Содержание
- Кто поможет CEO? Инструменты поддержки для руководителя компании
- 8 шагов по поддержке сотрудников: что сделано, что делаем, что будет дальше
- Не спрашивайте, что сотрудник может сделать для Вашей компании!
- Cпросите, что Вы можете сделать для сотрудника. О том, как поддержать руководителей, выросших из линейных специалистов.
- Чем занимается руководитель службы поддержки
Кто поможет CEO? Инструменты поддержки для руководителя компании
Генеральный директор компании ― тот, к кому все сотрудники обращаются в момент потрясений (будь то резкие рыночные изменения или пандемия). Он главный эксперт по всем вопросам, от которого зависит принятие решения. Это накладывает на руководителя большую ответственность — страшно показаться слабым или допустить ошибку. Вот почему CEO компаний часто нуждаются в поддержке. Рассказываем, как и где ее можно получить.
Окружение CEO и его команда играют важную роль. Как в России, так и за рубежом генеральные директора находят поддержку у коллег-руководителей, с которыми у них складываются доверительные отношения.
Чаще других СЕО обращаются к финансовым директорам, которых к тому же рассматривают как потенциальных преемников. Как показало исследование Odgers Веrndtson, СFO в итоге нередко возглавляют компании. В 95% случаев они выходят на первую роль органично — через карьерный рост. И именно CFO помогают СЕО находиться в актуальном контексте и опираться на цифры — как в решении оперативных вопросов, так и в оценке эффективности стратегических инициатив.
Лидеры часто ищут поддержку и у директоров по HR. Их могут воспринимать как «совесть компании» и людей, которые умеют слушать и предлагать нестандартные решения, влияющие на бизнес-показатели. К тому же HR-директор — обычно единственный из топ-менеджеров, который не стремится занять должность СЕО.
Поддержкой для главы компании может стать не только кто-то из топ-команды. Это может быть и коллега, мыслящий как партнер и единомышленник, ― тот, кто тоже живет идеями развития бизнеса и готов поддерживать СЕО, помогать в принятии сложных решений.
Еще один человек, к которому СЕО готовы обращаться за советом в сложных ситуациях, ― председатель совета директоров. Его задача ― не только контролировать, но и быть консультантом и доверенным лицом исполнительного директора. Как правило, репутация председателя связана в том числе с успехом его СЕО — поэтому чем выше уровень поддержки, которую он ему оказывает, тем лучше.
Независимые члены совета директоров (особенно те, кто продолжают работать в других компаниях) также могут быть отличными советниками. Обычно это профессионалы, к которым обращаются за советом по конкретной теме, например по вопросам, связанным с инвестициями, финансами и аудитом, стратегией, цифровизацией. Они компетентны в узких вопросах, имеют схожий опыт руководства и при этом не претендуют на кресло CEO.
В России независимые директора есть не во всех компаниях. Приглашенные эксперты могут быть действующими СЕО в других корпорациях, которые не являются прямыми конкурентами, и могут совмещать обе должности.
Тем не менее, по словам опрошенных, развитию тесных связей с топ-командой, советом директоров и даже независимыми директорами часто мешает тот факт, что один из собеседников остается подчиненным другого. Это значит, что услышать честную и конструктивную обратную связь, а также получить поддержку без страха быть уволенным ― можно не всегда.
Есть два пути, которыми можно идти параллельно. Первый ― несмотря ни на что, строить партнерские отношения, основанные на доверии и движении к достижению общей цели. В таком случае страх «потерять лицо» перед руководством и убеждение «я должен справиться сам» ― уходят. Второй путь ― обращаться за советом или поддержкой к «внешним силам».
Внешние источники поддержки
Конечно, первая внешняя опора, на которую может положиться генеральный директор, ― его семья и близкие. Однако не все лидеры компаний считают правильным приносить рабочие проблемы домой. Одни считают, что советы родных и друзей более ценны и с ними можно делиться опасениями и сомнениями. Другие ― убеждены, что нет ничего хуже, чем обдумывать сложные бизнес-вопросы всю неделю, а потом еще и ломать голову в выходные вместе с близкими. К тому же некоторые идеи и данные могут быть конфиденциальными — их просто нельзя выносить за пределы компании.
Чтобы получить взгляд со стороны и остаться в рамках корпоративного мира, лидеры обращаются к экспертам, которые не погружены в контекст и могут поделиться непредвзятым мнением о проблеме. Так, новое поколение руководителей положительно относится к наставничеству — сегодня и у зарубежных руководителей высшего звена, и у российских CEO есть менторы и коучи. Внешнему консультанту легче открыться: в наше время это вовсе не признак слабости.
Ментор ― «проводник» в мир корпоративного развития. Он помогает добиваться поставленных целей и переходить на следующий уровень, готов делиться экспертизой и нетворком. Многие CEO признаются, что именно менторы играют важную роль в их управленческом развитии. Часто такими неформальными наставниками становятся высокопоставленные лица в бизнесе, которые увидели в человеке потенциал (в том числе на старте) и поощряли его карьерный рост. Интересно, что многие CEO и сами занимаются наставничеством, — это важный инструмент в их управленческом развитии.
В Россию практика менторства пришла из международных компаний: роль наставника часто брал на себя кто-то из зарубежных коллег. В последние несколько лет менторские программы появились во многих отечественных бизнес-школах и сообществах (например в Высшей школе бизнеса ВШЭ и международной некоммерческой организации Women in Tech). Фонд «Сколково» также помогает своим резидентам подобрать наставника и назначить с ним встречу.
Помимо менторства для индивидуального развития и поддержки СЕО, в России развивается корпоративный коучинг для топ-команд. Например, в последние годы команды стали чаще нуждаться в выстраивании более эффективного взаимодействия между подразделениями.
За поддержкой руководители компаний приходят также в бизнес-клубы и профессиональные сообщества. В России они начали появляться еще в девяностые, но популярны стали только в последние 10 лет. Наиболее яркие примеры таких клубов — российское отделение Всемирной организации Young Presidents’ Organization (YPO), Vistage, Forbes Club, Shmit 16, «Атланты», «Эквиум», Московский Столичный Клуб (МСК).
Обычно все члены клуба находятся на одном уровне и имеют схожий профессиональный опыт. Они могут подсказать CEO, как решить ту или иную задачу, выстроить атмосферу в рабочем коллективе, справиться со стрессом, найти свободное время на отдых и семью. После таких встреч руководителей часто посещают новые идеи. Общение с теми, кто прошел через схожие трудности, дает энергию и желание действовать.
Одним словом, вокруг много возможностей для получения ответов на сложные вопросы. СЕО должен быть достаточно осознанным, чтобы просить помощи и понимать, чья именно поддержка нужна в конкретной ситуации.
Источник
8 шагов по поддержке сотрудников: что сделано, что делаем, что будет дальше
Виктория Плужникова, менеджер по персоналу «Рексофт», рассказала как происходит процесс поддержки сотрудников во время самоизоляции.
Пандемия коронавируса внесла коррективы в размеренный, привычный ритм работы офисных сотрудников. Самоизоляция заставила многих пересмотреть приоритеты и принципы самоорганизации, пришлось выстраивать свои личные и рабочие процессы в ситуации тотальной тревожности и информационного перегруза. Одним словом, практически каждый ощутил тревогу и острую необходимость поддержки.
Неслучайно во всем известной пирамиде Абрахама Маслоу потребность в безопасности — это практически фундамент, второй блок после физиологических потребностей.
С точки зрения рабочих коммуникаций поддержку сотрудникам в первую очередь должен оказывать непосредственный руководитель. Пожалуй, самое ценное, что может дать настоящий лидер — это чувство плеча.
А первый и самый важный поддерживающий блок, который снимает беспокойство и помогает ощутить стабильность – это наличие информации. Особенно это важно сейчас, в период неизвестности и самоизоляции. Разумеется, ни один руководитель компании не сможет точно ответить на вопрос «Что будет дальше?». Впрочем, по объективным причинам на него со 100-процентной уверенностью не может ответить даже руководство ВОЗ.
И все же грамотный лидер может и должен делиться своим отношением к ситуации, описывать текущее состояние компании, рассказывать о планах на ближайшее будущее, краткосрочных перспективах. В «Рексофт» через три недели после перехода на удаленку в формате видеоконференции РЕК ТВ выступил Александр Егоров, генеральный директор и основатель компании. Он откровенно рассказал о том, как именно наш бизнес чувствует себя, есть ли планы по сокращению сотрудников и зарплат, обрисовал ситуацию по нашим ключевым заказчикам, прокомментировал крупные проекты, которые вот-вот начнутся.
Причем мы пошли дальше и постарались не просто поделиться мнением, а ответить на реальные вопросы, которые запросили предварительно у сотрудников, предложив им заполнить анонимную форму. По результатам обратной связи, собранной после эфира, 99% коллег остались полностью удовлетворены, получив ответ именно на свой вопрос от первого лица компании.
Также в «Рексофт» на постоянной основе действует политика открытых дверей — любой сотрудник, вне зависимости от статуса и уровня позиции, может подойти к любому из руководителей и задать вопрос. Это правило действует и сейчас, разумеется, в данном случае мы заменяем «зайти» на «позвонить» и «написать».
