Поддержке развития руководства

Иллюстрация: Artem Riasnianskyi / Unsplash / freepik / macrovector / Freepik / Дима Руденок для Skillbox Media

Редактор направления «Образование» Skillbox Media.

Вопрос подготовки и обучения руководителей всегда сложный — люди эти часто слишком занятые, да и обычный курс им не всегда предложишь. Поэтому приходится выкручиваться.

Собрали ключевые советы экспертов о том, как учить лидеров (особенно в трудное для компании время) и как их растить:

• от генерального директора eLearning center и автора канала «Живое обучение» Елены Тихомировой (на основе её выступления по теме «Как вырастить руководителя: обучаем навыкам лидера» на HR support conf);
• от партнёра и тренера по коммуникациям в Esprezo Лилии Бикбовой (по следам её доклада на тему «Как поддержать руководителей в 2022 году. Какие навыки и форматы обучения помогут справиться с нагрузкой» на митапе Employee centered L&D Meetup, организованном экспертами из LLLab, Esprezo, Pobudilnik, Ikra Group и School of Education).

Они объяснили:

• зачем руководителям свобода выбора и группа поддержки;
• почему по верхам учить не получится и какие форматы обучения сработают лучше всего;
• какие качества развивать руководителям;
• как понять, кого именно учить, и не отбить у потенциальных руководителей желание учиться.

---

---

Навязывать руководителю обучение — дело неблагодарное и бесполезное, считает Елена Тихомирова. Как и в других рабочих вопросах, лидер должен проявлять автономность, то есть самостоятельно подбирать себе нужное направление. Проще говоря, руководитель должен сам определить, когда и в каком направлении ему нужно развиваться.

Этот принцип в кризисных ситуациях становится ещё актуальнее. Так, Лилия Бикбова отмечает, что в критические моменты или во время перегрузок не стоит настаивать, чтобы руководители срочно прошли какой-нибудь обязательный курс.

«Просто не трогайте. Возможно, через какое-то время они придут, потому что немножко разберутся со своими делами и [поймут]: „Окей, я теперь готов“. А если мы человека тащить будем силком, он будет упираться», — считает эксперт.

Хорошо, а как же тогда мотивировать, чтобы руководители захотели учиться? Про это — совет номер два.

---

К руководителям стоит отнестись так же, как и к потенциальным покупателям, — то есть «продать» им обучение, показав его реальную пользу и эффективность. Тогда это будет добровольный выбор, а не типичная принудиловка, следовательно, и результаты будут другими, объясняет Лилия Бикбова.

Полезное обучение — то, которое помогает решать насущные задачи здесь и сейчас. Темы, полезные на «когда-нибудь потом», будут особенно плохо работать во времена турбулентности. «Горизонт планирования очень маленький, не сильно разбежишься, поэтому постарайтесь помочь с текущими вызовами», — объясняет Лилия Бикбова.

Эксперт рекомендует с помощью исследований выяснить:

• что в данный момент важно руководителям в компании;
• какие проблемы или трудности руководители испытывают в данный момент. Если обучение поможет решить их проблемы, они будут по-настоящему благодарны за него.

Когда боли выявлены, можно на понятном руководителям языке донести ценность обучения.

---

Очевидный факт: для действительно хороших результатов на обучение нужны время и ресурсы — а если их нет, никакая мотивация не сработает. Поэтому руководителям, объясняет Лилия Бикбова, нужно выделить отдельное время для учёбы и создать определённый ритм — когда у них будет теория, когда практика, а когда корректировочные встречи.

В идеале нужно ещё и сопровождать этот процесс.

«Не надейтесь, что руководители (и любые учащиеся) будут всё помнить. Не будут, у них голова забита 25 задачами. Поставьте напоминалки, сами напомните: „У тебя через недельку вот это“. Информируйте, потому что человек, скорее всего, забыл, особенно когда у него всё время цейтноты и нет на это фокуса», — комментирует Бикбова.

Лидерам также очень пригодится помощь кураторов и менторов, чтобы поддерживать учебный процесс.

Всё это сформирует хороший сервис и достойный уровень заботы. Однако они не должны быть равны гиперопеке, предостерегает эксперт. Чрезмерное внимание может «инфантилизировать» руководителей, а вы ведь совсем не к этому стремитесь.

---

В обучении руководителей оптимальный формат — тот, что предполагает дискуссии и общение, считает Елена Тихомирова.

«Руководитель потом всё, что он изучил, должен передать своим сотрудникам. Значит, в обучении мы должны натренировать этот навык аргументации, обсуждения, передачи информации», — объясняет она.

В качестве примеров спикер приводит деловые игры и симуляции, но оптимальным форматом считает peer-to-peer — когда руководители учатся друг у друга. В этом случае процесс не перегружен теорией, сконцентрирован на общении и обмене практическим опытом.

При этом, какой бы формат вы ни выбрали, программа должна быть достаточно глубокой. Упрощённые материалы, в духе несложных карточек и сторис, не принесут результата — они просто не дают почвы для анализа и нужных выводов, не наталкивают на новые мысли и идеи, уверена Елена Тихомирова.

«Короткое обучение создаёт иллюзию беглости, ощущение „я всё понимаю, мне всё понятно, тут всё просто, и я пойду делать“. И человек идёт, делает это, но делает необдуманно, неглубоко, не принимает взвешенные решения. Ему просто показалось, что так правильно. Это очень опасно», — предупреждает эксперт.

Как и в случае с линейными сотрудниками, чем больше будет практики и реальных кейсов в обучении руководителей, тем лучше, уверены эксперты. В кризисные моменты руководителям особенно подойдут разборы ситуации на рынке и понятные новые алгоритмы работы.

При этом стоит ценить время руководителей, напоминает Лилия Бикбова: предлагать им изучать теорию в удобное время, а вот очные встречи посвящать практике, тренировкам, общению или обратной связи от экспертов.

---

В корпоративных университетах и базах знаний обычно накапливается масса курсов и материалов, поэтому периодически их стоит обновлять — просто чтобы руководителям не пришлось тратить время и силы на ненужные препятствия, считает Лилия Бикбова.

С программами сторонних провайдеров стоит поступать так же, говорит спикер. Например, крупные годовые программы можно корректировать по кварталам — и ориентироваться на текущие запросы.

«Сделайте ритм корректировки. У вас прошёл блок [обучения] — посмотрели, что хорошо, что плохо, что делаем дальше, — скорректировали. Без этого знания будут неактуальные и, соответственно, бесполезные», — объясняет спикер.

---

По наблюдениям Лилии, руководителям поддержка особенно нужна, и в идеале хорошо бы организовать для этого небольшое сообщество — место, где сотрудники, находящиеся на одном должностном уровне, смогут поделиться друг с другом проблемами, пожаловаться, обсудить накопившиеся вопросы.

Елена Тихомирова предлагает также почаще подбадривать руководителей. Они видят достижения своей команды, результаты выстроенного ими процесса — но нередко задаются вопросом, а действительно ли в этом есть их заслуга тоже?

«Очень тяжело признавать свои достижения, их принять, что они есть. Это нужно обязательно делать, если мы это не делаем, не показываем это, то лидеры начинают немножко загибаться, если можно так сказать», — говорит специалист.

---

Елена предложила такую формулу развития и обучения руководителей: люди + процессы + эффективность. По-настоящему эффективный лидер умеет коммуницировать с людьми и сопереживать им, строить и анализировать процессы, а затем «он должен непрерывно думать об эффективности и людей, и процессов», считает спикер.

Лидерство, по мнению спикера, опирается на две составляющие: эмоциональный интеллект и критическое мышление. Эмпатия сказывается на качестве управления — помогает чувствовать настрой команды, принимать чужое мнение и эмоции. А критическое мышление позволяет эмоциям не поддаваться, взвешенно подходить к своим решениям, принимать свои ошибки и так далее. Эти две составляющие создают образ сбалансированного лидера, считает Елена.

«Если баланса нет, мы либо занимаемся только людьми, и у нас не очень хорошие решения, либо мы принимаем суперрациональные решения, но при этом абсолютно не задумываемся о том, как люди себя в этом процессе чувствуют», — объясняет она.

Схожего мнения придерживается и Лилия Бикбова. У руководителя, по её мнению, есть три основных инструмента — «люди, мозг, рот», поэтому и навыки нужно развивать соответствующие:

• Коммуникационные навыки, то есть ту же самую эмпатию — умение услышать и понять позицию другого человека, договариваться, объяснять.
• Ресурсность — проще говоря, гибкость и устойчивость, чтобы поддерживать команду.
• Командность — умение сообща решать проблемы и двигаться к цели. Причём нужны эти навыки для работы не только с подчинёнными, но и с коллегами на одном должностном уровне, то есть такими же руководителями.

Среди других, менее очевидных навыков, которые стоило бы развивать в лидерах, Елена Тихомирова называет:

• Чтение. Конечно, речь идёт о чтении для дела — руководитель должен уметь выбирать нужную информацию, развиваться через книги, использовать их как источник идей для развития бизнеса.
• Работа с задачами. То есть анализ и расстановка приоритетов.
• Делегирование. «Заваленный делами руководитель — плохой руководитель, потому что он не видит людей, он не видит задачи, он не может ничего анализировать, он вообще ничего толком делать не может», — подчёркивает Елена.
• Управление изменениями и контроль качества. Любое нововведение в компании тянет за собой множество последствий, с которыми лидеру придётся работать. Так что если не прокачивать эти навыки, то велик риск неэффективности и ошибок.

Конечно, многие компании предпочитают растить руководителей из своих сотрудников, целенаправленно развивая лидерские качества. Однако не все обладатели таких качеств действительно годятся на руководящие роли, равно как и не все хотят их занять. Поэтому, прежде чем растить и учить лидеров, их нужно грамотно выбрать, подчёркивает Елена Тихомирова.

Она выделяет несколько ключевых качеств, которые нужно искать в будущем руководителе:

• Желание руководить. Не каждый готов управлять другими, раздавать задачи и переходить на другой уровень отношений с коллегами.
• Умение брать на себя ответственность и понимание, что это непросто. Жить с этим пониманием нелегко, и с психологическим давлением справится не каждый.
• Базовое уважение к другим. Если руководитель ставит себя выше других, неспособен проявить чуткость и эмпатию, это неизбежно приведёт к конфликтам, а значит, и предсказуемым проблемам.
• Понимание управленческих моделей. Главное, чтобы человек на лидерских позициях понимал ценность таких моделей. Ведь есть те, кто вообще не признаёт чужой опыт, — а когда человек просто отказывается перенимать отработанные годами практики, это опасная ситуация.
• Уверенность в себе. Казалось бы, очевидная, однако критически необходимая для успешного и качественного делегирования задач вещь. При этом научить уверенности в рабочем процессе или с помощью внутреннего обучения крайне сложно. «Это больше про поход к психологу или к коучу», — считает эксперт.
• Потенциал к гибкости и адаптивности. Хотя можно попытаться предсказать, сможет ли человек быстро перестроиться и удержаться на плаву в критической ситуации, сделать это не так-то просто. Поэтому и искать можно скорее потенциал, чем реальные качества, но для эффективного лидера они обязательны.
• Самоорганизация. «Если человек не умеет сам себя организовать, он никогда не сможет организовать всех остальных, это просто невозможно», — подчёркивает спикер.
• Саморазвитие. Только тот, кто постоянно учится и развивается, может транслировать идею обучения другим. Если же такого желания нет, то и ничего хорошего из управления не выйдет.

