Под руководством филиала

Предложения со словосочетанием «руководство филиала»

Справка об авторе и компании

Татьяна Сорокина – консультант-практик с 9-ти летним опытом практической работы в ведущих российских компаниях, а также с 16-ти летним опытом консультационной работы. Под ее руководством выполнено более 80 проектов по организации регионального сбыта и дистрибуции через филиалы, дилеров, торговых представителей. Преподаватель программ МВА в школе «Мирбис» и других российских и зарубежных школ бизнеса.

«Юнит-Консалтинг» консультирует по вопросам организации сбытовых сетей и управления сбытовыми подразделениями. Специалисты компании помогают предприятиям достигать поставленных задач по объемам и качеству продаж через филиалы, дистрибуторов, дилеров, торговых представителей и розницу.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Когда Генеральному Директору следует создавать филиальные сети
• Каким компаниям больше подходит агрессивная стратегия
• Как выбрать регион присутствия Вашей компании
•  Чем опасна стратегия «следование за клиентом»

Также Вы прочитаете

• Зачем компания «Альфа-банк» поделила всю Россию на пять регионов
• Почему фирма «Торн» при стратегии «тотальный охват рынка» открывает филиалы лишь в отдельных регионах
• С какими проблемами столкнулся Генеральный Директор «Центра автомобильных продаж» при открытии сети филиалов в Москве

Одна из самых распространенных форм выхода в новые регионы – открытие филиалов и представительств. Не только крупные, но и средние по размеру компании начинают создавать собственные филиалы. Организуя такую сесть, Вы также получаете доступ к новой маркетинговой информации.

Масштабная филиальная сеть: управление эффективностью здесь>>

Когда региональный дистрибутор делает закупки с центрального склада, товар фактически пропадает из поля зрения поставщика. Так, товар может перепродаваться другим фирмам, путешествуя по регионам. При работе филиала руководство головной компании будет получать более достоверную информацию о предпочтениях потребителей в том или ином регионе. А это исключительно важные данные для предприятий, планирующих «захват» основных российских рынков.

Однако прежде чем создавать филиальные сети, я советую Генеральным Директорам рассмотреть альтернативные варианты выхода в регионы, например, через дилеров или дистрибуторов¹. Дело в том, что создание и развитие филиалов всегда связано с большими капиталовложениями. Кроме того, региональные подразделения могут оказаться неконкурентоспособными по предлагаемому клиентам ассортименту или услугам.

В качестве основных причин открытия собственных представительств (филиалов)² можно назвать, во-первых, отсутствие (недостаточное количество) дилеров, во-вторых, некачественную и несоответствующую стратегии работу региональных компаний. Если Вы, изучив регион, поняли, что потенциала местных торговых представителей недостаточно, то тогда стоит открывать собственный филиал³ (см. пример из практики Российская специфика вынудила открыть филиалы).

* О том, как организовать сбыт через дилеров или дистрибуторов читайте в следующих номерах журнала. – Примеч. редакции.

** Когда выгодно открывать филиалы, а когда представительства, читайте материал в рубрике «Проблема – Решение» (ГД. 2006. №8. С. 17–18). – Примеч. редакции.

*** В статье под филиалом (представительством) мы будем подразумевать также дочерние структуры, контрольный пакет которых принадлежит головной компании; географически удаленные подразделения компании, основная функция которых – сбыт, а также предпродажное и послепродажное обслуживание. – Примеч. автора.

_________________________________________________________________________

Рассказывает практик

Михаил Ларютин | Управляющий продажами ООО «Торн», Москва

Справка о компании

ООО «Торн» входит в группу компаний «Торн», занимающуюся продвижением парфюмерно-косметической продукции и товаров бытовой химии на всей территории России и ближнего зарубежья. Наиболее известные бренды компании – «Кедровый бальзам» и «32 жемчужины».

Есть такие продукты, которые продаются сами, и такие, которые нужно продавать. В первом случае дилеры ищут нас, во втором – мы их. И в зависимости от того, о каком продукте идет речь, мы строим свою политику в регионе. В первую очередь мы изучаем региональный рынок: смотрим, есть ли там компании, которые могли бы стать нашими дилерами. Если такие компании есть, то первым шагом выхода на новый рынок будет взаимодействие с ними. Это сразу дает определенный оборот, и, если необходимо, на наработанной базе можно открывать филиалы, представительства.

Но бывают ситуации, когда собственный филиал открывать не нужно. Альтернативой могут быть торговые региональные представители, работающие на базе дилеров и управляющие продвижением продукции на рынке. В зависимости от ситуации и сложности региона, они могут решать различные задачи. Совершенно необязательно, что их функциями будут именно торговые, это может быть чисто представительская деятельность, например, переговоры с сетями. Однако при работе с региональными представителями есть свои минусы. Прежде всего, это сложность управления и контроля удаленным работником. Для проверки его отчетов нужны периодические командировки.

_____________________________________________________________________________

Российская специфика вынудила открыть филиалы

Неудовлетворенная системой сбыта своих дилеров, компания «Юнилевер СНГ» открыла девять представительств (дистрибуционных центров). Именно через них стали поставлять товары региональным дистрибуторам. Для транснациональной корпорации Unilever это было нововведением, ведь в европейских странах и США Unilever не занимается логистикой и дистрибуцией. Однако в России крупнейшие дистрибуторы сосредоточены в Москве и Санкт-Петербурге, поэтому «Юнилевер СНГ» пришлось создавать нетипичную для корпорации систему логистики и сбыта.

Руководство по эффективности дилерско-дистрибуторской сети здесь>>

Представительства были открыты в городах, расположенных на пересечении транспортных магистралей. Планируемая загрузка одного центра – не менее 20 дистрибуторов. Компания заключала контракты на аренду площадей с фирмами, владеющими складскими терминалами, и вкладывала средства только в установку оборудования для хранения пищевых продуктов и в налаживание телекоммуникаций.

С помощью собственной сети «Юнилевер СНГ» решила две задачи: снизила риски возникновения «товарной ямы» и добилась того, что заказ от любого дистрибутора по любой товарной группе выполняется не позже, чем через 48 часов.

Открытая сеть складов позволила компании не только сэкономить на складских издержках, но и значительно увеличить объемы продаж. Помимо решения вопроса о качестве логистического сервиса для клиентов, компании удалось охватить наиболее значимые и перспективные регионы всего российского рынка.

Стратегия 1. Агрессивная региональная политика

Такая стратегия характерна для компаний, Генеральный Директора которых планируют тотальный захват российских регионов, имеют амбициозные планы по выстраиваю сбытовых структур национального уровня. Как правило, это предприятия, претендующие на лидерские позиции. По такому пути идут дистрибуторы потребительских товаров, например, компания «Градиент», работающая на рынке косметики и бытовой химии. Активную региональную политику проводят банки «Менатеп Сп-б», «Альфа-банк».

