По стилю руководства лидер может быть формальный

Фото: Gotham / Getty Images

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Лидерством называют влияние одного человека на других. Под лидером понимают того, кто объединяет людей для достижения цели. Роль лидера часто выполняют менеджеры: руководители отделов, тимлиды, старшие специалисты. Но так бывает не всегда — лидером может быть и человек внутри коллектива без формальной власти.

Стиль лидерства — совокупность средств и методов воздействия. Это то, как лидер даёт указания, мотивирует последователей и коммуницирует с ними. Типов лидерства много: некоторые исследователи называют пять, некоторые — пятнадцать.

В самой известной классификации — Курта Левина — выделяется три основных стиля лидерства: авторитарный, демократический и либеральный. Также эксперты часто упоминают комбинированный и ситуационный стили.

В этом материале Skillbox Media вместе с руководителями отделов крупных компаний разберёмся, на что влияет стиль лидерства и что нужно знать о разных стилях.

• Кому подойдёт авторитарный
• Чем отличается демократический
• Что не так с либеральным
• Какие подходы включает в себя комбинированный
• Почему эксперты выступают за ситуационный
• Как узнать больше о лидерстве и управлении людьми

---

От стиля лидерства зависит отношение сотрудников к менеджеру. Насколько серьёзно они его воспринимают, стараются ли быстро и качественно выполнять поставленные задачи, уважают ли его.

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова говорит, что стиль влияет на атмосферу, микроклимат в коллективе и удовлетворённость сотрудников. Как итог — финансовые показатели компании тоже зависят от того, как ведут себя лидеры (менеджеры).

Поэтому стиль подбирают, ориентируясь на сотрудников. Менеджеры стараются использовать методы, которые будут работать лучше всего. Например, если подчинённые понимают только метод кнута, руководитель будет делать выговоры, замечания и лишать премий.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро» Алина Абдулвалеева говорит, что модель управления также зависит от зрелости руководителя, ценностей и целей компании, формата задач, бизнес-процессов, отрасли бизнеса и других параметров.

«Нет универсального теста профориентации, результат которого подскажет ваш стиль лидерства. Выбирайте тот, благодаря которому вам, собственникам и сотрудникам будет комфортно и вы сможете сделать бизнес успешным», — рекомендует Алина Абдулвалеева.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская тоже считает, что выбор типа лидерства зависит от нескольких факторов. Она перечисляет три основных:

• личные качества менеджера;
• восприимчивость сотрудников — мотивация и «зрелость»;
• корпоративная культура компании.

По мнению Алины Крыжановской, только собственник может свободно выбирать тип лидерства на стадии создания компании. Менеджеры же будут вынуждены подстраиваться под уже сформировавшиеся порядки.

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова рекомендует отталкиваться от личных качеств. «Можно долго смотреть на других руководителей и хотеть быть похожими на них. Но если их модель противоречит вашим собственным убеждениям, качествам и пониманию того, как нужно работать с вашими коллегами, вашей командой и в вашей компании, то работать это не будет», — комментирует эксперт.

Ниже мы разберём, в каких ситуациях и для каких команд стоит использовать разные типы лидерства.

Для авторитарного (автократического, директивного) типа лидерства характерна централизация власти. Лидер сам принимает решения, не учитывая мнения подчинённых, и требует жёсткой дисциплины. Он ставит перед сотрудниками задачи и вводит правила их выполнения.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская говорит, что лидер с авторитарным стилем — Босс. Он поручает, поощряет, иногда вынуждает — и ориентируется на правила, дисциплину и регламенты.

Авторитарность граничит с диктаторством. Многие исследователи называют примером этого типа стиль руководства Иосифа Сталина.

Авторитарный стиль часто используют на массовых производствах, где нужно выполнять большой объём работ, и в коллективах с «незрелыми» работниками, которых нужно контролировать. Также учёные выяснили, что он повышает производительность в подходящей среде — в частности, там, где придерживаются традиционной культуры.

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова подтверждает: авторитарный тип лидерства может помочь достичь результата, если менеджер работает с немотивированными неквалифицированными сотрудниками.

Для демократического типа лидерства характерно то, что лидер прислушивается к мнению подчинённых и вовлекает их в принятие решений. Он часто разделяет ответственность за принятие решений между всеми членами команды, но также может принимать их единолично. Демократический стиль ещё называют коллегиальным — из-за вовлечения сотрудников.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская говорит, что такие руководители — Лидеры. Они вовлекают и вдохновляют через свой пример, сами ориентируются на ценности компании и ориентируют других.

Демократических лидеров могут считать мягкими, но это не так. Яркие примеры таких руководителей — Джон Кеннеди и Илон Маск.

Сильная сторона демократического типа лидерства в том, что он позволяет сотрудникам развиваться. По мнению Алины Крыжановской, он подходит для компаний, в которых основная ценность — люди и результаты их интеллектуального труда. В этом случае нужные результаты рождаются в комфорте, и важно создавать благоприятные условия для всей команды.

Для либерального стиля лидерства характерна свобода действий сотрудников. Менеджер ставит задачи и создаёт условия для их выполнения, а когда нужно — помогает команде. Лидер опирается на то, что специалисты лучше него смогут найти пути решения, поэтому передаёт им полномочия, права и ответственность.

Либеральный тип ещё называют делегирующим и попустительским. Но некоторые исследователи считают, что попустительский стиль — особая форма либерального. Для него характерно безразличие менеджера — он не помогает команде, даже когда это необходимо. Поэтому его с трудом можно назвать лидером.

Говоря о либерального типа лидерства, в пример часто приводят менеджмент в компании Apple Computer на начальном этапе развития. У ведущих специалистов там была максимальная свобода действий.

Слабая сторона либерального типа лидерства в том, что он не подходит большинству коллективов. Успешно применять его можно в сплочённых командах, если те, кому делегируют задачи, — специалисты высокого класса, мотивированные на результат. В других случаях сотрудники могут не справиться с задачами.

Либеральные лидеры хорошо управляют, например, командами, в которых есть узкоспециализированные специалисты, и проектами, в которых нужно решать исследовательские задачи.

Комбинированным стилем лидерства называют стиль, который нельзя отнести к одному из основных типов — авторитарному, демократическому или либеральному. Лидер в одинаковой пропорции использует элементы этих трёх стилей.

Например, в форс-мажорных ситуациях лидер может использовать авторитарный стиль. В простых проектах — демократический. В сложных проектах с нестандартными целями — либеральный.

Комбинированный стиль встречается редко. Многие исследователи считают, что человек изначально склонен к одному типу лидерства и поэтому будет использовать его в большей степени.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская тоже считает, что у менеджера должен быть основной стиль управления, которому тот будет следовать в большинстве случаев. Но он не может быть единственным. На него накладывается контекст, в котором можно переключаться на другие модели.

Ситуационный стиль ещё называют гибким. Он похож на комбинированный. Лидер также использует элементы разных стилей лидерства, но подбирает их исходя из ситуации. Например, он может месяц использовать демократический стиль, а потом перейти к авторитарному, чтобы решить срочную задачу.

Эту модель лидерства описали американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар. Согласно их теории, сотрудники, решающие задачу, могут находиться на одном из четырёх уровней развития: «неспособен, но настроен», «неспособен и не настроен», «способен, но не настроен», «способен и настроен».

Руководитель подбирает стиль лидерства, исходя из уровня развития сотрудника. Значит, типы лидерства меняются не только для каждого сотрудника, но и для каждой задачи.

Эксперты считают, что ситуационный стиль лидерства лучше других. Лидер учитывает контекст и использует методы, которые будут максимально эффективными «здесь и сейчас».

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова говорит, что умение переключаться между стилями очень важно для лидера. Ведь то, что эффективно в операционном режиме с устоявшейся командой, может быть абсолютно неэффективно в проектном управлении при формировании нового коллектива.

«Стиль будет меняться в зависимости от ситуации, срочности и серьёзности последствий, а также от уровня команды, с которой вы работаете. Универсальных советов нет. Просто пробуйте разные стили в зависимости от задач, персонала и времени, оценивайте результаты и рефлексируйте над процессом», — советует Карина Гузова.

Есть классификации, описывающие другие стили лидерства: от наставнического до партнёрского. Все они похожи на перечисленные нами типы, поэтому мы не будем рассказывать о них.

• Стиль лидерства влияет на то, как работают сотрудники. Поэтому выбирать его нужно, ориентируясь на команду.
• Авторитарный стиль — стиль, при котором руководитель сам принимает решения, всё контролирует и требует соблюдения установленных правил. Этот стиль уместен на массовом производстве или в коллективах с «незрелыми» сотрудниками.
• Демократический стиль — стиль, при котором менеджер мотивирует и контролирует сотрудников, вовлекает их в принятие решений и поощряет. Его можно использовать в командах, где важно творчество и развитие.
• Либеральный стиль — стиль, при котором лидер не контролирует сотрудников, а лишь создаёт условия для решения задач. Стиль подходит командам со специалистами высокого класса.
• Комбинированный стиль объединяет три типа лидерства — их используют в одинаковых пропорциях. Это сложно, поэтому он встречается редко.
• Ситуационный предполагает, что лидер выбирает методы управления в зависимости от ситуации. Это универсальный тип лидерства, который подходит всем.

• На выбор модели поведения влияет корпоративная культура компании — набор правил, по которым сотрудники взаимодействуют друг с другом и с третьими лицами. Прочитайте эту статью, чтобы разобраться, какие бывают корпоративные культуры и какие типы лидерства им подходят.
• От типа лидера зависят методы управления, которые он использует. В Skillbox Media есть гайд по методам управления. Прочитайте его, чтобы узнать, какие они бывают и кто отвечает за их выбор.
• Чтобы использовать ситуационный стиль, нужно слышать сотрудников и распознавать их эмоции. Этому учат на курсе Skillbox «Эмоциональный интеллект и лидерство». На нём можно узнать, как мотивировать себя и других, бороться с конфликтами, предотвращать их и делать так, чтобы вас понимали коллеги, подчинённые и руководители.

Научитесь: Эмоциональный интеллект и лидерство
Узнать больше

Формальный и неформальный лидер в организации

Тема лидерства является ключевой для
многих сфер жизни человека: бизнеса,
политики, спорта. По разным определениям
лидерство — это способ влияния и
управления. Для многих лидер — это
предводитель, вперёд смотрящий,
руководящий людьми и двигающий к цели.

Лидерство —  это умение брать
на себя ответственность за свои решения
и отвечать за свои словаю

«Даю уроки вождения», — как говорил
библейский пророк Моисей — лидер
великого исхода израильского народа
из Египта, описанного в ветхом завете.