Внимание может быть проявлено не только со стороны руководства. Я преклоняюсь перед работой нашего отдела информационных технологий, сотрудники которого первые две недели перехода на удаленку практически 24 часа в сутки занимались самой настоящей поддержкой — IT-support, настраивая удаленные доступы, закупая технику, консультируя коллег. Должна сказать, что в техническом плане мы перешли на самоизоляцию настолько безболезненно, что, если смотреть на результаты работы извне — совершенно ничего не поменялось ни для сотрудников, ни для заказчиков.
Однако, по статистике IT-службы «Рексофт», в первую неделю перехода от сотрудников компании было получено 330 заявок, 96% из них успешно выполнены, техподдержка оказывается максимально оперативно через Zoom и Telegram. Фактически, практически каждый сотрудник при переходе на удаленку обратился в IT службу. И это несмотря на то, что мы IT-компания, и большинство работников технически грамотны и, на первый взгляд, вполне способны настроить ПО самостоятельно. Что же говорить о важности этого пункта в компаниях, не связанных напрямую с ИТ.
А вот психологически, конечно, переход был непростым. Казалось бы, не нужно тратить время и деньги на дорогу, телефон и интернет рядом. Но как быть с ощущением, что что-то не так? Любому человеку требуется адаптация, так уж мы устроены. А уж тем более, если рядом дети. Мы старались подбадривать сотрудников конкурсами — сначала предлагали коллегам поделиться фотографией рабочего места, потом — отвлечь детей, попросив их изобразить рабочее место родителей. В дальнейшем планируем поддержать коллег спортивным конкурсом — многие жалуются на гиподинамию, и это может стать хорошим мотиватором к физической активности.
Кроме того, стараемся максимально сохранить процессы, которые существовали в компании в так называемый «период до»: регулярно делимся знаниями в формате семинаров и лекций. Организуем для сотрудников курсы в режиме online. Очень неожиданно, но мы сумели запустить внутренний двухмесячный курс по нагрузочному ИТ-тестированию, который изначально полностью планировали проводить в offline-формате. Стартовали восемь новых потоков курсов по изучению английского языка, которые впервые идут полностью в дистанционном групповом формате вместо очного.
О чем стоит еще заботиться, особенно сейчас? Разумеется, о здоровье. Иметь возможность вызвать врача, быть госпитализированным в хорошую клинику с хорошими условиями, воспользоваться консультацией — это всегда важно, а сейчас особенно. Причем, порой важен не только факт вызова, а именно потенциальная возможность получить услугу высокого качества. Это тоже своего рода поддержка. У нас хорошая программа ДМС, которая действовала и до пандемии.
Кроме того, у нас есть страхование выезжающего за рубеж. Разумеется, сейчас это неактуально, но будем надеяться, и она в скором времени будет максимально востребована, как раньше. В прошлом году мы проводили День здоровья, приглашая врачей с лекциями. Возможно, в этом году также организуем нечто подобное. Правда, именно сейчас врачей, которые на передовой пандемии, меньше всего хочется отвлекать от дел.
Не стоит упускать из внимания также и психическое здоровье. Психотерапия востребована сейчас как никогда: поддержка специалиста в период настолько быстро меняющихся условий и неопределенности — важная составляющая жизни. Но это очень тонкий вопрос — все-таки своего психолога важно найти. Поэтому от идеи взять психотерапевта в штат мы отказались — не сможет один специалист быть полезен всем сотрудникам.
Но коллеги делятся опытом друг с другом, обмениваются контактами и помогают найти профессионала. В этом нам очень помогает дружеская и неформальная обстановка, которая сложилась в коллективе. Впрочем, как я писала в самом начале, такая атмосфера — это уже автоматически очень большая поддержка.
Завершая, хочется сказать о том, что прозрачность, умение вести диалог, слушать и слышать коллег, способность поставить себя на место сотрудника — это то самое win-win для любой компании. Поддерживая свой коллектив, компания выигрывает сама.
Источник
Не спрашивайте, что сотрудник может сделать для Вашей компании!
Cпросите, что Вы можете сделать для сотрудника.
О том, как поддержать руководителей, выросших из линейных специалистов.
Мы будем говорить о тех руководителях, которые прошли долгий путь в компании от начальных позиций, с должностей линейных сотрудников. Сегодня они стоят у «руля» компании, тем самым получив возможность формировать ее ценности, влиять на ее развитие и достигать целей.
Собирая материалы для этой статьи, мы спросили топ-менеджеров из числа своих клиентов о том, какие они видят методы поиска сотрудников на руководящие должности в свои компании. Из 27 опрошенных 25 человек ответили, что предпочитают «выращивать» руководителей из «своих». Интересно, что такого мнения придерживаются и те, кто были приглашены на свою нынешнюю работу сразу на ТОПовые позиции, и те, кто сам прошел путь «от цеха до кабинета».
Почему? Потому что это наиболее верный способ не обмануться в ожиданиях, не получить на стратегически важные должности «кота в мешке». Поручая сотруднику управление коллективом и достижение стратегически важных целей, хочется быть уверенным, что он справится. Очевидно, что вероятность ошибиться в том, кого знаешь, меньше, чем в том, с кем знаком только по резюме, собеседованию или тесту.
Руководитель, начавший свою карьеру с нижних ступеней, лучше знает тонкости работы компании, людей, которые стали его подчиненными, технологические процессы, понимает и принимает ценности и миссию компании. Справедливости ради скажем, что все, кого мы привлекли к нашему опросу, имеют в штате людей пришедших сразу на топовые позиции и не обманувших ожидания работодателя. Однако положительного опыта все-таки больше с теми руководителями, которые восходили по карьерной лестнице из цеха, торгового зала или со склада.
Конечно, если компания придерживается принципа, что руководителей лучше воспитывать самостоятельно, то это требует от нее вложений в развитие линейного сотрудника. И вложения эти должны быть как материального, так и нематериального морального характера.
Итак, посмотрим какую поддержку компания в лице собственника или вышестоящего топ-менеджмента может оказать новоиспеченному руководителю.
Прежде всего этот сотрудник должен чувствовать, что назначение на руководящую должность это подтверждение того факта, что вышестоящее руководство ему доверяет и верит в его профессионализм, результативность и стремление к саморазвитию. Недостаток компетенций возможен, но самое главное, что сотрудник готов к получению недостающих знаний и навыков.
Второй важный момент в поддержке руководителя – и здесь не играет роли, какой путь он до этого проделал в компании – поставить понятные ему задачи, соединить воедино с работой параллельных подразделений в рамках одной цели. В России часто можно столкнуться с проблемой, что сотрудники на разных уровнях не получают понятных «вводных» от вышестоящего руководства. Они вынуждены формулировать себе задачи самостоятельно, «на свой вкус». Разные подразделения компании часто выполняют одну и ту же функцию, а иногда и противоположные. В результате топ-менеджмент недоволен работой руководителей подразделений и не задумывается о том, что изначально работу разных подразделений нужно координировать.
Теперь, когда сторонами достигнута договоренность о вступлении в должность, следует правильно представить коллегам из других подразделений и будущим подчиненным нового начальника. В hr-, деловой и даже глянцевой прессе тема «как правильно построить отношения с починенными, которые еще совсем недавно были напарниками», посвящено немало страниц. Но мы хотим подчеркнуть, что правильное выстраивание отношений с коллективом у любого руководителя начинается с корректного введения его в должность. Если вышестоящий менеджмент четко понимает, почему именно этот сотрудник из линейного статуса перешел в управляющий, то вероятнее всего он сможет это доступно разъяснить коллективу и внушить уважение к новому руководителю. Этим действием, кстати, опосредованно продемонстрируется, что топ-менеджмент готов дать шанс и поддержать любого сотрудника, нацеленного на общий результат.
Закрывая тему нематериальной поддержки руководителя, хотим отметить, что первое время такой сотрудник вправе получать более развернутые консультации от вышестоящего руководства. Плоды такой помощи не заставят себя ждать. Если человек смог продвинуться вверх по карьерной лестнице, то это, прежде всего, свидетельствует об умении работать с информацией и правильно использовать ее в своих целях и на благо компании. Если компания крупная, то задача специалистов по внутренним коммуникациям, сделать так, чтобы стороны, задействованные в одном проекте или занимающиеся аналогичной деятельностью (например, руководители региональных подразделений), имели возможность для обмена опытом. Этой цели могут служить семинары, видеоконференции, круглые столы, создание специальных коммьюнити во внутрикорпоративной сети или социальных сетях.
Теперь о поддержке, которая требует финансовых, и часто очень значительных, вливаний. Прежде всего, речь об обучении. Необходимость вкладывать в обучение линейного сотрудника, ставшего руководителем, неизбежна. Если сотрудник начал свою работу на ресепшн, то при переходе на должность менеджера по продажам, ему будет необходимо получить дополнительные навыки по ведению переговоров, научиться делать эффективные «холодные» звонки потенциальным клиентам или составлять коммерческие предложения. Став начальником отдела продаж, менеджер по продажам часто нуждается в знаниях о том, как управлять коллективом, разбираться в тонкостях рекламы и маркетинга, более глубоко понимать особенности бухгалтерского учета и финансового контроля. Помимо курса повышения квалификации этой же цели служат посещения конференций с коллегами по рынку и тематические выставки.
