Подходы к изучению стилей руководств

  1. Стиль руководства. Подходы к изучению стилей управления.

При
изучении данного вопроса студенту
следует обратить внимание на то, что в
процессе управленческой деятельности
руководитель использует определенные
способы, рычаги и механизмы воздействия
на подчиненных, которые в совокупности
формируют стиль руководства.

Стиль руководства – совокупность
характерных методов, приемов и действий
менеджера по отношению к подчиненным
в процессе управления.

Стиль
руководства отражает тип власти,
используемый руководителем, степень
делегирования им своих полномочий
работникам, направленность его на
нормальные отношения в коллективе.

В
настоящее время известны три основных
подхода к руководству:

  1. Подход
    с позиций личных качеств руководителя.

  2. Поведенческий
    подход.

  3. Ситуационный
    подход.

Подход
с позиций личных качеств руководителя.
Сторонники данного подхода сделали
попытку определить соотношение между
наличием конкретных личных качеств и
эффективностью руководства.

М.Вудкок
и Д.Френсис выделяют одиннадцать качеств
эффективного менеджера (книга
«Раскрепощенный менеджер), отсутствие
которых они считают ограничениями,
препятствующими менеджеру добиваться
высоких результатов в работе.

  1. Способность
    управлять собой.

Руководитель,
который умеет управлять собой,
характеризуется: здоровым телом,
отсутствием вредных привычек, энергичностью
и жизнестойкостью, спокойным и
уравновешенным подходом к жизни и
работе, способностью преодолевать
стресс, эффективно использовать рабочее
время.

  1. Разумное
    восприятие личных ценностей    ,
    разумное представление о том, что
    является важным и ценным в жизни.

  2. Целеустремленность,
    т.е. концентрация внимания и усилий на
    желательных результатах. Цели могут
    устанавливаться в повседневной жизни
    и в работе.

  3. Стремление
    к самосовершенствованию    .

  4. Умение
    решать проблемы    .
    В практической деятельности это означает
    умение: использовать информацию,
    эффективно планировать собственную
    деятельность, устанавливать четкие
    критерии для определения успеха,
    применять научные методики решения
    проблем, управлять групповой работой
    на совещаниях.

  5. Изобретательность
    и способность к инновациям    .

  6. Умение
    влиять на окружающих    .
    Для того, чтобы научиться влиять на
    окружающих, руководитель должен обратить
    внимание на такие факторы, как умение
    одеваться, внешность, осанка, поведение,
    уверенность в себе, умение вести разговор
    и слушать, стремление к установлению
    хороших отношений с подчиненными. Для
    менеджеров существенным фактором
    является также умение давать четкие
    указания.

  7. Знание
    основ современного менеджмента и
    обладание практическими навыками их
    использования    .
    Здесь особое внимание следует уделять
    мотивации работников, рациональной
    организации рабочей среды, обеспечение
    личного развития и профессионального
    роста подчиненных, привлечение их к
    управлению, создание благоприятного
    психологического климата в коллективе.

  8. Способность
    руководить    .
    Способность менеджера к управленческой
    деятельности характеризуют такие
    основные принципы руководства: осознание
    своей роли в системе управления
    предприятием, определение задач для
    подчиненных и обеспечение выполнения
    их, делегирование полномочий,
    вознаграждение за эффективный труд,
    индивидуальный подход к работникам.

  9. Умение
    обучать    .
    Для обеспечения развития своих
    подчиненных менеджер должен заботиться
    о создании атмосферы, благоприятной
    для личного роста, выявлять индивидуальную
    потребность в обучении, поощрять
    саморазвитие работников.

  10. Способность
    формировать коллектив    .
    Для эффективного формирования и развития
    коллектива менеджеру необходимы такие
    навыки: выявление возможностей и
    потенциала коллектива, понимание роли
    лидера коллектива и способность выбрать
    эффективный стиль руководства,
    преодоление ограничений, препятствующих
    эффективной работе коллектива.

Однако
практика показала, что человек не всегда
становится руководителем, если он
обладает необходимым набором личных
качеств.

Поведенческий
подход
создал основу для классификации стилей
руководства в зависимости от манеры
поведения по отношению к подчиненным.

Авторитарный
стиль руководства.
В его основе – значительная власть
руководителя, которая создает возможности
для навязывания своей воли исполнителям.
Исходя из таких положений, автократ
старается максимально централизовать
полномочия, структурирует работу
подчиненных с помощью различных процедур,
правил, инструкций, практически не дает
подчиненным возможности принимать
участие в принятии решений. Он также
может оказать психологическое давление
на подчиненных и даже прибегать к
угрозам.

Предприятия,
в которых более предпочтительным
является демократический
стиль руководства,
отличаются высокой степенью децентрализации
полномочий. Подчиненные на таких
предприятиях имеют возможность принимать
участие в принятии решений и пользуются
широкой свободой в выполнении работы.
Часто руководитель ограничивается
постановкой общей цели предприятия,
предоставляя в подчиненным возможность
согласно с общей целью сформулировать
свои собственные.

Либеральный
руководитель
предоставляет подчиненным полную
свободу в определении своих целей и
контроле за своей собственной работой.
Для либерального руководства характерно
минимальное участие менеджера в
руководстве: группа имеет полную свободу
принимать собственные решения.

Сравнительная
характеристика стилей руководства
представлена в таблице 14.1.

Таблица
14.1 – Сравнительная характеристика
стилей руководства.

СТИЛЬ

Авторитарный

Демократический

Либеральный

  • большая
    концентрация власти в руках одного
    руководителя

  • единоличный
    и жесткий контроль над подчиненными

  • высокая
    степень регламентации деятельности

  • отстранение
    подчиненных от процесса выработки
    решений

  • моральное
    давление на подчиненных методом
    прямых угроз в их адрес

  • требование
    неукоснительного соблюдения собственных
    распоряжений, инструкций и правил

  • влияние
    руководителя на потребности высоких
    уровней подчиненных

  • ненавязывание
    собственной воли руководителя

  • предоставление
    возможности подчиненным вырабатывать
    собственные решения

  • наличие
    контроля за деятельностью руководителя
    со стороны подчиненных

  • предоставление
    подчиненным полной свободы в определении
    собственных целей деятельности, в
    выборе средств достижения этих целей,
    в осуществлении самоконтроля

  • минимальное
    участие руководителя в управлении
    коллективом

  • ответственность
    руководителя за деятельность
    подчиненных

Можно
сделать вывод, что наиболее предпочтительным
является демократический стиль. Однако
позднее оказалось, что нет четкой
зависимости между стилем руководства
и уровнем продуктивности работников.
Более того, очень трудно идентифицировать
стиль конкретного руководителя с
демократическим или авторитарным. Один
и тот же руководитель в одной ситуации
может действовать более жестко, а другой
предоставить подчиненным полную свободу
действий. В связи с этим К.Лайкерт
предложит альтернативную систему
классификации стилей руководства,
выделив руководителей, сосредоточенных
на работе и человеке:

  • эксплуататорско-авторитарный,
    характерный для руководителя-автократа;

  • благосклонно-авторитарный,
    характерный для автократичного
    руководителя, который совмещает
    наказание и вознаграждение;

  • консультативно-демократический
    – руководитель принимает важные решения
    самостоятельно, но право принятия
    многих конкретных решений предоставляет
    подчиненным;

  • руководитель,
    характеризующийся привлечением
    работников к процессу постановки целей
    и принятия решений.

Приведенная
поведенческая классификация стилей не
является единственной в научной
литературе.

Система
ГРИД.
Широкую известность получила двумерная
классификация стилей руководства,
разработанная американскими учеными
Р. Блейком и Д. Мутоном в 1964 г. При этом
стиль управления оценивается по следующим
показателям: забота о производстве и
забота о персонале (рис.14.2.).

Загородный
клуб

1.9


Работа командой


9.9

9

8


7

Золотая
середина

5.5

6

5

4

3

Нищета
управления

1.1


Власть
руководителя


9.1

2

1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
Источник

Изучение действий руководителя с целью определения эффективного стиля управления начались еще в древности.

Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Исследования теории лидерства велись в нескольких направлениях, которые сформировались в четыре научных подхода: личностный, поведенческий, ситуационный, комплексный. Наиболее известные представители этих подходов и основные положения их теорий представлены в таблице 11.7.1

Характеристики Годы Исследователи Основные положения
Линостный подход 1930-1950 гг.

Р. Строгилл,

К. Бэрд,

Э. Гизелли,

Р. Манн и др.

 Утверждение о том, что существует определенный набор личностных качеств руководителя, который определяет эффективность руководства
Поведенческий подход 1949-1970 гг.

Д. МакГрегор,

К. Левин,

Р. Лайкерт,

П. Блейк,

Д. Мугон и др.

 Предположение о том, что существует один наиболее эффективный стиль руководства, основанный на определенном поведении руководителя
Ситуационный подход 1960-1990 гг.

Ф. Фидлер,

Т. Митчел,

В. Врум,

П. Йеттон,

П. Херси и

К. Бланшар и др.

 Определение влияния различных факторов на действия руководителя в зависимости от управленческой ситуации
Комплексный подход Конец XX в.

С. Керр и

Дж. Джермейер,

Ч. Манц, Г. Симе и др.

 Определение специфики проявления лидерских качеств и поведения руководителя в конкретных ситуациях

Ранние теории лидерских черт восходили к Древней Греции и Риму и утверждали, что лидерами рождаются, а не становятся. Так теория «великой личности» утверждала, что индивид рождается либо с качествами, необходимыми для лидера, либо без них. Согласно этой теории лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств, таких как уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе. Со временем эти взгляды уступили место более реалистическим подходам.

Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств усиливалось в период, когда в теории управления стала набирать силу школа бихевиористов.

Под влиянием этой школы в психологии ученые согласились с тем, что лидерские качества можно развивать и начался поиск универсальных качеств, присущих лидеру. Поэтому основой теории личностных качеств руководителя являются попытки определить обязательный набор индивидуальных характеристик менеджера, при наличии которых данный человек, безусловно, станет эффективным руководителем.

Анализируя теории лидерских качеств, можно сделать следующие выводы:

• попытки определить особый набор черт характера и умственных способностей идеального руководителя имели ограниченный успех;

• перечень потенциально важных качеств руководителя может оказаться бесконечным и его выбор определяется достаточно субъективно;

• существуют различные пути измерения личностных качеств руководителя;

• установить тесную связь между качествами руководителя и эффективностью его деятельности достаточно сложно.

Суммируя вышеизложенное по отношению к подходу, изучающему личностные качества руководителя, можно сделать заключение, что индивидуальные особенности личности не должны становиться критериями при отборе руководителей, но в силу их определенного влияния на успех общего дела игнорировать их тоже нецелесообразно.

Учитывая это, во многих европейских корпорациях используется личностный тест Майера — Бригса, согласно которому менеджеров делят на четыре типа по тому, как человек:

• восстанавливает и пополняет свою энергию;

• собирает информацию (думающий или чувствующий);

• принимает решения (интуиция или анализ);

• какой образ жизни предпочитает (упорядоченный или спонтанный).

Результаты современных исследований позволили выявить следующие навыки эффективного менеджера: вербальные коммуникации; умение управлять стрессами и эффективно использовать время; принятие индивидуальных решений; мотивация и влияние на других; постановка целей и четкое представление перспективы; построение команд и делегирование; самосознание и управление конфликтами; признание, формулировка и решение проблем. Кроме того, при отборе руководителей в ведущих корпорациях мира в зависимости от особенностей национальной культуры к претендентам продолжают предъявлять требования по обязательным личностным характеристикам. К наиболее значимым чертам и способностям современного руководителя относят: целеустремленность, организаторские способности, честность, уверенность к себе, способность к обучению, стремление к профессиональному росту, обладание харизмой.

Однако наличие этих характеристик не гарантирует эффективность руководства, а лишь является ресурсом, который будет использован и развит.

Недостатки исследований теорий личностных качеств явились причиной дальнейшего поиска эффективного стиля руководства.

Анализ поведенческих концепций показывает, что в отличие от теории личностных качеств, руководителей можно обучать по специально разработанным программам с целью развития определенных умений и навыков. Однако поведенческие концепции стиля руководства не смогли выявить стиль, который давал бы устойчивое соотношение между его использованием и ростом эффективности. Таким образом, поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства и стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства.

Дальнейшие исследования в теории поведенческого подхода основывались на том, что личные качества и стиль руководства являются важными компонентами успеха, существуют и другие факторы, которые зависят от конкретной ситуации и влияют на характер действий руководителя.

Современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу, поскольку в зависимости от конкретных ситуаций целесообразно менять способы руководства, как и организационные структуры управления.

Ситуационный подход к руководству выявил несколько способов повышения эффективности руководства, например: переформирование групп с целью подбора психологически совместимых подчиненных, перепроектирование задачи или модификация должностных полномочий.

Анализируя ситуационные модели, можно отметить, что описание различных стилей руководства основывается на выявлении внешних факторов и анализе ситуационных переменных, влияющих на его эффективность. При этом успешность руководства определяется по разным основаниям, таким как: уровень выполнения работ, удовлетворенность работников, эффективность решения.

Таким образом, все рассмотренные подходы акцентируют внимание либо на личностных качествах руководителя, либо на его поведении, либо на ситуации, для которой необходимо выбрать эффективный стиль.

При этом разработанные теории далеко не всегда получают полное развитие и подтверждение на практике. Поэтому потребность в разработке новых подходов и их апробация всегда достаточно высока.

Последние исследования в области поиска эффективного стиля руководства представляют собой изучение возможности комплексного сочетания теоретических разработок предшествующих направлений: теории лидерских качеств, поведенческих и ситуационных концепций.

К комплексному подходу относятся: концепция атрибутивного лидерства, сущность которой заключается в том, что действия руководителя-лидера должны сочетаться с поведением подчиненных, оцениваемого по следующим критериям: а) особенности личности работника, б) специфика работы, в) характеристика обстоятельств.

Данная концепция направлена на возможность выявления руководителем причин поведения подчиненного и специфики формирования ответных действий руководителя. Так, в частности, сложились следующие концептуальные основы лидерства.

Концепция саморуководства. В ее основе два элемента: саморуководство сотрудников на основе саморуководства менеджера. Смысл саморуководства заключается в естественном мотивировании и самостоятельности действий работников, направленных на выполнение обязательных задач, за которые денежное вознаграждение не предусмотрено. Для обучения саморуководству необходимы действия сверх-руководителя, который занимается самообразованием и моделирует его для своих подчиненных.

Концепция тренерской работы. Роль руководителя в организации рассматривается с точки зрения тренерской работы. Роль руководителя при данном подходе заключается в подборе «игроков», их подготовке и корректировке действий.

При этом сам руководитель «не участвует в игре», а лишь демонстрирует поддержку и проводит неформальные консультации.

Концепция харизматического лидерства, описывающая влияние харизмы на характер руководства:

а) лидер с положительной харизмой использует власть в интересах работников, поощряет открытую коммуникацию, развивает инициативу, полагается на внутренние моральные стандарты;

б) лидер с отрицательной харизмой использует власть в личных целях, не чувствителен к потребностям работников, предпочитает общение по типу сверху вниз, полагаясь на удобные внешние моральные стандарты.

Страх и вознаграждение, харизма и личный авторитет, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, направленной на достижение целей организации.

Чтобы добиться этого, необходимо выполнять несколько условий.

Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Источник

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Реалии XXI века – преобразования в мировой экономике, политике, влияние СМИ, развитие мобильной связи, сети Интернет, увеличение информационных потоков, мобильности и возможностей человечества, повышение уровня образования, развитие самооценки людей, а также экономи-ческие и политические кризисы, возрастающая конкурентная борьба накладывают отпечаток на управленческую деятельность в организации и на стиль руководства — один из параметров этой деятельности. Увеличивается необходимость совершенствовать управление компаниями. В исследовании нуждаются вопросы, связанные с влиянием стиля руководства на эффективность организации. С учетом всех этих факторов актуальность выбранной темы исследования невозможно переоценить.
Данная курсовая работа посвящена проблеме выбора оптимального стиля руководства влияющего на эффективность деятельности организации через выбираемые принципы и методы управления, через подходы к управлению корпоративной культурой и организационными отношениями, через механизмы мотивации персонала. Сегодня от адекватного выбора и использования стиля руководства, как особого типа социального взаимодействия, во многом зависит успех предприятия.
Цель исследования заключается в выявлении эффективного стиля руководства в современной организации.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих взаимосвязанных задач:
— определить сущность и содержание понятия «стиль руководства»;
— систематизировать подходы к исследованию и классификации стилей руководства;
— рассмотреть структуру управления в американской корпорации «General Electric» и стиль руководства бывшего генерального директора Дж. Уэлча (Jack Welch);
— оценить его эффективность в условиях того времени;

— составить рекомендации по повышению эффективности управления и выбору оптимального стиля руководства в современной организации.

Предмет исследования – процесс выбора и применения стиля руководства как фактора эффективной деятельности современных организаций.

Основу исследований составляют труды ученых, исследующих на протяжении последних нескольких десятилетий проблемы оптимизации стиля руководства, проблемы социального поведения, управления, менеджмента организаций, изложенные в учебниках А. Р. Алавердова (изд. «Университет «Университет»», 2017), А.С. Булатовой, О.С. Виханского (изд. «Экономистъ», 2005 и 2003 г. соответственно), Вачугова Д.Д., Б.М. Генкина (изд. «Высшая школа», 2005 и 1996 соответственно), И. П. Чередниченко и Н. В. Тельных (изд. «Феникс», 2004) и учебных пособиях Г. Х. Бакировой (изд. «Юнити-Дана», 2015), Е. П. Ильина (изд. «Питер», 2009), Н.И. Кабушкина (изд. «БГЭУ», 1999), А.В Ключникова (изд. «Советский спорт», 2010), В.Л. Полукарова и В.И. Петрушина (изд. «КНОРУС», 2016), В.К. Фальцмана и Э.Н. Крылатых (изд. «ИНФРА-М», 2011); монографиях В.В.Крупицы (изд. «ВГИПИ», 2000), В. А. Толочек (изд. «Институт психологии РАН», 2013); словаре Б. А. Райзберга (изд. «Айрис-пресс»,2008); книгах авторов Дез Дирлава, И. Адезиса, С. Крейнера, Р. Л. Кричевского, Дж. Коллинза и Дж. Порраса, Р. Слейтера, П. Херси и К. Бланшара (Paul Hersey and Ken Blanchard); электронных ресурсах «После работы», «Управление персоналом», «Генеральный директор», «Менеджер по персоналу», «GE», «Большая российская энциклопедия», «Adizes»; научных порталах «Элитариум», «Центр управления финансами», «Economicportal.ru» и интернет-курсе П.А. Михненко (Университет «Университет», 2011).

1.ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ СТИЛЕЙ
РУКОВОДСТВА

Прежде чем приступить к основной теоретической и практической части исследования дадим определения ключевым понятиям темы.

Под организацией принято понимать группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей[1].
Следовательно, руководство организацией мы будем рассматривать как руководство людьми (персоналом).