Типология
лидерства

Лидер может быть	Основание для типологии
·        Формальный (официальный) ·        Неформальный (обладает общепринятым авторитетом, но не занимает официальных лидерских позиций) ·        Смешанный	Сфера взаимоотношений
·        лидер по определению путей к достижению групповой цели ·        лидер по оптимальному решению технических задач ·        лидер по установлению психологического климата ·        лидер по содержанию групповой атмосферы	Признак формирования межличностных отношений и распределение функций в группе
·        лидер-инициатор ·        лидер-организатор (деловой лидер) ·        лидер-эрудит ·        лидер-генератор эмоционального настроя (эмоциональный лидер) ·        лидер-умелец	Функции, реализуемые лидерами
·        инструментальный лидер (функциональный лидер) ·        эмоциональный лидер ·        универсальный (сочетает оба типа в определенных пропорциях)	Типы групповой деятельности: инструментальная и экспрессивная
·        лидер-организатор (лидер-созидатель) ·        лидер-дезорганизатор (лидер-разрушитель)	С позиции организованности
·        универсальный лидер (лидер в любой обстановке) ·        ситуативный лидер	Характер деятельности
·        авторитарный лидер ·        демократический ·        смешанный	По стилю руководства

Если понятие лидерства уходит своими
корнями в ведение, значит, есть, собственно,
ведущий, то есть лидер, и есть ведомые
— те, кто следует за лидером. Легко
согласиться, что настоящий лидер должен
иметь последователей. Тогда лидерство
можно оценивать наличием самих
последователей или командой, идущей за
ним.

Допустим, лидер ведёт за
собой, следовательно, у него есть цель.
Действительно, что такое лидер без цели?
Кумир, окруженный толпой почитателей?
Если лидер не может указать своим
последователям, в каком направлении
двигаться, то куда за ним будут идти?
Тогда лидерство определяется наличием
цели, а лидер умением выбирать и направлять
людей к этой цели. Но ведь люди пойдут
не за любым человеком, знающим куда
идти. Лидер должен обладать внутренней
силой, если хотите притягательностью
(харизмой). К лидеру должны тянуться.
Лидер даёт людям веру, надежду, импульс.
За лидером, не умеющим дать это, народ
просто не пойдёт. И конечно, для того
чтобы определить цель для своих
последователей, лидер должен уметь
мотивировать, уметь доносить мысли,
идеи до окружающих. Уметь создавать
вокруг себя пространство, в котором
хотелось бы находиться, и будущее, в
которое хотелось попасть.

На
наш взгляд, в современном мире лидеру
полезно обладать ещё рядом важных
навыков:

Видение.

Настоящий
лидер должен уметь смотреть вперёд. Он
должен уметь предвидеть будущее и,
исходя из своего видения, направлять
свою команду вперёд к цели.

Мотивация.

Лидер
должен уметь стимулировать себя и свою
команду. В любой, даже самой безвыходной
ситуации лидер верит в то, что выход
существует. Лидер должен уметь вдохновлять
и побуждать других к действию.

Распознавание
слабых сигналов (чувствительность).

Современный
мир — мир перемен. Лидер должен быть
внимателен к изменениям, происходящим
во внешнем мире,  в его команде. Умение
получать обратную связь и быстро
реагировать, упреждать — значит быть
на полшага впереди всех.

Гибкость
в поведении.

Лидер
должен уметь реагировать не только
быстро, но и обладать разными стратегиями
поведения. К каждому человеку должен
быть свой подход, важно его не только
найти, но и провзаимодейтвовать с ним,
учитывая свои и его интересы, действовать
из позиции выигрыш-выигрыш, где обе
стороны получают взаимную выгоду.

В
дополнение ниже перечислен список, на
мой взгляд, наиболее важных лидерских
качеств:

1. целеустремлённость,

2. внутренняя
   целостность,

3. системность
   мышления,

4. любознательность,

5. активность,
   инициативность,

6. желание
   большего,

7. организованность,

8. последовательность,

9. коммуникабельность,

10. создание
    доверия,

11. самообладание,

12. смелость,

13. умение
    говорить, убеждать,

14. умение
    слышать и слушать.

Любой широко известный в истории лидер
обладает навыками видения. Например,
Уолт Дисней, создавший индустрию
развлечений, задавший тон развитию
мультипликации и развлекательного
бизнеса на десятки лет вперёд. Генри
Форд (американский
промышленник, один из основателей
автомобильной промышленности США)
давший новый импульс машиностроению и
внедривший идею конвейерного производства.
Или Циолковский,
» основоположник теории реактивного
движения и межпланетных сообщений, один
из теоретиков авиации и воздухоплавания,
основоположник космонавтики. Лидер
умеет формировать события, исходя из
своего видения, и одновременно является
привлекателем для других людей, для
которых эти события становятся значимыми.

И конечно, для современного лидера
просто необходимо знать тот мир, который
нас окружает, с его законами и рамками.
Он должен владеть необходимой информацией,
поскольку только человек, обладающий
достаточной информацией, может быть
лидером в современном мире — мире
информационных потоков и сумасшедших
скоростей. Но просто обладать информацией
недостаточно — важно уметь фильтровать
информационные потоки, выделять главное,
отслеживать нужные связи, выделять
ключевые элементы и рассчитывать нужные
точки опоры и воздействия, а  также
уметь видеть границы различных систем
и уметь выходить за их пределы. То есть
обладать навыками системного мышления.

В общем виде модель лидерства можно
представить так:

Лидер формирует видение, ставит цели,
задачи. Лидер должен не только осознавать
это видение для себя, но и уметь
мотивировать людей на достижение целей,
уметь объяснять, почему это важно, зачем
это нужно и что это даст в будущем.

Лидер всегда находится в поле системы:
окружении и информации. Умение управлять
этим полем — один из важнейших навыков
лидера. Жить в невыдуманной реальности
и грезить только мечтами, а ещё и
объективно соизмерять свои идеи, планы,
мысли с окружающей реальностью. Уметь
выделять из непрерывного потока
информации нужные сведения, распознавать
полезные сигналы и трансформировать
их в цели. Не ловить свой шанс, а методично
формировать для его появления все
условия.

Само ядро лидерства, в первую очередь,
определяется лидером как человеком. Но
чтобы притягивать к себе людей, лидер
должен обладать харизмой. Как
было сказано выше, харизматичный лидер
сам по себе является привлекателем для
других. Такому лидеру хотят подражать
и следовать за ним. Его сложно не заметить
в толпе. Поэтому харизматичность является
неотъемлемой составляющей настоящего
лидера.

Харизма является формой влияния
на других посредством личностной
привлекательности, вызывающей поддержку
и признание лидерства, что обеспечивает
обладателю харизмы власть над
последователями. Многие считают, что
получение харизмы связано со способностью
лидера находить своих обожателей и
почитателей и даже менять их состав в
зависимости от ситуации. Другие определяют
харизму как набор специфических лидерских
качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается
тот лидер, который в силу своих
личностных качеств, способен оказывать
глубокое воздействие на последователей.
Лидеры этого типа испытывают высокую
потребность во власти, имеют сильную
потребность в деятельности и убеждены
в моральной правоте того, во что они
верят.

И, конечно, одной из важнейших характеристик
лидера может служить реализация всех
этих навыков и умений в поведении.
Любое слово должно воплощаться в
действиях и поступках. Если лидер много
говорит и мало делает, доверие к нему
резко падает.

Как мы уже определили, один из критериев,
определяющих лидера, — это наличие
последователей или сплоченной команды,
способной поддержать лидера в его
устремлениях и начинаниях. Скажи,
кто твоя команда, кто те люди, которые
следуют за тобой, и я скажу, кто ты.
Лидер не может существовать без поддержки
и команды. Умение найти настоящую команду
и людей, на которых можно опереться,
характеризует настоящего лидера.

Лидерские ступени.

Лидером не рождаются, лидером становятся.
Согласно современным исследованиям,
лидерский потенциал есть у каждого —
вопрос в том, каким образом его можно
развивать и до каких пределов. Вообще
говоря, существуют лидеры совершенно
разных форматов. А рост лидера может
проходить в несколько этапов, в зависимости
от компетенций и масштабов лидерства.
Вот эти ступени лидерского роста:

Внутреннее лидерство. Это базовый
этап развития лидерской компетенции.
Предпосылки для возникновения и развития
лидерства. Человек должен в первую
очередь уметь руководить собой. Уметь
мотивировать и настраивать себя на
работу. Брать ответственность за свои
поступки и держать ситуацию под контролем.

Ситуативное или контекстуальное
лидерство (микролидерство). Проявляется,
когда человек берет на себя роль лидера
в зависимости от сложившейся ситуации
и в конкретном контексте. На нём временная
ответственность за происходящее. Чаще
всего такие лидеры мотивируется
необходимостью, чем возможностью.
Например, в экстремальной ситуации,
когда сам контекст диктует необходимость
появления лидерских качеств. Если не
я, то кто? Когда же актуальность ситуации
спадает, человек снимает с себя лидерскую
роль и возвращается к повседневным
занятиям.

Командное или тактическое лидерство
(макролидерство). Лидер постоянно
руководит своей командой. Является её
вдохновителем. Берет инициативу в свои
руки на протяжении большого промежутка
времени. Отвечает за свою команду и её
членов. Обычно ставит тактические цели
и стремится к их достижению.

Системное или стратегическое 
лидерство (металидерство). Лидер
руководит всей системой в целом. Это
лидер лидеров. То есть он руководит
руководителями-лидерами. Ставит
стратегические цели, формирует видение
компании, определяет далеко идущие
планы и перспективы развития. Он даже
не мотивирует, он вдохновляет.

Отличия лидера от руководителя:

Менеджеры /управляющие

Лидеры

Получают свою должность Принимают и поддерживают статус-кво Стремятся к предсказуемости и порядку Реализуют цели Организуют дела по реализации события Действуют в рамках принятых в организации правил, регламентов, стратегий, процедур Мотивируют персонал  Избегают рисков Разрабатывают порядок, поэтапность действий и сроки их выполнения Контролируют соответствие критериям Акцент на тактике, структуре Организуют персонал Заинтересованы в производительности

Берут на себя руководство Бросают вызов статус-кво Стремятся к переменам Формируют Видение Создают события Действуют за пределами принятых в организации правил, регламентов, стратегий, процедур Вдохновляют людей Идут на риск Разрабатывают концепции и стратегии Вырабатывают критерии, задают рамки Акцент на фундаментальных ценностях, общих целях Сплачивают единомышленников Заинтересованы в эффективности

Ориентация на достижение результата
дает возможность быстрее двигаться к
цели, осуществлять контроль и планирование.
В то же время ориентация на людей
позволяет создавать доверительное
отношение в коллективе, вовлеченность
всех участников команды с учётом их
личных особенностей и формирование
индивидуальной мотивации. На практике
мы часто сталкиваемся с руководителями
того и другого типа. В погоне за выполнением
плана и достижениями часто одни забывают
о потребностях команды. Другие, фокусируясь
только на человеческом факторе, теряют
из виду цели. Хорошо, когда лидер умеет
сохранять баланс между отношениями и
целями. Ведь если ориентироваться только
на задачи, отношения в команде становятся
строго формальными и сухими. Велика
вероятность возникновения внутренних
напряжений в коллективе, трений и
конфликтов.

