Показатели эффективного руководства

Как используются показатели эффективности работы директора

Показатели эффективности директора являются основными инструментами при проведении управленческих процедур по оценке его деятельности, в процессе которых происходит сравнение результатов деятельности директора с теми задачами и целями, которые перед ним были поставлены.

Своевременная и периодическая оценка эффективности руководителя позволит заблаговременно принимать корректирующие решения, если директор не будет должным образом справляться со своей работой. Выстроить сильную систему, которая бы была результативной по итогам оценки эффективности, можно различными способами. Основные цели анализа эффективности руководителя будут всегда примерно одинаковые:

• Мотивация и стимулирование руководителей на новые достижения.
• Облегчение назначения задач на новый период и определение измеримых целей.
• Поиск и утверждение кандидатов для перемещений в организационной структуре.
• Принятие решений о том, какие обучающее курсы каким руководителям стоит пройти.
• Назначение размеров и форм материального вознаграждения и нематериального стимулирования.

Все показатели эффективности директора напрямую связаны с экономическими критериями деятельности предприятия в целом. Сюда могут относиться и производственные показатели: качество выпускаемой продукции, объем, сроки изготовления, качество сервиса. Более универсальными показателями являются данные, связанные с прибылью предприятия. Это может быть валовая, чистая или операционная прибыль предприятия. Чем выше позиция директора, которого оценивают, тем большее значение имеет данный показатель.

Также используются и многие другие показатели. Например, это могут быть показатели, основанные на рациональности использования капиталов, эффективности распоряжения основными и оборотными средствами, уменьшении прямых и косвенных издержек при функционировании предприятия, степени сменяемости персонала.

Данные критерии также необходимо брать в расчет, потому что для директоров разных отделов принципиальным является свой критерий. Высокие показатели, связанные с прибылью, не всегда говорят о том, что у предприятия нет проблемных зон. Игнорирование этих вопросов может привести к тому, что в дальнейшем возникнут проблемы в управлении, кадрах или распоряжении активами. Издержки могут снижаться за счет ухудшения качества производимой продукции, а это приведет к снижению позиций на рынке и перспектив развития не только отдела, но и всего предприятия в целом.

Также стали использовать результаты внедрения инноваций и новых технологий в работу как один из показателей эффективности директора. Производственно-экономические показатели являются не единственными в системе оценки деятельности. Для этого могут использоваться критерии, связанные достижением кратковременных или долгосрочных задач.

Особенности оценки показателей эффективности директора

Оценка работы директора должна быть качественной, она должна производиться экспертным составом участников. Если проводится анализ эффективности деятельности линейного руководителя, его должен производить вышестоящий начальник. Соблюдение данного принципа гарантирует высокое качество и практическую применимость результатов оценки.

Для руководителя должны быть установлены соответствующие критерии оценки. Они должны быть напрямую связанными с итогами работы его подчиненных, только тогда система будет работать как единый организм. В этом отношении существует определенная параллель, которая связывает деятельность директора с деятельностью любого рядового сотрудника на предприятии. Оценка деятельности руководителя происходит по 3 направлениям:

• объем;
• время;
• качество работы.

Объем работы – сколько задач выполнил руководитель. Сюда входит количество сверхнормированной или не входящей в прямые должностные обязанности выработки.

Качество работы – насколько качественно были выполнены задачи. Были ли жалобы на сервис, сроки. Соответствовала ли изготавливаемая на предприятии продукция и оказываемые услуги нормам и технологиям.

Время работы – сколько времени было потрачено на выполнение объема работ надлежащего качества. Были ли нарушения по срокам выполнения задач, сколько времени было сэкономлено.

Зона ответственности руководителя разграничивается в соответствующих инструкциях к работе. Директору наиболее трудно реализовать все три элемента этой системы оценки, так как многие показатели напрямую от него не зависят, а на другие и вовсе зависят от субъективных факторов. Зачастую высокое качество работы и полный объем выполненных задач требуют больше времени, чем было запланировано.

Учет времени, объема и качества должен происходить в соответствии с различными коэффициентами, ведь все ключевые показатели имеют различный вес и значение в общей системе. Для HR-руководителя важно качество выполняемой работы, а для руководителя коммерческого отдела сроки.

Как провести оценку показателей и критериев эффективности директора

При планировании мероприятий по оценке эффективности руководителей и директоров компании необходимо разработать процедуру её проведения. К ней относятся выделение временных ресурсов, подбор экспертного состава и исполнителей, а также подготовка необходимых инструментов.

Далее необходимо оповестить всех руководителей о том, что будет проводиться анализ эффективности их деятельности. К этому нужно добавить цели проведения, его формат и сроки. Процедура должна быть проведена так, чтобы как оцениваемая и так оценивающая стороны имели возможность подготовиться.

Для данного процесса назначается один супервайзер, который будет работать с информацией. Оцениваемый директор должен понимать, в какие сроки и какую информацию он должен предоставить.

Во время проводимых интервью с работниками необходимо сразу сообщить формат построения беседы. Чтобы структурировать встречу, можно использовать различные формы и бланки, в которых будут отражаться результаты деятельности. Также нужно подготовить количественные показатели результатов деятельности данного руководителя (выработку его подчинённых, валовый доход и пр.).

Необходимо проявить интерес к тому, как человек сам оценивает результаты своей работы и почему дает именно такую характеристику. Это поможет более объективно произвести сопоставление результатов тестирования и аттестации.

Во время интервьюирования руководителя нужно выяснить принципиальные факты, которые объективно корректируют предварительные оценки. Супервайзер должен преподнести директору его достижения и лишь после этого обозначить слабые места и точки роста.

Самое главное при проведении анализа эффективности руководителя – вести правильную обратную связь. Основные правила обратной связи:

• Описывайте действия и результаты деятельности, а не личные и профессиональные качества директора.
• Конкретизируйте критерии системы оценки. Руководитель должен понимать, какие именно показатели его профессиональной деятельности анализируются и каким образом.
• Обратная связь должна быть объективной и беспристрастной. Руководитель должен однозначно понимать смысл сказанного супервайзером.

После проведенных интервью и проанализированной информации необходимо составить план развития и выработать задачи на следующий период. Это невозможно сделать без проведения анализа деятельности предприятия в целом.

В конце встречи нужно подвести итоги и согласовать план дальнейших действий, методы их достижения. Также нужно назначить дату следующего интервью.

Оценка эффективности работы руководителей

Федеральными государственными органами — главными распорядителями средств федерального бюджета устанавливаются выплаты стимулирующего характера руководителям учреждений, находящихся в их ведении. Для определения объема этих выплат Приказом N 681н <1> утверждены целевые показатели и критерии оценки деятельности руководителя. В данный Приказ внесены изменения и дополнения Приказом N 568н <2>. В статье напомним основные положения Приказа N 681н и рассмотрим изменения, которые в него внесены.

<1> Приказ Минздравсоцразвития России от 28.11.2008 N 681н «Об утверждении целевых показателей эффективности деятельности федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, и критериев оценки эффективности работы их руководителей, Условий премирования руководителей федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации».
<2> Приказ Минздравсоцразвития России от 03.08.2009 N 568н «О внесении изменений в Приказ Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации от 28.11.2008 N 681н «Об утверждении целевых показателей федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, и критериев оценки эффективности работы их руководителей, Условий премирования руководителей федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации».

Перечни показателей и критерии оценки эффективности работы руководителей

Целевые показатели и критерии оценки эффективности деятельности руководителей федеральных государственных учреждений в зависимости от вида этих учреждений перечислены в 14 Приложениях, утвержденных Приказом N 681н.

Например, в Приложении 1 утверждены целевые показатели деятельности психиатрических больниц и критерии оценки эффективности работы их руководителей, в Приложении 2 — санаторно-курортных учреждений, в Приложении 3 — научно-исследовательских учреждений и т.д.

Целевые показатели и критерии оценки эффективности работы руководителя в каждом Приложении распределены по трем разделам и касаются:

• основной деятельности учреждения;
• финансово-экономической деятельности и исполнительской дисциплины;
• деятельности, направленной на работу с кадрами.

Следует заметить, что данные показатели и критерии в зависимости от вида медицинского учреждения по основной деятельности (разд. 1) и деятельности, направленной на работу с кадрами (разд. 3), различаются как по содержанию, так и по количеству устанавливаемых за отдельные показатели баллов. Однако показатели и баллы финансово-экономической деятельности и исполнительской дисциплины (разд. 2) для всех видов учреждений едины.

В подтверждение вышесказанного приведем отдельные показатели для оценки деятельности руководителей психиатрических больниц (Приложение 1) и научно-исследовательских учреждений (Приложение 3).

Показатели и критерии оценки деятельности руководителей психиатрических больниц (Приложение 1)

п/п	Целевые показатели деятельности руководителя федерального государственного учреждения	Критерии оценки деятельности руководителя федерального государственного учреждения в баллах (максимально возможное)
Критерии по основной деятельности
	Отсутствие чрезвычайных происшествий за время проведения принудительного лечения	5 баллов за каждый квартал (всего 20 баллов за весь год)
	Осуществление социальной работы с пациентами (лечебно-трудовые мастерские психосоциальная работа)	7,5 балла за каждый квартал (всего 30 баллов за весь год)
	Отсутствие летальности в результате суицида	10 баллов
Совокупная значимость всех критериев в баллах по разд. 1: 60 баллов
Критерии по финансово-экономической деятельности и исполнительской дисциплине
	Соблюдение сроков и порядка представления бюджетных заявок в Минздравсоцразвития (в сроки и в порядке, определенные Минздравсоцразвития)	3 балла за каждое полугодие (всего 6 баллов за весь год)
	Соблюдение сроков и порядка представления проектов бюджетных смет в Минздравсоцразвития (в сроки и в порядке, определенные Минздравсоцразвития)	4 балла
	Соблюдение сроков и порядка представления бюджетной отчетности в Минздравсоцразвития и т.д.	1,25 балла за каждый квартал (всего 5 баллов за весь год)
Совокупная значимость всех критериев в баллах по разд. 2: 30 баллов
Критерии по деятельности федерального государственного учреждения, направленные на работу с кадрами
	Обеспеченность врачебными кадрами (не менее 75% от штатного расписания)	4 балла
	Обеспеченность средним медицинским персоналом и психолого- педагогическим персоналом (не менее 70% от штатного расписания)	2 балла
	Обеспечение соблюдения сроков повышения квалификации медицинского персонала и т.д.	3 балла
Совокупная значимость всех критериев в баллах по разд. 3: 10 баллов
Совокупность всех критериев по трем разделам (итого): 100 баллов

Показатели и критерии оценки деятельности руководителей научно-исследовательских учреждений (Приложение 3)

п/п	Целевые показатели деятельности руководителя федерального государственного учреждения	Критерии оценки деятельности руководителя федерального государственного учреждения в баллах (максимально возможное)
Критерии по основной деятельности
	Выполнение утвержденного Минздравсоцразвития плана научно- исследовательских работ (НИР) (государственного задания) (100%)	3,75 балла за каждый квартал (всего 15 баллов за весь год)
	Доля публикаций в рецензируемых российских и зарубежных журналах (в расчете на одного научного сотрудника и сотрудника профессорско-преподавательского состава — (0,3 публикации)	3,75 балла за каждый квартал (всего 15 баллов за весь год)
	Выполнение плана подготовки и защиты диссертационных работ учреждения (100%) и т.д.	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов за весь год)
Совокупная значимость всех критериев в баллах по разд. 1: 60 баллов
Критерии по финансово-экономической деятельности и исполнительской дисциплине
	Соблюдение сроков и порядка представления бюджетных заявок в Минздравсоцразвития (в сроки и в порядке, определенные Минздравсоцразвития)	3 балла за каждое полугодие (всего 6 баллов за весь год)
	Соблюдение сроков и порядка представления проектов бюджетных смет в Минздравсоцразвития (в сроки и в порядке, определенные Минздравсоцразвития)	4 балла
	Соблюдение сроков и порядка представления бюджетной отчетности в Минздравсоцразвития и т.д.	1,25 балла за каждый квартал (всего 5 баллов за весь год)
Совокупная значимость всех критериев в баллах по разд. 2: 30 баллов
Критерии по деятельности федерального государственного учреждения, направленные на работу с кадрами
	Доля научных сотрудников с учеными степенями и (или) учеными званиями (не менее 60% от штатного расписания)	5 баллов
	Соблюдение сроков аттестации научных кадров (100%)	5 баллов
Совокупная значимость всех критериев в баллах по разд. 3: 10 баллов
Совокупность всех критериев по трем разделам (итого): 100 баллов

Оценкой выполнения целевых показателей эффективности деятельности подведомственных Минздравсоцразвития федеральных государственных учреждений по их типам и видам их деятельности занимаются назначенные Приказом N 875 <3> департаменты (далее — ответственные департаменты).