В современной науке существует большое количество определений понятия «стиль руководства». Ниже приведены наиболее распространенные из них, отражающие основную суть.
В экономическом словаре Б.А.Райзберга стиль руководства (управления) определен как «способ обращения руководителей с подчиненными, характер отношений руководителей с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей»[2]. Это категория, раскрывающая уровень единства организации и профессионализма, нравственности, социальной полезности персонала управления. В управлении персоналом под стилем руководства понимается привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным с целью оказать на них влияние и побудить к достижению желаемых результатов, а также не зависящий от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя (его своеобразный управленческий почерк)[3].

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства[4].

Следует также провести разграничение между понятиями «руководство» и «лидерство». Их соотношение можно представить следующим образом: руководство в большей степени формальная категория, а лидерство – моральная, понятие руководство ближе к манере поведения руководителя, а понятие лидерство ближе к способности лидера влиять на людей. И не каждый руководитель является лидером.
Большинство психологов сходятся во мнении, что успешный руководитель должен стать лидером, способным оказывать влияние на мнения, позиции, исполнительскую деятельность работников. Хорошо известные всему миру компании мирового класса возглавляют выдающиеся лидеры-руково-дители[5].

Указанная выше неоднозначность содержания определения «стиль руководства» приводит к выделению различных оснований для построения различного рода классификаций, целью которых является структурирование многообразия подходов к стилю руководства.
По мнению М. Х. Мескона с соавторами, есть три подхода в изучении

стилей руководства[6]: с позиции личностных качеств (лучшие руководители обладают определенным стабильным набором качеств), поведенческий (основной критерий классификации стилей руководства или стилей поведения – не личные качества руководителя, а манера его поведения по отношению к подчиненным, существует определенный оптимальный стиль) и ситуационный (включает анализ потребностей, личностных качеств подчиненных, характера заданий, требований и воздействий среды, информацию руководства).

1.1. Личностный подход

Одним из первых подходов в исследованиях стилей руководства был личностный поход, основой которого стало изучение характера, социальных, физических, интеллектуальных свойств личности, которыми обладают эффективные руководители. С этой позиции предполагалось, что выявив и воспитав в себе определенные личностные качества, любой человек мог стать эффективным руководителем[7]. Однако результаты сотен исследований были неоднозначны: каждый ученый (У.Беннис, Т.Коно, Р.Стогдилл, Э. Гизелли, Ш.Кикпатрик, Е.Локк, М.Огава и др.[8]) составлял свой список черт.
Наиболее часто упоминаемыми личностными качествами, обусловливающими эффективность руководства, являются[9]:
1.Доминантность, или способность влиять на людей.
2.Уверенность в себе.
3.Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость.

4.Креативность.

5.Стремление к достижению цели.

6.Ответственность и надежность в исполнении заданий.

7.Независимость.

8.Общительность.

К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении, обычно относят следующие:

1. Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.

2. Специфика психического склада руководителя (темперамент).

3. Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации.

4. Неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк».

5. Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.

6. Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения[10].
Но личностный подход имеет ряд недостатков:
1) перечень личностных качеств оказался очень велик и не структурирован, что не дало возможности создать «идеальный» образ эффективного руководителя;

2) многие успешные руководители обладали своим уникальным набором качеств, а некоторые люди, обладающие выявленными в исследованиях качествами, не становились хорошими руководителями;

3) в исследованиях не учитывается влияние внешних факторов[11].

Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему стиль руководства. Компоненты эти составляют субъективное начало и субъективный элемент стиля, а между тем стиль всегда имеет и общую объективную основу, формирующуюся под воздействием окружающей среды[12].

Подводя итог, можно заключить, что руководитель может обладать врожденными, а также приобретенными свойствами, способностями, описанными в исследованиях. Но обладание этими качествами – необязательное и недостаточное условие, определяющее стиль управления, так как работа руководителя осуществляется под влиянием группы факторов. Тем не менее, интерес к личностному подходу был весьма острым, и отход от этого направления начался с 1940-х годов. С этого момента и до середины 60-х годов исследования стилей руководства начались с позиции поведенческого подхода.

1.2. Поведенческий подход

Первая удачная попытка классификации стилей руководства и выявление их влияния на эффективность деятельности организаций принадлежит К. Левину (30 годы прошлого века)[13]. Он выделил автократический (авторитарный), демократический и либеральный стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений. Каждый из них имеют свои достоинства, недостатки и влияние на эффективность деятельности организаций. Следует заметить, что создание К. Левиным теории стилей стало возможным с появлением идей бихевиористской школы и, прежде всего, идей Д. МакГрегора о мотивации людей и поведении в управлении «X» и «Y» и соответственно о двух подходах к управлению людьми в рамках этих теорий[14].
Авторитарный стиль, основанный на положениях теории «X» Д. МакГрегора, используется в следующих ситуациях[15]:

  • сотрудник не любит работать;
  • он избегает работы;
  • его следует принуждать, контролировать, направлять;
  • сотрудник предпочитает, чтобы им руководили;
  • он избегает ответственности;
  • сотруднику необходима безопасность.

Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа[16].

Этот стиль может с успехом применяться в отраслях: железнодорожный и водный транспорт, энергетика, экологически опасные производства, военизированные организации и т.п. Примерами подразделений, где такой стиль допустим являются: служба безопасности, бухгалтерия, служба внутреннего аудита, отдел контроля качества продукции и т.п.[17].

Демократический стиль, основанный на положениях теории «Y» Д. МакГрегора приемлем в ситуации, если:

  • работа считается естественной обязанностью;
  • сотрудник способен к самоуправлению;
  • стремится к ответственности;
  • наделен чувством рационализма;
  • проявляет стремление к труду[18].

Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать как «первого среди равных»[19]. Демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении[20]. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, при принятии решений стремится учитывать мнения подчиненных, но окончательное решение оставляет за собой. В соответствии с таким восприятием своих подчиненных руководитель открыт для общения и критики, доверяет своим подчиненным, больше опирается на поощрение, нежели наказание, и заботится о воспитании преемников своей власти[21]. Подчиненные более удовлетворены трудом, мотивированы и креативны, но показывают меньшую производительность, чем при авторитарном руководителе[22].

Такой стиль может применяться в следующих отраслях: фундаментальная, прикладная наука, образование, медицина, оказание интеллектуальных услуг и т.п. Допустим в подразделениях конструкторского или технологического отделов, службы маркетинга, программного обеспечения и т.п.[23].

Либеральный стиль руководства основан на том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, за собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Участие сотрудников в принятии решений носит совещательный характер, начальник рассчитывает на инициативу своих подчиненных. Характер его отношений с ними мягкий и достаточно открытый. Соблюдения трудовой дисциплины либерал требует достаточно формально, ведь лавное для него – точное выполнение заданий, хорошие производственные показатели. Морально воздействуя на подчиненных, наказывать он не любит, зато старается использовать различные способы поощрения[24]. При либеральном стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами[25].

В отечественных условиях либеральный стиль получил широкое распространение именно как следствие трудовой ментальности россиян (отношение наемного работника к работодателю). Особенно характерно проявление этого стиля в подразделениях, территориально дистанцированных от штаб-квартиры, его применение закономерно приводит к падению трудовой и производственной дисциплины, а иногда и к прямым должностным преступлениям[26].
Но в чистом виде ни один вышеперечисленный стиль управления в жизни не встречается, как говорили Т. Питере и Р. Уотермен: «Как руководитель, вы авторитарны или же демократичны. В действительности вы ни то, ни другое и в то же время являетесь и тем, и другим»[27].

Сопоставить плюсы и минусы каждого стиля можно с помощью рисунка 1(см. Приложения).
На основе классификации Левина чуть позднее (в начале 60-х) Р. Лайкерт выделяет 4 стиля: эксплуататорски-авторитарный (подразумевающий жесткий контроль сверху); благосклонно-авторитарный (с элементами отеческой заботы со стороны начальства); консультативно-демократичный (руководство принимает решение, но прежде советуется со всей группой);

основанный на участии (совместное принятие решений руководством и работниками)[28].

Вслед за ним Р. Блейк и Дж. Моутон предлагают свою классификацию, основанную на степени учета интересов производства и степени учета интересов людей. В соответствии с этим выделяют следующие стили:
1) управление в духе загородного дома (соответствует положению 1,9 в управленческой решетке (см. рисунок 2 в приложении) — скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и рабочему ритму в организации);

2) обедненное управление (1,1 — приложение минимума усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранении членства в организации);

3) управление в стиле власть–подчинение (9,1 — эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, когда человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени);

4) организационное управление (5,5 — можно добиваться хорошего организационного управления путем балансирования между необходимостью в достижении производственных результатов и поддержанием на удовлетворительном уровне морального настроя людей);

5) групповое управление (9.9 — по мнению авторов, отражает оптимальный и наиболее эффективный стиль, когда производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми, взаимозависимости между сотрудниками поддерживаются ставкой на общие организационные цели, что ведет к построению взаимоотношений, основанных на доверии и уважении)[29].

Подводя итог, можно утверждать, что поведенческий подход позволил классифицировать стили руководства и тем самым внес существенный вклад в развитие науке о руководстве и лидерстве. Однако дальнейшие исследования показали, что на эффективность управления также влияют такие факторы, как потребности и личные качества работников, характер задания, требования и воздействия среды, а также информация[30].

1.3. Ситуационный подход

Первые исследования с позиции этого подхода принадлежат Ф. Фидлеру[31]. Полагая, что в разных ситуациях эффективными могут быть разные типы руководства, что групповая динамика не определяется лишь личностными качествами, он выделил три ключевые ситуационные переменные: отношения лидера и подчиненных, структурированность задач, должностную власть[32].