Если Вы нацелены на стремительный и существенный захват российского рынка, то необходимо создавать филиальную сеть с системой складов. Это позволит Вам быстро наполнять каналы сбыта, добиваться наиболее полной ассортиментной представленности своей продукции, поставлять товары в любой населенный пункт страны. Дело в том, что филиалы более гибко работают с клиентами, учитывая специфику каждого. Это повышает лояльность имеющихся потребителей, кроме того, у регионального филиала гораздо больше шансов привлекать новых средних и мелких клиентов. Их совокупные объемы закупок иногда могут даже превышать закупки крупных клиентов⁴. 

**** Возможность заказать товары на местном региональном складе увеличивает частоту заказов и снижает объемы разовой закупки. По данным работы ряда компаний потребительского рынка размер разовой закупки снижается до 50 %, а частота заказов увеличивается в 2-3 раза. И это только по уже существующей клиентской базе. – Примеч. автора.

____________________________________________________________________________

Рассказывает практик

Михаил Повалий | Начальник управления региональной сети дистрибуции Альфа-банка, Москва

Справка о компании

«Альфа-банк» основан в 1990 году. Является универсальным банком, осуществляющим все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг. Обслуживает более 40 тысяч корпоративных клиентов и около 1,5 млн физических лиц. Сейчас филиалы «Альфа-банка» присутствуют больше чем в 32 городах России, всего точек присутствия более 70 (банкоматы, мини-отделения). Кроме того, есть еще представительства в Украине, Белоруссии, Великобритании и США. Альфа-банк – один из крупнейших банков России по величине активов и собственного капитала. По данным 2005 года, активы группы «Альфа-банк» составили 9,8 млрд, чистая прибыль – 180,6 млн, собственный капитал – 885,5 млн, кредитный портфель – 5,7 млрд долл. США.

Справка о компании

Стратегия развития нашей филиальной сети заключается в следующем: построение системы дистрибуции, которая бы охватила не только имеющихся, но и потенциальных клиентов. При этом расходование средств должно быть разумным, то есть надо применять полностью автоматизированные технологии или модели с минимальным количеством персонала (полнофункциональные банкоматы, Интернет-ресурсы).

Управление региональной дистрибуцией строится следующим образом: вся Россия разделена на пять регионов, и в каждом есть свой региональный руководитель.

Подробнее о создании региональной дистрибуторской сети – здесь>>

У него есть набор городов, (пять-семь), за которые он отвечает. В каждом городе работает директор розничного бизнеса, в обязанности которого входит развитие дистрибуционной сети этого города. Он отвечает за результаты деятельности подконтрольных ему отделений, осуществляет набор людей, их постоянное и обучение.

Схема построения дистрибуции такая: в каждом крупном городе есть основное отделение Альфа-банка, вокруг него мы создаем определенную дистрибуционную сеть. Это может быть несколько полнофункциональных отделений или несколько мини-отделений, либо сеть полнофункциональных банкоматов⁵ (в зависимости от размеров города). Причем, мини-отделения мы размещаем, как правило, в торговых центрах, чтобы быть как можно ближе к нашей аудитории, быть более удобным для клиента.

Активное вхождение Альфа-банка в регионы сопровождается продвижением нового формата розничного бизнеса⁶. Он был опробован в течение 2003 – 2005 годов в Москве (в 30 отделениях) и показал, что количество клиентов, а также остатки их денежных средств на счетах выросли в три раза. Поэтому акционерами был утвержден проект по развитию нового формата в 22 регионах. Для продвижения мы выбрали города из уже существующей филиальной сети «Альфа-банка»: Санкт-Петербург, Новгород, Н. Новгород, Екатеринбург, Самара, Челябинск, Пермь, Новосибирск Омск, Ижевск, Ростов, Краснодар, Сочи, Казань, Калининград.

Планы проекта таковы: в течение трех лет в региональной сети «Альфа-банка» создать 85 полнофункциональных отделений (из которых 64 новые), установить более 700 полнофункциональных банкоматов, создать 112 мини-отделений.

***** Банкомат, который позволяет человеку сделать максимальное количество необходимых операций, не обращаясь к специалисту банка: получить выписку, погасить кредит, внести деньги, получить деньги и т. д. – Примеч. автора.

Сноска 6 Новый формат состоит из трех продуктов: тарифные планы, в рамках которых клиент получает до трех счетов в разных валютах и до четырех дополнительных карт, привязанных к этим счетам; кредитная карта с беспроцентным сроком погашения задолженности в 60 дней; персональный кредит до 300 тысяч рублей без залога и поручителей, с минимальным набором документов. – Примеч. автора.

_____________________________________________________________________________

Стратегия 2. Выборочное планирование регионов присутствия

Данная стратегия подходит компаниям, Генеральные Директора которых планируют региональное развитие филиальной сети в отдельных, наиболее перспективных регионах. Как правило, такие компании обладают ограниченными ресурсами – как финансовыми, так и людскими – и не могут себе позволить тотальный охват рынка.

Этот шаг будет полностью оправдан лишь в том случае, если специалисты Вашей компании предварительно проанализировали региональные рынки.

Подробнее о разработке системе мотивации в рамках коммерческой политики компании  – здесь>>

Предположим, Ваша фирма не обладает достаточными ресурсами, чтобы открывать по 5 – 7 филиалов в год. В этом случае основная задача отдела развития правильно распределить регионы между оптовыми посредниками и собственными филиальными структурами. В целом необходимо понять, в каких именно регионах возможна максимальная отдача от филиалов, а в каких наилучшим вариантом будут продажи через дилерское и дистрибуторское звено. Вероятно, есть также «мертвые» регионы, отдачу от которых в ближайшую перспективу можно не ожидать.

_____________________________________________________________________________

Рассказывает практик

Игорь Рубцов | Руководитель отдела продаж компании «МД Информационные Системы», Москва

Справка о компании

ЗАО «МД Информационные Системы» является разработчиком и поставщиком специализированных CTI решений на стыке человек – компьютер – телефония. Одним из основных направлений компании является разработка и производство систем, позволяющих в автоматическом режиме вести запись телефонных переговоровна всех ответственных участках компании, будь то call-центр, отдел продаж, диспетчерская служба или любая другая клиентская служба.

Нашей стратегией я бы назвал выборочное присутствие в регионах, потому что мы занимаемся не очень простым продуктом (системы записи и документирования телефонных переговоров). Он обычно интересен средним и крупным компаниям, которые в большинстве своем расположены в крупных промышленных центрах. По такому принципу мы и выбираем регионы, то есть это либо развитые центры, либо города, в которых присутствуют крупные предприятия или их представительства.

«Мертвых» регионов, в которые нет смысла входить, на мой взгляд, для нашей компании нет. Но мы не открываем там филиалы, поскольку это большие затраты. Кроме того, потенциала дилеров пока вполне хватает. Среди них в основном крупные телекоммуникационные региональные и московские (либо их филиалы в регионах) компании.

Также мы не испытываем необходимости посылать в регионы своих людей или нанимать там специальный персонал. Во-первых, существует немало выставок, проходящих в Москве – к ним мы приурочиваем курсы по обучению торговли нашим продуктом. Во-вторых, с помощью электронных средств мы можем выслать и программы обучения и подробную информацию. В-третьих, несмотря на сложность продукта, он очень прост в установке и использовании (основная задача наших дилеров, рассказать конечному клиенту, для чего ему это нужно). В-четвертых, мы не имеем проблем с доставкой: наш продукт столь малогабаритен, что его мы доставляем обычной курьерской службой.