<3> Приказ Минздравсоцразвития России от 31.12.2008 N 875 «Об утверждении Перечня департаментов Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, ответственных за оценку выполнения целевых показателей эффективности деятельности федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, и премированию руководителей этих учреждений».

Пунктом 1 Приказа N 568н вышеприведенное Приложение 3 к Приказу N 681н дополнено Примечанием. В нем сообщается, что оценка основного вида деятельности научно-исследовательских институтов, имеющих в своей структуре клиническую базу, проводится департаментом, ответственным за организацию клинической деятельности. В этих целях им используются критерии, установленные Приказом N 681н:

• для клиник терапевтического профиля (разд. 1 Приложения 6);
• для клиник, имеющих в своем составе отделения терапевтического и хирургического профиля (разд. 1 Приложения 7).

В случае оказания высокотехнологичной медицинской помощи оценку показателей осуществляет Департамент высокотехнологичной медицинской помощи с использованием критериев:

• для клиник терапевтического профиля (строка 4 разд. 1 Приложения 6);
• для клиник, имеющих в своем составе отделения терапевтического и хирургического профиля (строка 4 разд. 1 Приложения 7).

В отношении оценки основного вида деятельности учреждений высшего и дополнительного профессионального образования, имеющих в своей структуре клиническую базу, Примечанием, аналогичным по содержанию вышеприведенному, дополнено Приложение 4 к Приказу N 681н.

Премирование руководителей учреждений

В соответствии с п. 9 Положения N 583 <4> федеральные государственные органы главные распорядители средств федерального бюджета, в ведении которых находятся учреждения, могут устанавливать их руководителям выплаты стимулирующего характера (премии). Для реализации положений названного пункта Приложением 15 к Приказу N 681н утверждены Условия премирования руководителей федеральных учреждений, находящихся в ведении Минздравсоцразвития России (далее — Условия премирования), которые вводятся с целью заинтересовать руководителей в повышении эффективности деятельности возглавляемых ими учреждений, качества оказываемых социальных услуг, инициативы при выполнении поставленных государством задач.

<4> Положение об установлении систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений, утв. Постановлением Правительства РФ от 05.08.2008 N 583 «О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений и федеральных государственных органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и подразделений федеральных органов исполнительной власти, в которых законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба, оплата которых в настоящее время осуществляется на основе единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений».

Порядок определения и пересмотра премиального фонда руководителей учреждений

Согласно п. 3 Условий премирования источником премиального фонда являются бюджетные ассигнования федерального бюджета, централизованные в пределах до 5% лимитов бюджетных обязательств, предусмотренных на оплату труда работников учреждения. Размер централизации утверждается на текущий финансовый год приказом Минздравсоцразвития. Так, размеры процентов в отношении конкретных учреждений здравоохранения для премирования их руководителей на 2009 г. утверждены Приказом N 170н <5>.

<5> Приказ Минздравсоцразвития России от 10.04.2009 N 170н «Об утверждении размеров процентов централизации лимитов бюджетных обязательств, выделенных на оплату труда работников, для премирования руководителей федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, на 2009 год».

При определении размера премиального фонда руководителя используются такие показатели, как: установленный размер его оклада, результаты деятельности учреждения и целевые показатели эффективности деятельности за отчетный период, размер фонда оплаты труда учреждения, средний размер оплаты труда работников основного персонала.

Однако размер премиального фонда за отчетный период может быть пересмотрен в связи:

• с выявлением нарушений уставной деятельности учреждения;
• с наложением на руководителя административных наказаний;
• с изменением объемов лимитов бюджетных обязательств федерального бюджета, предусмотренных на оплату труда работников в связи с изменениями объемов оказываемых услуг;
• с неисполнением руководителем целевых показателей работы.

Условия премирования руководителей учреждений

Начисление премии руководителю учреждения производится ежеквартально. Премирование осуществляется по результатам оценки итогов работы учреждения за соответствующий отчетный период нарастающим итогом. При этом учитывается выполнение целевых показателей эффективности деятельности учреждения, личного вклада руководителя в осуществление основных задач и функций, определенных уставом, а также выполнения обязанностей, предусмотренных трудовым договором. Информация об исполнении целевых показателей берется из доклада и отчетных форм руководителя учреждения, представляемых не позднее 20-го числа второго месяца, следующего за отчетным. Согласно Приложению 3 к Приказу N 875 указанные отчетные данные представляются руководителем учреждения в Департамент имущественного комплекса вместе с пояснительной запиской, которая в обязательном порядке должна содержать сведения по каждому целевому показателю деятельности руководителя федерального государственного учреждения, включенному в отчетные данные.

Кроме того, в пояснительной записке указываются сведения о причинах, повлиявших на снижение (увеличение) выполнения целевых показателей.

К пояснительной записке прилагаются копии титульных листов соответствующих документов (при необходимости — копии документов), подтверждающих фактическое исполнение целевых показателей эффективности деятельности учреждения.

Как было указано выше, оценка выполнения целевых показателей эффективности деятельности по их типам и видам деятельности возложена на ответственные департаменты. При этом окончательная оценка деятельности учреждения и его руководителя осуществляется специальной комиссией.

О выплате премии руководителю учреждения за соответствующий период Минздравсоцразвития издает приказ.

В том случае, когда руководитель учреждения либо увольняется по уважительной причине до истечения отчетного периода, за который осуществляется премирование, либо назначается на эту должность в соответствующем отчетном периоде, премия начисляется за фактически отработанное время.

В п. 13 Условий премирования перечислены основания для лишения руководителя учреждения премии, а именно:

а) наложение дисциплинарного взыскания за неисполнение или ненадлежащее исполнение по вине руководителя возложенных на него функций и полномочий в расчетном периоде;

б) наличие фактов грубого нарушения руководителем учреждения финансово-хозяйственной дисциплины, а также нанесение учреждению своей деятельностью или бездеятельностью материального ущерба;

в) появление руководителя на работе в нетрезвом состоянии или совершение прогула без уважительной причины;

г) наличие актов недостачи, хищений денежных средств и материальных ценностей руководителем, выявленных в отчетном финансовом году.

В связи с внесением изменений в условия премирования руководителя возникает необходимость зафиксировать их в трудовом договоре, вследствие этого составляется дополнительное соглашение к трудовому договору, которое заключается на срок до одного календарного года и подписывается в срок до 25 декабря текущего года.

По окончании календарного года дополнительное соглашение к трудовому договору может быть пересмотрено в части изменения размера и срока премирования руководителя учреждения.

Порядок оценки выполнения целевых показателей, размеры и порядок премирования руководителей

В соответствии с п. 3 Приказа N 568н представлен в новой редакции разд. IV Приложения 15 к Приказу N 681н, предусматривающий условия премирования руководителей. Поскольку изменения внесены значительные, нет необходимости рассматривать их в сопоставлении с ранее действовавшей редакцией.

Как указывалось выше, комиссия определяет степень выполнения целевых показателей за отчетный период, которая оценивается определенным количеством баллов.

Оценку исполнения показателей учреждениями, осуществляющими в соответствии с уставом несколько видов деятельности (например, научная, образовательная деятельность, оказание медицинской помощи и т.д.), проводится по каждому их виду ответственными департаментами Минздравсоцразвития, курирующими данное направление.

Согласно новой редакции п. 15 Условий премирования итоговое количество баллов, выносимое на рассмотрение комиссии для оценки выполнения целевых показателей деятельности учреждения, рассчитывается как среднее арифметическое от суммы баллов, выставленных каждым ответственным департаментом по соответствующему виду деятельности.

При этом оценка целевого показателя по выполнению государственного задания (в том числе высокотехнологичная медицинская помощь) осуществляется ответственными департаментами совместно с Департаментом высокотехнологичной медицинской помощи.

Итоговое количество баллов за исполнение учреждением государственного задания (в том числе высокотехнологичная медицинская помощь) рассчитывается как среднее арифметическое от суммы баллов, выставленных каждым ответственным департаментом по соответствующему виду деятельности, при этом оценка Департамента высокотехнологичной медицинской помощи учитывается в составе суммы баллов, выставляемых за оказание медицинской помощи и оказание медицинской помощи детям.

Если количество баллов соотносится с выполнением всех целевых показателей эффективности деятельности учреждения, то и размер премии его руководителю за отчетный период равен 100% от размера премии, установленного для данного периода. Максимальный удельный вес квартального премиального фонда в процентах от годового фонда премирования установлен п. 16 Условий премирования.

Отчетный период	Период выплаты премии	Удельный вес квартального премиального фонда в процентах от годового фонда
I квартал	II квартал
II квартал	III квартал
III квартал	IV квартал
IV квартал	I квартал следующего за отчетным года

Из содержания таблицы следует, что при сумме баллов, соответствующей выполнению всех целевых показателей эффективности деятельности учреждения, премия руководителю за I квартал устанавливается в размере 20% годового премиального фонда, за II квартал — в размере 30% и т.д. Например, если годовой премиальный фонд руководителя составляет 180 000 руб., то за I квартал ему при условии выполнения всех целевых показателей будет выплачено 36 000 руб. (180 000 руб. x 20%).

Однако учреждения не всегда обеспечивают исполнение всех целевых показателей. В связи с этим новой редакцией Условий премирования предусмотрены проценты ежеквартальных премий в зависимости от количества полученных баллов. При ежеквартальном определении суммы премии, целевые квартальные показатели эффективности деятельности учреждения суммируются нарастающим итогом с начала текущего финансового года.

Пунктом 17 Условий премирования установлен размер премии руководителю за I квартал в зависимости от количества баллов, полученных при расчете показателей за I квартал.

Количество полученных баллов	Размер премиального фонда с учетом числа полученных баллов (в процентах от годового премиального фонда)
20 — 19,5 включительно
менее 19,5 — 15 включительно
менее 15 — 12,5 включительно
менее 12,5 — 7,5 включительно
менее 7,5	Не премируется за I квартал текущего финансового года

Размер премии за II квартал определяется исходя из суммы баллов за первое полугодие текущего финансового года (п. 18 Условий премирования).