Наш опыт показывает, что дополнительное обучение и обмен опытом являются сильнейшими мотиваторами для любого сотрудника. Единственное, о чем никогда не следует забывать, это о корректной подаче такого рода помощи. Многие руководители довольно положительно относятся к обучению в целом, однако не готовы получать новые знания вместе со своими подчиненными или начальством. Поэтому необходимо искать комфортные для руководителей формы обучения, современный рынок высшего и дополнительного образования предоставляет массу видов получения знаний.
Учтя все выше перечисленные аспекты, проявив такт и внимательность, собственникам и топ-менеджменту компаний практически всегда удается вырастить «сильного» руководителя из еще совсем недавно линейного сотрудника. Возможно, путь воспитания руководителя внутри компании более долгий, чем наем уже готового специалиста, однако он сопряжен с меньшими рисками и меньшими денежными затратами. Главное, проанализировать или, если хотите, почувствовать возможности и мотивации новоиспеченного руководителя и выбрать эффективные методы его поддержки.
Автор: Кашинцев Андрей Валерьевич, генеральный директор Кадрового агентства «Excellent Staff»
Источник
Чем занимается руководитель службы поддержки
Привет! Недавно в направлении менеджмента GeekBrains открылся факультет, где мы готовим руководителей службы поддержки. О рядовых сотрудниках саппорта знают все — мы привыкли общаться с ними по телефону и через чаты. Но кто возглавляет эти команды? Об этом поговорили с Сергеем Шевцовым — разработчиком программы нового факультета, руководителем поддержки пользователей и модерации контента в Яндекс.Дзене (ранее — руководителем клиентского сервиса и доставки в Яндекс.Еде).
— Привет, Сергей! Начнём с того, кто вообще такой руководитель службы поддержки? Какими качествами и навыками он должен обладать?
Я считаю, что это человек, который в первую очередь выступает адвокатом клиента. Он готов отстаивать его позицию перед всеми другими подразделениями, которые есть в компании. Руководитель службы поддержки должен реально защищать интересы клиента.
Важное качество руководителя — умение работать с людьми, потому что в клиентском сервисе много персонала, а это требует больших административных затрат. Так что выстраивать работу больших команд — неотъемлемая составляющая профессии.
Наконец, чтобы управлять процессами, клиентским сервисом и людьми, стоит иметь хотя бы базовые навыки аналитики и работы с цифрами.
Суть профессии руководителя службы поддержки — выстроить дистанционное обслуживание клиентов в релевантных для компании каналах, например используя голосовые или письменные способы отвечать на вопросы. Сделать так, чтобы сотрудники клиентского сервиса понятным языком объясняли клиентам специфику продуктов и услуг компании, придумать алгоритмы взаимодействия.
И главное — научиться решать те проблемы, с которыми сталкиваются клиенты. Это можно делать не только напрямую, но и передавая запросы в другие подразделения, налаживая совместные бизнес-процессы. Внедрять конкретные изменения по услугам для клиентов и по тем продуктам, которые им продают.
— А сможет ли интроверт стать руководителем клиентского сервиса? Или эта профессия только для людей с типом личности, приближенным к экстравертному?
Моё мнение: человек, склонный к интроверсии, однозначно не сможет стать руководителем клиентского сервиса. Тот, кто претендует на роль руководителя, лидера большой команды, обязательно должен быть экстравертом. Уметь не только коммуницировать, но и делиться своей энергией, заряжать ребят. Интроверт с этим не справится.
— Нужно ли много лет отвечать на звонки в call-центре, чтобы стать руководителем службы поддержки?
Думаю, что это необязательно. Руководителем может быть просто человек, который понимает, что такое хороший сервис, и способен работать с большим количеством персонала. А также тот, кто готов к операционной деятельности, связанной с повторяющимися действиями, — её в клиентском сервисе много.
Поделюсь опытом: я чаще всего встречал среди руководителей клиентских сервисов людей, которые действительно прошли путь от сотрудника call-центра до руководителя департамента. В частности, я тому пример — у меня такой путь занял 8 лет: с того дня, когда начал работать оператором, до момента, когда стал руководителем всего клиентского сервиса Яндекс.Еды.
Но, зная специфику своей работы, думаю, что это необязательно. Просто так чаще всего происходит. Более того, это не критерий при подборе руководителя службы поддержки.
— То есть всё-таки такой карьерный путь существует?
Да, но я думаю, что его трудно пройти, работая только в одной компании: он будет длиннее в 2–3 раза. Я, например, прежде чем перейти на эту позицию, сменил четыре компании: работал в МТС, банках ВТБ и «Открытие», а уже потом в Яндекс.Еде. Так что, прыгая со ступеньки на ступеньку, иногда приходится менять компанию.
Но это неплохо, ведь так расширяется кругозор и ты понимаешь, как работают разные организации. Это лучше прокачивает тебя как специалиста.
— Где востребованы руководители клиентского сервиса?
Клиентский сервис есть во всех отраслях. Как только компания превращается в более-менее заметную и масштабируется, возникает необходимость обслуживать её клиентов. Чем крупнее компания, тем больше штат клиентского сервиса. Нет ни одной отрасли в коммерческой деятельности, где не требуется обслуживать клиентов.
— Как до руководителя целого подразделения клиентского сервиса доходят мнения клиентов? Бывают ли случаи, когда ты взаимодействуешь с людьми напрямую?
Мы всё анализируем: записываются обращения, поступающие по всем каналам, и по ним есть статистика. Так мы видим в онлайне среднее значение по качеству сервиса, скорости работы, а также нагрузку на сервис, вопросы клиентов и их оценки.
И если где-то возникают отклонения от поставленных целей, мы сразу поднимаем истории переписки, звонков: слушаем и выясняем, что пошло не так. Если это была ошибка сотрудника, руководитель может с ним поработать, отправить на дополнительное обучение.
Конечно, бывают и индивидуальные кейсы, которые к нам прилетают от руководства, друзей, коллег. И я иногда подключаюсь к вопросам конкретных клиентов и принимаю прямое участие в их решении, если кейсы достаточно важные.
Например, был большой заказ клиента в Яндекс.Еде — на 50 тысяч рублей, который, к сожалению, долго готовился. А у курьера, который должен был его забрать, разрядился телефон, и он не смог доставить заказ. И в этом случае пришлось принять бизнес-решение: вызвать такси за наш счёт и отвезти заказ клиенту. У самого сотрудника поддержки просто нет таких полномочий: решить, что мы за свой счёт оплачиваем такси по такому большому заказу крупного клиента.
— Ты занимался составлением программы факультета «Руководитель службы поддержки» — расскажи, в чём особенности программы?
Основная цель, которую мы преследовали при составлении программы, — дать реальный, практический материал в виде знаний, упражнений, заданий. Чтобы весь материал позволял человеку не просто познакомиться с отдельными требованиями к этой роли, а комплексно проработать и прокачать себя: от найма сотрудников и их обучения до аналитики, выстраивания работы по управлению нагрузкой на клиентский сервис. Блоки программы составлены таким образом, что студент, пройдя их, действительно охватит все области знаний, необходимые для управления клиентским сервисом.
Другая особенность программы: она составлена так, что подойдёт и для тех, кто только собирается возглавить клиентский сервис, и для действующих руководителей. Они смогут узнать много нового от преподавателей из Яндекса, Mail.ru Group. Например, если сейчас управляют группой или выступают экспертами в клиентском сервисе, а в будущем хотят стать лидерами подразделений.
— Как меняется служба поддержки с развитием технологий?
Последние два-три года в клиентский сервис активно внедряется всё, что связано с искусственным интеллектом: чат-боты, автоматизированные голосовые помощники. Машинное обучение помогает сотрудникам подобрать более оптимальные алгоритмы ответов, а также автоматизировать ответы на обращения клиентов.
Но, по моему мнению, на рынке мало достойных примеров реализации искусственного интеллекта. В основном всё, что сегодня достигается внедрением всех этих технологий, — это автоматизация и сокращение расходов компаний. Но качество работы этих инструментов зачастую оставляет желать лучшего.
В целом клиентский сервис за последние 10 лет заметно изменился, перестал быть сырым. Глобальной проблемой было качество консультаций: от времени ожидания ответа до грамотности и квалификации сотрудников в решении вопросов. Но к 2015–2016 году в среднем по отрасли эта проблема была решена: все научились консультировать, выросла квалификация сотрудников, а за ней и стоимость таких специалистов. Клиентским сервисом стали управлять более внимательно, научились считать аналитику.
При этом последующее внедрение всех этих автоматизированных алгоритмов вновь немного отбросило отрасль назад. Потому что сейчас качество сервиса — это не только консультация от живого человека, но и работа автоматизированных сервисов. И получается, что мы, с одной стороны, уменьшили затраты, а с другой — общий сервис пострадал.
