Под жестким руководством

В понятие «жесткий руководитель» нередко вкладывается самый разный смысл. Если понимать под ним догматического самодержца, то здесь все правильно: такой стиль управления ныне признан неэффективным и таких шефов постепенно становится все меньше. Если же мы считаем жестким руководителя, который имеет заранее разработанный четкий план действий и умеет вопреки любым препятствиям его реализовать, то вопрос о перспективности жесткого стиля руководства можно будет поставить совсем в иной плоскости. Если вы решили развить в себе способность в большей мере воздействовать на окружающих, и в первую очередь на своих подчиненных, целесообразно сосредоточить свои усилия на решении следующих задач.

Казалось бы, за последние два десятилетия активная пропаганда демократичных методов управления должна была уже привести к полному исчезновению этого типа руководителей. Однако на самом деле этого не случилось, потому что в понятие «жесткий руководитель» нередко вкладывается самый разный смысл. Если понимать под ним догматического самодержца, который никого не слушает и держит своих подчиненных «на коротком поводке», то здесь все правильно: такой стиль управления ныне признан неэффективным и таких шефов постепенно становится все меньше. Если же мы считаем жестким руководителя, который имеет заранее разработанный четкий план действий и умеет вопреки любым препятствиям его реализовать, то вопрос о перспективности жесткого стиля руководства можно будет поставить совсем в иной плоскости.

Нам могут возразить: разве подобный подход к своим служебным обязанностям не должен быть присущ любому хорошему руководителю? Увы, мы часто сталкиваемся с руководителями, страдающими «управленческой трусостью». Они склонны слишком легко уступать обстоятельствам и смиряться с ними, жертвуя при этом своими принципами, особенно если соблюдение этих принципов могло бы повредить их популярности в глазах подчиненных или вышестоящего начальства.

Какие же черты присущи жесткому руководителю? На наш взгляд, основных таких черт девять.

Жесткий, но не жестокий. Ему присуще состояние твердой нацеленности на достижение поставленной задачи, но при этом он не игнорирует чувств окружающих и не стремится подавить в себе жалость, симпатию и даже сострадание. Короче говоря, стремясь к цели, он не намерен «идти по трупам».

Бескомпромиссный, но справедливый. Хотя ему нередко приходится игнорировать чьи-то мнения и интересы и принимать бесповоротные решения, хороший руководитель никогда не забывает о своем долге быть справедливым по отношению к подчиненным. Твердость, смягченная стремлением быть справедливым, — это именно тот стиль, который, как свидетельствуют многочисленные социологические опросы, вызывает наибольшее уважение рядовых работников. В то время как жестокий руководитель нередко склонен выделять среди подчиненных фаворитов, помогающих ему подавлять недовольство остальных, жесткий, но справедливый избегает окружать себя такими людьми, стремясь воздать каждому по заслугам.

Решительный, но гибкий. Твердая нацеленность на достижение намеченного результата не означает, что жесткий руководитель стремится к нему с прямолинейностью носорога. Он осознает возможность и целесообразность альтернативных путей к цели и потому внимательно анализирует любую новую информацию о непрерывно меняющейся ситуации. Сбор информации он никогда не рассматривает как удобный предлог уклониться от принятия решения.

Целеустремленный, но не самоуверенный. Жесткому руководителю чужда нерешительность. Но иногда он считает, что знает о своем деле все. Подобная самоуверенность опасна и, как правило, необоснованна — нередко рядовой сотрудник и особенно новый работник могут заметить аспекты проблемы, ускользнувшие от начальника.

Новатор, но меркантильный. Наиболее подходящий девиз деятельности жесткого руководителя — «не все сущее разумно и, к сожалению, не все разумное суще». Этот девиз очень помогает руководителю, поскольку он постоянно сталкивается с подчиненными двух разновидностей: одни говорят, что достичь намеченной цели можно только, если все изменить, другие же уверяют, что, напротив, менять ничего не нужно — все организовано и налажено наилучшим образом и со временем задача решится сама собой. В этих условиях руководителю приходится решать двоякую задачу. С одной стороны, внедрять все полезное и новое, на что у него хватит сил и ресурсов, а с другой — ограничивать масштабы внедрения новшества, чтобы сохранить устойчивый режим работы своих подчиненных, поскольку освоение новшества всегда требует времени и его может не хватить на решение основной задачи.

Оптимист, но в то же время реалист. Вряд ли нужно доказывать, что рядовые работники могут успешно трудиться только если верят в возможность достижения поставленных перед ними целей. Этот оптимизм должен вдохнуть в них именно руководитель. Даже самый жесткий шеф не сможет добиться успеха, если станет воздействовать на подчиненных только административными рычагами и не сумеет заинтересовать их самим процессом решения поставленных задач.Но оптимизм принесет пользу делу, если будет опираться на реальную оценку всей имеющейся у руководителя информации, которой он, кстати, не считает излишним делиться с подчиненными. Беспочвенный оптимизм лишь расслабляет коллектив и в конечном счете грозит руководству подрывом авторитета.

Наблюдательный, но не разборчивый. Руководитель не может позволить себе «заблудиться в трех соснах», ему необходимо четко представлять ситуацию. Для этого ему приходится постоянно пропускать через себя массу информации. Вопрос о том, как справиться с информационными потоками сложен и требует особого рассмотрения.

Властный, но не подавляющий. Легко быть великаном, когда вокруг тебя карлики. Быть лидером в коллективе квалифицированных сотрудников куда труднее. Но только с такими подчиненными можно решать любые сложные задачи и не бояться, что они вас подведут, стоит вам только на мгновение расслабиться. Вот почему разумный жесткий руководитель никогда не стремится окружить себя пешками, которые хороши лишь тем, что их легко переставлять с клетки на клетку. Он постоянно помнит, что должен воспитывать в подчиненных сознание собственной значимости и ценности. По этой причине он не прячет интереса к словам подчиненных, поощряет их дельные предложения и делегирует им ответственность за выполнение отдельных самостоятельных задач.

Энергичный, но не фанатик. Даже у самого энергичного руководителя запасы нервных и физических сил не безграничны, поэтому жесткий руководитель обязан столь же жестко держать в норме и свое здоровье, периодически планируя перерывы для «подзарядки аккумуляторов». Кстати, ему не стоит рассчитывать на однократное восстановление сил во время ежегодного отпуска — лучше каждый месяц хотя бы один выходной отводить на залечивание шрамов от повседневных стрессов.

Таков в общих чертах портрет идеального жесткого руководителя, который столь необходим в условиях современного производства. Но идеал потому и называется идеалом, что встречается в реальной жизни крайне редко и полезен в первую очередь тем, что дает ориентиры для самосовершенствования.Первый шаг на этом пути — трезвая оценка особенностей собственного стиля руководства и характера.

Допустим, что вы решили развить в себе способность в большей мере воздействовать на окружающих, и в первую очередь на своих подчиненных. Есть ли какие-нибудь рекомендации, как этого можно добиться? Да. Целесообразно сосредоточить свои усилия на решении следующих задач.

1. Научитесь излагать информацию кратко и ясно. Трудно рассчитывать на то, что вам удастся повлиять на своих подчиненных и изменить ситуацию в свою пользу, если вы привыкли говорить в манере «вокруг да около» и не умеете предельно ясно изложить своим подчиненным, что они, собственно, должны сделать.Постарайтесь сосредотачиваться на том, все ли, что вы говорите, относится к делу и излагается кратко и ясно.

Чтобы проиллюстрировать этот тезис, можно рассмотреть примеры формулировок одной и той же идеи.

«На нашем совещании главное — дать возможность всем изложить свои идеи. Я, как и остальное руководство нашей организации, чрезвычайно ценю ваши предложения. Я знаю, что вам было нелегко выкроить время для участия в нынешнем заседании и что все вы очень заняты. Я знаю, что рядовые работники и руководство с нетерпением ожидают нашего совместного решения, и надеюсь, что вы со всей серьезностью отнесетесь к стоящей перед нами проблеме» — туманно и напыщенно.

«Время не позволяет нам тратить свои силы на несколько совещаний. Нам необходимы ваши конкретные предложения по данному вопросу» — коротко и ясно.

2. Учитесь предельно однозначно идентифицировать свои цели и желания в ситуациях, в которые вы попадаете. Главное — дать собеседнику понять, чего вы, собственно, хотите, и сделать это коротко и ясно.

Снова для ясности рассмотрим две возможные формулировки одной и той же идеи.

«И я уверен, что вы полностью отдаете себе отчет в том, что принятие хороших решений требует от нас всей нашей энергии и знаний. В этой связи я хотел бы подчеркнуть, что высоко ценю ваши идеи». Заявление совершенно не выражает ни желаний говорящего, ни его призыва к собеседнику активно включиться в решение возникших проблем.

«Ваше участие в совещании имеет большое значение, а потому я просил бы вас обязательно приехать к самому началу». Это заявление предельно ясно.

3. Вырабатывайте привычку всегда четко излагать выгоды, которые принесет реализация предлагаемого вами решения. Покажем на примере.

«Я хотел бы, чтобы вы уделяли больше времени консультированию своих подчиненных».

«Я уверен, что если вы будете уделять больше времени консультированию ваших подчиненных, они лучше уяснят себе свои задачи и ваше подразделение станет работать еще лучше».

Вторая формулировка более убедительна и обладает большей силой воздействия, поскольку подчеркивает выгоды, которые ваше предложение сулит собеседнику.

4. Не бойтесь прямо сказать о негативных последствиях, которыми чревато для подчиненных несоблюдение избранного вами курса. Еще ниодному руководителю не удавалось успешно управлять коллективом лишь с помощью «пряника» — похвал и премий. И хотя не стоит «щелкать кнутом» над головами подчиненных постоянно, показать им кончик этого кнута в трудной ситуации или в случае провала порученного им задания порою очень полезно. Произносить тирады типа: «Мы уже несколько раз беседовали с вами о необходимости улучшить работу вашего отдела, но сегодня я хотел бы прямо сказать вам, что, пока вы не добьетесь реального улучшения, вам нечего рассчитывать на повышение или прибавку к зарплате» или «Если вам не удастся в ближайшее время добиться перелома в работе вашего отдела, я буду вынужден перевести вас на менее ответственную должность», конечно, не слишком приятно, но никто и не говорит, что работа руководителя — это синекура.

Допустим, вам удалось воспитать в себе большинство перечисленных черт и навыков и вы максимально приблизились к идеалу жесткого, но эффективного руководителя. Означает ли это, что вас с распростертыми объятиями примут теперь в любую организацию или сразу же станут куда больше ценить в собственной? Совсем необязательно.

К сожалению, за последние десятилетия во многих организациях предпочтение отдавалось руководителям-конформистам, чье главное достоинство заключается в том, что они никогда не оспаривают мнения вышестоящего руководства и исправно играют роль «приводных ремней», не более. Успех любителей поддакнуть вполне объясним — руководитель любого ранга обычно болезненно воспринимает сомнения в правильности его указаний со стороны нижестоящих и их самостоятельные решения, не соответствующие его линии (особенно если эта самостоятельность приносит успех).

Конечно, проще пойти на конформизм и обеспечить себе таким образом любовь подчиненных и благосклонность начальников. Временный успех это вам обеспечит, но надежной позиции не гарантирует, и ваше благополучие может исчезнуть при первом же столкновении с действительно сложной задачей. Если же вы станете сознательно воспитывать в себе умение твердо добиваться намеченной цели, не идя на компромиссы ради компромиссов, доказывая свою правоту и завоевывая себе сторонников делом, то в час реальных трудностей никому не удастся оспорить вашу ценность для организации, и ваши усилия окупятся сторицей.

Поделюсь своими принципами жесткого управления, которые помогают мне каждый день добиваться поставленных целей.

По образованию я инженер-геолог, специалист по разведке и поиску золотых месторождений. В 20 лет на первой работе был начальником горного отряда, пробивавшего шурфы (полости 20–30 м в глубину) в заполярной якутской тундре. В подчинении было 18 человек вдвое старше меня, и у каждого минимум по две судимости. Вокруг нас на сотни километров ни одного человека.

В первый же вечер в отряде рабочие спросили: «Начальник, по совести будем жить или по закону?» Я ответил, что жить будем по совести. Начальник отряда закрывает выполненные рабочими наряды, от их количества зависит зарплата сотрудников. Я знал: даже если закрою лишние наряды, то потом при производственной необходимости рабочие меня не подведут, сделают все, что нужно.

Это был простой путь добиться результата.

Обратите внимание

Геологическое прошлое, когда я имел дело с рабочими и экстремальными ситуациями, сделало меня жестким и нередко безжалостным руководителем.

Чтобы никому это не объяснять, я повесил в кабинете фото с красноречивой подписью: «Атакующий носорог». Считаю, лучший путь к цели – по прямой, не думая о последствиях.

Это правильный подход и в жизни, и в бизнесе. А лучший способ управления производством – диктатура.

Принцип 1. Сменить подчиненного, а не объяснять второй раз

Я плачу сотрудникам за то, что они понимают меня с первого раза, а не за то, чтобы я объяснял дважды или трижды. Поэтому принимаю на работу сообразительных людей.

Чтобы определить сообразительность, на собеседовании задаю неожиданный вопрос: «Зачем Вы нам?» Такая формулировка вызывает замешательство.

Кандидатов на рядовые позиции спрашиваю: «Кем Вы видите себя через десять лет?» Чем ниже должность, тем сложнее кандидату представить карьеру в будущем. Сложный или неожиданный вопрос провоцирует первую реакцию – самую искреннюю.

По ней сужу о сообразительности человека и о его прошлом опыте, выясняю, помогает ли он ответить оперативно, без подготовки.

Принцип 2. Лично подбирать продавцов

У нас два направления продаж: книжное и корпоративное. Оба руководителя направлений подчиняются мне. Я лучший продавец в компании, поскольку привел большинство клиентов. Продавцы привлекают меня на переговоры с трудными заказчиками.