Критерий	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Пассивный стиль
Природа стиля	Сосредоточие всей власти и ответственности в руках лидера Прерогатива в установлении целей и выборе средств Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидеров Принятие решений раздельно по уровням на основе участия Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы/ организации Представление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникация в основном строится на «горизонтальной» основе
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, возможность предсказания результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера
Слабые стороны	Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы	Демократический стиль требует много времени	Группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства

Поведенческий подход к изучению
теории лидерства.

Поведенческий подход
акцентирует внимание на стиле лидерства,
под которым понимается совокупность
характерных приемов и методов, используемых
руководителем в процессе управления.

Стиль лидерства отражает:

1. степень
   делегирования руководителем полномочий
   своим подчиненным

2. используемый
   тип власти

3. методы
   работы с внешней средой

4. способы
   влияния на персонал

5. привычную
   манеру поведения руководителя по
   отношению к подчиненным.

Основные теории лидерства
различают два возможных поведения
лидера: поведение,
ориентированное на человеческие
отношения (уважение
к потребностям работников, забота о
развитии персонала);поведение,
ориентированное на выполнение
производственных задач любой ценой (при
игнорировании потребностей и интересов
подчиненных, недооценке необходимости
развития персонала).

В целом поведенческие теории лидерства
способствовали усилению внимания к
вопросам обучения эффективным формам
поведения. Задача организации
представлялась не только в том, чтобы
распознать эффективного лидера в
процессе отбора персонала, но и в том,
чтобы научить его навыкам успешного
управления людьми.

Ситуативное лидерство.

 Строго говоря, по своей природе оно
может быть и деловым, и эмоциональным.
Однако его отличительной чертой является
неустойчивость, временная ограниченность,
связь лишь с определенной ситуацией
Ситуационный лидер может повести за
собой группу лишь в определенной
ситуа­ции, например при всеобщей
растерянности во время пожара.

Формальные и неформальные лидеры.

В любом коллективе существует два лидера
– формальный и неформальный. Причем
роль каждого выполняют разные люди,
и сочетание
формального и неформального лидера в
одном человеке – явление крайне редкое,
практически невозможное. 

Формальный лидер в силу своего
руководящего статуса имеет возможность
вести за собой людей, тем самым направляя
всю массу на решение своих собственных
задач, для достижения своих целей и
реализации личных амбиций, устремлений.
Все это может быть завуалировано под
производственные нужды или общественную
идею.

У формального лидера уже имеется готовая
команда для управления. Ему не нужно
прикладывать усилий, чтобы заинтересовать
людей следовать за ним. Люди подчиняются
ему, потому что их связывают договорные
отношения. Важно отметить то, что люди,
находящиеся в подчинении, обязаны
следовать за формальным лидером в рамках
этих договорных отношений.

С другой стороны, формальное
лидерство не гарантирует поддержку со
стороны подчиненных в форс-мажорных
ситуациях. Например, в неурочное время. 
при этом неформальному лидеру такая
поддержка гарантирована всегда.

Неформальное лидерство
— это довольно естественное и гармоничное
явление. К человеку тянутся, как к лидеру,
который может за собой повести. Его
личность притягивает.  Неформальный
лидер может даже не занимать руководящую
должность,  может не иметь высокого
статуса в обществе.

Факторы,
формирующие личность неформального
лидера:

1. Харизма
   — одно из важнейших качеств неформального
   лидера.

2. Особенные
   личные качества, притягивающие людей.

3. Авторитет.
   Это довольно весомый показатель! Обладая
   авторитетом, человек обладает скрытой
   властью.

4. Честность,
   порядочность. Довольно простые качества,
   на первый взгляд. Но они творят чудеса.
   Поверив раз, люди доверяют такому
   человеку всю жизнь. Очень важно сохранять
   лицо честного человека!

Отличия формального и неформального
лидера состоят в том, что:

1. формальный
   лидер обладает более высокой должностью
   и потому, имеет больше властных
   полномочий, чем неформальный лидер;

2. неформальный
   лидер в своей деятельности делает
   ставку на людей и отношения между ними:
   в трудную минуту он способен разрядить
   обстановку, создать в коллективе
   позитивную атмосферу. В то время как
   формальный лидер заботиться лишь о
   выполнении обязательного объема работы
   точно в срок;

3. формальный
   лидер в своей деятельности руководствуется
   нормативными документами (положениями,
   инструкциями, правилами и т.д.), а
   неформальный лидер опирается лишь на
   свой авторитет и отношения с другими
   людьми.

Как бы хорошо не складывались отношения
и работа коллектива при наличии двух
лидеров, рано или поздно между ними
возникнут противоречия. Борьба формального
и неформального лидера может перерасти
либо в открытый конфликт, итогом которого,
возможно, станет смещение с должности
неформального лидера. В этом случае,
работа коллектива резко ухудшится.
Второй вариант – это выдвижение твердого
и решительного неформального лидера,
который сможет одержать победу в
столкновении с лидером формальным и
занять его место.

Главными объединяющими качествами,
которыми обладает как формальный, так
и неформальный лидер является то, что
 они способны организовать работу
других участников группы (коллектива),
пользуются особым расположением и могут
рассчитывать на благосклонность со
стороны других людей.

Многие согласятся, что гораздо выгоднее
быть неформальным лидером. Окружающие
тянутся к такой личности неосознанно.
Неформальный лидер может с легкостью
манипулировать сознанием идущих за ним
людей.  Он обладает мощными
рычагами влияния
на людей, воздействие на их
сознание, на их цели,
желания, идеи. Это позволяет эффективно
манипулировать той «массой», которая
доверяет неформальному лидеру. При чем
«манипулирование» является косвенным
воздействием, так как люди сами идут за
ним. Не нужно даже прикладывать много
усилий, чтобы повлиять на настроение и
поступки людей. Важно лишь обладать
знаниями, КАК воздействовать и влиять
на общественное сознание.

И важное замечание! Нужно обязательно
знать, КУДА ты идешь, и куда ведешь
людей. Только в этом случае гарантировано
непоколебимое «послушание».

Неформальный лидер может стать
руководителю компании, как серьезной
помехой, так и надежной опорой. А значит,
особым талантом неформального лидера
необходимо управлять. Для этого надо
выделить основные типы неформального
лидера.

«Дирижер»

Идеален для взаимодействия с руководством,
ориентированным на результат, но не
желающим излишне демократизировать
взаимоотношения с коллективом.
Лидер-дирижер охотно управляет тенденциями
в своем коллективе, ни на шаг не отходя
от заданной руководством «партитуры».
Его мотивация — чувство собственной
значимости, ведь на него полагается
руководство. Такие люди любят говорить:
«Если бы не я — страшно и подумать, что
бы могло произойти…» Обычно бывает
исполнительным и дружелюбным. Умеет
организовать работу людей, заражая их
собственной жаждой достижения цели.
«Дирижеры» склонны к медленному, но
уверенному карьерному росту до менеджера
среднего звена — там для них идеальное
место. Топ-менеджмент — не их стихия,
т. к. там надо самому принимать
принципиальные решения, а не организовывать
работу в рамках поставленной задачи.

«Рубаха-парень»

Душа компании, общительный и обаятельный,
он отлично подходит для организации
отдельных людей в коллективе на выполнение
задач, которых они предпочли бы избежать
— он так обаятелен и сеет вокруг
положительные эмоции, что даже самая
нудная задача становится радужной,
отказать ему практически невозможно.
Его личная мотивация — чувствовать,
что ему позволено общаться с руководством
«на равных».

«Бунтарь»

Очень сложный тип. Чувствует врожденную
потребность бунтовать против существующей
несправедливости и обладает талантом
эту несправедливость найти где угодно
и в чем угодно. Обожает ставить условия,
организовывать забастовки и т. д. Бунтарь
постоянно борется за права всех и
каждого, но при логическом обосновании
ущемляемых прав руководства — так же
рьяно отстаивает эти права перед
коллективом.

Руководители, как правило, не видят
необходимости «приручать» выраженного
неформального лидера, работающего в
коллективе. Но это опасное заблуждение.
«Бесхозный» неформальный лидер может
стать причиной снижения эффективности
работы коллектива, а иногда — привести
к возникновению серьезных конфликтов.

Выводы

Известно,
что в истории ведущую роль играют не
отдельные личности, а подавляющее
большинство. В жизни общества и,
следовательно, в истории нет ничего,
кроме действующих людей со своим
стремлением реализовать свои интересы.
И когда часть из них взглянут на мир по
особенному и начнут задумываться о
совпадении и различии своих интересов
с интересами других личностей, то
появляются первые предпосылки для
формирования коллективов. Но эти
индивидуальные прорывы сквозь обыденность
оставались бы частным проявлением, если
бы не появлялись люди, взваливающие на
себя бремя объединения людей ,чье место
в обществе совпадает, а интересы схожи.
В этом пожалуй и заложены истоки
лидерства.

Современные лидеры должны жить в тесной
связи с коллективом, знать их жизнь
вдоль и поперек, уметь безошибочно
определять по любому поводу и в любой
момент их настроения, их реальные
потребности, стремления, мысли, степень
сознательности и силу влияния тех или
иных предрассудков, уметь завоевать
себе безграничное доверие тысяч людей
товарищеским отношением к ним, заботливым
удовлетворением их интересов.

Мы рассмотрели несколько концепций
лидерства, являющихся наиболее интересными
и значимыми в современной отечественной
и зарубежной психологии.

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА 6

1.1 Концепция лидерства и стили руководства 6

1.2 Руководство и лидерство 10

2. ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ 16

2.1 Признаки, функции и различия формального 16

и неформального управления 16

2.2 Сочетание формального и неформального управления 22

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 30

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 33

Приложение 35

ВВЕДЕНИЕ

Современная концепция развития производства заключается в том, что максимальная производительность, качество и конкурентоспособность могут быть достигнуты только при участии каждого сотрудника в совершенствовании производственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в дальнейшем на предприятии в целом. Вовлечение персонала в процесс совершенствования производства создает творческую обстановку и является мощным мотиватором персонала к труду, что позволяет каждому сотруднику максимально реализовать свой опыт и творческие способности.