Согласно Ф. Фидлеру, стиль руководства определяется с помощью шкалы оценки «наименее предпочитаемого коллеги (сотрудника)» (НПК). Если руководитель, описывая НПК, использует прилагательные с положительным значением (например, «усидчивый», «работоспособный», «вежливый» и т.п.), то считается, что он ориентирован на взаимоотношения и, прежде всего, учитывает потребности своих сотрудников. Если же использует преимущественно отрицательные определения («ленивый», «безынициативный» и т.п.), то он уделяет большее внимание рабочим задачам[33].

Ориентированный на задачу стиль руководителя более эффективен, когда ситуация либо очень благоприятна, либо очень неблагоприятна для группы (ситуации 1, 2, 3 и 8 (см. рисунок 3 в приложении)). А ориентированный на межличностные отношения лидер более эффективен в ситуациях только умеренно благоприятных или умеренно неблагоприятных (в ситуациях 4, 5 и 6). В ситуации 7 эффективны как те, так и другие[34].

Дальнейшие исследования В.Врума и Ф.Йеттона в конце 70-х годов, дополненные позже А. Яго, основывались на одном факторе – привлечение подчиненных в принятии решений. В соответствии с их моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы руководитель определяет, какой стиль ему лучше использовать (см. рисунок 4-5 в приложении):

1.Автократический (AI). Руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.

2.Автократическо-информационный (АII). Он получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решает проблему, можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль подчиненных в принятии решений состоит в предоставлении необходимой информации, а не поиске или оценке альтернативных решений.

3.Консультативный (KI). Излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Затем принимает решение, которое отражает или не отражает влияние подчиненных.

4.Консультативно-групповой (KII). Излагает проблему группе подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем принимает решение, которое отражает или не отражает мнение подчиненных.

5.Полное участие (ГII). Излагает проблему группе подчиненных, и все вместе находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь согласия касательно выбора одной из них. Руководитель не пытается повлиять на группу, чтобы она приняла «его» решение, а хочет принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым[35].

Согласно теории «Путь–цель» Р. Хауса и Т. Митчелла, необходимо использовать стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации[36].

Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением[37]. Отсюда модель получила свое название.
Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, используя четыре основных стиля как способы воздействия:

1) стиль поддержки (подобен стилю «ориентация на человека»);

2) инструментальный («ориентация на задачи»);

3) ориентированный на участие подчиненных в принятии решений (руководитель делится информацией с подчиненными, использует их предложения);

4) ориентированный на достижения (постановка перед подчиненными довольно напряженных целей, акцент на необходимости повышения уровня индивидуальной выработки)[38].

По мнению Р. Хауса и Т. Митчелла, наиболее предпочитаемый подчиненными и соответствующий ситуации стиль руководства зависит от личных качеств субъектов деятельности и требований среды. Так, ориентированный на достижения стиль более соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся к высокому уровню выработки; ориентированный на участие – когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления; инструментальный стиль предпочтителен при неосознанном ими характере задач; стиль поддержки – когда задача достаточно структурирована, а ее большая структурированность уже воспринимается как чрезмерный контроль[39].

Р. Херси и К. Бланшар считают, что стили руководства (лидерства) определяются «зрелостью» исполнителей: их желанием достичь поставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение[40]. Соответственно, различаются 4 основных стиля (см. рисунок 6 в приложении): 1) стиль «указания» – при незрелых исполнителях с высокой ориентацией на задачу и низкой на взаимоотношения; 2) «продажи» – средняя зрелость: ориентация на задачи и на взаимоотношения; 3) стиль «ориентации на участие подчиненных в принятии решений» – умеренно высокий уровень зрелости: высокая ориентация на взаимоотношения и низкая на задачи; 4) стиль «делегирования» – высокий уровень зрелости: низкая степень ориентации на задачи и на взаимоотношения[41].
Таким образом, в рассмотренных моделях делается попытка определить различные стили руководства и обосновать эффективность их применения, которая в каждой модели определяется по-разному: у Фидлера — это уровень выполнения работы, у Херси и Бланшара — к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а Врум, Йеттон и Яго рассматривают эффективность решения и общую эффективность. По мнению специалистов, модель Врума — Яго в большей степени пригодна для выбора на практике соответствующего стиля по руководству группой. Модели Фидлера, Херси и Бланшара, Хауза и Митчелла более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы[42].

Стоит отметить также одну из последних классификаций стилей руководства, принадлежащую И. К. Адизесу[43], одному из ведущих в мире специалистов по повышению эффективности компаний. На основе обширного эмпирического материала, он обнаружил, что основные стили руководства представляют собой комбинации четырех функций, которые должны выполняться, чтобы организация была эффективна в ближайшей и долгосрочной перспективе. Эти функции таковы:

1. Producing results (Р) — производство результатов, ради которых существует данная организация и которые определяют ее результативность,

2. Administering (А) — администрирование, обеспечивающее эффективность,

3. Entrepreneuring (Е) — предпринимательство, обеспечивающее управление изменениями,

4. Integrating (I) — интеграция, объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе[44].

По мнению Ицхака Адизеса, большинство руководителей могут успешно выполнять одну-две из рассмотренных функций, опираясь на которые они формируют свой стиль управления[45]. Однако эффективный менеджер должен владеть хотя бы элементарными навыками выполнения каждой из них. Если же одна или несколько функций не выполняются (это обозначается прочерком в коде), то имеют место стили неправильного менеджмента[46]. Например:

(Р — — -) – «Герой-одиночка»;

(- А — -) – «Бюрократ»;

(- — Е -) – «Поджигатель»;

(- — — I) – «Горячий сторонник».

Доминирование в манере управления одной из функций (успешное ее выполнение) при удовлетворительном выполнении трех остальных порождает, по мнению И. Адизеса, один из характерных стилей эффективного менеджмента (см. таблицу 1 в приложении)[47].

Подводя итог сему вышесказанному в данной главе, можно сказать, что рассмотренные выше концепции в своей основе имеют предположение, что руководство, его управленческий эффект могут быть измерены и легко определены. К сожалению, на практике это не всегда так. К тому же они делали односторонний упор либо на черты и поведение руководителя, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль. Поэтому ни одна концепция не является безупречной и эталонной, каждый управленец обладает своим определенным набором качеств и методов управления коллективом, формирующих его стиль. Тем не менее, интерес к исследованиям до сих пор не угас, появляются новые концепции, которые пытаются объединить преимущества и достижения всех подходов.

2. АНАЛИЗ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА ГЛАВЫ КОРПОРАЦИИ «GENERAL ELECTRIC» ДЖ. УЭЛЧА

2.1. Общая характеристика и структура управления General Electric

General Electric (GE) — мировой лидер промышленности и цифровых технологий. Штат сотрудников компании насчитывает более 300 000 человек, работающих в 175 странах мира[48].

Это круп­ней­шая транс­на­цио­наль­ная кор­по­ра­ция, за­ни­маю­щая­ся раз­ра­бот­ка­ми, вы­пус­ком и про­да­жей ши­ро­ко­го спек­тра элек­тро­тех­нической про­дук­ции. Штаб-квар­ти­ра – в г. Фэр­филд (штат Кон­нек­ти­кут, США)[49].

GE отсчитывает свою историю с 1877, когда американский изо­бре­та­тель и биз­нес­мен Томас Эдисон от­крыл в шта­те Нью-Джер­си ла­бо­ра­то­рию по изу­че­нию свойств при­бо­ров, дей­ст­вие ко­то­рых так или ина­че бы­ло свя­за­но с элек­три­че­ст­вом, и про­ве­де­нию экс­пе­ри­мен­тов с ни­ми. В январе 1880 он по­лу­чил па­тент на изо­бре­те­ние элек­трической лам­пы на­ка­ли­ва­ния. В 1890 уч­ре­ж­де­на ком­па­ния «Edison General Electric Company», ко­то­рая в том же го­ду от­кры­ла свою пер­вую фаб­ри­ку по про­изводству элек­тро­ламп; в 1892 в ре­зуль­та­те её слия­ния с ком­па­ни­ей «Thomson-Houston Electric Com­pany» об­ра­зо­ва­лась ком­па­ния «General Electric»[50].

Сегодня GE – многопрофильная компания, работающая в сфере высоких технологий, производственных, информационных и финансовых услуг для решения сложнейших проблем сегодняшнего дня. Деятельность компании охватывает производство авиадвигателей, энергетического оборудования, систем безопасности, пластмасс, оборудования для водоподготовки и очистки воды, разработку методов визуализации в медицине, оказание финансовых услуг компаниям и частным лицам и создание телевизионных программ и фильмов. На данный момент всем этим занимаются 13 подразделений компании[51].

На практике, GE — это маленькая организация в оболочке большой компании. В организации немного уровней управления и, как правило, линейного менеджера и исполнительного директора (СЕО) разделяют не более 4-5 уровней (см. рисунок 7 в приложении). В компании дивизиональная структура управления. В ней используется демократический принцип. Централизация стратегических решений на высшем уровне управления сочетается с самостоятельной деятельностью низовых подразделений (дивизионов). Высшее руководство компании (президент, правление, совет директоров) определяет долговременные ориентиры развития. В задачи подразделений входят оперативные решения и ответственность за получение прибыли. Не случайно дивизиональную структуру определяют как скоординированную децентрализацию[52]. У компании есть четкие и постоянно развивающиеся цели, которые сообщаются всем сотрудникам компании. Все сотрудники имеют глобальный доступ к корпоративному ИНТРАНЕТу, где они могут получить информацию о планах и ресурсах компании.

