товар, упал в обморок?

Думаю, понятно, что многие из заявленных «непоняток» были очень похожи на простой саботаж, которым иногда не брезгуют работники. Дескать, а где написано, что я должен сначала выдать товар покупателю, а уж потом подметать пол на складе? Я хочу сначала подмести, у меня и в инструкции написано: «удалить из помещения склада использованные упаковочные материалы и тару», и пусть весь мир подождет! Или что я должен сделать вначале: выключить освещение в помещении склада или пойти переодеваться?

И так может продолжаться бесконечно. Важно, что вопросы и надуманные нестыковки различных действий доводятся до абсурда и мешают производственному процессу.

После некоторого размышления в нашей организации было принято решение создать руководящий документ, который устранил бы все «непонятки», связал бы различные процессы, расставил бы акценты и приоритеты при выполнении различных действий. Кроме того, была поставлена задача написать этот документ как можно подробнее, что в устах доведенного до бешенства руководства звучало «как для дураков». Содержание и назначение документа не подпадало ни под одно определение руководящих документов, поэтому я назвала его «Руководство», так как формат руководства пользователя, прилагаемого, например, к приобретаемой бытовой технике, наиболее точно подходил к задаче.

Структура руководства для работников подразделения 

Руководство для работников подразделения – это документ, описывающий работу подразделения в целом, который устанавливает и регулирует общий порядок работы по всем направлениям деятельности и включает в себя основные алгоритмы действий работников на протяжении рабочей смены, расставляет приоритеты выполнения различных процессов.

Структура руководства не регламентирована, но в целом имеет много общего со структурой других руководящих документов – положения, регламента (Схема 1).

Раздел «Общие положения» 

Обычно в разделе «Общие положения» любого документа указываются:

1. Назначение (цель) документа.

2. Область применения.

3. Нормативные ссылки (или нормативные документы).

4. Связанные документы, локальные нормативные акты.

5. Глоссарий (термины и сокращения).

6. Порядок утверждения руководства, внесения в него изменений и его отмены.

Назначение (цель) документа 

В написании этой части применяется стандартная фраза для всех руководящих документов подобного вида, например:

1.1. Настоящее руководство устанавливает и регулирует общий порядок работы персонала склада.

Также можно использовать такую формулировку:

1.1. Цель настоящего руководства – установление и регулирование общего порядка работы склада.

Область применения 

В этом абзаце следует указать наименования и коды подразделений (если они есть), которых касается это руководство. Поскольку мы пишем документ для работников одного конкретного подразделения, то эту часть можно опустить. Но если руководство затрагивает и другие подразделения, то следует указать, какие именно. Например, так:

Нормативные ссылки (или нормативные документы) 

Здесь необходимо указать нормативные документы, которые использовались при разработке этого руководства, а именно: действующие государственные, отраслевые стандарты, кодексы Российской Федерации, методические рекомендации по внедрению государственных стандартов, действующие приказы и постановления государственных органов и т.д.

Например, для создания руководства для работников склада эта часть может выглядеть следующим образом:

Состав и организационная структура
плановых органов пред­приятия зависят
от многих факторов и конкретных условий
произ­водства, в частности, от размера
предприятия, динамичности рын­ка
продукции, стабильности контрагентов,
от количества, состава и формы организации
подразделений предприятия, от характера
и особенностей выпускаемой продукции
и пр.

К основным функциям высшего руководства
предприятия от­носятся: установление
единой стратегии развития или обоснование
цели планирования, выбор основных
способов ее достижения, оп­ределение
методов и технологии разработки планов.