_____________________________________________________________________________

Рассказывает практик

Михаил Ларютин | Управляющий продажами ООО «Торн», Москва

Стратегия нашей компании – тотальный охват российского рынка – от Дальнего Востока до Северо-западных городов. Однако филиалы мы открываем далеко не во всех регионах, а только там, где дилеров нет вообще либо они работают некачественно (и улучшить их работу с помощью наших торговых представителей не представляется возможным).

Сейчас у нас работает три филиала: на Дальнем Востоке, на Урале и на Северо-западе. Регионов, где не было бы торговых представителей («пустых регионов») нет: работают либо региональные менеджеры с несколькими дилерами, либо торговые представители с отдельными компаниями. Вообще для нашего бизнеса нет «мертвых» регионов, есть сложные, но это требует лишь более продуманной работы.

Перед тем как открыть очередной филиал, мы исследуем, насколько регион перспективен, анализируем схему работы дилеров, если таковые есть. Затем оцениваем, через какой промежуток времени филиал станет для нас рентабельным. Если с экономической точки зрения это интересно, мы открываем представительство с собственным складом и транспортом, чем обеспечиваем работоспособность новой структуры.

_____________________________________________________________________________

Стратегия 3. Следование за клиентами

Эту стратегию, как правило, выбирают руководители, имеющие сетевых клиентов с большими объемами продаж. Например, клининговые компании, обслуживающие клиентов национального масштаба идут вслед за ними в те регионы, которые выбраны их партнерами.

Безусловно, у такого варианта есть свои достоинства и недостатки. Среди плюсов – отличная прогнозируемость объемов продаж на начальном этапе развития филиала. Среди минусов – все риски, на которые идет компания, ориентирующаяся на крупных клиентов. Из крупного клиента очень сложно сделать лояльного клиента и всегда есть риск разрыва отношений с ним. Это может обернуться для компании потерей значительной доли оборота. Второй аспект связан с особенностями планирования будущего компании. Ведь ориентация на следование за клиентом всегда более проигрышна по сравнению с активной стратегией формирования и завоевания новых рынков, в том числе региональных. Компания реагирует на свершившийся факт, а значит, упускает время для формирования перспективной модели, структуры, региона развития. Поэтому при выходе на определенный рынок вслед за своими клиентами Вашим маркетологам нужно параллельно изучать регион и предусматривать запасные пути (на случай потери основного клиента) на этом рынке: каких новых клиентов с помощью каких предложений и возможностей Вы сможете привлечь.

Стратегия 4. Продвижение бренда или модели сбытовых сетей

В практике немало случаев, когда Генеральный Директор открывает подразделения компании лишь с целью продвинуть бренд. Как правило, такую стратегию выбирают компании-производители, открывающие розничные подразделения. Примеров развития собственной розницы поставщиками достаточно много. Так, шинный холдинг «Амтел-Фредештайн», купив крупных ритейлеров Сантк-Петербурга (сети «Хорошие колеса» и «Нордшина»), смог за несколько месяцев стать крупнейшим продавцом покрышек на розничном рынке. Сегодня количество торговых точек «Амтела» перевалило за сотню. Однако успех пока сопутствует далеко не всем (см. Выход в регионы ради имиджа).

Помимо открытия магазинов для продвижения бренда Ваши маркетологи могут найти и другие максимально возможные точки и места контакта с потребителем. Например, Вы можете создать собственную «непрофильную» сеть кафе или специализированных центров, сделав тем самым шаг вперед по сравнению с конкурентами. Так, во Франции компания Nestle создала сеть пунктов для мам и их маленьких детей на автостоянках (см. Возможностимагазинов-театров).

Выход в регионы ради имиджа

Крупный алкогольный холдинг «Ладога» развивает сеть фирменных магазинов как в Санкт-Петербурге, так и в Москве. Однако в Москве сеть очень долгое время не приносит прибыли, магазины нерентабельны. В Питере же они, напротив, окупаются. Но компания планирует и дальше работать в столице, отводя магазинам имиджевую, представительскую функцию. С их помощью производитель знакомит потребителей с продукцией, проводит маркетинговые мероприятия. Суммарные затраты на магазины составляют около 1 млн долларов США в год в обмен на рекламные и маркетинговые возможности собственной розницы.

В компании «Глория Джинс» приложили много усилий, чтобы развить сеть фирменных магазинов, причем компания не снижает планов по ежегодному открытию новых точек продаж. Производитель начал с открытия собственных магазинов, а затем развернул франчайзинговый проект. Магазины под маркой GeeJay выполняют имиджевую функцию и одновременно являются серьезным каналом сбыта.

Возможности магазинов-театров

Флагманские магазины (или магазины-театры, магазины-зрелища) – это магазины, в которых бренд демонстрируется во всем: в декорациях, торговом оборудовании, актерах. Флагманский магазин не только предоставляет исключительные возможности для торговли, погружая покупателей в мир бренда. Для самих сотрудников фирмы он также является примером того, как идентичность бренда и его реализация идут рука об руку.

В 1986 году компания NIKE одна из первых открыла флагманский магазин, назвав его «Город NIKE» (NikeTown). Вот какие принципы организации и оформления были заложены при создании магазина:

•          на площади 70 тысяч квадратных фунтов – на трех этажах, 18 павильонов – демонстрировали полный ассортимент продукции NIKE;

•          в залах звучала музыка в стиле МТV;

•          повсюду размещались громадные телеэкраны с повторами важных игр;

•          под потолком был размещен гигантский постер с Майклом Джорджаном;

•          архитектура, планировка, сотрудники, выставочные стенды – все передавало сущность NIKE, воплотив ее энергию, ее философию «just in time».

После открытия NikeTown многие другие производители стали строить флагманские магазины: Sony, PoloRalphLauren, WarnerBrothers, Disney, Sega, Virgin, BassProShops, REI и т. д.

_____________________________________________________________________________

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Ерохин | Генеральный Директор «Центра автомобильных кредитов», к. э. н., Москва

Справка о компании

«Центр автомобильных кредитов» – кредитная компания, созданная в 2003 году. Основными продуктами компании являются кредитование физических лиц на покупку подержанных иномарок у частных лиц и лизинг для физических лиц направленный на покупку новых иномарок. В стратегию компании входит активное развитие филиальной сети, в том числе и региональная экспансия.

Стратегия продвижения бренда нашей компании в регионах напрямую связана со спецификой деятельности компании. Так, без наличия филиала в конкретном регионе наши кредитные продукты не могли бы попасть на этот рынок никаким иным путем.

Вот почему осенью 2005 года мы решили развивать собственную филиальную сеть. К этому моменту были стандартизированы процедуры оформления кредитных продуктов. Также мы собрали значительный объем маркетинговой информации и знали основные требования клиентов и партнеров к офису продаж компании. Главным из требований было территориальная близость к клиенту и месту продажи автомобиля.