Управление международным производством и сбытом в корпорации осуществляется по товарному принципу, когда доминирует производственный аспект и ответственность за предпринимательскую, деятельностьв принимающих странах несут генеральные управляющие производственного департамента, за каждым из которых закреплена часть ассортимента выпускаемой корпорацией готовой продукции. У них в подчинении — находящиеся в зарубежных региональных и страновых производственных филиалах управляющие. Задача последних заключается в адаптации товарного ассортимента, выпускаемого зарубежными филиалами, к условиям принимающих стран[53].

Несмотря на то, что GE работает на многих не связанных между собою рынках, компания сильно сплочена внутри. И эту сплоченность компания использует для того, чтобы инновационно и агрессивно конкурировать на рынках во всем мире.

Такой успешной компания стала благодаря умелому руководству, во многом благодаря одному из самых известных и уважаемых генеральных деректоров за всю её историю – Джеку Уэлчу, о котором стоит рассказать подробнее.

2.2. Стиль руководства Дж. Уэлча и оценка его эффективности

Джек Уэлч (англ. Jack Welch) занимал пост генерального директора General Electric на протяжении 20 лет (1981 — 2001), и по праву считаеся легендарным руководителем, одним из наиболее известных бизнес-лидеров в мире: журнал Fortune, подведя итоги развития бизнеса в ХХ веке, признал его «лучшим менеджером столетия»[54].

Достижения Уэлча говорят сами за себя. Обратите внимание на цифры: с 31 марта 1981 г. по ноябрь 1999-го цена акций General Electric выросла с чуть более 4 $ до 133 $ (учитывая четыре дробления акций), т. е. увеличилась на 3200%; с 1980 г. и далее полный средний доход от акций General Electric составлял 27%; компания получила последовательно 100 растущих квартальных прибылей от непрекращающихся операций; купленные в марте 1981 г. акции General Electric на сумму 10 000 $ стоили бы 640 000 $ к концу 1999-го; с 1981-го продажи General Electric выросли с 27,2 млрд долларов до 173,22 млрд долларов; прибыли возросли с 1,6 млрд долларов до 10,7 млрд долларов; в 1999 г. General Electric была второй по прибыльности компанией в мире[55].

Организационные изменения, проводимые при Джеке, позволили повысить производительность труда персонала на 20% в год и снизить расходы подразделений на 30 %[56]. Однако его нельзя назвать первым, кто занимался преобразованиями в компании и инновациями: его предшественники были не менее успешными руководителями и достигали высоких показателей в свое время. Так что за плечами Уэлча было наследие блестящей управленческой традиции GE[57].

Двадцатилетнюю революцию Дж.Уэлча можно представить в виде трех волн изменений.

 Первая волна началась в 1981 году, и должна была создать новою стратегию и структуру компании для начала реорганизации. Движимый принципом постоянного повышения эффективности труда Джек Уэлч вдохнул жизнь в корпоративный центр (GE Leadership Centre) в Кротонвилле для обучения менеджеров всех уровней. Разработан новый метод приобщения сотрудников к решению проблем организации – «Work-out»[58].

Вторая волна (1985-1995 год) – борьба с бюрократией и деятельность по мотивации сотрудников. С помощью квотирования и простого разделения управленцев на категории происходит сокращение кадров. Упразднены лишние организационные структуры (с 12 уровней до 4-6[59]), что приводит к освобождению от бесперспективных направлений и повышению производительности трудящихся.

Во время 1996 года (третьей волны) продолжала действовать программа по управлению качеством (метод «шесть сигм» (Six Sigma and Quality Management), начатая в 1995. В ее основе лежит личная ответственность каждого сотрудника, которая должна привести к последовательному улучшению качества[60].

Теперь следует проанализировать стиль управления Джека Уэлча, который способствовал такому росту его карьеры и компании, на основе основных теорий, описанных ранее в первой главе.

  1. Согласно модели Фидлера.

Для определения стиля нужно выделить три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1.Взаимоотношения между руководителем и подчиненным.

Джек Уэлч тратит много времени на установление открытых отношений в организации, он обучает, беседует, налаживает контакты. Общение лицом к лицу, по его мнению, необходимо для эффективного функционирования фирмы. Он рассказывал в одном из интервью: «Я не любил нафталиновые презентации, доклады и отчеты, предпочитая личные беседы с сотрудниками, от которых я ждал прежде всего знания дела и ответов на поставленные вопросы. Я любил творческие конфликты и считал, что в бизнесе наилучший результат достигается путем открытой и честной дискуссии»[61].

2. Структурированность задачи.

Цель в GE ясна, проблема четко сформулирована, однако не содержит указаний, что и как делать. По мнению Дж. Уэлча, «лучшие корпоративные лидеры не занимаются тем, что подробно инструктируют своих подчиненных относительно того, что и как им делать, шаг за шагом. Лучшими лидерами являются те, кто рождают идеи и описывают свое видение будущего, которое вдохновляет людей на действия»[62].

3.Должностные полномочия.

Как и у любого главы компании, объем законной власти Дж. Уэлча достаточно большой, он имеет право оценивать работу подчиненных, управлять и контролировать их труд.

Таким образом, по модели Фидлера его стиль руководства ориентирован на задачу (ситуация 3 на рис.3 в приложении). Однако, возникает некое противоречие, т.к. по предложенным выше нововведениям, проведенным им в GE, и его высказываниям относительно работы подчиненных, их взаимоотношений и культуры корпорации прослеживается также ориентация на отношения сотрудников. Следовательно, мы не можем говорить, что Дж. Уэлча целиком и полностью интересовала задача компании, отношения в коллективе для этого лидера являются не менее важным элементов организации.

II. Согласно модели Херси и Бланшара.

Джек Уэлч писал: “Каждый человек – это фонтан творчества и инноваций, и мы боремся за то, чтобы все наши люди приняли непривычную для многих истину, что часто лучший способ управлять людьми – это уйти с их дороги. … Мы во всем полагаемся на наших людей – даем им полномочия, ресурсы и не мешаем работать»[63].

Это говорит о том, что «зрелость» подчиненных достаточно высокая. Выше было сказано, что Уэлч ориентирован на задачу. Следовательно, его стиль – делегирование (см. рис.6 в приложении).

III. Согласно модели Врума, Йеттона и Яго.

Для реализации новых принципов менеджмента Дж. Уэлч ввел «Work-out»[64] – неформальные встречи сотрудников, которым руководитель предлагает проблему, повестку дня на рассмотрение. В конце совещания босс выслушивает идеи и предложения, принимает их, отвергает или требует предоставить ему дополнительную информацию[65].

Исходя из всего вышеперечисленного, можно с уверенностью утверждать, что Джеку Уэлчу свойственен консультативно-групповой (KII) стиль руководства (см. рис. 5 в приложении).

IV. Согласно подходу Митчелла и Хауса «путь-цель».

Исходя из выводов, сделанных по модели Врумма-Йеттона (стиль руководства – делегирование) и модели жизненного цикла Херси и Бланшара (стиль руководства – консультативно-групповой), можно сказать, что Уэлч использует стиль, ориентированный на участие, т.е. ему свойственно внимание к подчиненным и их предложениям, советы с работниками, привлечение к управлению своих сотрудников.

V. Согласно Блейку и Моутону.

Обобщая все предыдущие выводы, а также обращая внимание на внутреннее устройство GE, атмосферу в коллективе, высокую мотивацию работников на достижение высоких результатов и высокие показатели их работы, развитую систему поощрения (работники получают акции компании, премии, льготы и т.п.)[66] можно утверждать – стиль Джека соответствует групповому управлению (9.9 на рис.2 в приложении).

VI. Согласно К.Левину.

Джек Уэлч ввел новый стиль управления в GE, который заключался в правиле «лучшее руководство – минимум руководства», заключающееся в том, что руководитель задает общую стратегию и цель, а подчиненным оставляет право самим определять пути её достижения, исходя из сложившейся ситуации на рынке и общей макроэкономической ситуации[67]. Но он оставляет за собой право принимать все важные решения, касающиеся развития компании, и контролирует ход их выполнения. Принимает активное участие в делах своей компании.

Поэтому можно назвать его стиль демократическим в большей степени, чем либеральным, хотя его элементы тоже существуют.

VI. Согласно И.Адезису.

«Лидер — это тот, кто успешно выполняет как минимум две функции, одна из которых I », — так утверждает автор концепции[68].

У Дж. Уэлча наиболее выражены Е – предпринимательская функция (выдвижение идей, определение стратегии и направления развития компании, готовность идти на риск ради достижения целей в долгосрочной перспективе) и I – интеграция, обязательная функция всех лидеров (умение создать такую атмосферу и систему ценностей, которые заставят людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе), а производством (Р) и администрированием (А) в основном занимаются подчиненные ему менеджеры. Следовательно, его код выглядит так – paEI.

Нельзя не отметить и ярких личностных качеств Дж. Уэлча. В интервью один из его сотрудников так охарактеризовал его: «Он невероятно умен и находчив. Он может мыслить стратегически, но он также легко общается с персоналом, партнерами, политиками. Он дает менеджерам такие советы, которые может дать только умный и хорошо информированный человек, который видит ситуацию со стороны»[69].

Говоря об эффективности применяемого им стиля руководства, основанном на всех вышеперечисленных концепциях, можно утверждать, что он был наиболее приемлемым в той ситуации, в которой находилась компания GE. Ей нужен был такой человек, как Джек, способный изменить её и направить в нужном направлении в ногу со временем. Все преобразования GE и ее достижения подтверждают это.