Думаю, что это временный эффект и отрасль научится работать с новыми технологиями, которым требуется несколько лет на отладку. Скорее всего, к 2023 году уже автоматизированные сервисы окончательно настроятся и будут работать более качественно.
— Что тебе не нравится в профессии?
Иногда слишком высокая нагрузка, потому что всё-таки это большая операционная деятельность. От этого, конечно, можно устать. Но это всегда компенсируется интересными задачами, которые мы решаем, а также атмосферой в команде.
Многое зависит от человека: если ему трудно взаимодействовать с конфликтными людьми, у него они вызывают агрессию — ему будет трудно справляться с этой работой. Я же к этому отношусь абсолютно спокойно. Считаю, что мнение клиента может быть таким, как он сам решил, — меня это никак не задевает. Я просто помогаю клиентам изменить их мнение к лучшему.
— А что нравится в профессии?
В первую очередь молодой коллектив, заряженные люди, которые стремятся к карьерному росту. И мне как руководителю приятно наблюдать, что студенты без опыта работы уже через год руководят отделами, становятся продакт-менеджерами, аналитиками, переходят в другие подразделения компании. Для меня это главный критерий успеха работы в моей команде — когда есть вертикальные лифты и сотрудники поднимаются по карьерной лестнице.
Также нравится возможность масштабно влиять на компанию. Если правильно воспользоваться той обратной связью, что мы получаем от клиентов, проанализировать её и представить в виде новых идей руководству или смежным отделам, то это всё можно реализовать. Компания понимает, что мнение клиентов о её продукте — важно. В результате продукт меняется в лучшую сторону.
В целом мне нравится драйв, приобщённость к трендам. Клиентский сервис — это всегда динамичная, «горячая» и в чём-то даже весёлая работа.
Я вижу смысл своей работы в том, чтобы постоянно познавать новое, осваивать неизведанные области. В этом есть и развитие, и интерес. Поэтому желаю всем студентам, которые придут на курс, успешно получить новые знания. Мы подготовили насыщенную программу — хочется, чтобы все студенты получили удовольствие от включённой в неё полезной практической информации.
Привет! Недавно в направлении менеджмента GeekBrains открылся факультет, где мы готовим руководителей службы поддержки. О рядовых сотрудниках саппорта знают все — мы привыкли общаться с ними по телефону и через чаты. Но кто возглавляет эти команды? Об этом поговорили с Сергеем Шевцовым — разработчиком программы нового факультета, руководителем поддержки пользователей и модерации контента в Яндекс.Дзене (ранее — руководителем клиентского сервиса и доставки в Яндекс.Еде).
— Привет, Сергей! Начнём с того, кто вообще такой руководитель службы поддержки? Какими качествами и навыками он должен обладать?
Я считаю, что это человек, который в первую очередь выступает адвокатом клиента. Он готов отстаивать его позицию перед всеми другими подразделениями, которые есть в компании. Руководитель службы поддержки должен реально защищать интересы клиента.
Важное качество руководителя — умение работать с людьми, потому что в клиентском сервисе много персонала, а это требует больших административных затрат. Так что выстраивать работу больших команд — неотъемлемая составляющая профессии.
Наконец, чтобы управлять процессами, клиентским сервисом и людьми, стоит иметь хотя бы базовые навыки аналитики и работы с цифрами.
Суть профессии руководителя службы поддержки — выстроить дистанционное обслуживание клиентов в релевантных для компании каналах, например используя голосовые или письменные способы отвечать на вопросы. Сделать так, чтобы сотрудники клиентского сервиса понятным языком объясняли клиентам специфику продуктов и услуг компании, придумать алгоритмы взаимодействия.
И главное — научиться решать те проблемы, с которыми сталкиваются клиенты. Это можно делать не только напрямую, но и передавая запросы в другие подразделения, налаживая совместные бизнес-процессы. Внедрять конкретные изменения по услугам для клиентов и по тем продуктам, которые им продают.
— А сможет ли интроверт стать руководителем клиентского сервиса? Или эта профессия только для людей с типом личности, приближенным к экстравертному?
Моё мнение: человек, склонный к интроверсии, однозначно не сможет стать руководителем клиентского сервиса. Тот, кто претендует на роль руководителя, лидера большой команды, обязательно должен быть экстравертом. Уметь не только коммуницировать, но и делиться своей энергией, заряжать ребят. Интроверт с этим не справится.
— Нужно ли много лет отвечать на звонки в call-центре, чтобы стать руководителем службы поддержки?
Думаю, что это необязательно. Руководителем может быть просто человек, который понимает, что такое хороший сервис, и способен работать с большим количеством персонала. А также тот, кто готов к операционной деятельности, связанной с повторяющимися действиями, — её в клиентском сервисе много.
Поделюсь опытом: я чаще всего встречал среди руководителей клиентских сервисов людей, которые действительно прошли путь от сотрудника call-центра до руководителя департамента. В частности, я тому пример — у меня такой путь занял 8 лет: с того дня, когда начал работать оператором, до момента, когда стал руководителем всего клиентского сервиса Яндекс.Еды.
Но, зная специфику своей работы, думаю, что это необязательно. Просто так чаще всего происходит. Более того, это не критерий при подборе руководителя службы поддержки.
— То есть всё-таки такой карьерный путь существует?
Да, но я думаю, что его трудно пройти, работая только в одной компании: он будет длиннее в 2–3 раза. Я, например, прежде чем перейти на эту позицию, сменил четыре компании: работал в МТС, банках ВТБ и «Открытие», а уже потом в Яндекс.Еде. Так что, прыгая со ступеньки на ступеньку, иногда приходится менять компанию.
Но это неплохо, ведь так расширяется кругозор и ты понимаешь, как работают разные организации. Это лучше прокачивает тебя как специалиста.
— Где востребованы руководители клиентского сервиса?
Клиентский сервис есть во всех отраслях. Как только компания превращается в более-менее заметную и масштабируется, возникает необходимость обслуживать её клиентов. Чем крупнее компания, тем больше штат клиентского сервиса. Нет ни одной отрасли в коммерческой деятельности, где не требуется обслуживать клиентов.
— Как до руководителя целого подразделения клиентского сервиса доходят мнения клиентов? Бывают ли случаи, когда ты взаимодействуешь с людьми напрямую?
Мы всё анализируем: записываются обращения, поступающие по всем каналам, и по ним есть статистика. Так мы видим в онлайне среднее значение по качеству сервиса, скорости работы, а также нагрузку на сервис, вопросы клиентов и их оценки.
И если где-то возникают отклонения от поставленных целей, мы сразу поднимаем истории переписки, звонков: слушаем и выясняем, что пошло не так. Если это была ошибка сотрудника, руководитель может с ним поработать, отправить на дополнительное обучение.
Конечно, бывают и индивидуальные кейсы, которые к нам прилетают от руководства, друзей, коллег. И я иногда подключаюсь к вопросам конкретных клиентов и принимаю прямое участие в их решении, если кейсы достаточно важные.
Например, был большой заказ клиента в Яндекс.Еде — на 50 тысяч рублей, который, к сожалению, долго готовился. А у курьера, который должен был его забрать, разрядился телефон, и он не смог доставить заказ. И в этом случае пришлось принять бизнес-решение: вызвать такси за наш счёт и отвезти заказ клиенту. У самого сотрудника поддержки просто нет таких полномочий: решить, что мы за свой счёт оплачиваем такси по такому большому заказу крупного клиента.
— Ты занимался составлением программы факультета «Руководитель службы поддержки» — расскажи, в чём особенности программы?
Основная цель, которую мы преследовали при составлении программы, — дать реальный, практический материал в виде знаний, упражнений, заданий. Чтобы весь материал позволял человеку не просто познакомиться с отдельными требованиями к этой роли, а комплексно проработать и прокачать себя: от найма сотрудников и их обучения до аналитики, выстраивания работы по управлению нагрузкой на клиентский сервис. Блоки программы составлены таким образом, что студент, пройдя их, действительно охватит все области знаний, необходимые для управления клиентским сервисом.
Другая особенность программы: она составлена так, что подойдёт и для тех, кто только собирается возглавить клиентский сервис, и для действующих руководителей. Они смогут узнать много нового от преподавателей из Яндекса, Mail.ru Group. Например, если сейчас управляют группой или выступают экспертами в клиентском сервисе, а в будущем хотят стать лидерами подразделений.
— Как меняется служба поддержки с развитием технологий?
Последние два-три года в клиентский сервис активно внедряется всё, что связано с искусственным интеллектом: чат-боты, автоматизированные голосовые помощники. Машинное обучение помогает сотрудникам подобрать более оптимальные алгоритмы ответов, а также автоматизировать ответы на обращения клиентов.
Но, по моему мнению, на рынке мало достойных примеров реализации искусственного интеллекта. В основном всё, что сегодня достигается внедрением всех этих технологий, — это автоматизация и сокращение расходов компаний. Но качество работы этих инструментов зачастую оставляет желать лучшего.