Лидерство – феномен, порожденный системой неформальных отношений. А вот руководство – феномен, имеющий место в системе формальных отношений. Причем роль руководителя заранее определена социальной организацией, оговорен круг функций. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения ее нет.

Одна довольно крупная компания, известная многим в своей отрасли, очень сильно сдала позиции и даже была на грани развала из-за того, что руководство не смогло выстроить отношения с одним из сотрудников.

Все началось с того, как начальник не одобрил один его проект, посчитав его неперспективным и рискованным. Тогда тот пошел искать сочувствия в коллективе, в котором являлся неформальным лидером. Он очень эмоционально и живо рассказывал о том, какой ограниченный человек их начальник, какая непродуманная стратегия развития всей компании, и как плохо с ним обошлись. И сотрудники пожалели его и поверили. Они действительно стали думать, что работают в совершенно неперспективной компании с ничего не умеющим начальником, да к тому же еще и диктатором.

Вследствие этого, работать все стали менее эффективно, а недостатков находить все больше. Обо всех проблемах (реальных и вымышленных) постоянно сообщали абсолютно всем. Репутация компании сильно подорвалась. Закончилось все тем, что начальству пришлось уволить этого лидера, а вместе с ним еще очень много народа, его приверженцев. Понятно, что компания с подмоченной репутацией, враз потерявшая большое количество человек, представляет собой далеко не идеал.

После этого эпизода, мнение о неформальном лидере складывается как о некоем монстре, который ведет свою политику, сильно отличающуюся от официальной, и подрывает авторитет руководителя. Но так ли это?

Социологи установили, что неформальные лидеры — это члены коллектива, занимающие отнюдь не руководящую должность, но благодаря определенным качествам в сочетании с жизненным опытом и поведением имеют на окружающих влияние, большее, чем непосредственный руководитель. На самом деле, то, что было описано в примере — лишь одна из сторон медали. Задача руководителя — направить авторитет такого лидера в нужное русло. Правильно наладив с ним отношения, руководитель получит незаменимого сотрудника, который сможет четко следить за настроением всего коллектива. С другой стороны, именно через него можно легко и безболезненно доносить до сотрудников все решения руководства.

Проблема лидерства более 50 лет активно изучается в различных странах. Наиболее активные исследования проводились и проводятся в США, где практически возникла теория лидерства. Насчитываются более 5000 независимых исследований в этой области. Исследователи определяют лидерство в соответствии с собственными представлениями о нем и, исходя из того, что их больше всего интересует в этом феномене.

Ранние подходы к изучению феномена лидерства заключались в попытках определить те индивидуальные черты, которыми отличались эффективные лидеры. В более поздних исследованиях отмечены попытки определить характеристики и типы поведения лидеров, которые могут быть эффективными в определенных ситуациях. Такие ситуационные теории лидерства оказались более продуктивными, но и они не все могли объяснить. В последних исследованиях делаются попытки объяснить лидерство как социальный процесс, а не как особенность отдельного человека или его взаимодействия с ситуацией. Такой взгляд позволяет рассматривать основную функцию лидерства как «управление смыслом». В настоящее время появляются труды российских ученых, затрагивающие проблемы лидерства. Например, книга Р.Л. Кричевского “Если вы — руководитель” об элементах психологии менеджмента в повседневной работе руководителя и лидера в организации.

Объектом исследования является лидерство и руководство в организации.

Предметом исследования является взаимоотношение лидера и руководителя.

Цель курсовой работы исследование понятий власти и лидерства, соотношения формальных и неформальных сторон управления.

Достижение цели подразумевало решение следующих поставленных задач:

— определить сущность и роль лидерства, а также выявить особенности лидерских отношений;

— определить роль лидера и руководителя в организации;

— изучить формальные и неформальные структуры управления.

Основными источниками литературы для написания курсовой работы являются: Вергилес Э. В., Доценко Е., Кнорринг В., Кричевский, Р.Л. ,Френсис Д. и др.

Структура курсовой работы определена целью и задачами исследования. Курсовая работа написана на 37 листах, содержит введение, два раздела, заключение, список использованных источников, и 2-х приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА 1.1 Концепция лидерства и стили руководства

Лидерство – это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Обязательное условие лидерства — обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства [8, с. 68].

Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели, решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны: проведение организационных изменений зависит только от мнения; всего одного человека; достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации; уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются: видение ситуации в целом; способность к коммуникациям; доверие сотрудников; гибкость при принятии решений.

Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние, или воздействует на других, с другой, лидерство — это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства [10, с. 134].

Стиль руководства в контексте управления – это привычная мера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Стиль руководства — типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции: личных качеств; особенностей поведения человека в организации; конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным.

Авторитарный стиль руководства в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют [7, с. 59].

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично [17, с. 38].

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (Приложение А).

Сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях можно сказать, что разницу в производительности объясняет стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

1.2 Руководство и лидерство

Специфика понятий лидерства хорошо видна при анализе и сравнении двух феноменов — лидерства и руководства:

1. Лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет организацию официальных отношений группы как социальной организации.

2. Лидерство можно констатировать в условиях микросреды (ею и является малая группа). Руководство — это элемент макросреды, т.е. оно связано системой общественных отношений.

3. Лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается. Но так или иначе, этот процесс не является стихийным, а, напротив, целенаправленно осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры.

4. Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения в группе, в то время как руководитель — явление более стабильное.

5. Руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых нет в руках лидера.

6. Процесс принятия решений руководителем более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности.

7. Сфера деятельности лидера — в основном малая группа, где он является лидером, сфера деятельности руководителя шире, так как он представляет малую группу в более широкой социальной системе.

В этом различия руководства и лидерства, но есть и общее:

1. Руководство и лидерство — средства координации отношений членов социальной группы.

2. Оба феномена реализуют процессы социального влияния в коллективе.

3. Руководству, как и лидерству присуща определенная субординация отношений. В первом случае отношения четко определены и закреплены должностными инструкциями, а во втором — отношения никак не очерчены.

Нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководство часто становится лидерством.

Следует добавить, что лидеры должны иметь четкое представление о том, что заключается в руководстве, чтобы оказывать на остальных направляющее воздействие.

Еще важный момент, который можно отметить, состоит в том, что руководство должно шире рассматривать работу организации и не забывать, в какой среде функционирует организация. Лидеры всех уровней должны быть осведомлены об общих условиях, в которых протекает их работа.

Управляя трудовыми и материальными ресурсами, для достижения целей системы руководитель обеспечивает производство продукции, координирует и интегрирует деятельность других сотрудников.

Функции руководства эти авторы определяют следующим образом:

1. Планирование — включает в себя выбор целей организации, а также определение политики, программ, образа действий и методов их достижения, обеспечивает основу для принятия интегрированных решений.

2. Организация — направлена на объединение людей и материальных, финансовых и других ресурсов в систему таким образом, чтобы совместная деятельность производственного персонала обеспечивала решение задач, стоящих перед организацией. Включает в себя: определение тех видов административной деятельности, которые необходимы для достижения целей предприятия, распределение этих видов деятельности по подразделениям, предоставление прав и установление ответственности за их исполнение.

3. Управление — обеспечивает работу различных подсистем в соответствии с планом. Заключается в контроле деятельности подсистем с последующей коррекцией для обеспечения выполнения плана всей организации.

4. Связь — передача информации между центрами различных подсистем и организаций, обеспечивающими принятие решений и взаимный обмен информацией с внешним миром.

Выполнение каждой функции зависит от выполнения трех остальных. Таким образом, основная задача руководства заключается в интеграции всех четырех функций для обеспечения эффективного достижения общих целей системы.

Важную роль в процессе руководства играют планирование и прогнозирование. Планирование — это деятельность руководителя, направленная на предопределение планов на последний период времени, пробуждение к выполнению различных видов деятельности и определение необходимых для этого средств, в результате чего должны быть поставлены определенные цели. Прогнозирование — это деятельность руководителя, направленная на то, чтобы оценить, предвосхитить события и достичь желаемого результата.

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях. Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов, руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Модель дает основания для утверждения того, что руководителя несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидере использовать власть и влияние в условиях наилучшей: благоприятствования.

Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.

Большое распространение и популярность в литературе об управлении имеет классификация поведения руководителя на основе обоих стилей руководства — авторитарного и кооперативного. Именно такую классификацию предложили Танненбаум и Шмидт, в теории сплошной среды (континуума) которых различают семь видов стилей поведения руководства, которые связаны и расположены в зависимости от величины авторитета начальника и свободы решения сотрудника (Приложение Б).

Большую роль в планировании и прогнозировании играет политика организации. Политика организации — это деятельность руководителя по эффективному использованию инструкций и предписаний, направленная на экономию времени. Умение принимать решения и способность творчески решать проблемы — важнейшие профессиональные качества руководителя, от которого зависит эффективность любой управленческой деятельности.

В управленческом руководстве каждому руководителю, лидеру необходимы также знания и умение коммуникативно — регулирующего общения. Каждый руководитель обязан создавать коммуникации в своем коллективе, чтобы с наименьшими затратами добиться желаемого результата.

Одной из важнейших управленческих задач, а также важным этапом управленческого процесса является контроль. Контроль — это деятельность руководителя по изменению, регулированию и оценке полученных результатов. Важным способом контроля является беседа руководителя с подчиненными. Каждый сотрудник желает установить контакт с начальником. Наличие контроля подчеркивает очевидную значимость контролируемой деятельности.

Контроль тесно связан с другими этапами управленческого процесса и своими результатами способен побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы [19, с. 156].

Руководитель, не умеющий и не желающий пользоваться методом делегирования не может быть эффективным. Пока он не научится делать работу руками других, над ним постоянно будет висеть угроза развала работы.

Применение делегирования полномочий требует от руководителя определенной готовности: передавать право принятия решения другим; учитывать мнение других; мириться с ошибками других; доверять подчиненным; найти и использовать средства контроля за действиями подчиненных.

Также можно отметить, что одним из важных инструментов в руках руководителя является информация, находящаяся в его распоряжении. Используя, передавая информацию и получая ее, руководитель организует, руководит и мотивирует починенных. Многое зависит от его способности передавать информацию наиболее эффективным способом [9, с. 37].

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что управленческое руководство и лидерство есть сложные и многогранные явления, состоящие из различных элементов. Основными их составляющими являются природа, коммуникации, организация деятельности, от которых в большой степени зависит эффективная работа организации.