Предварительный этап. Существенным ограничением на пути создания новых офисов продаж был уровень корпоративного и технологического развития компании. Прежде чем создать территориально удаленные офисы, необходимо было перестроить деятельность компании, в первую очередь, решить технологические вопросы. Для этого мы привлекли профессиональную команда IT-специалистов. Они соединили все офисы продаж в единую информационную сеть с использованием Интернета, обеспечили защиту передачи и хранения данных на корпоративном сервере компании, и заложили технологическую основу для дальнейшего сетевого развития компании.

Плановая стратегия развития. Следующий шаг – выбор региона присутствия.С одной стороны у нас еще не было ни одного дополнительного офиса продаж в Москве, с другой мы понимали, что Москва более развитый и конкурентный рынок, поэтому нас привлекали перспективы регионального развития. В итоге мы решили развивать сеть в два этапа. Первый – с конца 2005 года и до окончания первого полугодия 2006 года – предусматривал расширение сети в г. Москве. Второй этап – начиная со второго полугодия 2006 года – предполагал создание региональных филиалов. Согласно бизнес-плану мы должны были открывать один филиал в месяц. Таким образом, концу 2006 года «Центр автомобильных кредитов» должен был бы иметь семь офисов продаж в Москве и шесть региональных филиалов.

Реальная стратегия развития. Нашим планам по развитию сети не удалось в полной мере реализоваться на практике. Основная проблема, с которой мы столкнулись в Москве, присутствие в местах продажи автомобилей. Мы очень оптимистично смотрели на возможность появление нашей компании в торговых автомобильных центрах, но в реальности столкнулись со следующими ограничениями: либо не было площадей для аренды, либо кредитный бизнес контролировался администрацией торговых площадок, и необходимо было вести длительные переговоры о возможности нашего появления в этих местах продаж автомобилей.

Однако замедление развития сети в Москве придало значительный импульс региональному развитию. Мы скорректировали сроки выхода «Центра автомобильных кредитов» на региональный рынок и поставили задачу уже весной 2006 года подготовиться к открытию регионального офиса продаж. Это включало в себя маркетинговое исследование региона, подбор руководителя офиса продаж⁷, переговоры и заключение договоров с местными банками и страховыми компаниями и ряд других подготовительных мероприятий.

Необходимость нашего присутствия в городах с населением около миллиона человек и более была очевидной. Маркетинговое исследование региона в большей степени было направлено на выявление конкурентов и их условий работы. Однако при ранжировании регионов мы рассматривали и такие показатели, как средний уровень дохода населения региона, размер и структура автомобильного парка. В итоге в качестве первого регионального рынка был выбран г. Санкт-Петербург, город с высоким уровнем жизни и большим автопарком иностранных автомобилей.

Развитие сети в Москве происходило за счет внутренних ресурсов компании, мы не задумывались о партнерстве с кем-либо из игроков нашего рынка. Но при выходе в г. Санкт-Петербург мы всесторонне изучили этот вопрос. Существует достаточно много прогрессивных подходов, в их числе создание совместных предприятий и франчайзинг. Для нас безусловным плюсом явилось бы сотрудничество с сильным региональным игроком, поэтому мы рассматривали вариант с наложением нашей сети на уже существующую сеть какого-либо банка или страховой компании, а также привлечения к сотрудничеству кредитно-страховых брокеров. Однако, проанализировав все достоинства и недостатки такого подхода, мы отказались от этой идеи. Основной довод – повышенный уровень операционных и кредитных рисков, обусловленный спецификой нашей деятельности. Поэтому мы решили сформировать собственную независимую региональную сеть. А руководители филиалов уже на месте должны будут создать партнерства с региональными игроками для продвижения наших кредитных продуктов.

Технология выхода в регион. Мы ее опробовали при создании филиала в г. Санкт-Петербурге, в целом она оказалась работоспособной. В частности, выполнили следующие этапы:

1. Провели исследование рынка Санкт-Петербурга. Сделали это своими силами на основе информации полученной из открытых источников (Интернет, данные Росстата)⁸.

2. Выбрали руководителя филиала.

3. Руководитель филиала провел подготовительную работу для выхода компании на рынок: нашел помещение под офис, подобрал сотрудников, отобрал поставщиков.

4. Зарегистрировали филиал в г. Санкт-Петербурге, получили все необходимые документы для открытия расчетных счетов, заключения договоров и ведения предпринимательской деятельности.

5. Юридически оформили аренду офиса, заключили трудовые договоры с сотрудниками, подписали договоры с банками и страховыми компаниями, с поставщиками услуг и партнерами. Начали продвигать бренд «Центра автомобильных кредитов» на региональном рынке.

Результаты. Открытие новых офисов продаж не только расширило нашу операционную деятельность, но и повлияло рост компании. Полученный опыт показал, что сетевое развитие компании, а тем более выход в другие регионы значительным образом перестраивает ее, делает взрослее и опытнее. Среди основных изменений можно выделить:

– готовность менеджмента головной компании делегировать значительное число операционных вопросов на уровень менеджмента филиала;

– технологический рост компании как по уровню организации хранения и доступа к информации, так и по уровню развития баз данных, способных накапливать, структурировать и управлять десятками тысяч записей информации,

– получение опыта продаж кредитного продукта в различных конфигурациях организации работы офиса продаж, выделение наиболее прогрессивной формы и трансляции ее на деятельность остальных офисов продаж.

_____________________________________________________________________________

******** О том, как подобрать руководителей филиалов и контролировать их работу, читайте в следующих номерах журнала. – Примеч. редакции.

********** Подробнее читайте в статье «Кому поручить маркетинговые исследования» (ГД. 2006. №9. С. 50–55). – Примеч. редакции.

В целях достижения наибольшей устойчивости и эффективности управления филиалами необходимо создать оптимальную структуру организации и выбрать подходящую модель руководства удаленными подразделениями. Безусловно, в менеджменте существует множество других технологий и подходов, однако, не определив базовые принципы, чрезвычайно сложно сформировать систему управления филиалами, позволяющую воспроизводить бизнес независимо от степени их удаленности от центра.

Структура управления

Российская бизнес-практика знает немало примеров успешного выстраивания организационной структуры управления удаленными подразделениями.

Несколько лет назад одна из крупнейших российских ИТ-компаний начала реформирование своей региональной сбытовой сети, которая представляла собой систему складов и торговых представительств. Процесс преобразований осложнялся тем, что параллельно с ним происходило выделение некоторых видов деятельности в отдельные бизнес-единицы (системная интеграция, распространение сетевых продуктов, разработка ПО, производство и дистрибуция офисного ПО, разработка решений для мобильного доступа). Для компании, большая часть продукции которой реализовывалась не в столице, любой неверный шаг в отношении региональных подразделений мог привести к существенным потерям. В результате на базе системы складов образовалась филиальная сбытовая сеть вновь созданной компании (или бизнес-единицы), а представительства остались в подчинении дочерней фирмы, развивающей системную интеграцию. По итогам года, в течение которого проходила реформа, объемы продаж и клиентская база компании увеличились на 5-10%.