Таким образом, в данной главе мы выяснили, что стиль руководства Джека Уэлча по модели Фидлера – ориентированный на задачу, согласно теории Херси и Бланшара – делегирование, по модели Врума, Йеттона и Яго – консультативно-групповой, согласно подходу Митчелла и Хауса – ориентированный на участие, согласно Блейку и Моутону – соответствует групповому управлению, по Левину – демократический, по Адезису – paEI (предприниматель-интегратор). Его стиль руководства был, как показала практика, очень эффективен в условиях того времени.

Люди типа Джэка Уэлча встречаются редко. Сегодняшний руководитель не имеет шансов сравняться с Уэлчем по долгожительству, поскольку нет более трудных задач, чем та, с которой они наверняка столкнутся: трансформация основного бизнеса, находящегося под угрозой со стороны новых технологий. Но тем не менее, каждый имеет возможность выявить, проанализировать свой стиль руководства и улучшить его, исходя из своих желаний и возможностей. И результаты не заставят себя долго ждать.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ И ВЫБОРУ ОПТИМАЛЬНОГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

Для начала следует понять, какой стиль управления использует руководитель, а затем выявить его слабые стороны и постараться их устранить.

Существует множество методов определения своего стиля: тесты «Самооценка стиля управления», А. Л. Журавлева «Стиль руководства», Е. П. Ильина «Склонность к определенному стилю руководства»[70], И.К. Адезиса «Узнай свой PAEI»[71] и др..

Критерии оценки руководителя предприятия выражаются экономическими и производственными показателями. Самый универсальный критерий – показатель чистой прибыли. Чем выше позиция руководителя в организационной структуре компании, тем больший удельный вес характерен для данного критерия. Но нужно руководствоваться и другими показателями – в частности, данными о текучести персонала, экономии прямых и косвенных расходов, эффективности капиталовложений и пр. Также проводят оценку эффективности руководителя по данным внедрения и применения нового оборудования, темпам освоения новой продукции. Учитываться помимо экономических и производственных показателей могут также оценки руководителей по достижению задач SMART (specific (конкретная), measurable (измеримая), achievable (достижимая), relevant (совместимая) и time-bound (определенная во времени) задача)[72].

Для оценки эффективности деятельности руководителя можно использовать следующие основные критерии:

1. Умение руководителя правильного распределения рабочего времени.

2. Каких результатов он достигает и с какими временными затратами.

3. Каким трудовым потенциалом располагает руководитель и каковы условия для выполнения возложенных на него задач.

4. Какие формы применяет, чтобы привлечь коллектив к управлению.

5. Умеет ли путем активного влияния на выше и нижестоящих руководителей создать хорошие условия для работы.

6. Насколько хорошо умеет сохранять работоспособность[73].

Проанализировав свою эффективность в качестве руководителя на основе вышеперечисленных критериев, можно выделить для себя свои слабые стороны и найти пути их устранения. Для этого существуют различные семинары, коучинги, курсы, и, конечно, бизнес-литература.

На выбор оптимального стиля руководства влияет текущая стадия развития, специфика компании и рассматриваемый уровень иерархии управления. Нужно адаптировать «типовой» стиль управления компанией к каждому конкретному предприятию индивидуально, к личности определенного руководителя. Меняться доминирующий стиль управления компанией должен в зависимости от её стадии развития. На разных уровнях иерархии управления возможно использование различных стилей руководства (особенно актуально в практике крупных компаний). Для компании (и уровня иерархии внутри самой компании) больше подходит стиль управления, способствующий максимальному результату при сокращении рисков и издержек[74]. Кроме того выбор стиля зависит от макроэкономических факторов (демографического, экономического (ситуация на рынке и положение организации, деятельность конкурентов и т.п.), природного, технического, политического и культурного характера, влияющие на деятельность организации) и микроэкономических (таких как уровень образования персонала, их мотививация, атмосфера в коллективе, отношения с клиентами и поставщиками и т.п.).

При выработке определенного стиля управления рекомендуется использовать следующие типовые приемы:

  • обезличивание решений — при принятии непопулярных решений легче давать распоряжения от имени организации, что помогает не только принять решение, но и обеспечить его безболезненное восприятие подчиненными;
  • участие подчиненных — вовлечение подчиненных в процесс обсуждения вариантов решений, убеждение части персонала посредством сослуживцев, достижение общего убеждения в правильности предлагаемого варианта до утверждения окончательного решения в виде приказа на исполнение;
  • изменение непопулярных решений — если решение не выполняется, лучше отступить и проанализировать ситуацию;
  • использование дисциплинарных мер — эффективность дисциплинарных взысканий зависит от того, насколько дорожат подчиненные своей связью с организацией;
  • снисходительность — постоянное незначительное отступление от общепринятых правил с целью создания доброжелательной атмосферы и установления контактов с подчиненными;
  • постоянство в действиях — последовательное принуждение к выполнению правил, установленных в организации. Хаотичность и непоследовательность в поведении руководителя могут вызвать разногласия и безверие у подчиненных;
  • информированность подчиненных — постоянное информирование о состоянии организации, принимаемых решениях, причинах основных действий, планах развития[75].

В завершение хочется привести 10 советов Джека Уэлча о том, как повысить эффективность любого управляющего[76]:

1. Сделайте инструкции по работе предельно понятными… а потом прочитайте их другим.
    «Моя работа состоит в том, чтобы давать хорошим специалистам больше возможностей для реализации их способностей и вкладывать доллары в нужные места», – говорит Уэлч. Действительно, просто. Простота изложения мыслей, по его мнению, является ключом к успеху[77].
    2. Проводите революционные изменения, а не пытайтесь кое-как подремонтировать здание.
    Постепенные изменения выглядит заманчиво, но могут привести к поражению. Большой скачок значительно лучше.
   3. Постоянно меняйтесь.
   Удовлетворенность собой смертельна для большой корпорации. Все время двигайтесь вперед.
    4. Мыслите позитивно.
    Джек Уэлч верит в то, что все может быть улучшено. «Продуктивность не высосана из пальца. Продуктивность – следствие глубокой веры в то, что любое задание можно сделать лучше, а потом еще лучше».
    5. Окружите себя нужными людьми.
    В окружении подхалимов вам, наверно, будет комфортно. Но Джек Уэлч окружил себя неуживчивыми исполнителями.

6. Всегда учитесь.
    Проработали ли вы всю жизнь в одной компании или в десятке разных – ваш личный прогресс будет оцениваться приобретенными навыками, а не ростом зарплаты.
    7. Поддерживайте простоту.
    Чтобы вы ни делали, делайте это просто. Общайтесь просто. Ставьте простые цели. Создавайте простые системы.
    8. Воспитывайте свой персонал.
    Воспитывайте своих сотрудников, и ваша компания воспитает себя сама. Постоянно разговаривайте с персоналом и развивайте кадры.
    9. Планируйте успех.
    Вы отвечаете за завтрашний день.
    10. Совершайте ошибки.
    Любой делает ошибки. Либо вы совершаете ошибки и учитесь на них, либо забываете о них. Пренебрежение ошибками – это путь к провалу.

Итак, мы выяснили, что выявив свой стиль руководства, нужно проанализировать его с позиции слабых сторон, мешающих руководителю эффективно управлять организацией в существующих условиях и попытаться найти пути исправления положения. Для того чтобы выбрать оптимальный стиль руководства в данной ситуации, нужно учитывать микро- и макроэкономические факторы, такие как текущая стадия развития, специфика компании и рассматриваемый уровень иерархии управления, личные качества руководителя, уровень образования персонала и его мотивация, ситуация на рынке и в мире и др.. При выработке определенного стиля управления рекомендуется использовать такие приемы, как обезличивание решений, участие подчиненных, изменение непопулярных, использование дисциплинарных мер, снисходительность, постоянство в действиях, информированность подчиненных, рассмотренные в главе. Повысить эффективность управления помогут 10 основных правил от Джека Уэлча: сделать инструкции по работе предельно понятными, проводить революционные изменения, постоянно развивать себя и меняться, мыслить позитивно, окружить себя нужными людьми, поддерживать простоту, воспитывать свой персонал, планировать успех, совершать ошибки. Необходимо посещать курсы, семинары, коучинги, читать бизнес-литературу по повышению эффективности руководителя

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные исследования показывают, что стиль руководства является сложным явлением. Тема стиля руководства становилась предметом изучения очень многих зарубежных и отечественных ученых на протяжении нескольких последних десятилетий. Психологи, социологи, экономисты со всего мира, пытались научно проанализировать стиль руководства и выработать наилучшие рекомендации по его улучшению. Они разработали множество всевозможных теорий и подходов к изучению этого явления. Среди них особенно выделяют личностный, поведенческий и ситуационный подходы в основе которых лежат классификации К. Левина, Р. Лайкерта, Р. Блейка и Дж. Моутона, Ф. Фидлера, В. Врума, Ф. Йеттона, А. Яго, Р. Хауса и Т. Митчелла, Р.Херси и К.Бланшарда, И. Адезиса.

Несомненно, руководитель является ключевой фигурой в системе руководства, он координирует деятельность всего коллектива. Одновременно он является представителем высшего звена управления, нередко и лидером коллектива. Совокупность приемов и методов, используемых руководителем, определяет его стиль управления.

Отметим, что ни одна из существующих моделей стилей руководства не является абсолютно безупречной. Наиболее эффективным стилем руководства может стать стиль, воплощающий лучшие качества руководителя в определенный момент времени и отвечающий требованиям существующей реальности. Это нам показывает пример Джека Уэлча, одного из величайших управленцев своего времени.

