Подходы к эффективности стиля руководства

Характеристики	Годы	Исследователи	Основные положения
Линостный подход	1930-1950 гг.	Р. Строгилл, К. Бэрд, Э. Гизелли, Р. Манн и др.	Утверждение о том, что существует определенный набор личностных качеств руководителя, который определяет эффективность руководства
Поведенческий подход	1949-1970 гг.	Д. МакГрегор, К. Левин, Р. Лайкерт, П. Блейк, Д. Мугон и др.	Предположение о том, что существует один наиболее эффективный стиль руководства, основанный на определенном поведении руководителя
Ситуационный подход	1960-1990 гг.	Ф. Фидлер, Т. Митчел, В. Врум, П. Йеттон, П. Херси и К. Бланшар и др.	Определение влияния различных факторов на действия руководителя в зависимости от управленческой ситуации
Комплексный подход	Конец XX в.	С. Керр и Дж. Джермейер, Ч. Манц, Г. Симе и др.	Определение специфики проявления лидерских качеств и поведения руководителя в конкретных ситуациях

Ранние теории лидерских черт восходили к Древней Греции и Риму и утверждали, что лидерами рождаются, а не становятся. Так теория «великой личности» утверждала, что индивид рождается либо с качествами, необходимыми для лидера, либо без них. Согласно этой теории лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств, таких как уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе. Со временем эти взгляды уступили место более реалистическим подходам.

Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств усиливалось в период, когда в теории управления стала набирать силу школа бихевиористов.

Под влиянием этой школы в психологии ученые согласились с тем, что лидерские качества можно развивать и начался поиск универсальных качеств, присущих лидеру. Поэтому основой теории личностных качеств руководителя являются попытки определить обязательный набор индивидуальных характеристик менеджера, при наличии которых данный человек, безусловно, станет эффективным руководителем.

Анализируя теории лидерских качеств, можно сделать следующие выводы:

• попытки определить особый набор черт характера и умственных способностей идеального руководителя имели ограниченный успех;

• перечень потенциально важных качеств руководителя может оказаться бесконечным и его выбор определяется достаточно субъективно;

• существуют различные пути измерения личностных качеств руководителя;

• установить тесную связь между качествами руководителя и эффективностью его деятельности достаточно сложно.

Суммируя вышеизложенное по отношению к подходу, изучающему личностные качества руководителя, можно сделать заключение, что индивидуальные особенности личности не должны становиться критериями при отборе руководителей, но в силу их определенного влияния на успех общего дела игнорировать их тоже нецелесообразно.

Учитывая это, во многих европейских корпорациях используется личностный тест Майера — Бригса, согласно которому менеджеров делят на четыре типа по тому, как человек:

• восстанавливает и пополняет свою энергию;

• собирает информацию (думающий или чувствующий);

• принимает решения (интуиция или анализ);

• какой образ жизни предпочитает (упорядоченный или спонтанный).

Результаты современных исследований позволили выявить следующие навыки эффективного менеджера: вербальные коммуникации; умение управлять стрессами и эффективно использовать время; принятие индивидуальных решений; мотивация и влияние на других; постановка целей и четкое представление перспективы; построение команд и делегирование; самосознание и управление конфликтами; признание, формулировка и решение проблем. Кроме того, при отборе руководителей в ведущих корпорациях мира в зависимости от особенностей национальной культуры к претендентам продолжают предъявлять требования по обязательным личностным характеристикам. К наиболее значимым чертам и способностям современного руководителя относят: целеустремленность, организаторские способности, честность, уверенность к себе, способность к обучению, стремление к профессиональному росту, обладание харизмой.

Однако наличие этих характеристик не гарантирует эффективность руководства, а лишь является ресурсом, который будет использован и развит.

Недостатки исследований теорий личностных качеств явились причиной дальнейшего поиска эффективного стиля руководства.

Анализ поведенческих концепций показывает, что в отличие от теории личностных качеств, руководителей можно обучать по специально разработанным программам с целью развития определенных умений и навыков. Однако поведенческие концепции стиля руководства не смогли выявить стиль, который давал бы устойчивое соотношение между его использованием и ростом эффективности. Таким образом, поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства и стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства.

Дальнейшие исследования в теории поведенческого подхода основывались на том, что личные качества и стиль руководства являются важными компонентами успеха, существуют и другие факторы, которые зависят от конкретной ситуации и влияют на характер действий руководителя.

Современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу, поскольку в зависимости от конкретных ситуаций целесообразно менять способы руководства, как и организационные структуры управления.

Ситуационный подход к руководству выявил несколько способов повышения эффективности руководства, например: переформирование групп с целью подбора психологически совместимых подчиненных, перепроектирование задачи или модификация должностных полномочий.

Анализируя ситуационные модели, можно отметить, что описание различных стилей руководства основывается на выявлении внешних факторов и анализе ситуационных переменных, влияющих на его эффективность. При этом успешность руководства определяется по разным основаниям, таким как: уровень выполнения работ, удовлетворенность работников, эффективность решения.

Таким образом, все рассмотренные подходы акцентируют внимание либо на личностных качествах руководителя, либо на его поведении, либо на ситуации, для которой необходимо выбрать эффективный стиль.

При этом разработанные теории далеко не всегда получают полное развитие и подтверждение на практике. Поэтому потребность в разработке новых подходов и их апробация всегда достаточно высока.

Последние исследования в области поиска эффективного стиля руководства представляют собой изучение возможности комплексного сочетания теоретических разработок предшествующих направлений: теории лидерских качеств, поведенческих и ситуационных концепций.

К комплексному подходу относятся: концепция атрибутивного лидерства, сущность которой заключается в том, что действия руководителя-лидера должны сочетаться с поведением подчиненных, оцениваемого по следующим критериям: а) особенности личности работника, б) специфика работы, в) характеристика обстоятельств.

Данная концепция направлена на возможность выявления руководителем причин поведения подчиненного и специфики формирования ответных действий руководителя. Так, в частности, сложились следующие концептуальные основы лидерства.

Концепция саморуководства. В ее основе два элемента: саморуководство сотрудников на основе саморуководства менеджера. Смысл саморуководства заключается в естественном мотивировании и самостоятельности действий работников, направленных на выполнение обязательных задач, за которые денежное вознаграждение не предусмотрено. Для обучения саморуководству необходимы действия сверх-руководителя, который занимается самообразованием и моделирует его для своих подчиненных.

Концепция тренерской работы. Роль руководителя в организации рассматривается с точки зрения тренерской работы. Роль руководителя при данном подходе заключается в подборе «игроков», их подготовке и корректировке действий.

При этом сам руководитель «не участвует в игре», а лишь демонстрирует поддержку и проводит неформальные консультации.

Концепция харизматического лидерства, описывающая влияние харизмы на характер руководства:

а) лидер с положительной харизмой использует власть в интересах работников, поощряет открытую коммуникацию, развивает инициативу, полагается на внутренние моральные стандарты;

б) лидер с отрицательной харизмой использует власть в личных целях, не чувствителен к потребностям работников, предпочитает общение по типу сверху вниз, полагаясь на удобные внешние моральные стандарты.

Страх и вознаграждение, харизма и личный авторитет, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, направленной на достижение целей организации.

Чтобы добиться этого, необходимо выполнять несколько условий.

Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Стиль
руководства
– совокупность характерных методов,
приемов и действий менеджера по отношению
к подчиненным в целях оказания на них
влияния и побуждения их к достижению
целей организации.

Существует три
подхода к определению эффектности
разных стилей:

Личностный
подход – эффективность
определяется личными качествами
руководителя. Согласно этому подходу,
лучшие из руководителей обладают
определенным набором общим для всех
личных качеств (интеллект, знания,
хорошее образование, инициативность и
т.д.). Если эти качества могли быть
выявлены, люди могли бы научиться
воспитывать их в себе и становиться
эффективными руководителями.

Поведенческий
подход создал
основу для классификации стилей
руководства. Согласно ему, эффективность
определяется манерой поведения по
отношению к подчиненным.

Ситуационный
подход – для
эффективного управления стили поведения
и личные качества руководителя должны
соответствовать конкретным ситуациям.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ
ПОДХОД К ЭФФЕКТИВНОМУ РУКОВОДСТВУ.

Стили руководства
подразделяются на несколько видов:
авторитарный, демократический и
либеральный.

Для
авторитарного
стиля
характерны централизация в руках одного
руководителя, жесткое управление,
единоличное принятие руководителем
всевозможных решений в коллективе,
слабый интерес к работнику как личности,
неприятие неформальных отношений с
подчиненными. Такой менеджер единолично
принимает (отменяет) решения, не давая
возможности проявить инициативу
подчиненным. Он категоричен, часто резок
с людьми, всегда приказывает, распоряжается,
наставляет, но никогда не просит. Иными
словами, основное содержание его
управленческой деятельности состоит
из приказов и команд.

Все новое
воспринимается автократом с осторожностью
или вообще не воспринимается, т.к. в
управленческой работе он пользуется
практически одними и теми те методами.
В этом случае вся власть сосредоточена
в руках руководителя-автократа.

Этот стиль
руководства не стимулирует проявление
инициативы у подчиненных, что делает
невозможным повышение эффективности
работы организации. В таких условиях,
естественно, отсутствует удовлетворенность
трудом, т.к. подчиненные автократу
сотрудники считают, что их творческие
силы не находят должного применения.

Д. МакГрегор
охарактеризовал позицию авторитарного
руководителя как «теорию Х», согласно
которой человек изначально не любит
работать; больше всего хочет защищенности;
предпочитает, чтобы им руководили; его
необходимо заставлять трудиться,
используя контроль и угрозу наказания.

Менеджер,
использующий преимущественно
демократический
стиль,
стремится как можно больше вопросов
решать коллегиально, систематически
информировать подчиненных о положении
дел в коллективе, правильно реагирует
на критику. В общении с подчиненными он
предельно вежлив и доброжелателен,
находится с ними в постоянном контакте,
часть управленческих функций делегирует
другим специалистам, доверяет людям.
Он требователен, но справедлив. При
таком стиле руководства в подготовке
к реализации управленческих решений
принимают участие все члены коллектива.

В
основе этого стиля лежит «теория Y»
МакГрегори, которая предполагает,
что:1)труд – процесс естественный и,
если условия благоприятные, люди
стремятся принимать на себя ответственность;
2)если люди приобщены к организационным
целям, они будут использовать самоуправление
и самоконтроль; 3)многие люди способны
к творческому решению проблем, и этот
потенциал следует использовать.

Руководитель
с либеральным
стилем
руководства практически не вмешивается
в деятельность коллектива, а работникам
предоставлены полная самостоятельность
и возможность индивидуального и
коллективного творчества. Такой
руководитель с подчиненными обычно
вежлив, готов отменить ранее принятое
им решение, особенно если это угрожает
его популярности. Либералов отличает
безынициативность, неосмысленное
исполнение директив вышестоящих органов
управления. Основные его средства
воздействия – уговоры и просьбы. При
выполнении управленческих функций он
пассивен. Менеджер-либерал боится
конфликтов, в основном соглашается с
мнением подчиненных. Таким образом,
руководитель либерального стиля не
проявляет выраженных организаторских
способностей, слабо контролирует и
регулирует действия подчиненных, и, как
следствие, его управленческая деятельность
нерезультативна.

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Приемы принятия решений	Единолично решает все вопросы	Принимая решение, советуется с коллегами	Ждет указаний от руководства
Способ доведения решения до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит	Просит, упрашивает
Ответственность по принятому решению	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к инициативе	Подавляет	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных работников	Подбирает грамотных работников	Не занимается подбором кадров
Отношение к недостатку собственных знаний	Считает, что все знает – все умеет	Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Жестко формальный, необщительный	Дружески настроен, любит общение	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровная манера поведения, постоянный самоконтроль	Мягок, покладист
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной жесткой дисциплины	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям	Требует формальной дисциплины, не умея ее соблюдать
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Постоянно использует разные стимулы	Использует поощрение чаще, чем наказание

Классификация
Лайкерта.
Он проводился анализ связи между
производительностью труда и стилем
руководства. Он выделяет два основных
стиля:

Руководитель,
сосредоточенный на работе,
ориентированный на решении производственных
задач, прежде всего, заботится о
планировании работы и разработке системы
вознаграждений для повышения
производительности труда.

Руководитель,
сосредоточенный на человеке,
наибольшее внимание уделяется повышению
производительности труда путем
совершенствования человеческих
отношений. Такой руководитель считается
с нуждами подчиненных, помогает им
решать проблемы и поощряет их
профессиональный рост.

В своих дальнейших
исследованиях Лайкерт предложил более
детальную классификацию стилей. Он
разработал концепцию четырех систем
руководства:

—
эксплуататорско-авторитарная
– соответствует характеристикам
жесткого автократа;

—
благосклонно-авторитарная – допускается,
хотя и ограниченно, участие подчиненных
в принятии решений;

—
консультативно-демократическая –
характеризуется
значительным, но не полным доверием к
подчиненным;

—
основанная на участии – предполагает
прямое участие работников в принятии
решений. По мнению Лайкерта, она самая
действенная. В организации складывается
атмосфера доверия.

Исследования
Лайкерта показали, что наиболее
эффективные руководители низового
звена уделяли внимание прежде всего
проблеме формирования во вверенных им
подразделениях благоприятного
психологического климата.

Последующая
система классификаций стилей руководства
предусматривала введение двухмерной
трактовки стилей руководства.
Поведение руководителей можно
классифицировать по двум параметрам:
вниманию к формированию структуры
деятельности и вниманию к подчиненным.

Функции формирования
структуры выражаются в том, что
руководитель: распределяет роли между
подчиненными, расписывает задания и
объясняет требования к их выполнению,
планирует и составляет графики работ.
Внимание к подчиненным выражается в
том, что руководитель: допускает участие
подчиненных в принятии решений, общается
в одобрительной и не угрожающей манере,
дает возможность людям удовлетворять
свои потребности, связанные с работой.

Управленческая
решетка.
Концепция этого подхода к эффективности
руководства была модифицирована Блэйком
и Мутоном, которые построили «решетку»,
включающую пять основных стилей
руководства. Вертикальная ось решетки
ранжирует «заботу о человеке» по
шкале от 1 до 9 баллов. Горизонтальная
ось ранжирует «заботу о производстве»
от 1 до 9. Блэйк и Мутон описывают среднюю
и четыре крайние позиции решетки
следующим образом:

1.1.
минимальные усилия руководителя приводят
к тому, что только из страха потерять
работу люди хоть что-то делают.

1.9.
«Дом отдыха» – руководитель
сосредотачивается на человеческих
взаимоотношениях, но не заботится о
работе.

9.1.
Авторитет и подчинение – руководитель
очень заботится об эффективности работы,
но не о настроении подчиненных.

5.5.
Средняя организация – руководитель
достигает приемлемого качества работы
и неплохого морального настроя.

9.9.
Команда – благодаря усиленному вниманию
к подчиненным и эффективности, руководитель
добивается того, что подчиненные
сознательно приобщаются к целям
организации. Это обеспечивает и высокий
моральный настрой, и наивысшую
эффективность.

Ситуационный
подход к эффективному руководству.

Ситуационная
модель Фидлера
сосредоточивает внимание на ситуациях
и выявляет три фактора, определяющие
поведение руководителя: отношения между
руководителем и членами коллектива
(плохие или хорошие); структура задач
(структурированные или неструктурированные
задачи); должностные полномочия (объем
власти, который может быть мал или
велик).

Различные сочетания
этих трех факторов могут дать восемь
стилей руководства.

Отношения	Хорошие	Плохие
Структура задачи	Структурирована	Неструктурированна	Структурирована	Неструктурированна
Полномочия	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые
Наиболее эффективный стиль руководства	Ориентация на задачу	Ориентация на задачу	Ориентация на задачу	Ориентация на человека	Ориентация на человека	Ориентация на человека	Смешанный	Ориентация на задачу

Потенциальные
преимущества ориентированного на задачу
стиля руководителя – быстрота действия
и принятия решений, единство цели и
строгий контроль за работой подчиненных.
Стиль руководства, ориентированный на
человеческие отношения, расширит влияние
руководителя. Проявление заботы о
благополучии подчиненных на деле
улучшило бы отношения между руководителем
и подчиненными. При условии, что
подчиненные мотивированы потребностями
более высокого уровня, использование
такого стиля руководства может дать
возможность руководителю стимулировать
личную заинтересованность исполнителей
в конкретной работе.

Подход
«путь – цель» Митчелла и Хауса.
Руководитель может влиять на подчиненных,
как увеличив личную выгоду достижения
подчиненными поставленной цели, так и
сделав путь к этой выгоде более легким.
Руководитель может использовать
следующие приемы:

— разъяснение того,
что ожидается от подчиненного;

— оказание поддержки;

— направление
подчиненных при выполнении определенных
работ;

— формирование и
удовлетворение потребностей подчиненных,
когда цель достигнута.

Стили руководства,
рассмотренные в этом подходе:

стиль
поддержки – аналогичен
стилю, ориентированному на человека;

инструментальный
стиль – аналогичен
стилю, ориентированному на работу;

стиль,
поощряющий участие, — руководитель
делится информацией с подчиненными и
использует их идея для принятия решений
группой;

стиль,
ориентированный на достижение, —
постановка
перед подчиненными довольно напряженной
цели и ожидание от них того, что они
будут работать в полную меру.

Теория
жизненного цикла Херси и Бланшара.
Эффективность стилей руководства
зависит от «зрелости» исполнителей.
«Зрелость» отдельных исполнителей
и групп определяется способностью нести
ответственность за свое поведение,
желание достигнуть поставленной цели,
образованием и опытом. В зависимости
от выполняемой задачи отдельные лица
и группы проявляют различный уровень
«зрелости». Соответственно,
руководитель может менять и свое
поведение в зависимости от относительной
зрелости лица или группы. Руководитель
определяет эту «зрелость», оценивая
стремление к достижению, способность
нести ответственность за поведение, а
также уровень образования и опыт прошлой
работы. Выделяется 4 стиля руководства:

1. стиль, который
   требует, чтобы руководитель сочетал
   большую степень ориентированности на
   задачу и малую – на человеческие
   отношения. Этот стиль годится для
   подчиненных с низким уровнем зрелости,
   которые не способны отвечать за
   конкретную задачу, им требуются
   инструкции, руководство и контроль.