Одним из критических факторов успеха организаций, имеющих сеть удаленных подразделений, является правильно выстроенная структура. На динамичном и быстро растущем российском рынке многим компаниям приходится менять модель управления. Как же определить, какая структура будет в наибольшей мере способствовать росту бизнеса; когда и как ее необходимо реформировать?

В менеджменте используются следующие виды оргструктур:

• линейно-функциональная,
• дивизиональная,
• матричная.

Каждый из вариантов имеет свои плюсы и минусы и может отлично работать при условии соответствия особенностям бизнеса и стратегии компании. Рассмотрим подробнее эти модели.

Вертикаль власти

Линейно-функциональная структура имеющей филиалы организации в большинстве случаев выглядит следующим образом (рис. 1). В головном офисе создается отдел, управляющий филиалами. Каждый из его менеджеров отвечает за работу и финансовые показатели одного или нескольких подразделений. Руководителей региональных филиалов (рис. 2), как правило, не наделяют широкими полномочиями: они принимают предложения курируемых подразделений и реализуют их с помощью других департаментов головного офиса. Эта организационная структура оптимально подходит для компаний, начавших региональное развитие и создавших несколько первых филиалов. При увеличении их количества линейно-функциональная структура начинает давать сбои: увеличивается время реагирования на запросы филиалов, с трудом внедряются инновации, теряется мобильность региональных подразделений, что на высококонкурентных рынках может оказаться критичным. В то же время данная модель управления очень хороша для организаций, имеющих ограниченный ассортимент продукции: в этой ситуации круг вопросов, решаемых филиалами, а также система продаж отличаются однородностью и не требуют применения различных подходов. Линейно-функциональная структура оптимально подходит большинству компаний на начальной стадии развития региональной сети.

Подобную схему часто используют предприятия, реализующие стратегию лидерства за счет низких цен. Оптимальная линейно-функциональная структура строится на принципах рациональности и экономичности; характеризуется сильной, централизованной властью, жестким контролем, акцентом на вертикальных связях, формальной системой отчетов.

Для самых больших и богатых

Дивизиональная структура (рис. 3) необходима в тех случаях, когда компания выходит на принципиально новые рынки. Речь идет не столько о расширении географии присутствия, сколько о других продуктовых и товарных рынках. Не так давно, когда один из ведущих российских операторов сотовой связи вводил дивизиональную форму управления, основным принципом выделения являлась специфика рынков. Решить основные задачи на московском, «зрелом» рынке: повысить лояльность клиентов и увеличить объем продаж — можно за счет роста голосового трафика и введения дополнительных услуг. В регионах же основной целью является проникновение на рынок или расширение абонентской сети. В соответствии с поставленными задачами были сформированы два дивизиона — московский и региональный.

Особенностью данной структуры является необходимость создания «мини-головного» офиса в дивизионах, что предполагает увеличение затрат на управленческий персонал. В ряде случаев отмечался также рост расходов в связи с дублированием региональных программ. Однако такая схема управления филиалами подразумевает большую самостоятельность директоров дивизионов и означает децентрализацию принятия решений по большинству вопросов. Именно недостаточная широта передаваемых полномочий — наиболее типичная ошибка, допускаемая при выстраивании этой структуры.

Большинство компаний из списка Fortune 500 имеют дивизиональную структуру. Крупнейшие и богатейшие корпорации используют эту схему управления при развитии региональных филиалов. Она также оптимальна для компаний, имеющих широкий ассортимент продукции. Большим достоинством дивизиональной структуры является децентрализация управления и, следовательно, большая его гибкость. К недостаткам этой модели обычно относят потерю экономии на масштабах, характерную для функциональной структуры: каждая дивизиональная «голова» формирует свой аппарат управления и разрабатывает собственные программы продвижения. Обычно дивизионы образуются на базе наиболее «крепких» филиалов с первоклассным руководством и стабильными показателями развития.

Тоска по четкости и строгости или максимальная гибкость?

Наконец, некоторые компании используют матричную структуру управления региональными подразделениями (рис. 4). Про эту форму организации можно сказать, что она является самой нетипичной для российских фирм, развивающих филиальные сети. Причин подобной непопулярности несколько. Во-первых, в классическом варианте матричная структура означает двоевластие, которое в силу определенных особенностей отечественной истории с огромным трудом приживается на российской почве. Во-вторых, ситуация двоевластия угнетающе действует на персонал компании, причем такая реакция характерна не только для наших соотечественников. Известный консультант по вопросам управления Г. Минцберг в своей книге «Структура в кулаке» отмечает, что при матричной структуре «все менеджеры иногда, а некоторые постоянно испытывают тоску по четкости и строгости».

Применительно к управлению региональными подразделениями матричная структура означает, что сотрудники филиала подчиняются как своему непосредственному руководителю, так и начальнику соответствующего функционального подразделения головного офиса. Обеспечить работоспособность этой структуры можно только при наличии детально прописанных регламентов взаимодействия всех сотрудников — как из удаленных подразделений, так и из головного офиса — при решении рабочих вопросов. Головной офис должен обеспечивать постоянное совершенствование навыков взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций, а также программ командообразования при помощи тренингов для персонала центрального офиса и филиалов.

К числу достоинств матричной структуры следует отнести максимальную загрузку сотрудников и предельно возможную гибкость реагирования на изменения местного рынка. В большинстве случаев за результаты деятельности филиала несет ответственность его руководитель, наделенный необходимыми полномочиями для принятия решений в своем регионе. Как показывает практика, матричная структура оптимальна для работающих в сфере услуг, а также в средних по размеру организациях.

Наблюдается интересная закономерность: руководители компаний, использующих данную модель управления, являются, как правило, харизматическими личностями и тратят много сил и энергии на поддержание баланса власти внутри организации. Это действительно необходимо в структуре, по меткому выражению Минцберга, «узаконивающей конфликты».

«Полезные» инструменты менеджмента

Есть несколько важных факторов, определяющих выбор той или иной структуры управления. Одним из них является стратегия, в рамках которой работает компания. Всемирно известный маркетолог Майкл Портер выделяет две основные стратегии, позволяющие организациям быть первыми в своей отрасли: лидерство за счет низкой цены и лидерство за счет дифференциации. Многие торговые предприятия ориентируются на уменьшение издержек и использование политики низких цен. Как правило, для таких бизнес-структур характерна жесткая централизованная структура с акцентом на вертикальных связях, формализованной системой отчетов, централизованным принятием решений и жестким контролем региональных подразделений. Напротив, компании, ориентирующиеся на лидерство за счет дифференциации, т. е. позиционирования товаров или услуг как особенных, явно отличающихся от аналогичной продукции конкурентов, в большинстве случаев используют децентрализованные формы управления, характеризующиеся акцентом на горизонтальных связях и координации деятельности подразделений, а также большим объемом полномочий, передаваемых филиалам.