Количество полученных баллов	Размер премиального фонда с учетом числа полученных баллов (в процентах от годового премиального фонда)
38 — 37,5 включительно
менее 37,5 — 33 включительно
менее 33 — 30,5 включительно
менее 30,5 — 25,5 включительно
менее 25,5	Не премируется за II квартал текущего финансового года

Размер премии руководителя учреждения за III квартал определяется на основе расчета суммы баллов за три квартала текущего финансового года (п. 19 Условий премирования).

Количество полученных баллов	Размер премиального фонда с учетом числа полученных баллов (в процентах от годового премиального фонда)
53 — 52,5 включительно
менее 52,5 — 48 включительно
менее 48 — 45,5 включительно
менее 45,5 — 40,5 включительно
менее 40,5	Не премируется за III квартал текущего финансового года

Размер премии руководителя учреждения за IV квартал определяется на основе расчета количества баллов за отчетный финансовый год (п. 20 Условий премирования).

Количество полученных баллов	Размер премиального фонда с учетом числа полученных баллов (в процентах от годового премиального фонда)
100 — 99,5 включительно
менее 99,5 — 95 включительно
менее 95 — 92,5 включительно
менее 92,5 — 87,5 включительно
менее 87,5	Не премируется за отчетный финансовый год

И.Зернова

Редактор журнала

«Бюджетные учреждения образования:

бухгалтерский учет и налогообложение»

Критерии оценки эффективности руководителя

Главным критерием современной системы управления является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех. Организация управления предполагает решение следующих вопросов:

— создание структуры предприятия;

— распределение полномочий.

Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. При этом, как правило, глава фирмы сам занимается финансами, снабжением, сбытом, ценами, рекламой.

По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника фирмы), агента по снабжению, агента по сбыту, бухгалтера. Но даже при такой простой организационной структуре многие малые фирмы сталкиваются со сложными проблемами. Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм — нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они для выживания и эффективного функционирования в условиях жесткой конкуренции рано или поздно вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.

Таким образом, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его приспособляемости к меняющимся условиям хозяйствования Малое предпринимательство: в какой поддержке оно нуждается? // Человек и труд. №1. 2010. С. 4-9. .

В сложившейся экономической ситуации, когда возникает необходимость изыскания внутренних источников для экономического роста хозяйствующих субъектов малого предпринимательства, важную роль играет анализ эффективности деятельности предприятия.

Эффективность деятельности представляет собой отношение эффекта или достигнутого результата к произведенным затратам и ресурсам, обусловливающим его получение.

Существуют два основных методологических подхода к оценке эффективности деятельности предприятий, в том числе предприятий малого бизнеса: потенциальный и затратный.

Потенциальный подход применяется для расчета прогнозной (будущей) эффективности, т. е. характеризует потенциальную эффективность, которую целесообразно определять для оценки инвестиционной привлекательности предприятия (проекта).

Для текущей оценки эффективности деятельности малого предприятия применяется затратный подход. Затратный подход дает фактическую характеристику количества потребленных ресурсов, отнесенных на затраты, что позволяет говорить о реальной оценке эффективности деятельности субъекта малого предпринимательства.

Затратный подход к оценке эффективности деятельности малых предприятий позволяет выявлять и количественно оценивать тенденции эффективности потребленных ресурсов (таблица 1), однако он не раскрывает такую важную качественную характеристику экономической эффективности деятельности малых предприятий, как его доходность. Поэтому при формировании системы показателей, характеризующих экономический подход к оценке эффективности деятельности предприятия, необходимо также ориентироваться на показатели, характеризующие рентабельность предприятия, — подход по чистой доходности (таблица 2).

Таблица 1 — затратный подход к оценке эффективности деятельности малых предприятий

Таблица 2 — Потенциальный подход к оценке эффективности деятельности малых предприятий

В затратном подходе в качестве сравниваемого показателя выступает доход от обычных видов деятельности или совокупный (балансовый, валовой) доход, а в подходе по чистой доходности — чистая (нераспределенная) прибыль (прибыль после налогообложения). За базы сравнения в затратном подходе принимаются фактические затраты, а в подходе по чистой доходности — активы предприятия, собственный капитал, доход от обычных видов деятельности.

Таким образом, экономический подход к оценке эффективности деятельности предприятия выявляет тенденции эффективности потребленных ресурсов и дает качественную ее характеристику через выявленные количественные оценки факторов, оказывающих на нее влияние. В оценке эффективности деятельности предприятия важным также является характеристика и структура формирования активов и их оценка.

Система показателей, характеризующих эффективность деятельности малого предприятия, должна содержать наряду с показателями, определяемыми так называемым экономическим подходом, и финансовые показатели, характеризующие финансовое состояние предприятия. К ним относятся:

1) показатели финансовой устойчивости: коэффициенты финансовой устойчивости, финансовой автономии, маневренности собственного капитала, концентрации заемного капитала, структуры долгосрочных вложений, долгосрочного привлечения заемных средств, структуры заемного капитала, соотношения заемных и собственных средств, краткосрочной задолженности, кредиторской задолженности и прочих пассивов и пр.;

2) показатели платежеспособности: коэффициент платежеспособности (ликвидности), текущей ликвидности, абсолютной ликвидности, маневренность собственных оборотных средств Методологические подходы к оценке эффективности деятельности малых предприятий // http://www.mbm.ru.

Рекомендуемые подходы к оценке эффективности деятельности руководителя организации малого предприятия реализуются в системе конкретных аналитических показателей, которые в совокупности представляют собой методику комплексной оценки эффективности деятельности малого предприятия.

В качестве источников информации служат формы регламентированной финансовой и статистической отчетности малого предприятия:

— Оборотно-сальдовая ведомость по счетам предприятия за период;

— Форма 1 «Бухгалтерский баланс»;

— Форма 2 «Отчет о прибылях и убытках»;

— Форма федерального государственного статистического наблюдения №ПМ «Сведения об основных показателях деятельности малого предприятия», а также формы отчетов малого предприятия, формируемые на основе исходных данных бухгалтерского учета и оперативного учета предприятия.

Создание такой системы оценки эффективности деятельности малого предприятия позволяет:

— оперативно получать информацию о текущем финансовом состоянии предприятия и тенденциях его изменения;

— обеспечивать финансовую устойчивость, платежеспособность предприятия путем эффективного управления активами;

— подготавливать рекомендации по совершенствованию структуры активов, источников формирования капитала, привлечения заемных средств, улучшать платежную дисциплину, увеличивать прибыльность.

Для оценки финансового положения и эффективности деятельности любого предприятия используется система показателей с учетом отраслевых особенностей. Какие именно показатели наиболее точно отражают результат деятельности предприятия, зависит от специфики бизнеса.

Сегодня наиболее часто используется система ключевых показателей эффективности — КПЭ (KPI от англ. key performance indicators). Они позволяют руководству предприятия видеть бизнес в целом, не погружаясь в детали (в принципы начисления прибылей и убытков, движения денежных средств и т.п.). При использовании системы КПЭ руководитель может всего на одной странице увидеть систему индикаторов (показателей), свидетельствующих о развитии и состоянии его предприятия.

Ключевой показатель эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия — оценочный критерий, используемый для определения эффективности деятельности, поддающийся количественному измерению и являющийся значимым с точки зрения достижения стратегических и оперативных задач предприятия.

Система ключевых показателей эффективности предприятия строится на основе следующих методологических принципов:

— необходимо обеспечение прозрачности показателей для анализа собственником предприятия (с точки зрения исходных данных, порядка расчета и возможности формулировки управленческих выводов);

— показатели должны комплексно характеризовать основные процессы деятельности предприятия;

— система КПЭ должна включать универсальные и специфические отраслевые показатели;

— система КПЭ должна охватывать оперативные показатели деятельности и стратегические показатели развития (достижение долгосрочных и среднесрочных целей) предприятия;

— система КПЭ должна учитывать показатели операционной, финансовой и инвестиционной деятельности предприятия.

Система ключевых показателей эффективности включает две большие группы показателей: стратегические показатели и оперативные показатели.

Стратегические показатели, характеризующие эффективность достижения предприятием долгосрочных целей на горизонте 3-х и более календарных лет, делятся на стратегические универсальные и стратегические отраслевые (специфические) КПЭ.

Оперативные показатели, характеризующие эффективность достижения предприятием оперативных целей на горизонте одного года в целом и по кварталам, делятся на оперативные универсальные и оперативные отраслевые КПЭ.

Для анализа экономической эффективности деятельности предприятия ключевые показатели эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия можно сгруппировать следующим образом:

А) Показатели по основным видам деятельности предприятия.

Б) Показатели по направлениям использования активов предприятия:

— операционная деятельность;

— инвестиционная деятельность;

— финансовая деятельность.

В) Показатели по функциональным зонам деятельности предприятия:

— продажи и маркетинг;

— закупки и запасы;

— производство;

— финансы;

— персонал.

Г) Показатели по характеру отражения деятельности предприятия:

— общие технико-экономические показатели;

— показатели финансового состояния;

— показатели результатов хозяйственной деятельности за период.

Или:

А) Технико-экономические показатели;

Б) Финансовые показатели.

При отборе ключевых показателей эффективности из значительного массива показателей, характеризующих деятельность малого предприятия, были приняты во внимание:

— различные виды деятельности предприятия;

— содержание различных процессов в работе предприятия;

— необходимость контроля текущей финансовой и хозяйственной деятельности предприятия;

— достоверность используемых исходных данных для расчета ключевых показателей эффективности.

Для разработки алгоритмов калькуляторов предложены следующие системы ключевых показателей эффективности деятельности малого предприятия с учетом отраслевой специфики Лапуста М.Г., Старостин Ю.Л. Малое предпринимательство. — М.: ИНФРА-М, 2007. — с.67..

Итак, в современный условиях становления и углубления рыночных механизмов регулирования экономики страны, малые предприятия вынуждены конкурировать не только друг с другом, но и с крупным бизнесом. Конкурентоспособность же любому предприятию, в том числе и малому, может обеспечить только рациональное управление движением финансовых ресурсов и капитала, находящегося в его распоряжении. В связи с этим с каждым годом повышается значение финансового менеджмента, целью которого является выработка и применение методов, средств и инструментов для достижения стратегических и тактических целей деятельности фирмы.

Финансовый менеджмент в малом бизнесе в силу специфических особенностей становления и развития малых предприятий несколько отличается от практики управления финансами крупных предприятий. Это выражается в следующем:

1. В небольшой фирме все функции финансового менеджера ложатся, как правило, на одного сотрудника (обычно это руководитель — хозяин данного предприятия). И именно он принимает решения по привлечению и использованию финансовых ресурсов, по установлению цены на производимую/продаваемую продукцию и распределению полученной прибыли. Как правило, этот сотрудник не имеет специального финансового, а зачастую и экономического, образования и вырабатывает политику поведения на рынке исходя из приобретенного опыта работы в данной сфере, собственного предпринимательского чутья и факта наличия денежных средств на счете.

2. На крупных предприятиях обычно разрабатывается финансовая политика или общая стратегия деятельности предприятия, включающая комплекс стратегических и тактических целей развития компании, на основе которых разрабатывается маркетинговая, ценовая, инвестиционная, кредитная и др. политика. В небольших компаниях, как правило, отсутствуют документы, фиксирующие стратегические цели и тактические задачи развития данного предприятия. Малая фирма обычно создается по частной инициативе ее собственника для реализации его внутренних возможностей и вся деятельность компании подчинена его личным интересам.