В целом клиентский сервис за последние 10 лет заметно изменился, перестал быть сырым. Глобальной проблемой было качество консультаций: от времени ожидания ответа до грамотности и квалификации сотрудников в решении вопросов. Но к 2015–2016 году в среднем по отрасли эта проблема была решена: все научились консультировать, выросла квалификация сотрудников, а за ней и стоимость таких специалистов. Клиентским сервисом стали управлять более внимательно, научились считать аналитику.
При этом последующее внедрение всех этих автоматизированных алгоритмов вновь немного отбросило отрасль назад. Потому что сейчас качество сервиса — это не только консультация от живого человека, но и работа автоматизированных сервисов. И получается, что мы, с одной стороны, уменьшили затраты, а с другой — общий сервис пострадал.
Думаю, что это временный эффект и отрасль научится работать с новыми технологиями, которым требуется несколько лет на отладку. Скорее всего, к 2023 году уже автоматизированные сервисы окончательно настроятся и будут работать более качественно.
— Что тебе не нравится в профессии?
Иногда слишком высокая нагрузка, потому что всё-таки это большая операционная деятельность. От этого, конечно, можно устать. Но это всегда компенсируется интересными задачами, которые мы решаем, а также атмосферой в команде.
Многое зависит от человека: если ему трудно взаимодействовать с конфликтными людьми, у него они вызывают агрессию — ему будет трудно справляться с этой работой. Я же к этому отношусь абсолютно спокойно. Считаю, что мнение клиента может быть таким, как он сам решил, — меня это никак не задевает. Я просто помогаю клиентам изменить их мнение к лучшему.
— А что нравится в профессии?
В первую очередь молодой коллектив, заряженные люди, которые стремятся к карьерному росту. И мне как руководителю приятно наблюдать, что студенты без опыта работы уже через год руководят отделами, становятся продакт-менеджерами, аналитиками, переходят в другие подразделения компании. Для меня это главный критерий успеха работы в моей команде — когда есть вертикальные лифты и сотрудники поднимаются по карьерной лестнице.
Также нравится возможность масштабно влиять на компанию. Если правильно воспользоваться той обратной связью, что мы получаем от клиентов, проанализировать её и представить в виде новых идей руководству или смежным отделам, то это всё можно реализовать. Компания понимает, что мнение клиентов о её продукте — важно. В результате продукт меняется в лучшую сторону.
В целом мне нравится драйв, приобщённость к трендам. Клиентский сервис — это всегда динамичная, «горячая» и в чём-то даже весёлая работа.
Я вижу смысл своей работы в том, чтобы постоянно познавать новое, осваивать неизведанные области. В этом есть и развитие, и интерес. Поэтому желаю всем студентам, которые придут на курс, успешно получить новые знания. Мы подготовили насыщенную программу — хочется, чтобы все студенты получили удовольствие от включённой в неё полезной практической информации.
Источник
Генеральный директор компании ― тот, к кому все сотрудники обращаются в момент потрясений (будь то резкие рыночные изменения или пандемия). Он главный эксперт по всем вопросам, от которого зависит принятие решения. Это накладывает на руководителя большую ответственность — страшно показаться слабым или допустить ошибку. Вот почему CEO компаний часто нуждаются в поддержке. Рассказываем, как и где ее можно получить.
Команда
Окружение CEO и его команда играют важную роль. Как в России, так и за рубежом генеральные директора находят поддержку у коллег-руководителей, с которыми у них складываются доверительные отношения.
Чаще других СЕО обращаются к финансовым директорам, которых к тому же рассматривают как потенциальных преемников. Как показало исследование Odgers Веrndtson, СFO в итоге нередко возглавляют компании. В 95% случаев они выходят на первую роль органично — через карьерный рост. И именно CFO помогают СЕО находиться в актуальном контексте и опираться на цифры — как в решении оперативных вопросов, так и в оценке эффективности стратегических инициатив.
Лидеры часто ищут поддержку и у директоров по HR. Их могут воспринимать как «совесть компании» и людей, которые умеют слушать и предлагать нестандартные решения, влияющие на бизнес-показатели. К тому же HR-директор — обычно единственный из топ-менеджеров, который не стремится занять должность СЕО.
Поддержкой для главы компании может стать не только кто-то из топ-команды. Это может быть и коллега, мыслящий как партнер и единомышленник, ― тот, кто тоже живет идеями развития бизнеса и готов поддерживать СЕО, помогать в принятии сложных решений.
Совет директоров
Еще один человек, к которому СЕО готовы обращаться за советом в сложных ситуациях, ― председатель совета директоров. Его задача ― не только контролировать, но и быть консультантом и доверенным лицом исполнительного директора. Как правило, репутация председателя связана в том числе с успехом его СЕО — поэтому чем выше уровень поддержки, которую он ему оказывает, тем лучше.
Независимые члены совета директоров (особенно те, кто продолжают работать в других компаниях) также могут быть отличными советниками. Обычно это профессионалы, к которым обращаются за советом по конкретной теме, например по вопросам, связанным с инвестициями, финансами и аудитом, стратегией, цифровизацией. Они компетентны в узких вопросах, имеют схожий опыт руководства и при этом не претендуют на кресло CEO.
В России независимые директора есть не во всех компаниях. Приглашенные эксперты могут быть действующими СЕО в других корпорациях, которые не являются прямыми конкурентами, и могут совмещать обе должности.
Тем не менее, по словам опрошенных, развитию тесных связей с топ-командой, советом директоров и даже независимыми директорами часто мешает тот факт, что один из собеседников остается подчиненным другого. Это значит, что услышать честную и конструктивную обратную связь, а также получить поддержку без страха быть уволенным ― можно не всегда.
Есть два пути, которыми можно идти параллельно. Первый ― несмотря ни на что, строить партнерские отношения, основанные на доверии и движении к достижению общей цели. В таком случае страх «потерять лицо» перед руководством и убеждение «я должен справиться сам» ― уходят. Второй путь ― обращаться за советом или поддержкой к «внешним силам».
Внешние источники поддержки
Конечно, первая внешняя опора, на которую может положиться генеральный директор, ― его семья и близкие. Однако не все лидеры компаний считают правильным приносить рабочие проблемы домой. Одни считают, что советы родных и друзей более ценны и с ними можно делиться опасениями и сомнениями. Другие ― убеждены, что нет ничего хуже, чем обдумывать сложные бизнес-вопросы всю неделю, а потом еще и ломать голову в выходные вместе с близкими. К тому же некоторые идеи и данные могут быть конфиденциальными — их просто нельзя выносить за пределы компании.
Чтобы получить взгляд со стороны и остаться в рамках корпоративного мира, лидеры обращаются к экспертам, которые не погружены в контекст и могут поделиться непредвзятым мнением о проблеме. Так, новое поколение руководителей положительно относится к наставничеству — сегодня и у зарубежных руководителей высшего звена, и у российских CEO есть менторы и коучи. Внешнему консультанту легче открыться: в наше время это вовсе не признак слабости.
Ментор ― «проводник» в мир корпоративного развития. Он помогает добиваться поставленных целей и переходить на следующий уровень, готов делиться экспертизой и нетворком. Многие CEO признаются, что именно менторы играют важную роль в их управленческом развитии. Часто такими неформальными наставниками становятся высокопоставленные лица в бизнесе, которые увидели в человеке потенциал (в том числе на старте) и поощряли его карьерный рост. Интересно, что многие CEO и сами занимаются наставничеством, — это важный инструмент в их управленческом развитии.
В Россию практика менторства пришла из международных компаний: роль наставника часто брал на себя кто-то из зарубежных коллег. В последние несколько лет менторские программы появились во многих отечественных бизнес-школах и сообществах (например в Высшей школе бизнеса ВШЭ и международной некоммерческой организации Women in Tech). Фонд «Сколково» также помогает своим резидентам подобрать наставника и назначить с ним встречу.
Помимо менторства для индивидуального развития и поддержки СЕО, в России развивается корпоративный коучинг для топ-команд. Например, в последние годы команды стали чаще нуждаться в выстраивании более эффективного взаимодействия между подразделениями.
За поддержкой руководители компаний приходят также в бизнес-клубы и профессиональные сообщества. В России они начали появляться еще в девяностые, но популярны стали только в последние 10 лет. Наиболее яркие примеры таких клубов — российское отделение Всемирной организации Young Presidents’ Organization (YPO), Vistage, Forbes Club, Shmit 16, «Атланты», «Эквиум», Московский Столичный Клуб (МСК).
Обычно все члены клуба находятся на одном уровне и имеют схожий профессиональный опыт. Они могут подсказать CEO, как решить ту или иную задачу, выстроить атмосферу в рабочем коллективе, справиться со стрессом, найти свободное время на отдых и семью. После таких встреч руководителей часто посещают новые идеи. Общение с теми, кто прошел через схожие трудности, дает энергию и желание действовать.
Одним словом, вокруг много возможностей для получения ответов на сложные вопросы. СЕО должен быть достаточно осознанным, чтобы просить помощи и понимать, чья именно поддержка нужна в конкретной ситуации.