Организация планирования и контроль
за ходом выполнения планов возложен на
плановый (планово-экономический)
отделпред­приятия. В его функции
входят:

• разработка структуры обязательных для
  предприятия планов и направление их
  для утверждения руководящим органам
  предприятия;

• организация работы по составлению
  планов, вид которых ут­вержден
  руководством предприятия, подготовка
  материалов и исходных данных во всех
  отделах и службах предприятия, участвующих
  в плановой работе;

• составление технико-экономических
  прогнозов по важней­шим направлениям
  деятельности предприятия;

• разработка нормативных плановых
  документов (виды и структура планов)
  для структурных и функциональных
  под­разделений предприятия;

• согласование планов всех подразделений
  предприятия;

• контроль за выполнением планов
  предприятия в целом и его отдельных
  структурных и функциональных
  подразделений.

Персонал планового отдела совместно с
высшим руководством разрабатывает
стратегию фирмы, участвует в выборе и
обоснова­нии экономических целей,
анализе и оценке плановых и фактиче­ских
результатов деятельности предприятия.

Плановый отдел взаимодействует с
плановыми бюро структур­ных
подразделений, а также с функциональными
подразделениями предприятия в целом,
как-то: отдел маркетинга, товарный отдел,
отдел цен, финансовые службы и пр.,
координирует их работу при подготовке
отдельных видов планов всего предприятия.
В плани­ровании своей деятельности
участвуют все службы предприятия, как
производственные, так и функциональные.

Рекомендации планового отдела, касающиеся
плановой работы, обязательны для всех
структурных и функциональных
подразделе­ний, за исключением тех,
которые согласно нормативным докумен­там
отнесены к компетенции руководства
(дирекции) предприятия.

Производственно-диспетчерский отделна основе плановых зада­ний разрабатывает
номенклатурные, производственные
задания цехам и производственным
участкам, устанавливает сроки и
кон­тролирует ход выполнения этих
заданий.

В рамках плановой работы отдел
маркетингазанимается иссле­дованием
рынка, планированием основных товарных
групп (ли­ний), сбыта, продвижения и
распределения продукции.

Товарный отделотвечает за
планирование ассортимента выпус­каемой
продукции, комплектацию и послепродажное
обслужива­ние, а также планирует
уменьшение количества рекламаций.

В компетенцию отдела цен входит
планирование ценовой поли­тики
предприятия.

Отдел сбытапланирует конкретные
направления сбыта про­дукции, а также
новые формы обслуживания и торговли.

Финансовые службыведают
планированием издержек и конеч­ных
показателей финансовой деятельности
предприятия.

Кадровый отделведет планирование
использования трудовых ресурсов.

Производственно-технические службы
(планово-диспетчерские бюро
подразделений предприятия)
отвечают за планирование рабо­ты
отдельных подразделений предприятия,
планирование по сме­нам, контролируют
качество сырья, комплектующих изделий
и го­товой продукции.

На небольших предприятиях
планово-экономический отдел мо­жет
отсутствовать, тогда его функции
передаются отделу маркетинга или же
относятся к непосредственному ведению
одного из заместите­лей директора.
Важнейшие вопросы, связанные с деловым
или стра­тегическим планированием,
решаются с участием специалистов
пред­приятия, Могут быть привлечены
также и внешние консультанты.

Основой для выбора организационной
структуры на предпри­ятиях обычно
служат перспективный план их развития,
объем про­изводства продукции,
численность персонала, особенности
техно­логического развития и другие
характеристики. С точки зрения планирования
организационная структура предприятия
должна от­вечать следующим требованиям:оперативное поступление инфор­мации,
полный учет имеющихся ресурсов, достижение
наиболь­ших результатов в масштабе
всего предприятия, координация ра­боты
всех служб предприятия, установление
ответственности за выполнение плановых
заданий и т.п.

Структура управления предприятием
может строиться по прин­ципу как
линейной, так и функциональной
подчиненности раз­личных подразделений.

При линейнойподчиненности
вышестоящий руководитель осу­ществляет
в пределах своей компетенции управление
всеми ниже­стоящими сотрудниками.
Примером линейного подчинения
эко­номических служб на крупных
предприятиях могут служить после­довательные
структурные звенья: генеральный директор
— главный экономист — планово-экономическое
управление — пла­ново-финансовый
отдел — планово-расчетное бюро.