2. руководитель в
   ровно высокой степени ориентирован и
   на задачу, и на отношения. В этой ситуации
   подчиненные хотят принять ответственность,
   но не могут, т.к. обладают средним уровнем
   «зрелости».

3. низкая степень
   ориентированности на задачу и высокую
   степень – на человеческие отношения.
   Этот стиль соответствует умеренно
   высокой степени «зрелости». В этой
   ситуации подчиненные могут, но не хотят
   отвечать за выполнение задания.

4. сочетает низкую
   степень ориентированности на задачу
   и на человеческие отношения, поскольку
   подчиненные характеризуются высокой
   степенью «зрелости». В этой ситуации
   подчиненные и могут, и хотят нести
   ответственность.

Модель
принятия решений руководителем
Врума-Йеттона.
Существует пять стилей руководства,
которые может использовать руководитель
в зависимости от того, в какой степени
подчиненным разрешается участвовать
в принятия решений:

автократический
– руководитель
лично принимает решение

почти
автократический – подчиненные
привлекаются только для предоставления
информации, нужной для принятия решения

консультативно-автократический
– для
принятия решения руководитель выслушивает
предложения отдельных подчиненных

консультативный
– руководитель
выслушивает мнение всей группы и
принимает решения

полное
участие – решение
принимается в группе коллективно.

Применение каждого
из стилей зависит от ситуации. Для оценки
ситуации разработаны 7 последовательно
используемых в процессе принятия решения
критериев: значение качества решения;
наличие достаточной информации и опыта
руководителя; структуризация работ;
значение причастности подчиненных для
принятия эффективного решения; вероятность
поддержки автократического решения
руководителя; степень мотивации
подчиненных при решении проблемы;
вероятность конфликта между подчиненными
при выборе альтернативы.

Ситуационный
подход к руководству является самым
эффективным в современном менеджменте.
Руководитель должен всегда быть готовым
к переоценке суждений и, если необходимо,
соответствующему изменению стиля
руководства.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #

  23.02.201520.54 Mб23Горемыкин В.А. — Планирование на предприятии.djvu

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Наиболее часто встречаются три подхода к определению эффективного стиля лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.

Подход с позиции личных качеств – согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями.

Поведенческий подход – создал основу для общепринятых классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

В поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:

• Первое – характеризуется минимальной степенью делегирования своим подчинённым своих полномочий, стремлением достичь целей любой ценой не оказывая никакого или минимум доверия сотрудникам.

• Второе – определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой доверительной обстановки в коллективе.

В первом случае стиль находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором – от ориентированного на дело до ориентированного на человека.

1. Отношение руководителя и подчиненных.

Одним из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.

2. Структура производственных заданий.

В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения демократического стиля управления.

3. Уровень власти руководителя.

Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот. Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.

При выборе стиля руководители должны пользоваться следующими критериями:

• наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

• уровень требований, предъявляемых к решению;

• четкость и структурированность проблемы;

• степень принадлежности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

• вероятность того, что единоличное решение получит поддержку исполнителей;

• заинтересованность исполнителей в достижении целей;

• степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решения.

На стиль руководства существенно влияет ситуация, своеобразие решаемых задач, квалификация и сплоченность членов коллектива и др.

Содержание:

Введение

Актуальность. Развитие предприятий невозможно без эффективной управленческой деятельности, поэтому значение руководства на предприятиях является сегодня актуальным вопросом. Умение руководителя создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, заинтересовать работой сотрудников, применить определенные мотивационные и управленческие методы, проявить свои лидерские способности, умение общаться и решать конфликтные ситуации — все это зависит от выбранного стиля руководства и влияет на эффективность и результативность организации. Руководитель должен к каждому человеку найти подход, создать благоприятные условия для эффективного производства, мотивировать работников к деятельности, быть лидером.

Начиная с 30-х гг. ХХ века, в менеджменте и социальной психологии ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен большой эмпирический материал, построено много теоретических моделей, которые различают на разной основе стили руководства. В своих трудах Р. Блейк, Д. Моутон, М. Вудкок, Д. Френсис, К. Левин, А. Томпсон, Р. Фатхтудинова, А. Омаров, А. Евдокимов и др. раскрывают сущность понятия «стиль руководства», виды стилей руководства, подходы к их выбору.

Большинство приведенных определений «стиля руководства» сводится к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль руководства рассматривают как систему постоянно применяемых методов руководства. Анализ литературных источников свидетельствует о том, что в зарубежных изданиях не существует дифференциации понятий «стиля лидерства» и «стиля руководства», стиль и метод руководства существуют в определенном единстве, не выделены характерные черты стиля руководства.

Цель работы — определить стили и методы руководства в организации и обосновать их влияние и роль на эффективность функционирования организации.

Согласно поставленной цели, задачами исследования являются:

• уточнить сущность, место и роль стиля и метода руководства в системе менеджмента;
• выделить виды стилей и методов руководства;
• определить влияние стилей и методов руководства на эффективность управления коллективом организации.

Объектом исследования является процесс руководства организацией, а предметом – стили и методы руководства в организации.

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, материалы научно-практических конференций, периодических изданий.

Для решения поставленных в работе задач использовались методы системного и сравнительного анализа, аналитического и логического.

Глава 1. Теоретические аспекты стиля руководства

1.1 Понятие и сущность стилей руководства

В процессе развития менеджмента ведутся дискуссии относительно определения сущности руководства и лидерства. Американские ученые придерживаются мнения, что каждый руководитель уже является лидером. В российской литературе по менеджменту персонала эти два понятия обоснованно различают.

Большинство людей не замечают различий между понятиями «лидерство», «руководство» и «власть» и считают, что, находясь на руководящей должности, менеджер автоматически имеет власть над подчиненными и является лидером коллектива [1, с. 49]. Формально это так, но на практике соотношение этих трех составных частей управленческого воздействия чрезвычайно разнообразно, поскольку оно формируется под влиянием многих факторов, к которым относятся тип организации, ее масштабы, направление деятельности, место в иерархии управления, личностные черты руководителя и прочее.

Понятие «лидер» по сравнению с понятием «руководитель» является более емким, поскольку охватывает черты личности как руководителя, так и лидера, а это значит, что руководитель, который обладает качествами лидера, может влиять на работников с целью внедрения изменений в организации, выхода на более высокий, качественно новый уровень. Не любой руководитель использует лидерство в своем поведении. Продуктивный руководитель не обязательно является эффективным лидером, и наоборот [3, с. 88].

Руководитель в своем влиянии на работу подчиненных и в построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство основывается больше на процессе социального взаимодействия в группе людей, что гораздо сложнее, ведь найти те рычаги, с помощью которых можно влиять на поведение других людей, не имея для этого формальных (законных) оснований и стать лидером группы удается далеко не каждому.

Лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидера лишь тогда, когда он доказал свою компетентность и ценность для группы. Следовательно, лидер получает свою власть от последователей. Для поддержания своей позиции он должен предоставлять им возможность удовлетворять их потребности. Зато последователи удовлетворяют лидерскую потребность в признании и придают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.

Как лидерство, так и руководство имеют управленческий статус [13, с. 74]. Общими для лидера и руководителя есть возможность применять власть, то есть влиять на поведение других людей или на ситуацию с помощью различных средств: авторитета, принуждения, традиций, экономических, социально-психологических механизмов.

Руководителя, который достиг власти только благодаря своему месту в должностной иерархии, и руководит людьми исключительно с этих позиций, называют формальным лидером. Его власть распространяется в основном на рабочие отношения и осуществляется по схеме «начальник-подчиненный» (он имеет власть над подчиненными потому, что они зависят от него в вопросах распределения рабочих задач, начисления и выдачи заработной платы, продвижения по служебной иерархии и т.д.). Социальное взаимодействие его с членами коллектива, которым он руководит, довольно пассивное. Подчиненные такого руководителя имеют много оснований для того, чтобы не признавать и оспаривать его права на управление, особенно если он в работе демонстрирует недостаточную профессиональность.

Властные позиции руководителя укрепляются, если он, кроме формальных оснований управлять, получит признание своих подчиненных как лидер благодаря личным качествам — компетентности, решимости, целеустремленности, энергичности, умению пробуждать интерес у других и тому подобное.

Руководитель осуществляет управление на основе принятых решений и контролирует их выполнение. Лидер дает право принимать решения каждому сотруднику, концентрируется на согласовании противоположных интересов работников. Среди основных отличий можно выделить следующие (приложение 6):

• лидерство возникает стихийно, а руководителя назначают;
• руководство основывается преимущественно на формальных аспектах деятельности, тогда как лидерство — на неформальных;
• выдвижение лидера зависит от настроения группы, в то время как руководство — явление более стабильное;
• руководитель становится во главе организации в результате формализации отношений в семье (делегирование полномочий), зато лидерами становятся не по воле организации, а благодаря личному авторитету, харизме и многим личным качествам индивида, прежде всего — творческим способностям [10, с. 44].

Выделив основные различия понятий «руководство» и «лидерство», выясним понятие «стиль руководства» и «метод руководства», но для этого нужно выделить место руководства в системе менеджмента. Научный статус понятий «менеджмент», «управление» и «управление» имеет достаточно неопределенный характер из-за того, что они широко используются в различных сферах и отраслях и существуют различные их определения в экономике, психологии и других науках. Менеджмент является разновидностью управления и означает целенаправленное воздействие на коллектив работников или отдельных исполнителей с целью выполнения поставленных задач и поставленных целей [23]. Рядом с ним используется термин «управление», но с обязательной ориентацией на определенный объект (процесс). Например, управление производством, управление хозяйственной деятельностью, управления страховой компанией.

Таким образом, огромное влияние на качество межличностных отношений в коллективе работников играет личность руководителя и его стиль управления. Особое значение имеет способность понимать своих подчиненных, терпимость, принятие различных ценностей, убеждений и взглядов.

1.2 Методы оценки эффективности применяемых стилей руководства

Использование того или иного стиля и влияет на экономические показатели. Так, например, автократический стиль управления в условиях кризиса является наиболее приемлемым, поскольку способен повысить производительность труда и, соответственно, конкурентоспособность компании:

ПРт=В/Чп, (1.1)

где ПРт – производительность труда;

В – выручка;

Чп – численность персонала.

Кроме того, сокращаются затраты времени на принятие управленческих решений. Попустительский стиль больше подходит для использования в творческой среде, поскольку повышает продуктивность сотрудников.

Какой из двух эффективных стилей руководства применять в зависимости от конкретного фактора, показано в таблице приложения 8.

Оптимальным можно признать стиль руководства, основанный на демократическом, наиболее динамичном стиле, способном в острых ситуациях превращаться в автократический, а относительно творческих личностей высокой квалификации — в либеральный стиль руководства.

Т.Питерс и Р.Уотермен выработали концепцию эффективного управления, в соответствии с которой составляющими эффективного стиля являются:

• ориентация на действия и активную работу;
• внимательное отношение к подчиненным;
• поощрение самостоятельности и творчества;
• создание условий для достижения максимальных результатов;
• преданность избранному делу;
• поддержка ценностей и добрых традиций коллектива;
• осознание каждым членом коллектива своей ответственности.

Кроме того, одним из условий эффективности управления с помощью определенного стиля является его соответствие индивидуальным качествам самого менеджера. Опыт показывает, что дело движется очень трудно, а менеджер не получает удовольствия от работы, если она не соответствует его характеру, противоречит его философии, идеалам и интересам.

Эффективность применения выбранного стиля руководства зависит также от степени соответствия его типа личности менеджера: автократу просто применить либеральный стиль руководства в соответствующей ситуации, так же как и либералу трудно применить автократический стиль, даже когда этого объективно требует положение дел.

Таким образом, менеджеру важно знать собственный доминирующий стиль руководства и его соотношение с основными личными профессиональными качествами.

Формирование стиля руководства — это длительный, непрерывный и сложный процесс. Следует также помнить, что любое руководство осуществляется конкретным человеком, который вносит свои индивидуальные черты в применяемый им стиль руководства. В стиле каждого менеджера обязательно проявляется его тип отношений с подчиненными.

Формируя свой индивидуальный стиль, менеджер любого уровня должен иметь в виду, что его поведению последуют подчиненные. Индивидуальный стиль руководства первого лица в организации влияет на систему ценностей, принятую в коллективе, формирует неписаные нормы и правила поведения, принятые большинством работников, а также существенно влияет на их совместную трудовую деятельность.

При оценке индивидуального стиля руководства особое значение уделяется способности менеджера находить общий язык с работниками разного возраста, пола, разных профессий, образования, темперамента, семейного положения и квалификации.

Стиль каждого руководителя обязательно имеет отпечаток его неповторимой личности, присущие этому человеку индивидуальные особенности и, в первую очередь, определяется:

• степенью овладения знаниями современного менеджмента;
• уровнем профессионализма, практическим опытом и деловыми качествами;
• интеллектом, моральным качествам и общей культурой;
• жизненными установками и ценностями;
• степенью соответствия личных качеств характера объекта управления;
• особенностями характера и темперамента;
• умением и манерой общаться с людьми в процессе работы.

Стиль деятельности каждого менеджера непосредственно связан с рациональной организацией его личной работы, в том числе:

• планированием и распределением рабочего времени;
• умением проводить совещания, переговоры, беседы;
• использованием информации и технических средств;
• постоянным повышением деловой квалификации;
• умением проводить свободное время и отдыхать.

В стиле руководства сконцентрированы проблемы результативности управления. Стиль менеджера определяет не только его деятельность как руководителя, он сказывается на всех сторонах деятельности организации, и непосредственно на работниках, на атмосфере в коллективе, взаимоотношениях между руководителем и подчиненными.

Р. Блейк и Дж.Мутон, авторы работы «Научные методы управления», предложили управленческую сетку для анализа работы менеджеров — «решетку» менеджмента, исходя из допущения, что важнейшими объектами внимания являются люди и производство.

Часто сотрудники компании не понимают, как их работа может повлиять на деятельность компании в целом в условиях сложившихся трудностей, связанных с взаимодействием.

Таким образом, для формирования внутренних коммуникаций можно использовать системные или организационные инструменты, а также инструменты личной эффективности руководителя.

Все существующие методики оценки работы руководителя организации имеют недостатки ‑ одни слишком сложны и требуют большого количества вычислений, другие недостаточно объективны, так как основаны на использовании экспертных оценок и т.д. 

На наш взгляд, наиболее адекватной оценкой эффективности работы руководителя организации может выступить востребованная продукция. При этом если произведенная продукция успешно реализуется, значит, руководителю можно поставить знак плюс, если нет ‑ знак минус. Разработанный научно-методический инструментарий позволяет определить, какую именно продукцию необходимо реализовывать для получения максимальной прибыли.

На сегодняшний день согласно сложившейся практике, можно говорить о том, что управленческая работа отличается от исполнительной. Деятельность руководителя отдела любого уровня имеет больше похожа на работу главы компании, чем на работу рядовых сотрудников-исполнителей.

Подводя итог вышеизложенному, попробуем дать ответ на вопрос «Какой стиль руководства самый эффективный». В течение 3 лет немецкие ученые исследовали эффективность основных 3 стилей руководства (авторитарного, демократического и либерального) по производительности труда, прибыли, психологическому климату и текучести кадров. В результате была выявлена следующая зависимость:

• самые высокие результаты труда у коллективов с демократическим стилем руководства;
• самые низкие ‑ у коллективов с авторитарным и либеральным стилями руководства.

Конечно, этот вывод не может быть однозначным, одинаково подходящим для всех отраслей и всех предприятий. В различных сферах деятельности и на разных этапах развития организации эффективными могут быть разные стили руководства.

Например, применение авторитарного стиля руководства дает очевидный эффект в армии, демократического ‑ в образовании, нейтрального ‑ в художественной и научной деятельности.

Важно ‑ управлять осознанно, понимая, какой стиль руководства используется и зачем, расширять диапазон привычных стилей руководства.

Каждому менеджеру полезно знать, каков его личный стиль руководства. Это позволит ему иметь четкие ориентиры в своей деятельности, повысить квалификацию, оптимизировать собственный стиль руководства. Таким образом, мы выяснили, что у каждого руководителя складываются определенные стереотипы управленческой деятельности, которые в управлении называют стилем руководства. Стиль руководства — совокупность принципов, норм, методов и приемов воздействия на подчиненных с целью эффективного осуществления управленческой деятельности и достижения поставленных целей; способ, метод работы, манера поведения. Стиль работы касается как руководителей, так и подчиненных или исполнителей. Каждый имеет свой стиль работы, имеет природное чутье стиля. Выделяют такие основные стили руководства – авторитарный, демократический и либеральный. Авторитарный стиль работы заключается в том, что менеджер замыкает все связи на себе, а подчиненным предоставляет минимум информации. Демократический стиль руководства предполагает широкое привлечение работников коллектива к разработке и принятию решений. Либеральный стиль руководства иногда называют стилем невмешательства или минимального вмешательства менеджера в ходе выполнения задачи подчиненными. Стиль руководства и метод руководства являются категориями менеджмента. Стиль и метод руководства соотносятся как форма и сущность явлений. Стиль является формой реализации методов руководства, принятой определенным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками. Менеджер с определенным стилем руководства может использовать различные методы руководства.

Глава 2. Анализ стиля руководства ООО «Аджикинежаль»

2.1 Общая характеристика ООО «Аджикинежаль»

Кухня ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль представляет собой микс восточно-азиатской, кавказской, европейской и японской кухни.

Бизнес идея ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль:

1. Товар: широкий ассортимент разнообразных блюд, изготавливаемых из высококачественных продуктов, подаваемых в максимально короткие сроки.
2. Методы маркетинговой борьбы: скорость приготовления и обслуживания, блюда национальных кухонь, опрятный вежливый персонал, стилизованные интерьеры, время работы.