Проанализировав его стиль руководства, мы выяснили, что он является по модели Фидлера ориентированым на задачу, по модели Херси и Бланшара – делегированием, по модели Врума, Йеттона и Яго – консультативно-групповым, согласно подходу Митчелла и Хауса –ориентированным на участие подчиненных, по Блейку и Моутону – групповым управлением, по Левину – демократическим, по Адезису – стилем предприниматель-интегратор (paEI).

Эффективность применения стиля управления Джека Уэлча объясняется очень большими показателями роста компании General Electric, которую он возглавлял на протяжении 20 лет, и теми результатами преобразований в компании, которые этому способствовали в условиях того времени. За свои выдающиеся заслуги Уэлч был удостоен звания «лучшего менеджера столетия».

Для повышения эффективности руководства он рекомендует использовать некоторые правила, описанные в книге С. Крейнера «Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента», которые будут полезны каждому руководителю.

Необходимо также выявить свой стиль руководства, проанализировать свои слабые стороны и найти пути их устранения. Стиль руководства современной организацией необходимо постоянно совершенствовать и корректировать в соответствии с внешними и внутренними условиями. Ведь эффективность и результативность деятельности организации во многом зависит от правильности выбора и применения стиля руководства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 262 с.

Адизес И. Стили менеджмента: эффективные и неэффективные: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. — 260 с.

Адезис И.К..Узнай свой PAEI//Adizes. URL: http://adizes.me/paei_test/ (дата обращения 18.06.17).

Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации : учеб. для студентов вузов/ А. Р. Алавердов. — 3-е изд., перераб. и доп. — М: Университет «Университет», 2017. — 680 с.

Бакирова, Г. Х.Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие / Г. Х. Бакирова. — М.: Юнити-Дана, 2015. — 591 с.

Булатова А.С.. Мировая экономика: Учебник / Под ред. проф. А.С. Булатова. — М.: Экономистъ, 2005. — 734 с.

Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: учеб. для вузов/ Д.Д.Вачугов, Т.Е.Березкина, Н.А.Кислякова и др.: Под ред. Вачугова Д.Д. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Высшая школа, 2005. — 376 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ,2003. — 528 с.

Генкин Б.М. Основы управления персоналом — М.: Высш. Шк., 1996. — 383 с. URL: http://www.rus-lib.ru/book/38/men/16/205-216.html (дата обращения: 04.05.17).

Дез Дирлав. Избранные концепции бизнеса. Теории, которые изменили мир. — М.: «Олимп-Бизнес», 2007. — 336 с.

Джек Уэлч. Победитель//После работы. URL: http://www.ceo.ru/news/business/persona/jack-welch (дата обращения 15.06.17).

Ильин Е.П.. Все основные стили руководства кратко//ЭЛИТАРИУМ. URL:http://www.elitarium.ru/stili-rukovodstva-upravlenie-menedzher-zadacha-reshenie-sistema-menedzhment-personal-otvetstvennost-pravilo-motivaciya/ (дата обращения 07.06.17).

Ильин Е. П.. Психология общения и межличностных отношений. — СПб.: Питер, 2009. — 576 с.

  1. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. — Мн.: БГЭУ, 1999. — 644 с.

Kлимoв Е.А.. Стили руководства и схемы действий руководителя//ЭЛИТАРИУМ. URL: http://www.elitarium.ru/stili-rukovodstva-upravlenie-menedzher-zadacha-reshenie-sistema-menedzhment-personal-otvetstvennost-pravilo-motivaciya/ (дата обращения 07.06.17).

Ключников А.В. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Советский спорт, 2010. —172 с.

Коллинз Джим, Поррас Джерри. Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением. — М.:Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 368 с.

Крейнер С. Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента. — Издательство «Крылов», 2004. — 192 с.

Кричевский Р. Л.. Если Вы — руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М.: Дело. 1993 — 352 с.

  1. Крупица В.В. Теоретико-методологические основы менеджмента персонала организации: Монография. — Н. Новгород: Издательство ВГИПИ, 2000. — 243 с.

Ларикова Н.. Бонусов у СЕО много… не запутаться// Управление персоналом. — 2013. — № 15. URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?3423 (дата обращения 15.06.17).

Лысенко С..Джек Уэлч//Менеджер по персоналу. URL: http://hrliga.com/index.php?module=who&op=view&id=812 (дата обращения 15.06.17).

  1. Михненко П.А.. Интернет-курс по дисциплине «Основы менеджмента» — Университет «Университет», 2011. URL: http://e-biblio.ru/book/bib/06_management/osn_manag/osnovi_managment.html#_Toc309910067 (дата обращения: 08.06.17).

Оценка деятельности руководителей: критерии и методы//Генеральный директор. URL: https://www.gd.ru/articles/8676-qqq-16-m5-28-05-2016-otsenka-deyatelnosti-rukovoditeley (дата обращения 18.06.17).

Полукаров В.Л., Петрушин В.И.. Психология менеджмента: учебное пособие. — М: КНОРУС, 2016 . — 274 с.

  1. Райзберг, Б. А.. Словарь современных экономических терминов / Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский. — 4-е изд. — M.: Айрис-пресс,2008. — 480 с.

Русскоязычный сайт компании General Electric/О Компании GE. URL:http://www.ge.com/ru/ (дата обращения 10.06.17).

Слейтер Р. Стань лучшим или проиграешь! 31 секрет лидерства от Джека Уэлча, управляющего «Дженерал Электрик». — Издательство «Лори», 2000 — 150с.

Статья «Стиль руководства в организации»//Центр управления финансами. URL: http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Stili-rukovodstva.php (дата обращения: 07.06.17).

Толочек В. А. Проблема стилей в психологии: историко-теорети-ческий анализ. — М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2013. — 320 с.

Урюпин И.В. «ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК»/Большая российская энциклопедия. URL: http://bigenc.ru/economics/text/1952075 (дата обращения 10.06.17).

Управленческая решетка Блейка-Моутона//Economicportal.ru. URL: http://www.economicportal.ru/ponyatiya-all/management_lattice.html (дата обращения 08.05.17).

Фальцмана В.К., Крылатых Э.Н.. Интенсивный курс МВА: Учеб. Пособие. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 544 с.

Хлебников Д..5 стилей управления: как выбрать свой//Генеральный директор. URL: https://www.gd.ru/articles/3872-stil-upravleniya (дата обращения 18.06.17).

Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы» — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — 608 с.

GE official site/ GE BUSINESSES. URL: http://www.ge.com/ (дата обращения 10.06.17).

Paul Hersey and Ken Blanchard. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. — 4th ed., 1982. — Reprinted by permission of Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N. J. – 516 р.

Приложения

Рисунок 1.

Три основных стиля управления в организации

Источник: Хлебников Д. 5 стилей управления: как выбрать свой// Генеральный директор. URL: https://www.gd.ru/articles/3872-stil-upravleniya (дата обращения 21.05.17).

Рисунок 2.

Управленческая решетка Блейка-Моутона

(матрица стилей руководства)

Источник: Управленческая решетка Блейка-Моутона//Economicportal.ru. URL: http://www.economicportal.ru/ponyatiya-all/management_lattice.html (дата обращения 08.05.17).

Рисунок 3.

Модель Фреда Фидлера

Источник: Михненко П.А. Интернет-курс по дисциплине «Основы менедмента» — Университет «Университет»,2011. URL:http://e-biblio.ru/book/bib/06_management/osn_manag/osnovi_managment.html#_Toc309910067 (дата обращения 05.06.17).

Рисунок 4.

Аспекты проблемы

Источник: Виханский О.С., Наумов А. И.Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ,2003. — с.512.

Рисунок 5.

Дерево решений Врума, Йеттона, Яго

Источник: Виханский О.С., Наумов А. И..Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономистъ,2003. . — с.513.

Рисунок 6.

Модель руководства Херси и Бланшара

Источник: Paul Hersey and Ken Blanchard. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. — 4th ed., 1982. — Reprinted by permission of Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N. J. — p. 152.

Таблица 1.

Стили эффективного менеджмента по И. Адизесу

Код

Стиль эффективного менеджмента

Paei

«Производитель»

      знает, что нужно клиенту;

      умеет создать то, что нужно клиенту;

      самостоятельно производит продукт;

      обладает мотивацией достижения.

pAei

«Администратор»

      методичен и организован;

      способен видеть «подводные камни»;

      знает, что происходит в компании;

      заботится о достоверности информации;

      не производит продукт.

Окончание таблицы 1.

paEi

«Предприниматель»

      выбирает направление развития компании;

      является творческой личностью;

      проявляет смелость и готовность действовать.

paeI

«Интегратор»

      способен объединять людей;

      обладает творческими способностями;

      проясняет недоразумения;

      чувствует и понимает других людей;

      не стремится стать незаменимым.

Источник: Михненко П.А. Интернет-курс по дисциплине «Основы менедмента» — Университет «Университет»,2011. URL:http://e-biblio.ru/book/bib/06_management/osn_manag/osnovi_managment.html#_Toc309910067 (дата обращения 07.06.17).

Рисунок 7.

Схема структуры управления корпорации «Дженерал электрик» по товарному принципу (А, В, C — региональные и страновые производственные филиалы)

Источник: Булатова А.С.. Мировая экономика: Учебник / Под ред. проф. А.С. Булатова — М.: Экономистъ,2005 — 734 с.

