Даже первая встреча с подчиненным может обернуться формированием негативного отношения к нему без видимых мотивов, но большинство раздражающих сотрудников становятся таковыми через несколько недель работы. Недовольство руководителя персоналом может вызываться поведением работников, управленческими ошибками или быть обусловлено личными качествами самого начальника.
Существуют поведенческие и управленческие рекомендации, которые позволяют выявить причины раздражения руководителя подчиненными и сгладить межличностное напряжение.
Обобщенный психологический портрет раздражающего человека
Попадание в слаженный коллектив конфликтной личности не порадует ни сотрудников, ни руководителя. Поэтому при собеседовании кандидатов на должность, кадровые работники должны отсеивать людей, обладающими следующими качествами:
- Заниженность или завышенность самооценки. Оба случая формируют основу конфликта, вызывая диссонанс между мнением окружающих о человеке и его собственным взглядом на личные способности.
- Стремление доминировать и говорить в споре свое последнее слово.
- Консерватизм взглядов и нежелание принимать меняющуюся реальность.
- Прямолинейность в высказываниях, подкрепленная отсутствием такта.
- Нездоровый скептицизм.
- Стремление критиковать без предложения альтернативы.
- Преобладание негативных эмоций: раздражения, тревожности, агрессивности.
Руководителю следует учитывать, что отсутствие у подчиненного вышеперечисленных качеств не гарантирует безоблачных отношений.
Раздражение подчиненным растет с количеством произошедших инцидентов
Раздражение сотрудником может возникнуть также на фоне социально-психологической несовместимости, непонимания им поставленных целей.
Принципы общения руководителя с раздражающим персоналом
Иногда потребность в квалифицированных кадрах перевешивает нежелание принимать работника на должность из-за его негативных личностных качеств. Такие ситуации требуют от руководителя самодисциплины и мудрости для снятия напряжения, возникающего при общении с раздражающим сотрудником.
Частота конфликтных ситуаций в рабочих коллективах
Приемами, призванными нормализовать отношение с подчиненными, являются:
- Требование соблюдать субординацию.
- Выявление причин раздражения.
- Позитивное или нейтральное общение
- Игнорирование или второй шанс
- Сдерживание негативных эмоций и желания оскорбить.
- Откровенный разговор.
- Работа над совместным проектом
- Поиск позитива в человеке.
- Осознание личных недостатков.
- Обозначение допустимых границ поведения.
Перечисленные методы не являются гарантированным лекарством от раздражения подчиненными, но они формируют основу для ликвидации межличностной напряженности в коллективе.
Требование соблюдать субординацию
Люди могут не принимать полномочия руководителя, считая его подобным себе нанятым сотрудником. Ситуация усугубляется, если возраст начальника меньше, чем подчиненного. В результате у сотрудников возникает ощущение панибратства и снижается исполнительность при выполнении поручений. Сложившиеся отношения способны вызвать раздражение у любого руководителя.
Субординация помогает избегать перехода на личные оскорбления
Для избегания подобных ситуаций рекомендуется настаивать на обращении подчиненных к начальнику по имени и отчеству. Для скорейшего перехода на официальный тон начальник может сам перейти на «Вы» при обращении к сотрудникам.
При постановке задач нужно оставаться требовательным к срокам исполнения, качеству, и не следует бояться критиковать работников, считающих руководителя товарищем. Субординация сокращает возможности инициации конфликта со стороны подчиненного, а официальный тон разговора меньше раздражает его участников.
Выявление причин раздражения
Если подчиненный работает хорошо, соблюдает субординацию, но после общения с ним возникают неприятные ощущения, то следует поискать причины отрицательных эмоций в себе. Например, регулярное общение двух лидеров в паре начальник/подчиненный будет раздражать обоих собеседников. Стоит ли предъявлять претензии к сотруднику в такой ситуации? Нет, личные качества, способствующие рабочему процессу, подавлять нельзя.
Классификация причин несовместимости между подчиненным и руководителем
После выявления причин неприязни требуется найти подход для их устранения. Хамское отношение, пренебрежение мнением руководства можно «лечить» строгим указанием на неприемлемость поведения или дисциплинарными мерами. Неприязнь, вызванную нейтральными или положительными качествами человека, можно убрать только изменением отношения к работнику.
Позитивное или нейтральное общение
Раздражение подчиненным, вызванное социально-психологическими причинами, можно снизить позитивным отношением к человеку. Доброжелательные приветствия, профессиональный юмор помогут снять межличностное напряжение и вывести общение из негативного русла. Аналогично могут помочь непринужденные разговоры за чашкой кофе в обеденный перерыв.