Миссия ресторана «Аджикинежаль» в рамках деятельности на рынке: предоставление населению широкого ассортимента блюд высокого качества, выполненных квалифицированными поварами ресторана.

Таким образом, уникальное торговое предложение ресторана заключается в работе формата «ресторан-клуб»: это относится и к времяпрепровождению, и ко всевозможным развлечениям для гостей.

Фактически ресторан «Аджикинежаль» это ресторан мультиформата. Во главе угла деятельности ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль лежат понятия универсальности и вариабельности.

По сути – это интерпретация концепции кухни полного цикла. Хотя отличительная особенность городских ресторанов порядком размыта, главные критерии отличия – развитая «инфраструктура» (например бесплатного интернета как продукта с подкреплением) и ожидаемое меню.

Интерьерное и экстерьерное оформление ресторана Аджикинежаль ООО «Аджикинежаль»: расположение на оживленной магистрали с активным пешеходным потоком.

Решение входной группы – прямые четкие линии, отчетливо прослеживаемая динамика, простота, легкость. Внутри пространство строго зонировано. Производственная зона составляет 100 кв. метров, разбита на цеха:

1. Цех производства горячих блюд.

2. Цех производства холодных блюд.

4. Кондитерский цех.

5. Цех по производству заготовок.

Основополагающие задачи ресторана «Аджикинежаль»: выйти на высокие показатели рентабельности и обеспечить ресторану широкую известность. Основополагающие принципы работы ресторана Аджикинежаль ООО «Аджикинежаль»:

• качество обслуживания,
• инновационный дизайн и имидж,
• ориентированность на потребительский сегмент клиентов с доходами среднего уровня.

Средний чек в 2018 г. — 700–1500 рублей.

Применяется безналичный расчет — cash-back.

Обслуживание в Ресторан Аджикинежаль строится на принципах системы «А ля карт» (a la carte). Гости из карты-меню блюд и напитков формируют из предложенного ассортимента свой заказ.

Заказ передается на кухню и сразу же начинается приготовление и сервировка заказанных блюд и напитков. При таком обслуживании гость имеет возможность получить от официанта совет, а официант, со своей стороны, активно участвует в выборе блюд и напитков.

Организационная структура управления ресторана «Аджикинежаль» относится к линейно-функциональному типу, обеспечивающую четкую вертикальную интеграцию и централизацию принятия ключевых решений управления кафе (приложение 9).

Благодаря данной структуре в системе управления реализована иерархия приятия управленческих решений: общее управление осуществляет директор, а управления на уровне подразделений соответствующие функциональные руководители.

Как позволяет отметить схема, приведенная на рисунке 1.1, формально все функциональные подразделения ресторана располагаются непосредственно сразу после уровня высшего руководства ресторана и находятся в его прямом подчинении.

Существование организационной структуры ресторана Аджикинежаль обусловлено, в первую очередь, необходимостью вертикального разделения труда, т.е. отделения работы по координации от непосредственного выполнения заданий в целях обеспечения успешной групповой работы.

Лицо, находящееся на высшей ступени управления (директор ресторана Аджикинежаль), имеет в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих подразделения.

Эти руководители среднего звена в свою очередь имеют несколько подчиненных. Иерархия пронизывает все уровни менеджмента ресторана Аджикинежаль, спускаясь на уровень базового персонала.

Процесс управления ресторана Аджикинежаль направлен на создание условий в сфере производства, реализации продукции собственного производства и покупных товаров, а также высокого уровня обслуживания в ресторане. В функции управления входят:

1. технологическая и техническая подготовка производства к обслуживанию гостей ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль;
2. технико-экономическое планирование в ресторане Аджикинежаль;
3. учет и финансовая деятельность ресторана Аджикинежаль;
4. техническое и продовольственное снабжение ресторана Аджикинежаль;
5. экономический анализ производственно-финансовой деятельности ресторана Аджикинежаль.

Штатное расписание ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль представлено в таблице приложения 10.

Важным элементом является мотивация персонала ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль. Пример мотивации официантов ресторана:

• за две недели продать каждое блюдо из меню. Премия 5000 рублей;
• самая большая выручка за месяц. Премия — сертификат номиналом 3000 рублей на посещение любого заведения конквеста;
• продажа самого невостребованного блюда за неделю. Премия 1000 рублей;
• приведи нового сотрудника в конквест. Премия 3000 рублей, если новый сотрудник отработает не меньше месяца;
• повышение процента от выручки при повышении категории официанта (см. таблицу приложения 11).

Весь персона ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль в ходе выполнения ими функций можно разделить на следующие категории:

1. Категория первая: администрация ресторана. То есть это люди, которые обеспечивают финансово-административное управление ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль.
2. Категория вторая: специалисты кухни. Шеф-повар, повара. Другими словами, это люди, обеспечивающие ассортимент и качество блюд ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль.
3. Категория третья: обслуживающий персонал в зале — официанты и администраторы зала, то есть это люди, обеспечивающие непосредственный контакт с посетителями ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль.
4. Категория четвертая: это подсобные службы — обеспечивающие необходимые условия для работы всех других категорий коллектива ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль.

Определение необходимой штатной численности работников ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль необходимо для создания грамотной структуры предприятия и максимально эффективного соотношения трудовых ресурсов, времени и количества продукции «на выходе».

Образовательный уровень характеризуется достаточно высоко — около 55% занятых имеют высшее и неоконченное высшее образование, что является высоким показателем для ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль.

Высокий потенциал характеризуется также большим профессиональным стажем (большинство сотрудников ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль имеют стаж работы более 5 лет в рестораном бизнесе), 88% работников работают более 1,5 лет в ресторане Аджикинежаль.

Согласно концепции Айзеку (Исааку) Адизесу ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль проходит стадии жизненного цикла представленного на рисунке приложения 12.

Менеджмент ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль строится на пяти взаимоувязанных бизнес-процессов:

1. подготовка и принятие решений;
2. календарное планирование и контроль;
3. управление рисками;
4. финансово-экономическое моделирование;
5. управление информацией.

Реализация этих бизнес-процессов позволяет всем руководителям ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль в единых форматах эффективно использовать проектный подход в управлении активами.

Менеджмент ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль состоит из четырех элементов, где каждый элемент по отдельности и их целостность имеют решающее значение (см. рис.приложения 13).

В рамках менеджмента ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль сформирована концепция «Сети».

В рамках менеджмента ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль концепция «сеть» – это система управления, направленная на оптимизацию дохода и сокращение потерь. Достигается это за счет своевременного выявления проблем и быстрого принятия совместных решений на основе данных в режиме реального времени.

2.2 Используемый стиль руководства на предприятии

Проведем анализ стиля руководства в ресторане Аджикинежаль. Для оценки стиля управления руководства ресторана Аджикинежаль использован способ, который был предложен К. Камероном и Р. Куинном. Метод предполагает ответы на шесть блоков вопросов с 3 альтернативными ответами. Необходимо распределить баллы 100 балловой оценки между 3 альтернативами в таком состоянии, которое в наибольшей степени соответствует состоянию стиля руководства. Наибольшее количество баллов отдается той альтернативе, которая более других соответствует руководителю ресторана Аджикинежаль.

Таким образом, в ресторане Аджикинежаль реализуется демократический стиль управления (соответствует вариантам ответов под буквой «B») на высшем уровне менеджмента.

Проведем анализ стиля руководства на среднем уровне менеджмента ресторана Аджикинежаль с помощью модели Врума-Йеттона.

В большинстве случаев руководители среднего уровня ресторана излагают проблему отдельным подчиненным, которых это касается и выслушивает их предложения.

Затем вместе с ними находят и оценивает альтернативы решения и пытаются достичь консенсуса касательно выбора альтернативы, решение может отражать мнение подчиненного или содержать только мнение руководителя.

Каждый подчиненный чувствует себя в таких условиях комфортно, а так же чувствует свою значимость. То есть применяется демократическо-консультационный стиль руководства («C2»).

Общий вывод: руководство среднего звена менеджмента ресторана в большинстве случаев применяют демократическо-консультационный стиль руководства, ориентированный на человека. При этом применяется ситуационный подход к руководству.

Проведем анализ стиля руководства на линейном уровне менеджмента ресторана Аджикинежаль с помощью модели Блейка – Моутона.

В результате опроса менеджмента ресторана с использованием методики Блейка — Моутона определение преобладающего стиля руководства в ресторане Аджикинежаль может быть получена средняя оценка ситуации (приложение 16).

В опросе привлекались 20 сотрудников ресторана относящихся к линейным руководителям.

Так, в результате расчетов определены следующие показатели стиля:

а) оценка отношения к людям 4,044 (при максимально возможной оценке 9,00);

б) оценка отношения к производству 4,784 (при максимальной 9,00).

Общий вывод: усредненная оценка стиля линейного руководства в ресторане (4,784; 4,044) является достаточно близкой к усредненному типу (см. рисунок 2.2) организационного управлении — «демпфирующего маятника» (положения на модели: 5; 5).

Следует отметить, что самооценка отношения руководителей ресторана к людям (4,044) уступает оценке отношения к своему профессиональному делу (4,784); разница составляет около 15%.

Таким образом, преобладающим стилем руководства в ресторане можно считать демократический стиль.

В целом для исследуемого ресторана он является эффективным о чем свидетельствуют результаты анализа проведенного в персом развале отчета по практике, но отмечается недостаточная степень делегирования ответственности и полномочий, а так же следует повысить качество коммуникационных каналов в рамках взаимоотношений «руководитель — подчиненный».

2.3. Проблемы используемого стиля руководства

Управлением компании занимаются топ-менеджеры. Их обязанности наглядно представлены на рисунке приложения 18.

Выработка стратегии развития предприятия предполагает знание и использование основных принципов планирования и управления. Принципы планирования определяют характер и содержание деятельности хозяйствующего субъекта. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.

Заместитель руководителя при управлении организацией учитывает особенности и факторы внешней и внутренней среды; является ключевой фигурой, его деятельность направлена на достижение экономических целей организации; он также учитывает интересы клиентов своей фирмы, но и не забывает о своих работниках: его отношения с персоналом строятся на взаимном уважении.

Это достаточно молодая женщина с высшим экономическим образованием. Она является выходцем из состоятельной и интеллигентной семьи, привлекает внимание высокой ценностной ориентацией и поведенческими нормами. Проявляла себя как трудолюбивый, но неторопливый и иногда неуспевающий флегматик. По прошествии определенного времени она приспособилась к своим обязанностям и стала выполнять их быстрее и качественнее, как человек мыслительного типа.

Используемый подход к управлению — системный. Поскольку руководитель понимает организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, ориентированных на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Руководитель отдела кадров управление строит на следующих принципах: возникшую проблему он сначала анализирует, затем выбирает соответствующий подход к ее решению. Его стиль управления характеризуется гибкостью, он не применяет универсальных подходов к решению проблем. Используемый подход к управлению — ситуационный. Возможность использования различных методов управления определяется ситуацией. Т.к. обилие факторов не позволяет применять один универсальный метод. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Это человек среднего возраста, имеющий высшее образование, харизматичный, целеустремленный человек, обладающий деловой хваткой. Как человек педантичный, он подходит с завышенными требованиями к своим сотрудникам. Подбор сотрудников осуществляется длительное время, создается изначально атмосфера неловкости и напряженности, страха и неуверенности в собственных силах.

Определению стратегии развития предшествует осознание миссии и целей организации. Стратегические цели, представлены на рисунке приложения 19.

Основываясь на вышеизложенном, руководство ООО Конквест Сафари ресторан Аджикинежаль строит свою деятельность на определенных принципах, которые определяют стиль руководства, представленных на рисунке приложения 20.

Итак, масштабность производства, требует, особенно в сложных экономических условиях, разработки продуманной политики развития предприятия, рассчитанной на длительную перспективу. Поэтому наша стратегия направлена на повышение качества, которая является обязательной составной частью стратегического планирования на предприятии.

Надежность прогнозирования в значительной мере определяется полнотой и достоверностью используемой исходной информации, а также применяемыми методами планирования. Необходимо поэтому постоянно собирать, анализировать и корректировать имеющуюся на предприятии планово-экономическую информацию, на основе которой разрабатываются и уточняются самые различные прогнозы долгосрочного развития производственных систем. Итак, сведения, полученные в результате анализа внешней среды, и аналитические данные внутренней диагностики предприятия были положены в основу предлагаемой стратегии развития ООО Конквест Сафари ресторан Аджикинежаль. Перечислены некоторые из факторов внутренней и внешней среды, с учетом которых были определены основные направления развития предприятия. Далее проведем SPACE – анализ.

По данным SPACE – анализа, видно, что факторы определяющие конкурентные преимущества фирмы находятся на среднем уровне. Факторы, влияющие и характеризующие финансовое положение фирмы, также находятся на среднем уровне. Факторы, отражающие привлекательность отрасли имеет уровень чуть выше среднего. Стабильность среды, также имеет среднее значение.

Фирма имеет конкурентную позицию, что также свидетельствует об эффективном стиле управления.

Глава 3. Совершенствование стиля руководства в ООО «Аджикинежаль»

3.1. Направления совершенствования

В качестве мероприятий совершенствованию менеджмента в ресторане Аджикинежаль предлагается реализовать следующие мероприятия.

Мероприятие 1: повысить качество управленческих коммуникационных каналов руководства в ресторане Аджикинежаль.

В условиях современной деятельности коммуникативно-информационная сторона взаимодействия в системе «руководитель -подчиненный» представляет собой процесс, в ходе которого работник ресторана Аджикинежаль передает какой-либо вид информации другому работнику.

Следовательно, в условиях взаимодействия информация не только передается, но и формируется, уточняется, развивается. Для понимания этого обстоятельства желательно четко представлять модель коммуникативного процесса, авторская модель которого представлена на рисунке приложения 22.

Управление каналами коммуникации менеджменте в ресторане Аджикинежаль осуществляется на базе следующих принципах: ориентация каналов коммуникации компании на стратегические цели организации; преемственность управленческих методов и приемов на всех уровнях каналов коммуникации компании и стадиях развития организации и персонала; взаимосвязь качества развития внутренних и внешних каналов коммуникации компании; выделение зон управленческого воздействия каналов коммуникации компании; непрерывный характер и обратная связь информационных потоков в каналах коммуникаций в ресторане Аджикинежаль.

Можно выделить структурный состав компонентов для обеспечения повышения коммуникации в ресторане Аджикинежаль как показано на рис. 9.

На рисунке приложения 23 приведена предлагаемая структурная модель управления коммуникациями в ресторане Аджикинежаль, представляющий собой совокупность организационных и экономических форм, структур, методов и инструментов обеспечения коммуникаций, которые обеспечивают возможность принятия качественных решения и проводить необходимые управленческие воздействия на всех участников коммуникационного канала с целью обеспечения эффективности.

Основными элементами модели обеспечения коммуникаций в ресторане Аджикинежаль выступают:

1. проведение оценки и выявления информационных и коммуникационных потребностей компании;

2. формирование коммуникационной среды компании;

3. реализация коммуникаций в среде компании;

4. оценка качества информационных потоков в коммуникационных каналах.

Мероприятие 2: активизировать горизонтальную власть в ресторане Аджикинежаль на основе формирования системы делегирования полномочий и ответственности.

Сущность делегирования полномочий и ответственности властных отношений в ресторане Аджикинежаль состоит в передаче лицом наделенной властью части возложенных на него полномочий и ответственности своим подчиненным. Уровень делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации зависит от многих факторов, одном из основных можно считать стиль руководства.

Условиями эффективного делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации являются следующие:

• делегируемые полномочия должны быть необходимыми и достаточными для решения поставленных задач.
• делегируемые полномочия должны быть соизмеримы полномочиями тех, с кем ему придется взаимодействовать в процессе решения поставных задач.
• делегируемые полномочия должны быть однозначно определимыми и обеспечивать выполнение условий: сотрудник которому делегируются полномочия и ответственность знает кто ими наделят, кому может делегировать, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
• подчиненные обладают компетенциями для самостоятельного решать всего комплекса возможных проблем в рамках наделенных полномочий и могут нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Для совершенствования делегирования полномочий и ответственности в ресторане Аджикинежаль необходимо внедрить системы параллельного поручения задания.

Делегирование полномочий и ответственности властных отношений в ресторане Аджикинежаль на базе методики параллельного распределений задач среди подчиненных.

• Сущность делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации проявляется в одновременной постановке задач разным группам исполнителей.
• Областью применение такого вида делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации является ситуация когда нужно решить управленческую задачу разными методами при условии ограниченности времени. Применяется в рамках проектной и командной организации работы подчиненных.

Для реализации такого метода предлагается внедрить в практику управления развития компетенции персонала ресторана.

В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например, для оценки персонала, о чем пойдет речь в данной главе); в других — система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом, и используется активно линейными менеджерами и руководителями высшего звена.

Для совершенствования менеджмента в ресторане Аджикинежаль предлагается внедрить концепцию управления по компетенциям и сформировать профили компетенции для всех сотрудников компании.

Функционирование оценки персонал на основе модели компетенций проходит на трех этапах: на уровне компании, на уровне должности, на уровне сотрудника.

На рисунке приложения 24 представлена взаимосвязь этих уровней. Согласно принципам формирования системы управления персоналом на уровне ресторана определяется модель компетенций — то, какие навыки, знания и умения позволят достигать организации наилучших результатов. На уровне должности в системе управления персоналом формируется профиль компетенций — знания, умения и навыки, которые являются важными в рамках конкретной должности в организации.

Особенностью компетентностного подхода в делегировании является переориентация целей управления персоналом от решения оперативных кадровых проблем (например, своевременность обучения сотрудников или замещение руководящих должностей) к задачам более высокого стратегического порядка, выходящим за пределы обычной ответственности службы управления персоналом.

Недостаточно просто повысить знания, усовершенствовать навыки, компетенции и поведение сотрудников.