При функциональнойподчиненности
право принимать реше­ния и давать
руководящие указания, касающиеся
конкретных функций, предоставляется
независимо от того, кто их осуществ­ляет.

Функциональная
структура отдела маркетинга приведена
на рис. 2.

Возможны также смешанные структуры
управления и их разно­видности. В
настоящее время на отечественных
предприятиях наиболее распространена
линейно-функциональнаяструктура
управления ор­ганизацией, построенная
по принципу функциональной специали­зации
служб или подсистем (рис. 3).

Вкаждой подсистеме формируется состав
служб или иерархия организации,
пронизывающая все предприятие «сверху
донизу». Работа каждой службы оценивается
по результатам, характеризующим
реализацию ими поставленных целей и
задач, выполнение своих функций или
обязанностей.

Многолетний опыт подтверждает, что
линейно-функциональ­ная система
управления весьма эффективна при
стабильной техно­логии и организации
производства, отлаженных управленческих
процедурах, постоянных экономических
показателях, четкой рабо­те персонала.
Недостатками линейно-функциональной
системы управления можно назвать
невосприимчивость к различным изме­нениям
рыночной среды, многочисленные
вертикальные и гори­зонтальные
согласования, усложняющие принятие
планово-управ­ленческих решений.

Линейно-штабнаяструктура управления, также широко
извест­ная в отечественном опыте,
строится по принципу функциональ­ной
подчиненности различных производственных
и вспомогатель­ных служб предприятия.
Основная задача линейных руководите­лей
— координация действий функциональных
служб в целях достижения желаемых
конечных результатов как в плановой,
так и в производственной деятельности
предприятия (рис. 4).

Существуют три принципиальные схемы
организации планиро­вания на
предприятии: «снизу вверх», «сверху
вниз» и по принци­пу «встречных
потоков».

1.Планирование «снизу
вверх» (децентрализованное).Осущест­вляется в направлении от
подразделений предприятия к его выс­шему
руководству. В этом случае плановый
отдел предприятия, как правило, невелик,
информация накапливается главным
обра­зом оперативными подразделениями.
Цели, стратегии и производ­ственные
планы отделений инициируют сами
оперативные подраз­деления. В
обязанности планового отдела входит
только установле­ние форм плановых
документов и координация плановой
деятельности оперативных подразделений.

Такая схема планирования позволяет
наиболее полно использо­вать ресурсы
предприятия, которые могут быть неизвестны
его высшему руководству. Однако при
этой схеме сложно согласовать планы
отдельных подразделений в рамках единого
(сводного) пла­на. Данная схема наиболее
целесообразна при производст­венной
(сегментация по технологии) ориентации
предприятия.

2. Планирование
«сверху вниз» (централизованное).Осуществ­ляется в направлении от
руководства предприятия и централизо­ванной
плановой службы к подразделениям
предприятия. При этой схеме базовая
информация, задачи каждого подразделения
и ключевые стратегии формируются на
уровне предприятия в целом. В этом случае
плановый отдел мощнее и его роль не
ограничивает­ся техническими функциями.
В свою очередь оперативные подраз­деления,
обладая меньшими правами в формировании
стратегии, составляют на основе
сформулированных задач так называемые
тактические планы.

Эта схема планирования обеспечивает
решение наиболее важ­ных задач
предприятия, а также согласованную
работу всех под­разделений в рамках
единой предпринимательской стратегии.
В отличие от предыдущей данная схема
не всегда в полном объеме задействует
ресурсы отдельных подразделений
предприятия. Счи­тается наиболее
рациональной при потребительской
(сег­ментация по потребителям)
ориентации предприятия.