Важно

Я участвую в отборе новых менеджеров. Если сомневаюсь насчет кандидата, предпочитаю дать ему шанс. Поэтому в компании всегда на одного-двух менеджеров больше, чем нужно. Имея резерв, проще расставаться с нерадивыми сотрудниками.

Принцип 3. Насаждать порядок на рабочем месте

Чистота и порядок – это не что-то необыкновенное, это нормально. Я хочу, чтобы и другие думали так же. Гость типографии должен чувствовать себя так, как будто он в Германии. Например, зимой в Твери плохо убирают снег.

А на территории нашего предприятия чисто. Вокруг здания елки, газоны и клумбы. Офис и производство скопированы с немецкой типографии, которая мне нравится.

Я узнал, кто их поставщик, и заказал точно такую же обстановку вплоть до дверных ручек и перегородок.

Каждый рабочий день начинаю с обхода территории вокруг типографии и помещений: цехов, складов и офиса. Хочу своими глазами увидеть реальное положение дел, а не узнавать о нем с чужих слов.

Затем в 8:30 провожу планерку, на которой высказываю замечания: «Почему эта машина стоит в этом месте?», «Почему рабочие играют в телефонах (в цеху они запрещены)?», «Почему в цехе стоит электрический чайник (чай и кофе на производстве запрещены; за пределами цеха стоит вода в пластиковых бутылках, а для обеда есть столовая)?» Практика обходов позволяет мне поддерживать чистоту, порядок и соблюдение регламентов. Со временем топ-менеджеры переняли мою практику и тоже устраивают обходы. Однако еще не было случая, чтобы мне не о чем было спросить на планерке.

Запреты – результат опыта, в том числе чужого. Однажды на соседнем предприятии рабочие пили чай в цеху и уронили трехлитровую банку с вареньем в красочную секцию станка. Банка перемололась и сломала станок. Результат – простой оборудования на месяц и ремонт на 200 тыс. евро.

Принцип 4. Всегда оставлять за собой последнее слово

Если сотрудники не могут договориться, они идут ко мне. Дверь кабинета всегда открыта. Это не считается ябедничеством. Я собираю участников конфликта, выслушиваю каждого и говорю, как поступить. Мое решение никто не оспаривает.

Принцип 5. Пресекать дискуссии

Совет

Знаю два способа прекратить дискуссию. Первый – прямота. В Твери мы первыми организовали офис в форме опен-спейс. Сотрудникам это не нравилось: жалобы слышал в столовой, на планерках.

Однако знал, что со временем привыкнут. Все разговоры жестко пресекал. Однажды услышал жалобу, что нельзя даже спокойно почесаться: всем видно. Ответил, что для этого есть туалет.

Обсуждения при мне сразу прекратились.

Второй способ – потребовать доказательств.

Однажды ко мне пришла технолог с просьбой добавить в меню манную кашу (она ее любила) и организовать трехразовое питание, потому что для поддержки здоровья надо есть пять раз в день.

Я отказал в обеих просьбах. Попросил сотрудницу показать официальный документ, доказывающий необходимость пятиразового питания. Технолог ушла, и больше подобных просьб я не слышал.

Принцип 6. Никому не уступать

Мне 52 года, в молодости был кандидатом в мастера спорта по лыжным гонкам и легкой атлетике. Три года назад возобновил занятия, тренируюсь пять-шесть раз в неделю, езжу на сборы. В год пробегаю три-четыре лыжных марафона. Поэтому придумал организовать корпоративную лыжную гонку.

В Твери для занятий лыжным спортом есть все условия. Вокруг предприятия поля и леса, недалеко главная в области лыжная база. Однако мало кто в коллективе бегает на лыжах. Из 650 сотрудников на гонку вышли только 50 человек. Чтобы заинтересовать людей, я пообещал участникам награду – денежные призы за первые шесть мест.

Сотрудники проявили интерес к спортивному мероприятию, однако попросили меня не участвовать, ведь благодаря своей подготовке я наверняка займу первое место. Я отказал в просьбе и действительно выиграл гонку. Если я умею что-то лучше других, это не значит, что я должен делать поблажки.

Принцип 7. Давать новые стимулы в работе

Я люблю сам придумывать стимулы. Вот последний пример. Мы работаем на импортном оборудовании. Чтобы увеличить производительность, пригласил инструкторов с немецкого завода-изготовителя.

Пока они работали, мы объявили игру «Обыграй инструктора» (у мотивирующих конкурсов должно быть оптимистичное и веселое название). Инструкторы и сотрудники на двух одинаковых линиях параллельно делали отдельный тираж. Бригады, обыгравшие инструкторов, получали премию.

Производительность выросла, сохранившись на том же уровне и после окончания игры.

• Стили управления выдающихся топ-менеджеров

Жесткий руководитель: основные черты и методы управления

Автор: Игopь Bлaдимиpoвич Липcиц, доктор экономических наук, ординарный профессор и заведующий кафедрой маркетинга ГУ BШЭ.

Казалось бы, за последние два десятилетия активная пропаганда демократичных методов управления должна была уже привести к полному исчезновению этого типа руководителей. Однако на самом деле этого не случилось, потому что в понятие «жесткий руководитель» нередко вкладывается самый разный смысл.

Если понимать под ним догматического самодержца, который никого не слушает и держит своих подчиненных «на коротком поводке», то здесь все правильно: такой стиль управления ныне признан неэффективным и таких шефов постепенно становится все меньше.

Обратите внимание

Если же мы считаем жестким руководителя, который имеет заранее разработанный четкий план действий и умеет вопреки любым препятствиям его реализовать, то вопрос о перспективности жесткого стиля руководства можно будет поставить совсем в иной плоскости.

Нам могут возразить: разве подобный подход к своим служебным обязанностям не должен быть присущ любому хорошему руководителю? Увы, мы часто сталкиваемся с руководителями, страдающими «управленческой трусостью».

Они склонны слишком легко уступать обстоятельствам и смиряться с ними, жертвуя при этом своими принципами, особенно если соблюдение этих принципов могло бы повредить их популярности в глазах подчиненных или вышестоящего начальства.

Какие же черты присущи жесткому руководителю? На наш взгляд, основных таких черт девять.

Жесткий, но не жестокий. Ему присуще состояние твердой нацеленности на достижение поставленной задачи, но при этом он не игнорирует чувств окружающих и не стремится подавить в себе жалость, симпатию и даже сострадание. Короче говоря, стремясь к цели, он не намерен «идти по трупам».

Бескомпромиссный, но справедливый. Хотя ему нередко приходится игнорировать чьи-то мнения и интересы и принимать бесповоротные решения, хороший руководитель никогда не забывает о своем долге быть справедливым по отношению к подчиненным.

Твердость, смягченная стремлением быть справедливым, — это именно тот стиль, который, как свидетельствуют многочисленные социологические опросы, вызывает наибольшее уважение рядовых работников.

В то время как жестокий руководитель нередко склонен выделять среди подчиненных фаворитов, помогающих ему подавлять недовольство остальных, жесткий, но справедливый избегает окружать себя такими людьми, стремясь воздать каждому по заслугам.

Решительный, но гибкий. Твердая нацеленность на достижение намеченного результата не означает, что жесткий руководитель стремится к нему с прямолинейностью носорога.

Он осознает возможность и целесообразность альтернативных путей к цели и потому внимательно анализирует любую новую информацию о непрерывно меняющейся ситуации.

Важно

Сбор информации он никогда не рассматривает как удобный предлог уклониться от принятия решения.

Целеустремленный, но не самоуверенный. Жесткому руководителю чужда нерешительность. Но иногда он считает, что знает о своем деле все. Подобная самоуверенность опасна и, как правило, необоснованна — нередко рядовой сотрудник и особенно новый работник могут заметить аспекты проблемы, ускользнувшие от начальника.

Новатор, но меркантильный. Наиболее подходящий девиз деятельности жесткого руководителя — «не все сущее разумно и, к сожалению, не все разумное суще».

Этот девиз очень помогает руководителю, поскольку он постоянно сталкивается с подчиненными двух разновидностей: одни говорят, что достичь намеченной цели можно только, если все изменить, другие же уверяют, что, напротив, менять ничего не нужно — все организовано и налажено наилучшим образом и со временем задача решится сама собой.

В этих условиях руководителю приходится решать двоякую задачу. С одной стороны, внедрять все полезное и новое, на что у него хватит сил и ресурсов, а с другой — ограничивать масштабы внедрения новшества, чтобы сохранить устойчивый режим работы своих подчиненных, поскольку освоение новшества всегда требует времени и его может не хватить на решение основной задачи.

Оптимист, но в то же время реалист. Вряд ли нужно доказывать, что рядовые работники могут успешно трудиться только если верят в возможность достижения поставленных перед ними целей. Этот оптимизм должен вдохнуть в них именно руководитель.

Даже самый жесткий шеф не сможет добиться успеха, если станет воздействовать на подчиненных только административными рычагами и не сумеет заинтересовать их самим процессом решения поставленных задач.

Но оптимизм принесет пользу делу, если будет опираться на реальную оценку всей имеющейся у руководителя информации, которой он, кстати, не считает излишним делиться с подчиненными. Беспочвенный оптимизм лишь расслабляет коллектив и в конечном счете грозит руководству подрывом авторитета.

Наблюдательный, но не разборчивый. Руководитель не может позволить себе «заблудиться в трех соснах», ему необходимо четко представлять ситуацию. Для этого ему приходится постоянно пропускать через себя массу информации. Вопрос о том, как справиться с информационными потоками сложен и требует особого рассмотрения.

Властный, но не подавляющий. Легко быть великаном, когда вокруг тебя карлики. Быть лидером в коллективе квалифицированных сотрудников куда труднее. Но только с такими подчиненными можно решать любые сложные задачи и не бояться, что они вас подведут, стоит вам только на мгновение расслабиться.

Вот почему разумный жесткий руководитель никогда не стремится окружить себя пешками, которые хороши лишь тем, что их легко переставлять с клетки на клетку. Он постоянно помнит, что должен воспитывать в подчиненных сознание собственной значимости и ценности.

По этой причине он не прячет интереса к словам подчиненных, поощряет их дельные предложения и делегирует им ответственность за выполнение отдельных самостоятельных задач.

Энергичный, но не фанатик.

Даже у самого энергичного руководителя запасы нервных и физических сил не безграничны, поэтому жесткий руководитель обязан столь же жестко держать в норме и свое здоровье, периодически планируя перерывы для «подзарядки аккумуляторов». Кстати, ему не стоит рассчитывать на однократное восстановление сил во время ежегодного отпуска — лучше каждый месяц хотя бы один выходной отводить на залечивание шрамов от повседневных стрессов.

Таков в общих чертах портрет идеального жесткого руководителя, который столь необходим в условиях современного производства. Но идеал потому и называется идеалом, что встречается в реальной жизни крайне редко и полезен в первую очередь тем, что дает ориентиры для самосовершенствования. Первый шаг на этом пути — трезвая оценка особенностей собственного стиля руководства и характера.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Как вызвать желание купить: восемь главных мотиваторов

Совет

Допустим, что вы решили развить в себе способность в большей мере воздействовать на окружающих, и в первую очередь на своих подчиненных. Есть ли какие-нибудь рекомендации, как этого можно добиться? Да. Целесообразно сосредоточить свои усилия на решении следующих задач.

1. Научитесь излагать информацию кратко и ясно.

Трудно рассчитывать на то, что вам удастся повлиять на своих подчиненных и изменить ситуацию в свою пользу, если вы привыкли говорить в манере «вокруг да около» и не умеете предельно ясно изложить своим подчиненным, что они, собственно, должны сделать. Постарайтесь сосредотачиваться на том, все ли, что вы говорите, относится к делу и излагается кратко и ясно.

Чтобы проиллюстрировать этот тезис, можно рассмотреть примеры формулировок одной и той же идеи.

«На нашем совещании главное — дать возможность всем изложить свои идеи. Я, как и остальное руководство нашей организации, чрезвычайно ценю ваши предложения.

Я знаю, что вам было нелегко выкроить время для участия в нынешнем заседании и что все вы очень заняты.

Я знаю, что рядовые работники и руководство с нетерпением ожидают нашего совместного решения, и надеюсь, что вы со всей серьезностью отнесетесь к стоящей перед нами проблеме» — туманно и напыщенно.

«Время не позволяет нам тратить свои силы на несколько совещаний. Нам необходимы ваши конкретные предложения по данному вопросу» — коротко и ясно.

2. Учитесь предельно однозначно идентифицировать свои цели и желания в ситуациях, в которые вы попадаете. Главное — дать собеседнику понять, чего вы, собственно, хотите, и сделать это коротко и ясно.

Снова для ясности рассмотрим две возможные формулировки одной и той же идеи.

«И я уверен, что вы полностью отдаете себе отчет в том, что принятие хороших решений требует от нас всей нашей энергии и знаний. В этой связи я хотел бы подчеркнуть, что высоко ценю ваши идеи». Заявление совершенно не выражает ни желаний говорящего, ни его призыва к собеседнику активно включиться в решение возникших проблем.

«Ваше участие в совещании имеет большое значение, а потому я просил бы вас обязательно приехать к самому началу». Это заявление предельно ясно.

3. Вырабатывайте привычку всегда четко излагать выгоды, которые принесет реализация предлагаемого вами решения. Покажем на примере.

«Я хотел бы, чтобы вы уделяли больше времени консультированию своих подчиненных».

«Я уверен, что если вы будете уделять больше времени консультированию ваших подчиненных, они лучше уяснят себе свои задачи и ваше подразделение станет работать еще лучше».

Вторая формулировка более убедительна и обладает большей силой воздействия, поскольку подчеркивает выгоды, которые ваше предложение сулит собеседнику.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Как правильно задавать вопросы

4. Не бойтесь прямо сказать о негативных последствиях, которыми чревато для подчиненных несоблюдение избранного вами курса. Еще ни одному руководителю не удавалось успешно управлять коллективом лишь с помощью «пряника» — похвал и премий.