3.2. Оценка экономической эффективности

Срок окупаемости – это период времени необходимый инвестору для того, чтобы вернуть вложенные в инвестиционный проект деньги за счёт средств генерируемых этими инвестициями. Срок окупаемости вычисляется по следующей формуле:

r = Инвестиционные затраты / Чпi

Где инвестиционные затраты известны и составляют 2 073 000 рублей, ЧПi – чистая прибыль i-го периода. Срок окупаемости в данном случае равен:

r = 2 073 000 / 2 578 985 = 0,8 года

Итак, срок окупаемости инвестиций составит девять с половиной месяцев.

Существует ещё дисконтированный срок окупаемости, который можно посчитать, только зная чистый дисконтированный доход (ЧДД) каждого i-го периода проекта. ЧДД для каждого из трёх периодов проекта рассчитывается по формуле показателя «NPV», где учитывается ставка дисконтирования – стоимость капитала, привлеченного для инвестиционного проекта. Стоимость заёмного капитала 20%, но для реализации проекта диверсификации использован частично собственный капитал (27,6% от суммы всех инвестиций по проекту), поэтому ставка дисконтирования будет равна 14,45%. Ставка дисконтирования включает в себя ставку рефинансирования – размер процентов в годовом исчислении, подлежащий уплате центральному банку страны за кредиты, предоставленные кредитным организациям. Эти кредиты являются рефинансированием временной нехватки финансовых ресурсов. Через такие кредиты обеспечивается регулирование ликвидности банковской системы при недостатке у кредитных организаций средств для осуществления кредитования клиентов и выполнения принятых на себя обязательств.

Итак, ЧДД для периодов проекта: первый год – 2 253 370 рублей, второй год – 2 407 460 рублей, третий – 2 901 790. Теперь можно рассчитать дисконтированный срок окупаемости:

r (discounted)= 2 073 000 / 2 253 370 = 0,9 года

Дисконтированный срок окупаемости составляет 11 месяцев.

«NPV» (англ. Net Present Value) – чистый дисконтированный доход. Показывает возможный доход от инвестиционного проекта с учётом ставки дисконтирования. Формула вычисления «NPV»:

где NCFi – чистый денежный поток для i-го периода;

Inv – начальные инвестиции;

r – ставка дисконтирования

NPV для рассматриваемого проекта равен:

NPV = (2 253 370/1,14+2 407 460/1,31+2 901 790/1,5) —

— 2 073 000 = 5 489 620 рублей

Расчёт IRR

«IRR» (англ. Internal Rate of Return) – внутренняя норма прибыли (или внутренняя норма рентабельности). Это ставка дисконтирования, при которой чистый дисконтированный доход от инвестиций равен нулю. Определяет максимальную стоимость привлекаемого капитала, при которой инвестиционный проект остается выгодным.[1]

В данном случае показатель IRR посчитан путём подбора в электронной таблице «Excel» и равняется 130%.

Таким образом, мероприятие является прибыльным.

Расчёт индекса прибыльности

Индекс прибыльности (англ. Profitability Index – PI) – отношение приведенной стоимости будущих денежных потоков от реализации инвестиционного проекта к приведенной стоимости первоначальных инвестиций. Индекс прибыльности рассчитывается по следующей формуле:

где NCFi – чистый денежный поток для i-го периода;

Inv – начальные инвестиции;

r – ставка дисконтирования.

При значениях PI > 1 считается, что данное вложение капитала является эффективным. Для рассматриваемого проекта индекс PI равен:

PI = (2 253 370 + 2 407 460 + 2 901 790)/ 2 073 000 = 3,65

Индекс прибыльности больше единицы, следовательно, вложение средств в проект является эффективным.

Заключение

После анализа организации можно сделать следующие выводы:

Как показал анализ менеджмента ресторана Аджикинежаль, преобладающим стилем руководства в ресторане можно считать демократический стиль. В целом для исследуемого ресторана он является эффективным, но отмечается недостаточная степень делегирования ответственности и полномочий, а так же следует повысить качество коммуникационных каналов в рамках взаимоотношений «руководитель — подчиненный».

В качестве мероприятий совершенствованию менеджмента в ресторане Аджикинежаль предлагается реализовать следующие мероприятия.

Мероприятие 1: повысить качество управленческих коммуникационных каналов руководства в ресторане Аджикинежаль.

Мероприятие 2: активизировать горизонтальную власть в ресторане Аджикинежаль на основе формирования системы делегирования полномочий и ответственности.

Результатом реализации предложенных мероприятий по совершенствованию стиля руководства в ресторане Аджикинежаль должно быть повышение продуктивности труда и организационные изменения, которые повысят конкурентоспособность и эффективность работы организации в целом.

Список литературы

1. Абдулова Т.П. Менеджмент: учебное пособие / Т.П. Авдулова. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2013. — 208 с.
2. Акимкина Т. Друг или начальник? // Директор информ. службы. — 2012. — N 6. — С.45-47.
3. Акимова, Е. Лучшие люди работают с нами или… нет?/ Е. Акимова // Гостиничное дело. — 2013. — № 3. — С.32-37
4. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Маркет ДС, 2013. – 303 с.
5. Алешин В.И. Научно-интеллектуальный капитал в управлении современной организацией // Соц.-гуман. знания. — 2015. — N 6. — С.267-277.
6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров.- 8-е изд., стереотип. — М.: Академия, 2014. — 224 с.
7. Батурин В. К. Общая теория управления: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» / В.К. Батурин. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 487 с.
8. Бушкова-Шиклина Э. В. Ценностные индикаторы личности и деятельности руководителя: возможности социологического анализа: монография / Э. В. Бушкова-Шиклина — М.: ИНФРА-М, 2012. – 229 с.
9. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – 688 с.
10. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — 5-е изд., стереотип. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2013.- 576с.
11. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник – М.: Экономистъ, 2009. – 670 с.
12. Волкова, М.Ю. Стиль руководства и эффективность работы организации/ М. Ю. Волкова // Компетентность. — 2012. — № 2. — С.42-45. 
13. Волчкова Н. Человеческий капитал, промышленный рост и ресурсное проклятие / Волчкова Н., Суслова Е. // Экон. журнал ВШЭ. — 2016. — Т.12, N 2. — С.217-238.
14. Гаджиев Ю. Дифференциация инвестиций в человеческий капитал на Севере России // Пробл. теории и практики управл. — 2014. — N 9. — С.28-35.
15. Галеев М.М., Кибанова О.С. Процессный подход как составляющая эффективной деятельности предприятий АПК // Аграрный вестник Урала. 2013. № 1 (107). С. 58-60.
16. Гапанович В.А., Чернин М.А. Процессный подход как новая парадигма управления инновационной деятельностью // Железнодорожный транспорт. 2013. № 10. С. 46-50.
17. Гейдж, Дэвид. Партнерское соглашение: как построить совместный бизнес на надежной основе / Дэвид Гейдж; пер. с англ. [Е. Бакушева]. – М.: Альпина Паблишер, 2012. — 254 c.
18. Голованов А.Н. Новые подходы к стилю управления руководителя / А.Н. Голованов // Материалы 21-й международной научно-технической конференции «Системы безопасности-2012». ‑ М.: Академия ГПС МЧС России, 2012. С. 275-278.
19. Давлетбаев А.А. Способы повышения эффективности управления персоналом / А.А. Давлетбаев // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3 [Электронный ресурс] – режим доступа ‑ http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4743
20. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие / А.П. Егоршин. — 4-e изд., перераб. и доп. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 352 с.
21. Калугина З.И. Ресурсный дефицит развития человеческого потенциала как угроза модернизации / Ю.А.Фридман, Г.Н.Речко, А.Г.Лимонов // Регион: экономика и социология. — 2015. — N 1. — С.50-70.
22. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов. — 3-e изд., перераб. и доп. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 440 с.
23. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. — М.: НИЦ Инфра-М, 2013. — 238 с.
24. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В.И. Кнорринг. – 2-е изд., изм. и доп. – М.: НОРМА, 2016. – 528 с.
25. Ковалева Т.Э. Эффективная модель управления организацией в современной российской экономике // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2011. № 1 [Электронный ресурс] – режим доступа ‑ http://ekonomika.snauka.ru/2011/10/43
26. Колпакова О.Н. Управление человеческим и эмоциональным капиталом // Инновации. — 2010. — N 3. — C.105-109.
27. Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Пробл. теории и практики управл. — 2013. — N 4. — С.18-30.
28. Лапыгин Ю. Н. Теория менеджмента: учеб.пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М.:Рид Групп, 2011. – 335 с.
29. Летуновский, В. В. Наука побеждать: менеджмент по Суворову / В.В.Летуновский. – М.: Альпина Паблишерз, 2014. — 183 с.
30. Маилян Ф.Н. Человеческий капитал: проблемы измерения // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. — 2012. — Т.10, вып.3. — С.70-75.
31. Науменко Е.С., Медведев В.П. Стили руководства и их факторы // Материалы V Международной студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный форум» [Электронный ресурс] – Режим доступа ‑ http://www.scienceforum.ru/2013/62/1630.
32. Паратнова О. Стили управления. Типология К.Левина [Электронный ресурс] – Режим доступа ‑ http://www.paratnova.ru/management/article/108
33. Паратнова О. Типология стилей управления Ф. Фидлера [Электронный ресурс] – Режим доступа ‑ http://www.paratnova.ru/management/article/112.
34. Паратнова О. Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Мутона [Электронный ресурс] – Режим доступа ‑ http://www.paratnova.ru/management/article/109
35. Пугачев В.П. Стиль управления эффективного руководителя / В.Пугачев // Справочник кадровика. 2013. № 2. [Электронный ресурс] – режим доступа ‑http://www.pro-personal.ru/journal/928/529673/
36. Сергеев А. М. Организационное поведение. Тем, кто избрал профессию менеджера: учеб.пособие / А. М. Сергеев. — 4-е изд., стер. – М.: Академия, 2012. — 282 с.
37. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 271 с.
38. Тест на анализ стиля управления по методу Блейка и Мутона [Электронный ресурс] – Режим доступа ‑ http://www.paratnova.ru/management/article/111.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Характеристика ситуационных подходов к стилю руководства

Стили	Характеристика
Подход Т. Митчела и Р. Хауса
Поддержки	Руководитель старается сделать труд подчиненных более приятным, общается как с равными и демонстрирует дружелюбие
Инструментальный	Руководитель сообщает подчиненным, что он от них хочет; дает конкретные указания, что и как надо сделать. Роль руководителя понятна всем
Партисипативный	Руководитель делится информацией, использует идеи подчиненных для принятия решений группой
Ориентированный на ожидание	Руководитель ставит довольно напряженную цель, ожидая, что подчиненные буду работать в полную меру своих возможностей. При этом он вселяет в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно
Подход П.Херси и К.Бланшара
Давать указания	Сочетание большой степени ориентированности на задачу и малой – на человеческие отношения
Продавать	В равной степени высокая ориентация и на задачу, и на отношения
Участвовать	Высокая степень ориентации на человеческие отношения и низкая – на задачу
Делегировать	Низкая степень ориентации и на задачу, и на отношения

Приложение 2

Взаимосвязь методов управления и стиля руководства

Параметры взаимодействия руководителя с коллективом	Стили руководства
Авторитарный	Демократический	Либеральный
1	2	3	4
Приемы принятия решений	Единолично решает вопросы	Перед принятием советуется с подчиненными	Ждет решения совещания
Способ доведения решения до исполнителей	Приказывает, командует, распоряжается	Предлагает, просит	Предлагает, упрашивает
Отношение у инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, используя в интересах дела	Отдает инициативу подчиненным
Распределение ответственности	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распределяет ответственность в соответствии с полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к подбору кадров	Старается избавиться от квалифицированных работников	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Стиль общения	Держит дистанцию	Дружески настроен, любит общение	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе
Отношение к недостаткам собственных знаний	Все знает – все умеет	Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику	Пополняет свои знания, поощряет это стремление у подчиненных
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровная манера поведения, постоянный самоконтроль	Мягок, покладист
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной жесткой дисциплины	Осуществляет дифференцированный подход к людям, сторонник разумной дисциплины	Формальная дисциплина
Отношение к воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Использует различные виды стимулов постоянно	Использует различные виды стимулов постоянно

Приложение 3

Тест «Ориентация на людей или на задачу?»

Тест содержит 30 утверждений, которые отражают особенности управленческого поведения.

Представьте, что Вы руководите рабочей группой и вынуждены в различных производственных ситуациях действовать тем или иным образом. При ответе на каждое утверждение теста Вы можете выбрать один из четырех возможных вариантов ответов: «В»‑ всегда, «Ч»‑ часто, «Р»‑ редко, «Н»‑ никогда.

1. Я руковожу обсуждением производственных задач в рабочей группе.
2. При отставании от графика работ я организовываю сверхурочные работы.
3. Я предоставляю своим сотрудникам полную свободу действий при выполнении работы.
4. Я требую, чтобы все работники выполняли производственные задания одинаковым способом.
5. Я позволяю работникам критические оценки при решении производственных проблем.
6. Я делаю все от меня зависящее, чтобы моя группа была лучшей среди других конкурирующих групп.
7. Я лично выступаю как полномочный представитель своей группы.
8. Я побуждаю подчиненных к большему старанию.
9. Я составляю жесткий график работы.
10. Я предоставляю подчиненным полную инициативу.
11. Я много работаю в надежде на повышение.
12. Я терпеливо отношусь к медлительности своих подчиненных и их неуверенности.
13. В присутствии посетителей я лично представляю группу.
14. Я стремлюсь поддерживать высокий темп работы подчиненных.
15. Я предоставляю подчиненным возможность работать с «развязанными» руками.
16. В конфликтных ситуациях, возникающих среди подчиненных, я выступаю в качестве посредника.
17. Я вникаю во все детали производства.
18. Я лично представляю группу в ее отношениях с внешним миром.
19. Я неохотно предоставляю подчиненным свободу действий.
20. Я сам решаю, что делать и как делать.
21. Я всячески побуждаю работников к росту производительности труда.
22. Я делегирую наиболее способным работникам полномочия, которые мог бы оставить себе.
23. Я прошу подчиненных работать интенсивнее.
24. Я разрешаю подчиненным выдвигать много инициативных предложений.
25. Я действую, не советуясь с подчиненными.
26. Я вношу изменения в способы выполнения заданий подчиненными.
27. Я считаю, что работники должны строго соблюдать все инструкции и предписания.
28. Я считаю, что подчиненные критически оценивают свою деятельность.
29. Я не объясняю подчиненным, почему принимаю те или иные решения.
30. Я разрешаю подчиненным самостоятельно определять ритм своей работы.

Порядок обработки результатов:

Отметьте вопросы с номерами 8, 12, 17, 18, 19, 25, 27 и 29.

Поставьте цифру 1 (1 балл) перед теми из отмеченных номеров вопросов, на которые Вы дали ответы «Р» или «Н».

Поставьте цифру 1 (1 балл) перед номерами всех остальных вопросов, на которые Вы ответили «В» или «Ч».

Обведите кружками цифры 1, которые стоят перед вопросами 3, 5, 8, 10, 15, 18, 19, 22, 24, 25, 26, 27, 28, 29 и 30.

Подсчитайте количество ответов, отмеченных единицей в кружочке. Сумма покажет количество баллов, определяющих степень Вашей направленности на людей.

Подсчитайте количество ответов, не отмеченных единицей. Эта сумма баллов указывает степень Вашей направленности на задачу.

Максимальное количество баллов по шкале ориентации на людей равно 15.

Оценка результатов:

‑ более 12 баллов по шкале ориентации на людей означает, что Вы в своей деятельности больше озабочены созданием благоприятных условий труда для своих работников;

‑ более 12 баллов по шкале ориентации на задачу означает, что Вы ориентированы на производственные достижения и менее всего считаетесь с людьми.

Приложение 4

Тест «Управленческая решетка Блейка и Моутона»

Инструкция:

Ниже приведен список утверждений для оценки Вашего стиля лидерства. Прочитайте каждый вопрос внимательно, затем, используя приведенную ниже шкалу, определите, насколько данное утверждение характерно для Вас. Отвечайте искренне для получения более точных результатов.

никогда	иногда	всегда
0 1	2 3 4	5

Вопросы:

1. Я побуждаю свою команду участвовать в принятии решений, когда это нужно и стараюсь дать воплощение их идеям и предложениям.

2. Нет ничего более важного, чем достижение поставленных целей.

3. Я постоянно контролирую процесс выполнения поставленных задач, чтобы быть уверенным, что задачи будут решены к поставленному сроку.

4. Мне нравится помогать и направлять сотрудников, выполняющих новые для них задания.

5. Мне нравится решать новые интересные стимулирующие задачи

6. Я побуждаю своих подчиненных проявлять творческую активность в своей работе.

7. Рассматривая, как должно быть выполнено сложное комплексное задание, я уделяю внимание каждой детали.

8. Я могу одновременно решать несколько задач, для меня это не сложно.

9. Мне нравится читать статьи, книги, журналы о менеджменте, лидерстве, психологии и затем практически реализовывать новые идеи.

10. Я не боюсь испортить хорошие отношения с людьми, когда вынужден критиковать и исправлять их ошибки.

11. Я умею эффективно управлять своим временем.

12. Мне нравится объяснять моим подчиненным детали сложного проекта, над которым мы работаем.

13. Работая над большим проектом, я всегда разбиваю его на несколько небольших задач, объединенных в одну цепь.

14. Нет ничего более важного, чем создание хорошей команды.

15. Мне нравится анализировать возникшие проблемы.

16. Каждый сотрудник – это личность, требующая уважения.

17. Я привык консультировать своих подчиненных, чтобы дать им более полное представление о предмете, определить их линию действий и повысить их производительность.

18. Мне нравится читать профессиональные статьи, книги и журналы о новых методах, чтобы затем использовать то новое, чему я научился.