3. На малых предприятиях, как правило, не уделяется должного внимания маркетингу в силу отсутствия: 1) понимания важности разработки маркетинговой политики и 2) “лишних” денежных средств, необходимых для изучения рынка, покупателей, конкурентов или оплаты соответствующих специалистов. Маркетинговая политика на малом предприятии обычно сводится к следующему: продавать тот товар (услугу), который пользуется спросом и до тех пор, пока он приносит прибыль. Другими словами, предприниматель при принятии маркетинговых решений основывается не на данных опросов и точных расчетах эффективности продажи того или иного продукта, а на собственном видении фактической ситуации на рынке, опыте и интуитивном восприятии событий.

В то же время следует отметить, что малые предприятия в этом смысле находятся в гораздо более выигрышном положении, нежели крупные: работают с узким кругом потребителей, лучше знают своих клиентов, имеют больше возможностей личного общения персонала с клиентами, быстрее реагируют на изменение потребностей и конъюнктуры рынка.

Большинство руководителей малых предприятий, признавая, что финансовое состояние предприятия является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности, на практике не проводят оценку финансового положения фирмы, ограничиваясь показателями прибыли и, в лучшем случае, рентабельности производства/продукции.

Таким образом, правильный выбор стиля и методов управления и грамотное применение механизмов финансового менеджмента позволит малому предприятию добиться долговременных положительных результатов и занять устойчивое положение на рынке конкурентов.

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Научный руководитель: Серочудинов Евгений Сергеевич, дoцeнт кaфeдpы НЭМ

Согласно ст.273 Трудового Кодекса (ТК) РФ, руководитель организации – это физическое лицо, которое в соответствии с законом или учредительными документами организации осуществляет руководство данной организацией.
Имеется два подхода к определению стилей руководства:
1. Первый подход – поведенческий, согласно которому различают авторитарный, демократичный и либеральный стили руководства.
Руководитель, придерживающийся авторитарного стиля, навязывает работникам свою волю. Такой руководитель не учитывает мнение подчиненных, обращается к их низшим потребностям, практически всегда оказывает давление на подчиненных. Руководитель, придерживающийся демократичного стиля, прислушивается к суждениям работников, принимая решения. Такой руководитель обращается к более высоким потребностям людей. При демократичном стиле система контроля обязательна. Руководитель, придерживающийся либерального стиля, предоставляет подчиненным практически полную свободу, чтобы они могли самостоятельно принимать решения, определять цели своей работы и контролировать ее результаты.
Выбранные руководителем стиль и методы руководства, как правило, ориентируется или на задачу, или на отношения .
2. Ситуационный подход. В данном подходе основное внимание уделяется оценке и учету ситуации, и выделяется три фактора, влияющих на поведение руководителя:
а) отношения между коллективом и руководителем;
б) структурированность задачи;
в) должностные полномочия руководителя.
В одно время были очень популярны лозунги для руководителей по Анри Файолю: «Управлять — значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». В этом лозунге действительно перечислены все классически выделяемые функции руководителя .
Планирование (прогнозирование) — это главная функция руководителя. Каждый руководитель обязан знать цели своей компании и планировать свою работу и повышать результат деятельности компании.
Организация — здесь руководитель разрабатывает организационную структуру, создает необходимые регламенты, прописывает бизнес-процессы, решает постановку задач, занимается обеспечением предприятия всеми необходимыми ресурсами (сотрудниками, материалами, сырьем).
Руководство (распределение, мотивация) — распределяет и решает постановку задач, закрепляет зоны ответственности, побуждает сотрудников к выполнению своих обязанностей в компании.
Координация — обеспечение согласованной работы предприятия за счет налаживания оптимальных коммуникаций между всеми его звеньями.
Контроль — проверяет людей и их качество выполнения работы для обеспечения плана.
Критериями оценки качества управления являются оперативность, оптимальность и эффективность.
Оперативность – это темы управления, иначе говоря, это время, которое тратится для сбора информации и ее обработки, для принятия и осуществления решений.
Оптимальность – это качество принятых управленческих решений, которые должны быть реалистичными в данных условиях существования организации и должны быть предпочтительнее других вариантов по тем или иным признакам.
Эффективность – это, по сути, результаты производства. Эффективность управленческой системы может оцениваться по количественным либо качественным критериям .
В настоящее время, ни в российской, ни в зарубежной практике не описан единый подход к проблеме измерения эффективности управленческого персонала. Это объясняется сложностью самого трудового процесса руководителей, который связан с производством и его результатами, социальной деятельностью, экономическим развитием предприятий и со многими другими аспектами.
Тем не менее, отечественной научной школой были выработаны следующие подходы к оценке управленческого труда :
1. Метод определения эффективности структуры рабочего дня.
2. Метод оценки использования рабочего времени.
3. Метод экспертного нормирования.
4. Метод экспертных оценок.
Другая сложность связана с количественной оценкой труда управленческого персонала, результаты которого почти всегда определяются показателями деятельности собственно подчиненных.
Итак, эффективность трудовой деятельности руководителя следует подвергать оценке не по количеству составленных отчетов и выданных распоряжений, а по результативности и прогрессивности принимаемых управленческих решений — по их влиянию на результаты деятельности работников, непосредственно занятых производством продукции и услуг.
Проведем оценку эффективности деятельности руководителя дошкольного образовательного учреждения МАДОУ Детский сад «Лучик». Эффективность управленческой деятельности в ДОУ в целом будет определяться индивидуальными характеристиками руководителя и их соответствием возложенным на него функциям.
Личные качества руководителя ДОУ выражаются в стиле управленческой деятельности, в частности, в методах руководства проявляются и взаимоотношения с работниками.
В МАДОУ детский сад «Лучик» руководитель придерживается демократичного стиля управления. Приведем анализ данного стиля в таблице 1.
Таблица 1 – Главные признаки воздействия на персонал демократичного руководителя

Компоненты стиля	Демократичный стиль
Направленность	Руководитель создает благоприятную обстановку для эффективной работы персонала
Разделение властных полномочий	Руководитель организует работу так, что все сотрудники обладают достаточными полномочиями для самостоятельного выполнения возложенных на них функций
Административная власть	Организуя деятельность педагогов, руководитель использует делегирование полномочий, что развивает самоуправление
Основные методы влияния на подчинённых	Руководитель убеждает сотрудников в необходимости исполнения его требований, поощряет успехи работников, поддерживает их инициативность и самостоятельность
Ведущие формы делового взаимодействия с подчинёнными	Руководитель предпочитает индивидуальные и групповые формы общения с педагогами. Вопросы и действия обсуждаются и согласуются как в формальной, так и в неформальной обстановке
Характер межличностных отношений с подчинёнными	Руководитель, решая трудные задачи по управлению действиями педагогов, прибегает к сотрудничеству с ними, уважает их мнение и интересы
Достоинства стиля	Атмосфера дисциплины и сотрудничества в коллективе, развитие взаимоотношений между педагогами
Недостатки стиля	Низкая оперативность при принятии решений, низкая эффективность решений в краткосрочном периоде
Личные качества, необходимые руководителю	Высокая педагогическая и управленческая квалификация, высокие нравственные, коммуникационные и интеллектуальные способности

Также проведем анализ функций руководителя данного МАДОУ детского сада «Лучик» (см. таблицу 2).
Таблица 2 – Характеристика основных функций руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Функция руководителя ДОУ	Характеристика функции
Организаторская	Разработка оптимальной организационной структуры в ДОУ, принятие оптимальных и эффективных управленческих решений в процессе деятельности ДОУ.
Педагогический анализ	Выявление положительных и отрицательных явлений педагогического процесса и их причин с целью влияния на них.
Планирование	Управленческая функция, заключающаяся в определении системы предстоящих мероприятий, их порядок, последовательность и сроки исполнения.
Контролирующая	Заключается в измерении отдельных фактических показателей педагогического процесса и сравнении их с нормативными.
Регулирующая	Управленческая функция, предполагающая внесение поправок в деятельность педагогов для улучшения их работы и воспитательно-образовательного процесса в целом.

Оценка управленческой деятельности руководителя ДОУ – это процедура установления соответствия уровня профессиональных качеств, количественных и качественных результатов управленческой деятельности заведующего ДОУ требованиям профессиограммы.
Экспертами в следующих методах были: коллеги – зам.директора, методист, главный бухгалтер, и вышестоящие руководители – зам.руководителя Департамента образования.
1. Метод определения эффективности структуры рабочего дня.
Таблица 3 – Структура рабочего дня руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Виды деятельности	Оперативное решение задачи, в часах	Перспективное решение задачи, в часах
Планирование работы	1
Встреча с родителями		2
Собрания	1
Совещания	1
Формирование отчетности		2
Посещение других организаций
Встреча с вышестоящим руководством		1
Выполнение поручений от вышестоящего руководства	2
Аттестация подчиненных		1
Тренинги, обучение подчиненных		2
Инструктаж подчиненных		1
Самообразование	2
Перерывы		1
Собеседование с кандидатами		1
Награждение, поощрения, наказания персонала		1
Итого:	7	12

Согласно данным таблицы 3, можно рассчитать эффективность структуры рабочего дня:
Данный показатель можно определить по следующей формуле: Эс = ,
где Эс — эффективность структуры рабочего дня; n — время на решение перспективных задач; О — время на оперативную деятельность.
Эс = =1,7
Данный показатель говорит о том, что руководитель решает непосредственно сразу первостепенные важные задачи, а затем перспективные. Это говорит о его профессиональной компетентности. Здесь можно порекомендовать, использовать свое рабочее время более рационально, ведь уделение внимания перспективным задачам является немаловажным фактором в работе руководителя.
2. Метод оценки использования рабочего времени.
Таблица 4 – Анализ рабочего времени руководителя МАДОУ д/с «Лучик» за период 2 недели

Выполненные работы	Длительность, мин.
Оперативное совещание по текущим вопросам	240
Оперативное совещание с сотрудниками	90
Телефонные разговоры с руководством	315
Другие деловые телефонные разговоры	285
Участие в разработке мотивационных схем	75
Разбор конфликтов	105
Определение потребности групп	30
Нерегламентированные перерывы	195
Регламентированные перерывы в работе (обед, отдых)	600
Контроль за заключением договоров	240
Составление отчетов, планов и других документов	180
Анализ дебиторской задолженности	60
Прием посетителей по деловым вопросам	135
Служебные разъезды (дорога)	360
Проведение мониторинга показателей д/с	90
Организация корпоративных мероприятий	270
Проведение собеседований с соискателями	150
Взаимодействие с выше поставленным руководством	300
Обход групп	165
Работа над обязанностями сотрудников	900
Аттестация сотрудников	375
Составление плана работы	90
Подведение итогов работы д/с	150
Фонд рабочего времени, итого:	5400