3. Планирование по
принципу «встречных потоков»(интерак­тивное планирование или
планирование во взаимодействии). Идеи
формулируются в процессе взаимодействия
между высшим руково­дством, плановым
отделом и оперативными подразделениями.
В этом случае отделу планирования
отводится значительно большая роль: он
координирует рыночные цели с ресурсами
структурных подразделений, накапливает
информацию о внешнем окружении и ставит
вопросы перед высшим руководством,
которое устанавлива­ет цели и
направления деятельности. Стратегии
формируются в процессе взаимодействия
по вертикали. Кроме того, существует
разделение труда по вертикали.

Процесс планирования, в котором на
предприятии участвует множество лиц,
осуществляется, как правило, комбинированно
«сверху вниз и снизу вверх». Представители
разных уровней управ­ления должны
согласовать свои цели и представления
о путях их достижения в ходе многократно
повторяющихся совещаний (пла­новых
конференций), на основе которых формируется
и утвержда­ется план.

На анализе предшествующего опыта и
истории развития произ­водства
базируется планирование, которое
получило название реактивного.Чаще всего реактивное планирование
опирается на старые организационные
формы и сложившиеся традиции. При таком
планировании производственные проблемы
рассматривают­ся не в комплексе, а по
отдельности, и потому не учитывается
взаимодействие целого и его частей.
Кроме того, реактивное пла­нирование
основано на ошибочном представлении,
что, избави­вшись от ненужного, мы
получим требуемый результат.

Реактивное планирование начинается с
низших звеньев и предполагает перечень
необходимых изменений. Затем
разрабаты­вается проект отыскания и
устранения недостатков, дается оценка
затрат и результатов по каждому проекту,
устанавливаются нуж­ные приоритеты.
Далее отбирается проект, предполагающий,
как правило, расходование больших
ресурсов, чем требуется в реаль­ных
условиях.

Отобранный проект плана передается
непосредственному руко­водителю,
который после корректировки направляет
его на сле­дующий уровень управления.
Передача проекта продолжается до тех
пор, пока сводные планы не достигают
высшего уровня управ­ления, где
происходит окончательный выбор варианта.

Реактивное планирование, ориентированное
на прошлое, очень часто приводит к потере
конкурентоспособности предприятия и
вытеснению его с рынка, поскольку другие
фирмы лучше планиру­ют и осваивают
производство продукции.

Другими разновидностями планирования
являются инактивное, или
ориентированное на настоящее, ипреактивное —ориентиро­ванное
на будущее.

Инактивное планирование исходит из
текущего положения на предприятии и не
предусматривает ни возвращения к
прошлому состоянию, ни продвижения
вперед. Его основные цели — выжи­вание
и стабильность производства. Свой стиль,
традиции и пра­вила инактивные
организации ценят выше, чем экономичность
или эффективность планово-производственной
деятельности. Много примеров инактивного
планирования можно найти на госу­дарственных
предприятиях, в административных
учреждениях и бюджетных организациях.
Инактивное планирование, как и реак­тивное,
также не способствует экономическому
росту и развитию отечественных
предприятий.

Более прогрессивно преактивное
планирование, которое пред­полагает
непрерывные изменения в различных
сферах деятельно­сти предприятия.
Преактивное планирование со­стоит
из прогнозирования будущего и подготовки
к нему и чаще всего осуществляется по
схеме «сверху вниз». Начинается оно с
прогнозирования внешних условий, затем
формулируются важней­шие цели
предприятия и его стратегия как целостная
программа их достижения. Основной
недостаток такого планирования
заключа­ется в том, что при долгосрочном
прогнозе велика вероятность ошибки.
Поэтому при преактивном планировании
очень важен правильный выбор горизонта
планирования.

Для эффективной организации планирования
необходимы сле­дующие мероприятия:

1)учет всех объектов
планирования и мероприятий по
плани­рованию, их группировка по
плановым комплексам в соответствии со
структурой системы планирования, а
также учет объектов кон­троля, работ
по контролю и контрольных комплексов;

2)определение состава
участников, времени и мест проведе­ния
совещаний, посвященных планированию и
контролю;

3)передача субъектам
планирования исходных данных (контрольные
цифры, прогнозы состояния внешней среды,
результаты анализа деятельности
предприятия), инструктивных материалов,
нормативно-методической документации
по планированию и контролю.