«Я убеждена, что настоящий лидер должен быть нацелен на постоянное саморазвитие. И это саморазвитие должно идти в первую очередь по собственной инициативе. Если мы говорим, что отобрали лидера, и мы его „пихаем“ развиваться, постоянно подталкиваем — здесь что-то не то. Человек, который действительно будет качественным руководителем, — это [тот, кто] развивается по собственной инициативе, он понимает, что ему это надо», — объясняет Елена.

Конечно, некоторые из перечисленных качеств можно и нужно развивать — но далеко не все. Если потенциальный руководитель ими не обладает в задатке, то и тратить время на процесс роста, возможно, не стоит.

При этом, чтобы вырастить в компании хороших лидеров, очень важно не только правильно их выбрать, но и не разочаровать их, подчёркивает Елена Тихомирова. А поэтому процесс назначения руководителей должен быть прозрачным. Иначе они просто не будут учиться: «Самое страшное, что вообще отбивает какое-либо желание [роста у сотрудников], когда из некой группы выбрали, скажем, пять-десять человек, и сказали: „Вы кадровый резерв на руководящую позицию“. Их обучили, всё сделали, всё рассказали, а потом на эту позицию назначили кого-то со стороны. Один, два, три таких случая, и вытащить хороших руководителей будет невозможно, потому что они не пойдут учиться, не пойдут развиваться».

Корпоративное обучение

Развиваем компетенции ваших сотрудников: линейных специалистов и управленцев

Узнать подробнее

ВикиЧтение

Практика управления человеческими ресурсами
Армстронг Майкл

Сдвиги, происходящие в технологиях, организационных структурах, изменения на рынке и производственных отношениях учащаются и усиливаются с каждым годом. У людей есть возможность заниматься своим развитием на протяжении всей жизни. В первые двадцать лет жизненные обстоятельства складываются так, что развитие личности тесно связано с физическим созреванием; приобретение новых знаний в школе и других ученых заведениях расширяет кругозор и развивает способности каждого человека. По мере того, как молодой человек взрослеет, его развитие все больше зависит от собственной инициативы.

Профессиональное развитие и его стадии

Развитие личности происходит под воздействием целого ряда факторов, таких как наследственность (задатки), среда, специально организованное воспитание и обучение, собственная активность личности (самовоспитание, самообразование).

Развитие личности — это процесс количественных и качественных изменений унаследованных и приобретенных свойств личности.

В психологии нет однозначного определения понятия развитие. Оно тесно связано с понятиями становление и формирование, которые в отдельных науках, особенно в педагогике, используются как синонимы.

Профессиональное развитие обычно отождествляют с прогрессивным развитием человека: созреванием, формированием, саморазвитием, самосовершенствованием.

Профессиональное развитие включает в себя направление профессионального выбора, линию построения карьеры, особенности профессионального поведения на работе, наличие профессиональных достижений, удовлетворенность от процесса и результатов труда, эффективность образовательного поведения личности, смену или стабильность рабочего места, профессии. Представляется необходимым рассмотреть профессиональное развитие личности, этапы профессионального развития (становления). Наиболее известная в России периодизация развития личности как субъекта труда предложена Е. А. Климовым, который обосновал профессионально-ориентированную периодизацию и выделил стадии:

1. оптации (от 11–12 до 14–18 лет) — стадия подготовки к жизни, труду, сознательное и ответственное планирование и выбор профессионального пути;
2. адепта (фаза адепта) — профессиональная подготовка. Адепт — это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);
3. адаптанта (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе) — вхождение в профессию после завершения профессионального обучения, продолжающееся от нескольких месяцев до 2–3 лет. Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит «как ключ к замку» к производственной работе;
4. интернала (фаза интернала) — вхождение в профессию в качестве полноценного коллеги, способного стабильно работать на нормальном уровне. Опытный работник, который любит свое дело и может самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе;
5. мастера (продолжающаяся фаза мастерства) — работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;
6. авторитета (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется с последующей) — мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, стране). В зависимости от принятых в конкретной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;
7. наставника (фаза наставничества) — авторитетный мастер своего дела в любой профессии обрастает единомышленниками, учениками.

Достаточно известна моноцикличная периодизация американского психолога Д. Сьюпера, который выделяет этапы:

1. роста — развитие основных интересов и способностей (от рождения до 14 лет). Представления о будущей профессии выстраиваются сначала на основе фантазии, затем осознания собственных интересов, позже — на основе осознания своих способностей;
2. исследования своих сил и устремлений — апробация своих сил в различных видах трудовой и учебной деятельности; этап «разведки» (от 14 до 25 лет). В переходный период (18–21 год) молодой человек продолжает активный поиск профессионального учебного заведения с одновременным освоением способов самостоятельной жизни. Завершается такой этап апробированием избранной профессии в процессе реальной трудовой деятельности, часто совмещаемой с учебой (примерно 22–24 года);
3. пробный этап — апробация себя в качестве полноценного специалиста, способного конкурировать с более опытными работниками (25–30 лет). Конкуренция в стремлении к жизненному успеху (карьере) является важнейшим смыслом существования в цивилизованном обществе. По этой причине молодой специалист прежде всего осваивает именно этот аспект человеческой деятельности. При этом предполагается, что стремление к успеху — важнейший стимул и высокопроизводительного труда, и личностного развития;
4. стабилизации — утверждение себя в качестве надежного и преуспевающего специалиста (от 30 до 44 лет);
5. поддерживания — сохранение достигнутых позиций в ходе карьерных усилий (от 45 до 64 лет);
6. спада, ухода — уменьшение профессиональной и социальной активности (от 65 лет и более).

Необходимо отметить, что различия в периодизации разных авторов объясняются не только особенностями теоретико-методологических взглядов, но социально-экономического и духовного развития общества. У Е. А. Климова профессиональное становление (стадия оптанта) занимает период с 11–12 до 14– 18 лет, а у американского психолога Д. Сьюпера аналогичная стадия (этап разведки) — от 14 до 25 лет. В американском обществе человеку предоставляется больше времени на обдумывание выбора и пробу своих сил в разных видах деятельности.

В этом проявляется известная закономерность: в цивилизованном обществе не только увеличивается продолжительность жизни, но и удлиняются период детства и подростковый период. Анализ классификаций «взрослых» периодов различных авторов показывает, что в качестве главного критерия перехода от одной стадии к другой выступает готовность человека пересматривать смыслы своей жизни и профессиональной деятельности. Для многих людей «взрослые» периоды жизни — это периоды максимальной самореализации именно в профессиональной и трудовой деятельности.

Профессиональная самореализация — это раскрытие своего потенциала на работе.

Специалисту по работе с молодежью необходимо знать особенности профессионального становления, проявляющиеся в следующих возрастных периодах:

• молодежь с начала трудоспособного возраста до 21–22 лет. В этот период человек еще не способен к самостоятельной работе и только готовится к вступлению в общественное производство. В этом возрасте начинается процесс преобразования трудового потенциала работника в его профессиональную форму, идет создание индивидуальных предпосылок для его реализации. Формируются способности и потребности личности, мотивация труда, направленность и стремления, цели и установки на их реализацию, т. е. образ профессионального пути. Это происходит во взаимодействии с конкретной социальной средой. Воздействие внешней среды на формирование работника многообразно. Оно осуществляется:

◊ через систему социальных институтов общества (семья, учебное заведение, культура и т. п.), которая учит молодого человека совместной работе, определяет альтернативы и конкретные способы реализации его трудового и жизненного потенциала;

◊ в виде референтных групп, которые формируют его трудовые установки; создают условия для конфликта между мечтой, свойственной молодости, и действительностью; формируют ценностные ориентации, зависимые от тех социально-профессиональных групп, в которые включается молодой человек;

• возрастная группа от 21–22 до 30 лет (после получения профессионального образования). В период профессионального становления на стадии адаптации молодые работники имеют ряд характерных особенностей, среди которых часто отмечаются необоснованная амбициозность, неадекватная самооценка, завышенные притязания, нереалистичные ожидания в начале карьерного пути. Это может касаться как выпускников средних и высших профессиональных заведений, так и молодых рабочих с начальным профессиональным образованием.

Особенностями этого возрастного периода являются вступление в общественное производство; частичный отказ от собственных интересов и подчинение интересам производства и социальных групп, в которые входят молодые люди; окончание процесса адаптации в системе общественного производства к своей профессии; формирование устойчивого трудового потенциала. Многие молодые люди находятся в стадии выбора, поэтому активизируется трудовая и профессиональная мобильность. К 30 годам формируются трудовые и профессиональные установки, что выражается в сознательном выборе профессии и специализации конкретного места приложения своих способностей; в подчинении нормативам и требованиям организации и дисциплине труда; в достаточно четком представлении тех возможностей и альтернатив, которые могут быть реализованы в конкретных условиях производственной среды.

Профессионально определившаяся личность постепенно идентифицируется с профессией, теми социальными ролями, в которые человек вступает в связи с ее выполнением. По этой причине для развития личности молодого работника очень важен процесс профессионального самоопределения и становления его как профессионала.

Профессиональное становление — это процесс изменения личности, преобразования ее личностных и профессиональных качеств.

По мнению Э. Ф. Зеера, в качестве оснований для выделения стадий профессионального становления личности необходимо учитывать социальную ситуацию и уровень реализации ведущей деятельности2. Именно эти два фактора оказывают основное влияние на профессиональное становление личности.

Стадии профессионального становления (по Э. Ф. Зееру):

1. зарождение профессионально ориентированных интересов и склонностей у детей под влиянием родственников и учителей (0–12 лет);
2. формирование профессиональных намерений — период оптации. Складываются познавательные и профессиональные интересы, формируются жизненные планы, выбирается профессия;
3. профессиональная подготовка. Ведущая деятельность — профессионально-познавательная, ориентированная на получение конкретной профессии;
4. профессиональная адаптация. Ведущая деятельность — профессиональная; новая система отношений в разновозрастном производственном коллективе, иная социальная роль, новые социально-экономические условия и профессиональные отношения;
5. первичная профессионализация и становление специалиста — стабилизация профессиональной деятельности;
6. второй уровень профессионализации — становление профессионала;
7. профессиональное мастерство и становление акме-профессионала: высокая творческая и социальная активность личности, продуктивный уровень выполнения профессиональной деятельности.

Э. Ф. Зеер отмечает, что «профессиональное становление субъекта выражается в развитии его личности и индивидуальности за счет приобретения профессионализма и формирования индивидуального стиля деятельности».

Кризисы как форма перехода из стадии в стадию в профессиональном развитии

Процесс профессионального становления личности сопровождается возникновением ряда проблем, специфика которых зависит от стадии становления.