Если прямые действия человека не вызывают негодование, то активное общение способствует улучшению восприятия собеседниками друг друга. Оно снимает с руководителя груз отрицательных эмоций и сближает его с проблемными сотрудниками.
Уровни взаимодействия сотрудников в рабочей обстановке
Также оценку подчиненного в глазах начальника может поднять составление списка выполненных им рабочих заданий.
Контрольная функция руководителя не ограничивается мониторингом и критикой. Поэтому при отчитывании сотрудника за неудовлетворительные действия необходимо указывать их вперемешку с положительными рабочими моментами. Акцентирование внимания подчиненных на успехах придает общению с руководством позитивной направленности, а работе – дополнительной мотивации.
Игнорирование или второй шанс
Эмоциональным людям необходимо давать шанс исправиться и извиниться за высказанные слова. Если руководитель услышал в свой адрес неуважительное обращение, грубую шутку, непристойную реплику, то можно выдержать паузу, не нагнетая ситуацию немедленным негативным ответом.
Избегание конфликта не решает проблему раздраженности подчиненным
Вторым вариантом развития ситуации может стать создание видимости, что высказывание работника не было услышано. Комбинация паузы и «плохого слуха» дает эмоциональному сотруднику четкий сигнал задуматься над сказанными словами.
При ретировании человека или извинении можно продолжить разговор в нейтральном тоне. А продолжающееся некорректное поведение сотрудника должно повлечь жесткое предупреждение о недопустимость подобных действий.
Сдерживание эмоций и желания оскорбить
Действия подчиненных могут спровоцировать достижение руководителем точки эмоционального кипения. Такая ситуация угрожает разрастанием в полноценную конфликтную ситуацию. Поэтому начальник обязан предотвратить её развитие, приняв меры по спокойному выходу из ситуации.
Переход на мат, истерические нотки, личные оскорбления больше навредит руководителю, скомпрометировав его лидерские и управленческие способности в глазах подчиненных.
Особенно опасен взрыв эмоций при осознанном провоцировании конфликта подчиненным. Бурное разрешение такой ситуации покажет слабость начальника как управленца и откроет путь дальнейшим словесным провокациям.
Комнаты аутотренинга на работе популярны в западных странах
Выйти из состояния эмоционального кипения можно двумя путями:
- Отрешившись от ситуации и погрузившись в повседневные задачи.
- Расслабившись чашкой чая или медитацией.
Заниматься дисциплинарным воспитанием провинившихся сотрудников необходимо на холодную голову после уменьшения раздражения и гнева.
Откровенный разговор
Расточительно тратить время и нервы на мысли о раздражающем подчиненном. Поэтому рекомендуется высказывать недовольство поведением человека сразу после проступка, не надеясь на его самостоятельное исправление.
Варианты разрешения конфликта путем взаимных компромиссов
Откровенный разговор о неустраивающих действиях будет оптимальным вариантом устранения разногласий. Необходимо разъяснить подчиненному причины недовольства его поведением и выслушать ответную аргументацию. Честная беседа поможет работнику понять мотивы раздражения руководства и направить будущее общение в конструктивное русло, обогнув острые углы.
Работа над совместным проектом
Совместные проблемы объединяют людей. Эта аксиома, лежащая в основе большинства приключенческих кинофильмов, применима и к обнаружению скрытых причин раздраженности подчиненными.
С возрастом люди отдают предпочтение избеганию конфликтных ситуаций
Руководителю рекомендуется несколько дней выполнять с проблемным сотрудником общую задачу, предусматривающую активное взаимодействие между исполнителями. Совместный рабочий процесс приводит к:
- увеличению доверия, взаимной симпатии;
- пониманию мотивов поступков друг друга;
- выявлению личностных достоинств и недостатков;
- откровенности при общении.
Альтернативный взгляд на подчиненного при совместной работе способен как снизить градус напряжения в отношениях, так и привести к разочарованию человеком. Поэтому надежды на положительный результат эксперимента не всегда сбываются.
Поиск позитива в человеке
Человеческие качества похожи на монету: белую с одной стороны и черную с другой. Упрямство поможет отстоять позицию на переговорах, а придирчивость – выявить обман или ошибки в документах. Если подчиненный вызывает просто личную неприязнь, то побороть её поможет список положительных характеристик человека. Процесс его написания выглядит так.