И хотя не стоит «щелкать кнутом» над головами подчиненных постоянно, показать им кончик этого кнута в трудной ситуации или в случае провала порученного им задания порою очень полезно.

Произносить тирады типа: «Мы уже несколько раз беседовали с вами о необходимости улучшить работу вашего отдела, но сегодня я хотел бы прямо сказать вам, что, пока вы не добьетесь реального улучшения, вам нечего рассчитывать на повышение или прибавку к зарплате» или «Если вам не удастся в ближайшее время добиться перелома в работе вашего отдела, я буду вынужден перевести вас на менее ответственную должность», конечно, не слишком приятно, но никто и не говорит, что работа руководителя — это синекура.

Допустим, вам удалось воспитать в себе большинство перечисленных черт и навыков и вы максимально приблизились к идеалу жесткого, но эффективного руководителя. Означает ли это, что вас с распростертыми объятиями примут теперь в любую организацию или сразу же станут куда больше ценить в собственной? Совсем необязательно.

Обратите внимание

К сожалению, за последние десятилетия во многих организациях предпочтение отдавалось руководителям-конформистам, чье главное достоинство заключается в том, что они никогда не оспаривают мнения вышестоящего руководства и исправно играют роль «приводных ремней», не более.

Успех любителей поддакнуть вполне объясним — руководитель любого ранга обычно болезненно воспринимает сомнения в правильности его указаний со стороны нижестоящих и их самостоятельные решения, не соответствующие его линии (особенно если эта самостоятельность приносит успех).

Конечно, проще пойти на конформизм и обеспечить себе таким образом любовь подчиненных и благосклонность начальников. Временный успех это вам обеспечит, но надежной позиции не гарантирует, и ваше благополучие может исчезнуть при первом же столкновении с действительно сложной задачей.

Если же вы станете сознательно воспитывать в себе умение твердо добиваться намеченной цели, не идя на компромиссы ради компромиссов, доказывая свою правоту и завоевывая себе сторонников делом, то в час реальных трудностей никому не удастся оспорить вашу ценность для организации, и ваши усилия окупятся сторицей.

Только практические современные знания и навыки. Учитесь чему хотите по абонементу, со скидкой

7 принципов прагматичного руководителя

Колдунов Илья

От чего зависит качество работы руководителя? Очевидно, от качества принимаемых решений плюс точности управления. Обе эти компетенции базируются на хорошо структурированных правильных принципах, технологиях и инструментах.

Давайте сосредоточимся на основных принципах управления. Ибо, знание немногих принципов освобождает от знания множества фактов. Итак, какими принципами стоит руководствоваться прагматическому руководителю?

Для начала заострим критерий. Любой подход должен удовлетворять условию, чтобы потенциал подчиненных использовался по-максимуму. И, как следствие, профилактировать низкую производительность оргструктуры, когда босс “в мыле” от перегруза, а подчиненные – недогружены.

1. Управление по определению конфронтационно к объектам управления, т.к. побуждает выходить из зоны комфорта в область ближайшего развития.

Исходя из этого, нас удовлетворит, когда люди “растут над собой”, демонстрируя прогресс к идеальному Хочу-Могу (по отношению к себе, но более ранним, без обижающих сравнений с другими).
Естественно, для придания управленческих импульсов руководителю, как воздух, необходимы 

• полномочия,
• сочетание уверенности и тактичности (мягкий по форме, твердый по содержанию, умение идти к целям, кому как больше нравится, “кулак в лайковой перчатке”, “гиря в цветочках”),
• и, по терминологии В.К. Тарасова, “сила-в безразличии” (антипод которой-нужда) к уходу подчиненных. Последнее требует пояснения – это такой внутренний самурайский настрой, мол, я хочу, чтобы сотрудник остался (и все для этого делаю!), но я не нуждаюсь в этом.

2. Точность важнее скорости

Точнее, важна скорость поступательного движения всей структуры, а не отдельных ее участников. По-моему, этот тезис настолько очевиден, что не требует особенных доказательств. Лучше которых, пожалуй, метафора: пар не должен уходить в свисток, он должен конвертироваться в кручение колес. Нужно уметь сопротивляться навязанной срочности.

Вместе с тем, сроки оптимального начала активностей пропускать нельзя. Иначе окно возможностей захлопнется. Как же это вяжется с предыдущим текстом? А так, что ни один принцип не заменяет голову :-). Этому проще следовать, ежели избегать перфекционизма.

3. Все, что происходит в вашей юрисдикции, происходит благодаря вашим действиям или попустительству.

Иначе, каждый босс заслуживает своих подчиненных. Принять (а не только понять на уровне рацио) это позволяет инсталляция в себя “Я-позиции”. Т.е. даже, если я не принимаю решение, то это значит, что я принимаю решение оставить все, как есть. Или делегирую право принимать решение другим. Т. обр., ответственность (в виде последствий) наступает в любом случае, когда:

– не сделано то, что нужно

и/или

– сделано то, что не нужно

Соответственно, избежать этого позволяет следование правилу:

– делать то, что нужно

и, одновременно,

– не делать того, что не нужно

4. Руководитель – “ёж”

Важно

Уж не помню, у какого бизнес-гуру прочитал такое словосочетание. Да это и не важно, т.к. понятие стало нарицательным.

К чему это? К тому, что даже самый старательный сотрудник (в силу биологического стремления к экономии усилий) иногда задается вопросом: “а может хватит? и так сойдет..

” В этот самый момент он должен вспомнить ласковые глаза горячо любимого босса, транслирующие месседж, мол, “не хочешь попасть на мои иголки-будь первым фильтром, проверяй, что мне несешь, не работай “передастом” – включай голову”.

5. 20% контроля обеспечивает 80% требуемых изменений

Без увеличения затрат на контроль разумно передвинуть фокус на превентивный контроль.

Это история о том, что 80% подчиненных откладывают выполнение задачи на самый последний момент и до последнего дня ничего не делают, затем совершая аврал – все равно руководитель раньше не проконтролирует. Такой уж график трудового процесса у русско-ментальных людей.

Это глубоко прошито в менталитете и имеет исторические корни (короткий сельскохозяйственный цикл, остальные 9 месяцев на печи). И даже наличие промежуточного контроля – это полумера.

Важна проверка готовности подчиненного правильно начать работу. Для чего он должен взять паузу, чтобы проанализировать полученное задание.

Часто ведь делегированная работа плохо выполняется просто потому, что сотрудник или босс не декомпозировал порученное до понятных рабочих операций. А что непонятно – страшит.

Совет

Но если как следует отодвинуть слона, то, вроде как, он уже и не пугает. Вот причина рабочей прокрастинации.

Анализ полученного задания может быть произведен и в момент отдачи распоряжения (для очевидных заданий). В остальных же случаях любой ответ насчет невыполнимости задания в момент отдачи распоряжения будет поверхностным и непрофессиональным.
Итак, полученное задание всегда должно быть проанализировано исполнителем на предмет:

• достаточности ресурсов: знаний, информации,
• понимания цели работы,
• объема и продолжительности (с учетом расставленных приоритетов) работы (это разные вещи),
• полномочий и бюджета,
• методов
• имеющихся ограничений.

Цель исполнителя-убедиться в наличии всех необходимых для выполнения задания ресурсов. И сообщить о выявленных ресурсное противоречиях и внести предложения об их устранении).
А.Фридман рекомендует срок анализа задачи устанавливать примерно до 10% от дедлайна (если дедлайн через 10 дней, то анализ может занимать полный 1 день).

Этот регламент можно использовать как мотиватор для самых ответственных и квалифицированных, освободив их он него.

Точнее, переформулировав “от противного”: “если после принятого вами в работу задания (через 1/10 времени до дедлайна) я не получаю никаких сообщений о выявленных ресурсных противоречиях и прочих проблемах, препятствующих выполнению задания, то автоматически это означает, что в точке контроля вы предоставите задание, выполненное на 100%”. И давайте не будем забывать, что неожиданный контроль – оскорбляет, поэтому нужно давать сотрудникам время на подготовку к общению с вами.

6. Последовательность, предсказуемость

Все мы знаем, что в целом боссы – милые, доброжелательные люди. И потому даже в критичных случаях часто они вообще не реагируют на проступки.

А иногда устраивают выволочки из-за пустяков (накопилось, что поделаешь), припоминая несчастному подчиненному, все, что наболело.

Тем самым порождая обиду (вместо вины и желания исправиться) на несправедливость из-за несоразмерности наказания vs. проступка.

Поступая наоборот, реагируя каждый раз на отклоняющееся поведение сотрудника, а также опираясь при санкционировании по результатам контроля на заранее должным образом доведенные до сведения подчиненных правила игры, мы достигаем того, что внятная система координат позволяет людям управлять своим поведением, т.к. знают, что их ждет. И это мобилизует людей

Обратите внимание

7. Все, что делается-фиксируется. Что зафиксировано-делается.

Верно и обратное: если нет материальных свидетельств произведенной работы, то по умолчанию считается, что и самой работы не было.

Следствие №1: запрещено то, что не разрешено.

Нам небезразличен не только результат, но и путь достижения цели. Ибо результат, полученный неправедным способом, хуже, чем отсутствие результата. Да, согласен, звучит спорно. Особенно, если мы сами не знаем, как следует, специфику работы.

Однако и в этом случае нам ничто не мешает акцептировать здравое рацпредложение подчиненного. Т.е., оттого, что мы эксплуатнем его экспертные знания, как специалиста, наш авторитет не упадет. Подчиненный должен опасаться нарушить правила.

Но он не должен опасаться своего руководителя или пробиваться к нему сквозь его занятость “делами государевыми”.

Для этого система должны быть готова к диалогу не “в принципе”, а по определенным каналам, например:

• парадигма: “уперся-сообщи”
• правило: “мы не рабы, мы творцы правил”

Руководитель должен быть нетерпим к любой попытке подчиненного нарушить правила, не передоговорившись по этим каналам.

В заключение, именно процессный подход вывел Японию в технологические лидеры. Ибо, если процесс делается верно, то и результата не может не быть. И достигается (а не добивается!) он без авралов, без подвигов и мотивационных фокусов. Как “побочный” продукт правильно организованной деятельности.

Опираясь при принятии каждодневных управленческих решений на эти необходимые (но не достаточные) принципы, вы уменьшите люфты в системе управления достижением результатов возглавляемой вами структуры.

В общем, получайте результат вместо убедительных объяснений.

Как быть строгим боссом и не перегнуть палку

Инга Орлова Бизнес-тренер, автор курса «Жёсткий менеджмент»

Жёсткий менеджмент — это эффективная технология, которую часто путают со взбесившимся авторитарщиком, применяющим силу там, где она нужна и не нужна, из-за отсутствия знаний в области управления.

Такой менеджмент особенно необходим во время кризиса, когда все сотрудники находятся в состоянии ступора и плюрализм мнений только усугубляет ситуацию. В этот момент должен появиться жёсткий лидер, который поведёт за собой людей.

Часто и на самом старте рекомендуется использовать жёсткий менеджмент, поскольку должен быть один человек, который до стандартизации всех бизнес-процессов будет выполнять функцию гаранта стабильности в начальном хаосе.

Важно

Дать возможность передохнуть сотрудникам нужно, нельзя 24 часа без остановки бежать в гору. Но важно различать, когда сотрудник берёт передышку и когда он просто расслабился. Чтобы избежать расслабленности, сотруднику всегда должно чуть-чуть не хватать времени или ресурсов для выполнении задания.

Сильный руководитель — это уверенный и уравновешенный человек, который умеет владеть своими эмоциями. Если руководитель переходит на повышенные тона, значит, он не контролирует себя, а это показатель слабости. Гораздо больший эффект порой производит спокойный и тихий тон голоса, мне иногда сотрудники на тренингах жалуются на своих начальников и говорят: «Лучше бы он накричал на меня!»

Наказания вас не спасут, необходимо понимать, чем человек руководствуется, когда из раза в раз нарушает, например, правила трудового распорядка. Сначала проговорите и выясните причины, например, опоздания. Договоритесь, что этого больше не будет.

Если ситуация повторится, то опять проведите беседу, но уже не на тему опоздания, а на тему того, что сотрудник позволяет себе не держать данное им слово. Если опоздание происходит в третий раз, то ставьте ультиматум: либо подчинённый работает по нормам и графику компании, либо ищет себе другое место.

При этом штрафные санкции в виде объяснительных и денежных удержаний можно применять параллельно всем трём разговорам. Помните, что в соответствии с трудовым кодексом материально штрафовать мы не можем, поэтому штрафуем за счёт премиальной части. Ну и если произошёл четвёртый инцидент, то сотрудник явно демонстрирует свою нелояльность, с ним можно не задумываясь прощаться.

Если вы не готовы прощаться с сотрудником, то ни в коем случае не используйте ультиматум, так как в тот момент, когда вы свою угрозу не приведёте в действие, ваша стоимость как руководителя сразу упадёт, ваше управленческое слово обесценится.

Функции руководителя нельзя делегировать — это и наказание, и поощрение. Если вы себе оставляете только одну роль, то, значит, вы не справляетесь со всей областью управления. Беря себе в пару хорошего или плохого полицейского, вы разделяете с ним власть, а слуга двух хозяев начинает пользоваться этой ситуацией в своих целях.

6 принципов руководства коллективом

Автор:Евгений Романов 26.09.

2017 1 026 0

При определении стратегии управления персоналом, руководителю необходимо подойти к этой задаче комплексно, при этом основой  должны стать уже известные и проверенные методы.

Умелое использование методики управления напрямую влияет на результативность компании и обеспечивает благоприятные условия для самореализации сотрудников. Рассмотрим же основные принципы руководства коллективом.