Переход от одной стадии профессионального становления к другой означает смену социальной ситуации развития, изменение содержания ведущей деятельности, освоение либо присвоение новых социальной роли, профессионального поведения и, конечно, «перестройку» личности. Все эти изменения не могут не вызывать психической напряженности у индивида. Переход от одной стадии к другой порождает субъективные и объективные трудности, межличностные и внутриличностные конфликты1. Э. Ф. Зеер выделил факторы, инициирующие кризисы профессионального развития2:

1. постепенные качественные изменения (совершенствование) способов выполнения деятельности;
2. возросшая социально-профессиональная активность личности;
3. социально-экономические условия жизнедеятельности человека;
4. возрастные психологические изменения;
5. вступление в новую должность, участие в конкурсах на замещение вакантной должности, аттестация специалистов;
6. поглощенность профессиональной деятельностью;
7. высокий уровень профессиональной компетентности, более высокий, чем требуется для выполнения нормативной работы.

Можно выделить типы кризисов профессионального становления личности: нормативный и ненормативный. Нормативные кризисы инициируются логикой профессионального становления личности и проявляются при переходе от одной стадии профессионального развития к другой. Ненормативные кризисы носят непредсказуемый характер и могут протекать на фоне любой стадии профессионального становления; они подразделяются на две группы:

1. непредвиденные кризисы, вызванные случайными событиями;
2. кризисы самоактуализации, инициированные сверхнормативной активностью личности.

Кризисы профессионального становления — непродолжительные по времени периоды (до года) кардинальной «перестройки» личности, изменения вектора ее профессионального развития. Можно утверждать, что смена стадий инициирует нормативные кризисы профессионального становления личности на разных стадиях профессионального развития. Нормативные кризисы инициируются логикой профессионального становления личности и проявляются при переходе от одной стадии профессионального развития к другой. Такие кризисы проявляются в изменении темпа и вектора профессионального развития личности, сопровождаются перестройкой смысловых структур профессионального сознания, переориентацией на новые цели, коррекцией социально-профессиональной позиции.

На стадии оптации проблемная ситуация заключается в обеспечении профессионально ориентированного обучения школьников, которое способствовало бы психологически компетентному выбору профессии и ее получению в определенной профессионально-образовательной области. Ядром кризиса является необходимость выбора способа получения профессионального образования или профессиональной подготовки. На стадии профессионального образования и профессиональной подготовки проблемы связаны с формированием системы социально и профессионально ориентированных знаний, умений и навыков, а также с развитием профессионально важных качеств и способностей. На стадии профессионального образования многие учащиеся и студенты переживают разочарование в получаемой профессии.

Возникает недовольство отдельными предметами, появляются сомнения в правильности профессионального выбора, падает интерес к учебе. Наблюдается кризис профессионального выбора. Как правило, он отчетливо проявляется в первый и последний годы профессионального обучения. За редким исключением этот кризис преодолевается сменой учебной мотивации на социально-профессиональную. Усиливающаяся из года в год профессиональная направленность учебных дисциплин снижает неудовлетворенность будущей профессией — кризис ревизии и коррекции профессионального выбора. Однако изменение социальной ситуации развития и трансформация ведущей учебно-познавательной деятельности в профессионально-ориентированную позволяют выделить его в самостоятельный нормативный кризис профессионального становления личности.

На стадии профессиональной адаптации возникает проблема овладения конкретной профессией, приобретения и выработки опыта самостоятельного выполнения профессиональной деятельности.

Важным условием профессионального становления личности является ее самоопределение. Самоопределение — это всегда утверждение собственной позиции в проблемной ситуации. Профессиональное самоопределение предполагает выработку собственной позиции в ситуации, характеризующейся большой степенью неопределенности.

Становление личности реализуется различными способами профессионального самоопределения. Анализ этих способов показывает, что профессиональное самоопределение предполагает проявление собственной позиции в проблемной ситуации, характеризующейся большой степенью неопределенности. Профессиональное самоопределение неизбежно порождает столкновение различных целей, интересов, позиций, несовпадение потребностей в самоосуществлении и реальных возможностей, противоречия между Я — реальным, Я — отраженным и Я — возможным.

Для периода профессионального становления молодого работника характерны следующие типы кризисов: кризис профессиональных экспектаций (неудовлетворенность содержанием и организацией труда, должностными обязанностями, заработной платой и т. д.); кризис профессионального роста; кризис профессиональной карьеры.

Несоответствие профессиональной действительности ожиданиям молодого специалиста вызывает кризис профессиональных экспектаций. Переживание этого кризиса выражается в неудовлетворенности организацией труда, его содержанием, должностными обязанностями, производственными отношениями, условиями работы и зарплатой. Как и в любой другой период, возможны два варианта разрешения кризиса:

1. конструктивный — активизация профессиональных усилий по скорейшей адаптации и приобретению опыта работы;
2. деструктивный — увольнение, смена специальности, неадекватное, некачественное, непродуктивное выполнение профессиональных функций.

Следующий нормативный кризис профессионального становления личности возникает на завершающей стадии первичной профессионализации, после 3–5 лет работы. К этому времени специалист освоил и продуктивно выполняет нормативно одобряемую деятельность, определил свой социально-профессиональный статус в иерархии производственных отношений. Потребность в самоутверждении вызывает протест, неудовлетворенность профессиональной жизнью. Кризис профессионального роста характеризуется неудовлетворенностью занимаемой должностью и возможностями карьеры, потребностью в дальнейшем повышении квалификации, ухудшении финансовых возможностей.

При отсутствии перспектив у личности возникает внутренний дискомфорт, психическая напряженность, появляются мысли о возможном увольнении, смене работы. Кризис профессионального роста (23–25 лет) может временно компенсироваться досуговыми видами деятельности, бытовыми заботами или же кардинально решаться путем ухода из своей профессии.

Однако вряд ли такое разрешение кризиса можно считать продуктивным. Введение аттестации позволяет снять конфликт за счет получения новой категории.

Дальнейшее профессиональное развитие специалиста приводит его к вторичной профессионализации. Особенностью этой стадии является высококачественное и высокопроизводительное выполнение профессиональной деятельности. Способы ее реализации имеют отчетливо выраженный индивидуальный характер. Специалист становится профессионалом, ему присуща социально-профессиональная позиция, устойчивая профессиональная самооценка.

Кардинально перестраиваются социально-профессиональные ценности и отношения, изменяются способы выполнения деятельности, что свидетельствует о переходе специалиста на новую стадию профессионального развития, т. к. эти изменения приводят к существенному преобразованию и социальной ситуации, и ведущей деятельности. Стабилизация всех сторон профессиональной жизни может способствовать профессиональной стагнации личности: смирению и профессиональной апатии. Стагнация может длиться годами, иногда до ухода на пенсию. Во многих случаях качественное и продуктивное выполнение деятельности приводит к тому, что личность как бы «перерастает» свою профессию.

Усиливается неудовлетворенность собой, своим профессиональным положением. Личность испытывает потребность в самоопределении и самоорганизации. Противоречия между желаемой карьерой и ее реальными перспективами приводят к развитию кризиса профессиональной карьеры (30–33 года). При этом серьезной ревизии подвергается эгоконцепция, вносятся коррективы в сложившиеся производственные отношения. Можно констатировать, что идет «перестройка» профессиональной ситуации развития.

Кризис профессиональной карьеры — это частный вид жизненного кризиса, критический период, обусловленный осознанием человеком расхождения между желаемым профессионализмом и намечавшимися целями профессиональной деятельности, с одной стороны, а с другой — реальной ситуацией своего существования.

Возможные варианты выхода из кризиса: увольнение, освоение новой специальности в рамках той же профессии, переход на более высокую должность.

Одним из продуктивных вариантов снятия кризиса является переход на следующую стадию профессионального становления — стадию мастерства, которая характеризуется творческим уровнем выполнения профессиональной деятельности. Движущим фактором дальнейшего профессионального развития личности становится потребность в самореализации, самоосуществлении, которая приводит к неудовлетворенности собой, окружающими людьми, обстоятельствами и, конечно, профессией.

Кризис нереализованных возможностей, или кризис социально-профессиональной самоактуализации,— это глубокая неудовлетворенность собой. Продуктивный выход из этого состояния — новаторство, изобретательство, стремительная карьера, социальная и профессиональная сверхнормативная активность. Деструктивные варианты разрешения кризиса — противоправные действия, алкоголизм, создание новой семьи, депрессия, развитие профессиональных деформаций. Такой кризис не относится к нормативным, т. к. не каждый профессионал способен подняться на уровень мастерства.

Последний нормативный кризис работника обусловлен его уходом из профессиональной жизни. По достижении определенной возрастной границы он уходит на пенсию и переживает кризис утраты профессии. Уход на пенсию означает сужение социально-профессионального поля и контактов, снижение финансовых возможностей. Острота протекания кризиса утраты профессиональной деятельности зависит от характера трудовой деятельности. В становлении личности наступает момент, когда человек «перерастает» возможности дальнейшего развития в рамках конкретной профессиональной деятельности. Тогда главной движущей силой становится стремление к самореализации.

Это предполагает наличие у личности сверхнормативной активности — только в этом случае возможно подлинное жизненное творчество. При рассмотрении этого вида кризисов было замечено, что они близко соприкасаются с жизненными кризисами. Возможно, это связано с тем, что процесс саморазвития личности одинаково важен и для самой личности, и для ее профессиональной биографии. Развиваясь, человек сознательно ввергает себя в кризисы самоактуализации, которые в большей мере обусловлены внутренней логикой развития личности. Эти кризисы профессионального развития являются нормативными. Помимо нормативных кризисов, профессиональное становление сопровождается ненормативными, которые возникают под влиянием жизненных обстоятельств, таких как вынужденное увольнение, переквалификация, смена места жительства и т. д.

Кризисы профессионального становления могут возникнуть под влиянием внедрения новой организации труда, новых технологий, аттестации. Переживание кризиса вызывает изменение психологической структуры личности, ее профессиональной направленности. В то же время кризисы стимулируют профессиональное развитие личности, поднимая ее на новый уровень.

Профессиональные деструкции и профессиональная стагнация

Развитие профессионализма часто представляется как процесс прогрессивного движения человека к вершинам профессионального мастерства и творчества, инициированного активностью личности, выступающей как субъект деятельности. Между тем высшие уровни развития профессионализма, характеризующиеся мастерством и творчеством, доступны далеко не каждому. Динамичный процесс взаимодействия человека и профессиональной среды (предметной и социальной) может сопровождаться не только прогрессивными, но и регрессивными, а также стагнативными тенденциями.

Адаптация к профессии связана с ассимиляцией чужого опыта, стремлением удовлетворить требованиям значимой среды, некритичностью, замедленным темпом профессионального становления. Профессиональная стагнация рассматривается как один из видов профессиональной деструкции, как социально нежелательная тенденция развития1. Многолетнее выполнение профессиональной деятельности не может постоянно сопровождаться ее совершенствованием и непрерывным профессиональным развитием личности. По этой причине неизбежно появление периодов стабилизации, которые по мере профессионализации могут становиться все продолжительнее (год и более). Профессионализм как системное образование не может долгое время находиться в состоянии застоя, неизбежен либо переход системы на новый уровень выполнения профессиональной деятельности, либо ее деградация, разрушение.

Особенность стадии профессиональной стагнации состоит в том, что специалист приспосабливает свои индивидуальные возможности и способности к требованиям профессиональной среды и существует за счет достижений прошлого (эксплуатации стереотипов, канонизации и универсализации собственного опыта).