Субъективная оценка реакций на провоцирование конфликта
Сначала на бумаге составляется перечень вызывающих раздражение психологических качеств сотрудника. Затем, напротив каждой позиции, указывается положительная сторона характеристики человека, помогающая выполнять служебные обязанности. В результате получается столбик позитивных качеств, регулярное чтение которых улучшит восприятие анализируемого подчиненного.
О хороших сторонах человека могут рассказать и коллеги, стоит только задать им соответствующие вопросы.
Осознание личных недостатков
Человеку свойственно ошибаться, поэтому некорректно требовать от работников совершенства при исполнении служебных обязанностей. Временами подчиненные вызывают раздражение руководителя вследствие завышенных требований к результатам работы.
Лесть является стимулятором конфликтов внутри коллектива
Внимая лести сотрудников и забывая о личных недостатках, начальники могут приписывать себе возможность безупречно выполнять служебные обязанности. Закономерный итог – злость на сотрудников, ошибающихся при работе.
Апеллировать к руководителю, как источнику раздражения, бессмысленно, Смена управленческого стиля «злого начальника» на здравомыслящего менеджера произойдет только после осознания начальником личных недостатков и права работника ошибаться.
Обозначение допустимых границ поведения
Вероятность конфликтных ситуаций, недопонимания между подчинённым и руководителем снижается при внедрении в компании следующих управленческих решений:
- установление символических штрафов за использование нецензурной лексики в коллективе;
- запрет оскорблений, повышения голоса при общении;
- использование делового стиля при внутрикорпоративной переписке;
- равный уровень ответственности подчиненных и руководителей.
Указанные мероприятия приведут к формализации отношений и сокращению уровня напряженности между сотрудниками компании.
Частота конструктивных и деструктивных конфликтов в коллективе
Руководитель может предупреждать сотрудника перед обсуждением рабочих задач о недопустимости шуток, реплик, колкостей. Регулярное выстраивание границ неприемлемого поведения будет способствовать нормализации межличностных отношений.
Бесконфликтные рабочие коллективы встречаются редко и существуют недолго. Недовольство в паре руководитель-сотрудник встречается чаще всего, причем неприязнь обычно взаимна. Предложенные методы способны значительно уменьшить её интенсивность, освобождая мысли обоих работников для решения производственных задач.
Нередко бывает так, что по разным причинам работником командует не один начальник, а два или даже несколько. Как правильно вести себя в таких ситуациях и как расставить приоритеты, чтобы не запутаться в постановках задач и качественно выполнить свою работу?
Выход № 1: должностная инструкция
Кому подчиняться и чьи задачи выполнять в первую очередь, должно быть прописано в должностной инструкции. Если ее нет, то этот вопрос можно поднять перед руководством компании или перед отделом кадров.
HR-менеджер логистической компании General Shipping Company Александра Давыдова: «Ситуация, когда работник не знает, кому конкретно подчиняться, является очень распространенной. И здесь есть только один выход: следование должностным инструкциям, в которых четко и ясно должны быть прописаны обязанности сотрудника и порядок подчинения. Если таких инструкций в компании нет, то работнику следует довести проблему до генерального директора и менеджера по персоналу. Безусловно, на работника не должны возлагаться обязанности на постоянной основе другими начальниками. Но такая практика существует, особенно в небольших компаниях. Чтобы избежать недопониманий в дальнейшем, при устройстве на работу на итоговом собеседовании нужно всегда задавать вопрос о том, кому вы будете подчиняться».
Выход № 2: административное подчинение
Административное подчинение предусматривает то, что сотрудник зависит от руководителя только своего структурного подразделения. Вышестоящий начальник может давать ему задания только через непосредственного. При этом функционально работник может подчиняться еще и другим. Если же в компании такая структура отсутствует, то следует самому разобраться, как взаимодействовать со всеми руководителями.
Генеральный директор кадрового агентства «Вектор» Вероника Громова: «В каждой компании должна быть определенная структура, в которой четко и ясно обозначена логика подчинения. И по грамотной структуре вы должны административно подчиняться одному руководителю. А всем остальным — функционально. Если в компании структура «не прописана», это все равно не отменяет главной мысли — то, что административно вы можете подчиняться лишь одному человеку. И надо для себя твердо уяснить, кому именно. Поэтому не надо жалеть времени, чтобы как можно лучше понять, в связи с какими именно должностными обязанностями вы взаимодействуете с тем или иным начальником. Чем больше вы проясните и проговорите со своим руководством, тем меньше недопонимания и претензий будет с его стороны».