Таким образом, данные таблицы 4 говорят о том, что регламентированные перерывы в работе за период наблюдений составили 600 мин., а нерегламентированные – 195 мин., весь же фонд рабочего времени составил 5400 мин. Можно рассчитать коэффициент экстенсивности:
Кэ =1 – = 1 — = 1-0,15=0,85
Регламентированные перерывы по нормативу, принятому в организации, составляют 70 мин. в день (50 мин. – на обед и 20 мин. – на личные надобности), то есть 700 мин. за весь период наблюдения. Таким образом, максимально возможное значение коэффициента экстенсивности составляет 0,87. Однако по факту затраты времени на обед и отдых ниже нормативных, также имеют место затраты на нерегламентированные перерывы, что нарушает режим труда и отдыха.
Далее следует определить показатели, которые характеризуют потери рабочего времени по различным причинам. В рассматриваемом предприятии, потери рабочего времени составляют 100 минут.
Коэффициент потерь рабочего времени был рассчитан по следующей формуле:
Кпр = = 0,019
Полученное значение отражает незначительные потери, не влияющие на изучаемую проблему.
К потерям рабочего времени, вызывающим нарушение режима работ, можно отнести такие затраты времени, как служебные перемещения (необходимость идти в другой отдел, чтобы распечатать или откопировать документы), являющиеся сдедствием недостаточного оснащения рабочего места необходимой оргтехникой, а также сбои в системе городского транспорта (что вызывает увеличение затрат времени на запланированные служебные разъезды на 100 минут). По данным таблицы 1.4, потери рабочего времени по независящим от руководителя причинам составили 130 минут + 120 минут = 250 минут.
Коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами, не зависящими от руководиетля, рассчитывается по формуле:
Кпо = = 0,046
Полученное выше значение коэффициента потерь рабочего времени из-за нарушения режима работы невелико, однако говорит о имеющихся недостатках в организации рабочего времени руководителя.
В данном случае, из таблицы 4 видно, что регламентированные перерывы в работе за период наблюдений составили 600 мин. Коэффициент потерь рабочего времени на регламентированные перерывы рассчитывается по формуле:
Кот = = 0,11
По нормативам на регламентированные перерывы в работе должно выделяться 13% рабочего времени. Полученное выше значение коэффициента потерь рабочего времени на регламентированные перерывы ниже нормативного, что указывает на нарушение режима труда и отдыха.
Итак, опираясь на рассчитанные коэффициенты можно утверждать, что у руководителя рассматриваемой организации происходит нарушение режима труда и отдыха, имеют место затраты на нерегламентированные перерывы, которые могут служить резервами для более эффективного использования рабочего времени.
Для определения рациональности использования рабочего времени руководителя проведем сравнение фактических затрат времени с плановыми.
Таблица 5 – Определение затрат по выполнению работ руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Наименование работ	План.затрат времени	% факт. затрат времени	Коэффициент
Оперативное совещание по текущим вопросам	2	4,4	0,024
Оперативное совещание с сотрудниками	2	1,7	0,003
Телефонные переговоры с руководством	4	5,8	0,018
Другие телефонные переговоры по работе	4	5,3	0,013
Разработка схем мотивации	4	1,	0,004
Разбор конфликтных ситуаций	—	2	0,02
Определение потребностей групп	1	0,6	0,004
Нерегламентированные перерывы в работе	—	3,6	0,036
Регламентированные перерывы в работе (обед, отдых)	8	11,1	0,031
Контроль за заключением договоров	3	4,4	0,014
Составление отчетов, планов и других документов	4	3,3	0,007
Анализ дебиторской задолженности	1	1,1	0,001
Прием посетителей по рабочим вопросам	—	2,5	0,025
Запланированные служебные разъезды	7	6,7	0,003
Мониторинга показателей	1	1,7	0,007
Организация корпоративных мероприятий	4	5	0,001
Проведение собеседований с соискателями	1	2,5	0,018
Взаимодействие с вышестоящими руководителями (Департамент образования)	4	5,6	0,016
Обход групп	2	3,1	0,011
Работа над обязанностями подчиненных	5	16,7	0,117
Аттестация педагогов	2	7	0,05
Составление плана работы	1	1,7	0,007
Подведение итогов работы	1	2,8	0,018
Итого:			0,43

Рассчитаем коэффициент рациональности использования рабочего времени, на основе данных таблицы 5, предоставленных руководителем МАДОУ д/с «Лучик», т.е. на основе его личного плана работ. Коэффициент рациональности использования рабочего времени рассчитывается по формуле:
Кр=1-0,4=0,6
Полученный показатель Кр не близок к единице, а значит, руководителю следует более тщательно распределять свое время и следовать составленному плану. Общая оценка степени рациональности использования времени может быть представлена показателем, рассчитанным как произведение коэффициента экстенсивности (Кэ) и коэффициент рациональности (Кр):
К и=0,85*0,6 = 0,51
3. Метод экспертного нормирования.
Для того чтобы провести метод экспертного нормирования, необходимо собрать данные о фактических затратах управленческого труда путем анкетирования наименований работ руководителя, которые экспертно определяют размеры затрат труда на решение конкретных задач с помощью специальной анкеты.
Таблица 6 – Оценка экспертного нормирования руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Наименование работ	Затраты труда	Оценка экспертного нормирования, максимум 10 баллов
В час.	В %
Оперативное совещание по текущим вопросам	240	4,4	8
Оперативное совещание с сотрудниками	90	1,6	5
Телефонные переговоры с руководством	315	5,8	9
Другие телефонные переговоры по работе	285	5,2	5
Разработка схем мотивации	75	1,4	5
Разбор конфликтных ситуаций	105	1,9	6
Определение потребностей групп	30	0,5	9
Нерегламентированные перерывы в работе	195	3,6	5
Регламентированные перерывы в работе (обед, отдых)	600	11	6
Контроль за заключением договоров	240	4,4	10
Составление отчетов, планов и других документов	180	3,3	9
Анализ дебиторской задолженности	60	1,1	5
Прием посетителей по рабочим вопросам	135	2,5	6
Запланированные служебные разъезды	360	6,6	7
Мониторинга показателей	90	1,6	8
Организация корпоративных мероприятий	270	5	6
Проведение собеседований с соискателями	150	2,7	8
Взаимодействие с вышестоящими руководителями (Департамент образования)	300	5,5	9
Обход групп	165	3,05	6
Работа над обязанностями подчиненных	900	16,6	8
Аттестация педагогов	375	6,9	6
Составление плана работы	90	1,6	8
Подведение итогов работы	150	2,7	8
Итого:	5400	100	—

Согласно таблице 6, метод экспертного нормирования был проведен с помощью анкеты, где эксперты: коллеги – зам.директора, методист, главный бухгалтер, и вышестоящие руководители – зам.руководителя Департамента образования, дали объективную оценку работам руководителя по 10- балльной шкале, в общем итоге оценка по результатам работ данного руководителя выше среднего балла. Поскольку, мин. оценка была 5 баллов (средняя), а все остальные выше 5. Это говорит о качественной работе руководителя, но стоит обратить внимание на те работы – которым оценка была 5 баллов, например: оперативное совещание с сотрудниками, другие телефонные переговоры по работе, разработка схем мотивации, нерегламентированные перерывы в работе и анализ дебиторской задолженности.
4. Метод экспертных оценок.
Для данного метода, необходимо проанализировать и дать оценку эффективности работ руководителя по следующим характеристикам, представленным в таблице 7.
В ходе опроса экспертов проводится оценка эффективности работы руководителя и имеет пять градаций степени их выраженности и соответствующие числовые коэффициенты: «очень хорошо выражено» +1,0, «хорошо выражено» +0,5, «не систематически выражено» 0,0, «мало выражено» –0,5, «не выражено» –1,0.
Таблица 7 – Экспертная оценка характеристики руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Характеристика руководителя	Оценка эффективности работы
Компетентность	+1,0
Креативность	+0,5
Отношение к экспертизе	+0,5
Конформизм	+1,0
Аналитичность	+1,0
Широта и конструктивность мышления	+0,5
Самокритичность	+0,5

Подведем итоги, проведенного анализа оценки эффективности руководителя МАДОУ д/с «Лучик»:
— руководитель решает непосредственно сразу первостепенные важные задачи, а затем перспективные, что не совсем верно, стоит обратить внимание на этот фактор и рассмотреть другой метод работы руководителя;
— проведенные в данном исследовании расчеты по структуре и использованию рабочего времени руководителем дают основание утверждать, что рабочий процесс выстроен нерационально, то есть, следует заняться его усовершенствованием;
— дана выше среднего балла оценка экспертного нормирования руководителя;
— по методу экспертных оценок, дана положительная оценка по всем характеристикам, что играет важную роль для руководителя.
В организации работы заведующего д/с «Лучик» можно выделить и положительные стороны, как то отсутствие опозданий на работу и пропусков работы по неуважительным причинам, осуществление всех действий в соответствии с должностной инструкцией.
Однако было также выявлено, что фактические затраты времени руководителя на оперативные совещания по текущим рабочим вопросам меньше запланированных. Это может являться следствием демократичного стиля руководств, то есть уверенностью и доверием руководителя подчиненным в сфере выполнениях их обязанностей и приянтия решений.
Также фактические затраты времени руководителя исследуемой организации на регламентированные перерывы в работе меньше, чем нормативные. Данный факт говорит о возможном переутомлении и стрессе руководителя, что, несомненно, будет отражаться на эффективности его управленческой деятельности.
Другие статьи затрат рабочего времени руководителя также следует откорректировать. Для этого следует составлять рациональные недельные и дневные планы и исключать вмешательство в чужие обязанности при наличии собственных невыполненных задач.
В анализе оценки эффективности руководителя выявлены некоторые проблемы, так например, нарушение режима труда и отдыха, затраты на нерегламентированные перерывы в работе. Для решения данного вопроса, можно применить следующие меры:
— выполнять работы в соответствии с их срочностью и стратегической важностью;
— составлять планы рабочего дня;
— вести дневник рабочего времени, хронометраж рабочего дня;
— изучить и применить нормативы режимов труда и отдыха в организации.
Также необходимо сократить затраты рабочего времени, приходящиеся на решение личных вопросов (личные разговоры, посетители по личным вопросам, перерывы на чай, общение с коллегами в рабочее время и т.д.).
Для устранения потерь времени возможно применение следующих мер:
— постановка целей и их достижение;
— расстановка приоритетов целей и задач;
— самодисциплина и самоконтроль;
-формализация отношений с персоналом (соблюдение субординации).
Вариантом решения проблемы с транспортными затратами времени на запланированные служебные разъезды может стать приобретение служебного транспорта.
На эффективность трудовой деятельности руководителя ДОУ воздействуют такие факторы, как:
— расстановка кадров и распределение труда;
— оптимальная организация труда руководителя;
— самоанализ и самооценка эффективности педагогической деятельности;
— развитие демократии и самоуправления за счет делегирования полномочий.
Делегирование полномочий обладает рядом преимуществ. Руководитель освобождается от решения рутинных задач, находит время для принятия более важных решений.
Фактическая актуальная информация – это важный компонент в работе руководителя МАДОУ, и здесь важно правильно составлять:
— годовой календарный учебный график;
— бюджетную заявку, смету бюджетного финансирования и смету расходования средств, полученных дошкольным образовательным учреждением от уставной приносящей доходы деятельности и из иных внебюджетных источников;
— правила внутреннего распорядка ДОУ;
— введение новых методик образовательного процесса и образовательных технологий.
На наш взгляд, МАДОУ д/с «Лучик» работает эффективно, поскольку в основном коллектив и руководитель старается четко выполнять свои обязанности, в данном учреждении присуще четкая координация труда, своевременный контроль на ключевых этапах деятельности и по ее результатам.
В ДОУ руководитель является ключевым звеном его эффективного функционирования и результативности воспитательно-образовательной работы.
Уровень контроля за качеством управления ДОУ обуславливает возможности для профессионального роста руководителя, совершенствовании его знаний, умений и личностных качеств в соответствии с государственными требованиями.