Нельзя не отметить и такой факт. Линейно-функциональная структура используется компаниями, находящимися на второй стадии развития (согласно теории трансформации Грейнера любой бизнес проходит в своем развитии пять основных стадий), а дивизиональная схема характерна для крупнейших межнациональных корпораций, находящихся на пятом или четвертом этапе. Многие компании начинают строительство филиальных сетей в рамках функциональной структуры и в дальнейшем, когда количество подразделений превышает 5-10, переходят на децентрализованные модели. Например, одна из крупнейших дистрибуторских компаний на российском фармацевтическом рынке начала процесс децентрализации управления на второй год развития филиальной сети. Причем изменениям подверглась даже юридическая форма организации: наиболее успешные подразделения были преобразованы в дочерние общества с последующим созданием на их базе регионального центра, имеющего собственную филиальную сеть.

Именно этот переход и вызывает у многих компаний наибольшие затруднения. Децентрализованная структура предполагает передачу большей части полномочий филиалам и повышение степени их ответственности за результат работы. Как же, не потеряв управляемости, делегировать подразделениям права на принятие решений? Для этого в менеджменте используются различные методы и технологии.

В крупной отечественной компании — дистрибуторе косметики — эффективным инструментом считают специальный консультационный совет, в который входят все руководители региональных центров. Они собираются два-три раза в год и обсуждают наиболее важные вопросы развития филиалов. Этот орган не имеет «законодательной власти», однако его влияние на процесс принятия решений очень велико. В частности, по предложению консультационного совета было прекращено развитие розничного бизнеса в регионах.

Крупнейшие отечественные операторы мобильной связи используют Корпоративный кодекс как мощный инструмент, повышающий лояльность сотрудников региональных подразделений и их приверженность общей стратегии и целям компании. Применение таких «неформальных» инструментов улучшает управляемость филиальной сети.

Таким образом, при выстраивании системы управления филиалами наиболее важными факторами успеха являются выбор оптимальной для конкретного бизнеса и рынка структуры, а также своевременная модернизация ее в процессе развития региональной сети или при изменении условий, в которых работает компания.

Источник: zhuk.net

Директор филиала: должностная инструкция, обязанности и особенности

Территориальные филиалы отличаются от главного офиса компании только местом расположения. Сотрудники и того, и другого имеют одинаковые права и обязанности, однако директор филиала стоит на карьерной лестнице на одну или даже несколько ступеней ниже генерального директора.

Работа руководителя территориального подразделения отличается высокой ответственностью и напряжённостью, ведь он отвечает за деятельность всей компании на доверенной ему территории.

Основная задача

Главная задача директора филиала − несение ответственности за ведение бизнеса на доверенной территории. Но на большую часть затрат он не способен оказать существенного влияния. В связи с этим директор подразделения должен находить пути решения по выходу из ситуации и обосновывать руководству необходимость изменения политики ценообразования в доверенном ему регионе, исходя из спроса и покупательной способности населения.

Профессиональные качества

Директор филиала должен:

• знать законы и подзаконные акты, приказы, постановления и распоряжения, имеющие отношение к деятельности организации.
• владеть информацией об особенностях специализации и профиля компании и своего подразделения;
• представлять перспективы развития филиала;
• уметь разрабатывать план финансовой деятельности подразделения;
• иметь способности к ведению учёта хозяйственных и финансовых операций филиала;
• знать, как организовывается материально-техническое обеспечение и как осуществляется финансовая деятельность;
• уметь обеспечивать транспортную доступность и обслуживание, а также сбыт продукции;
• владеть информацией о погрузке и разгрузке продукции;
• располагать сведениями о разработке норм по расходованию и запасам товарно-материальных ценностей;
• уметь заключать и выполнять условия хозяйственных договоров.
• знать основы экономики, управления производством, организации труда на производстве, а также требования по технике безопасности и пожарной защите.

Ответственность

Занимать должность директора филиала может лишь очень трудолюбивый и честный человек, ведь на его плечах лежит ответственность:

• за общую деятельность структурного подразделения и за работу каждого его сотрудника;
• за слаженную работу всех служб и отделов филиала;
• за выполнение всех задач, поставленных вышестоящим руководством;
• за расходование финансовых и иных средств подразделения;
• за имущество, хранящееся на складах и в офисных помещениях;
• за своевременное предоставление отчётности и достоверность данных, содержащихся в ней;
• за соблюдение правил пожарной и технической безопасности;
• за сохранение конфиденциальности информации.

Обязанности

Обязанности руководителя территориального подразделения очень обширны. Они включают в себя:

• безубыточную организацию деятельности филиала;
• выстраивание торговой политики предприятий региона, где расположено вверенное ему подразделение;
• рациональное распределение должностных обязанностей среди работников организации на вверенной территории;
• создание рабочей среды, в которой соблюдается трудовая и исполнительская дисциплина;
• управление деятельностью подразделения на складах и в офисах, согласно принятым на предприятии правилам;
• контроль за материальными и нематериальными средствами компании, согласно законодательству РФ;
• руководство работой над сохранением постоянных клиентов компании и привлечением новых;
• инспектирование по выполнению плана, намеченному генеральным директором организации;
• изучение потребности в продукции компании в месте расположения филиала;
• участие в инвентаризации материальных ценностей подразделения;
• обеспечение сохранности продукции и другого имущества организации на складах;
• инспектирование работ по проведению операций на складе, согласно установленной отчётности;
• принятие всех возможных мер по недопущению утраты продукции;
• наблюдение за правильностью оказания услуг клиентам, проверка корректности оформления и достоверности предоставляемых клиентами документов;
• контроль за наличием и исправностью противопожарного оборудования, его своевременным техническим обслуживанием;
• осуществление работы в интересах организации и отстаивание её интересов во всех учреждениях и организациях.

Обязанности директора филиала банка

Обязанности директора подразделения могут отличаться в зависимости от отрасли предприятия. Например, директор филиала банка, помимо стандартного набора обязанностей, должен:

• Анализировать специфику рынка банковских услуг в разных регионах и на основе полученных данных вносить предложения по усовершенствованию деятельности филиала.
• Разрешать текущие вопросы, подготавливать справки и проекты ответов на поступающие заявления и письма клиентов.
• Принимать меры по внедрению в деятельность филиала эффективных методов и технологий работы банка.

Права

Как и любой другой сотрудник, директор филиала имеет не только обязанности, но и права, среди которых:

1. Изучение наработок администрации главного офиса компании, направляемые в работу филиалов предприятия.
2. Предоставление для изучения руководству предприятия наработок по повышению эффективности деятельности подразделения.
3. Личный запрос (либо по требованию руководства) у структурных подразделений и работников филиала документов и информации, требующихся для исполнения должностных обязанностей.
4. Право на визирование и подпись документов в рамках должностных обязанностей.
5. Взаимодействие со структурными отделами компании.
6. Поощрение отличившихся сотрудников, применение материальной ответственности к нарушившим трудовую и производственную дисциплину, а также к лицам, виновным в утратах и хищениях.

Заработная плата

Заработная плата директора филиала зависит от того, в каком регионе находится подразделение организации. К примеру, директор московского филиала зарабатывает вдвое больше, чем его коллега из Волгограда.