Чтобы достаточно точно оценивать ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные задачи, полномочия и качество информации. Главной задачей руководителя любого уровня является достижение целей организации путем умножения своих интеллектуальных и физических сил на коллективные усилия его подчиненных. Руководитель, желающий получать все, что можно от подчиненных, как можно более эффективно работать, должен умело пользоваться и владеть лидерством в зависимости от требований и целей организации.

2. ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ 2.1 Признаки, функции и различия формального и неформального управления

Управлять – это, значит, давать указания, разрешения, распоряжения, это, значит, подписывать приказы и накладывать резолюции, устанавливать ответственность и требовать выполнения функций. Но опытный менеджер прекрасно знает, что иногда более эффективной оказывается просто беседа с подчиненным, просьба к нему выполнить работу, наконец, просто доброжелательное и внимательное отношение воодушевляет его на активность, самостоятельность, творчество, на производительный труд. Это тоже управление, но управление неформальное, управление, в основе которого лежит неформальное отношение менеджера к своим подчиненным, к коллективу, и даже к проблемам и вообще к делу [1, с. 48].

Неформальное управление отражает потребность формального управления, является его необходимым дополнением. В практике управления возникают такие проблемы и такие ситуации, которые можно решить только на неформальной основе. Более того, количество таких проблем возрастает по мере развития человека, производства и общества.

В деятельности человека и в развитии производства все большую роль играют творческий подход к работе, личная инновационность. Именно они являются главными факторами качества и динамики развития. Но отношение к делу с позиций творчества определяется в значительной мере неформальным управлением, позитивной социально-психологической мотивацией. Можно заставить исполнить, трудно заставить человека творить.

Иногда бывает ошибкой стремление менеджера к предельно четкой формальной организации. Конечно, она имеет определенные преимущества. Повышение ответственности, возможность контроля, продуманность в распределении функций, исполнительская дисциплина, некоторый автоматизм в работе, что способствует оперативности и своевременности решений. Но на Западе все большее распространение получает такой вид забастовки, как «работа по правилам». И такая забастовка обычно воспринимается руководством фирмы как бедствие. Это ведет к убыткам. Работа только формальная, без энтузиазма и творчества, сегодня воспринимается как отрицательное явление.

Признаки формального управления является опора на формально действующие (утвержденные, введенные в действие) организационные положения:

1. использование административных рычагов воздействия (приказ, установленная административная ответственность, дисциплинарное требование и прочие),

2. жесткий контроль исполнения,

3. учет только тех факторов работы, которые укладываются в установленный порядок [6, с. 56].

Признаками неформального управления являются опора на человеческие неформальные отношения:

1. слабые и сильные стороны человеческой натуры (уважение, авторитет, самолюбие, психологическая расположенность, заинтересованность)

2. система индивидуальных или коллективных ценностей

3. лидерство

Функции неформального управления:

1. реализация общих материальных и социальных интересов. Это может быть заинтересованность в рационализаторстве или разработке и внедрении изобретения, в получении дополнительных доходов, в совместном строительстве гаражей, в решении дачных вопросов, в организации турпоходов и т.п.

2. защита от чрезмерного давления администрации, чрезмерной интенсификации труда, повышение норм выработки, сокращения работников и т.п.

3. получение и передача необходимой или интересной информации

1. облегчение коммуникаций и налаживание взаимопомощи при решении как организационных, так и личных задач;

2. сохранение и культивирование общих культурных, социальных, национальных, религиозных и иных ценностей;

3. удовлетворение потребностей в групповой принадлежности, в признании уважении и идентификации. Это повышает удовлетворенность трудом и пребыванием в организации;

4. создание благоприятной среды деятельности и психологического комфорта, преодоление отчуждения, страха, обретение уверенности и спокойствия;

5. адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников. Принятие их в коллектив помогает им быстрее адаптироваться к требованиям организации, позволяет получать ценные советы и помощь, облегчает различные виды коммуникаций.

Функции формального управления:

1. установление статусов, прав и обязанностей членов группы;

2. жесткое определение и распределение ролей;

3. обеспечение единства всех составных частей организации;

4. связь различных подразделений с ее общими целями;

5. целесообразное общественное разделение труда;

6. обеспечение повышения эффективности за счет известного ограничения разнообразия в организации [5, с. 15].

Виды структур организации осуществляющих формальное управление: административная структура; оперативная структура. Административная структура. Включает подчиненных лиц, которые непосредственно отчитываются перед определенным руководителем. Подчиненная взаимосвязь между менеджером отдела и инспекторами или между старшей медицинской сестрой ее подчиненными характерна для административной структуры.

Оперативная структура. Включает рабочих и служащих, которые вместе выполняют какое-либо задание или проект, например, деятельность клерков в страховой компании. Когда происходит какой-либо инцидент, несколько клерков должны работать сообща и координировать свою работу друг с другом, если требуется справедливо разрешить иск.

Решение этих необходимых задач и осуществление нужных взаимодействий создаются условия для формирования оперативных структур. Медицинские сестры, которые оказывают неотложную помощь в больнице, обычно составляют оперативную группу, так как требуется определенная последовательность во время ухода за пациентом. Эти структуры имеют значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своей деятельности, хотя у них есть общий руководитель.

Виды структур, осуществляющих неформальное управление: структуры по интересам; группы на основе дружбы. Структуры по интересам. Отдельные лица, которые могут не быть членами одной и той же административной или оперативной структуры, могут объединяться для достижения определенной совместной цели. Цели таких структур не имеют отношения к целям организации и являются специфическими для каждой структуры. Примерами структур по интересам могут быть объединения рабочих и служащих с целью получения больших выгод, а также объединение официанток, создающих из своих чаевых единый фонд [11, с. 82].

Группы на основе дружбы. Многие группы формируются на основании, каких-либо общих интересов или признаков: возраст, политические убеждения, этническое происхождение и другие. Эти группы на основе дружбы часто продолжают свое взаимодействие и вне рамок рабочей деятельности. Мотивы членства рабочих и служащих в тех или иных группах характерны для подавляющего большинства групп, которые четко разделяются на формальные и неформальные. Основное различие между ними заключается в том, что формальные и административные структуры создаются организациями, а неформальные возникают сами по себе. Неформальные группы имеют важное значение, удовлетворяя основную человеческую потребность в общении.

Хотя группы друзей неформальны, менеджерам следует попытаться, если возможно, позитивно воздействовать на них, направив их усилия на достижение целей организации. Пути воздействия на такие группы – это налаживание хороших отношений с лидером группы, обучение лидера групповому поведению и поддержка усилий членов группы сохранить групповые отношения.

Ступени возникновения и развития процесса неформального управления:

1. осознанно, стихийно объединяются отдельные группы людей для управления и регулирования каких-либо событий;

2. основой объединения обычно становятся более осознанные эмоции – ненависть или, наоборот, приверженность к чему-либо или к кому-либо.

Неформальное управление уже органично развивается, борясь с какой-либо внешней постоянной опасностью:

1. стремление укрепления процесса управления на предприятиях и организациях;

2. объединение людей для более масштабного управления.

Причины, побуждающие вступать в неформальные отношения и использовать этот метод управления.

Чувство принадлежности. Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности – одна из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Поскольку формальное управление сознательно лишает людей возможностей социальных контактов, рабочие вынуждены обращаться к неформальному управлению, чтобы обрести эти контакты;

Взаимопомощь. Естественно, можно обратиться за помощью к своему формальному начальнику. Однако одни считают, что начальник может плохо о них подумать, другие боятся критики. В этих и других случаях люди предпочитают прибегать к помощи неформального управления.

Защита. Люди всегда знали, что сила – в единстве. В силу этого важной причиной вступления в неформальные отношения является осознанная потребность в защите;

Общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них. Поскольку в формальных отношениях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию, доступ к неформальному получению информации возможен только в неформальной организации;

Симпатия. Люди часто вступают в неформальные отношения просто для того, чтобы быть ближе к тому, кто им симпатичен.

Существует три источника возникновения неформального управления:

1. функциональная недостаточность самой формальной организации;

2. социальная интеграция в рамках организации;

3. разделение феноменов функций и личности (индивид может варьировать средства) [3, с. 64].

Различия между формальным и неформальным управлением: неформальному управлению присуще спонтанное возникновение, а формальному – запланированное организацией; основная причина возникновения формальных отношений – эмоции, а неформальных – достижение цели; формальное управление отличается от неформального стабильностью1.

В формальных организациях основное – достижение целей организации, в неформальных же – удовлетворение потребностей группы. Неформальное управление исходит от отдельной личности. Формальное управление обусловлено положением организации. В неформальных организациях человек обладает личной властью и руководит снизу-вверх, а в формальных подчиняется иерархическим полномочиям и управляет сверху вниз. Различаются на угрозу увольнения или понижения в должности в формальном управлении и физические или общественные санкции – в неформальном. Выделятся официальные каналы, хорошо определенные и передаваемые по официальным линиям используемые в формальном руководстве, а также каналы в форме виноградной лозы, плохо определенные и пресекающие постоянные каналы – в неформальном руководстве.

В формальной организации присутствуют все члены рабочей группы, межличностные отношения предписываются должностной инструкцией, руководитель назначается организацией, основой для взаимодействия служат функциональные обязанности или положение.

Таким образом, в неформальную организацию включаются только те, кто «приемлемы», межличностные отношения возникают спонтанно, роль руководства обусловлена результатом членства, основой для взаимодействия являются личностные черты, статус. Несмотря на то, что существуют два типа управления в России, преобладает формальное руководство. Поэтому необходимо рассмотреть такую особенность формального управления как бюрократия.

2.2 Сочетание формального и неформального управления

Все современные формальные организации являются по своей природе бюрократическими. Часто бюрократия ассоциируется с неэффективностью, бесполезностью, волокитой. В такого рода управлении нередко средства деятельности превращаются в цели. К исследованию бюрократии неоднократно обращались социологи. Наиболее значительный вклад в него внес немецкий социолог М.Вебер. Он ввел понятие «идеальный тип бюрократии» и дал ему следующую характеристику: наличествует четкая иерархия авторитетов, в которой реализуется «цепь» команд сверху. Каждый высший авторитет осуществляет контроль за авторитетом, занимающим более низкое положение в иерархической структуре. Горизонтальные связи отсутствуют.

На всех уровнях данной организации имеются письменные предписания, которыми руководствуются официальные лица. Каждый работник получает фиксированный оклад; для получения более высокого оклада индивид должен поступательно продвигаться по служебной (карьерной) лестнице.