4)установление графика
разработки разделов плана и их
коор­динация, утверждение планов
(определение сроков);

5)принятие графика
проведения совещаний контрольного
ха­рактера (обсуждение результатов).

Экономическое управление предприятия
(отдел планирования) принимает частные
планы экономических служб и подразделений
предприятия и по согласованию с ними
осуществляет при необхо­димости
корректировку этих планов. После чего
разрабатывается проект сводного
(например, годового) плана предприятия,
кото­рый представляется на утверждение
руководству. Проект плана должен
содержать аналитическую записку,
подготовленную плано­вым отделом.

Руководство предприятия рассматривает
предлагаемый проект плана в порядке,
установленном уставом предприятия.
Может быть предусмотрена специальная
процедура обсуждения проекта плана с
участием представителей экономических
служб, подразде­лений предприятия и
других заинтересованных лиц. После
этого план или принимается к выполнению
всеми подразделениями предприятия или
возвращается на доработку (отвергается).

План, утвержденный руководством
предприятия, становится обязательным
для всех его служб. Плановый отдел
конкретизирует принятый план по
направлениям (подразделениям) предприятия
и контролирует его выполнение.

План можно корректировать не только на
уровне руководства предприятия в целом,
но и на уровне отдельных его служб
(под­разделений), Корректировка
проводится на различных стадиях плановой
работы: разработки плана, его выполнения,
анализа про­межуточных результатов
работы предприятия. Планы могут
кор­ректироваться в связи с изменением
(как правило, увеличением) горизонта
планирования, изменением условий внешней
среды, возникновением форс-мажорных
обстоятельств и пр.

Для оценки качества плана необходимо
использовать систему показателей,
характеризующих его реальность и
напряженность, обоснованность и
оптимальность, степень точности, риска
и т.д.

При утверждении планов предусматривается
конкретная ответ­ственность
руководителей и работников подразделений
предпри­ятия за достижение плановых
показателей. Ответственность носит
административный характер.

Обычно выполнение плана производства
оценивается за декаду, месяц, квартал
и год. Меньший горизонт планирования
(по сменам (дням), партионности продукции
(также рассчитанной на неболь­шое
время) и т.д.) используется в процессе
диспетчирования.

Результатом процесса планирования
является система планов. План
включает основные показатели деятельности,
которые должны быть достигнуты к концу
планового периода. По сути, план — это
набор инструкций для менеджеров,
описывающих, ка­кую роль каждая часть
организации должна играть в процессе
дос­тижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен.
Этим опреде­ляется комплексный
характер системы планов, которую можно
раз­делить на следующие элементы.

1.Стратегический план,
по-другому называемый генераль­ным
планом фирмы (часто составляется на 5
лет вперед).

2.Общефирменные планы,
составленные в продолжение стратегического
плана и определяющие главные задачи
развития организации. Основу этих планов
составляет план развития.

3.Оперативные планы
организации:

• общефирменные планы текущей деятельности,
  так назы­ваемые «хозяйственные
  планы», или «планы прибыли», рас­считываются
  на один год. С помощью планов текущей
  дея­тельности товары и услуги
  производятся и поставляются на рынок;

• текущие планы подразделений, в том
  числе бюджетные, до­полняют общефирменные
  планы текущей деятельности.

4.Помимо планов результатами
процесса планирования яв­ляютсяпрограммы (или планы-программы)
и проекты.Они конкретизируют
особые цели, такие, как разработка новых
видов товаров (услуг), проникновение на
новые рынки, внедрение новых технологий,
новых организационных структур и т.д.
В форме проекта разрабатывается
бизнес-план.

Соседние файлы в папке Задания по дисц Гумерова А.В

• #
• #

  23.03.20162.27 Mб18SD_08_2_Upravlenie_innovatcionnimi_protcessami.tif

• #
• #