Библиографическое описание:
Жаманкарин, Максут Мухамбетназарулы. Основные направления систем информационной поддержки руководителя предприятия / Максут Мухамбетназарулы Жаманкарин, Арман Сагатулы Кабдушев. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 8 (88). — С. 139-141. — URL: https://moluch.ru/archive/88/17148/ (дата обращения: 21.05.2023).
В данной статье рассматривается система поддержки принятия решений.
Система поддержки принятия решений (СППР) — компьютерная автоматизированная система, целью которой является помощь людям, принимающим решение в сложных условиях для полного и объективного анализа предметной деятельности. СППР возникли в результате слияния управленческих информационных систем и систем управления базами данных [1].
Система поддержки принятия решений предназначена для поддержки многокритериальных решений в сложной информационной среде. При этом под многокритериальностью понимается тот факт, что результаты принимаемых решений оцениваются не по одному, а по совокупности многих показателей (критериев) рассматриваемых одновременно. Информационная сложность определяется необходимостью учета большого объема данных, обработка которых без помощи современной вычислительной техники практически невыполнима. В этих условиях число возможных решений, как правило, весьма велико, и выбор наилучшего из них, без всестороннего анализа может приводить к грубым ошибкам. Система поддержки решений СППР решает две основные задачи [3]:
1) выбор наилучшего решения из множества возможных (оптимизация);
2) упорядочение возможных решений по предпочтительности (ранжирование).
В обеих задачах первым и наиболее принципиальным моментом является выбор совокупности критериев, на основе которых в дальнейшем будут оцениваться и сопоставляться возможные решения (будем называть их также альтернативами). Система СППР помогает пользователю сделать такой выбор. Для анализа и выработок предложений в СППР используются разные методы. Это могут быть [2]:
1) информационный поиск;
2) интеллектуальный анализ данных;
3) поиск знаний в базах данных;
4) рассуждение на основе прецедентов;
5) имитационное моделирование;
6) эволюционные вычисления и генетические алгоритмы;
7) нейронные сети;
ситуационный анализ;
9) когнитивное моделирование и др.
Некоторые из этих методов были разработаны в рамках искусственного интеллекта. Если в основе работы СППР лежат методы искусственного интеллекта, то говорят об интеллектуальной СППР или ИСППР. Близкие к СППР классы систем — это экспертные системы и автоматизированные системы управления. Система позволяет решать задачи оперативного и стратегического управления на основе учетных данных о деятельности компании. Система поддержки принятия решений представляет собой комплекс программных инструментальных средств для анализа данных, моделирования, прогнозирования и принятия управленческих решений, состоящий из собственных разработок корпорации и приобретаемых программных продуктов. Классификации СППР. По взаимодействию с пользователем выделяют три вида СППР [4]:
1) пассивные помогают в процессе принятия решений, но не могут выдвинуть конкретного предложения;
2) активные непосредственно участвуют в разработке правильного решения;
3) кооперативные предполагают взаимодействие СППР с пользователем.
Выдвинутое системой предложение пользователь может доработать, усовершенствовать, а затем отправить обратно в систему для проверки. После этого предложение вновь представляется пользователю, и так до тех пор, пока он не одобрит решение. По способу поддержки различают [5]:
1) модельно-ориентированные СППР, используют в работе доступ к статистическим, финансовым или иным моделям;
2) СППР, основанные на коммуникациях, поддерживают работу двух и более пользователей, занимающихся общей задачей;
3) СППР, ориентированные на данные, имеют доступ к временным рядам организации. Они используют в работе не только внутренние, но и внешние данные;
4) СППР, ориентированные на документы, манипулируют неструктурированной информацией, заключенной в различных электронных форматах;
5) СППР, ориентированные на знания, предоставляют специализированные решения проблем, основанные на фактах.
По сфере использования выделяют [1]:
1) общесистемные
2) настольные СППР.
Общесистемные работают с большими СХД и применяются многими пользователями. Настольные являются небольшими системами и подходят для управления с персонального компьютера одного пользователя [6].
Литература:
1. Ларичев О. И., Петровский А. В. Системы поддержки принятия решений. Современное состояние и перспективы их развития. // Итоги науки и техники. Сер. Техническая кибернетика. — Т.21. М.: ВИНИТИ, 1987, С. 131–164
2. Сараев А. Д., Щербина О. А. Системный анализ и современные информационные технологии //Труды Крымской Академии наук. — Симферополь: СОНАТ, 2006. — С. 47–59
3. Терелянский, П. В. Системы поддержки принятия решений. Опыт проектирования: монография / П. В. Терелянский; ВолгГТУ. — Волгоград, 2009. — С.101–127
4. Автоматизация управлением предприятием / Баронов В. В. и др. М.: Инфра-М, 2000. — С.198–205.
5. Автоматизированное проектирование информационно-управляющих систем. Системное моделирование предметной области: Учебное пособие / Г. Г. Куликов, А. Н. Набатов, А. В. Речкалов. Уфа: УГАТУ, 1998.- С.89–104.
6. Клиланд Д., Кинг В. Системный анализ и целевое управление. -М.:Сов.радио, 1979. С.5–11.
Основные термины (генерируются автоматически): система поддержки принятия решений, пользователь, решение, баз данных, искусственный интеллект, система.
10 качеств эффективного руководителя
Большинство сотрудников поддерживают руководителя, если он хороший лидер. Именно от качеств лидера зависит, насколько успешно бизнес будет функционировать. Как минимум он должен быть нацелен на результат, уметь мотивировать команду и выстраивать с ней коммуникации.
В целом руководитель успешной компании сочетает в себе комплекс различных качеств — и личностных, и преимущественно менеджерских.
1. Расширяет возможности команды, но не занимается микроуправлением
Микроменеджмент — это чрезмерный и постоянный контроль над сотрудниками. Его считают распространенной ошибкой, которую совершают управленцы, часто даже не осознавая этого. Такая привычка начальников сильно раздражает сотрудников, убивает их интерес к работе и подавляет творческое начало.
Гораздо правильнее пытаться соблюдать баланс между советами и предоставлением свободы, демонстрировать доверие подчиненным и при этом отстаивать интересы команды.
2. Продуктивен и ориентирован на результат
Сотрудники предпочитают быть частью продуктивной и успешной команды, а это сложно сделать, если лидер не задает тон.
Эксперты часто говорят о том, что руководитель должен следовать поведенческим моделям. Давно прошли те времена, когда он мог позволить себе показательно опаздывать на встречи.
Руководитель в определенной степени становится для сотрудников образцом для подражания. Вряд ли люди будут выкладываться на работе, если не видят такой же включенности в процесс со стороны менеджеров.
Правильная модель поведения означает и соблюдение сроков, и умение держать слово, и учет мнения сотрудников, а также другие элементы работы, которые важны для конкретного отдела, подразделения компании.
3. Отличается хорошими коммуникационными способностями
Эффективное общение — одна из составляющих успешного менеджмента. Предполагается, что руководитель должен уметь не только делиться информацией, но и хорошо слушать.
Часто много времени уходит на размышления о том, как выстраивать коммуникации с командой: как предоставлять обратную связь, общаться, расставлять приоритеты и т.д. При этом многие не обращают внимания на то, что говорят сотрудники, какие идеи предлагают, какими проблемами и решениями хотят поделиться.
Умение слушать — это эмоциональный и личный вклад в тех, кто на вас работает. Когда вы слушаете людей, они чувствуют, что их ценят.
4. Отмечает потенциал других людей
В книге «Супербоссы» автор Сидни Финкельштейн указывает на то, что выдающиеся руководители выискивают в своих подчиненных скрытые таланты. Благодаря им люди быстрее развиваются в профессии и повышают производительность.
Как они это делают? Не стесняются говорить со своими сотрудниками об их потенциале. Большинство менеджеров считают, что знают все сильные стороны членов своей команды, но слишком часто они не говорят о них. Как правило, они общаются с сотрудниками тет-а-тет, чтобы получить отзывы о том, что можно улучшить в работе компании.
Как правило, люди оправдывают ожидания своего лидера. Поэтому, если вы скажете сотруднику, что верите в его способность достичь более амбициозных целей в продажах, он с большей вероятностью это сделает.
5. Не игнорирует команду
Лидеры часто становятся жертвами синдрома управления по электронной почте. Когда дел становится всё больше и больше, может показаться, что эффективнее закрыть дверь в свой кабинет. Но такую ошибку обычно совершают новички.
Команде необходимо видеть и слышать своего руководителя. Хорошим менеджерам как раз важно быть уверенными в том, что они постоянно находятся на связи с персоналом.
Поэтому, если вы заметили, что стали общаться с людьми исключительно по электронной почте, лучше назначайте индивидуальные встречи.
6. Уверенно принимает решения
Сотрудники ценят того, кто может принимать решения. Но ещё важно не только какое решение принимается, но и почему. Небольшие дополнительные усилия со стороны руководителя помогают команде понять контекст и приоритеты, улучшить свои собственные будущие решения и оставаться вовлеченными.