Подсчет очков:

После заполнения опросника впишите результаты в колонки:

Люди – Вопросы:1,4,6,9,10,12,14,16,17. Всего____ х 0,2 = ____

Задачи – Вопросы: 2,3,5,7,8,11,13,15,18. Всего____ х 0,2 = ____

1.9	2.9	3.9	4.9	5.9	6.9	7.9	8.9	9.9
1.8								9.8
1.7								9.7
1.6								9.6
1.5				5.5				9.5
1.4								9.4
1.3								9.3
1.2								9.2
1.1	1.2	1.3	1.4	1.5	1.6	1.7	1.8	9.1

Стили руководства:

1.1.Обедненное управление

Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации.

1.9. Управление в духе загородного клуба

Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружественной атмосферы и рабочего ритма в организации.

5.5. Организационное управление

Можно добиться хорошей организации путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей.

9.1. Власть – подчинение

Эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени.

9.9. Групповое управление

Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми, взаимозависимость через общее стремление к организационным целям ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении

Приложение 5

Шкала оценки стиля управления

Быстро ликвидирует производственные затруднения	7 6 5 4 3 2 1	Плохо справляется с затруднениями в производстве
Перед принятием решения взвешивает все «за» и «против»	7 6 5 4 3 2 1	Принимает решения без исчерпывающего учета данных
Позволяет подчиненным проявлять инициативу	7 6 5 4 3 2 1	Не позволяет подчиненным проявлять инициативу
Постоянно лично общается с исполнителем	7 6 5 4 3 2 1	Как правило, отдает письменные распоряжения
Внимательно следит за нововведениями	7 6 5 4 3 2 1	Не обращает внимания на нововведения
Чуток к подчиненным	7 6 5 4 3 2 1	Безразличен к подчиненным
Ищет разнообразные методы мотивации каждого подчиненного	7 6 5 4 3 2 1	Безразличен к мотивам подчиненных
Ищет способы справиться с производственными трудностями до тех пор, пока задача не решена	7 6 5 4 3 2 1	В случае «объективных» причин, мешающих достичь производственные цели, инициативу не проявляет

Приложение 5

Поведенческий подход

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Сильные стороны	Внимание к срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Приложение 6

Таблица 1.1 ‑ Отличие руководителя от лидера

Руководитель	Лидер
администратор поручает работает по целям других основа действий – план полагается на систему использует доводы контролирует поддерживает движение профессионален принимает решения уважаем	инноватор вдохновляет работает по своим целям основа действий – перспектива полагается на людей использует эмоции доверяет дает импульс движению энтузиаст воплощает решения обожаем
Руководитель	Стиль
Должностное лицо	приемы и способы решения задач управления

Приложение 7

Основные черты стилей руководства

Приложение 8

Рекомендации какой стиль руководства выбрать

Основной фактор, учитывающийся при выборе стиля	Рекомендуемый стиль руководства
Автократичный	Демократический
Способности работника	Не умеет работать	Умеет работать
Отношение к работе	Не желает работать	Желает работать
Содержание задания	Простое задание	Сложное задание
Рабочая ситуация	Неблагоприятная	Благоприятная

Приложение 9

Структура управления ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль

Приложение 10

Штатное расписание ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль

Должность	Количество человек	Заработная плата тыс. руб.	ФОТ тыс. руб.
Директор	1	60	60
Гл. бухгалтер	1	50	50
Бухгалтер-калькулятор	1	36	36
Администратор	2	36	72
Шеф-повар	1	59	59
Повар гор.	4	30	120
Повар хол.	4	30	120
Кух. Работник	4	16	64
Барменеджер	2	30	60
Официант	6	20	120
Мойщица	1	12	12
Итого	27	191	388

Приложение 11

Шкала повышение процента от выручки при повышении категории официанта

Третья категория	Вторая категория	Первая категория
1,5% от выручки к з/п	1,8% от выручки к з/п	2% от выручки к з/п

Приложение 12

Стадия жизненного цикла ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль по Айзеку (Исааку) Адизесу

Приложение 13

Элементы менеджмента ООО «Аджикинежаль» ресторан Аджикинежаль

Приложение 14

Оценка стиля руководства высшего менеджмента ООО «Аджикинежаль» ресторана Аджикинежаль

1	Общие характеристики	Сотрудники ресторана привлеченные для оценки
1	2	3
A	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей определяются формальными процедурами, а вся ответственность ложится на руководителя.	0	17%	0
B	Организация подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего, ответственность распределяется в соответствии с полномочиями.	57%	83%	100%
C	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством, люди готовы жертвовать и идти на риск.	2	0	0
Всего	100	100	100
2	Общий стиль управления	1	2	3
A	Общий стиль лидерства являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности.	43%	33%	50%
B	Общий стиль лидерства представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.	57%	50%	25%
C	Общий стиль лидерства служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.	0	17%	25%
Всего	100	100	100
3	Управление наемными работниками	1	2	3
A	Стиль менеджмента характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.	28%	33%	50%
B	Стиль менеджмента характеризуется поощрением командной работы, единодушия и участия в принятии решений.	57%	67%	50%
C	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы.	17%	0	0
Всего	100	100	100
4	Способ принятия решения	1	2	3
A	Единоличный, руководителем.	0	0	0
B	Руководителем совместно с подчиненными.	100%	100%	100%
C	Сотрудниками или группой при участии руководителя или без него.	0	0	0
Всего	100	100	100
5	Отношение руководителя к контактам	1	2	3
A	Соблюдает дистанцию.	57%	17%	25%
B	Активно поддерживает.	43%	83%	75%
C	Инициативы не проявляет.	0	0	0
Всего	100	100	100
6	Отношение к подчиненным	1	2	3
A	Жесткое, требовательное.	0	0	0
B	Доброжелательное, требовательное.	100%	100%	100%
C	Мягкое, нетребовательное.	0	0	0
Всего	100	100	100

Приложение 15

Модель стилей по Вруму и Йеттону

Р

Приложение 16

Данные для модели Блейка-Моутон ресторана Аджикинежаль

		Вариант ответа	Обработка
Преобладающая ситуация профессиональной деятельности	В	Ч	И	Р	Н
1	Я действую как представитель коллектива	1	15	3	1	—	0,855
2	Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы	3	13	2	1	1	0,875
3	Я поощряю применение унифицированных приемов в работе	18	1	1	—	—	0,986
4	Я разрешаю подчиненным решать задачи обучения по их усмотрению	—	2	16	2	—	0,130
5	Я побуждаю подчиненных и коллег к большему напряжению в работе	4	14	2	—	—	0,928
6	Я полагаю, что руководители должны иметь возможность выполнять свою работу так, как они считают целесообразным	1	3	4	11	1	0,101
7	Я поддерживаю высокий темп работы подчиненных	4	15	1	—	—	0,986
8	Я направляю помыслы подчиненных на выполнение задач ресторана	1	14	4	1	—	0,884
9	Я лично разрешаю конфликты	—	2	16	1	1	0,130
10	Я неохотно предоставляю подчиненным свободу действия	1	13	5	1	—	0,03
11	Я решаю сам, что и в какой последовательности должно быть сделано	14	4	1	1	—	0,014
12	Я уделяю внимание показателям эффективности труда	20	—	—	—	—	1,000
13	Я распределяю задания, исходя из своих представлений о целесообразности	10	4	2	3	1	0,783
14	Я способствую нововведениям в коллективе	5	12	3	—	—	0928
15	Я тщательно планирую работу	4	13	3	—	—	0,003
16	Я не объясняю подчиненным свои решения и оценки	4	12	2	—	2	0,073
17	Я стараюсь убедить подчиненных в полезности моих действий и справедливости оценок	11	8	1	—	—	0
18	Я предоставляю подчиненным придерживаться собственного графика выполнения заданий	—	2	3	11	4	0,101

Приложение 17

Решётка менеджмента» модели Блейка-Моутон

9.9. Работа выполняется людьми, увлеченными своим делом. Их сотрудничество основано на общем понимании целей организации и осознании того, что достижение этих целей требует взаимодействия на базе доверия, ответственности, уважения

В

Н

И

М

А

Н

И

Е

К

Л

Ю

Д

Я

М

9

8

7

6

5

4

3

2

1

2

3

4

9

8

7

6

5

1

1.9. Внимание к потребности людей в хороших взаимоотношениях на работе способствует формированию дружественной атмосферы в коллективе и выработке рабочего ритма, удовлетворяющего сотрудников

5.5. Нормальное функционирование организации достигается при разумном сочетании внимания к выполняемой работе и поддержанию хорошего социально-психологического климата

Стиль:

4,044;

4,784

9.1. Эффективность функционирования является результатом такой организации труда, при которой контакты между сотрудниками сведены к минимуму

1.1. Минимальных усилий, предлагаемых для выполнения порученной работы достаточно, чтобы остаться сотрудником организации

Внимание к производству

Приложение 18

Обязанности топ – менеджеров ООО Конквест Сафари ресторан Аджикинежаль

Приложение 19

Основные стратегические цели

Приложение 20

Основные принципы руководства ООО Конквест Сафари ресторан Аджикинежаль

Приложение 21

Значение факторов, определяющих конкурентные преимущества, финансовое положение фирмы, привлекательность отрасли и стабильность

Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы:	Шкала бальных оценок
Доля рынка	монополист	0 1 2 3 4 5 4	большая
Качество	плохое	0 1 2 3 4 5 4	превосходное
Стадия жизненного цикла	поздняя	0 1 2 3 4 5 3	ранняя
Цикл замены продукта	переменный	0 1 2 3 4 5 3	фиксированный
Приверженность потребителей	низкая	0 1 2 3 4 5 4	высокая
Использование производственных мощностей	минимальное	0 1 2 3 4 5 3	максимальное
Технологическое know-how	малое	0 1 2 3 4 5 3	большое
Степень вертикальной интеграции	низкая	0 1 2 3 4 5 3	высокая
Прочие		0 1 2 3 4 5 2
Ось КП: среднее значение факторов – 6 = 3,2-6=-2,8
Факторы финансового положения фирмы:	Шкала бальных оценок
Отдача на вложенный капитал	низкая	0 1 2 3 4 5 3	высокая
Финансовый рычаг	несбалансир.	0 1 2 3 4 5 3	сбалансир.
Степень удовлетворения потребности в капитале	низкая	0 1 2 3 4 5 3	высокая
Поток платежей в пользу фирмы	слабый	0 1 2 3 4 5 3	сильный
Простота выхода с рынка	трудно	0 1 2 3 4 5 4	легко
Рискованность бизнеса	высока	0 1 2 3 4 5 3	низкая
Оборачиваемость запасов	медленная	0 1 2 3 4 5 2	быстрая
Прочие		0 1 2 3 4 5 0
Ось ФП: Среднее значение факторов = 3
Факторы, определяющие привлекательность отрасли	Шкала балльных оценок
Потенциал роста	низкий	0 1 2 3 4 5 3	высокий
Потенциальная прибыльность	низкая	0 1 2 3 4 5 2	высокая
Финансовая стабильность	низкая	0 1 2 3 4 5 3	высокая
Технологическое know-how	просто	0 1 2 3 4 5 3	сложное
Использования ресурсов	неэффективное	0 1 2 3 4 5 4	эффективное
Капиталоемкость	высокая	0 1 2 3 4 5 3	низкая
Легкость вхождения в отрасль	низкая	0 1 2 3 4 5 4	сложно
Производительность, использование мощностей	малая	0 1 2 3 4 5 4	большая
Ось ПО: Среднее значение факторов = 3,25
Факторы, определяющие стабильность среды:	Шкала бальных оценок
Технологические изменения	много	0 1 2 3 4 5 4	мало
Темпы инфляции	высокие	0 1 2 3 4 5 2	низкие
Вариация спроса	низкая	0 1 2 3 4 5 3	малая
Разброс цен	большой	0 1 2 3 4 5 3	малый
Барьеры для вхождения на ранок	высоки	0 1 2 3 4 5 4	много
Давление конкурентов	отсутствует	0 1 2 3 4 5 3	слабое
Эластичность спроса	эластичный	0 1 2 3 4 5 2	неэластичный
Прочие		0 1 2 3 4 5 0
Ось СС: среднее значение факторов – 6 = 3-6=-3

Приложение 22

Схема модели коммуникативного процесса в менеджменте ресторана Аджикинежаль

Коммуникатор

Передатчик

Приемник

Адресат

Шум

Сообщение

Сигнал

Полученный сигнал

Восстановленное сообщение

Обратная связь от адресата

Обратная связь к коммуникатору

Приложение 23

Компоненты обеспечения коммуникаций в ресторане Аджикинежаль

1.Оценка управленческих коммуникационных каналов

Анализ внутренней среды

Инструментарий: стратегический анализ, маркетинговый анализ, кадровый анализ и т.д.

Анализ внешней среды

Выявление коммуникационных потребностей

Определений зон коммуникационной среды для управленческого воздействия

2.Разработка коммуникационных стратегий

Оценка существующей стратегии

Формирование стратегии

Оценка рисков стратеги

Выбор стратегии

3. Реализация коммуникационной стратегии

Остановка цели и задач

Распределений ресурсов

Контроль

Долгосрочный уровень обеспечения коммуникаций:

Формирование коммуникационной культуры

Формирование коммуникационной среды

Формирование коммуникационного имиджа

Внутренние каналы коммуникации

Внешние каналы коммуникации

Краткосрочный уровень обеспечения коммуникаций:

Стандарты, регламенты и программы

4. Оценка эффективности коммуникационных каналов управления

Приложение 24

Взаимосвязь компетентного подхода и уровней реализации делегирования полномочий и ответственности в ресторане Аджикинежаль

Модель компетенций

Профиль компетенций

Оценка компетенций

Развитие компетенций

Уровень компании

Уровень должности

Уровень сотрудника

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТЕННЫЙ
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Селезнева Ольга Карловна

Выпускная квалификационная
работа

по специальности «Менеджмент
образовательной организации»

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ, ИХ ВЛИЯНИЯ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ
ОРГАНИЗАЦИИ 

«Допускается к защите» Заведующий кафедрой (ученая степень, звание) к.п.н., доцент Чуб Елена Валентиновна __________________ ФИО «___» ____________20__ г.

Научный руководитель: (ученая степень, звание) «___» ____________20__ г.

Красноярск – 2016

СОДЕРЖАНИЕ………………………………………………………………….
2

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

Глава 1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА, КВАЛИФИКАЦИЯ………………………………………………………………7

1.1 Понятие стиля руководства…………………………………………………..7

1.2 Характеристика  стилей руководства……………………………………….10

1.3 Классификация стилей руководства………………………………………..18

Глава 2.ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ
РУКОВОДСТВА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ………………………………………..….35

2.1 Совершенствование влияния стилей руководства на
эффективность деятельности организации………………………………………………………35

2.2 Факторы, влияющие на эффективность управления……………………
..38

2.3 Рекомендации по совершенствованию стиля управления
руководителя и  современный подход к стилю
руководства……………………………………44

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….49

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………..53

ПРИЛОЖЕНИЕ А……………………………………………………………….56

ПРИЛОЖЕНИЕ Б………………………………………………………………..57

ПРИЛОЖЕНИЕ  В………………………………………………………………57

ПРИЛОЖЕНИЕ  Г……………………………………………………………….58

ПРИЛОЖЕНИЕ Д……………………………………………………………….59

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж………………………………………………………………59

ПРИЛОЖЕНИЕ З……………………………………………………………….64.

ПРИЛОЖЕНИЕ К……………………………………………………………….66

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Управление   является самой
важной функцией в разнообразных сферах жизнедеятельности. В процессе своей
управленческой деятельности каждый руководитель исполняет свои служебные
обязанности в определенном, присущем только ему стиле.

Под стилем руководства понимается
совокупность наиболее часто применяемых руководителем принципов и методов
управления. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к
подчиненным, которая выражается в том, какими способами руководитель, выполняя
свои функции, побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению
возложенных на него задач; как контролирует руководитель деятельность
подчиненных.

Стиль управления,
который применяет в своей работе руководитель, является составной частью и
главной характеристикой эффективности руководства. Принятый стиль руководства
может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается
устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов
управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен
динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся
ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он
приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Как правило, стиль
управления обусловлен содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его
общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей, а также
его темпераментом. Но при всей их значимости особенности личности не исключают
другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют
субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой
бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной
целью, которая характеризует способ и метод его действий.  Объективные
слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя,
производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе,
характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль
работы.

Проблема
состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют
теоретической основе, так как все люди различны, что порождает трудности в выборе
того или иного стиля руководства. Человек это не машина, которой можно
управлять, всего лишь нажав одну-две кнопки. Прежде всего, человек — это
личность, поэтому требует к себе определенного подхода и уважения.

Актуальность проблемы  в данный
момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться стилям наиболее
эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Объектом
исследования
в данной работе являются стили управления организацией.

Предмет   исследования
 влияние
стиля руководства на эффективность   работы организации 

Целью данной работы является
анализ факторов, влияющих на эффективность управления   

Для достижения поставленной цели
должен быть решён ряд задач, таких как:

1.     определить
понятие стилей руководства, дать характеристику стилей руководства; рассмотреть
классификации стилей управления;

2.    
рассмотреть влияние стиля руководства на эффективность деятельности организации.

3.    
рассмотреть факторы, влияющие на стиль
управления;

4.     разработать
  рекомендации по совершенствованию стиля управления руководителя;

Практической
значимостью результатов работы является то, что они позволяют оценить стили
руководства и их эффективность в деятельности организации. Так как от
выбранного руководителем стиля будут зависеть внутренняя среда организации,
установленные в ней порядки, отношения между руководителем и подчиненными,
отношения непосредственно между работниками, правильная организация труда,
дисциплина, эффективность принимаемых решений.

База
исследования муниципальное казенное дошкольное образовательное
учреждение детский сад «Родничок» Убинского района Новосибирской области

Структура
работы:

В
первой главе описаны понятие, характеристика и квалификация стилей руководства.