Многолетнее выполнение одной и той же профессиональной деятельности приводит к появлению профессиональной усталости, «обеднению репертуара» способов выполнения деятельности, утрате профессиональных умений и навыков, снижению работоспособности и появлению деструкций.

Профессиональные деструкции — это постепенно накопившиеся изменения сложившейся структуры деятельности и личности, негативно сказывающиеся на продуктивности труда и взаимодействии с другими участниками этого процесса, а также на развитии самой личности.

Выделим следующие тенденции профессиональных деструкции:

1. отставание, замедление профессионального развития сравнительно с возрастными и социальными нормами;
2. дезинтеграция профессионального развития, распад профессионального сознания и, как следствие, нереалистические цели, ложные смыслы труда, профессиональные конфликты;
3. низкая профессиональная мобильность, неумение приспособиться к новым условиям труда и дезадаптация;
4. рассогласованность отдельных звеньев профессионального развития, когда одна сфера как бы забегает вперед, а другая отстает (например, мотивация к профессиональному росту есть, но мешает отсутствие целостного профессионального сознания);
5. ослабление ранее имевшихся профессиональных данных, профессиональных способностей, профессионального мышления;
6. искаженное профессиональное развитие, появление ранее отсутствовавших негативных качеств, отклонений от социальных и индивидуальных норм профессионального развития, меняющих профиль личности;
7. появление деформаций личности (например, эмоционального истощения и выгорания, а также ущербной профессиональной позиции);
8. прекращение профессионального развития из-за профессиональных заболеваний или потери трудоспособности.

Таким образом, профессиональные деформации нарушают целостность личности, снижают ее адаптивность, устойчивость, отрицательно сказываются на продуктивности деятельности.

У представителей профессий человек — человек, в т. ч. у руководителей, профессиональные деформации могут проявляться на четырех уровнях:

1. общепрофессиональные деформации, типичные для работников этих профессий. Для руководителей характерен синдром «вседозволенности», выражающийся в нарушении профессиональных и этических норм, в стремлении манипулировать профессиональной жизнью подчиненных;
2. специальные профессиональные деформации, возникающие в процессе специализации по профессии;
3. профессионально-типологические деформации, обусловленные наложением индивидуально-психологических особенностей личности — темперамента, способностей, характера — на психологическую структуру деятельности. В результате складываются профессионально и личностно обусловленные комплексы: ◊ деформации профессиональной направленности личности: искажение мотивации деятельности, «перестройка» ценностных ориентации, пессимизм, скептическое отношение к новичкам и нововведениям; ◊ деформации, развивающиеся на основе каких-либо способностей (организаторских, коммуникативных, интеллектуальных и др.): комплекс превосходства, гипертрофированный уровень притязаний, завышенная самооценка, психологическая герметизация, нарциссизм и др.;◊ деформации, обусловленные чертами характера: ролевая экспансия, властолюбие, доминантность, индифферентность и др.;
4. индивидуализированные деформации, обусловленные особенностями работников. В процессе многолетнего выполнения профессиональной деятельности, психологического сращивания личности и профессии отдельные профессионально важные качества, как, впрочем, и профессионально нежелательные, чрезмерно развиваются, что приводит к возникновению сверхкачеств, или акцентуаций. Это могут быть сверхответственность, суперчестность, гиперактивность, трудовой фанатизм, профессиональный энтузиазм. Такие деформации можно назвать профессиональным кретинизмом.

Следствием всех этих деформаций являются психическая напряженность, конфликты, кризисы, снижение продуктивности профессиональной деятельности личности, неудовлетворенность жизнью и социальным окружением.

Инволюция профессионального развития — утрата ранее имевшихся трудовых и профессиональных умений и навыков, полное выпадение отдельных звеньев и операций в профессиональных деятельности и общении, распад профессиональной деятельности, утрата ранее имевшегося профессионализма и квалификации, временная потеря трудоспособности, резкое снижение эффективности труда, отсутствие удовлетворенности труда.

Анализ профессиональной деформации руководителя состоит в попытке понять и решить проблемы личностного и профессионального развития, в возможности проигрывания разных сценариев будущего и выявлении возможных последствий различных результатов.

Акме как высшая форма профессионального развития

Проблема становления и развития человека как профессионала в деятельности также исследуется новой наукой — акмеологией. Авторы акмеологической концепции профессионального развития отмечают, что профессионализм личности достигается в процессе формирования профессионально важных способностей, развития личностно-деловых качеств, расширения пространства личности, ее профессионального и нравственного «обогащения», рефлексивной организации и культуры, творческого и инновационного потенциала, мотивации достижений, раскрытия творческого потенциала и наличия сильной и адекватной мотивации.

Акмеологи подчеркивают, что, даже достигнув высокого уровня профессионализма, специалисты не перестают развиваться. Большинство ученых, занимающихся проблемой профессионального развития, признают, что развитие личности профессионала осуществляется путем систематического усовершенствования, расширения и подкрепления спектра знаний, развития личностных качеств, необходимых для освоения новых профессиональных знаний, навыков и умений. Профессиональное развитие должно быть не формальностью или обязанностью, а образом мышления, полезной привычкой. В различных формулировках утверждается также необходимость профессионального развития личности в течение всей жизни. Профессиональное акме — это психическое состояние, означающее максимальную мобилизованность, реализованность всех профессиональных способностей, возможностей и резервов человека на конкретном этапе жизни (при отсутствии перенапряжения и использования предельных возможностей организма).

Акме в профессиональном развитии — это психическое состояние, означающее высший для конкртеного человека уровень в его профессиональном развитии, который приходится на определенный отрезок времени.

Фазы кульминации зависят от времени и объема деятельности с момента старта, а фазы старта — от уровня методов профессиональной подготовки. Каждый человек в течение жизни может достигать профессиональных акме разной степени общественной и личностной значимости.

Общественно и объективно значимые профессиональные акме — это высокий уровень профессиональных достижений конкретного человека, признанный профессиональным сообществом как социально приемлемый результат, заметно превышающий нормативный уровень.

Такого рода результаты труда обычно означают уровень профессионального мастерства и переход от него к уровню профессионального творчества, когда человек выходит за пределы профессионального опыта, включая в профессиональную деятельность новые задачи, приемы и технологии, достигает принципиально новых профессиональных результатов, вносит свой индивидуальный творческий вклад в опыт профессии. Общественно значимые профессиональные акме могут представлять собой выдающиеся достижения (теоретические концепции и открытия) или включать отдельные творческие находки, передовой опыт новатора.

У человека наряду с крупными достижениями могут иметь место спады, паузы в творчестве, низкие результаты, слабые места в деятельности, но о профессионалах судят обычно по тем наивысшим результатам, которые они достигали.

Личностные, субъективно значимые профессиональные акме — это достаточно высокий уровень профессиональных достижений конкретного человека, заметно превышающий ранее достигнутые им результаты.

Личностные достижения порой незаметны для профессионального сообщества и не признаны им, но осознаются и оцениваются самим человеком как максимально возможный для него в определенный отрезок времени уровень профессионализма.

Таким образом, показателями общественно значимого профессионального акме являются профессиональные достижения, заметно превышающие результаты высоких профессионалов в конкретной области. Показателями субъективно и личностно значимого профессионального акме являются профессиональные достижения, превышающие предыдущие результаты в труде определенного человека.

Профессиональные акме могут различаться по числу их вершин, пиков, подъемов. Возможны следующие виды акме:

1. большое — главное достижение всей жизни человека, пик профессиональных результатов; уровень, превышающий все ранее достигнутые конкретным человеком показатели успеха в профессии (это акме называют одновершинным);
2. малое — неоднократное профессиональное достижение конкретного человека, предшествующее большому акме, следующее за ним или заменяющее его (это акме называют многовершинным).

Профессиональные акме могут отличаться друг от друга по разной временной длительности и временным границам, охватывая дни, недели, месяцы, реже — годы; а также по масштабности, включая одну или несколько видов профессиональной и социальной деятельности человека.

Профессиональные акме различны по своему месту в общем ходе профессионального развития и могут:

1. следовать за периодом спада, застоя (что может означать период скрытого развития) или за периодом стабилизации, плато в развитии;
2. сами приводить к спаду, опустошенности, истощенности, кризису в развитии;
3. стать основой новых акме, подъемов, инноваций. Профессиональные акме могут не совпадать по своей внутренней структуре и включать:
4. высокий уровень стабильных профессиональных результатов (плато), равномерно длящиеся достижения;
5. несколько фаз, «скачков» резкой активизации деятельности.

Критериями профессионального акме являются профессионализм и профессиональная компетентность.

Профессионализм — это интегральная психологическая характеристика человека труда, отражающая уровень и характер овладения человеком профессией, означающая, что человек выполняет свою трудовую деятельность на уровне высоких образцов, сложившихся в профессии к настоящему времени.

Профессионализм включает в себя обеспечение человеком высокой результативности труда, эффективное выполнение профессиональной деятельности во взаимодействии с другими людьми, наличие профессионально важных качеств личности у человека труда. По этой причине профессионализм охватывает три стороны труда: профессиональную деятельность, профессиональное общение, личность профессионала.

Профессиональная деятельность — это активность человека, направленная на преобразование предмета труда в целях получения результата, отвечающего общественным и личным, материальным и духовным потребностям.

Профессиональное общение — это активность человека, направленная на установление взаимодействия и сотрудничества с другими людьми в процессе преобразования предмета труда; профессиональное общение может быть рассмотрено как одно из средств повышения эффективности профессиональной деятельности.

Личность профессионала — это совокупность психических качеств, свойств, состояний человека труда, создающих возможности выполнения им профессиональной деятельности и вместе с тем изменяющихся и совершенствующихся в ходе труда.

Профессиональные акме могут состоять в овладении человеком высокими уровнями профессиональных деятельности, общения и зрелости личности. Следовательно, показатели зрелости деятельности, общения и личности человека труда могут быть рассмотрены как критерии наличия видов и форм профессиональных акме.

Профессиональная компетентность — обладание совокупностью профессиональных знаний и опыта (компетенций), а также положительного отношения к работе, требуемые для эффективного выполнения рабочих обязанностей в определенной области деятельности.

Могут быть выделены группы профессиональной компетентности (компетентность в профессиональной деятельности, компетентность в профессиональном общении и компетентность в реализации личности профессионала) и виды профессиональной компетентности внутри каждой из групп.

Компетентность в профессиональной деятельности может быть специальной (знание своего дела), технологической, субъектной, профессиологической (осведомленность в мире профессий), правовой, экономической и т. д.

В профессиональном общении компетентность бывает следующих видов: коммуникативной, общенческой (способность к сотрудничеству); социально-перцептивной (способность к восприятию другого человека); дифференциальнопсихологической; диагностической (способность к изучению другого человека); этической; эмпатийной; межкультурной, социокультурной (терпимость к другим культурам); конфликтной и др.

Виды компетентности в развитии личности профессионала: психологическая (умение изучать другого человека); индивидуальная, аутопсихологическая (умение изучать себя); культурная (способность к усвоению культурных норм, принятых в данном обществе как эталонов для развития своей личности); рефлексивная и др.