  1. Михненко П.А.. Интернет-курс по дисциплине «Основы менеджмента» — Университет «Университет», 2011. URL: http://e-biblio.ru/book/bib/06_management/osn_manag/osnovi_managment.html#_Toc309910067 (дата обращения: 08.06.17). ↑

  2. Райзберг, Б. А.. Словарь современных экономических терминов / Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский. — 4-е изд. — M.: Айрис-пресс,2008. — С.360. ↑

  3. Крупица В.В. Теоретико-методологические основы менеджмента персонала организации: Монография. – Н. Новгород: Издательство ВГИПИ, 2000. — С.220-221. ↑

  4. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. — Мн.: БГЭУ, 1999. — С.151. ↑

  5. Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы» — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — С. 230-328. ↑

  6. Толочек В. А. Проблема стилей в психологии: историко-теоретический анализ. — М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2013. — С.162. ↑

  7. Генкин Б.М. Основы управления персоналом — М.: Высш. Шк., 1996. — 383 с. URL: http://www.rus-lib.ru/book/38/men/16/205-216.html (дата обращения: 04.05.17). ↑

  8. Бакирова, Г. Х.Психология эффективного стратегического управления персоналом : учебное пособие / Г. Х. Бакирова. — М. : Юнити-Дана, 2015. — С.214-217. ↑

  9. Там же С.218-220. ↑

  10. Cтатья «Стиль руководства в организации»//Центр управления финансами. URL: http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Stili-rukovodstva.php (дата обращения: 07.06.17). ↑

  11. Бакирова, Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом. – С.218-225. ↑

  12. Там же С.220. ↑

  13. Кричевский Р. Л.. Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело. 1993 – С.48-64. ↑

  14. Ильин Е.П.. Все основные стили руководства кратко//ЭЛИТАРИУМ. URL:http://www.elitarium.ru/stili-rukovodstva-upravlenie-menedzher-zadacha-reshenie-sistema-menedzhment-personal-otvetstvennost-pravilo-motivaciya/ (дата обращения 07.06.17). ↑

  15. Kлимoв Е.А.. Стили руководства и схемы действий руководителя //ЭЛИТАРИУМ. URL:http://www.elitarium.ru/stili-rukovodstva-upravlenie-menedzher-zadacha-reshenie-sistema-menedzhment-personal-otvetstvennost-pravilo-motivaciya/ (дата обращения 07.06.17). ↑

  16. Ключников А.В. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Советский спорт, 2010. – С.80-83. ↑

  17. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации : учеб. для студентов вузов/ А. Р. Алавердов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М: Университет «Университет», 2017. – С.328. ↑

  18. Kлимoв Е.А.. Стили руководства и схемы действий руководителя //ЭЛИТАРИУМ. ↑

  19. Ильин Е.П. Все основные стили руководства кратко//ЭЛИТАРИУМ. ↑

  20. Ключников А.В. Основы менеджмента. – Там же. ↑

  21. Полукаров В.Л., Петрушин В.И.. Психология менеджмента: учебное пособие. – М: КНОРУС, 2016 . – С.20. ↑

  22. Бакирова, Г. Х.Психология эффективного стратегического управления персоналом. – С. 228. ↑

  23. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации. – С.331. ↑

  24. Ключников А.В. Основы менеджмента. – С.83. ↑

  25. Ильин Е.П.. Все основные стили руководства кратко//ЭЛИТАРИУМ. ↑

  26. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации. – С.333. ↑

  27. Цит. по: Кричевский Р. Л.. Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 1993. – 352 с. ↑

  28. Толочек В. А.Проблема стилей в психологии: историко-теоретический анализ. – С.164. ↑

  29. Толочек В. А.Проблема стилей в психологии: историко-теоретический анализ. – С.164-165. ↑

  30. Бакирова, Г. Х.Психология эффективного стратегического управления персоналом. – С.243. ↑

  31. Там же. С.246. ↑

  32. Толочек В. А.Проблема стилей в психологии: историко-теоретический анализ. – С.174. ↑

  33. Михненко П.А. Интернет-курс по дисциплине «Основы менеджмента». ↑

  34. Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления. – С. 237-259. ↑

  35. Виханский О.С., Наумов А. И.Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ,2003. – С.509. ↑

  36. Толочек В. А.Проблема стилей в психологии: историко-теоретический анализ. – С.165. ↑

  37. Виханский О.С., Наумов А. И.Менеджмент. – С.505. ↑

  38. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: учеб. для вузов/ Д.Д.Вачугов, Т.Е.Березкина, Н.А.Кислякова и др.: Под ред. Вачугова Д.Д. — 2-е изд., пе-рераб. и доп. — М.: Высшая школа, 2005. — С. 184-185 . ↑

  39. Толочек В. А.Проблема стилей в психологии: историко-теоретический анализ. – С.165. ↑

  40. Ильин Е.П.. Все основные стили руководства кратко//ЭЛИТАРИУМ. ↑

  41. Толочек В. А.Проблема стилей в психологии: историко-теоретический анализ. – Там же. ↑

  42. Виханский О.С., Наумов А. И.Менеджмент. – С.516. ↑

  43. См. Адизес И. Стили менеджмента: эффективные и неэффективные: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 260 с. ↑

  44. Михненко П.А. Интернет-курс по дисциплине «Основы менедмента». ↑

  45. См. Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 262 с. ↑

  46. Там же. ↑

  47. Михненко П.А. Интернет-курс по дисциплине «Основы менедмента». ↑

  48. Русскоязычный сайт компании General Electric/О Компании GE. URL:http://www.ge.com/ru/ (дата обращения 10.06.17). ↑

  49. Урюпин И.В. «ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК»/Большая российская энциклопедия. URL: http://bigenc.ru/economics/text/1952075 (дата обращения 10.06.17). ↑

  50. Там же. ↑

  51. GE official site/ GE BUSINESSES. URL: http://www.ge.com/ (дата обращения 10.06.17). ↑

  52. См. Фальцмана В.К., Крылатых Э.Н.. Интенсивный курс МВА: Учеб. Пособие. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 544 с. ↑

  53. См. Булатова А.С.. Мировая экономика: Учебник / Под ред. проф. А.С. Булатова. — М.: Экономистъ, 2005. — 734 с. ↑

  54. Лысенко С..Джек Уэлч//Менеджер по персоналу. URL: http://hrliga.com/index.php?module=who&op=view&id=812 (дата обращения 15.06.17). ↑

  55. Крейнер С. Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента. – Издательство «Крылов», 2004. – С.8-11. ↑

  56. См. Фальцмана В.К., Крылатых Э.Н.. Интенсивный курс МВА. ↑

  57. Коллинз Джим, Поррас Джерри. Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением. – М.:Манн, Иванов и Фербер, 2013. – С. 213-214. ↑

  58. Дез Дирлав. Избранные концепции бизнеса. Теории, которые изменили мир. – М.: «Олимп-Бизнес», 2007. – С. 18-19. ↑

  59. Лысенко С..Джек Уэлч//Менеджер по персоналу. ↑

  60. Там же. ↑

  61. Цит. по: Джек Уэлч. Победитель//После работы. URL: http://www.ceo.ru/news/business/persona/jack-welch (дата обращения 15.06.17). ↑

  62. Цит. по: Ларикова Н.. Бонусов у СЕО много… не запутаться// Управление персоналом. – 2013. — № 15. URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?3423 (дата обращения 15.06.17). ↑

  63. Цит. по: Крейнер С. Бизнес путь: Джек Уэлч. – С.40-48. ↑

  64. Там же. С.31-38. ↑

  65. Дез Дирлав. Избранные концепции бизнеса. Теории, которые изменили мир. – С. 18-19. ↑

  66. См.: Крейнер С. Бизнес путь: Джек Уэлч. ↑

  67. Слейтер Р.Стань лучшим или проиграешь! 31 секрет лидерства от Джека Уэлча, управляющего «Дженерал Электрик». – Издательство «Лори», 2000 – С. 70-87. ↑

  68. Цит. по: Адизес И. Стили менеджмента: эффективные и неэффективные. – С. 14. ↑

  69. Цит. по: Крейнер С. Бизнес путь: Джек Уэлч. – С.176. ↑

  70. Ильин Е. П..Психология общения и межличностных отношений. — СПб.: Питер, 2009. — С. 483-500. ↑

  71. Адезис И.К..Узнай свой PAEI//Adizes. URL: http://adizes.me/paei_test/ (дата обращения 18.06.17). ↑

  72. Оценка деятельности руководителей: критерии и методы//Генеральный директор. URL: https://www.gd.ru/articles/8676-qqq-16-m5-28-05-2016-otsenka-deyatelnosti-rukovoditeley (дата обращения 18.06.17). ↑

  73. Там же. ↑

  74. Хлебников Д..5 стилей управления: как выбрать свой//Генеральный директор. URL: https://www.gd.ru/articles/3872-stil-upravleniya (дата обращения 18.06.17). ↑

  75. Kлимoв Е.А. Стили руководства и схемы действий руководителя//ЭЛИТАРИУМ. ↑

  76. Крейнер С. Бизнес путь: Джек Уэлч. – С.187-190. ↑

  77. Там же. ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК

  • Хозяйственные общества
  • Понятие конституции и конституционного права
  • Понятие, значение и типы кадровой стратегии компании
  • Кольцевая топология
  • КР: Анализ деятельности спортивной организации на примере ГБУ «ФСО «Юность Москвы»
  • Облачные сервисы
  • АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ГИРБ
  • Анализ и совершенствование мотивации персонала на примере ООО «Томлад»
  • Теоретические основы организации безналичных расчетов
  • Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение)
  • Проектирование системы защищённого доступа к FTP-серверу
  • Стимулирование как функция менеджмента
Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Инвариантный модуль программы воспитания классное руководство
  • Faststone photo resizer инструкция на русском
  • Зверобой трава инструкция по применению цена в аптеках
  • Почему меня не любит руководство
  • Руководство по эксплуатации на буровую установку