Никто из членов организации не владеет материальными ресурсами, которыми он оперирует. В целом бюрократия все более отдаляет рабочих от участия в управлении. Бюрократия – иерархически организованная, зачастую неуязвимая управляющая система, подчиняющаяся своему основному закону функционирования: сохранение своих привилегий, власти и обеспечение своего постоянного воспроизводства.

Носителем системы бюрократического произвола – обязательного атрибута административной власти – является слой привилегированного чиновничества, для которого характерны глубокое чинопочитание, карьеризм, угодничество, замена дела словом. Не будет преувеличением сказать, что бюрократия является антиподом оптимального управления и его врагом номер один.

В нашей стране с удивительной регулярностью появляются грозные указы «о сокращении административно-управленческого персонала», но через самое короткое время количество министерств и ведомств с обширным чиновничьим аппаратом вырастает вновь.

В России бюрократический аппарат стал заметно расти при Петре I. В 1715 году численность чиновников в центральном аппарате и в системе местного управления составляла 5300 человек, и на их содержание ежегодно тратилось около 100 тыс. рублей; через 5 лет, в 1721 году, количество чиновников и расходы на них удвоились. К началу XX века численность бюрократии вновь удвоилась (358 тыс. человек). Бюрократ – талантливый конформист, блестяще владеющий искусством воздействия на личность. Беспощадно точно сказала помощница Рейгана Элизабет Доул, что Президенту в его окружении не нужны сотрудники, умеющие только поддакивать. «Если он говорит «нет», то и мы все говорим «нет». К сожалению, это правило распространяется на окружение практически любого начальника. Законы бюрократии определяют ценность работника по его умению соблюдать установленные правила, ритуалы, оберегать иерархические устои и поддерживать статус-кво во всех случаях служебной практики.

Одним из блестяще отработанных бюрократий способов уклонения от личной ответственности является нехитрый метод передачи решения вопроса коллегиальному органу, различным комиссиям и совещаниям – призыв «поручить комиссии рассмотреть данный вопрос более глубоко и всесторонне» вызывает настороженность у опытного руководителя. Другой блестящий бюрократический прием, известный еще древним римлянам и отшлифованный за столетия до удивительного совершенства, — метод подмены дела словом [2, с.81].

Аналитические данные Института государства и права Академии наук РФ позволяют определить характерные черты бюрократичекого сознания: безразличие к целям и задачам деятельности организации, что проявляется в преувеличении внимания к процедуре, форме в ущерб существу дела. Традиционной маскировкой такого равнодушия являются повышенная бдительность и якобы существующая необходимость выполнять формальные указания, циркуляры и предписания (известна горькая шуточка о медсестре, которая будит больного «Проснитесь, вам пора принять снотворное»).

Подмена общих государственных интересов узковедомственными, корпоративными и особенно частными. Такой чиновник руководствуется в основном формальными указаниями и соображениями карьеры и изначально не только нравственно неполноценен, но и профессионально неэффективен. Вся его деятельность предельно прагматична и рациональна, – важна только та работа, только те люди, которые могут принести личную выгоду.

Консерватизм, боязнь и нежелание перемен (особенно если эти перемены сокращают зону интересов чиновника), предельное сокращение любой неопределенности и риска. Все эти тенденции неминуемо ведут к застою, стагнации.

Бюрократ высокого уровня, как и большинство работников сферы управления, по-своему талантлив: он великий мастер – имитатор бурной деятельности, виртуозно владеет демагогией и в совершенстве умеет уйти от неприятных, обременительных и ответственных заданий, умеет собирать и утаивать важную информацию, прекрасно ориентируется в корпоративных секретах своих коллег. И все же основа бюрократического сознания – посредственность. Верно заметил Оноре де Бальзак: «Существует только одна гигантская машина, управляемая пигмеями, и это бюрократия»;

Широкое и умелое применение штампа с грифом «секретно» позволяет спрятать важную для коллектива информацию и подкрепить репутацию как надежного, осторожного и бдительного сотрудника. Известно, что крупный итальянский физик Э. Ферми, много настрадавшийся от бдительности чиновничьего аппарата, написал на конверте одного из писем «Совершенно секретно, сжечь до прочтения».

Умение перенести на свою персону регалии того высокого учреждения, где он служит, и, как следствие этого, талантливо играть роль недоступного, барственного вельможи. В этом случае в ход идут отработанные приемы закрытия доступа к барину: милицейский пост при входе в учреждение, неприступный секретарь, длительные сроки рассмотрения просьб и жалоб, резкость и безапелляционность высказываний в адрес рядовых сотрудников и просителей.

Однако бюрократия как форма организации имеет не только недостатки, но и преимущества. Преимущества бюрократии: возможность принимать решения согласно общим критериям; заинтересованность в поддержании высокого уровня компетенции служащих; уменьшение коррупции благодаря полной занятости и фиксированному окладу.

Недостатки бюрократии; сдерживание инициативы работников; исключение из процесса экспертизы талантливых людей; неспособность полностью ликвидировать коррупцию.

Сложность борьбы с бюрократией заключается в том, что не всегда удается распознать, кто прячется под маской добросовестного сотрудника, старающегося сохранить административный порядок и зачищающий организацию от волюнтаризма и хаоса.

Преувеличение или усиление роли формального управления ведет к охарактеризованному выше бюрократизму, делает управление бездушным, механическим и тем самым снижает его эффективность. Но вообще без формального управления также не может быть не только эффективного, но и нормального управления.

Преувеличение роли неформального управления, особенно без учета конкретных обстоятельств работы, анализа ситуации, также чревато отрицательными последствиями. В этом случае управление может рождать бесконечные конфликты, подхалимство, безответственность, протекционизм.

Поэтому для более правильного управления организацией необходимо сочетать формальное и неформальное управление. Факторы, от которых зависит сочетание формального и неформального управления:

1. качество персонала: профессионализм, образование, отношение к работе, отношение к менеджеру, динамика личности (самообразование, профессиональный рост и прочее);

2. личность менеджера: человеческие качества, коммуникабельность, профессионализм, доброжелательность, целеустремленность;

3. социально-экономическая обстановка, внешняя и внутренняя. Влияет на возможности варьировать соотношение формального и неформального управления;

4. психологический климат, существующий в управляемом коллективе. Он выступает и как следствие неформального управления. Следствия всегда расширяют или сужают наши возможности. Это касается многих проблем;

5. тип управления: стратегическое, инновационное, маркетинг, корпоративное, антикризисное и прочее;

6. интересы, ценности и мотивы, господствующие в коллективе;

7. динамика развития коллектива, фирмы, организации.

В понимании формального и неформального управления могут проявляться различные тенденции изменения их сочетания. Существуют объективные границы этих изменений, за которыми формальное управление или, точнее попытка формализации управления ведет к неустойчивости управляемой системы и в дальнейшем к ее разрушению. Это ситуация превращения человека в машину, робот.

Но есть объективные границы усиления неформального управления в рамках определенной организации или, точнее, определенного уровня управляемости. За этой границей система также скатывается к кризисным ситуациям и разваливается. Это ситуация превращения человека в машину, робот.

Но есть объективные границы усиления неформального управления в рамках определенной организации или, точнее, определенного уровня управляемости. За этой границей система также скатывается к кризисным ситуациям и разваливается. Это ситуации безответственности, отсутствия контроля, конфликтности.

Но если сочетание формального и неформального управления строится в условиях повышения управляемости, тогда степень формализации управления имеет предел, потому что превратить человека в робота невозможно. А вот степень неформального управления может увеличиваться неограниченно. Это объясняется тенденциями развития человека, его сознания, профессиональной подготовки, системы ценностей и прочее. И тогда изменение соотношения формального и неформального управления приобретает другую форму, и тенденции изменения этого сочетания становятся разнообразными, предполагают выбор одной из них по динамическим характеристикам роста соотношения формального и неформального управления [12, с. 46].

Методология управления также является важнейшим фактором сочетания формального и неформального управления. Она определяет необходимость использования научного, системного анализа в управлении. Построить необходимое сочетание невозможно без глубокого понимания всех факторов активизации деятельности человека в конкретных условиях его работы, без изучения господствующих в коллективе ценностей и интересов.

И еще один фактор – искусство управления. Именно в сочетании формального и неформального управления наиболее ярко и зримо проявляется то, что называется искусством управления. Искусство управления представляет собой соединение, и не просто соединение, а определенного вида комбинацию способностей, человеческих качеств, опыта и профессионализма менеджера. Ведь в определении меры неформального управления имеет значение интуиция менеджера, способность предвидения и реализм, ощущение опасности и приобретение уверенности. Все это уходит в область искусства управления.

В области неформального управления находится управление менеджером со стороны персонала. Неверно считать, что только менеджер управляет коллективом, что не существует обратного воздействия. И это воздействие не случайное, оно играет определенную роль в общих процессах управления. Обратное воздействие выступает чаще всего в виде реакции коллектива на решения, принимаемые менеджером, и не может не влиять на поведение менеджера в дальнейшем, не может не корректировать процессы управления [16, с. 25].

Неформальное управление способствует видению реакции коллектива, своевременному распознаванию изменений в его отношении к делу, миссии, менеджеру. Неформальное управление способствует общей оценке состояния управления. С другой стороны, оно влияет на благоприятные реакции коллектива на действия менеджера, потому что предполагает наличие доверия не только менеджера к подчиненным, но коллектива к менеджеру.

Необходимо также в рамках данной работы рассмотреть динамику развития неформального управления:

1. преодоление широко распространенного негативного, пренебрежительного отношения к неформальному управлению, признание этого вида управления и работа с ним. При этом важно помнить, что ликвидация неформальных отношений могут сделать нежизненоспособной и формальные отношения;

2. внимательный учет мнения сотрудников при неформальном управлении, поощрение тех из них, которые помогают достижению целей организации. Необходимо всячески избегать противостояния формального и неформального лидеров;

3. постоянный учет влияния принимаемых решений, и в первую очередь на неформальные отношения и недопущение негативных последствий такого влияния.

4. обязательное включение в процесс принятия важных решений участников неформального управления. Это устраняет или ослабляет сопротивление таких отношений принятым решениям.

Таким образом, можно сделать вывод, что влияние формального и неформального управления на межличностные отношения играет очень большую роль в процессе развития организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании вышеизложенного материала можно сделать следующие выводы:

1. До настоящего времени не существует универсального определения лидерства, различные авторы дают каждый свое определение лидерства.

2. Среди различных аспектов лидерства выделяется политическое лидерство, как занимающее особое положение. Его главная особенность заключается в масштабности и значимости для общества.