Развитый руководитель

На управленческую деятельность в ближайшие десятилетия влияют и будут влиять следующие факторы:

1. стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в различных типах организаций;
2. эрозия традиционных ценностей общества, основанных на историческом саморазвитии ценностной системы этноса, нации, привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей;
3. имеется широкая возможность выбора;
4. организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю;
5. проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения зачастую более ограничены;
6. постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание;
7. традиционные иерархические отношения затрудняются;
8. многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего;
9. большие затраты и трудности связаны с использованием наемных работников;
10. возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития новых подходов и борьбы с риском собственного «устаревания»;
11. сложные проблемы во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение.

Перечисленные факторы обязывают руководителя быть эффективным в сегодняшних условиях, в противном случае возникают ограничения его успешности: неумение управлять собой, размытые личные ценности, смутные личные цели, остановленное саморазвитие, недостаточность навыка решать проблемы, недостаток творческого подхода, неумение влиять на людей, недостаточное понимание управленческого труда, слабые навыки руководства, неумение обучать и низкая способность формировать коллектив.

Ограничение — фактор, сдерживающий потенциал и результаты работы системы, т. е. организации в целом, рабочей группы или одного человека.

Руководители способны добиться значительных успехов в саморазвитии, однако некоторые не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Они недостаточно динамичны, поэтому склонны избегать острых ситуаций, позволяют скрытым способностям так и остаться неразвитыми, теряют природную отзывчивость, и их деловая жизнь превращается в рутину тем больше, чем чаще они в интересах личной безопасности исключают из своей деятельности риск. Такие руководители ограничены остановленным саморазвитием, т. е. им не присущи непрерывная работа над самим собой, совершенствование всех сфер жизни, формирование необходимых качеств личности.

Для того чтобы быть эффективным, руководитель должен иметь следующие навыки и способности:

1. жизненной позиции, умение прояснить и изменить ценности. Оказание помощи в прояснении и формировании личных ценностей других; способность управлять собой — поддержание своего физического здоровья, рациональное распределение сил, преодоление трудностей, выход из стрессов, рациональное распределение времени;
2. разумные личные ценности — выработка ценностных установок, определение своей
3. четкие личные цели — цель можно определить как нечто, увязанное со временем и измеримое в смысле состояния. Оказание другим помощи в постановке целей;
4. упор на постоянный личный рост — индивидуальное развитие, взгляд на себя, открытость и гибкость, развитие профессионализма и рост;
5. навык решать проблемы — использование систематизированного навыка решать проблемы; подбор методов, подходящих к решению разных видов проблем; использование людей и ресурсов, которые могли бы помочь в решении проблем;
6. изобретательность и способность к инновациям — творческое решение проблем;
7. высокая способность влиять на окружающих — непосредственное влияние на людей (осанка, манера поведения, одежда), умение приказывать, воздействие на группы и системы, успешное влияние, умение слышать и слушать;
8. знание современных управленческих подходов (корпоративной философии руководства), использование энергии людей и систем мотивации, понимание сути управленческого труда, лидерство;
9. способность руководить — анализ своей роли в организации, определение рабочих задач для других людей, делегирование ответственности, вознаграждение эффективной работы подчиненных, обращение с трудными людьми;
10. умение обучать и развивать подчиненных, передавать свои знания и опыт;
11. способность формировать и развивать эффективные рабочие группы: выявление возможностей по созданию рабочих коллективов, повышение зрелости коллектива, преодоление препятствий в работе коллектива.

Используя подход, обозначенный учеными, придерживающимися акмеологоческого подхода, выделим показатели, характеризующие эффективность профессиональной деятельности (I), развитость профессионального общения (II) и зрелость личности руководителя (III).

Показатели I — эффективность профессиональной деятельности:

результативные показатели:

• ◊ эффективность, целесообразность, соответствие результата поставленным целям;
• ◊ результативность — наличие результатов в виде изменений в предмете труда, соответствующих стандартам в профессии, стабильность высоких результатов;
• ◊ экономичность, минимизация затрат ресурсов, времени и сил участников;
• ◊ производительность, количество продукции в единицу времени;
• ◊ оптимальность, достижение наилучшего результата в конкретных условиях при минимальных затратах времени и сил;
• ◊ получение результатов и владение приемами деятельности на уровне высоких образцов, эталонов профессии (профессиональное мастерство);
• ◊ постановка новых задач, нахождение нестандартных технологий, получение принципиально нового продукта, выход за пределы сложившегося профессионального опыта (профессиональное творчество);

процессуальные показатели:

• ◊ разнообразие задач профессиональной деятельности;
• ◊ использование социально приемлемых и гибких технологий;
• ◊ сформированность субъекта профессиональной деятельности (способность человека ставить цели, осознавать, регулировать деятельность);
• ◊ отсутствие деформаций в профессиональной деятельности (пропусков целей, звеньев и операций);
• ◊ опора на опыт, накопленный в профессии и лично человеком;
• ◊ владение конкретными видами деятельности (специализация);
• ◊ владение несколькими смежными видами деятельности (универсализация);
• ◊ владение знаниями, умениями, навыками в профессии на уровне требований к уровням квалификации, разрядам и категориям, выработанным в профессии (квалификация).

Показатели II — эффективность развитости профессионального общения:

1. возрастание результативности профессиональной деятельности при ее совместном, коллективном выполнении;
2. наличие высокопродуктивной профессиональной деятельности в профессиональном сообществе, владение приемами работы в команде;
3. проектирование новой профессиональной среды, создание новых форм делового и творческого общения;
4. обеспечение взаимопознания, взаимопонимания, взаимокоррекции в совместной трудовой деятельности;
5. создание условий для мобилизации резервов психического развития участников совместной деятельности;
6. рациональное распределение функций и ролей в совместной трудовой деятельности;
7. использование широкого спектра коммуникативных техник, исключающих манипулирование другими лицами;
8. бесконфликтное сотрудничество с коллегами;
9. изучение в ходе труда другого человека, сопереживание ему;
10. анализ накопленных в профессиональном опыте других людей способов эффективного получения результата;
11. учет интересов потребителей, результатов профессиональной деятельности и формирование новых потребностей потребителя в результатах труда (маркетинг);
12. обеспечение положительного психологического климата в профессиональной деятельности, создание психологического благополучия, взаимоудовлетворенности участников совместной деятельности;
13. конкурентоспособность как умение выделить лучшие эталоны трудовой деятельности и стремление превзойти их, представливание результатов своей деятельности (или результатов деятельности организации) на рынке труда;
14. соблюдение профессиональной этики, норм и языка общения, принятых в конкретной профессиональной среде.

Акме в профессиональном общении может состоять в описанных способностях, а также в умениях объединять коллегпрофессионалов для решения нового круга задач профессиональной деятельности, в создании разного рода эффективных профессиональных сообществ.

Показатель III — эффективность зрелости личности руководителя:

1. понимание системы нравственных ценностей, менталитета конкретной профессии;
2. способность к накоплению и анализу собственного профессионального опыта;
3. проектирование себя как профессионала, умение построить оптимальный сценарий своего профессионального развития и следовать ему;
4. максимальное использование человеком своих возможностей и их компенсация;
5. выработка индивидуального стиля профессиональной деятельности как сочетания профессиональных задач и способов деятельности, отвечающего возможностям человека;
6. адекватность и экономичность поведенческих профессиональных действий, блокирование трудовой деятельности в случаях превышения человеком своих возможностей при угрозе самосохранению;
7. способность максимально мобилизовать свои возможности, сконцентрировать усилия;
8. умение сочетать высокую мобилизованность и концентрацию усилий в труде с учетом имеющихся возможностей, предупреждать перегрузки;
9. способность поддерживать удовлетворенность трудом, позитивное отношение к себе как профессионалу;
10. использование каждой новой возможности для профессионального совершенствования, высокая чувствительность к новым возможностям, ответственность личности за неиспользованный шанс;
11. способность к выработке индивидуального профессионального оптимума;
12. осведомленность о мире профессий и необходимых качествах личности;
13. осознание многовершинности своего профессионального развития, возможности достижения успеха на разных уровнях и в различных формах деятельности и общения;
14. близость к профессиональному типу личности и сочетанию профессионально важных качеств, наиболее адекватному для конкретной трудовой деятельности;
15. отсутствие личностных деформаций;
16. владение приемами построения индивидуальной программы движения к вершинам профессионализма.

Критерием наличия способности достигать индивидуально значимые акме в развитии личности руководителя является умение человека обеспечить наличие прогрессивного вектора в своем развитии, преобладание его над регрессивным вектором.

Основные составляющие компетентности руководителей:

1. профессиональная компетентность — качество действий руководителя, обеспечивающих своевременное и оптимальное решение управленческих проблем и типичных профессиональных задач; видение проблем и их преодоление; нахождение нестандартных решений задач; гибкость и готовность принимать происходящие изменения, умение их инициировать и управлять ими; владение современными технологиями управления качеством образования, коллективом; владение проектными технологиями; умение видеть, развивать возможности и ресурсы работников;
2. коммуникативная компетентность — качество действий руководителя, обеспечивающих эффективное взаимодействие с различными организациями, органами власти и управления, их представителями; владение деловой перепиской; умение вести переговоры, выполнять представительские функции, общаться с коллегами по работе; способность разрешения напряженных и конфликтных ситуаций, стимулирования партнера к прояснению его позиций, предложений; владение навыками ораторского искусства, активного слушания (умение слышать и понимать партнера), аргументации и убеждения, мотивации подчиненных;
3. информационная компетентность — качество действий руководителя, обеспечивающих эффективное восприятие и оценку информации, отбор и синтез информации в соответствии с системой приоритетов; использование информационных технологий в управленческой деятельности, работа с различными информационными источниками и ресурсами, позволяющими проектировать решение управленческих, педагогических проблем и практических задач, ведение школьной документации на электронных носителях;
4. правовая компетентность — качество действий руководителя, обеспечивающих эффективное использование в управленческой деятельности законодательных и иных нормативных правовых документов органов власти; разработка локальных нормативных правовых актов; принятие управленческих решений в рамках существующей законодательной базы.

Корпоративная поддержка профессионального развития руководителя

В целях формирования профессиональной, лояльной и слаженной команды управленцев в организациях реализуются корпоративные программы развития персонала и подготовки кадрового резерва руководителей. Целевая аудитория программы подготовки кадрового резерва руководителей — группа работников, потенциально способных к управленческой деятельности; отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга; подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Виды кадрового резерва:

внутренний:

• ◊ управленческий — в компаниях с развивающейся филиальной сетью;
• ◊ оперативный — при необходимости быстрой замены ключевых сотрудников;
• ◊ стратегический — при необходимости сотрудников определенной классификации под конкретные проекты;
• ◊ резерв ключевых специалистов в сферах с высокой текучестью кадров;
• ◊ в быстро растущих компаниях, ежегодный темп роста которых в течение 5 и более лет составляет не менее 20%;

внешний:

• ◊ база кандидатов — сотрудники компаний-партнеров или конкурентов;
• ◊ данные от профильных ассоциаций.

Инструменты развития кадрового резерва:

1. внешнее обучение;
2. внутреннее обучение:
3. корпоративные тренинги, проводимые силами опытных сотрудников компании;
4. корпоративные тренинги, проводимые с помощью внешнего провайдера;
5. самообучения и саморазвитие;
6. наставничество.