Ниже представим вам 6 основных принципов руководства коллективом:

1. Демонстрируйте важность миссии. В любой команде должна быть установлена четкая миссия, которая включает в себя цели, задачи и методы работы. Ошибка большинства руководителей заключается в чрезмерно активном участии в делах коллектива, что, как правило приводит к появлению дистанции между руководством и персоналом. При такой ситуации в дальнейшем сотрудники будут просто выполнять миссию, но не будут преданны ей. Чтобы избежать возможного риска при разработке миссии или стратегических важных задач прислушивайтесь «к голосу» внутренних клиентов.  Показывайте какой вклад приносит каждый сотрудник для достижения миссии и долгосрочных целей, тем самым вы замотивируете их.
2. Формируйте преданность и уверенность команды. Это один из основных факторов, чтобы группа была настоящим слаженным коллективом. Поддержка руководства инициирует чувство уверенности персонала в организации и тем самым производительность труда будет гораздо выше. К несчастью, зачастую топ-менеджеры грешат постановкой задачи в виде приказа. В корпоративной среде метод принуждения приводит к провалу: рано или поздно персонал теряет энтузиазм, снижается стремление к инициативе. Лидеры, ведущие жесткое руководство, могут прийти к результатам только в иерархической структуре, где нет места командной работе.
3. Повышайте компетентность сотрудников. Такие мировые лидеры как Стив Франгос, Дэвид Рокфеллер, Ричард Шинн уделяли большое значение образованию персонала. Все очень просто: наиболее эффективные команды – это люди обладающие разными профессиональными навыками, способные самостоятельно решить проблемы и трудности компании. Уделяйте большое значение образованию коллектива, проводите семинары, направляйте специалистов на курсы. Обеспечивайте среду взаимодействия, где сотрудники сами смогут обучаться и делиться своими знаниями с другими.
4. Берите инициативу в свои руки. Команда нуждается в сильном руководстве, способном принимать ответственные решения, отстаивая интересы коллектива. Людям всегда нужен сильный лидер, способный решить их проблемы и направить их вперед. Являясь центром команды, от такого человека зависит и направление движения и скорость развития.
5. Предоставляйте возможность остальным. Лидеру не свойственно присваивать себе все заслуги перед высшим руководством и другими заинтересованными сторонами. Работа лидера заключается в предоставлении подчиненных возможности проявить свои силы. При этом не забывайте, что предоставление возможности не означает снятия ответственности с руководства. Руководитель лишь должен направить свою команду в нужном направлении и наблюдать за их движением как наставник.
6. Не перекладывайте всю работу на подчиненных. Многие сотрудники, становясь на руководящую должность, делегируют основную работу на других. При таком подходе теряется сам смысл руководителя, есть все стратегические задачи он передает другим. Лидеры, это такие же сотрудники и должны приносить пользу компании, к тому же более тяжелую и рискованную работу  им необходимо выполнять самим.

Помните, что от лидера зависит, будет ли копания работать на результат. Следовательно, выбирать людей на руководящие должности нужно с лидерскими качествами, способными достигать поставленные цели и отстаивать интересы коллектива.  Особенно важно избегать тех, кто не верит в миссию и своих сотрудников, такой человек никогда не приведет компанию к успеху.

Пример лидерского руководства компании:

6 принципов руководства коллективомСсылка на основную публикацию

Какой стиль управления выбрать руководителю?

Каким должен быть успешный руководитель – жестким, способным в любой ситуации добиться своего, или демократом, стремящимся к разумному компромиссу? Слишком жесткого руководителя подчиненные боятся, мягкого – любят, но редко уважают. Какой же стиль выбрать руководителю?

Нужен ли шефу гаечный ключ?

Вероника Р., руководитель туристической компании, в письме в редакцию поделилась своими опасениями потерять доверие и уважение сотрудников:

Так уж повелось, что образ идеального руководителя, лидера, в глазах подчиненных непременно связан с жесткостью. Однако я никогда не умела добиваться своего путем прессинга или давления. Не умею “строить” сотрудников.

Когда мне нужно, чтобы подчиненный выполнил ту или иную задачу, я не могу просто поставить его перед фактом: мне кажется, что сначала лучше все обсудить. Но мой стиль руководства, увы, часто приводит к тому, что задача остается нерешенной. Так что эта гипердемократичность вредит не только моему имиджу.

Совет

С другой стороны, нельзя же каждый раз идти на конфликт и силой заставлять подчиненных действовать. Подскажите, стоит ли мне развить в себе жесткость, и если да, то, как это сделать?

Письмо читательницы комментирует старший консультант компании “ЭКОПСИ Консалтинг” Павел Безручко:

Я часто сталкиваюсь с ситуацией, когда руководитель не может настоять на своем. Не буду зря ругать компромисс: как тактика он вполне хорош. Плохо, когда единственное, что умеет руководитель, – это договориться. Точно также плохо, если он умеет только “прессовать” окружающих, тупо добиваясь намеченного.

Настоящая свобода появляется тогда, когда у руководителя в портфельчике больше одного инструмента. Если же у него всего-навсего молоток, то им можно только забивать гвозди, если только гаечный ключ – остается все время завинчивать гайки.

Задача первого лица – до такой степени развить свое мастерство влияния на других, чтобы иметь возможность достигать любой цели.

Многие руководители всем тактикам предпочитают именно жесткое давление. И в некоторых ситуациях это, безусловно, оправдано и необходимо. А другие, подобно нашей читательнице, стремятся к такому стилю руководства и жалуются на неумение “построить” своих подчиненных.

Вы когда-нибудь спрашивали себя, почему у вас это не получается? С чем это связано? С неуверенностью в себе, в своей точке зрения или со страхом обидеть подчиненного? Спросите себя: удавалось ли вам хотя бы раз кого-то убедить или жестко настоять на своем? Проанализируйте, чем вы тогда пользовались, к какой тактике прибегали.

Если вы найдете барьер, который вам мешает уверенно управлять подчиненными, то сможете потренироваться “быть жестким”, отработать этот навык.

Но вот вопрос: а зачем вы хотите “строить” своих подчиненных? Это ваше личное желание или объективная необходимость? Может, если вас окружают такие подчиненные, которых надо постоянно “строить”, стоит подумать о замене этих людей на более самостоятельных, инициативных и заинтересованных? Действительно ли вам важнее “построить”, нежели вдохновить, сделать участником, членом команды единомышленников?

Несколько способов настоять на своем:

1. Очертите границы своей уступчивости. Составьте список (не более чем из 10 пунктов), в котором опишите, на что вы не согласитесь никогда. Имейте его перед глазами и следуйте неукоснительно.
2. Определите время, которое целесообразно тратить на “уговаривание” сотрудников.

   Например, 10-15 минут и никогда не выходите за его рамки.

3. Чаще повторяйте перед зеркалом или в любых подходящих житейских ситуациях фразу: “Нет, значит только нет”.
4. Если кто-то из сотрудников имеет над вами психологическое преимущество и может манипулировать вами при личном контакте, отдавайте ему распоряжения письменно.
5. Займитесь каким-нибудь видом спорта, где компромисс неприемлем, например, горными лыжами или скалолазанием.

   Ведь нельзя съехать с горы или подняться на нее наполовину.

6. Помните, что в разумном конфликте нет ничего ужасного. И хотя бы иногда прибегайте к обострению разговоров и даже отношений.

Кто не согласен – свободен!

Совсем другая ситуация возникла у Павла С., руководителя отдела по производству натужней рекламы:

Начальником я стал около года назад, но за это время успел прийти к выводу, что сволочью начальника делают подчиненные. Не стоит пытаться наладить с ними дружеские отношения, понять их проблемы – все это будет истолковано, как проявление твоей слабости, на тебе просто начнут “ездить”.

Вместо того чтобы работать и добиваться поставленных результатов, сотрудники начнут объяснять тебе, почему твое распоряжение выполнить совершенно невозможно. Все это я испытал на собственной шкуре и теперь действую совершенно иначе. Мои распоряжения выполняются без обсуждений и очень быстро.

Обратите внимание

Кто не согласен – выбывает из игры. Плоды такой политики – отличные показатели отдела. Единственный минус – я остался в полной изоляции: меня уже не приглашают на пятничные посиделки, со мной не обсуждают результаты вчерашнего футбольного матча.

Не могу сказать, что мне это нравиться, но и не вижу другого способа эффективно управлять. А есть ли он вообще?

Письмо комментирует Клавдия Ольман, независимый психолог, консультант по разрешению трудовых конфликтов:

Как показывает практика, многие начинающие руководители действую подобно Павлу. Для них чрезмерный контроль над подчиненными и постоянная активность – это ни что иное, как возможность компенсировать заниженную самооценку и чувство беспомощности.

Такой начальник не уверен в собственном успехе, и даже достигнув хорошего результата, боится, что все это может быстро закончиться. Могу заверить, что долго такой руководитель не протянет – необходимо менять тактику. Это не значит, что нужно ослабить дисциплину, не следить за выполнением распоряжений.

Просто Павел должен немного расслабиться и постараться получать удовольствие от собственной деятельности и от хорошей работы подчиненных.

Будьте уверены, люди это заметят и оценят.

Кстати, жестких руководителей любят не меньше, чем мягких, но только в том случае, если это жесткость оправдана, последовательна, а сам руководитель действительно выдающийся человек.

Вспомните примеры из русской истории, начиная с Петра I и заканчивая, например, маршалом Жуковым, хотя на самом деле этот список можно продолжить и представителями современности.

Важно

Таким образом, Павлу нужно начать с себя – поверить в свои силы, в свою исключительность (ведь не случайно именно его назначали начальником отдела), начать уступать сотрудникам в мелочах, прислушиваться к их мнению и радоваться их успехам. И если уж придерживаться жестких правил, то они должны быть обязательными для всех и для руководителя, в том числе, или даже в большей степени. Вот такой простой и одновременно сложный секрет успешного управления.

Как завоевать любовь сотрудников, оставаясь жестким руководителем:

1. Согласившись с мнением подчиненного, предупредите, что вся ответственность за результат также ляжет на него. Возможно, он и не станет дальше упорствовать в своем мнении. Но если подчиненный оказался прав, никогда не приписывайте себе его успех.
2. Оценивайте работу подчиненных беспристрастно и открыто сообщайте о своей оценке. Проявляйте последовательность в оценках, иначе ваша жесткость будет выглядеть, как личная неприязнь и придирчивость.
3. Если вас не устраивает результат работы подчиненного, будьте в состоянии его улучшить, неважно сами или с помощью других сотрудников. Иначе подчиненные будут считать, что вы требуете от них невозможного.
4. Не панибратствуйте, но и не замыкайтесь в себе.

   Очертите круг неформальных тем, которые подчиненные могут обсуждать с вами, и сами говорите с ними на эти темы, например о футболе или о кино. Все остальные разговоры игнорируйте.

5. Следуйте принципу равноудаленности: не приближайте к себе никого из подчиненных.
6. Оставайтесь таким же жестким и бескомпромиссным и по отношению к своему непосредственному руководителю. В противном случае, вас будут считать двуличным, и уважения вы не добьетесь никогда.

Смогут ли Вероника и Павел последовать советам психологов? Пожалуй, стоит вспомнить слова американского писателя Джона Мака: “Успешные лидеры прислушиваются к мнению окружающих, чтобы внести изменения”. Эта фраза может служить настоящим тестом для любого руководителя.

Если Павлу и Веронике удастся изменить свою линию поведения, при этом, не растеряв остатки доверия и уважения сослуживцев, значит быть руководителем их призвание. Если нет, – возможно, стоит поискать себе занятие, не связанное с управлением людьми.

В конце концов, не каждый может быть хорошим начальником. Как вам такой компромисс?

Большая Энциклопедия Нефти и Газа

Cтраница 1

Жесткое управление задает для нижестоящих и сопрягаемых систем все показатели состояния и управленческие решения ( как по перечню, так и по содержанию) численными значениями.

На долю малоприоритетных систем управления ( например, систем управления нижнего уровня) приходятся только функции реализации заданных извне управленческих воздействий, учета и контроля этих мероприятий, а также достигнутых показателей. Такая схема, реализующая принципы административно-командного метода, имеет ряд серьезных недостатков.

Действительно, она может обеспечить эффективное управление только в том случае, если, по крайней мере, для управляющей системы верхнего уровня наблюдаемость объекта управления будет такой же, как и для управляющей системы нижнего уровня.

Поскольку это, скорее всего, недостижимо из-за неразвитости информационной инфраструктуры и низкой вероятности реализуемости глубоко декомпозированной модели объекта управления, то решения будут приниматься весьма приближенные, т.е. в конечном счете некомпетентные, низкоэффективные или даже иррациональные. Кроме того, на все интегрируемые системы управления воздействует значительное число возмущающих факторов.  [1]

Жесткое управление ничего общего не имеет с жестоким и волюнтаристским управлением.  [2]

Жесткое управление, или управление без обратной связи, является простейшим. При нем система полностью зависит от программы изменения входного управляющего сигнала. Такой вид управления применяется, когда изменения выходного сигнала в зависимости от входного известны и действие помех на систему не приводит к существенным искажениям ее выходных характеристик.  [3]

Жесткое управление – прямое, непосредственное воздействие на природу, грубо нарушающее естественные процессы с помощью технических средств, коренное преобразование самих механизмов и систем природы.  [4]
Совет

Жесткое управление дает быстрый и высокий хозяйственный эффект в виде роста объема продукции или снижения затрат на ее производство, но лишь в относительно коротком временном интервале.  [5]

Жесткое управление – прямое, непосредственное воздействие на природу, грубо нарушающее естественные процессы с помощью технических средств, коренное преобразование самих механизмов и систем природы.  [6]

Проблемыжесткого управления информацией достаточно типичны для ПР военного времени.

Захват заложников в Дагестане привел, к примеру, к следующей модели: вся информация по событиям вокруг Кизляра, предназначенная для публичного распространения, через пресс-службы соответствующих министерств и ведомств концентрируется в Федеральной службе безопасности РФ.