Как только ваша команда получит больше информации и поймет ваши приоритеты и причины, по которым вы принимаете решения, запустится цикл обратной связи. Если вы будете объяснять, с чем связано принятие того или иного решения, сотрудники будут учитывать эти критерии в своей работе.
Таким образом, вы будете давать команде возможность учиться и совершенствовать результаты.
Актуальное законодательство, справочные показатели, а также экспертная поддержка в решении спорных вопросов по бухгалтерским, кадровым и юридическим тематикам.
7. Обладает позитивным мышлением
Исследования в области социологии показывают, что наше настроение заразительно. Чем больше у вас авторитета, тем выше вероятность того, что ваше настроение влияет на других.
Из этого следует, что, какое бы настроение ни было у руководителя, окружающие его обязательно уловят. Так что, если вы настроены позитивно и излучаете энергию, ваша команда с большей вероятностью будет чувствовать себя так же.
Успешные лидеры должны уметь контролировать эмоции. Поэтому, когда вы чувствуете эмоциональное выгорание, стоит выделить время на отдых, чтобы поддержать позитивный настрой.
8. Поддерживает карьерный рост и обсуждает результаты
Чтобы предоставить сотрудникам свободу проявлять инициативу и мотивировать их на высокую производительность, менеджерам необходимо сформулировать четкие ожидания, обозначить ответственность за их выполнение и быстро реагировать, когда сотрудникам требуется поддержка.
Таким образом, руководители должны не только помогать своей команде развивать навыки и продвигаться по карьерной лестнице, но и четко осознавать ожидания и давать честные отзывы о производительности.
9. Демонстрирует ответственность
Сильный лидер несет ответственность за результаты команды, какими бы они не были — хорошими или плохими. Он считает себя и своих сотрудников ответственными за определенные действия, поэтому в команде создается атмосфера серьезного подхода к делу.
Ответственность и личный пример — одни из самых мощных инструментов, помогающих завоевать доверие команды.
10. Проявляет эмпатию
Эмпатия — это понимание и осознанное сопереживание.
Это образ мышления, который позволяет лидерам:
Эмпатия помогает создать в компании комфортную атмосферу с продуктивным персоналом.
Например, если сотрудник совершает ошибку или опаздывает, то лучше сначала понять причину. Почему ошибся? Почему опаздывает? Может быть, у него проблемы в семье? Может быть, у него сложности со здоровьем?
Настоящие лидеры чутко относятся к своим командам и глубоко вникают в их мотивацию.
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
Источник
Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления
В работе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как:
1. Обязанность «Организация выполнения»
Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.
Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.
Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.
Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.
Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать.
Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.
2. Обязанность «Распределение обязанностей»
Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.
Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.
3. Обязанность «Обеспечение взаимодействия»
Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем.
Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.
Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.
Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.
4. Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»
Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы:
Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения — не данность, а управляемая субстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете использовать собственные.
5. Обязанность «Анализ результатов»
Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.
6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»
Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.
Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.
Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами.
Об особенностях практического применения
В единицу времени человек может эффективно заниматься только одной работой. Тот, кто старается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком не сделает. Поэтому выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием. В рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приоритетами, чтобы слова с делами не расходились.
Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный.
Сами ли вы собираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о ней подчиненным, либо собираетесь привлечь их к активному участию в разработке? Может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулированным вами вопросам? Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобы обязанности полноценно исполнялись, каким же ресурсом — вопрос не принципиальный.
Кроме того, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обратной связи. В процессе организации выполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования. Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть.
Источник
Что такое делегирование: основные принципы и секреты эффективности
Содержание
Что такое делегирование
Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя.
Например, у руководителя назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно наглядно увидеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать питч, эффективный руководитель придумает содержание презентации, а оформление делегирует сотруднику. Пока работник ее оформляет, менеджер сможет подготовиться к переговорам.
Что подойдет для делегирования:
Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировки, ручной перенос списка в Excel-таблицу.
Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не заниматься ими самостоятельно: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах.
Задачи, в которых руководителю может не хватать компетенций: ведение личных страниц в соцсетях, разработка сайта-визитки, data-анализ.
Задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но должны быть выполнены в любом случае: представительство компании, когда руководитель в командировке, простая коммуникация с подрядчиками.
В чем преимущества делегирования
Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом.
Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [1].
Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.
Когда начать делегировать
Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного.
Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента [2]. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания.
Почему делегировать получается не у всех
Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.
Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.
Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.
Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.
Поручают неверные задачи. Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения [3]. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят:
Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам». Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения.
Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.
Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.
При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.
Как научиться делегировать
Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.
Чтобы эффективно делегировать:
Источник
Помощник руководителя
В условиях жесточайшей конкуренции, царящей сегодня на рынке, благополучие любой компании зависит от принятия руководителем своевременных и правильных решений. Поэтому так важно, чтобы рядом с ним находился опытный личный помощник, с одной стороны, готовый взять на себя ведение отдельных проектов, а с другой — умеющий приспособиться к особенностям характера своего шефа.
Общее описание
По данным компании HeadHunter, на российском кадровом рынке на протяжении последних нескольких лет наблюдается явный дефицит сотрудников, выполняющих административные обязанности, в том числе и представителей элиты административного персонала — личных помощников руководителя. Между тем сегодня любой руководитель как никогда нуждается в надежном и ответственном помощнике, способном взять на себя организационные и информационные обязанности, освободить от нерациональной траты времени, умеющем поддерживать высокий авторитет руководителя, самостоятельно решать стандартные, многократно повторяющиеся проблемы. В известном смысле помощник руководителя — это не столько «специальность», сколько «особый статус», им награждается не просто высокопрофессиональный секретарь, а «доверенное лицо» директора фирмы.
«Чтобы занимать должность персонального ассистента, — делится опытом Елена Владимировна Комендант, помощник руководителя ООО „Южная строительная коммуникационная компания“, — мало в совершенстве владеть базовым набором профессиональных знаний и умений, необходимо обладать еще и определенными человеческими качествами — иметь хороший вкус, развитое эстетическое чувство, внутреннюю культуру, преданность корпоративным интересам, доброжелательность и тактичность. При этом необходимо сочетать в себе, с одной стороны, готовность находиться в зависимости, умение приспособиться к тонкостям характера руководителя, а с другой стороны — способность управлять: организовать сотрудников (в том числе и первых лиц компании, например, замов), курировать отдельные проекты. Есть еще одна трудность — мера ответственности: сделать больше — значит, принять решение вместо руководителя, а меньше — переложить часть своей работы на плечи шефа. Как вы понимаете, найти соответствующего этой должности человека бывает очень непросто, поэтому толковыми личными помощниками руководители дорожат не меньше, чем топ-менеджерами».
Образование
Высшее профессиональное образование дает сегодня специальность 032001 «Документоведение и документационное обеспечение управления», среднее профессиональное образование — специальность 0611 «Документационное обеспечение управления и архивоведение». Учебных заведений, готовящих по этим специальностям, сегодня достаточно много.
В настоящее время около 80 вузов страны ведут подготовку специалистов по документационному обеспечению управления. Традиционно высоко ценятся работодателями выпускники ГУУ и Историко-архивного института РГГУ.
Также больших успехов в этой профессии добиваются специалисты, получившие высшее лингвистическое образование, — филологи, переводчики.
Если говорить о курсах, занимающихся подготовкой секретарей и помощников руководителя с различными сроками обучения на базе высшего или среднего образования, то в числе лучших необходимо назвать следующие:
Интенсивные программы введения в профессию предоставляют Школа помощника руководителя при Национальной гильдии профессиональных консультантов и образовательное учреждение «Высшая школа секретарей».
Но, несмотря на обилие и разнообразие различных учебных заведений, занимающихся профессиональной подготовкой делопроизводителей и секретарей, вопрос недостатка полноценного образования, а также повышения квалификации работников секретариата по-прежнему остается одним из самых насущных. Так, 10 ноября 2007 года, обсуждению этой темы была посвящена проходившая в Санкт-Петербурге конференция «Вопросы кадрового обеспечения государственной, муниципальной службы, организаций всех форм собственности. Секретарь, референт, офис-менеджер, личный помощник». Одна из целей данной конференции была сформулирована так: «Привлечь внимание общественности к необходимости взаимодействия общества, государства и бизнеса в направлении решения проблем подготовки квалифицированных кадров».
Смежные карьеры
Говоря о смежных профессиях в первую очередь, конечно, необходимо назвать профессию секретаря — из нее в соответствии с требованием времени и выросла специализация «персональный ассистент» или «личный помощник руководителя». Также к числу смежных можно отнести все административные специальности: от координаторов, операторов call-центров, консультантов, ресепшионистов, делопроизводителей до офис-менеджеров и секретарей-референтов.
Функциональные обязанности
Среди основных обязанностей помощника руководителя можно выделить следующие:
Круг обязанностей помощника руководителя зависит от масштаба компании, стиля руководства и корпоративных стандартов. Так, в небольших фирмах помощник руководителя помимо своих должностных обязанностей нередко занимается административно-хозяйственным обеспечением жизнедеятельности офиса, координацией работы курьеров/водителей/менеджеров, оформлением первичных бухгалтерских документов, выполняет функции кадровика. Тогда как в крупных компаниях руководителю часто помогают не один, а два человека: делопроизводитель, отвечающий за техническое исполнение рутинной работы с бумагами, звонками и прочими повседневными делами, требующими постоянного пребывания в офисе, и координатор, личный помощник, который организует рабочий день руководителя, планирует встречи и совещания, сопровождает его в рабочих поездках.