По форме проведения, отбору участников, подходу к формированию программы кадрового резерва могут быть разными. Рассмотрим этапы работы с резервом.

Этап I — анализ потребности в резерве: для определения оптимальной численности резерва кадров устанавливается:

1. потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую перспективу (до 5 лет);
2. фактическая численность подготовленного в конкретный момент резерва руководителей каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку зачисленный в резерв работник;
3. примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой район;
4. число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках;

Этап II — формирование и составление списка резерва:

1. формирование списка кандидатов в резерв;
2. создание резерва на конкретные должности.

В рамках работы с кадровым резервом используются следующие методы:

1. анализ документальных данных: отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
2. интервью (беседа) по составленному плану (либо без подготовленного вопросника) для выявления интересующих сведений: стремлений, потребностей, мотивов поведения;
3. наблюдение за поведением работника в различных ситуациях: на производстве, в быту и т. д.;
4. оценка результатов трудовой деятельности заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга;
5. подбор кандидата под заданные требования к должности или подбор конкретных людей под заданную структуру рабочей группы;

Этап III — подготовка кандидатов: для формирования резерва недостаточно только отобрать способных к продвижению сотрудников, но важно их правильно подготовить к будущей должности и организовать продвижение.

Программа подготовки кадрового резерва руководителей должна включать:

1. изучение производственной и организационной структуры предприятия;
2. изучение механизмов взаимодействия между структурными подразделениями предприятия;
3. проведение психологического тестирования;
4. проведение видеотренингов;
5. проведение практикума делового общения;
6. проведение стажировки в должности руководителя структурного подразделения предприятия;
7. выполнение и защиту квалификационной работы в аттестационной комиссии.

Post Views: 143

Да, так случается. Специалисты, чья основная компетенция — работать со стратегией, часто упускают из виду линию своей собственной карьеры. Рутина менеджера — ежедневные задачи, проектные планы и цели компании — ведет к попаданию в управленческие ловушки. Эти ловушки могут (незаметно для вас!) существенно ограничить профессиональное развитие.

Ловушки, в которые попадают руководители:

1. Карьерный рост стал главнее удовольствия от работы

Каково это — взобраться по карьерной лестнице в корпорации и добраться до топовых позиций? Вы получаете признание ваших заслуг, похвалу и, возможно, неоднократное повышение. Поначалу вам очень приятно, ведь вас вознаградили за время, проведенное на работе и решение трудных задач. Но пробыв в роли высокого уровня какое-то время, вы замечаете странное несоответствие. Ваш интерес и страсть к работе уже не поспевают за вашим карьерным ростом.

Это запутанное и затруднительное состояние. А главное, никто вас о нем не предупреждал. Вы очень успешно справляетесь с ассесмент-интервью для перехода на более высокий уровень, но неосознанно начинаете фокусироваться не столько на удовольствии от работы, сколько на том, насколько вы квалифицированы, чтобы перейти на следующую ступень. В результате при очередном повышении вы не радуетесь, что оно “то самое”, а скорее ощущаете пустоту и незавершенность.

2. Тотальный контроль тормозит развитие

Деятельность менеджера требует серьезного переключения фокуса с персональных достижений на групповые результаты за счет совместных усилий в команде, даже если ваша команда 1-2 человека. Привычка сосредотачиваться на контроле всех элементов выполнения задач может сильно подвести вас и дать обратный результат. Вам может казаться, что вы недостаточно хорошо контролируете ситуацию, что повышает уровень стресса. В состоянии стресса фокус сужается, и вместо делегирования задач и развития мотивации команды, все сводится к микроменеджменту.

3. Перфекционизм препятствует инновациям и эффективности

Так же как с привычкой контроля — установка высших критериев качества даже в мелочах и стремление им всегда соответствовать может снизить эффективность и привести к выгоранию. Не стоит путать “достаточное” и “необходимое”, хотя при этом стандарт достаточного может быть весьма высоким. Для того, чтобы развивались инновации и соблюдалось высокое качество, необходим сбалансированный подход и комплексное развитие среды внутри своей команды.

4. Ориентировка на процессы отдаляет результат

Тот случай, когда ваша деятельность связана с формированием или редизайном комплексных процессов и мышление в этом ключе превращается в привычку. Например, после работы в крупных корпорациях часто бывает сложно привыкнуть упрощать процессы или вообще обходиться без процедурности в работе. Кажется, что для достижения результата необходимо выполнение множества условий и шагов, и вся энергия уходит на это. По нашему опыту, руководителю, попавшему в такую ловушку, сложно сформулировать свои достижения в резюме.

5. Слишком “человечное” восприятие команды не дает быть лидером

Некоторые руководители воспринимают команду, а иногда и компанию как семью — культивируют лояльное отношение к ошибкам, постоянную поддержку и безграничное понимание. В результате становятся заложниками вязкой атмосферы, когда реализоваться как лидеру не получается. В то время как стиль “спортивной команды” (поддерживаем друг друга для достижения конкретной цели), наоборот, создает здоровую среду для раскрытия лидерских качеств и генерации новых идей.

Как выбраться из ловушек и начать развитие:

Регулярная рефлексия не только о карьере, но и о жизни

Практика показывает, что работа или дело, которое вы любите, начинается с вопроса: «Какой вам видится ваша жизнь?» Начальник не будет задавать вам вопрос: «Чего бы вам хотелось в жизни?», вы должны задать его себе сами. Мы склонны думать, что развитие должно быть трудоемким, но на самом деле, если вы немного рефлексируете каждый день, то это поможет укрепить ваше позитивное состояние на работе и будет способствовать развитию.

В ежедневном ритме сложно посмотреть со стороны на свою работу, поэтому рефлексия в конце дня помогает вернуться к вашим глубинным целям и увидеть ее со стороны: что идет хорошо, что не очень и как это можно исправить.

Осознание своих ценностей и сильных сторон

Стремление за карьерной морковкой — ошибочная стратегия. Забывая о том, какая работа вам по-настоящему нравится, и думая, что высокая позиция сама по себе повысит ваш профессиональный уровень, вы роете себе яму. Примерно через 3-4 месяца новизна позиции и высокая зарплата становятся привычными, и если страсти к работе нет, вы можете почувствовать себя “не на своем месте”. Держите фокус на том, чтобы продвигаться по службе на условиях, соответствующих вашим ценностям.

Взятие ответственности за свое развитие на себя

Не ищите виноватых, не взрывайтесь в эмоциях, не поддавайтесь страхам или панике, не стремитесь угодить. Возьмите ответственность на себя, будьте конструктивными, ищите способы решения задач. Это то, что называется лидерством – не просто управление командой или проектами, а управление своим профессиональным развитием.

Постановка своих целей развития

Не стоит ждать, что начальник сформулирует цели для вас. Даже если это и случится, они будут локальными и связанными не столько с вами, сколько с конкретной компанией.

Какие шаги предпринять:

1. Искать новые возможности внутри компании

Самый ожидаемый и привычный путь. В зависимости от размера и вида бизнеса, варианты можно найти в смежных направлениях: от продаж к аккаунт-менеджменту, от управления командой разработчиков до разработки специальных проектов, от управления техподдержкой до CTO, от управления продуктом до развития бизнеса. Вопрос в таких случаях всегда заключается в том, какой бизнес-результат и экономический эффект вы способны произвести. Если руководство компании сомневается, что вы будете эффективны в новом качестве (у вас нет четких целей и плана, просто хотите “что-то поменять”), или компания сильно бюрократизирована, то лучше искать варианты вовне.

2. Создать инновационную среду в своей команде

Это еще один вариант развития внутри компании. Сама собой инновационная среда не сформируется — необходимо выполнить ряд действий:

3. Осваивать принципы кризисного управления

Изучать индустрии, управленческие практики и новые подходы в вашей профессиональной сфере, которые вы сможете применить для повышения или удержания эффективности в случае экономического кризиса или стагнации бизнеса.

4. Заниматься консультированием

Оказывать консультации или ассесмент сторонним или смежным проектам. Например, поищите стартапы в области интересных вам технологий или сфер бизнеса.

5. Оценивать проекты

Входить в экспертный совет при инвестиционных организациях и участвовать в оценке или аудите проектов. Это поможет оставаться на острие бизнесов.

6. Учиться новому

Учиться просто так всему подряд — не поможет. Учитесь тому, что поможет в карьере, а для этого определитесь с целями:

7. Развивать свою экспертность

Входить в экспертные ассоциации в отрасли и профессиональные группы в LinkedIn, анализировать информацию и вести обсуждения.

8. Взяться за нетворкинг

Переосмыслите свой нетворкинг — сделайте его структурированным и целевым. Перейдите от приобретения новых контактов к их развитию. Важно не количество, а качество. Тонкость в том, чтобы не вы знали много людей, а люди знали вас и то, что вы можете.

9. Найти ментора

Даже если вы занимаете высокую должность в компании, возможно вам не помешает ментор-эксперт, стоящий еще выше по карьерной лестнице. С этим человеком можно обсуждать ваши достижения и тонкости корпоративной политики.

10. Создать стартап

Если вы понимаете, что для самореализации вам нужно больше ответственности и вы чувствуете в себе силы свернуть горы, есть несколько путей:

Если есть своя идея и задумка (новый сервис, востребованная услуга с новым подходом или продукт) — начните ее реализацию, организуйте свое дело, свою компанию. Не всегда получается это делать в свободное от работы время, или во всяком случае до определенного этапа. Это вызов вашим способностям и мотивации.

Если своих идей нет — подключитесь к стартап команде в качестве ключевого сотрудника (CTO, CEO, CFO и пр.). Это один из способов значительно вырасти профессионально в вашей области — своего рода shortcut на следующий уровень.

11. Начать поиск работы

Если вы все таки решили выйти на открытый рынок, можно набраться смелости и выбрать должность на 2 шага впереди (если вам не хватает знаний попробовать себя в смежной области).

Примеры:

Иногда такие роли могут предлагаться рекрутерами из стратегических соображений, в расчете на потенциал соискателя и его лидерские качества.

Получилось увидеть себя со стороны? Используйте этот материал как возможность проверить себя, когда в вашей карьере руководителя что-то идет не по плану. Пройдитесь еще раз по пунктам ловушек, выберите, чем себе помочь и начинайте действовать!

Первым творческим заданием для опытных бизнес-тренеров, участников ежегодного конкурса тренерского мастерства — 2017, был ответ на вопрос «Как развиваться современному руководителю, чтобы быть эффективным?». Конкурсанты подготовили эссе на эту тему.

Вашему вниманию – работы финалистов в номинации «Опытные тренеры». А эссе призеров конкурса в номинации начинающих тренеров можно посмотреть здесь.

Светлана Гаврилова, руководитель регионального центра обучения и развития персонала компании «Тандер» (г. Тула), бронзовый призер конкурса в номинации «Опытные тренеры»

«Как развиваться современному руководителю, чтобы быть эффективным?»