Поделиться в соц. сетях

Библиографический список

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. Закон Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. // информационно-правовая система «Гарант».
2. Якокка Ли. Карьера менеджера: деловой бестселлер. Минск: Парадокс, 2011. 210 с.
3. Семенова И.И. История менеджмента: учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 199 с.
4. Спирин А.П. О роли личности в компании // Top-manager (журнал для руководителей). 2009. №2. С. 8.
5. Попов В.М., Ляпунов С.И., Воронова Т.А. Руководитель: управление, планирование, стратегия: учебно-практическое пособие для вузов. М.: КноРус, 2009. 440 с.

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Кухар Маргарита Александровна»

Факторы успешности современного руководителя: социальная ответственность

Деятельность руководителя достаточно сложна, многообразна и многоаспектна, ее операциональный состав плохо изучен и не охватывается современными научными моделями.

А. В. Коваленко, анализируя понятие успешности, выделяет два смысловых понимания успешности . Первое направление понимает успех как поиск счастья, определяемого как самоудовлетворенность, самоуважение, самодостаточность. Второе направление подразумевает под успехом достижение поставленной цели, самореализацию и самоактуализацию. То есть успех понимается как два принципиально различных по качеству значения — состояние и достижения.

А. М. Бандурка указывает на личность руководителя как на один из факторов эффективности протекания управленческого процесса. Руководитель — это лицо, наделенное правом принятия решений и выступающее единоначальником в пределах данных ему полномочий . А. М. Бандурка рассматривает такие факторы успешности влияния современного руководителя, как: степень централизации решений, характер и степень сложности действий, состояние средств связи, способность подчиненных к сотрудничеству, личные качества руководителя.

Г. С. Никифоров приводит структуру фактора «ориентация на результат», или эффективного поведения, которое включает: стремление к успеху; осторожность; самоопределение; социальную компетентность; контроль эмоций .

Г. С. Никифоров выделяет три сферы деятельности руководителя, рассматривая организацию в трех планах: как систему предметных деятельностей; как социальный институт; как сообщество людей и систему интерперсональных отношений .

Предметная деятельность человека (сфера науки, техники, практики, хозяйственной деятельности, экономики) оценивается с точки зрения полезности ее результатов. Менеджер как специалист в предметной области должен выполнять следующие функции, отвечающие основным критериям оценки предметной деятельности: заботиться об истинности и полноте своих знаний, быть открытым новым знаниям (истинность); владеть технологией применения этих знаний к решению практических задач, способами анализа и предотвращения ошибок (осуществимость); владеть приемами анализа и оценки эффективности своих действий и проектов (полезность).

Как субъект и объект социальных отношений человек включается в социальный мир (мир политики, права, этики, социальных отношений), частью которого является организация, где поведение индивидуума оценивается в терминах «правильности» или «ценности», т. е. соответствия социальным нормам и ценностям. Единицу социального поведения в организации составляет не предметное действие, а поступок. Поступок всегда обращен к другим людям, и основная его функция — выражение конкретного отношения личности: субъекта к субъекту как ценности (доверие или неприятие), организации (лояльность), предметной деятельности (значимость).

В третьем плане руководство — это деятельность менеджера в организации как системе интерперсональных отношений, деятельность в данной сфере — прежде всего общение и взаимодействие с людьми, умение оказывать влияние. Исследование руководства как частного интерактивного процесса осуществления социального влияния показывает, что мотивация руководства есть комбинация сильного мотива власти и незначительного мотива присоединения.

Г. С. Никифоров, стремясь обнаружить закономерные отличия эффективного менеджера от неэффективного, объединил множество существующих подходов в три группы: функциональный, личностный и ситуационный. При функциональном подходе основным требованием к эффективному менеджеру является определение его функций. Основными функциями менеджера, отражающими структуру и специфику его профессиональной деятельности, являются: функции познания; прогнозирования; проектирования; коммуникативно-информационная функция; мотивации; руководства; организации управления; обучения; развития; оценки; контроля и др.

Личностный подход основывается на допущении, что эффективная управленческая деятельность связана с обладанием менеджером некоторым конечным множеством личностных черт. Личностный подход является наиболее разработанным и располагает значительным количеством эмпирических данных о связи между теми или иными личностными особенностями и эффективностью управления, руководства и лидерства (табл. 1).

Таблица 1

Связь интеллектуальных качеств и успешности менеджера

№	Интеллектуальные качества	Средний коэффициент корреляции с успешностью
	Общий интеллект	0,29
	Внимание	0,28
	Математические способности	0,23
	Механически-техническое понимание	0,23
	Пространственные представления	0,21
	Моторные способности	0,14

При ситуационном подходе эффективное руководство может рассматриваться как функция управляемой группы и ситуации. Ситуационный подход позволяет выделить ряд особенностей личности менеджера, которые свидетельствуют о готовности менеджера к продуктивной активности в широком диапазоне ситуаций, — способность к гибкому изменению стиля руководства, устойчивость к неопределенности, отсутствие жестких стереотипов.

В. А. Розанова выделяет три параметра эффективной управленческой деятельности: 1) ощущение вероятности достижения успеха; 2) мотив поведения как личностного фактора; 3) последствия успеха или неуспеха в решении управленческих ситуаций .

Руководители, имеющие положительную мотивацию к труду, хотят получить удовлетворение от работы. В. А. Розанова отмечает несколько факторов, определяющих эту удовлетворенность: осознание целей; достижение успехов в работе; уверенность в себе; положительная оценка своих возможностей; проявление интереса к работе; положительное отношение к работе .

Для оценки эффективности работы руководителей среднего звена управления можно применить следующие параметры: стратегическое мышление, управленческие способности, четкое понимание и принятие организационных целей, высокий уровень социальной ответственности за решаемые задачи, умение принимать управленческие решения, креативность, самоконтроль, умение правильно организовать деятельность подчиненных, стремление к инновациям, высокий уровень профессионализма, стремление к получению новой информации, применение эффективных стратегий в решении управленческих задач, способность идти на риск, проявление внимания к исполнителям, умение положительно мотивировать работников, навыки делового общения, умение создать нормальный психологический климат в малых группах, учет мнений исполнителей, культура поведения, контроль за действиями персонала, умение влиять на других людей, наличие положительных социальных установок, стремление к личностному росту, применение эффективных стилей руководства людьми и др.

Ответственное поведение личности связано, главным образом, с ситуативными факторами. Социальная ответственность личности понимается как принятие социальных норм поведения. В отличие от юридической, социальная ответственность — это определенная степень добровольного отклика на социальные проблемы в соответствии с социальными нормами, ценностями, особенностями субкультуры и моральными обязанностями .

Социальную ответственность следует рассматривать как стойкое личностное свойство. Выделяют две различные стратегии поведения человека: а) видеть источник управления своей жизнью во внешней среде (внешний, «экстернальный» локус контроля), и б) в самом себе (внутренний, «интернальный» локус контроля). В соответствии со взглядами Дж. Роттера, интернальность и экстернальность локуса контроля являются устойчивыми свойствами личности, сформированными в процессе социализации. Интернальность личности положительно коррелирует с социальной ответственностью: лица с интернальным локусом контроля берут на себя ответственность за ход жизненных событий, руководствуясь чувством долга, морали и четко осознавая смыслы. Осознание человеком необходимости социальной ответственности связано с действием различных факторов: познавательных, мотивационных, ситуационных, характерологических, личностных и других. В условиях организационной деятельности руководитель является носителем ответственности, прежде всего, за работу персонала.

В феврале 2015 г. в г. Балаково впервые торжественно чествовали представителей социально ответственного бизнеса. Тенденция, что социально-ответственный бизнес стал все чаще играть важную роль в жизни района, отмечается последние два года. Средства, поступающие на те или иные социально-значимые проекты, исчисляются внушительными суммами. Так, в 2014 году таких средств поступило более 200 миллионов рублей . По итогам 2014 года в Балаковском муниципальном районе дипломы победителей получили десять самых щедрых меценатов — представители крупного бизнеса (Балаковский филиал АО «Апатит», ОАО «Балаковорезинотехника»); представители среднего бизнеса и малого бизнеса.

Таким образом, факторами успешности современного руководителя можно считать, прежде всего, его личностные качества. Однако концепция личностных качеств не объясняет все вопросы, связанные с успехом руководства. Успех может быть объяснен с позиции ситуативного подхода, благоприятным стечением обстоятельств, а также точным определением функций менеджера. Социальная ответственность может рассматриваться как устойчивое свойство личности, объясняя тем самым ее наличие у ряда современных руководителей.

Литература:

1. Бандурка А. М., Бочарова С. П., Землянская Е. В. Психология управления. — Харьков: ООО «Фортуна Пресс», 1998. — 464 с.

2. Коваленко А. В. Психологические основы менеджмента. — Томск: Изд. ТПУ, 2000. — 80 с.

3. Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова. — 2-е изд., доп. и перераб. — СПб.: Питер, 2004. — 639 с.

4. Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». — 1999. — 352 с.

5. Сайт администрации Балаковского муниципального района. — URL: http://www.admbal.ru/

88. Значимые характеристики руководителя. Факторы успешной деятельности руководителя

Качества руководителя — это обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывает решающее влияние на управленческую деятельность. Это весьма сложные в психологическом плане образования, зависящие от множества факторов: особенностей характера, структуры личности, ее направленности, опыта, способности, условий деятельности.

На основе управленческой деятельности руководителя можно выделить следующие профессионально важные качества.

Организаторские качества, характеризующиеся умением подбирать, расставлять кадры, планировать работу, обеспечивать четкий контроль.

Организаторские качества — это следствия проявления ряда психологических свойств личности.

Наиболее важными являются:

1. Психологическая избирательность — способность адекватно, без искажения отражать психологию организации.

2. Критичность и самокритичность — способность видеть недостатки в поступках и действиях других людей и своих поступках.

3. Психологический контакт — способность устанавливать меру воздействия, влияния на других людей.

4. Требовательность — способность предъявлять адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации.

5. Склонность к организаторской деятельности, т. е. потребность в ее выполнении.

6. Способность заряжать своей энергией других людей, активизировать их.

Среди других организаторских качеств следует отметить такие как:

1. Целеустремленность — умение поставить четкую и ясную цель и стремится к ее достижению;

2. Гибкость — способность реально оценивать обстоятельства, адаптироваться к ним, не меняя при этом принципиальных позиций;

3. Работоспособность — способность длительно выполнять работу с высокой эффективностью;

4. Настойчивость — волевое свойство личности, проявляющееся в упорном стремлении достичь сознательно поставленной цели;

5. Самостоятельность — способность осуществлять деятельность, опираясь на собственные возможности без чужой помощи;

6. Дисциплинированность — подчинение установленному порядку, умение налаживать и поддерживать дисциплину в коллективе;

7. Инициативность — умение действовать энергично, способность выдвигать идеи и намечать пути их воплощения.

Общей основой развития руководителя как специалиста и как компетентного управленца является интеллектуальные качества. Интеллект может выступать или не выступать в качестве фактора успешности руководителя в зависимости от того, какие ресурсы руководителя — интеллектуальные или коммуникативные включены в его деятельность.