Зарплата директора филиала в различных регионах

Регион	Зарплата
Москва	125 000
Санкт-Петербург	106 000
Волгоград	66 000
Воронеж	68 000
Омск	69 000
Казань	70 000
Уфа	70 000
Пермь	75 000
Ростов-на-Дону	76 000
Нижний Новгород	78 000
Самара	79 000
Красноярск	80 000
Челябинск	81000
Новосибирск	85 000
Екатеринбург	90 000

Непрописные истины

Особенности работы директора филиала прописаны в соответствующей должностной инструкции, однако для того чтобы занять должность руководителя филиала, недостаточно соответствовать тем требованиям, что в ней прописаны. Чтобы справиться с должностными обязанностями руководителя подразделения, нужно также иметь:

• Презентабельную внешность (ведь директор филиала – это «лицо компании» в регионе).
• Опыт работы на неруководящей должности в сфере деятельности организации (чтобы лучше понимать особенности функционирования компании).
• Автомобиль (он обеспечит высокую мобильность при решении многих задач «на местах»).
• Высокую коммуникабельность (ведь нужно будет наладить отношения с многочисленными подчинёнными).
• Стремление к саморазвитию и самосовершенствованию.
• Широкий кругозор в вопросах управления, продаж, планирования и анализа.

Важные нюансы

Помимо вышеуказанных данных о деятельности руководителя филиала, не лишним будет обратить внимание и на следующую информацию:

• Генеральный директор компании может одновременно возглавлять и её филиал, законодательно это не запрещено.
• Также руководитель филиала может занимать руководящие должности и в других организациях. Например, вице-президент — директор филиала «Ростелеком» Александр Афанасьев. Он был в 2010 году назначен заместителем ОАО «ЮТК» по совместительству.
• Директор филиала считается руководителем среднего звена. Он назначается и освобождается от должности генеральным директором. Исключение составляет директор филиала ООО. Он назначается обществом и работает по доверенности от его имени.
• На должность генерального директора филиала может быть назначено лицо, имеющее стаж управленческой работы не менее двух лет. Обязательно высшее образование.
• Во время отсутствия руководителя подразделения (во время его отпуска, болезни и т.п.) на должность заместителя директора филиала назначают другого сотрудника. Он обладает необходимыми компетенциями.
• Во время встреч руководства организации с директорами филиалов происходит сбор отчётов о проделанной работе и ознакомление с новыми целями и задачами.

Какие можно сделать выводы? Работа директора филиала сопряжена с большой ответственностью и высокими нагрузками. Он должен уметь руководить и подчиняться, выполнять задания и давать поручения, выполнять текущую работу, анализировать прошлую и строить планы на перспективу.

• 27.08.2017
• Наталья Кошкина
• Бизнес статьи

Практически любой человек время от времени взаимодействует с филиалами каких-либо крупных компаний — пожалуй, обывателю больше всего знакомы филиалы поликлиник. Но наверное, мало кто задумывался, какими юридическими и экономическими особенностями обладают филиалы. Как они создаются и насколько зависят от головных предприятий? И насколько важны для экономики страны?

Что такое филиал?

Слово филиал имеет происхождение от латинского слова filius, что переводится как «сын».

Определение термина дано в статье 55 Гражданского кодекса РФ: филиал это самостоятельное отделение юридического лица, выполняющее часть или полный список его функций и находящееся вне места расположения и функционирования головного предприятия.

Таким образом, исходя из этого определения можно выделить следующие характерные особенности филиалов компаний:

1. Являются не юридическими лицами, а подразделениями уже созданных компаний;
2. Имеют собственное, обособленное имущество;
3. Ведут самостоятельную деятельность;
4. Могут относиться только к юридическим лицам (индивидуальные предприниматели не могут иметь филиалы);
5. Выполняют часть возложенных на них функций головного предприятия. Но владелец компании может предоставить филиалу возможность осуществлять не часть, а все имеющиеся функции;
6. Расположены за пределами города регистрации юридического лица, к которому относятся

В США и Европе регистрация филиалов происходит в соответствии с законодательными актами конкретными страны или даже ее штата. Однако в любом государстве под филиалом понимают примерно одну и ту же форму создания отделения компании без регистрации отдельного юридического лица.

Есть сходства и в некоторых деталях создания: например, в США образовать филиалы могут только Corporation (корпорации – аналог акционерных обществ) и Limited liability company (аналог обществ с ограниченной ответственностью). А вот Sole proprietors (индивидуальные предприниматели) не могут создавать свои филиалы. При этом они должны соответствовать законодательству не только той страны, к которой относится юридическое лицо, но и страны, на территории которой они размещены.

Образование филиалов

Филиал ни в коем случае нельзя путать с обычными удаленными отделениями и подразделениями, которые могут находиться на разных с головным офисом или предприятием адресах. Обычные отделения создаются на основании приказа о создании обособленного подразделения. Его подписывает директор компании или другое уполномоченное лицо и этот процесс не требует долгого согласования.

Образование филиалов более формализовано:

• Юридические лица, образованные в форме общества с ограниченной ответственностью, создают филиалы на основании голосования участников общества. Высказаться «За» должны не менее 2/3 участников (этот процент может быть увеличен уставом ООО, но не уменьшен).
• Решение о создании филиала акционерного общества принимается на Совете директоров. Уставом АО эта функция может быть передана коллегиальным исполнительным органам.

Далее утверждается положение о филиале и дополнительные приказы, регулирующие его деятельность. Органом, принявшим решение о создании подразделения, назначается его руководитель. Распределяются обязанности и ответственность между головным руководством и руководством подразделения. Филиал получает часть имущества юридического лица: право пользования, а иногда и право распоряжения – хотя фактическим собственником остается юр. лицо.

После этого сведения о созданной структуре должны быть занесены в ЕГРЮЛ (единый государственный реестр юридических лиц). Постановка отделения на налоговый учет производится автоматически при внесении изменений в ЕГРЮЛ.

Деятельность филиалов

Как указано в определении из гражданского кодекса, филиалы имеют право осуществлять любую деятельность головного предприятия – закон не выставляет никаких ограничений. В этом главное отличие филиалов от представительств: последние могут лишь представлять и защищать интересы компании, но не вести отдельную коммерческую деятельность. Однако количество функций филиала может быть ограничено самой компанией на основании положения о его создании.

Любая деятельность филиалов осуществляется от лица создавшего их общества, так как эти подразделения не являются самостоятельными юрлицами. По той же причине ответственность за все правонарушения ложится на плечи создавшей их компании.

Филиалы могут открывать собственные счета в банках и вести отдельную бухгалтерию. Однако все активы и пассивы структуры отражаются и в бухгалтерском балансе создавшего их юридического лица.

Для чего они создаются?

Любой региональный филиал нужен для оптимизации управления отдаленными подразделениями. Основные, стратегически важные для всей компании решения все равно принимаются директорами юридического лица; а вот операционные задачи могут быть делегированы руководителям филиалов, которые более осведомлены о положении дел предприятия в своем регионе.

Сами же подразделения в регионах создаются для получения доступа к новым клиентам и рынкам сбыта, либо же, наоборот, к месту добычи или переработки сырья. Дополнительными причинами могут выступать более низкая ставка оплаты труда в каком-либо регионе, требования экологического законодательства (например, запрет на создание вредных производств вблизи городов и сел) и так далее.