Выход № 3: матрица Эйзенхауэра
О том, как действовать в некоторых непростых ситуациях, рассуждает менеджер по персоналу транспортной компании «Интерсервис» Стелла Купцова: «На практике это может выглядеть так: 1. Постановка руководителями одной и той же задачи, но с разной результативностью выполнения. 2. Постановка разных задач, которые нужно выполнить в одни и те же сроки.
В первом случае — на усмотрение самого сотрудника. С одной стороны, вышестоящий руководитель — это работодатель, который принимает окончательные решения и оценивает работу. И если сотрудник подчинится не ему, а своему непосредственному начальнику, то он рискует. С другой стороны, выполнение задания непосредственного начальника может быть первостепенным. И каждый должен сам для себя решать, на чей результат работать. Во втором случае сотруднику необходимо учитывать сроки, отведенные для выполнения данных ему заданий. Если одна из задач требует моментального исполнения, значит, нужно отдать приоритет именно ей. Если же сроки примерно одинаковы, то лучше выполнять вначале задание вышестоящего руководства».
О том, что прежде всего любому работнику нужно ориентироваться на срочность и на важность, говорит также и генеральный директор кадрового агентства «Прайм-Персонал» Дмитрий Солодкий: «Ситуации, когда у подчиненного сразу несколько начальников, встречаются у нас нередко. При этом человек путается и в результате не может нормально работать: ведь всем угодить все равно не получится. Поэтому руководители должны сами договариваться между собой. При этом важно, чтобы и дело не страдало. Работнику следует обратиться к самому уважаемому или самому главному начальнику, чтобы он расставил все точки над i. А до этого момента очень важно не обострять ситуацию и выполнять все задания, в соответствии с матрицей Эйзенхауэра, то есть по двум параметрам: «срочно» и «важно».
В каждой организации существует своя система правил, регулирующая взаимоотношения в трудовом коллективе. Речь идет о субординации. Ее соблюдение прочно ассоциируется с подчинением сотрудников, стоящих внизу карьерной лестницы, вышестоящему начальству. Пренебрежение профессиональной этикой, несоблюдение адекватной дистанции в отношениях с коллегами может подорвать авторитет руководства и создать напряженные отношения с работниками, одинаковыми по уровню. Далее рассмотрим подробнее, можно ли уволить за несоблюдение субординации на работе.
Субординация и ее виды
Субординация — это свод правил, предназначенный для установления взаимоотношений между участниками коллектива. Сам термин субординация произошел от латинского слова Subordinatio, которое означает «подчинение», то есть положение в иерархической системе.
Ранее она регулировала отношения в воинской сфере между военными разного ранга. На сегодняшний день субординация в силовых структурах: армии, полиции, прокуратуры, выражается более четко. А именно, в ношении специальной формы и знаков отличия, а также в строгом соблюдении норм служебной дисциплины и профессиональной этики.
Что касается соблюдения субординации на работе, она также основывается на подчинении одних работников, другим, занимающим более высокое положение на карьерной лестнице, благодаря должности или званию. Вместе с тем, понятие субординации шире, чем просто отношения «власти и подчинения».
В частности, можно выделить два ее типа субординации:
- Вертикальный. Эта организационная форма отличается четко определенными уровнями градации ответственности и власти, где каждый работник выполняет заданную функцию и подчиняется вышестоящему начальству. Согласно этой концепции, руководитель, в рамках трудового договора, наделен правом отдавать приказы и распоряжения работнику, контролировать их выполнение.
- Горизонтальный. Этот вид предполагает одинаковое положение сотрудников в иерархической системе организации, например, среди руководителей подразделений, работников одного отдела. Ключевыми ценностями горизонтальной структуры являются сотрудничество и обмен идеями. Отсутствие вертикальной иерархии делает меньший акцент на значимости власти, подчеркивая при этом важность партнерства.
Таким образом, можно отметить, что субординация позволяет требовать соблюдения принципов профессиональной этики на рабочем месте, а также способствует согласованию поведения работника с основными задачами организации.
Чем регламентируется?
Правила субординации, которые должны соблюдать работники организации, фиксируются в локальных нормативно-правовых документах.
В частности если для примера взять государственную или муниципальную службу, то вертикаль власти будет устанавливаться специальными уставами, положениями и прочими документами. Например, зачастую принципы субординации содержатся в кодексе профессиональной этики или правилах делового этикета учреждения.