Существенное значение имеют для деятельности руководителя коммуникативные качества:

1. способность к кооперации и групповой работе;

2. поведенческие ориентации при разрешении конфликтных ситуаций;

3. социальная компетентность при реализации своих целей.

Руководитель в свой деятельности постоянно осуществляет три вида общения:

а) субординационное, или общение при взаимодействии руководителя и подчиненных.

б) служебно-товарищеское — это общение между руководителями-коллегами.

в) дружеское — это общение на основе морально-психологических норм взаимоотношений.

Мотивационно-волевые качества:

1. стремление к успеху (ориентация на достижение, стремление обладать, решительность, доверие к себе);

2. осторожность (добросовестность, внимание, порядочность, честность, точность, признание со стороны окружающих);

3. самоопределение (свобода, самоопределение, открытость);

4. социальная компетентность (компетентность, разговорчивость, общительность, готовность к обсуждению, сила убеждения, обаяние, дружественное отношение к организации, уверенная манера держать себя).

Некоторые эмоционально-волевые качества:

Наиболее важным качеством руководителя является устойчивость к стрессу. Стрессоустойчивость — это способность противостоять сильным отрицательным эмоциональным воздействиям, вызывающим высокую психическую напряженность, поскольку деятельность руководителя протекает в условиях значительных психологических нагрузок. Стрессы в деятельности любого руководителя являются неизбежными. Чем выше должностной уровень руководителя, тем они сильнее. Они могут быть вызваны разнообразными факторами: нестабильностью рынка, давлением бюрократической системы, различными конфликтами в коллективе и т.д. поэтому руководитель должен быть устойчивым к стрессу.

Фрустрационная устойчивость руководителя и его стрессоустойчивость тесно взаимосвязаны и представлены в деятельности в их интегративном проявлении. В результате такого синтеза формируется качество руководителя, которое обозначается в «обыденной психологии» как «умение держать удар».

Значимым для характеристики эмоционально-волевой регуляции негативных состояний в деятельности руководителя является и общее понятие эмоциональной резистентности (устойчивости) личности. В целом это сложное психическое образование характеризует субъективную тенденцию, склонность воспринимать и оценивать ситуации как потенциально опасные и, следовательно, эмоциогенные. Величиной резонанса определяется общая картина поведения личности в той или иной ситуации. Одни люди склонны преувеличивать эмоциогенность ситуаций — гиперэмоциональная оценка, другие её занижать — гипоэмоциональная оценка. Безусловно, в общем плане наиболее адекватным является некоторый средний — уравновешенный тип реагирования на ситуации — адекватноэмоциональный.

Здесь необходимо выделить три основных аспекта:

1. Субъективный контроль за экспрессивными проявлениями своих эмоциональных и волевых состояний, за своим поведением в целом.

2. Умение владеть средствами экспрессивного воздействия на подчинённых (в частности, создавать имидж «волевого», «обаятельного», т.е. эмоционально-привлекательного, руководителя, а также твёрдого, умеющего владеть собой человека.)

3. Умение использовать экспрессивные средства как канал информации о других — подчинённых. Это своего рода диагностическое умение руководителя, когда он по внешним и чаще всего по эмоционально-экспрессивным проявлениям получает важную информацию о подчинённых и передаёт информацию им.

Морально-этические (нравственные) качества. Они являются залогом авторитета руководителя. Честность, порядочность, принципиальность — вот главные морально-нравственные качества, которые отмечаются в первую очередь и служат основой для любой личностной оценки. Они важнейшие, но не единственные. Согласно проведённым опросам, для коллектива значимы и такие качества как, справедливость, уважение к другим людям, умение держать своё слово, обязательность, доброжелательность. Все эти качества непосредственно коррелируют с психологическим климатом в коллективе.

Все перечисленные личностные особенности оказывают непосредственное влияние на формирование образа руководителя у его подчинённых, на то как он будет ими воспринят.

Названные личные качества эффективного руководителя далеко не исчерпывают их полного перечня. Их существенно дополняют и конкретизируют также некоторые другие факторы успешной деятельности руководителя, в частности установленные на основе обобщения различных исследований и обширной литературы финскими авторами Т. Санталайненом, Э. Воутилайненом, П. Поренне и др. Лишь частично повторяя некоторые из уже отмеченных качеств, они акцентируют главное внимание не столько на общих чертах личности, сколько на опосредованных обучением и практическим опытом способностях руководителей. К ним относятся:

1. результативность и желание много работать для достижения намеченных целей;

2. желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;

3. готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации;

4. готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество;

5. искусство принимать быстрые решения;

6. способность сосредоточиваться на настоящем и будущем;

7. способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее, и использовать их;

8. готовность к близким социальным взаимоотношениям;

9. готовность к общему руководству;

10. творческий подход к своей работе;

11. постоянное самосовершенствование и хорошая общая психическая и физическая форма;

12. умение правильно использовать свое время;

13. готовность к мотивированию себя и персонала;

14. готовность работать во главе хорошо подготовленного, профессионального персонала;

15. готовность к политическому руководству;

16. международный кругозор.

Конечно, и это далеко не полный перечень качеств эффективного руководства — их значительно больше. Но едва ли все руководители, даже вполне преуспевающие, обладают таким солидным набором качеств.

Научный руководитель: Серочудинов Евгений Сергеевич, дoцeнт кaфeдpы НЭМ

Согласно ст.273 Трудового Кодекса (ТК) РФ, руководитель организации – это физическое лицо, которое в соответствии с законом или учредительными документами организации осуществляет руководство данной организацией.
Имеется два подхода к определению стилей руководства: [1, с. 32] 
1. Первый подход – поведенческий, согласно которому различают авторитарный, демократичный и либеральный стили руководства.
Руководитель, придерживающийся авторитарного стиля, навязывает работникам свою волю. Такой руководитель не учитывает мнение подчиненных, обращается к их низшим потребностям, практически всегда оказывает давление на подчиненных. Руководитель, придерживающийся демократичного стиля, прислушивается к суждениям работников, принимая решения. Такой руководитель обращается к более высоким потребностям людей. При демократичном стиле система контроля обязательна. Руководитель, придерживающийся либерального стиля, предоставляет подчиненным практически полную свободу, чтобы они могли самостоятельно принимать решения, определять цели своей работы и контролировать ее результаты.
Выбранные руководителем стиль и методы руководства, как правило, ориентируется или на задачу, или на отношения [2, с. 210].
2. Ситуационный подход. В данном подходе основное внимание уделяется оценке и учету ситуации, и выделяется три фактора, влияющих на поведение руководителя:
а) отношения между коллективом и руководителем;
б) структурированность задачи;
в) должностные полномочия руководителя.
В одно время были очень популярны лозунги для руководителей по Анри Файолю: «Управлять — значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». В этом лозунге действительно перечислены все классически выделяемые функции руководителя [3, с. 48].
Планирование (прогнозирование) — это главная функция руководителя. Каждый руководитель обязан знать цели своей компании и планировать свою работу и повышать результат деятельности компании.
Организация — здесь руководитель разрабатывает организационную структуру, создает необходимые регламенты, прописывает бизнес-процессы, решает постановку задач, занимается обеспечением предприятия всеми необходимыми ресурсами (сотрудниками, материалами, сырьем).
Руководство (распределение, мотивация) — распределяет и решает постановку задач, закрепляет  зоны ответственности, побуждает сотрудников к выполнению своих обязанностей в компании.
Координация — обеспечение согласованной работы предприятия за счет налаживания оптимальных коммуникаций между всеми его звеньями.
Контроль — проверяет людей и их качество выполнения работы для обеспечения плана. 
Критериями оценки качества управления являются оперативность, оптимальность и эффективность. 
Оперативность – это темы управления, иначе говоря, это время, которое тратится для сбора информации и ее обработки, для принятия и осуществления решений. 
Оптимальность – это качество принятых управленческих решений, которые должны быть реалистичными в данных условиях существования организации и должны быть предпочтительнее других вариантов по тем или иным признакам.
Эффективность – это, по сути, результаты производства. Эффективность управленческой системы может оцениваться по количественным либо качественным критериям [4, c. 8].
В настоящее время, ни в российской, ни в зарубежной практике не описан единый подход к проблеме измерения эффективности управленческого персонала. Это объясняется сложностью самого трудового процесса руководителей, который связан с производством и его результатами, социальной деятельностью, экономическим развитием предприятий и со многими другими аспектами. 
Тем не менее, отечественной научной школой были выработаны следующие подходы к оценке управленческого труда [5, c. 98]: 
1. Метод определения эффективности структуры рабочего дня. 
2. Метод оценки использования рабочего времени. 
3. Метод экспертного нормирования. 
4. Метод экспертных оценок. 
Другая сложность связана с количественной оценкой труда управленческого персонала, результаты которого почти всегда определяются показателями деятельности собственно подчиненных. 
Итак, эффективность трудовой деятельности руководителя следует подвергать оценке не по количеству составленных отчетов и выданных распоряжений, а по результативности и прогрессивности принимаемых управленческих решений — по их влиянию на результаты деятельности работников, непосредственно занятых производством продукции и услуг.  
Проведем оценку эффективности деятельности руководителя дошкольного образовательного учреждения МАДОУ Детский сад «Лучик». Эффективность управленческой деятельности в ДОУ в целом будет определяться индивидуальными характеристиками руководителя и их соответствием возложенным на него функциям.
Личные качества руководителя ДОУ выражаются в стиле управленческой деятельности, в частности, в методах руководства проявляются и взаимоотношения с работниками.
В МАДОУ детский сад «Лучик» руководитель придерживается демократичного стиля управления. Приведем анализ данного стиля в таблице 1.
Таблица 1 – Главные признаки воздействия на персонал демократичного руководителя

Компоненты стиля	Демократичный стиль
Направленность	Руководитель создает благоприятную обстановку для эффективной работы персонала
Разделение властных полномочий	Руководитель организует работу так, что все сотрудники обладают достаточными полномочиями для самостоятельного выполнения возложенных на них функций
Административная власть	Организуя деятельность педагогов, руководитель использует делегирование полномочий, что развивает самоуправление
Основные методы влияния на подчинённых	Руководитель убеждает сотрудников в необходимости исполнения его требований, поощряет успехи работников, поддерживает их инициативность и самостоятельность
Ведущие формы делового взаимодействия с подчинёнными	Руководитель предпочитает индивидуальные и групповые формы общения с педагогами. Вопросы и действия обсуждаются и согласуются как в формальной, так и в неформальной обстановке
Характер межличностных отношений с подчинёнными	Руководитель, решая трудные задачи по управлению действиями педагогов, прибегает к сотрудничеству с ними, уважает их мнение и интересы
Достоинства стиля	Атмосфера дисциплины и сотрудничества в коллективе, развитие взаимоотношений между педагогами
Недостатки стиля	Низкая оперативность при принятии решений, низкая эффективность решений в краткосрочном периоде
Личные качества, необходимые руководителю	Высокая педагогическая и управленческая квалификация, высокие нравственные, коммуникационные и интеллектуальные способности

Также проведем анализ функций руководителя данного МАДОУ детского сада «Лучик» (см. таблицу 2).
Таблица 2 – Характеристика основных функций руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Функция руководителя ДОУ	Характеристика функции
Организаторская	Разработка оптимальной организационной структуры в ДОУ, принятие оптимальных и эффективных управленческих решений в процессе деятельности ДОУ.
Педагогический анализ	Выявление положительных и отрицательных явлений педагогического процесса и их причин с целью влияния на них.
Планирование	Управленческая функция, заключающаяся в определении системы предстоящих мероприятий, их порядок, последовательность и сроки исполнения.
Контролирующая	Заключается в измерении отдельных фактических показателей педагогического процесса и сравнении их с нормативными.
Регулирующая	Управленческая функция, предполагающая внесение поправок в деятельность педагогов для улучшения их работы и воспитательно-образовательного процесса в целом.