3. Руководство — основная сила в организациях, координирующая деятельность подсистем и определяющая их взаимосвязь с окружающей средой. Его главная задача состоит в достижении организацией поставленных перед ней целей.

Лидерство и руководство присутствуют везде, где есть власть и организация, эффективное руководство всегда должно совмещаться с лидерством. При анализе и сравнении феноменов лидерства и руководства хорошо видны различия и общее между ними. В связи с многообразием феноменов лидерства и руководства их нельзя вместить в рамки курсовой работы. Помимо приведенных в работе теорий, существует множество аспектов данной проблемы.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой – лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Стиль руководства напрямую зависит от ситуации.

Большинство руководителей формальных организаций к неформальному управлению относятся отрицательно, считая его результатом плохого руководства. Но неформальные отношения – это явление естественное и от качество общего управления не зависят. Неформальное управление может оказывать как положительное влияние, так и отрицательное.

Например, неформальная организация может придерживаться более низких норм, чем официальное руководство, или приверженность существующему положению может стать на пути модернизации или другого нововведения. Из неформальных связей часто вырастает чувство коллективизма во всей организации.

Отрицательное отношение к неформальному руководству в целом ведет к упущению эффективных факторов влияния на формальное управление. В недалеком прошлом теоретики ориентировали менеджмент на упразднение неформальных отношений. Современная теория менеджмента считает необходимым использовать неформальные связи в интересах официального управления, что требует выполнения следующих тезисов.

Признать неформальное управление и сочетать его с формальным.

Прислушиваться к мнению сотрудников – участников неформальных отношений. Не предпринимать действий, которые могут оказать отрицательное влияние на неформальное управление. Для предотвращения слухов ускорять доступность официальной информации. Все эти принципы применимы в России, но необходимо учитывать и специфику нашей страны. Поэтому можно выделить следующие тезисы развития неформального управления:

1. сокращение или ограничение бюрократических приемов: директив, приказов и прочей официальной документации, но в пределах разумного;

2. пересмотр общей концепции менеджмента применительно к российской рыночной экономике;

3. внедрение системы различных кружков (например, кружков качества) и тематических мероприятий (вечеров отдыха, спортивных соревнований и т.п.), но не на директивном уровне, а по желанию сотрудников организации;

4. развивать комплекс обратных связей между руководителем и подчиненными, т.е. общение, обращение за советами, а также возможность совместного принятия решений.

Используя все эти принципы, и все больше развивая неформальное управление, в организации не только будет благоприятный психологический климат, но это позволит ей более эффективно развиваться.

В заключение можно сказать, что любому управленцу для успешного осуществления своих функций нужно уметь вести за собой подчиненных, проявляя себя как лидера в организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абалкин Л.И. Менеджмент: учебник / Л.И.Абалкин. — М.: Финстатинформ, 2013. – 48 с.

2. Антонов Н.Г. Менеджмент: учебник / Н.Г.Антонов, М.А.Пессель. — М.: 2014. – 81 с.

3. Бункиной М.К. Менеджмент: учебное пособ. / М.К. Бункиной, В.А. Семенова — М.: 2013. – 64 с.

4. Бурганова Л.А. Теория управления: учеб. пос. / Л.А.Бурганова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 139 с.

5. Вергилес Э. В. «Теории лидерства» / Э. В. Вергилес. — М.: Академический проект, 2013. – 15 с.

6. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С.Виханский, А.И.Наумов. – М.: Гардарика, 2014. – 56 с.

7. Герчикова И.И. Менеджмент: учебник / И.И.Герчикова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 59 с.

8. Доценко Е. Психология манипуляции / Е.Доценко. – М.: 2015. – 68 с.

9. Дробозиной Л.А Менеджмент: учебник / Л.А. Дробозиной, Жукова Е.Ф. — М.: ЮНИТИ, 2014. – 37 с.

10. Жуков Е.Ф. Общая теория управления / Е.Ф.Жуков. — М.: Инфра – М, 2013. – 134 с.

11. Камаев В.Д. Основам управления / В.Д.Камаев. — М.: Владос, 2014. – 82 с.

12. Карпов А. В. «Психология менеджмента» / А. В. Карпов. — М.: Гардарики, 2013. – 46 с.

13. Кнорринг В. И. «Теория, практика и искусство управление» / В. И. Кнорринг.- М.: Норма 2015г. – 57 с.

14. Корицкий Э.Б. Научный менеджмент: российская история / Э.Б. Корицкий, Т.В. Нинциева, В.Х. Шетов. – СПб.: Питер, 2014. – 84 с.

15. Кричевский Р.Л. «Психология лидерства» / Р.Л. Кричевский М.: Статут; 2014.

16. Кричевский, Р.Л. «Социальная психология малой группы» учебное пособие / Р.Л. Кричевский, Е. М. Дубовская. — М.:Аспент пресс, 2013г. – 25 с.

17. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. — М.: Дело, 2013. – 38 с.

18. Пугачев В. П. «Руководство персоналом организации» / В. П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2013г.

19. Френсис Д. Раскрепощенный менеджер / Д.Френсис, М.Вудкок. – М: Дело, 2015. – 156 с.

ПриложениЯ

Приложение А

Сравнение стилей управления

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и отвестснности в руках лидера	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы
	Личное установление целей и выбор средств их достижения	Принятие решений разделено по уровням на основе участия	Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме
	Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении лидера	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа можен потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Приложение Б

Особенности формального лидерства

В современной науке выделяют два основных типа лидерства:

1. Формальное;
2. Неформальное.

Формальный лидер по большей части направляет работу других и одновременно несет персональную ответственность за все полученные результаты. Хороший менеджер постоянно контролирует сроки и действия сотрудников, он может вносить порядок и последовательность в те виды работ, которые выполняются сотрудниками. Свое взаимодействие с подчиненными руководитель (лидер) выстраивает на основе фактов и придерживаясь рамок по отношению к целям и задачам. Такое взаимодействие достаточно редко выходит на неформальный уровень, но и имеющиеся отношения вполне устраивают все стороны.

Официально назначенный руководитель обладает некоторыми преимуществами. Например, он чаще становится лидером именно потому, что уже имеет конкретные навыки и полномочия в этих процессах. Но следует помнить еще и о том, что даже официально назначенный руководитель не считается лидером, ведь его признанию предшествует масса процессов. Лидерство вообще базируется чаще на неформальной основе, поскольку для того, чтобы человека признали главным, недостаточно просто установить его на эту должность.

Быть лидером – значит уметь вести за собой людей. Настоящие лидеры покоряют аудиторию своей убедительностью и харизмой. Они оказывают определенное психологическое воздействие, им хочется верить, доверять свои жизни, свою работу. А еще лидер – объективен. Он дает оценку всему происходящему, опираясь на опыт и те показатели, которые демонстрирует непосредственно исполнитель. Конечно, есть место и межличностным отношениям, но в таком случае лидерство носит скорее неформальный характер.

Кроме того, поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и не особо интересуется дальнейшей карьерой. В первом случае руководитель, отождествляя себя с высшим руководством, а не с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором случае он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

«Формальное и неформальное лидерство » 👇

Таким образом, формальный лидер – это человек, полностью погруженный в работу и не стремящийся вступить в межличностные неформальные контакты с подчиненными. Руководители выстраивают свои отношения соответственно ролям, которые подчиненные играют в той цепочке событий, где есть определенная структура компании, цели и задачи предприятия, планы и сроки. Как правило, формальное лидерство имеет особое значение в крупных организациях и корпорациях, где необходимо регулярно поддерживать крепкие связи и контролировать все процессы между структурными подразделениями компании.

Формальный лидер имеет особую поддержку. Она выражается в делегированных официальных полномочиях. Обычно лидер действует внутри отведенной ему функциональной области, поскольку он лучше всего понимает ее, полностью погружается в специфику процессов.

Сущностьи виды неформального лидерства

Главное преимущество неформального лидера состоит в том, что он теснее и ближе общается с коллегами. Понимая, что им действительно нужно, какие проблемы есть в коллективе, он может быть влиятельнее, нежели формальный лидер. Все это именно из-за того, что у него имеется конкретный уровень эмпатии и понимания, а также участия непосредственно в выстраивании коллектива и в его жизни. Также неформальное лидерство примечательно еще и тем, что иногда коллектив находится под влиянием одного из коллег. При этом сотрудники сами этого до конца не понимают, нет осознания. Но они замечают, что есть человек, который может организовывать команду, грамотно распределять обязанности между сотрудниками и помогает им в решении задач.

В случае затруднений к неформальному лидеру обращаются намного чаще, чем к формальному. Во-первых, этот человек практически всегда находится на своем рабочем месте, а значит, он быстрее даст обратную реакцию и связь. Во-вторых, намного проще обсуждать некоторые проблемы и вопросы с человеком, который находится примерно на том же уровне, что и все остальные сотрудники. Лидер может увлечь за собой других людей, привлечь их к выполнению какой-либо деятельности, внушить им идею и желание действовать в сложившихся условиях. У него есть талант организатора, внутреннее чутье. Как правило, такому не учат в вузах, эти качества развиваются внутри человека и лишь подкрепляются, когда тот набирается опыта.

Существует 5 разновидностей неформальных лидеров:

1. Организатор – занимается в основном организационными вопросами;
2. Рубаха-парень – имеет хорошую фантазию и находит нестандартное решение проблем;
3. Бунтарь – всегда знает, когда и как выразить свою мысль, которая может быть абсолютно противоположной той идее, которая высказывается формальным лидером;
4. Дирижер – к нему обращается руководитель, если хочет выстраивать отношения с подчиненными;
5. Серый кардинал – не претендует на главенство, но может оказывать влияние на коллектив.

Чтобы построить
успешный бизнес, нужно быть сильным лидером. В статье рассказываем о
необходимых предпринимателям качествах, теориях и стилях лидерства.
Разбираемся, есть ли связь между типом поведения владельца компании и результатами
команды

Содержание

Что понимают под лидерством
Отличия между лидером и управленцем
Качества, которые помогают стать лидером
Распространенные стили лидерства
Типы лидеров
Связь между стилем лидерства и эффективностью компании
Как выбрать стиль лидерства

Сложно представить команду, которая слаженно работает и достигает
целей без лидера. В массовом сознании есть образ яркого волевого человека,
такого, например, как Стив Джобс или Илон Маск, с врожденными лидерскими
чертами, способного повести людей за собой и добиться результата. Однако
успешность бизнеса зависит еще и от правильно выбранного его владельцем стиля
управления, которого он придерживается в работе с подчиненными.

В социальной психологии используется
понятие «стиль
лидерства».
Это совокупность методов психологического воздействия, которые применяет
руководитель для того, чтобы повлиять на других участников группы.