1. Сравнивать свой уровень компетенций с лучшими управленцами прошлого и настоящего, изучать опыт их профессионального становления.
2. Изучать типовые ошибки, которые допускают руководители как вообще, так и в своей отрасли. Накладывать их на собственную деятельность.
3. Фиксировать собственные ошибки, регулярно проводить ретроспективный анализ своей работы, учитывая их.
4. Общаться с руководителями различных сфер (не только своей) в рамках профессиональных сообществ, выставок, круглых столов и пр. В ходе этого общения обмениваться управленческим и специализированным опытом.
5. По возможности найти профессионального наставника, который сам является сильным руководителем.
6. Запрашивать обратную связь у коллег, руководителей, подчиненных (аналог оценки 180). На основании полученной информации корректировать, усиливать свой стиль управления.
7. Постоянно отслеживать события в своей отрасли: новости, тренды, новые технологии и инструменты, тенденции, прогнозы.
8. Отдельно отслеживать работу конкурентов: их показатели, структурные изменения, особенности организации, технологий и пр.
9. Углублять знания, повышать экспертность в части управленческих компетенций: изучение специализированной литературы, просмотр видеороликов в Интернете (выступления, лекции, конференции и пр.), участие в развивающих мероприятиях, участие в профессиональных конкурсах.
10. В качестве возможности для профессионального развития использовать результаты своей аттестации/оценки в должности.
11. Осваивать смежные/близкие профессии с менеджментом (общая психология, организационная психология, социология, экономика и т. д.) и со своей отраслью (например, если руководитель работает в сфере банковских услуг для частных лиц, то изучать особенности работы ритейла, медицинских услуг и т.д.). Поскольку это, в целом, расширяет профессиональный кругозор и, в отдельных случаях, помогает найти решения в работе своей отрасли.
12. Пробовать новые инструменты, способы, методы решения текущих рабочих задач.
13. Принимать участие в проектах, внедрении нововведений.
14. Самому выступать в роли наставника, на постоянной основе заниматься развитием своих подчиненных.
15. Узнать содержание компетенций и требуемые качества для вышестоящей должности (следующая ступень после своей должности) и начать их усиливать, если на текущий момент они недостаточно развиты и/или практически не востребованы. Если компетенция/качество требует значительного времени для развития или относится к трудноразвиваемым, то продумывать максимальное количество вариантов — как, чем её можно компенсировать, не теряя при этом качество работы вышестоящей должности.
16. Интересоваться у своего непосредственного руководителя содержанием его деятельности, по возможности наблюдать за его работой, запрашивать у него задачи, которые он может делегировать.
17. По возможности пройти стажировку у более опытного и успешного коллеги, чтобы иметь возможность несколько дней наблюдать всё, что он делает, говорит, что использует для анализа ситуаций, как принимает решения и т. д.
18. Самому принимать на стажировку коллег-новичков, а также регулярно делиться собственным успешным опытом с уже работающими коллегами.
19. Создавать свои инструменты для оптимизации и/или повышения эффективности собственной работы и работы подразделения.
20. На основании личного опыта работы составлять памятки, методички, которые позволят закрепить свои удачные решения и сильные ходы, а также могут дать толчок для новых идей по организации работы. Кроме того, будут помогать новичкам и/или менее успешным коллегам.
21. При поиске решений организовывать обсуждение с коллегами и/или подчиненными в формате круглого стола или мозгового штурма, что позволяет слышать другие точки зрения и мнения.
22. Развивать нестандартность мышления, использовать методики для преодоления инерции и шаблонности мышления. Например, морфологический анализ.
23. Повышать собственный интеллектуальный уровень: читать художественную литературу, заниматься исследованием, создавать интеллектуальный продукт и т. п.
24. Отдельным пунктом вынесу развитие двух важных умений:

• умение объективно оценивать себя и окружающую действительность;
• гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям.

Поскольку это позволяет закреплять свой успешный опыт, принимать новые знания и видеть/быть способным воспринимать свои ошибки, чтобы затем их исправить.

Екатерина Пилипчук, бизнес-тренер фрилансер (г. Москва), серебряный призер конкурса в номинации «Опытные тренеры»

«Как развиваться современному руководителю, чтобы быть эффективным?»

Итак, как же развиваться современному руководителю, чтобы быть эффективным? Как минимум, ему нужно… развиваться))) Мир вокруг нас меняется стремительно. В первую очередь, это касается технологий. А технологическое ускорение тащит за собой, как локомотив, и привычные формы отношений, разные институциональные формы бизнеса и многое другое, на базе чего функционирует экономика. А руководитель, кто он в этом вихре перемен? Он тот, кто волей или неволей на острие этих перемен. Он должен управлять тем, что претерпевает ощутимые трансформации. И он вынужден вставать под знамена этих перемен, а может быть даже возглавить то, чему нельзя противостоять больше.

Мой главный совет – современный руководитель должен всеми доступными средствами развивать в себе гибкость. Готовность к переменам, жажду перемен. Он должен становиться первым в организации, кто предвосхищает перемены, ждет их и использует во благо своим рабочим задачам.

Как развивать в себе гибкость? Гибкость, в моем понимании, это как раз необходимое условие непрекращающегося саморазвития. Руководитель работает, в первую очередь, с людьми. Во вторую очередь, с задачами. И в ходе своей деятельности он попадает в различные управленческие ситуации. В этой простой, трехмерной картине управленческого мира он и должен развивать свою гибкость.

Во-первых, развивать «управленческую эластичность» в отношении с людьми. Привычные сценарии отношений должны изо дня в день давать импульсы для саморазвития. Не просто очередная ситуация, ожидаемый набор эмоций и более-менее предсказуемый результат. А новый взгляд на привычную ситуацию, анализ устоявшихся реакций, экспериментальный взгляд – попытка «лабораторно» что-то поменять в цепочке, добиться другого результата или другим объемом усилий. Работа с людьми – это питательная среда для саморазвития. Все люди разные. Настолько разные, что не устаешь этому удивляться каждый раз. Полярные ценности, радикально разные установки и взгляды, мотивация разной природы. Простой навык «посмотреть на ситуацию с позиции другого человека» сильно расширяет горизонты собственного развития. Помогает сгладить углы, найти новые подходы, прийти к неожиданным компромиссам. Кроме того, работа современного менеджера — это не просто работа с людьми. Это работа с людьми с разным уровнем подчинения. Субординация и политика добавляют в эту среду еще больше удобрений и пользы. Насколько Вы гибки с Вашими подчиненными? Можете ли Вы управлять коллегами, в тех ситуациях, где формальной власти нет и есть конфликт интересов? Насколько управляемы для Вас Ваши руководители? Или в отношениях с вышестоящими Вы как менеджер пребываете исключительно в позиции «снизу» и существуете только реактивно? Добавлю, другие люди – еще и Ваше отражение. Как Вас воспринимают окружающие? Такая реакция ожидаема Вами или, может быть, даже запланирована? Насколько это соотносится с тем впечатлением, которое Вы хотели бы производить?

Второе измерение управленческой работы – это задачи. Современный руководитель должен развивать свою гибкость и в этом вопросе. Задачи, как и все вокруг, переменчивы. И если руководитель выпадает из водоворота развития задач – то так недолго и оказаться «мертвым пнем» (по методологии И.Адизеса). При этом, у менеджера нетривиальная роль. Он должен, с одной стороны, быть в авангарде перемен в задачах. Но, с другой стороны, он должен жесткой хваткой держать свой фокус. Следовать своему видению и ориентирам. То есть работать в условиях управляемого хаоса. Как это можно развивать? Инструменты тайм-менеджмента в помощь. Периодический контроль задач – важное/неважное, срочное/несрочное. Оценка времени в каждом квадранте и планирование перемен. Нужно тренировать навык быстрого реагирования на ситуации. Почти все время стали «тушить пожары»? В какой степени Вы внедряете в жизнь свое «лидерское» видение рабочих задач? А в какой – это за Вас делают другие (Ваш начальник, Ваши подчиненные, конкурирующие подразделения)? Периодический контроль пула Ваших задач обязательно включает рефлексию по поводу прокрастинации. Фиксируйте, если что-то откладывается постоянно на потом. Если до чего-то важного не доходят руки – это точка развития Вашей гибкости. Может быть, Вы неправильно нафантазировали свои стратегические приоритеты? И то, что названо «важным» на самом деле таковым не является? Ведь правильно организованная работа менеджера с самим собой, со своими задачами и с окружающей действительностью – это, когда важные задачи подхватываются в потоке и двигаются к решению. А может быть задачи, названные «важными», такие и есть. Тогда точка развития гибкости – начать дискретно, здесь и сейчас, менять свой распорядок дня и задач. Начинать понемногу. В любом расписании можно найти небольшое окно для шага в «светлое будущее». Пусть это будет 30 минут или 15 минут, но каждый день. С методичностью маниакального администратора.

И, наконец, третье измерение управленческой гибкости – ситуации. Совещания, планерки, разбор полетов, презентации, собеседования и т.п. Плановые и спонтанные. Желаемые и нет. Эффективные и не очень. Если воспринимать каждый рабочий день руководителя в качестве личного MBA, то каждая управленческая ситуация – это новый кейс, отдельный курс, новый преподаватель. И руководитель, нацеленный на саморазвитие, должен тренировать в себе навык находить в каждой ситуации точку роста для себя. Новый взгляд на привычную картину мира, новые обстоятельства, новые вызовы, новая проблематизация. Что я могу взять из предложенного для себя? Как эта ситуация двигает меня к моей цели? Анализ, рефлексия и еще раз анализ. Изо дня в день.

Люди, задачи и ситуации – координаты саморазвития современного руководителя. Советов может быть много. Но выбирая один, я выбираю этот. Тренировать в себе изо дня в день «примерку других костюмов» на себя. Выход из привычного амплуа. Управление каждый день. Прохождение лучшей программы MBA, заточенной эксклюзивно под Ваши нужды. Расширение горизонтов управления без потери штурвала.

Ольга Кабанова, бизнес-тренер торговой сети «Перекресток» (г. Йошкар-Ола), победитель в номинации «Опытные тренеры»

«Как развиваться современному руководителю, чтобы быть эффективным?»

Современный век – век инноваций, век молниеносных изменений во всех сферах, век универсальных умений и навыков, век Клиента, век навыков взаимодействия лично и через различные технологии (электронные переписки, социальные сети, блоги и т.д.), век огромного информативного потока.

Каждая компания сегодня ищет эффективных, стрессоустойчивых, опытных  лидеров-руководителей, которые возглавят отделгруппунаправление в компании и буквально через месяц увеличат эффективность данного подразделения на 100-200-300%.

В каждой крупной компании создаются свои корпоративные институты для обучения персонала с целью качественного сквозного обучения всех сотрудников. Казалось бы, что в такой организации стать эффективным руководителем легко. В компаниях поменьше приглашают или сторонних провайдеров на точечное обучение, или заключают договор на аутсорсинговое бизнес-сопровождение по обучению с компанией-провайдером (так делают более продвинутые компании среднего и малого бизнеса).

Итак, каковы пути развития современного руководителя, чтобы стать эффективным?

Одна из самых простых формул «Думай – делай – анализируй» и далее по кругу. Важно: развитие должно идти по спирали постоянно вверх, а не просто по замкнутому кругу.