Во
второй главе исследовано влияние стиля руководством коллектива, представлены
факторы, влияющие на эффективность деятельности организацией, рекомендации по
совершенствованию стиля управления руководителя;

При   выполнении работы были
использованы следующие методы:

1.метод описания;

2.метод синтеза анализа информации.

В работе были
использованы следующие диагностические методики:

— с помощью
методики В.П. Захаровым изучался стиль руководства коллективом.

Работа включает в
себя введение, две главы основной части, заключение, список использованной литературы
и приложения, которые дополняют и иллюстрируют основное содержание дипломной работы.

1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА, КВАЛИФИКАЦИЯ

1.1
Понятие стиля руководства

Слово “стиль”
греческого происхождения.  Первоначально оно означало стержень для писания на
восковой доске, а позднее употреблялось в значении  “почерк”. Отсюда можно
считать, что стиль руководства – своего рода “почерк”.

Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии
управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение : «Стиль – это
индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия
руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и
управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к
достижению целей организации»  

В толковом словаре по управлению сказано «Стиль управления –
совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем,
используемых руководителями организаций  и предприятий  в своей практической
деятельности».

По Мескону, стиль руководства – это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние
и побудить к достижению стилей организации.

Стиль руководства
является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому различают
индивидуальный и общий стиль руководства. Общий стиль руководства проявляется в
научном подходе ко всем общественным процессам, в высокой требовательности,
нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении. Индивидуальный стиль
зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний,
опыта, убеждений, способностей.

Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как
своеобразную форму проявления его индивидуальности.                                       
Все определения
стиля руководства сводятся к совокупности характерных для руководителя приемов
и способов решения задач управления, то есть стиль – это система постоянно
применяемых методов руководства.

Оптимальный стиль
руководства позволяет приводить сотрудников к успехам и к самореализации в
процессе исполнения должностных функций.

На стиль руководства влияют субъективные и объективные обстоятельства.                                                                                                                             
К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

1.   Принципы и установки, обуславливающие
умение пользоваться властью.

2.   Специфика психического склада
руководителя (темперамент, характер)

3.   Выбор форм и методов воздействия на
подчинённых в каждой конкретной ситуации.

4.   Неповторимые личные качества,
определяющие «управленческий почерк».

5.   Индивидуальные особенности исполнения
социальных ролей руководителя.

6.   Уровень профессиональных знаний,
интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.       

Как
видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные
факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль
руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон
определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою
волю.

В общем, объективные
слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

1.   Специфика системы, её цели и задачи,
управленческой структуры.

2.   Закономерности управления.

3.   Специфика сферы конкретной
деятельности.

4.   Окружающая производственная среда
(технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность
материальными ресурсами).

5.   Особенность руководимого коллектива
(структура, уровень подготовки характер взаимоотношений).

6.   Уровень практики управления.

7.   Способы и приёмы управления,
используемые руководством.

Указанные
слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности
руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в
коллективе, природу сложившихся в  ней традиций и приёмы общения, а тем самым и
стиль работы.

Итак,
мы определили, что стиль работы – это способ воздействия руководителя на
подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль
оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он
осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой
стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности,
особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль
выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность
и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных
стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

1.2 Характеристика   стилей руководства

 Каждому конкретному руководителю не может быть присущ
только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации, какими
принципами руководствуется государство, организация или личность в своей
жизнедеятельности, формируются определенные стили управления.   
Авторитарный (директивный)
стиль руководства. Этот стиль характеризуется высокой
централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия.
Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности
проявлять им инициативу.

Авторитарный
стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и
подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей,
в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не
приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и
перспективы дальнейшего развития. Все
решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не
учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и
информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для
выполнения своих задач. Преобладающими
методами управления являются приказы, наказания, замечания,
выговоры, лишение различных льгот.

Применительно
к данному стилю можно использовать теорию Х

Дугласа Мак-Грегора, в которой
руководитель использует директивные

жесткие
методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы мотивации
труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние в свою
очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от
работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо ответственности и сами желают быть
руководимыми. Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей
организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними
неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели,
разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу,
что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких
организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают
четко и оперативно.

Авторитарный стиль управления считается оправданным в
кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в фирме)
когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится необходим
для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

Авторитарно-правовой стиль управления
характеризуется тем, что методы, формы и средства строятся на административном
уровне и основываются на административно – правовых нормах, правилах,
процедурах и законах, установленных конституциями и парламентами стран.

Демократический
стиль
управления осуществляется через демократические нормы, правила, процедуры,
которые регламентированы конституцией и законами. Это стиль основан на соблюдении
прав и свобод личности, на широком привлечении людей к управлению (развивает
самоуправление) и предполагает подготовку и принятие решений с заинтересованным
участием членов коллектива, наиболее подготовленных специалистов и способных
организаторов.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется
распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и
подчиненными.

Руководитель  сознательно
децентрализует свою власть, не

навязывает
свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия

подчиненным
насколько это возможно. Общение проходит в

доброжелательном,
вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по
мере необходимости руководитель может применять

приказы.
Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных,
а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а
обсуждаются в коллективе, так как сознает то, что не может все знать и
предвидеть. Основная его функция — координация и ненавязчивый контроль над
результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за
которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о
фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных
задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также
руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива
отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному стилю можно
использовать теорию Y
Дугласа Мак-Грегора, в которой «труд —
процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации
позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством».
Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и
самоконтролем. Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством
денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития. При
благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности. Обычно
демократический стиль управления применяется, когда исполнители хорошо
разбираются в той работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех
сторон подойти к ней, внести новизну.

Либеральный ( попустительский, разрешительный) стиль управления характеризуется
минимальным участием руководителя в управлении, персонал имеет полную свободу
принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной 
деятельности организации (согласовав их, естественно с руководителем).

Работники
предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения
по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны
руководителя почти отсутствуют. «Стиль управления, ориентированный на
укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в
умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет

достаточной
власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но
если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них
требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может
вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя
на подчиненных упадет еще больше.
Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить
его влияние и улучшить отношения с подчиненными».

Этот стиль руководства опирается на
высокую сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность
за действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно
согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий
поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает
необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют
конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на
второй план. Таким образом, руководитель находится в роли консультанта и эксперта,
оценивающего полученные результаты. Эффективность этого стиля зависит от стремлений подчиненных,
их высокой квалификации, преданности делу и справедливостью со стороны
руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждении. При этом
поощрения и наказания остаются на втором плане по сравнению с тем внутренним
удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и
творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если
коллектив укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они
выполняют творческую или индивидуальную работу.

Попустительский
стиль управления при этом стиле управления руководитель проявляет очень мало заботы как о
достижение целей организации, так и о создании благоприятного
социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель
устраняется от работы, пускает все на самотек и просто проводит время,
передавая информацию от  вышестоящих руководителей подчиненным и наоборот.

Смешанный
стиль
управления присущ руководителям, которые проявляют в равной мере заботу, как о
достижении высоких производственных результатов, так и о подчиненных.

Если для
руководителя на первом месте находятся сотрудники с их проблемами и ожиданиями,
то его стиль можно назвать личностно-ориентированным. Стиль управления такого
руководителя характеризуется вниманием к личным проблемам, здоровью своих
сотрудников; постоянной заботой о хороших отношениях со своими подчиненными;
обращением к ним с позиций равноправия и партнерства; поддержкой сотрудников в
том, что они делают или должны сделать; заступничеством за своих сотрудников
перед старшим начальством. Обычно руководители, придерживающиеся такого стиля,
характеризуются мягкостью в своих действиях, открытостью и дружелюбностью к
подчиненным. Возглавляемые ими трудовые коллективы наиболее гармоничны и
сплочены.

Однако
руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может сразу
рассчитывать на полное удовлетворение всех интересов своих сотрудников. Для
этого важна степень его влияния и уважения со стороны старшего руководителя,
только на этой основе он способен поддерживать и защищать интересы сотрудников.

Исследования,
проведенные Р. Лайкертом и его коллегами в Мичиганском университете, показали
что менеджеры, предпочитающие работать в рамках стиля, ориентированного на
задачу, оцениваются как менее компетентные по сравнению с теми, кто
придерживается личностно-ориентированного подхода. Данная концепция применима в
таких сферах, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы,
медицина, торговля. Однако если коснуться промышленного производства, то
наблюдается обратная картина. Смещение акцента непосредственно на сам
производственный процесс представляется в этой области наиболее верным и
эффективным. Помимо этого, было констатировано, что при руководстве на основе принципа
сосредоточения внимания на выполняемой задаче количество травм, заболеваний,
прогулов существенно выше, чем при каком-либо другом подходе к руководству.
Вместе с тем для коллективов, не имеющих четкой организационной структуры и
сплоченности, использование жесткого стиля руководства пойдет только на пользу,
способствуя повышению производительности труда.

В продолжение
своих исследований Р. Лайкертом были предложены четыре базовых стиля
руководства, характеризующиеся различной степенью авторитарного и демократического
стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению
целей организации. При эксплуататорско-авторитарном стиле управления
мотивация людей осуществляется в основном самой угрозой наказания,
использование для этого поощрения ограничено. Все решения руководитель
принимает сам. Руководитель, единолично принявший решение, тем самым берет на
себя ответственность за все возможные отрицательные его последствия. Однако
следует помнить, что руководство в таком стиле чревато двойной ценой в случае
ошибки – это и экономические потери в результате неправильного решения, и
психологические травмы в коллективе из-за личных отношений коллектива и
руководителя.

Благожелательно-авторитарный
стиль -руководители
уверены в себе и верят своим подчиненным, относятся к ним снисходительно. В
качестве мотивации подчиненных они применяют поощрения и не стесняются
использовать их идеи. Угроза наказания за  ошибку, конечно, присутствует, но не
преобладает. При принятии решений руководитель позволяет себе учитывать мнение
некоторых сотрудников и предоставить им определенную самостоятельность, но
обеспечив при этом жесткий контроль со своей стороны. Это возможно в том
случае, если общая стратегия организации, предприятия неукоснительно
выполняется. Несмотря на это, такие взаимоотношения с подчиненным не исключают
недоверия к ним со стороны руководителя.

Консультативно-демократический
стиль  руководитель
доверяет подчиненным, консультируется с ними при решений производственных
вопросов, а также учитывает их идеи при принятии управленческих решений.
Внимательно прислушиваясь к мнению сотрудников, руководитель обобщает
существующие точки зрения и вырабатывает общую позицию. При этом сотрудники
довольны тем, что их идеи хотя бы частично внедряются в жизнь, и испытывают
удовлетворение оттого, что могут оказать реальную помощь руководству. В этом
случае моральное одобрение подчиненными действий руководителя служит ему
хорошей поддержкой. Однако принятие наиболее важных решений все же остается
прерогативой руководителя. В методах воздействия на подчиненных превалируют
поощрения, наказания же крайне редки.

Групповой
стиль
характерен тем, что руководитель ведет себя демократично, всецело доверяя своим
подчиненным. Такой метод руководства определен Р. Лайкертом, как наиболее
действенный. Этот стиль предполагает групповое принятие решений с помощью
производственных советов, консультативных комитетов, «рабочих директоратов».
Они в основном занимаются решением научно-технических проблем, вопросами
регламентации труда, вознаграждения и т.п. При групповом стиле администрация
ставит таким группам задачи, определяет границы их компетенции, создает
необходимые для работы условия, консультирует по проблемным или спорным
вопросам. Групповое управление может быть коллегиальным и коллективным.

Участниками
коллегиальной работы являются назначенные в соответствии с занимаемой
должностью лица, которые обсуждают в деталях с правом совещательного голоса
узкий круг проблем. Участники коллективного управления избираются или
инициативно включаются в соответствующие группы, где с правом решающего голоса
рассматривают любые проблемы. В общем, групповой стиль управления во многом
схож с корпоративным стилем.

Успешность выбора стилей руководства обычно определяется тем,
в какой мере руководитель учитывает готовность подчиненных к исполнению
принятого им решения, традиций коллектива, свои собственные возможности

Ни один из стилей не может быть назван плохим или хорошим вне
учета конкретных условий. В первую очередь все зависит от результатов
управления. Многочисленные исследования стилей руководства показали, что
руководство, которое ориентировано на интересы подчиненных, вызывает более
высокий уровень их удовлетворенности. Однако, далеко не всегда эта ориентация руководителя
может привести к большей продуктивности коллектива, которым он руководит.

1.3
Классификация стилей управления

Обилие
классификаций стиля руководства в теории свидетельствует о сложности этого
социального явления.

Ученые
применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства:  подход с
позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.

Подход
с позиции личных качеств – согласно личностной теории лидерства, известной так же под
названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определённым
набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть
выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться
эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт —  это уровень
интеллекта и знания, впечатляющая  внешность, честность, здравый смысл,
инициативность, социальное и экономическое образование и высокая
степень уверенности в себе.

Поведенческий
подход –
создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому
подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами
руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

В
поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:

1.    
Первое – характеризуется
минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим подчинённым свои
полномочия, стремлением достичь целей любой ценой не оказывая никакого или минимум
доверия сотрудникам.

2.    
Второе –
определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой
доверительной обстановки в коллективе.

1.3.1. «Одномерные» стили руководства

Существует два подхода к изучению стилей:

традиционный и современный. К
традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные»
стили, характеризуются одним каким – то фактором, к ним относятся:
авторитарный, демократический и либерально-попустительский (приложения А, схема
№ 1).Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем
известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками
провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства:
авторитарный, демократический, нейтральный (анархический).

Позднее предпринимались попытки
терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как
директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).Концептуальной основой авторитарного
стиля управления и его
«эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей яв­ляется «Теория X и У » Дугласа Мак-Грегора, которая представлена на схеме № 2 

                                 схема
№ 2

«Теория Х» Люди изначально не любят трудиться и при любой воз­можности избегают работы.	«Теория Y» Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя от­ветственность за работу.
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими ру­ководили.	Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
Больше всего люди хотят защищенности.	Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Чтобы заставить людей тру­диться, необходимы принуж­дение, контроль и угроза нака­зания.	Способность к творческому реше­нию проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал сред­него человека используется лишь частично.

Начать рассмотрение стилей
руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по
практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут
себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный
любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и
выполнять возложенные на него задачи.

Предпосылки построения различных
одномерных стилей управления содержаться в теориях «X» и «Y» Дугласа
Мак-Грегора. Так, согласно теории «X», люди изначально ленивы и при первой
возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому
они предпочитают быть руководимыми, не брать на себя ответственность и искать
защиты у сильных. Чтобы заставить людей трудиться, нужно использовать
принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний.

Однако, по мнению Мак-Грегора, люди
таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые
начали меняться к лучшему лишь со второй половины ХХ в. В благоприятных же
условиях человек становиться тем, кем он есть на самом деле, и его поведение
отражается уже другой теорией – «Y». В соответствии с ней в таких условиях люди
готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней.
Если их приобщить к целям фирмы, они охотно включаются

в процесс самоуправления и самоконтроля,
а также в творчество. И такое приобщение является функцией не принуждения, а
вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких
работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль.

Классифицировать
стили руководства можно путём сравнения автократичного и демократичного
континуумов.

Лайкерт
и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему,
сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой
производительностью в различных организациях.  Они считали, что разницу в
производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории «Х» и «У»
Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью
классифицировались в пределах от одной крайности —  сосредоточенные на

работе (теория «Х»), до
другой — сосредоточенные на человеке (теория «У»). Этот  континуум представлен
в приложении Б.

В
рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая
модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиными
альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем
анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при
классификации стилей руководства была отдана свойствам  личности и особенностям
характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир
руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели
относятся к поведенческому подходу, который создал  основу для классификации
стилей руководства. Эффективность руководства  согласно этому подходу
определяется тем, как относится менеджер к своим  подчиненным.

Модель К. Левина Исследования, проведенные К.
Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия
и поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства,
которые выделил в своих исследованиях К. Левин. Авторитарный стиль руководства
(автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной
централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся
деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют
разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и
«благожелательный».«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что
руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов,
единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая
исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной
формы стимулирования  использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам
руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в
ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или
подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и
создается атмосфера для развития производственных конфликтов. При более мягкой
«благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к
подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но,
несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается
демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства
предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в
ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно
минимально.  Появление руководителя-автократа связано с особенностями его
характера. В  большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными
представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к
престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.

Демократический стиль руководства
(коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства,
характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием
сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение
служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом
успеха служит вознаграждением. На практике выделяют две разновидности
демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную».

В условиях «консультативной» руководитель
доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все
лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер
преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях.
Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что
большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать
своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность
демократического стиля руководства основана  том, что руководители полностью
доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все
их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают
подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением. Обычно
демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители
хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

Либеральный стиль не дает
конкретных указаний, не хвалит подчиненных и не высказывает им порицания.
Подчиненные имеют полную свободу принимать собственные решения в желаемом для
них режиме. Либеральный стиль наиболее эффективен в ситуации поиска самых
продуктивных направлений коллективной деятельности. Пользующийся этим стилем руководитель
мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не проявляет особой активности,
выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими
коллективами. Как правило, он непоследователен в действиях, легко поддаётся
влиянию окружающих, может без серьезных оснований отменить ранее принятое
решение. Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть
состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые
организационные условия для их работы, задает границы решения, асам отходит на
второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта,
оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на
второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают
подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.
Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают
решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных
полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и
создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный
результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный
морально-психологический климат в коллективе. Применение этого стиля имеет все
большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической
деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются
высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и
опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому,
четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его
справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения. Но такой стиль
может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от
дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от
его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы
руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на
самом деле все больше становится зависимым от своих помощников. Становление
руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие
руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они
недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается
в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная
какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой
причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя
непосильными.