Причем непосредственная подчиненность одного лица другому обычно прописывается в первом разделе должностного регламента. Кроме того элементы субординации в контексте прав работника, норм этического поведения прописываются в индивидуальном служебном контракте.
В коммерческих организациях правила субординации могут содержать следующие документы:
- коллективный договор — предназначен для регулирования социально-трудовых отношений во всем коллективе, положения, изложенные в документе, обязательны для каждого работника компании, что касается модели поведения работников и правил этикета, то коллективный договор может устанавливать необходимость соблюдения работниками антикоррупционной политики компании, трудовой дисциплины, бережного отношения к имуществу работодателя и коллег;
- в правилах внутреннего трудового распорядка прописываются режим работы сотрудника, его основные права и обязанности, с точки зрения этики можно предусмотреть необходимость учтивого и уважительного обращения с коллегами и клиентами, недопустимость использования ненормативной лексики;
- должностная инструкция — устанавливает весь круг полномочий работника, занимающего конкретную должность, обычно в первом разделе документа указывается, какое положение занимает специалист в иерархии организации, обозначается конкретное должностное лицо, у которого сотрудник находится в подчинении.
Помимо прочих документов, элементы субординации может включать в себя трудовой договор. Как правило, все они базируются на соблюдении базовых норм этичного поведения.
Для чего нужна субординация?
Соблюдение правил и принципов субординации на работе положительно сказывается на обеих сторонах трудовых отношений. Рассмотрим подробнее.
Для работодателя
Грамотно сформированная иерархическая структура в компании помогает руководителю упорядочить имеющиеся человеческие ресурсы. Это позволяет сориентировать подчиненных на достижение поставленных перед ними целей. В таких компаниях обычно весь персонал хорошо осведомлен о том, кто контролирует работу на каждом уровне и на ком лежит ответственность за принятие тех или иных решений.
Вместе с этим, соблюдение принципов субординации должностными лицами, замещающими значимые посты в штате организации, дает массу преимуществ в плане взаимоотношения с подчиненными. Например, справедливая оценка результатов труда повышает мотивацию сотрудника и его продуктивность. В свою очередь, конструктивные замечания, без эмоциональной окраски и оскорблений позволят сотруднику извлечь уроки и двигаться вперед. А также, создадут благоприятную среду, которая приведет большому количеству инноваций и отличных идей.
Для работника
Соблюдение субординации работников по отношению к коллегам или руководству фактически выражается в проявлении уважения и сохранения адекватной дистанции. Такой подход позволяет выстроить благоприятные деловые отношения в трудовом коллективе, избежать конфликтных ситуаций и сплетен. Команда, члены которой четко знают свои должностные обязанности и понимают зону ответственности, отличается более слаженной работой, поскольку никому больше не приходится тратить рабочее время на выяснение отношений с коллегами или начальством.
Нарушение принципов и правил субординации может повлечь за собой хаос и беспорядок. Сотрудники не будут знать, кому они должны подчиняться и чьи распоряжения выполнять. Это повлечет негативные последствия в виде нарушения дисциплины и снижения эффективности деятельности компании.
Нарушение субординации
Субординация на работе может нарушаться различными способами. Рассмотрим основные ошибки, которые могут допускаться рядовыми работниками и начальниками разных уровней:
- Вышестоящий начальник отдает без особой необходимости распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя, такое действие зачастую подрывает авторитет в глазах подчиненных.
- Работники обращаются по поводу решения различных организационных и управленческих задач к руководству, минуя своего непосредственного начальника.
- Руководитель не соблюдает принципа эмоциональной нейтральности, то есть выделяет сотрудников в зависимости от своих симпатий или антипатий.
- В коллективе допускается панибратство, несмотря на то что неформальные отношения на работе могут устранить незаметные барьеры в коммуникациях, сглаживание деловых границ может привести к бестактности, вторжению в личную жизнь, соперничеству и стиранию авторитета.
- Отсутствие этики общения, это обычно выражается в напряженных отношениях между коллегами, низком моральном духе сотрудников, отсутствии уважения друг к другу и руководству, сплетнях и злословиях, как итог — потраченное впустую время и ресурсы.
Следует отметить, что выше указаны лишь некоторые нарушения субординации. На практике ее отсутствие может проявляться в критике человеческих качеств работника, а не его профессионализма, в обсуждении вышестоящего начальника за его спиной, в публичном обсуждении промахов сотрудника.