Виды филиалов

Обособленные подразделения может создать любая компания: промышленная или финансовая, российская или иностранная, государственная или частная. Главные характерные черты, указанные в гражданском кодексе, одинаковы для филиалов любого юридического лица, хотя небольшие отличия все же есть.

Виды филиалов:

1. По сфере деятельности компании:

• филиалы предприятия, промышленные филиалы;
• филиалы банков и других финансовых компаний;
• прочие виды организаций

2. По собственнику компании:

• государственные филиалы;
• филиалы частных компаний;
• иностранные филиалы

Филиал предприятия

Филиалы производственных и промышленных фирм имеют право на осуществление той же деятельности, что и головная компания. Если направление деятельности филиала предприятия отличается от основной деятельности компании и требует получения каких-либо лицензий, разрешений или сертификатов, то получать соответствующие документы должно юридическое лицо.

При этом далеко не все крупные организации имеют филиалы предприятий. Интересно, что такая крупная компания как ПАО «НЕФТЯНАЯ КОМПАНИЯ «Лукойл» непосредственно не имеет ни одного филиала – проверить это можно на сайте https://egrul.nalog.ru.

Но при этом «Лукойл» имеет множество отделений и дочерних компаний, которые могут иметь филиалы. Например, дочерняя компания АО «ЛУКОЙЛ-ЧЕРНОМОРЬЕ» имеет 11 филиалов предприятия — это информация содержится в выписке по ссылке выше в параграфе «Сведения о филиалах и представительствах«. А вот ПАО Газпром имеет на данный момент 15 филиалов в РФ.

Филиал банка

Банковские филиалы также имеют право осуществлять любую банковскую деятельность, разрешенную данному юридическому лицу соответствующей лицензией ЦБ РФ. Число филиалов не ограничено, но не следует путать их с обычными отделениями банка. Филиалы работают в другом регионе, имеют свое руководство, сложную структуру, иерархию и сами являются целой сетью отделений.

Банком с наиболее развитой филиальной сетью является «Сбербанк», на втором месте идет «Россельхозбанк». На данный момент у «Сбера» работают 89 филиалов банка в каждом из регионов России, а также за рубежом – и каждый из них относится к ПАО «Сбербанк». У акционерного общества «Российский Сельскохозяйственный банк» – 68 филиалов. Для сравнения: у ПАО «Банк ВТБ» всего 22 филиала, хотя среди них также есть зарубежные – например, филиал банка ВТБ в г. Шанхай (Китай).

Финансовые организации могут открывать иностранные филиалы, однако для этого им требуется получить разрешение Центрального Банка РФ.

По данным profbanking.com, на 01 января 2020 года российские банки имеют всего 5 филиалов за рубежом. У Сбербанка есть один зарубежный филиал в Нью-Дели (Индия), ВТБ имеет два филиала за границей – в Шанхае (Китай) и в Нью-Дели (Индия), у Промсвязьбанка открыт филиал на Кипре в г. Лимасол и ПАО Банк «ФК Открытие» получил при присоединении к нему «БИНБАНКа» филиал в Афинах (Греция).

Иностранный филиал

Образование филиалов за рубежом требует от российских компаний соблюдения не только отечественного, но и иностранного законодательства. А помимо налоговых взносов юридическим лицам чаще всего приходится платить еще и регистрационные сборы.

В России такие сборы также предусмотрены. Чтобы зарубежная компания смогла открыть свой иностранный филиал в России, ей требуется получить аккредитацию сроком от 1 года до 5 лет. Для этого ей требуется подать заверенные Торгово-промышленной палатой сведения о числе иностранных работников, а также заплатить пошлину 120 тысяч рублей за каждый созданный филиал (ст. 333.33 НК РФ).

Поэтому для ведения деятельности зарубежные компании чаще предпочитают создавать в России дочерние структуры, что ограничивает приток зарубежных инвестиций в российскую экономику. В 2020 году Минэкономразвития разработал законопроект, согласно которому зарубежные филиалы смогут получать лицензии на ведение 52 видов деятельности (в том числе фармацевтическую, образовательную и медицинскую – из распространенных видов деятельности в данный список не вошла только банковская).

Филиалы зарубежных юрлиц регистрируются в «Реестре аккредитованных филиалов и представительств иностранных компаний», который ведется ФНС России. На текущий момент в нем находится более 2000 филиалов.

Примером иностранного филиала в России может служить корпорация МакДональдс, которая действует в нашей стране не как отдельное юридическое лицо, а как филиал американской компании. При этом сами рестораны общественного питания могут быть открыты по франшизе.

Для примера зарубежного филиала российской компании можно вновь обратиться к «Сбербанку», который с 2011 года имеет филиал в Индии, а также представительства в КНР и Германии.

Региональный филиал

Региональными филиалами называют подразделения, работающие в местах, отличных от места регистрации юридического лица. При этом московский филиал какой-либо компании, зарегистрированной в другой части страны, также может считаться региональным. Однако законодательство дает определение лишь термину «филиал», а дополнительное слово «региональный» используется только в разговорной речи.

Например, региональным филиалом можно назвать отделение брокерской компании «ФИНАМ» в Казани. Само акционерное общество зарегистрировано в Москве, отделение находится в другом регионе и выполняет часть функций компании, не являясь отдельным юрлицом – это все факторы, по которым отделение можно отнести к региональному филиалу.

По данным Росстата в 2019 году в России действовало 24 960 автономных структурных подразделений (региональных филиалов и представительств), но в это число не входят филиалы государственных и муниципальных учреждений, банков и других финансовых и кредитных организаций.

Государственный филиал

Создание региональных филиалов разрешено не только частным, но и государственным, а также муниципальным юридическим лицам. И отличий в процессе создания этих подразделений нет.

Но если бюджетное, казенное или автономное учреждение создает филиал для выполнения задания государственных/муниципальных органов власти, то оно имеет право на получение субсидий из федерального бюджета, бюджета региона или муниципалитета. При этом реализация и применение государственных инвестиций находится под контролем надзорных органов. За растрату бюджетных средств может быть назначена уголовная ответственность, но о практике применения закона мы скромно промолчим.

Создание филиала государственной бюджетной компании должно соответствовать целям создания самой компании. Например, государственное высшее учебное заведение может создавать филиалы в регионах, однако они должны заниматься обучением в соответствии с выданной лицензией. К примеру, Высшая школа экономики (НИУ ВШЭ) зарегистрирована в Москве и имеет университеты-филиалы в Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и Перми – при этом каждому филиалу может принадлежать множество зданий: приемные комиссии, учебные корпуса, общежития, библиотеки, административно-хозяйственные отделы и т.д.

Итог

Филиал это самостоятельное ответвление организации, имеющее собственное имущество, однако не являющееся отдельным юр. лицом. Расположены филиалы в отличном от головной организации городе, вплоть до другой страны в случае иностранных филиалов. Крупнейшие компании и банки могут иметь десятки филиалов в стране, которые служат для расширения деятельности данной организации.