       В чистом виде
рассмотренные стили руководства встречаются довольно редко. Как правила наблюдается
совмещение различных стилей, но с преобладанием одного из них. Авторитарный,
демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и
на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку. В
границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия
руководителя и подчиненных:                                                                     
Ø руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;                  
                                                                                                       Ø
руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;                             
Ø руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;                              Ø
руководитель предлагает решение, которое может быть

скорректировано после консультаций с подчиненными;

Ø руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации

подчиненных, на основании которых принимает решение;

Ø руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

Ø руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами

принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления
Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент. Он
определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.
По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента
составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители
должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. Все 
«одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы характеристик, предложенной
отечественным исследователем Э. Старобинским.(Приложение В )Нужно иметь в виду, что в каждом
конкретном случае между авторитарным,
демократическим и либеральным стилями сущес­твует определенный баланс и увеличение доли элементов
одного из них будет приводить к уменьшению других. Руководитель  в основном информирует подчиненных об их
обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет
обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Обычно руководители используют либо демократический,
ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный
на работу, стили.

1.3.2.Многомерные
стили руководства

В современных условиях успех дела
предопределяется не толь­ко характером отношений между руководителем и
подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом дру­гих обстоятельств. Отражением этого являются
«многомерные» стили
управления, представляющие собой комплекс взаимодопол­няющих,
переплетающихся подходов, каждый из которых незави­сим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея
«двумерного» стиля управле­ния, основывающегося на двух подходах,
один из которых ориен­тируется на создание в коллективе благоприятного
морально-пси­хологического климата,
налаживание человеческих отношений, а другой — на создание надлежащих
организационных и техничес­ких условий, при которых человек достаточно полно
сможет рас­крыть свои способности.

Ситуационный стиль управления – стиль XXI века
(ситуационное управление). В зависимости от характера конкретной ситуации
должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что
руководитель должен уметь вест себя по-разному в разных ситуациях, необходимо
только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При
изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об
адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере
являются искусством.    
При данном стиле руководства менеджер использует все методы воздействия в
процессе управления. Управление формируется на основе обширных знаний, развития
умений на основе личных качеств, кроме этого необходимо стремление к
самообразованию и самосовершенствованию. 
Задача такого руководителя заключается в том, чтобы довести до сотрудников
общие и промежуточные цели и определить в связи с этим требования к их
действиям и сообразно им – к поведению. Осознавая цель, человек получает тем
большую мотивацию, чем больше он ее принимает и поддерживает. Чем раньше
руководитель сможет вовлечь сотрудников в процесс планирования и принятия
решений, тем быстрее они смогут идентифицировать свои цели с целями фирмы.
  
Такой менеджер ищет золотую середину между максимальной заботой о людях и
производстве. Такой стиль руководства должен быть у менеджера будущего –
менеджера XXI века, чтобы руководя организацией он знал, что в ней работают
люди и он в первую очередь управляет ими.  

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управленческая решетка» Р.
Блейка и М Муттона.

Блейк
и Мутон, классифицируя стили, построили решётку (схему), включавшую в себя 5
основных стилей руководства (приложении  Г  ) вертикальная ось этой системы
ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует 
«заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями. Средние и четыре крайних позиции описывают
как:

В результате руководитель, ориентация которого в каждом на­правлении
оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пре­бывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам.
Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продер­жаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное
внимание уде­ляет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям.
Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, Поскольку во
многих организациях, например, в на­учных коллективах,
основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделя­ет
организационно- технической стороне дела, мало внимания об­ращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и
здесь в ос­нове такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, на­пример,
технологические процессы, в которых роль взаимоотно­шений работников и их коллективных действий
минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5.
примерно поровну делит свои «привязанности» между
людьми и организационно-техническими факторами
производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой
деятельности, однако не хватает с неба звезд.

И, наконец, руководитель, позиции которого
характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников,
способных на любые дела. Здесь совместно определяются
цели деятельности, со­вместно создаются благоприятные условия
для их осуществления и самореализации людей.

Блейк
и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем  руководства было
поведение руководителя в позиции 9.9.. Такой руководитель сочетает в себе
высокую степень внимания к своим подчинённым и такое же внимание к
производительности.

Пользуясь
«управленческой решеткой», можно заранее опре­делить
комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности,
предусмотренной штатным расписанием ор­ганизации,
и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претен­дентов, определить их пригодность к ее замещению.

Рассмотренные концепции ещё раз
свидетельствуют, что руководителями становятся, а не рождаются. Поведение
руководителя может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной
подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие
программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие
навыки и умения.

В современных управленческих концепциях
западных специа­листов делается попытка осуществить иные
комбинации подхо­дов, формирующих стиль управления. Так,
считается, что автори­тарные методы руководства, содержащие в себе опасность
культа личности руководителя, в большей степени
сочетается с подхо­дом, ориентированным на создание
благоприятных организаци­онно-технических условий
производства, а демократические, рас­крепощающие людей, с подходом,
ориентированным на создание и укрепление коллектива.

Быстрый же уход от авторитарного стиля
руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив
ситуации. Правда, это в большей мере свойственно коллективам низового уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей приводит к росту произво­дительности и
сокращению текучести кадров.

По мнению Френка
Фидлера, особенности управления во мно­гом
зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедую­щий определенный стиль, изменить себя, как
правило, не может, нужно, исходя из
стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом
себя проявить. В зависимости от
масштаба полномочий руководителей, ха­рактера
их отношений с подчиненными, четкости структуриро­вания решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов
различных ситу­аций. (Приложение Д)                                                                                                                          
Когда задачи четко сформулированы,
должностные полномо­чия руководителя
значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних
легко воздействовать. В про­тивоположном случае, когда, наоборот, — все
плохо, руководите­лю, по мнению Фидлера,
лучше ориентироваться на решение ор­ганизационно-технических проблем,
отодвинув вопросы создания коллектива и
налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.                                              
Модель  руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие
теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора,
влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1.  
Отношение
между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность,
проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность
личности руководителя для исполнителей.

2.  
Структура
задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость и формулировки и
структуризации, а не расплывчатость и бес структурность.

3.  
Должностные
полномочия. Это – объём законной власти, связанной с должностью руководителя,
которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки,
который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер
считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль
того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.

В
приложении Д показаны отношения между руководителем и членами коллектива,
которые могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована, а
должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми.

Различные
сочетания этих трёх размерностей могут дать восемь потенциальных стилей
руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в
ситуациях 1,2,3 и 8, в то время, как руководитель, ориентированный на
человеческие отношения лучше всего работает в ситуациях 4,5и 6. В ситуации 7
хорошо работать могут как тот, так и другой. Из 8^ми ситуаций —
первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо
структурирована, должностные полномочия больше, а отношения между руководителем
и подчинёнными хорошие ,что создаёт максимальную возможность для оказания
внимания. В противоположность этому, ситуация 8- наименьше благоприятная,
потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчинёнными плохие и
задача не структурирована.В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и
К. Бланшара, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости
подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта
решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей В
свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства.

1. Суть самого
простого из них заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим
отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель
должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических
проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание
коллектива.

2. Для
сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя
ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и
давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и
самостоятельно работать.

3. Когда
сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря
на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью,
самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений.
Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю
требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность
проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.

4. При высокой
степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать
самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать
полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус модель «путь – цель»Данная модель
аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся
к мотивации, была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом.Их подход получил
название «путь – цель» на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель
обязан выполнять три вида задач. Он должен  объяснить подчиненным, как
наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их
достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель
осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в
процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности
подчиненных. Подход «путь – цель» объясняют воздействие, которое оказывает
поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность
труда подчиненного. Данная модель включает четыре стиля управления,
использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными
качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать
на ситуацию. Если у сотрудников большая потребность в самоуважение и
принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается «стиль
поддержки», аналогичный стилю ориентированному на налаживание человеческих
отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности,
эффективнее использовать «инструментальный» стиль, сходный со стилем
ориентированным на создание организационно – технических условий производства.
Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают,
чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия
работы. Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их
достичь используется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель
ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут
стремиться, по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется,
лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль
руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений соответствует
ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой
деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их
идеи в процессе подготовки и принятии решений. В неоднозначных ситуациях, как
считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, так как
руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для
подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя
злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.
Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от
«инструментального» стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с
самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки
малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки
будет как раз уместен. Модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь – цель» отличается от
всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения
эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на
позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть
гибкими в своих действиях предложили Т.
Митчел и Р. Хаус.

2.ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Совершенствование влияния
стилей руководства на эффективность деятельности организации

Критерием эффективности влияния
стиля деятельности руководителя на коллектив считаются:

—
степень авторитета руководителя;                                                                              —
степень влияния на постоянное повышение результативности организации; -проявление
инициативы, развитие творчества и предприимчивости персонала;                                                                                                                        —
создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
влияние должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию
идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей
организации.

Эффективность управленческой
деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей.
Эффективность управления в широком смысле это  соотношение результатов
деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат
организаций, предприятий; в узком смысле это соотношение результатов
деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых
решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение.

Существует три вида
эффективности:

.        Экономическая —
соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятии
затрат на их достижение.

.        Социальная — соотношение
социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их
достижение.

.        Социально-экономическая
— соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации,
предприятий и затрат на их достижение.

Основным показателем
эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является
результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются
различными производственно- экономическими показателями, на которые сказывают
влияние технические, экономические и организационные решения. При
характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только
производственно- экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот
комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние
руководитель. Эти показатели выражаются через социально- психологические
факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются
производственно- экономические и социально- психологические показатели.

К социально-психологическим
показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие,
как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность
(психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.

Эффективность управленческой
деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога
А.Н. Леонтьева, способности — это такие свойства индивида, совокупность которых
обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную
самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право,
решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении.
Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих
способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых,
слабый руководитель слабых. В первом случае   можно говорить о положительной, а
во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой системы.
Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от малой
эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с
отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно
оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и
специалист более высокой квалификации.

Умение улучшать функциональную
расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность
деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к
решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных»
ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.

Поскольку люди являются наиболее
важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять
основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так
происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает
эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются
важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное
внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество
управления персоналом.

Для стимулирования и мотивирования трансформации стилей и
методов управления коллективом целесообразно использование возможностей по
совмещению должностей. В экономическом плане оно обеспечивает значительный рост
производительности труда. Эффективность мотивационных систем значительно
снижается вследствие отсутствия принципов оценки количества и качества
затраченного труда, так как любая система оценки должна ориентировать
управленческих работников на достижение высоких конечных результатов.
Неотъемлемой частью этого процесса является развитие и изменение
непосредственно руководителями своих стилей и методов управления трудовыми
коллективами.

2.2 Факторы, влияющие на эффективность управления

К числу этих объективных факторов
следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. На
управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их
реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно
внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов
управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту
управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта
(структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои
внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Они
приведены в таблице.

Управление
структурными факторами для субъекта означает, прежде всего, управление делами,
а активизирующими – людьми.

Структурные
факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и
систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту
творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и
проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально
владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат
обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени.

Активизирующие факторы характеризуют
процесс управления людьми, структурные – область технических навыков.
Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет
сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня.
Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для
достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не
могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно,
другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда,
социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация. К  временным
факторам – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.
Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс.
Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов
подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и
постепенно, пока не определится совокупность приемов общения с подчиненными и
способы воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и
правильное решение. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому
из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и
наказать в случае необходимости. Руководителю требуется много времени, для
ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных.

Успешность выбора
стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность
подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и
свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические
качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так, же от подготовки и
поведения подчиненных. В реальности в поведении каждого руководителя
наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо
одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов
стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт,
ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

          
Стиль работы руководителя, его деловые и личностные качества оказывают
значительное воздействие на эффективность и результативность его деятельности.  С
этой целью в МК ДОУ было проведено обследование.                                                                                               В
состав группы  для обследования вошли:  5 воспитателей разновозрастных групп,  музыкальный
руководитель,  инструктор по физической культуры,   учитель — логопед, заведующий.

В
дошкольном образовательном учреждении эффективность деятельности управления во
многом определяется соответствием индивидуальных черт личности руководителя тем
социальным ролям и функциям, которые он должен выполнять.

Был
проведен тест «Личные качества руководителя» (приложение Ж )

Тест
направлен на определение своих личных качеств руководителя и включает в себя 40
утверждений различной направленности, свое отношение к которым следует
выразить, используя следующие варианты ответов:

 — полностью
согласен — 2 балла;

— частично
согласен — 1 балл;

— не
согласен — 0 баллов

Для
определения стиля руководства трудовым коллективом, разработана  В. П.
Захаровым и А. Л. Журавлевым, также была использована для обследования
(Приложение З). Тест
направлен на оценку преобладающего стиля руководства: директивного,
коллегиального или либерального. Основу методики составляют 16 групп
утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и
коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым
коллективом.

 В итоге проведенного
исследования были определены личностные качества руководителя, доминирующий
стиль управления руководителя дошкольного учреждения.

Качества руководителя	Баллы
Уровень социальной нравственности	20
Уровень духовной зрелости	8
Уровень эмоциональной зрелости	4
Уровень социального интеллекта	10
Интегральная оценка качеств	42

 При самооценки личностных качеств руководителя наиболее
высоко выражен уровень социальной нравственности, затем следует уровень
социального интеллекта. Это говорит о том, что руководитель высоко
оценивает свои знания и представления о нормах и правилах общения с окружающими
и считает, что умело используют эти знания в работе.  Заведующий  МКДОУ характеризует
себя как явный демократ , в полной мере обладающих чувством ответственности.
Нравственность заведующего и социальные интересы четко выражены, критична и
осторожна в поспешности принятия решений, страстно защищающая свои идеи,
обладающая качествами лидера. Она старается поддерживать новые начинания,
т. к. убеждена, что новое всегда более  прогрессивно и никакой сложившийся
порядок не может быть окончательным.

В  результате определения стиля руководства заведующей по
методике определения стиля руководства трудовым коллективом  определен
коллегиальный. При коллегиальном стиле управления позицию заведующий МКДОУ  
можно определить как «первый среди равных». Главные принципы такого стиля
управления — это настойчивость, последовательность и такт. Отсутствие жесткости
и агрессивности компенсируется большей включенностью в работу. Их власть
является необходимостью для рационального выполнения стоящих перед коллективом
задач и не основывается на приказах и репрессиях. Требовательность и контроль
сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и
сознательным соблюдением дисциплины. Для них характерны стремление делегировать
полномочия и разделение ответственности и демократичности в принятии решений.

Если обратиться к
историческому прошлому, то в период социалистической экономики при
недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил
автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда
подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте
работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в
директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные
результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И
тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим,
подавлялась инициатива подчиненных. На эффективность управления оказывают
влияние ряд факторов. Во-первых, это умственные и физические возможности
человека, его способность выполнять поставленные задачи. Во-вторых, это
средства производства при помощи, которых трудовой коллектив, выполняет
определенную работу. В-третьих, это обеспечение условий, способствующих
раскрытию творческих начал каждого работника, возможность самореализации и
самовыражения отдельных работников и коллектива в целом. В-четвертых, это то,
что называют «человеческим фактором» — профессионализм, компетентность
руководителя, уровень его творческих способностей, уровень формализации
накопленного опыта, способность быстрого принятия и реализации управленческих
решений.

2.3
Рекомендации по совершенствованию стиля управления руководителя
и современный подход к стилю руководства

На основании анализа стиля руководства руководителя можно
видеть, насколько важно правильно подобрать стиль руководства персоналом.
Неправильное поведение руководителя может дестабилизировать обстановку в
организации, помешать выполнению поставленной задачи, сделать невозможным
создание профессионального сплочённого коллектива, может привести к состоянию
конфликта или же, наоборот, к полному его отсутствию, что тоже не всегда
хорошо.

Задача лидера – обеспечить такие условия командной работы,
так организовать и подобрать людей, чтобы получить стабильную высокую отдачу,
поэтому очень важно руководителю правильно оценить существующие условия работы в
организации, особенности подобранного персонала, специфику поставленной задачи
и, основываясь на этом, построить свою модель управления.

Можно
сделать ряд выводов и внести ряд предложений:

Под стилем управления понимают совокупность особенностей
поведения руководителя в ходе выполнения им своих обязанностей;

Существует несколько подходов к изучению стилей руководства:
подход с позиции личных качеств, поведенческий, ситуативный;

Наиболее актуальным стилем руководства в современном обществе
является ситуативный, т.е. когда решения руководителя и его поведение зависят
от сочетания различных факторов в каждой конкретной ситуации;

Для эффективного руководства руководителю необходимо
соответствовать современным требованиям;

Грамотный руководитель должен постоянно работать над своими
профессиональными качествами;

Для
развития профессионализма руководителей необходимо регулярно проводить
обучающие и диагностирующие занятия с ними;

Руководитель должен хорошо представлять
способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество
информации;                                                                                                                 

Руководитель, который хочет работать, как можно
более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры;              

Руководителю требуется много времени, для
ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных;

Руководителю необходимо знать, как уметь подойти
к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее
воздействие и наказать в случае необходимости;

Стиль работы руководителя должен  складывается
подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения
с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное
и правильное решение;

Стремиться  к улучшению отношений между ним и коллективом;

Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь
больше информации. Это поможет ему принимать более правильные и рациональные
решения;

Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у
сотрудников наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой
принадлежности, тем более, что задачи в уже структурированы;

С  подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду,
специалисты могли бы прибегать  к стилю, поощряющему участие
сотрудников.