Увольнение за нарушение субординации
Субординация устанавливает не только уровень подчиненности, но и степень ответственности каждого работника — от генерального директора до рядового исполнителя. При этом пределы ответственности существенно разнятся.
Если обычный сотрудник в худшем случае рискует потерять свое место, то владелец или руководитель организации ставит под удар свои ресурсы и репутацию компании. Именно поэтому весь персонал должен знать, что такое трудовая субординация и последствия ее несоблюдения.
Прежде всего, актуальным остается вопрос, можно ли уволить за нарушение субординации?
Как было отмечено выше, правила и принципы субординации могут быть изложены в локальном нормативно-правовом акте организаций. Нередко этим документом выступает ПВТР, должностная инструкция или кодекс корпоративной этики. В актах прописываются стандарты поведения работников, иерархия подчиненности. При этом в таком документе может быть отмечено, что несоблюдение субординации приравнивается к нарушению трудовой дисциплины.
Согласно статье 192 ТК РФ, к работнику может быть применено:
- замечание — считается самым легким наказанием, которое применяется за незначительные проступки, допущенные сотрудником на работе;
- выговор — объявляют за как минимум одно нарушение, по желанию работодателя сведения о нем могут быть занесены в личное дело, при этом выговор, как дисциплинарное взыскание следует рассматривать в качестве одного из факторов увольнения работника;
- увольнение — окончательно рассчитать сотрудника можно на основании п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, например, при совершении грубого проступка, неоднократное нарушение трудовой дисциплины, свидетельствовать о котором могут действующие дисциплинарные взыскания.
Из указанного можно сделать вывод, что за нарушение правил субординации, прописанных во внутренних документах предприятия, сотрудник вполне может быть привлечен к дисциплинарной ответственности в рамках ст. 192 ТК РФ. В том числе и к дисциплинарному увольнению.
В случае возникновения судебных споров с бывшим сотрудником работодателю придется доказать:
- Какие действия, нарушающие правила субординации, совершил сотрудник.
- Когда конкретно работник допустил нарушения.
- В каких локальных нормативно-правовых актах закреплены правила, которые преступил работник.
- Был ли работник ознакомлен под подпись с локальным актом, содержащим правила субординации.
Например, руководитель подразделения ставит в вину сотруднице систематическое невыполнение функциональных обязанностей. При этом он акцентирует внимание на нарушении правил субординации медработника, которые выражаются в обсуждении медицинских ошибок и действий врачей в присутствии родственников пациента. В том случае, если правила субординации закреплены в одном из локальных документов организации, работник может быть подвергнут взысканию.
Дисциплинарное увольнение будет приемлемо, если работник в течение года привлекался к ответственности. Если же допущено грубое нарушение субординации, например, в виде применения насилия к коллеге, то фактически оно будет приравнено к нарушению трудовой дисциплины. Для увольнения одного такого проступка вполне будет достаточно.
Если же во внутренних актах отсутствуют требования о соблюдении субординации, то наложение дисциплинарного взыскания может быть признано незаконным.
Итоги
Таким образом, работодатель может уволить работника за нарушение правил субординации при условии, что они закреплены в локальных документах, с которыми работник был ознакомлен под подпись. При этом должна быть соблюдена процедура привлечения к ответственности, предусмотренная положениями ТК РФ.
Источник: «Юридическая азбука»
Насколько полезной оказалась эта статья?
Оцените статью!
Средний рейтинг 5 / 5. Всего голосов: 10
БЕСПЛАТНЫЕ КОНСУЛЬТАЦИИ всегда доступны для Вас! Именно Вашу проблему можно решить так:
- опишите вашу ситуацию юристу в онлайн чат;
- напишите вопрос в форме ниже;
- позвоните 8 (499) 350-55-06 доб. 145 — Москва и Московская область
- позвоните 8 (812) 309-06-71 доб. 704 — Санкт-Петербург и область
- позвоните 8-800-555-67-55 доб. 686 — По России, звонок бесплатный
Подписывайтесь на наш юридический канал Яндекс.Дзен
Подписаться
Автор статьи
Пишет статьи, в которых отвечает на важные и популярные вопросы наших читателей. Описывает примеры из судебной практики, раскрывает ответы на часто задаваемые вопросы в гражданско-правовой сфере, в трудовом праве. Компетенции автора позволяют писать статьи на легком и простом языке. Окончила Тамбовский государственный технический университет (ТГТУ), кафедра «Гражданское право и процесс», специальность «Юрист» Гражданско-правовой профиль.