Однако, по словам источника, опять-таки пожелавшего остаться неизвестным, кому, в каком виде, и когда ее выдавать, Лубянка решает по своему усмотрению ( Известия, 1996, 12 янв.  [7]

Дляжесткого управления характерно отсутствие обратной связи, при помощи которой можно было бы корректировать управление в зависимости от состояния объекта. Управление X строится независимо от действительного состояния объекта. Управляющее устройство как бы не интересуется тем, что происходит в объекте в процессе управления.  [8]

Схема жесткой системы управления.  [9]

Примеромжесткого управления является работа автоматического светофора в режиме, не учитывающем фактическое состояние транспортного потока на перекрестке.  [10]

Примерамижесткого управления может служить сплошная вырубка лесов или освоение целинных земель без соблюдения правильной агротехники, мягкого – выборочная вырубка и использование научно обоснованных агроприемов, способствующих самовосстановлению лесных богатств и плодородия почвы.

Жесткое управление дает быстрый и высокий хозяйственный эффект в виде роста объема продукции или снижения затрат на ее производство.

Обратите внимание

Этот эффект кратковременен, так как в результате жесткого управления происходят резкие необратимые изменения в природной среде, снижение ее продуктивности и загрязнение, приводит к экологическим, экономическим и социальным ущербам.  [11]

Основным недостаткомжесткого управления является то обстоятельство, что повышение требований к достоверности иэме-к увеличению числа поверок, в т.ч. заведомо СИ, оо всеми вытекающими отсюда последствиями. В то же время средняя наработка Т р до дейртвительного метро – логического отказа СИ, как правило, значительно больше устанавливаемых МПИ.  [12]

Системы сжестким управлением решают поставленные задачи по заранее установленной жесткой программе и не учитывают информацию об изменении состояния объектов управления.  [13]

Первая стратегия предполагаетжесткое управление. Этот вид стратегии типичен для систем, где мало изменяется заданный ход процесса. Показатели информации определяют здесь как состояние объекта, так и постоянньщ режим процесса и регулирование его некоторых отклонений.  [14]

Первая стратегия предполагаетжесткое управление. Этот вид стратегии типичен для систем, где мало изменяется заданный ход процесса. Показатели информации определяют здесь как состояние объекта управления, так и постоянный режим процесса и регулипо вание его некоторых отклонений.  [15]

Страницы:      1    2    3    4

Общие принципы управления

Лекции по менеджменту — Основы менеджмента — Общие принципы управления

Основатель школы административного управления Анри Файоль создал доктрину административного управления, основные положения которой изложил в своей книге «Общее и промышленное управление» (1916 г.).

В этой доктрине представлена система принципов управления (администрирования):

• разделение труда (повышает квалификацию и уровень выполнения работы);
• власть (право давать команды и нести ответственность за результаты);
• дисциплина (соблюдение рабочими и менеджерами правил и договоренностей, существующих в организации);
• единство распорядительства, или единоначалие (выполнение распоряжений только одного руководителя и подотчетность только одному руководителю);
• единство руководства или направления (один руководитель и один план для группы людей, действующих для достижения единой цели);
• подчинение индивидуальных интересов общим;
• вознаграждение персонала (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать работу персонала);
• централизация (уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и выбирать его следует так, чтобы он давал наилучшие результаты);
• скалярная цепь (четкое построение целевой последовательности команд от руководства к подчиненным);
• порядок (каждый должен знать свое место в организации);
• справедливость (к рабочим следует относиться справедливо и по-доброму);
• стабильность персонала (кадры должны находиться в стабильной ситуации);
• инициатива (менеджеры должны стимулировать выдвижение идей подчиненными);
• корпоративный дух (следует создавать дух единства и совместных действий, сплачивать коллектив).

Принципы классической системы управления получили развития в современных «школах управления» как основополагающие принципы менеджмента.

Важное значение в управлении имеют общие принципы управления, которые являются связующим звеном между фундаментальной основой теории управления – законами управления – и управленческой практикой. Общие принципы управления непосредственно вытекают из законов управления и отражают объективную реальность.

Общие принципы управления это правила, которыми руководствуются при управлении объектами различной отраслевой принадлежности или специфики, т.е. они присущи всем системам управления, поэтому называются общими. Эта группа принципов отражает требования, предъявляемые к системам управления и в целом к управленческой деятельности.

К основным из них относятся следующие:

• принцип единства политики и экономики;
• научность;
• системность и комплексность;
• принцип единоначалия в управлении и коллегиальность в выработке решений;
• принцип централизации и децентрализации;
• принцип пропорциональности в управлении;
• принцип единства распорядительства в управлении;
• принцип экономии времени;
• принцип приоритета функций управления над структурой при создании организации и наоборот, приоритет структуры над функциями управления в действующих организациях;
• принцип делегирования полномочий;
• принцип обратной связи;
• принцип экономичности;
• принцип эффективности;
• принцип мотивации.

Принцип единства политики и экономики.

Экономика является базисом любого государства и общества и подчиняется объективным экономическим законам и закономерностям. Их учет и разумное использование приводит к экономическому росту, а игнорирование или не учет проявляются в экономическом спаде или кризисе.

Политика отражает надстройку любого государства и представляет собой концентрированное выражение экономики.

Это означает, что при осуществлении хозяйственной деятельности общество не может не учитывать политических последствий тех или иных экономических мер на общественное развитие, на изменения в базисе и надстройке.

Научность.

Важно

Этот принцип определяет, что управленческая деятельность, формирование, функционирование, и развитие систем управления должны базироваться на основании данных науки, т.е. объективных законах и закономерностях.

Кроме этого, принцип научности предполагает использование имеющегося арсенала современных научных методов познания объектов управления, исследование реальных ситуаций, условий, в которых протекает жизнедеятельность этих объектов.

Особенностью этого принципа также является применение в практической деятельности достижений теории и опытных данных научного управления объектами разного рода, т.ч. различной отраслевой принадлежности.

Системность и комплексность.

Принципы системного подхода предусматривают изучение объекта управления и управляющей системы совместно и нераздельно. Системность означает необходимость использования системного анализа и синтеза в каждом управленческом решении.

В системе управления неправильное, ошибочное решение можно свести на нет всю деятельность системы, привести к ее разрушению.

Комплексность в управлении означает необходимость всестороннего охвата всей управляемой системы, учет всех направлений, всех сторон деятельности, всех свойств.

Принцип единоначалия в управлении и коллегиальности в выработке решений.

Принцип единоначалия исходит из того, что у каждого подчиненного должен быть один непосредственный начальник, отдающий ему распоряжения, приказы, и отчитывается подчиненный только перед ним.

Любое принимаемое решение должно разрабатываться коллегиально (коллективно). Это означает всесторонность (комплексность) его разработок и учет мнений многих специалистов по различным вопросам.

Совет

Принятое коллегиально решение проводится в жизнь под персональную ответственность руководителя организации.

Принцип централизации и децентрализации.

Централизация это когда люди, власть, ответственность, структуры подчиняются одному центру, одному лицу или какому-либо органу управления. Централизация позволяет обеспечить жесткую координацию звеньев в рамках системы управления.

Децентрализация происходит в результате передачи части власти, полномочий и ответственности, а также права принятия решения в пределах своей компетенции на более низкие уровни управления. В результате децентрализации происходит «рассредоточение» власти.

Децентрализация способствует структурной гибкости и развитию адаптивных возможностей системы управления.Централизация и децентрализация находятся в единстве и взаимном дополнении друг друга. Не может существовать полностью децентрализованная структура управления, поскольку она потеряет свою целостность.

С другой стороны не может существовать и система управления, лишенная полностью децентрализации, – с потерей автономности она свою структурность.

Принцип пропорциональности в управлении.

Данный принцип находит свое отражение в соотносительности управляющей и управляемой частей организации. Ее суть заключается в обеспечении взаимного соответствия между субъектом и объектом управления.

Рост и усложнение объекта управления, к примеру, подсистемы производства, ведет к росту и усложнению субъекта управления (управляющей подсистемы).

Уровень соответствия субъекта управления объекту управления может быть определен рядом показателей, таких как: соотношение численности управленческого персонала и рабочих; соотношение мощности вспомогательных и обслуживающих подсистем (информационной, математической, технической) потребностям функциональных подразделений) и т.д.Принцип пропорциональности в управлении актуален при нахождении и соблюдении правильного соотношения между коллегиальностью и единоначалием, организацией и самоорганизацией, централизацией и децентрализацией, что составляет круг важнейших задач управления.

Принцип единства распорядительства в управлении.

Обратите внимание

Рациональная структура управления это структура, в которой установлена четкая персональная закрепленность полномочий распорядительства по каждому конкретному вопросу на каждом уровне и по отношению каждому объекту управления (подразделению или работнику), за конкретным руководителем.Однозначность закрепления полномочий распорядительства обеспечивает четкость функционирования управленческой вертикали. Каждый руководитель имеет полную ясность относительно пределов своей компетенции и действует в соответствии с этими представлениями.

Принцип экономии времени.

Принцип экономии времени требует постоянного уменьшения трудоемкости операций в процессе управления. Это прежде всего относится к информационным операциям по подготовке и реализации решений.

Принцип приоритета функций управления над структурой при создании организации и наоборот, приоритет структур над функциями управления в действующих организациях.

Создание новых систем управления осуществляется для реализации определенного набора целей. Каждая цель реализуется набором задач. Затем эти задачи группируются по общности, для этих групп формируется набор функций, а затем набор производственных и управленческих звеньев и структур.

В реально действующих системах управления управленческие функции распределены между производственными и управленческими звеньями и структурами, отлажены взаимосвязи между элементами структуры.

В процессе функционирования организации лишние элементы структуры «отмирают», а недостающие постепенно появляются, вместе с ними «отмирают» или появляются новые функции.

Принцип делегирования полномочий.

Принцип делегирования полномочий состоит в передачи руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам. Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел и может сконцентрироваться свои усилия на решении задач сложного управленческого уровня.

Принцип обратной связи.

Обратная связь в системах управления – это особая форма устойчивой внутренней связи между субъектом и объектом управления, которая носит информационный характер и является необходимым условием протекания процессов управления, а также имеет целью координацию управленческих действий. Суть принципа обратной связи заключается в том, что любое отклонение системы от её естественного или заданного состояния является источником возникновения в субъекте управления нового движения, направленного на то, чтобы поддержать систему в её заданном состоянии.

Принцип экономичности.

Это требование – правило управленческой деятельности, системы управления, определяющее: управление должно осуществляться с наименьшими затратами ресурсов, однако, не в ущерб его рациональности и результативности. В любом случае их показатели должны соотноситься и оптимально сочетаться. Сопоставление различных вариантов результатов и затрат на управление дает ответ об его экономичности.

Принцип эффективности.

Этот принцип – требование к управленческой деятельности обеспечивать высокую результативность (прибыльность) функционирования объекта управления. Его количественная определенность может выражаться через показатели результативности деятельности объекта управления и дополняться соответствующими синтетическими показателями оценки самой управленческой работы.

Принцип мотивации.

Важно

Этот принцип утверждает, что управление может быть высоко результативным только при справедливом стимулировании персонала объекта и субъекта управления. Стимулирование осуществляется в двух основных формах – материальной и морально-психологической, причем они должны гармонично сочетаться между собой при ведущей и определяющей роли материальных факторов мотивации успешной деятельности.

Принципы менеджмента.

Менеджмент это рациональный способ управления деловыми организациями. Главное значение при этом уделяется применению ясных и четких методов сугубо прагматического характера в целях наиболее эффективного использования ресурсов и иных условий, а также возможностей видения бизнеса.

Поскольку менеджмент базируется на современной науки и теории управления людьми и делом, система его принципов включает в себя принципы классических школ управления, общие принципы управления и принципы, вырабатываемые современным развитием экономики.

К некоторым современным принципам менеджмента относят:

• ориентация на потребителя;
• ориентация на перспективу развития бизнеса, расширение сферы деятельности;
• обостренное чувство ответственности за дела организации;
• ориентация на конечные результаты деятельности;
• стремление к нововведениям;
• ориентация на лидеров;
• энтузиазм персонала;
• развитие всего лучшего, что есть в людях: умения, способности, желание делать оригинально, профессионально, эффективно, самостоятельно;
• опора на общечеловеческие ценности;
• высокие стандарты деятельности;
• опора объективные законы и реальности рыночных отношений;
• решение новых проблем новыми методами;
• возрастание роли неформальной организации.
• свобода и жесткость одновременно;
• постоянный поиск того, в чем можно добиться успеха;
• поступки должны быть решительными, но взвешенными;
• концентрация своей деятельности на приоритетных программах.

Жесткий руководитель — это находка для сотрудников и собственников компании.

Ниже подскажем, какую пользу  бизнесу принесут «строгий учитель» и «злой сержант», объясним, почему руководителю нельзя придерживаться принципа «я все сделаю сам».

Чем отличается жесткий руководитель от других.

— Перфекционизмом.

Такие руководители работают не для того, чтобы отсидеть положенные часы, а чтобы выполнить работу идеально. Они лично контролируют все процессы: проверяют отчеты, прослушивают звонки менеджеров по продажам и т. д. Сотрудники это знают и стараются работать эффективно.

— Жесткими принципами.

Главный принцип таких управленцев — «Ничего личного, только работа». Они разграничивают личное и рабочее пространство. Если некоторые начальники закрывают глаза на ошибки сотрудников, исходя из принципа «человек же хороший», то жесткий руководитель не простит даже мелкий промах, если пострадает общее дело.

Например, работник опаздывает, не выполняет поручения — обычный руководитель простит или сделает замечание, а жесткий оштрафует. С партнерами он ведет себя так же. Если клиент не выполнил обязательства, такой руководитель подаст в суд, потребует возмещения ущерба.

— Эффективной эксплуатацией подчиненных.

Жесткие руководители требуют от подчиненных результата, и им неважно, что для этого предпримут сотрудники. Такие управленцы требовательны, но объективны, используют прозрачную систему мотивации.