В мегакорпорациях, где в каждом департаменте или подразделении есть секретарь-делопроизводитель, на помощника руководителя организации иногда возлагаются еще и функции руководителя секретариата или заведующего канцелярией.
Навыки
По существу, современный высокопрофессиональный помощник руководителя — это управляющий администратор, к наиболее важным компетенциям которого можно отнести следующие:
Среди ценнейших качеств, обеспечивающих успешность в профессии, необходимо назвать грамотность, коммуникабельность, дипломатичность, ответственность, исполнительность и аккуратность, способность оперативно обрабатывать большой поток информации, умение расставлять дела в порядке приоритетности, корпоративность, стрессоустойчивость, хорошую память и реакцию.
Кроме того, сегодня, когда многие российские фирмы выходят на международный уровень, свободное владение иностранным языком (или даже несколькими языками) стало важнейшим навыком, позволяющим соискателю получить должность помощника руководителя в солидной фирме.
Плюсы и минусы
Основным плюсом в работе помощника руководителя является возможность получения бесценного управленческого опыта и перспектива неограниченного совершенствования собственных качеств и талантов. Работая рядом с умным и преуспевающим руководителем, можно ежедневно учиться логике и принципам постановки и решения стратегических и тактических задач бизнеса, принятия оптимальных решений, ведению деловых переговоров, разрешению конфликтов, общению с людьми разного социального, финансового и возрастного уровня. В дальнейшем приобретенные знания и умения помогут продвинуться по карьерной лестнице или даже открыть собственное дело.
Среди минусов можно выделить:
Оплата труда
В среднем зарплата помощника руководителя в Москве составляет 40–60 тысяч рублей, а в регионах значительно ниже — 15–30 тысяч рублей. Но, если кандидат владеет несколькими иностранными языками или имеет второе высшее образование, например юридическое (ведь по долгу службы ему приходится заниматься разработкой официальных/фирменных бланков служебных документов, составлением и оформлением документов, приданием документам юридической силы), то он может претендовать и на более высокую финансовую компенсацию. Фактически же верхнего предела зарплаты личного помощника руководителя не существует.
Перспективы
Не секрет, что многие сотрудники рассматривают должность персонального ассистента как хороший старт, трамплин для достойной карьеры. В будущем толковый помощник руководителя, хорошо знающий структуру компании, направления ее деятельности, специализацию сотрудников и внешние связи предприятия, может стать топ-менеджером — исполнительным/административным директором, заместителем директора или руководителем отдела/департамента. Нередко опытные помощники руководителя уходят в бизнес, так как приобретенные знания и опыт позволяют им успешно руководить собственным делом.
Тем не менее, подчас достижение должности помощника руководителя и есть свидетельство успешного карьерного роста: от секретаря небольшой фирмы или ресепшиониста до персонального ассистента руководителя мегакорпорации или холдинга. В настоящий период развития экономики эта профессия является достаточно престижной, высокооплачиваемой и весьма интересной и перспективной, особенно с точки зрения возможностей неограниченного совершенствования индивидуальных качеств и талантов.
Источник
Поддержка — высшее руководство
Cтраница 1
Поддержка высшего руководства имеет тенденцию быть нечеткой и ослабевать по мере завершения проекта.
[1]
Почему поддержка высшего руководства является обязательной предпосылкой эффективной программы ОР.
[2]
Очевидно, поддержка высшего руководства, включая не только президента, но также совет директоров, необходима для коренной реорганизации, чтобы сосредоточить функции по общему административному управлению корпорацией в руках высшего начальника. Если компания создает административный отдел, возглавляемый вице-президентом, это само по себе является свидетельством поддержки со стороны высшего руководства. В ряде компаний управляющий, первоначально выполняющий эти обязанности, вскоре назначается на должность вице-президента.
[3]
Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства Для успеха программам МВО необходима полная поддержка высшего руководства.
[5]
Следует помнить, что без поддержки высшего руководства и сотрудничества с линейными менеджерами аттестация теряет смысл.
[6]
На стадии планирования и проведения мероприятий в жизнь поддержка высшего руководства имеет решающее значение. В дальнейшем же поддержка функциональных и административных начальников определяет успех или провал мероприятий. Для многих из этих людей простое упоминание слова централизация является анафемой.
[7]
Являясь специалистом административно-управленческого аппарата с правами прямого начальника только в своем отделе и ответственностью, ограниченной обязанностью давать консультации и оказывать помощь начальникам производств и начальникам административных служб, руководитель отдела кадров нуждается в доверии и поддержке высшего руководства. Действительно, чтобы эффективно выполнять работу, он должен иметь полную поддержку президента, который несет окончательную ответственность за одобрение политики и контроль за тем, чтобы политика и методы применялись единообразно и последовательно. Если у него нет этой поддержки и поощрения, управляющие другими подразделениями скоро заметят, что их главный руководитель не поддерживает программу в области кадров.
[8]
Новинка тем успешнее, чем глубже компания понимает нужды потребителей, чем выше отношение степени эффективности деятельности к издержкам, чем больше время, на которое компания опережает конкурентов, чем выше ожидаемая маржа валовой прибыли, чем больше затраты на рекламу и выведение продукта на рынок, чем сильнее поддержка высшего руководства и чем активнее сотрудничество между подразделениями компании при работе над новым товаром.
[9]
Из ных табл. 8.2. видно, что есть четыре важнейших успеха новых продуктов. Первый — поддержка высшего руководства компании. Второй — удачная организационная структура: нужны и мощный исследовательский потенциал и широкие возможности маркетинга новых товаров. Третий — ориентация разработчиков новых изделий на потребности рынка как высшего критерия успеха, чего необходимо тщательное изучение всех условий товара.
[10]
Во-вторых, если в стратегическом плане нет собственной доли участия руководителя или он не предусматривает его личной ответственности, то и руководитель будет уделять ему соответствующее внимание: возможно, продемонстрирует несколько символических усилий по реализации стратегии и быстро вернется к своей обычной работе, зная, что формально составленный план не оказывает влияния на формирование его собственных действий и решений. Если разработанный отделом планирования стратегический план не получит ясной и энергичной поддержки высшего руководства, то он не будет реализован.
[11]
Новинка тем успешнее, чем глубже компания понимает нужды потребителей, чем выше отношение степени эффективности деятельности к издержкам, чем больше время, на которое компания опережает конкурентов, чем выше ожидаемая маржа валовой прибыли, чем больше затраты на рекламу и выведение продукта на рынок, чем сильнее поддержка высшего руководства и чем активнее сотрудничество между подразделениями компании при работе над новым товаром.
[12]
По теории мотивация человека достигается тогда, когда его усилия приводят к определенному результату, когда результаты его деятельности определенно влияют на его вознаграждение, а вознаграждение представляет для человека определенную ценность. Это очень обедненная и общая модель, однако она проливает свет на мотивацию к стратегическим решениям. Поддержка высшего руководства характеризует вероятность успешных результатов в вероятность вознаграждения. Как директивы, так и хорошие системы рационализируют усилия и, таким образом, улучшают результаты.
[13]
Более того, компания не должна вводить систему аттестации, если она не может осуществлять ее эффективно и если практика руководства вообще не является удовлетворительной. Если эта система осуществляется плохо, в результате, вероятно, возникнет постоянное — напряжение во взаимоотношениях между начальником и подчиненными. Хотя для успешного осуществления системы аттестации требуется поддержка высшего руководства, фактически главным человеком в этом деле является непосредственный начальник низшего ранга. Его оценки должны быть не только объективны ( и сотрудники уверены, что они справедливы), но он должен уметь объяснить соображения в отношении оценок своих подчиненных.
[14]
Ответственность за состояние проекта лежит непосредственно на его руководителе. Для достижения целей проекта этой ответ-ственности должны сопутствовать необходимые полномочия. Ког-да такие полномочия по каким-либо причинам руководителю проекта предоставлены быть не могут, он должен иметь возможность пользоваться поддержкой высшего руководства в проведении необходимых мероприятий. Например, если система готова к первому включению в процесс, наиболее подходящим средством для проверки модели и используемой теории управления могут оказаться некоторые планируемые эксперименты на технологическом процессе. Оперативный персонал может проявить к этому сдержанное отношение, ибо он не хочет, чтобы нормальное течение процесса нарушалось возмущениями, неизбежными при проведении экспериментов. Такие эксперименты могут снизить производительность процесса, но в долгосрочном плане привести к экономии. Кроме того, оперативный персонал поверит в систему, когда увидит, что она успешно справляется с возмущениями. Ясно, что такой эксперимент требует тщательного, всестороннего планирования. Достижение необходимой согласованности при проведении подобного мероприятия часто требует участия руководства предприятия.
[15]
Страницы:
1
2