Изучив
всевозможные стили руководства можно  применять рекомендации для руководителей
в зависимости от конкретной ситуации.(Приложение К)

В последние годы, по мнению
большинства специалистов по менеджменту, эффективным является партисипативный
стиль. Ему свойственны такие черты как: регулярные совещания руководителя с
подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
делегирование подчиненным ряда полномочий и прав; участие рядовых рабочих в
планировании и осуществлении организационных решений; создание особых групповых
структур и др.

В наши дни не может рассчитывать на
успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей. Руководитель,
который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться
пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для
конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на
протяжении всей своей карьеры.

Руководство является
до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не
смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой
бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным
руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само
руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось
бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили
руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный
конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться
эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и
роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. Со временем те же самые
руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими
перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и
многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные
руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от
требований реальности.

В
современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям,
при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи
в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели
действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает
упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву
текущим, подавлялась инициатива подчиненных.   Практика  руководства,
свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому
стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются
административные методы управления.   В наши дни не может рассчитывать на успех
руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель,
который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться
пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для
конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на
протяжении всей своей карьеры.

Руководство
является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине
исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля
руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и
самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то
само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность,
превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные
стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный
конкретной ситуации.

В настоящее время,
руководителю необходимо уделять больше внимания человеческим отношениям внутри
коллектива. Постоянные перемены в современном обществе вынуждают всегда быть
готовым к проведению реформ в области управления организацией и производства.
Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей,
морально-психологический климат в ней во многом – результат умелого или
неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом
деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы
зависит не только результат деятельности компании, но и моральное
удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе хочется говорить о человеке,
который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает
дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интере- сует, который умеет
забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом
о человеке, который умеет управлять собой.

В
некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы,
структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и
оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать, более
правильно  оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия
осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль
из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами,
давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами,
характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто
может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности.

От выбора стиля
руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его
работы, но так, же атмосфера в коллективе и взаимо- отношения между
подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно
эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей
достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание
и удовлетворенность работой. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль 
руководства в контексте управления — это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все
отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя

В высшей степени
авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем
принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает
оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает
навязывать свою волю подчиненным. Опираясь на демократический стиль, необходимо
максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед
ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки,
а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной
свободой подчиненные, не понимая  конечной цели, могут решать поставленные
задачи не в том направлении.

Совершенно
очевидно, что ни авторитарный, ни демократический стили управления персоналом в
крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть
смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит результат,
нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее, в целом можно сказать,
что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические,
экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный
метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи,
нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что
так хочет начальник.

Таким образом,
самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль
адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность.

Управление
повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека
нуждается в управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта
деятельность. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха.
От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и
согласованность действий людей. А так же заинтересованность человека —
участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с
определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание
уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска
новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой
техники, обогащения информацией и прочее. Современный
руководитель, эффективно управляющий организацией, должен не только успешно
осуществлять финансовую или хозяйственную деятельность, но и правильно
организовать и направить действия персонала, что в свою очередь может привести
к определенному стилю руководства и положительно влиять на производительность
труда. На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть,
деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением,
обеспечивающей достижение целей организации. Умение руководить — это
прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни,
приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.
Актуальность этого вопроса в современных условиях очевидна. Стиль управления
руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации,
динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их
отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Они вынуждены его постоянно
корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними
условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим
качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать
проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные
сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть
постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же
к изменению стиля руководства. Руководитель  сможет в конкретной ситуации
проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или
иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только
авторитет руководителя и эффективность его работы, но так, же атмосфера в
коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся
организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель
обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том
числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность
работой.

Подводя итог
всему вышеизложенному, необходимо особо отметить, что выбор рационального стиля
работы руководителя – это сложный процесс, который требует, чтобы к нему
подходили грамотно и тщательно с научной точки зрения с использованием научных
методов. И это — задача самого менеджера, решаемая им на основе имеющихся у
него знаний, опыта, потенциала и с учётом собственных личностных качеств, стиля
поведения подчинённых и сложившейся на объекте управления ситуации.

Можно  сделать вывод, что взаимосвязи
стиля с основными категориями управления таковы, что стиль является следствием,
с одной стороны, методов, задач и целей управления, с другой стороны, стиль оказывает
влияние на применение того или иного метода управления, поэтому стиль
руководителя (руководства) и рассматривается как стиль управления.

Стиль подчинен также законам,
действующим в социальной системе, и принципам управления. Объективными факторами
(условиями) формирования стиля выступают задачи и функции управления.

Единство задач, функций, методов
управления, качеств руководителя и позиций управленческих должностей
интегрируется в единство развития  оргструктуры и стиля управления. Это
единство находит свое выражение в соответствующем механизме управления или
деловой активности организации.

Список используемой
литературы

1.     Уткин Э.А.
управление компанией.- М.: Ассоциация авторов и издателей«ТАНДЕМ». Издательство
ЭКМОС, 1997.

2.      Стиль и методы
руководства: Сборник /сост. Попов С., Подволкий Г., — М.:Московский рабочий,
1985.

3.      Леонтьев А.Н.
Психология руководителя. М.: Издание «Наука» 1996.

4.      Журавлев А.А.
Стиль в современной психологии управления М.:Издательство «Экономика» 1994

5.     Красовский Ю.Д.
Управление поведением в фирме М.: Издательство «Инфра-М» 1997

6.      Гончаров В. В. В
поисках совершенства управления. Руководство для высшегоуправленческого
персонала. М., 1993.

7.      Мескон М.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995.

8.     Сейнер Р. Стили
поведения менеджеров в конфликтных ситуациях.//Вопросытеории и практики
управления. –1994.-№3

9.      Скрипник К.Д.
Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя.//Управление персоналом.
–1997.-№8.

10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента:
Учеб. пособие — 4-е изд. — Мн.: Новое знание, 2001. — 241 с.

11. Руководство персоналом организации:
Учебник, В.П. Пугачев -М: Аспект Пресс, 1999 г.

12. Большаков
А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент: теория и практика -Спб: Питер,
2005.

13. Герчикова
И.Н. Менеджмент: учебник для вузов — М.:2000 Юнити.

14. Зуб
А.Т., Стратегический менеджмент — Москва: Аспект пресс, 2004.

15. Круглова
И.Ю., Круглов М.И., Стратегический менеджмент — Москва, 2005.

16. Кэмпбелл
Д.,Стоунхаус Д., Стратегический
менеджмент — Проспект, 2005.

17. Котлер
Ф., Менеджмент — Москва, 2006.

18. Мескон
Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин, Основы менеджмента: М. 2006.

19. Томпсон
А., Стрикленд А., Стратегический менеджмент — Москва: Юнити, 2005.

Приложение А

 

Эксплуататорский          Консультативный          Либераль­ный

Благожелательный       Партисипативный        Демократический

Схема
1. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления

Приложение Б

      Сосредоточенный                        
Сосредоточенный                                    

на
работе                                                   на человеке

                                                                                                                            

                                    
 Стили  лидерства

Приложение В

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера  Личное установление целей и выбор средств их достижения  Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера  Принятие решений разделено по уровням на основе участия  Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации  Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме  Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Приложение Г

Приложение Д

	1	2	3	4	5	6	7	8
Взаимоотноше- ния руководителя и подчиненных	хорошие	хорошие	хорошие	хорошие	плохие	плохие	плохие	плохие
Формулировка и структурирован- ность задачи	Четкая	Четкая	Нечеткая	нечеткая	четкая	четкая	нечеткая	нечеткая
Должностные полномочия руководителя	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые
Максимум Предпочтите льны руководители, ориентирован ные на создание коллектива и налаживание отношений Предпочтите льны руководители, организационно- технические   условия Минимум

                        «Траектория» изменения требований к руководителям
Зависимость руководства от
ситуации. Модель Фидлера.

Приложение
 Ж

Тест для определения
своих качеств руководителя

Тест
направлен на определение своих личных качеств руководителя и включает в себя  40
утверждений различной направленности, свое отношение к которым следует
выразить, используя следующие варианты ответов: — полностью согласен — 2
балла;                                                                                
— частично согласен — 1
балл;                                                                                                       
— не согласен — 0 баллов

Утверждения:                                                                                                                  
1. Законы следует безоговорочно
соблюдать.                                     2. Интересы коллектива выше
личных.                                                                3. Трудовые
коллективы сейчас не обладают правом решать, что для них приемлемо и
важно.                                                                                                        
4. Выборы руководителей лишены смысла, поскольку в основном выбирают не
тех, кого
следует.                                                                                       
5. Следует препятствовать развитию неформальных движений в молодежной
среде.                                                                                                    6. Государству
необходим строжайший режим экономии во всех сферах, в том числе и в сфере
бизнеса.                                                                                       7. Работа
в бизнесе — дело
нечистое.                                                                                      
8. В политике очень трудно составить собственное
мнение.                                    9. Лучше стараться все делать
самому.                                                                                    
10. Не люблю, чтобы мне
приказывали.                                                        
11. Критиковать можно в том случае, если можешь предложить лучший
вариант.                                                                                                                        
12. Не следует чувствовать личной ответственности за решения своего
руководства.                                                                                                                    13. Я
не могу делать того, что противоречит моим
принципам.                              14. Не следует выплачивать пособия
по безработице, так как они не побуждают к труду.                                                                                        15. Каждый
должен идти своим путем и в ответственные моменты полагаться лишь на
себя.                                                                                                  16. Следует
всегда поддерживать и выполнять решения своего
руководителя.                                                                                           
17. Современная политика — дело столь сложное и многогранное, что
заниматься ею должны исключительно профессионалы.                        
18. Людям нужно кому-то
подчиняться.                                                            
19. Я сторонник жесткого руководства, поскольку так легче воплощать в
жизнь свои идеи.                                                                                          20. Очевидные
сомнения руководителя ослабляют коллектив.                       21. Я
всегда принимаю правильные
решения.                                                   22. Дети,    прежде
всего, должны уметь приспосабливаться.                          23. Во имя
интересов коллектива можно иногда пренебречь благополучием отдельных
людей.                                                                        24. Предпочитаю,
чтобы мне всегда и во всем указывали, что я должен
делать.                                                                                                                   
25. Дети не должны критиковать поступки
педагога.                                 26. Мне не нравится
вседозволенность в чем бы то ни было.                         27. В
некоторых людях я сразу усматриваю лицемерие и коварство. 28. Возражать
кому-либо — значит, создавать себе дополнительные
трудности.                                                                                                                    29. Никогда
не нужно говорить о том, о чем не имеешь понятия.          30. Меня
раздражает глупость
других.                                                                   
31. Я не люблю нести ответственность за
кого-либо.                                      32. Я всегда
приспосабливаюсь к окружающим.                                           
33. С людьми, к которым не испытываешь симпатии, не обязательно вести себя
вежливо.                                                                                             34. Тунеядцев
 лучше всего изолировать от общества.                           
35. Учебное заведение должно учить учащихся послушанию.                
36. Мне порой доставляет удовольствие сделать кому-либо неприятность.
37. Из принципа никому не даю в
долг.                                                       38. Мне порой
трудно выразить свое мнение или мысль.                   39. Мнение
начальника всегда более весомо, чем мнение подчиненного. 40. Приятельские
отношения между руководителем и подчиненными наносят вред воспитанию. 

 Результаты теста
обрабатываются следующим образом:

1.уровень
социальной нравственности — подсчитывается сумма баллов по пунктам  1—20.                                                                                                   2. уровень
духовной зрелости — подсчитывается сумма баллов по пунктам 21—30                                                                                                                                                 3.уровень
эмоциональной зрелости — подсчитывается сумма баллов по пунктам
31—40                                                                                                       
4. уровень социального интеллекта — складываются две последние
величины.                                                                                                    
5. подсчитывается общая сумма баллов по пунктам
1—40.                                    Она отражает потенциал как лидера в
больших коллективах и группах
людей.                                                                                                                 
Дифференцированная оценка теста производится по следующей схеме. 1. Уровень
социальной нравственности: 0—6 — низкий 7—10 — средний 11—15 — самый высокий
16—21 — очень высокий 22—26 — высокий 27—30 — средний 31—34 — ниже среднего
35—40 —
низкий                                                                                           
                2. Уровень духовной зрелости: 0—2 — низкий 3—4 — средний
5—7 — самый высокий 8—10 — очень высокий 11—13 — высокий 14—15 — средний 16—17
— ниже среднего 18—20 —
низкий                                                                         
   3. Уровень эмоциональной зрелости: 0—1 — самый высокий 2—4 — очень
высокий 5—8 — высокий 9—12   

4. Уровень
социального интеллекта: 0—2 — средний 3—4 — высокий 5—8 — самый высокий 9—14 —
очень высокий 15—21 — высокий 22—27 — средний 28—33 — ниже среднего 34—40 —
низкий.

 5. Интегральная
оценка
качеств:                                                                            
71—80 БАЛЛОВ. Вы относитесь к людям, которые обычно не вызывают симпатии у
окружающих. Вы мало в чем разбираетесь, редко имеете собственное мнение,
подчиняетесь строгому приказу. Вы, как правило, не чувствуете угрызений
совести.                                                                                                61—70
БАЛЛОВ. Вы один из тех, кто не все видит или слышит. Вам вовсе не хочется
меняться, лучший путь — пусть все останется по-прежнему. Экспериментов не
признаете и в принципе боитесь риска. Вы справедливы, но из-за преобладающего в
вас консервативного начала многие ваши действия воспринимаются как несправедливые.
Вам следовало бы больше интересоваться реалиями жизни и проблемами окружающих
вас людей. Это принесло бы пользу и вам, и
коллективу.                                                        46—60
БАЛЛОВ. Вы — типичный «середняк». В ваших интересах нет устойчивых приоритетов.
Все, что выходит за рамки стандарта, оцениваете   критически и с оговорками.
Обладаете интуицией и совестью, умеете четко формулировать и высказывать свое
мнение. Вам неприятно: пристальное внимание со стороны других или принуждение, с
другой стороны — вы всегда стремитесь договориться. Научившись отделять главное
от второстепенного, вы вполне можете стать
лидером.                                                                       
15—45 БАЛЛОВ. Вы явный демократ, в полной мере обладающий чувством
ответственности. Ваша нравственность и социальные интересы четко выражены. Вы
стараетесь поддерживать новые начинания, ибо убеждены, что новое всегда более
прогрессивно и никакой сложившийся порядок не может быть окончательным. Очень
немногое принимаете безоговорочно, ибо вы неизменно критичны и отрицаете
поспешность в принятии решений. Страстно защищаете свои идеи и трудно идете на
компромисс. К сожалению, вы представляете меньшинство, но вы именно из тех
людей, которые обладают качеством лидера.                                                           
0—14 БАЛЛОВ. Ваша ненадежность слишком очевидна. Если вам что-либо не нравится
(а это случается часто) — вы раздражаетесь, и людям становится трудно с вами
общаться. Вы добиваетесь своей цели непреклонно и энергично, вплоть до
открытого сопротивления.    По вашему убеждению, цель оправдывает средства.
Нетерпеливость и явный недостаток объективности — ваше слабое место. Порой вами
овладевает какая-нибудь идея, но ваша нетерпеливость мешает ее воплощению в
жизнь.

Приложение
З

Методика  разработана
В. П. Захаровым  и А. Л. Журавлева                                                                                                                               Опросник

1.а. Центральное
руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б. Старается все
решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и
оперативные вопросы.

в. Некоторые
важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют
другие.

2.а. Всегда
что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает
так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не
умеет.

3.а. Старается,
чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю
безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается
безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4.а. Его
интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не
заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая
производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в
коллективе.

5.а. Наверно, он
консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива
подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует
тому, чтобы работали самостоятельно.

6.а. На критику
руководитель обычно не обижается, прислушивается к
ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не
старается скрыть это.

в. Критику
выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7.а. Складывается
впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает
уменьшить свою ответственность.

б.
Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель
единолично принимает решения или отменяет их.

8.а. Регулярно
советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не
только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает,
чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9.а. Обычно
советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми
подчиненными.

б. Регулярно
общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях,
которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения
какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10.а. Всегда
обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с
подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к
подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.а. В
критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических
ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

в. Критические
ситуации не изменяют способа его руководства.

12.а. Сам решает
даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не
знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может
действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.а. Пожалуй, он
не очень требовательный человек.

б. Он
требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно
сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.а. Контролируя
результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень
строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует
работу от случая к случаю.

15.а.
Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает
подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может
влиять на дисциплину.

16.а. В
присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в
напряжении.

б. С
руководителем работать интересно.

в. Подчиненные
предоставлены самим себе

Приложение  К

                Рекомендации для руководителей

1.     Стараться
управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечать любые
позитивные детали и приветствовать их публично.

2.     Создавать
атмосферу доверия, показывать подчиненным, что вы верите в их способности и
возможности.

3.     Оценивать в
первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.

4.     Быть терпимым к
инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.

5.     Не пренебрегать
компромиссами, уступками.

6.     Стараться обращаться
к своим подчиненным, привлекайте их в принятии важных решений, учитывайте их
мнение.

7.     Овладевать
техникой саморегуляции (релаксация, аутотренинг, медитация-визуализация и
другое), чтобы уметь контролировать свои эмоции и трезво оценивать различные ситуации.

8.     Соблюдать этику
деловых отношений.

9.     Быть терпимым к
чужому мнению, уважать право на свою (.)зрения.

10. Не вести «закулисные
игры», то есть на месте разрешать непонятные вопросы, конфликты, по
возможности не привлекая третьих лиц.

11. Быть требовательным, в
первую очередь, к себе, а потом уже к остальным.

12. Активно интересоваться и
принимать участие в коллективных делах, «не стоять в сторонке».

13. Уважать право каждого на
личную жизнь. Не обсуждать личную жизнь сотрудников.

14. Предлагать свою
поддержку, помощь тем, кто нуждается в ней, делая это от чистого сердца.