Например, менеджер, чтобы получить бонусы, должен только выполнить план. При этом жесткие руководители призывают к самостоятельности: сотрудники не приходят к ним с проблемами, а сразу предлагают решения.

Какие образы принимает жесткий руководитель в разных ситуациях.

В зависимости от модели и задач бизнеса руководитель с жесткими принципами действует по-разному. Управленческие типы можно использовать по отдельности или вместе.

— «Строгий учитель». Для молодой компании, в которой работают сотрудники без опыта, примите образ строгого учителя. Главная задача «учителя» — подтягивать отстающих менеджеров, как двоечников в школе. Жесткий руководитель при этом показывает остальным пример, поручает каждому сотруднику конкретное задание и по итогам оценивает подчиненных. Тех, кто не справляется, увольняет.

Например, руководитель неделю обучал новичков работе с «холодной» базой, скриптами и т. д. Затем поручил одному менеджеру за 2 дня подготовить «холодную» базу из 100 клиентов, другому сказал сделать 50 звонков и договориться минимум о 3-х встречах. Затем поменял задания. В итоге первый менеджер по продажам не выполнил оба поручения, и его уволили. Другой менеджер сделал оба задания, но не полностью — его продолжили обучать.

— «Злой сержант». Если требуется приучить сотрудников к дисциплине, жесткий руководитель принимает образ злого сержанта. Он следует принципу «не умеешь — научим, не хочешь — заставим». За каждое нарушение такие руководители наказывают сотрудников штрафами, лишением премии и пр.

Например, менеджеры плохо ведут CRM, ошибаются в разговорах с клиентами. Первый раз «злой сержант» оштрафует на символическую сумму, например 1 тыс. руб., при повторном нарушении увеличит штраф вдвое.

— «Тренер олимпийской сборной». Когда в компании работают профессионалы, задача руководителя — сделать их лучше. Это как в спорте: когда спортсмен тренируется перед Олимпийскими играми, тренер без жалости готовит его к соревнованиям, помогает улучшить технику. В бизнесе жесткий руководитель должен создавать условия для развития сотрудников — отправлять на курсы, тренинги.

Например, компания оплачивает менеджеру тренинг по работе с трудными клиентами. После этого руководитель поручает продавцу вести переговоры с заказчиком, который отказывался от сотрудничества. Если сотрудник не договорится с ним, следующий тренинг оплачивает сам.

— «Театральный режиссер». Если предстоит оптимизировать работу компании или отдела, жесткий руководитель действует как режиссер в театре: для каждого сотрудника определяет подходящую роль. Одним менеджерам поручает работать с трудными заказчиками, другим — обзванивать «холодных» клиентов. Руководитель требует от каждого участника полной отдачи, иначе накажет весь коллектив, ведь результат зависит от командной работы.

Например, руководитель определил задачу — увеличить вдвое продажи за квартал, распределил обязанности среди менеджеров. Если отдел не выполнил задачу по вине менеджера, который не смог «дожать» клиента, премии лишатся все.

— «Сокращенец-оптимизатор». Если предстоит вести убыточный проект, поможет образ сокращенца-оптимизатора. Руководитель такого типа сразу увольняет неэффективных сотрудников, повышает успешных и набирает новых, чтобы создать коллектив, который работает лучше прошлого.

Например, производственную компанию, которая оказалась на грани банкротства, возглавил жесткий руководитель. Он проанализировал статистику работы отдела продаж и уволил 6 из 10 менеджеров. Двоих повысил до руководителей направлений и взял им в помощники по одному продавцу. В результате продажи увеличились, и компания избежала банкротства.

Как жесткому управленцу стать эффективным. — Оправдывайте любые действия задачами компании. Руководителю часто приходится принимать решения, которые не нравятся сотрудникам. Одни начальники винят себя, а жесткие руководители верят, что делают это для блага компании, и ищут в ситуации плюсы.

Например, пришлось уволить половину сотрудников. Начальнику грустно — он оставил без работы много людей. И оправдывает себя тем, что позаботился об остальных. Он принял это решение ради сохранения бизнеса и рабочих мест для других людей.

— Верьте цифрам, а не людям. Жесткий руководитель оценивает вклад работника по результатам, а не по затраченным усилиям.

Например, менеджер жалуется: «Я устал — провел 5 встреч за день, сделал 20 звонков». Жесткому руководителю это ни о чем не говорит, он спросит: «Сколько договоров ты подписал, на какую сумму?». Если сотрудник не может ответить на этот вопрос, увольте его — он бездельник. Если менеджер жалуется на усталость, но показывает результаты, жесткий управленец даст дополнительный выходной, чтобы он не «сгорел» на работе.

— Делегируйте все, даже право быть жестким. Эффективный жесткий руководитель не придерживается правила «лучше я сделаю сам», а распределяет задачи между сотрудниками. Главное правило делегирования — поставить четкую цель и проконтролировать исполнение.

Например, руководителю не нравится чувствовать себя жестким, он делегирует это заместителю. Тот выполняет грязную работу: контролирует подчиненных, ругает их за невыполнение задач, а руководитель остается «добрым и понимающим».

— Обдумывайте каждый шаг. Эффективный управленец не принимает решения спонтанно, так как это приводит к проигрышу. Он терпеливо наблюдает за процессом, обдумывает и потом действует, но соблюдает тайминг.

Например, нужно провести рекламную кампанию. Жесткий руководитель сразу не согласится на предложение, которое подготовил пиарщик. Он лично все перепроверит — бюджет, предполагаемую эффективность, — но даст ответ за один день.

— Испытывайте удовольствие от работы. Чтобы добиться результата, нужно не просто зарабатывать деньги, а испытывать удовольствие от деятельности. Эффективному жесткому управленцу нравится то, что он делает: строит дома, изготавливает бетон и пр.

7 правил жесткого управления.

— Действуйте избирательно. Не наказывайте работников, которые работают самостоятельно, за незначительные отступления от инструкций.

— Не откладывайте в долгий ящик. Не тяните со штрафами и выговорами: чем позже накажете персонал, тем меньше это подействует на работников.

— Сказали, что примите меры, — действуйте. Если оставите угрозу о наказаниях на бумаге или на словах, количество нарушений только вырастет.

— Применяйте «нематериальный» кнут. Покажите, что Вы разочарованы сотрудником, который провинился, что он утратил Ваше доверие, отругайте его публично. Это подействует сильнее, чем лишение премии или штраф.

— Конструктивно критикуйте подчиненных. Вместо того чтобы указывать сотрудникам на ошибки, расскажите, как улучшить ситуацию и работу.

— Исправляйте проблему, а не человека. Обсуждайте проблему и не переходите на личности. Не унижайте достоинство сотрудников, особенно публично.

— Поставьте новичков в известность. Сразу предупреждайте новых сотрудников о наказаниях за некачественную работу.

Источник: Торгово-промышленная палата Российской Федерации

Персонал предприятия

Жесткий или мягкий менеджмент? Эксплуатация или сотрудничество?

Автор статьи: Наталья Самоукина

Или Не покупайтесь на «фишки» западных консультантов!

Не слушайте, люди, чужих сказок. Любите свою сказку, сказку своей жизни. Жизнь каждого из нас есть сказка, только один раз рассказанная в мире.

Василий Розанов, русский философ

В последнее время на рабочих столах руководителей лежит книга Дэна Кеннеди «Жесткий менеджмент». О жестком менеджменте говорят на конференциях и в профессиональных сообществах. В реальных бизнесах формулируются стратегические цели и ставятся тактические задачи управления персоналом на основе жестких регламентов. Вводятся штрафные санкции за опоздания, начиная с секундных задержек и за нарушения правил внутреннего распорядка и дресс-кода. Разрабатываются и внедряются корпоративные стандарты по тайм-менеджменту и регламенты внутренних коммуникаций. Лидеры компаний становятся строгими и формально-отстраненными, активно практикуют недоверие персоналу и детализированный текущий контроль. В общем, бизнес «заболел» концепцией эксплуатации и начал «закручивать гайки».

Хорошо это или плохо? Пусть нас не облучает обманчивая привлекательность западных «фишек». Давайте обсудим, какие принципы разработаны в рамках жесткого менеджмента и концепции эксплуатации? Какие преимущества и риски он несет для эффективности бизнесов и персонала? Что мы приобретаем, и что теряем, опираясь на жесткие стандарты? Не есть ли излишнее увлечение жестким менеджментом, как считает Диана Трейси, одним из проявлений управленческого психоза? (8). И, наконец, присутствует ли разумная альтернатива жесткому подходу?

Постулаты жесткого менеджмента

В жестком менеджменте изначально формулируется постулат, что работодатель и сотрудник находятся по разным сторонам баррикад, враждуют, ненавидят друг друга, стремятся прессовать друг друга, манипулируют друг другом и т.п. Чтобы заставить людей работать на бизнес, руководитель обречен на то, чтобы разрушить интересы людей и заменить их собственными интересами. Он думает так: «То, что хочу я, должны хотеть сотрудники. Они должны работать на меня на пределе своих возможностей, и никак иначе!» (1, 3, 9).

Сотрудники, в свою очередь, боятся руководителя, делают вид, что работают, обманывают, отлынивают, критикуют, конкурируют, завидуют, сплетничают и проч.

Моббинг и троллинг как технологии жесткого подхода

Заглянем в Википедию и разберемся в терминологии жесткого подхода (2). Моббинг (от англ. Mob — толпа) – форма психологического насилия в виде травли сотрудника в коллективе, нередко с целью его последующего увольнения. Даже если в момент моббинга руководитель не планирует уволить сотрудника, он стимулирует подчиненного к работе при помощи страха: «Если не сделаешь, то будешь уволен!».

Моббинг может быть вертикальный, от начальства, и горизонтальный, от коллег. В моббинге всегда выделяется активный, агрессивный субъект — тот, кто начинает прессинг, и жертва – тот, кого прессуют. Цель вертикального моббинга — жесткое подчинение через унижение, цель горизонтального моббинга – выигрыш в конкуренции.

Термин «троллинг» пришел в бизнес из сетевого, виртуального общения (англ. trolling означает «ловлю рыбы на блесну») или по аналогии с мифическими злыми существами троллями, упоминаемыми в скандинавской мифологии.

Тролление означает построение коммуникаций на основе провокационных сообщений, немотивированной агрессии и гнева, нагнетания конфликтного напряжения. Вступая во взаимодействия по технологии троллинга, люди задирают, провоцируют, оскорбляют и унижают друг друга. По существу, троллинг – это вид манипулирования с нарушением моральных, нравственно-этических норм.

Принуждение, а не мотивация

В жестком менеджменте мотивация сотрудников заменяется принуждением. Мотивация строится с учетом внутренних потребностей и мотиваторов сотрудников. Мотивируя персонал, бизнес обязан считаться с их целями и интересами. Система управления, реализуемая с позиций жесткого подхода, напротив, направлена на насильственное принуждение людей работать, в ней не отражены или незначительно отражены интересы самих сотрудников.

В итоге, многие нематериальные мотиваторы не привлекательны для персонала, и значительная часть людей чувствует себя не-доплаченными. Жесткая оптимизация затрат оборачивается не-дообученностью, снижением качества работы и уровня компетентности специалистов.

Кроме того, в системе мотивации преобладают штрафные санкции за низкие показатели и нарушения офисной и производственной дисциплины, и почти не отражены условия премирования за высокие показатели и лояльность.

Конфликты и потеря клиенториентированности

Директивный, жесткий стиль управления руководителя транслируется в коллективах подразделений на внутренние коммуникации между линейными сотрудниками. Возникают сценарные разрушительные конфликты с взаимными упреками и поиски виноватых, повышается тревожность и раздражительность, снижается внутренняя и внешняя клиенториентированность. Болезненная атмосфера замечается клиентами и партнерами. В итоге, клиенты уходят в другие компании, партнеры испытывают стрессы и принимают решение об отказе от делового сотрудничества.

Приведу показательный пример из своей практики. Я часто прихожу в компании на встречу с руководством для обсуждения условий корпоративного заказа (диагностики компании, моделирования компетенций, оценки ключевых сотрудников или проведения тренинга). Одно из моих посещений запомнилось мне инструкцией, которую дала мне директор по персоналу, симпатичная молодая дама. Мы шли по офису open spase, и она шепнула мне: «Наталья будьте осторожны! У нас бросаются!». В ответ я испуганно прошептала: «Чем бросаются?». Она — тихо в ответ: «Бумагой, папками, телефонами, степлерами и дыроколами!». В этот момент я испытала шок, и дальше передвигалась по офису как по минному полю.

В кабинете меня встретил нахмуренный начальник. Он ставил цели, определял условия, фиксировал оплату. Говорил в монологе, меня не слышал, сознательно и с удовольствием демонстрировал директивный стиль ведения переговоров.

Заказ заключался в проведении тренинга по тайм-менеджменту и выработке штрафных санкций по результатам нарушения регламентов. Я выяснила, что люди работают в офисе по 12 часов, сотрудники стоят значительно меньше, чем на внешнем рынке, доплат за переработки нет, нередко приходится работать в выходные дни. Я стала серьезно задумываться о том, интересно ли мне делать жесткий тренинг для уставших и отжатых сотрудников? В итоге, после размышлений, я нашла тактичные аргументы для отказа.

И все же, если жесткий менеджмент в тренде в российском бизнесе, зададим вопрос: есть ли преимущества в жестком подходе, и когда его технологии эффективны? Я имею в виду здесь не тяжелый моббинг и троллинг, но директивную систему управления в рамках адекватности.

Во-первых, в директивных, регламентирующих компаниях, в которых система управления построена по типу вертикали власти, легко понять, кто принимает решения и кто исполняет, какие ресурсы и кем выделяются, у кого и какая зона ответственности, кто и за что отчитывается, за что штрафуют и премируют. Четкие регламенты и стандарты делают компанию структурированной, в ней – иерархия власти и порядок исполнения.