Что понимают под лидерством

В английском языке leader и leadership
образованы от корня lead, что означает «путь», «дорога», а тот, в свою очередь,
произошел от глагола leaden — «путешествовать», «идти». Иными словами, «лидер»
— это тот, кто ведет, показывает путь.

Однако в социально-психологическом
представлении
лидерство — это система
взаимоотношений, при которой лидер оказывает влияние на членов коллектива,
мотивируя их, подталкивая к изменениям, объединяя вокруг общей идеи и направляя
к достижению результата.

Отличия между лидером и управленцем

В современных реалиях роли лидера и
управленца, менеджера принято отделять друг от друга. Если официальный
руководитель является формальным лидером, назначенным на должность, то
неформальный лидер избирается коллективом.

Это тот самый участник группы, обладающий
авторитетом среди коллег, которого наделяют властью добровольно. Он вдохновляет
людей прикладывать как можно больше усилий для получения результата, тем самым
объединяет их, а они следуют за таким человеком не из-за его власти, а исходя
из своего доверия и уважения к нему.

Часто такое разделение ролей в коллективе
связано с тем, что у официального руководителя и неформального лидера
различаются стили управления. Если стиль лидерства управленца неэффективен, подчиненные
воспринимают его просто как формального начальника, наделенного полномочиями
подписывать важные документы. В связи с этим участники группы подчиняются
такому начальнику, но комфортнее им работать с неформальным лидером.

Управленец, который осознает распределение
ролей в коллективе, может с легкостью найти решение в сложившейся ситуации,
передав часть своих полномочий неформальному лидеру.

Между ними есть и другие отличия.

Так, лидер:

1. Выбирается
   неофициально.

2. Мотивирует
   сотрудников, определяет направление движения всего коллектива.

3. Нацелен на
   внедрение инноваций и может ради этого рисковать, ломать существующие
   структуры, если это требуется для достижения результата.

4. Всегда имеет
   уважение и авторитет коллег, иначе он не стал бы лидером.

5. Может
   не нести ответственности за работу и командные результаты.

1. Назначается
   официально.

2. Разрабатывает
   план действий в указанном направлении и следит за тем, как подчиненные
   исполняют свои обязанности.

3. Сосредоточен
   на контроле и рациональности, нацелен на работу в рамках существующих
   корпоративных структур.

4. Может обладать уважением
   и авторитетом среди коллег, а может и не обладать.

5. Несет
   ответственность за работу и результат деятельности всей команды.

Неформальные лидеры обладают
исключительной способностью: ставят высокие цели перед командой, вдохновляют и
мотивируют людей достигать их, активизируют бизнес-процессы, придают работе
коллектива смысл. Все это помогает организации прийти к успеху.

Роли лидера и управленца может играть один и тот же человек. А
неформальный лидер не всегда занимает руководящую должность.

В системе роль владельца бизнеса
отличается в зависимости от степени вовлеченности в жизнь компании. Он может
быть максимально погруженным в процессы — создать общую идеологию своего
предприятия, планировать стратегию развития, назначать руководителей,
участвовать в жизни подчиненных. А может присутствовать лишь номинально,
делегировать полномочия, и тогда о лидерских качествах речь не идет.

Качества, которые помогают стать лидером

Придерживаясь теории, согласно которой
лидерами рождаются, а не становятся, исследователи пытались выявить набор
уникальных черт, делающих человека лидером.

Однако изучение феномена лидерства в
последующем показало, что эта позиция не совсем верна. Хотя врожденные качества
иногда помогают прийти к успеху и стать лидером, многое зависит от внешних
обстоятельств и навыков, какие возможно сформировать.

С развитием производства на первое место
поочередно ставили физические или умственные способности человека.
Исследователи выдвигали свои классификации лидерских качеств.

Например, экономист и социолог Генри
Минцберг выделил 8 основных навыков настоящего лидера:

1. Способность
   управлять подчиненными.

2. Умение
   выстроить систему коммуникаций в организации.

3. Быть равным с
   разными людьми.

4. Распределять
   ресурсы в компании — находить оптимальный вариант как в условиях нехватки
   резервов, так и в условиях стабильности.

5. Принимать
   нестандартные управленческие решения — действовать в проблемных ситуациях,
   когда информация и цели команды неясны.

6. Разрешать
   конфликты — устранять неприятности, вызванные стрессом, выступать
   посредником между сторонами в конфликте.

7. Искусство
   самоанализа — понимать позицию лидера и его роль в организации.

8. Чутье
   предпринимателя — умение идти на оправданный риск и внедрять инновации в
   компании.

Дальнейшее изучение темы привело к
выделению у лидеров качеств по 4 критериям:

• физиологические
  — здоровье, приятная внешность;

• интеллектуальные
  — высокий уровень умственных способностей, логика, широта кругозора;

• личностные —
  дисциплинированность, коммуникабельность;

• психологические
  — темперамент, творческие способности, уравновешенность.

Однако подобная классификация имеет свои
недостатки. Например, невозможно доказать, что именно эти качества подтолкнули
человека занять лидерскую позицию в коллективе, собрать и организовать команду
или, наоборот, назначение на ведущую должность позволило человеку развить
нужные навыки.

Несмотря на это, структурный подход к
определению лидерских качеств пользуется популярностью. Даже неидеальные тесты,
выявляющие способности человека к лидерству, дают возможность осуществлять
профессиональный отбор, а тем, кто их проходит — лучше понимать свои
склонности.

Тестирования нацелены на обнаружение 5
черт, наблюдающихся в примерах эффективного лидерства:

• интеллекта;

• профессиональных
  знаний и навыков;

• высокого
  энергетического уровня;

• доминантности
  — способности оказывать влияние на людей;

• уверенности
  в себе.

Есть и другие классификации лидерских
качеств, но ни одну из них нельзя назвать исчерпывающей и не вызывающей
вопросов.

Telegram Деловой среды

Анонсы мероприятий, подборки актуальных статей и работающие советы — в нашем Telegram-канале

Подписаться на Telegram

Распространенные стили лидерства

Исследователями выделено множество стилей
лидерства. Изначально было всего три: авторитарный, демократический,
попустительский (либеральный).

Классификация появилась благодаря психологам Курту
Левину и Дугласу Макгрегору.

В 1930-е годы Курт Левин начал изучать,
как модель менеджмента оказывает влияние на сотрудников.

Он и предложил разделить стили руководства
на 3
основных:

1. Авторитарный.
   Характеризуется жестким способом управления сотрудниками. При нем в
   компании поддерживается строгая дисциплина, нет возможности обсуждать
   решения руководителя, работа контролируется на всех уровнях. Преимущества
   стиля — в четком распределении ролей, исполнении распоряжений, достижении
   плановых показателей. Однако он подходит не всем работникам, лишает их
   инициативы и способности справляться с нестандартными ситуациями,
   провоцирует текучесть кадров и не дает возможностей для профессионального
   роста опытным сотрудникам.

2. Демократический.
   При таком стиле лидерства у сотрудников больше свободы действий,
   руководитель обсуждает текущие проблемы с коллективом, обменивается с
   подчиненными информацией, приглашает к принятию решений, поощряет
   инициативу. Происходит контроль не процесса, а результата работы. Этот стиль
   выгодно отличается тем, что у работников появляются возможности для
   профессионального роста. Однако такой формат работы требует много энергии
   от руководителя, а коллегиально принятое решение не всегда оказывается
   лучшим для компании.

3. Попустительский
   (либеральный). Встречается в компаниях реже, и отличается практически
   полным отказом руководителя от функций управления, когда он
   передает руководство участникам группы. Стиль отличает то, что
   он поддерживает творческое начало, воспитывает ответственность в
   сотрудниках, развивает их. В то же время сильные члены коллектива могут
   злоупотреблять властью, а не желающие работать расслабляются.

Курт Левин самым эффективным стилем
считал демократический, а неэффективным — попустительский.

Отдельно можно выделить ситуационное лидерство.
Концепцию предложили Кеннет Бланшар и Пол Херси. Основой их теории
является идея о том, что стиль руководства нужно менять в зависимости от ситуации,
уровня развития и мотивации сотрудников. Так можно проследить, как лидеры
развивают компанию для достижения целей, какие стратегии применяют.

Типы лидеров

Психологи выделяют около 10 типов
лидеров, рассмотрим некоторые из них:

1. «Вожак»
   — тип
   лидера, который соответствует представлениям, стандартам группы.

2. «Патриархальный
   повелитель» ведет себя как строгий, но любящий отец.

3. «Организатор»
   удовлетворяет желания группы, пользуется уважением в коллективе.

4. «Тиран». Поведение
   этого лидера внушает группе страх.

5. «Герой»  способен пожертвовать собой ради других.

Связь между стилем лидерства и эффективностью
компании

Эксперты утверждают, что стиль лидерства
влияет на то, насколько продуктивны сотрудники компании.

Китайские исследователи выдвинули теорию,
что авторитарным стилем управления можно добиться более высокой эффективности
труда. Возможно, это утверждение справедливо по отношению к представителям
определенных культур.

Потребность в таком стиле лидерства
возникает в нестабильные периоды и во время нештатных ситуаций, когда один
человек, основываясь на личном опыте и знаниях, оперативно принимает решения и
несет за них ответственность.

При этом существуют и противоположные
выводы о том, что авторитаризм негативно сказывается на производительности
труда.

📌 Совет

Стиль управления должен подходить подчиненным. В компаниях, где управленца
снимали с должности из-за падения эффективности труда сотрудников и постоянной
критики со стороны руководства, люди возвращались к нормальному ритму работы,
их продуктивность росла. Для владельцев бизнеса это означает, что один из
способов повысить производительность команды — сменить стиль взаимодействия с
ней.

Как выбрать стиль лидерства

На выбор модели лидерства влияют как
направление развития компании и ее цели, так и личность самого владельца
бизнеса.

Специалисты по менеджменту обсуждают, какой из
стилей взаимодействия с коллективом самый эффективный. Эксперты придерживаются
разных классификаций, но сходятся в том, что универсального стиля лидерства
не существует. Его следует подбирать исходя из ситуации, то есть придерживаться
ситуационной модели.

Некоторые эксперты советуют использовать в
работе принципы «близкого менеджмента». То есть руководителям необходимо
работать с сотрудниками, их мотивацией, целями, быть в курсе личных
обстоятельств, сильных сторон и точек роста, а также постоянно анализировать,
насколько продуктивна работа команды.

🚀 Сервис для быстрого старта бизнеса

Зарегистрируйте бизнес бесплатно и без визита в налоговую — через сервис от Деловой среды

Подать заявку онлайн