Давайте рассмотрим направления развития руководителя и формы повышения эффективности:

1. Руководитель обязан быть финансово грамотным (владеть цифрами плана своего подразделения, владеть ежедневной информацией по движению к плану, понимать насколько хорошо этими цифрами владеют его подчиненные, отслеживать показатели эффективности своих подчиненных и т.д.). Чтобы стать эффективным в этой области, руководитель может пройти обучение (очное, дистанционное, книжное). Затем грамотное отслеживание всех цифр – это уже тайм-менеджмент и управление (далеко не всегда сотрудники будут сами вовремя предоставлять информацию, а, значит, необходимо будет их приучить к подобным оперативным отчетам).
2. Руководитель обязан обладать навыками постановки задач и контроля, организации деятельности по всем направлениям работы своего подразделения. Хороший руководитель тот, который в отпуске за 2 недели ни разу не услышал звонка с работы, а вернувшись в офис, нашел свой отдел в отличном темпе выполнения всех показателей.
   Этому можно научиться на самых различных тренингах, обучающих программах (очно и дистанционно), при чтении бесчисленного количества статей и книг, которые предлагает бизнес-рынок. Важно понимать, что от знаний до навыков огромная пропасть, если только учиться и не начинать применять полученные знания. А это уже самоорганизация, тайм-менеджмент и даже сила воли и духа.
3. Руководитель обязан обладать лидерскими качествами, авторитетом и харизмой. Есть руководители, достигающие показателей жесткостью, есть очень спокойные, есть хаотично-амбициозные… Если руководитель присутствует в социальных сетях или ведет на каком-то ресурсе свой блог – это должно соответствовать должности. Испортить свой авторитет можно за считанные минуты: на любом корпоративе или одной фотографией в соцсетях. Готовность проанализировать себя, разработать свой план повышения эффективности поможет коуч.
4. Руководитель обязан обладать навыками подбора и формирования команды (начиная с эффективного проведения собеседования на основе четкого понимания компетенций сотрудника на ту или иную позицию, далее – грамотное наставничество самому или через подготовленных сотрудников и, наконец, объединение под общим флагом как всей компании, так и отдельного подразделения со своими традициями и устоями).
   Самостоятельное изучение литературы, статей, посещение бизнес-слетов и мастер-классов по данной тематике. И важно: обязательно передавать знания своим подчиненным, которые на личном примере руководителя начинают также самообучаться (это могут быть круглые столы, scrum-встречи, тематические совещания, курилка). Очень часто именно там руководитель со своими линейными руководителями может не просто получить обратную связь по работе, но и узнать новинки из бизнес-среды, с которыми знакомы его коллеги.
5. Руководитель обязан развивать связи с внутренними клиентами и внешними клиентами. Внутренние клиенты компании – коллеги – могут стать отличным примером для повышения эффективности. Если хвалят другого по каким-то показателям, значит, важно перенять у него опыт (внимательно слушать рекомендации и его действия на совещаниях, прийти на чай и т.д.). Внешние клиенты – не только клиенты компании, но и коллеги-руководители во всех возможных компаниях (бизнес-встречи, которые проводятся в городах, на разные темы; клубы читающих предпринимателей, тренинги, бизнес-марафоны и многое-многое). Важно ставить цель получить максимум полезных контактов, а непросто «выпить чай с пироженкой» в рабочее время.
6. Руководитель обязан быть в современном ключе развития мира и рынка.
   Сегодня предлагается большое количество инновационных методов развития бизнеса и взаимодействия с сотрудниками. Обязательно изучение профессиональной периодической литературы (будь то в электронном или бумажном виде).
7. Руководитель обязан в любой ситуации иметь настрой на решение любых задач.
   Методы решения очень различны (от дизайн-мышления до lean-методик) – все методы можно изучить, выписать, повесить на доску. Но самое главное: сила воли и внутренний настрой, начиная от четкого проведения совещаний и заканчивая привлечением внутренних или внешних тренеров для проведения групповых дискуссий с целью решения комплексных задач или нахождения и принятия путей выхода из сложной ситуации в компании, если таковая случится.

Резюмируя все выше сказанное, хочу подчеркнуть, что эффективным руководителем не рождаются, им становятся. И здесь важно не только желание, а именно действия руководителя быть активным в поиске любых решений, быть активным в выборе способов достижения эффективности своего подразделения, быть активным в любых форматах внедрения новых знаний, быть проактивным в своем развитии.

---

Многие руководители боятся отпустить вожжи, полагая, что тогда случится непоправимое: компании придет конец, лучшие сотрудники разбегутся, а заместитель захочет карьерного роста.

Роман Кананыхин, директор по продажам и клиентскому сервису в Tele2, рассказывает, почему руководителю нужно побороть страх «бунта» и дать подчиненным возможность развивать себя и бизнес.

Руководитель и команда — это единый организм, и от эффективности взаимодействия зависит общий результат. 

Руководитель определяет только половину успеха команды. И неважно, работает ли в компании три человека или у нее офисы в сорока странах и три тысячи сотрудников. 

Если начальник не уверен в себе, он будет тормозить развитие команды и каждого специалиста. Из-за страха и сомнений руководитель может совершать ошибки и ставить под угрозу весь бизнес. 

Но не стоит забывать, что вторая половина успеха зависит от команды. Поэтому рост команды и отдельных специалистов — залог процветания компании. 

Как руководителю преодолеть страх развития своей команды?

Будущее — это и угрозы, и возможности одновременно. Но неопределенность сохраняется всегда и может вызывать чувство страха, но мудрый руководитель найдет причины этого страха, устранит их или обернет в свою пользу. Пугает не сам факта развития команды, а возможные последствия. 

Сильная команда стимулирует изменения, которые могут вызывать тревогу. Как здесь быть?

• Во-первых, важно уметь говорить себе правду. Рефлексия и осознание — первый шаг в работе с неопределенностью.
• Во-вторых, нужно эмоционально проживать страх и проговаривать возможные негативные последствия. Например, есть опасение, что заместитель, который уже умеет управлять командой и знает все нюансы работы, в один момент сам захочет стать начальником. 
• В-третьих, для формирования полной картины важно рассмотреть и позитивные последствия. Заместитель — это не конкурент, а партнер. Кроме вертикального роста в компании есть и горизонтальный.
• В-четвертых, если в компании существует внутренняя конкуренция между сотрудниками, ее стоит направить в конструктивное русло. Объединять людей эффективнее вокруг долгосрочных целей. Это позволит избежать напряжения внутри коллектива и сместить акцент на стабильное развитие вместо поиска сиюминутных выгод. Распределите компетенции и предотвратите проблему дублирования обязанностей, тогда команда будет единым механизмом, и проблема конкуренции не возникнет.

Как развивать команду?

Оцените компетенции сотрудников и составьте индивидуальный план развития

На разном этапе развития компании руководителю требуются разные команды. 

• На старте роста нужен здоровый авантюризм, оперативность в решениях, предпринимательский дух. 
• На подъеме полезны функции администратора, который улучшает внутренние процессы в подразделении и повышает эффективность. 
• На этапе угасания бизнеса необходимы те, кто способен внедрять прорывные вещи и идти на риски. 

Что это означает для руководителя? Что есть потребность динамично распределять функции внутри компании в соответствии с этапом ее развития. 

Каждый из ваших подчиненных должен точно знать, как делать свою работу. Но еще важнее — он должен понимать, куда ему развиваться. 

Я рекомендую синхронизировать развитие с целями компании. Тогда развиваться будут не только подчиненные, но и весь бизнес. Эрик ван Вульпен, эксперт HR-аналитики и основатель Academy to Innovate HR, выделяет две ключевых бизнес-метрики, на которые влияет обучение сотрудников: 

• коэффициент продуктивности персонала — насколько человеческий капитал воздействует на рост компании;
• индекс вовлеченности персонала — насколько вовлеченность влияет на продуктивность, качество работы с клиентами. 

Измеряются эти показатели с помощью опросов, наблюдения за поведением сотрудников, сопоставления эффективности достижения KPI до и после обучения.  

Обменивайтесь идеями

Даже у обычного рядового сотрудника должна быть возможность предложить идею, как улучшить отдельный бизнес-процесс или целое направление. Без этого команда утонет в текущих задачах и может пропустить ключевые изменения на рынке. 

Отлично работает мозговой штурм. Нужно собрать всю команду или ее часть в одной аудитории и попросить участников предложить как можно больше идей для развития. Часто из нелепого, на первый взгляд, предложения может вырасти интересная фишка или новый продукт. Последующая организация микропроекта позволит объединить коллектив конкретной темой для общения. 

В нашей компании регулярно применяется подобный подход к решению сложных вопросов. Так появились новые продуктовые решения, изменившие отраслевые стандарты. Был придуман перенос остатка по счету на следующий месяц и услуга «Делитесь гигабайтами», возник новый способ общения с абонентами — через прямые эфиры в социальных сетях. 

В течение полутора часов к прямому эфиру «ВКонтакте» присоединяются до двух с половиной миллионов человек. Это абсолютный рекорд по количеству предоставленных консультаций за короткий промежуток времени. 

Все эти решения возникли на мозговых штурмах.

Организуйте подчиненным свободный доступ к знаниям

К примеру, в офисе Google в Онтарио есть библиотека с более чем четырьмя тысячами книг и «цифровая» полка, где материалов еще больше. Если подчиненный проявляет инициативу и просит докупить узкопрофильную литературу, то нужно поддержать это стремление. 

Полезны сессии по принципу peer-to-peer. Короткие мастер-классы на определенную тему можно проводить внутри отделов или между подразделениями. 

Сохраняйте людей 

В коллективе могут быть сотрудники, предпочитающие жить по инерции, не желающие менять привычное поведение, браться за масштабные задачи. Их противостояние переменам может выглядеть яростно. 

Желать спокойной размеренной работы — не редкость. На разных жизненных этапах мы выбираем темп, который лучше нам подходит. Но если работник готов меняться, он заслуживает поддержки, возможно, даже пересмотра системы его мотивации.

Будьте не начальником, а лидером

Да, для этого требуется постоянная работа над собой, обучение и поиск нового. 

В современном бизнесе руководитель — это первый среди равных. Особенно это актуально для небольших компаний, где количество сотрудников меньше 20. 

Существуют компании, в которых роль формального руководителя отсутствует. Каждый участник команды делает необходимое для максимально развития компании — и все. Руководитель не приказывает и не дает указаний — он направляет развитие компании и каждого ее члена в нужное русло. Он не дамба, которая загораживает реку, а гидроэлектростанция, которая направляет энергию.

На российском рынке в пример можно привести компанию «ВкусВилл». Развитие предпринимательской культуры позволило рассматривать сотрудника любой должности как лидера, готового развиваться и развивать компанию. 

Для этого достаточно увидеть новые возможности на рынке и реализовать проект при поддержке единомышленников. Так на свет появились такие решения, как вендинговые автоматы, фреш-зоны в крупных супермаркетах, сокоматы и мини-кафе. 

Как достичь максимума

Не стоит бояться, что подчиненные захотят «подсидеть» вас. Развивайтесь, совершенствуйтесь и давайте возможность развиваться сотрудникам — тогда такой мысли у них не возникнет, а вы получите мотивированную и эффективную команду профессионалов.

---

Фото в тексте и на обложке: Unsplash