Компании и организации с вертикальной системой управления работают в таких секторах экономики, как производство, добыча природных ресурсов, транспорт и строительство. Четко выстроены вертикальные и горизонтальные коммуникации в банковских организациях, медицине, МЧС, армии.

Во-вторых, директивный стиль управления может быть эффективным в условиях форс-мажорных ситуаций, аварий, корпоративных кризисов, когда в условиях лимита времени и ресурсов, принимая решение, руководитель идет на риски и берет ответственность на себя.

В третьих, жесткий менеджмент реализуется, когда компания идет на оптимизацию не только по линии затрат на персонал, но и по сокращению численности сотрудников по причине внешнего макрокризиса, подготовки к продаже или поглощению.

Несмотря на наличие преимуществ жесткого менеджмента, рисков, тем не менее, вполне достаточно, давайте их обсудим.

Начнем с вопроса: кто такой Дэн Кеннеди, чьи идеи жесткого подхода распространяются в современной бизнес-культуре? Странно, но он не имеет своей компании, не руководит коллективом, и не является профессиональным менеджером. Он — консультант, фриланс, в подчинении которого — только одна сотрудница, работающая в удаленном офисе! Почему же он, не имея реального управленческого опыта, «перегибает палку» и говорит только о преимуществах жесткого подхода в управлении персоналом, не фиксируя риски? Ответ простой: Кеннеди зарабатывает, он продает идеи, не более того. Было бы интересно спросить самого мистера Кеннеди: «Вы сами хотели бы работать в жесткой компании, чтобы Вас эксплуатировали?». Хотя, можно и не спрашивать: ответ заранее понятен.

Стоит ли попадать под влияние идей жесткого менеджмента? Думаю, что нет: серьезные риски жесткого подхода очевидны.

Во-первых, в условиях директивного управления снижается лояльность сотрудников, и возникают риски латентной и реальной текучести. Лучшие и востребованные на внешнем рынке сотрудники начинают мониторить свою стоимость путем прохождения собеседований в других компаниях. Ведь страх мотивирует персонал на низших позициях по уровню компетентности, а ценные, опытные сотрудники демотивированы и реагируют на жесткий менеджмент, как говорит, «ногами» (6, 7).

Компетентный и уверенный в себе сотрудник может долго оставаться неудовлетворенным, но не спешит уходить из компании. Он продолжает работать, и одновременно ищет новое место работы. Он может направить свое резюме через соответствующие интернет-ресурсы, или использовать «сарафанное радио», опираясь на родственные и дружеские связи. Его активно приглашают на интервью, он охотно приезжает. Рано или поздно, он находит должность с привлекательными условиями со стороны интересного содержания работы, а также материальной и нематериальной мотивации. И потом решительно увольняется одним днем или после двух недель работы в «материнской» компании.

Если добавить, что с ключевым сотрудником, который нередко выступает в компании коммуникативным лидером, нередко уходит лучшая часть команды и возникает «обвал» менеджмента, то риски жесткого менеджмента становятся угрожающими для эффективного бизнеса. Более того, если обратить внимание, что ключевых специалистов часто перекупает компания-конкурент, станет совсем не радостно.

Приведу еще пример из своей консультационной практики. В условиях кризиса владелец назначил управляющим заместителя начальника производства, назовем его Виктором. Работая по двенадцать и более часов, Виктор вернул дебиторскую задолженность, уволил балластных сотрудников, закрыл непроизводительные региональные офисы. Компания вышла из кризиса с прибылью. Владелец был доволен, и передвинул Виктора на позицию руководителя отдела продаж, поставив перед ним амбициозные задачи. Виктор чувствовал себя выгоревшим и нуждался в отдыхе, но владелец подгонял, угрожая штрафами за невыполнение плана. Виктор положил заявление об уходе, владелец не отпускал. Виктор обратился к адвокату, владелец не пришел на судебное разбирательство, но трудовую книжку отдал.

В итоге, Виктор ушел обиженным, а после его ухода уволились ключевые топ-менеджеры его команды. После кризиса, когда компания могла бы сделать прорыв, владелец грустно сказал мне: «У меня дефицит менеджмента в компании». Я могла бы ответить так: «Вы сами инициировали этот дефицит», но я ответила словами поэта: «Ну что же, опыт – сын ошибок трудных!».

Другой пример. Владелец компании Александр посетил семинар российского тренера, придерживающегося жесткой концепции эксплуатации персонала. Александр вернулся в офис агрессивным, начал активно применять оскорбительную и, нередко, ненормативную лексику, унижать людей, высказывать повышенные, неадекватные требования. Первым уволился директор по персоналу, коммуникативный лидер компании. За ним в течение трех месяцев ушли все топ-менеджеры, в отношении которых применялись «технологии» жесткого подхода, «выученные» на тренинге. Один из уволившихся, перспективный директор по развитию, сказал четко и решительно: «Я не хочу работать в неуспешной компании».

Компания, практикующая тотальный жесткий менеджмент, постепенно превращается в «кузницу кадров»: берет новичков на линейные позиции, дает опыт работы и вынуждает уходить на рынок. В условиях острого кадрового дефицита российского рынка такая политика компании обращается против нее: возникает недостаток квалифицированных людей, работающие сотрудники перегружены, поскольку оставшиеся задачи после уволившихся распределяются между ними.

Почти всегда в таких бизнесах встречаются руководители без заместителей, исполняющие два разных функционала: финансовый директор одновременно работает директором по персоналу, руководитель службы безопасности также по совместительству — директор по персоналу, кадровый инспектор одновременно — внутренний тренинг-менеджер, а директор отдела продаж выполняет функции руководителя учебного центра.

В итоге, возникает второй риск: выгорание и ухудшение личного здоровья у сотрудников, как сказал один мой слушатель: «Возникают первые звоночки». Это значит, что бизнес несет убытки на оплате больничных листов и потери трудоспособности своего персонала. Компания приобретает «славу» «черной компании», в которой болеют, и из которой увольняются самые лучшие. Молодые и перспективные кандидаты стараются обходить такой бизнес стороной, а на собеседования приходят не самые компетентные и не самые мотивированные, кому все равно, где работать.

В-третьих, в директивной компании есть управляемость и послушание, но нет конструктивной критики неправильных управленческих решений, «умирает» креатив и отсутствует поиск новых технологических идей. Начинается стагнация на рутинных задачах, а те, кто хотят расти, бьются о «стеклянный потолок».

Не могу не сказать о четвертом риске бизнеса, практикующего жесткий менеджмент: обвальном ухудшении атмосферы, климата, корпоративного духа компании и, как следствие, снижении эффективности ее сотрудников. Несколько лет назад я натолкнулась на интересную статистику, и, поскольку она меня впечатлила, привожу ее здесь полностью.

Специалисты из Университета Флориды Florida State University провели интервью с несколькими десятками американцев, работающих в разных сферах бизнеса. В результате исследования выяснилось, что если руководитель регулярно оскорблял своих подчиненных, то:

• 30% служащих намеренно работали медленнее или продуманно совершали ошибки (обычно ошибались всего 6%);
• 33% обиженных сотрудников не прилагали дополнительных усилий для выполнения сложных и ответственных заданий (в спокойной обстановке таких – 9%);
• 39% брали больничные листы, хотя особых проблем со здоровьем не испытывали;
• 24% сотрудников максимально затягивали перерывы и «перекуры»
• среди сотрудников, которые испытывали вербальную агрессию со стороны руководителя, в три раза меньше тех, кто брал на себя ответственность за выполнения креативных задач;
• «обиженные» сотрудники не брали на себя выполнение дополнительных задач (задержаться после работы или выйти на работу в выходные дни).

Что же делать? Всегда идти навстречу пожеланиям сотрудников и мотивировать только «пряниками»? Практиковать исключительно дружественный стиль управления и никогда не критиковать провинившихся? Платить больше рыночной стоимости и «перекармливать» нематериальной мотивацией?

Конечно, нет! Избалованный персонал – угроза рентабельности и прибыльности бизнеса. Но решение есть: грамотное применение управленческих инструментов мотивационного менеджмента.

В чем они заключаются?

Общая характеристика мотивационного менеджмента состоит в том, что человеческие ресурсы признаются приоритетными ресурсами. Владельцы и руководство компаний хорошо понимают, что при потере людей некому будет реализовывать стратегические и операционные задачи развития бизнеса. Для компании выгоднее развивать и обучать своих сотрудников, нежели превращаться в «сито» и «кузницу кадров», увольняя лучших и приглашая с рынка людей без навыков (4,5,7).

Руководство компании понимает, что лояльность, вовлеченность и приверженность – взаимный процесс: отлично работает менеджмент, нацеленный на сотрудничество руководителей и сотрудников, ориентированных на общий результат (прибыль, стабильность, удовольствие от совместной работы) (6).

Компания нацелена на поддержание позитивного имиджа на рынке, создание образа динамично развивающегося бизнеса, имеющего грамотный менеджмент и проявляющего заботу о персонале.

А теперь поподробнее о преимуществах мотивационного менеджмента.

Формула персонала и удержание лучших

Мотивационный менеджмент ориентирован на индивидуальный подход в управлении, руководители говорят о формуле персонала и выделяют такие категории сотрудников, как ключевые, середняки и балласт.

Ключевые сотрудники – ценный ресурс бизнеса. Это управленцы, накопившие опыт в компании и пропитанные корпоративными ценностями; производственники и технологи, создающие продукт; менеджеры по продажам, приносящие деньги и работающие в центре прибыли; наставники и эксперты, передающие навыки; конструктивные критики, показывающие риски новых проектов; креативщики, разрабатывающие новые идеи и технологии; коммуникаторы, поддерживающие «мосты» между подразделениями; «мамочки», успокаивающие и терапевтирующие выгоревших; харизматики, дающие энергию команде, и многие другие сотрудники, полезные для бизнеса.

Сотрудники из «золотой середины» — это новички и те, кто еще не проявил себя в бизнесе, кто еще учится и набирает опыт в компании. Балластные сотрудники, скорее, это те, кто не нашел себя в условиях конкретной компании, и кто мог бы дальше поискать себя на внешнем рынке.

К каждой категории сотрудников выработаны индивидуальные мотивационные условия. Понятно, что ценные сотрудники хорошо зарабатывают и пользуются повышенными социальными льготами, которые отражены в их высоких грейдах. Справедливо, что «середняков» учат, развивают и регулярно оценивают на аттестации и при помощи процедур Assessment Center, с присвоением им заработанных грейдов и преференций. Вполне логично, что балластным предлагают увольнение, чтобы освободить вакансию для активного и компетентного новичка.

Система мотивации и как она работает

Мотивационный менеджмент строится не на насильственном принуждении, а на мотивации персонала. Служба персонала регулярно мониторит рынок зарплат, поэтому в компании нет недоплаченных сотрудников. Менеджеры по персоналу проводят регулярные опросы и анкетирования, проясняя персональные интересы и мотиваторы сотрудников. Распространены технологии материальной и нематериальной мотивации по оценке мотивационного профиля, разработаны и внедрены такие мотивационные инструменты, как кафетерий, заработанные премиальные, поощрения, знаки отличия, звания победителей (5). Практикуются встречи, бизнес-завтраки и бизнес-обеды владельцев и руководителей компании с лучшими сотрудниками.

Популярны мотивационные подарки от бизнеса в виде свободного времени, выбора удобных дат для отпуска, оплаты туристических путевок, интересных форматов обучения, абонементов в фитнес-клубы, обедов в компании, удобных мест для стоянки автомобилей.

Владельцы и руководство компаний организуют не только интересную работу для сотрудников, но и насыщенную, разнообразную жизнь во внерабочее время – тренинги командообразования, корпоративные хобби и увлечения, книжные и чайные клубы, эстетические мероприятия с посещением театров и выставок, спортивные соревнования, управленческие турниры и профессиональные конкурсы.

Развитие сотрудников и карьерная карта

В условиях мотивационного менеджмента бизнес заботится о развитии карьеры ключевых сотрудников, создавая возможности карьерного «путешествия» по компании.

Успешный сотрудник с лидерским потенциалом может сделать вертикальную карьеру, его обучат в управленческом резерве, будут рекомендовать на замещение позиции руководителя подразделения или топ-менеджера. Специалист с профессиональной мотивацией сможет выбрать новую задачу в рамках своего функционала, получив новые навыки в открытом тренинге в консалтинговой компании. Сотрудник с мотивацией проектного менеджера может стать лидером нового проекта. Амбициозный специалист получит возможности масштабирования в карьере, получив от руководства более крупные ресурсы для выполнения важных задач. Наконец, сотрудник, «уставший» от своих профессиональных задач, сможет сделать ротационную карьеру, перейдя в другое подразделение после соответствующего обучения.

Кадровый трансфер и обучение действием дают возможности обмена сотрудниками внутри компании с целью мотивации их новыми задачами и развития сотрудников с универсальной специализацией. Такой частый демотиватор, как «скучно работать в рамках рутинных задач», в мотивационных бизнесах для персонала просто не существует!

Интересна статистика по развивающим карьерным возможностям, взятая из материалов консалтинговой компании McKinsey. На вопрос «Какие факторы способствуют развитию?», получены такие статистические данные:

• Новые позиции с высокими возможностями (72%)
• Управление реформами (до 70%)
• Руководство новым бизнесом (63%)
• Руководство крупным проектом (58%)
• Работа за рубежом (58%)
• Талантливый руководитель (52%)
• Работа на рядовых должностях с интересными задачами (42%)

Факты из западного бизнеса. В General Electric составляется общий список кандидатов из всех подразделений. Руководители подразделений могут выбрать кандидатов из этого списка из любого подразделения после открытия внутреннего конкурса на открывающиеся вакансии.

В компании Hewlett-Packard практикуют принцип ротации – перемещений сотрудников из одного подразделения в другое, чтобы они научились работать в разных направлениях. Достижения каждого оцениваются по пятибалльной шкале, каждый сотрудник может подать заявку на любую вакансию внутри компании.

Развивающий стиль управления и талант-менеджмент

Известно, что талантливые сотрудники хотят работать с талантливыми руководителями, способствующими развитию своих подчиненных и применяющими технологию коуч-управления. Обсудим наиболее эффективные инструменты управленческого и профессионального коучинга, которые применяются в компаниях, работающих в рамках мотивационного менеджмента.

Руководители с развивающим стилем управления отличаются высокой самомотивацией и самоотдачей в работе, концентрацией на стратегических целях, увлеченностью делом, активностью, энергией и высокой работоспособностью, открытостью и базовой позитивностью в коммуникациях. Нередко они применяют технику вызова – постановки сложных, амбициозных задач перед сотрудниками, которые стремятся к достижениям. «Не снижай амбициозность задачи!» — такой слоган я услышала в одном бизнесе от руководителя, начинающего инновацию.

Руководители-коучи понимают, что создание возможностей для развития профессиональных и личностных навыков подчиненных – важный фактор повышения их эффективности и удержания в компании. Такие руководители поддерживают самостоятельность своих сотрудников, оказывают им доверие и поддержку, опираются на их ответственность.

Несмотря на то, что такая крупная компания, как ОАО РЖД, является транспортной компанией с вертикальной системой управления, развитию способных сотрудников в ней уделяется большое внимание. В стратегическом документе «Положение о формировании и подготовке резерва кадров ОАО РЖД» перечислены разнообразные инструменты развития персонала: разработка, утверждение и реализация Личного плана развития перспективного сотрудника, Плана обучения сотрудника интересующим его компетенциям, Мероприятий по изучению передового опыта филиалов и других структурных подразделений компании, Дневника обучения (ведется наставниками, руководителем и сотрудником), Отчета руководителя и Личного отчета сотрудника.

В итоге, могу сказать, что в настоящее время, когда разработано множество эффективных инструментов корпоративной и персональной, материальной и нематериальной мотивации персонала, прибегать к инструментам только жесткого менеджмента, на мой взгляд, не гуманно и даже не вполне грамотно. Финансовые и человеческие потери в жестких бизнесах настолько велики, что значительно превосходят затраты на персонал и поддержание позитивной корпоративной культуры в компаниях с мотивационным менеджментом.

На конференции «Война поколений и сила российского бизнеса», которая пройдет 16 октября, мы подробнее обсудим современные малобюджетные и технологичные инструменты управления сотрудниками, которые можно внедрять с позиций мотивационного менеджмента, и не терпеть такие риски жесткого менеджмента, как увольнение ключевых сотрудников и снижение эффективности бизнеса по причине «больной» корпоративной культуры.

Литература

1. Берг В. Карьера – суперигра. М., Интерэксперт, 1997.
2. Википедия http:/ru.wikipedia.org/wiki
3. Кеннеди Д. Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат. М., Альпина Паблишер. 2012.
4. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. М., ЭКСМО, 2010.
5. Самоукина Н.В. Вверх и вширь или «Карьерная карта» // ж. Кадровик.ру, 2013, №9.
6. Самоукина Н.В. Лояльность персонала и кадровые риски // ж. Новости менеджмента. Альманах «Лояльность персонала». М., Имидж-Медиа, 2011.
7. Темницкий А.Л. Расширение функций и контекста исследований удовлетворенности трудом // ж. Социологический журнал, 2013, № 3.
8. Трейси Д. Менеджмент с позиции здравого смысла. Как побороть в себе управленческий психоз и найти простой ключ к успеху. М., Автор, 1993.
9. Флокер М. Смерть от PowerPoint. Как не стать жертвой корпоративной культуры. М., Вершина, 2008.

Тренер: 

Как стать жёстче с подчинёнными — как стать руководителем при мягкости характера

• Можно ли стать жёстким руководителем при мягкости характера?
• Можно ли прокачать уверенность в себе?
• Можно ли стать требовательнее с подчинёнными?

Оказывается можно! И со 100% гарантией!

1. Почему подчинённые не воспринимают вас как руководителя?

Наверное, многие начинающие руководители могли бы рассказать о своей
растерянности, об ощущении, что голова буквально идёт кругом, о страхе, о
чувстве обиды на окружающих, о беспомощности и много о чём ещё.

В каждый момент времени вы ощущаете себя в опасности, в каждый момент
времени ждёте какого-то подвоха. Ваше тело реагирует на это. Мышцы
сжимаются, вы стараетесь стать маленьким, стать незаметным.

Ваше тело
реагирует так, как будто вас вот-вот ударят дубиной по голове. Ваш голос еле-еле
прорывается через мышечные зажимы в диафрагме. Он становится тихим и
сдавленным.

Проведите эксперимент, замахнитесь палкой на человека, посмотрите, как он
сожмётся. А в вас сидит этот иррациональный страх. И вы постоянно
находитесь в таком сжатом состоянии. Ну, в той или иной степени.

А теперь подумайте, как подчинённые будут воспринимать такого руководителя?
Руководителя, который стремится стать меньше, старается быстрее выйти из
контакта. У которого голос еле прорывается из груди, такой сдавленный
голос.

Внутренняя боязливость, неуверенность руководителя, неосознанно считывается
подчинёнными. Желание подчиняться у них пропадает напрочь. Кроме того, у
них включается иерархический инстинкт. Они чувствуют себя психологически
сильнее вас. Отсюда усмешки в сторону руководителя, отсюда дерзость и
хамство.

Работа иерархического инстинкта хорошо видна на подростках, как они
издеваются над слабыми. Особенно девочки. Сколько было сюжетов на
центральных каналах. Как подростки чуть ли не до смерти избивают
сверстников послабее, и при этом ещё снимают на телефон и выкладывают в
соцсети.

Лидер не должен выглядеть слабым! Чувство тревоги, чувство стыда и
неполноценности необходимо проработать! Когда вы проработаете чувство
тревожности, ваши мышечные зажимы расслабляться, вы не будете сутулиться,
сжиматься.

Голос будет громкий и чёткий! Походка будет уверенной! Взгляд
прямой и колючий! Описание методики здесь >>>

И в этот момент, само собой, возникнет то самое «поле власти». То самое поле
напряжения. Напряжения не для вас, а для ваших подчинённых. Уже они будут
сжиматься в комок при виде вас. И иерархический инстинкт будет работать на
вас!

И не забывайте, что у вас есть ещё одно преимущество, вы можете просто
уволить неугодного вам сотрудника. Уволить очень просто. По трудовому
кодексу предусмотрено всего одно замечание или выговор, за нарушение
регламента. А потом увольнение.

2. Почему вы не можете быть строгим руководителем?

Пример:

Вам нужно поставить задачу подчинённому, и обозначить срок выполнения.

И когда наступает момент договорённости о сроках, и нужно спросить, будет ли выполнено задание условно к пятнице, к 17-00.

При этом нужно говорить громко и чётко! Стоять в открытой позе, и
смотреть подчинённому прямо в глаза! И замолчать. И не отводя глаз,
дождаться ответа.

А у вас подкатывает ком к горлу, вы начинаете отводить глаза. Вы начинаете
«мельтешить», вы стремитесь прервать контакт. Потому что в вас сидит
глубокое убеждение, что вы неполноценный. Вы неправильный. Вы недостойны
руководить другими.

Это убеждение не осознаваемое, оно заложено в вас с детства. Когда в
детстве вас ругали родители, вы сжимались в комок, вы стремились выйти из
контакта. Это условный рефлекс сохранился. Сохранился до взрослого
возраста. И при определённой стрессовой ситуации, в вас снова возникают те
же ощущения страха и стыда, и чувство своей ущербности.

Вспомните, в школе проходили условный рефлекс. Когда у собак Павлова
выделялась слюна при звонке. Ровно то же самое и происходит с вами. У вас в
мозгу сформировался определённый нейронный узор. И по нему циркулирует
сигнал.

Он запускается в стрессовой ситуации. Он сформировался в детстве, когда
вы были беспомощным ребёнком. Но та же самая программа, как условный
рефлекс, запускается и во взрослом возрасте. Когда вы уже не беспомощный
ребёнок. И вы можете отреагировать на угрозу. Причём рявкнуть так, что все
вокруг заткнуться!

Но этого не происходит. Не происходит потому, что в вас срабатывает этот
условный рефлекс. И вы реагируете телом. У вас слабнут ноги. Сжимается
диафрагма, вы не можете выдавить из себя ни слова.

И так происходит каждый
раз. И это замкнутый круг. И с каждой следующей такой ситуацией, у вас ещё
больше укрепляется убеждение, что вы неполноценный. Вы не можете
руководить. И с каждой итерацией это убеждение усиливается.

Так вот в этой книге мы разрываем этот порочный круг.
Мы находим этот триггер. Мы отменяем реакцию тела. Реакцию беспомощного ребёнка. На реакцию, адекватную ситуации.
На реакцию взрослого. И этот эффект наступает мгновенно. И он наступает навсегда.

3. Почему вы не можете наказывать подчинённых?

Пример:

Ваш подчинённый уже не в первый раз нарушает должностную инструкцию, и по
регламенту, вы обязаны его наказать.

А вы не можете этого сделать! Не можете психологически!

У вас возникает иррациональное чувство вины, как будто это вы виноваты в
том, что он плохо работает!

Вы этого не осознаёте. Вы реагируете телом. У вас возникает такое «ватное»
состояние, и ваш мозг автоматически придумывает оправдание, почему и в этот
раз его не нужно наказывать.

В итоге опять вы сходитесь во мнении, что это в последний раз. И всё
повторяется сначала.

Причина всё та же. Ситуации в детстве, где вас «виноватили» родители,
«виноватили» по делу, и просто так.

Условный рефлекс закрепился. И уже во взрослом возрасте, вы реагируете как
ребёнок.

«Лечение» всё то же. Чувство иррациональной вины нужно проработать.

4. Как решить проблему

Допустим, вам нужно выступить при большом количестве людей. А вас даже при мысли о таком выступлении, бросает в холодный пот.
Вас начинает трясти.

То есть в вас срабатывает тот условный рефлекс, который выработался в глубоком детстве, когда вы были совсем маленьким ребёнком.
Когда вы случайно попали в какое-то место, где много взрослых, а вы остались один.

И вполне нормально для ребёнка, было в этот момент сильно испугаться. И в вашем мозге запечатлелась эта ситуация, как крайне опасная.

А теперь, когда вы стали взрослым, при похожей ситуации мозг пытается огородить вас от такой опасности. Он включает дрожь в
коленках и холодный пот. Чтоб вы быстрее покинули это место, где много людей.

Он не понимает, что вы уже взрослый, и это для вас неопасно. Вот эту автоматическую реакцию тела и нужно отменить.
Нужно вспомнить ту ситуацию, ситуацию в детстве, которая вызвала такую реакцию
тела. Реакцию сжаться. И отменить её.

Как это сделать?

Ниже дана методика, которая не только даёт понимание, но и позволяет решить подобные проблемы. В книге досконально
разложено по полочкам, как это работает.

Там дана инструкция, как изменить реакцию
тела на стрессовую ситуацию. Как прогнать по нейронам другой сигнал, чтобы реагировать на стресс не как ребёнок, а как
взрослый. И этот нейронный узор преобразуется. Условный рефлекс перестанет
срабатывать, так как нейронные связи изменятся.

Вы больше не будете реагировать на стресс как ребёнок! Не будете сжиматься
и трястись! Вы будете реагировать как взрослый человек, как руководитель. Описание методики здесь >>>

Изменится ваше поведение. Ваша походка. Ваш взгляд. Ваш голос. Вы станете
уверенным в себе, сильным руководителем!

5. Как стать жёстче – неправильный подход

Ошибкой будет использовать подход, который рекомендуют горе-тренеры по уверенности в себе. Простыми словами они предлагают
переламывать себя, то есть действовать через сопротивление, через внутренние барьеры.
Они предлагают через многотысячные повторения выработать новый навык, уверенного поведения. Они предлагают не быть уверенными, а казаться такими.

Сразу видно, что у них никогда не было подобных проблем, они думают так просто можно переступить через свои ощущения в теле,
через свои зажимы, и просто стараться выглядеть сильным и уверенным. Но такие люди, которые стараются выглядеть не тем, кем являются,
всегда выглядят нелепо и жалко.

Наш подход — это убрать эти психологические барьеры,
которые мешают нам сказать: «Нет!».
Подробнее, как психологические блоки портят нам жизнь, читайте
в этой статье.

И когда вы уберёте эти психологические барьеры, нейтрализуете эти мешающие, бессознательные программы, вы
получите огромнейшее преимущество, по сравнению с этими горе-тренерами. Так как они никогда не были в «теле» неуверенного в себе человека,
в них сразу работали правильные программы, а вы были.

И вы убрали эти негативные программы, и вы знаете, как они ощущаются другими, и это вам даёт возможность видеть, как эти программы
работают в других людях, какие триггеры их запускают. Вы буквально чувствуете слабые места ваших оппонентов, вы чувствуете их
болевые точки, вы знаете, как на них надавить.

И будет просто преступлением против себя, не использовать эти технологии, ведущие вас к комфортному психологическому состоянию,
состоянию без стрессов и напрягов.
Не нужно больше будет заставлять себя говорить слово: «нет». Оно само будет слетать с ваших губ, слетать органично и конгруэнтно,
вы даже этого не заметите.

Подробный алгоритм трансформации личности от состояния «жертвы» до состояния «хозяина» своей жизни,
описан в этой статье.

Александр Левин

Читать описание методики >>>

Материалы для саморазвития:

• Как быстро вжиться в роль руководителя >>>
• Как перестать быть Терпилой или почему нужно заниматься своей психикой >>>
• Психология личностного роста — Книги >>>
• Психология уверенности в себе — Статьи и Книги >>>
• Все статьи по управлению персоналом здесь >>>
• Ускоренная методика раскрытия коммуникативных способностей и навыков общения >>>
• Чтоб подчинённые воспринимали вас как авторитета — методика >>>