Оценка управленческой деятельности руководителя ДОУ – это процедура установления соответствия уровня профессиональных качеств, количественных и качественных результатов управленческой деятельности заведующего ДОУ требованиям профессиограммы.
Экспертами в следующих методах были: коллеги – зам.директора, методист, главный бухгалтер, и вышестоящие руководители – зам.руководителя Департамента образования. 
1. Метод определения эффективности структуры рабочего дня.
Таблица 3 – Структура рабочего дня руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Виды деятельности	Оперативное решение задачи, в часах	Перспективное решение задачи, в часах
Планирование работы	1
Встреча с родителями		2
Собрания	1
Совещания	1
Формирование отчетности		2
Посещение других организаций
Встреча с вышестоящим руководством		1
Выполнение поручений от вышестоящего руководства	2
Аттестация подчиненных		1
Тренинги, обучение подчиненных		2
Инструктаж подчиненных		1
Самообразование	2
Перерывы		1
Собеседование с кандидатами		1
Награждение, поощрения, наказания персонала		1
Итого:	7	12

Согласно данным таблицы 3, можно рассчитать эффективность структуры рабочего дня:
Данный показатель можно определить по следующей формуле: Эс = ,
где Эс — эффективность структуры рабочего дня; n — время на решение перспективных задач; О — время на оперативную деятельность.
Эс = =1,7
Данный показатель говорит о том, что руководитель решает непосредственно сразу первостепенные важные задачи, а затем перспективные. Это говорит о его профессиональной компетентности. Здесь можно порекомендовать, использовать свое рабочее время более рационально, ведь уделение внимания перспективным задачам является немаловажным фактором в работе руководителя.
2. Метод оценки использования рабочего времени. 
Таблица 4 – Анализ рабочего времени руководителя  МАДОУ д/с «Лучик» за период 2 недели

Выполненные работы	Длительность, мин.
Оперативное совещание по текущим вопросам	240
Оперативное совещание с сотрудниками	90
Телефонные разговоры с руководством	315
Другие деловые телефонные разговоры	285
Участие в разработке мотивационных схем	75
Разбор конфликтов	105
Определение потребности групп	30
Нерегламентированные перерывы	195
Регламентированные перерывы в работе (обед, отдых)	600
Контроль за заключением договоров	240
Составление отчетов, планов и других документов	180
Анализ дебиторской задолженности	60
Прием посетителей по деловым вопросам	135
Служебные разъезды (дорога)	360
Проведение мониторинга показателей  д/с	90
Организация корпоративных мероприятий	270
Проведение собеседований с соискателями	150
Взаимодействие с выше поставленным руководством	300
Обход групп	165
Работа над обязанностями сотрудников	900
Аттестация сотрудников	375
Составление плана работы	90
Подведение итогов работы д/с	150
Фонд рабочего времени, итого:	5400

Таким образом, данные таблицы  4 говорят о том, что регламентированные перерывы в работе за период наблюдений составили 600 мин., а нерегламентированные – 195 мин., весь же фонд рабочего времени составил 5400 мин. Можно рассчитать коэффициент экстенсивности:
Кэ =1 –   = 1 —  = 1-0,15=0,85
Регламентированные перерывы по нормативу, принятому в организации, составляют 70 мин. в день (50 мин. – на обед и 20 мин. – на личные надобности), то есть 700 мин. за весь период наблюдения. Таким образом, максимально возможное значение коэффициента экстенсивности составляет 0,87. Однако по факту затраты времени на обед и отдых ниже нормативных, также имеют место затраты на нерегламентированные перерывы, что нарушает режим труда и отдыха.
Далее следует определить показатели, которые характеризуют потери рабочего времени по различным причинам. В рассматриваемом предприятии, потери рабочего времени составляют 100 минут.
Коэффициент потерь рабочего времени был рассчитан по следующей формуле:
Кпр =  = 0,019
Полученное значение отражает незначительные потери, не влияющие на изучаемую проблему.
К потерям рабочего времени, вызывающим нарушение режима работ, можно отнести такие затраты времени, как служебные перемещения (необходимость идти в другой отдел, чтобы распечатать или откопировать документы), являющиеся сдедствием недостаточного оснащения рабочего места необходимой оргтехникой, а также сбои в системе городского транспорта (что вызывает увеличение затрат времени на запланированные служебные разъезды на 100 минут). По данным таблицы 1.4, потери рабочего времени по независящим от руководителя причинам составили 130 минут + 120 минут = 250 минут.
Коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами, не зависящими от руководиетля, рассчитывается по формуле:
Кпо =  = 0,046
Полученное выше значение коэффициента потерь рабочего времени из-за нарушения режима работы невелико, однако говорит о имеющихся недостатках в организации рабочего времени руководителя.
В данном случае, из таблицы 4 видно, что регламентированные перерывы в работе за период наблюдений составили 600 мин. Коэффициент потерь рабочего времени на регламентированные перерывы рассчитывается по формуле:
Кот =  = 0,11
По нормативам на регламентированные перерывы в работе должно выделяться 13%  рабочего времени. Полученное выше значение коэффициента потерь рабочего времени на регламентированные перерывы ниже нормативного, что указывает на нарушение режима труда и отдыха.
Итак, опираясь на рассчитанные коэффициенты можно утверждать, что у руководителя рассматриваемой организации происходит нарушение режима труда и отдыха, имеют место затраты на нерегламентированные перерывы, которые могут служить резервами для более эффективного использования рабочего времени.
Для определения рациональности использования рабочего времени руководителя проведем сравнение фактических затрат времени с плановыми.
Таблица 5 – Определение затрат по выполнению работ руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Наименование работ	План.затрат времени	% факт. затрат времени	Коэффициент
Оперативное совещание по текущим вопросам	2	4,4	0,024
Оперативное совещание с сотрудниками	2	1,7	0,003
Телефонные переговоры с руководством	4	5,8	0,018
Другие телефонные переговоры по работе	4	5,3	0,013
Разработка схем мотивации	4	1,	0,004
Разбор конфликтных ситуаций	—	2	0,02
Определение потребностей групп	1	0,6	0,004
Нерегламентированные перерывы в работе	—	3,6	0,036
Регламентированные перерывы в работе (обед, отдых)	8	11,1	0,031
Контроль за заключением договоров	3	4,4	0,014
Составление отчетов, планов и других документов	4	3,3	0,007
Анализ дебиторской задолженности	1	1,1	0,001
Прием посетителей по рабочим вопросам	—	2,5	0,025
Запланированные служебные разъезды	7	6,7	0,003
Мониторинга показателей	1	1,7	0,007
Организация корпоративных мероприятий	4	5	0,001
Проведение собеседований с соискателями	1	2,5	0,018
Взаимодействие с вышестоящими руководителями (Департамент образования)	4	5,6	0,016
Обход групп	2	3,1	0,011
Работа над обязанностями подчиненных	5	16,7	0,117
Аттестация педагогов	2	7	0,05
Составление плана работы	1	1,7	0,007
Подведение итогов работы	1	2,8	0,018
Итого:			0,43

Рассчитаем коэффициент рациональности использования рабочего времени, на основе данных таблицы 5, предоставленных руководителем МАДОУ д/с «Лучик», т.е. на основе его личного плана работ. Коэффициент рациональности использования рабочего времени рассчитывается по формуле:
Кр=1-0,4=0,6
Полученный показатель Кр не близок к единице, а значит, руководителю следует более тщательно распределять свое время и следовать составленному плану. Общая оценка степени рациональности использования времени может быть представлена показателем, рассчитанным как произведение коэффициента экстенсивности (Кэ) и коэффициент рациональности (Кр):
К и=0,85*0,6 = 0,51
3. Метод экспертного нормирования. 
Для того чтобы провести метод экспертного нормирования, необходимо собрать данные о фактических затратах управленческого труда путем анкетирования наименований работ руководителя, которые экспертно определяют размеры затрат труда на решение конкретных задач с помощью специальной анкеты.
Таблица 6 – Оценка экспертного нормирования руководителя МАДОУ д/с «Лучик»

Наименование работ	Затраты труда	Оценка экспертного нормирования, максимум 10 баллов
В час.	В %
Оперативное совещание по текущим вопросам	240	4,4	8
Оперативное совещание с сотрудниками	90	1,6	5
Телефонные переговоры с руководством	315	5,8	9
Другие телефонные переговоры по работе	285	5,2	5
Разработка схем мотивации	75	1,4	5
Разбор конфликтных ситуаций	105	1,9	6
Определение потребностей групп	30	0,5	9
Нерегламентированные перерывы в работе	195	3,6	5
Регламентированные перерывы в работе (обед, отдых)	600	11	6
Контроль за заключением договоров	240	4,4	10
Составление отчетов, планов и других документов	180	3,3	9
Анализ дебиторской задолженности	60	1,1	5
Прием посетителей по рабочим вопросам	135	2,5	6
Запланированные служебные разъезды	360	6,6	7
Мониторинга показателей	90	1,6	8
Организация корпоративных мероприятий	270	5	6
Проведение собеседований с соискателями	150	2,7	8
Взаимодействие с вышестоящими руководителями (Департамент образования)	300	5,5	9
Обход групп	165	3,05	6
Работа над обязанностями подчиненных	900	16,6	8
Аттестация педагогов	375	6,9	6
Составление плана работы	90	1,6	8
Подведение итогов работы	150	2,7	8
Итого:	5400	100	—

Согласно таблице 6, метод экспертного нормирования был проведен с помощью анкеты, где эксперты: коллеги – зам.директора, методист, главный бухгалтер, и вышестоящие руководители – зам.руководителя Департамента образования, дали объективную оценку работам руководителя по 10- балльной шкале, в общем итоге оценка по результатам работ данного руководителя выше среднего балла. Поскольку, мин. оценка была 5 баллов (средняя), а все остальные выше 5. Это говорит о качественной работе руководителя, но стоит обратить внимание на те работы – которым оценка была 5 баллов, например: оперативное совещание с сотрудниками, другие телефонные переговоры по работе, разработка схем мотивации, нерегламентированные перерывы в работе и анализ дебиторской задолженности.
4. Метод экспертных оценок. 
Для данного метода, необходимо проанализировать и дать оценку эффективности работ руководителя по следующим характеристикам, представленным в таблице 7.
В ходе опроса экспертов проводится оценка эффективности работы руководителя и имеет пять градаций степени их выраженности и соответствующие числовые коэффициенты: «очень хорошо выражено» +1,0, «хорошо выражено» +0,5, «не систематически выражено» 0,0, «мало выражено» –0,5, «не выражено» –1,0.
Таблица 7 – Экспертная оценка характеристики руководителя  МАДОУ д/с «Лучик»

Характеристика руководителя	Оценка эффективности работы
Компетентность	+1,0
Креативность	+0,5
Отношение к экспертизе	+0,5
Конформизм	+1,0
Аналитичность	+1,0
Широта и конструктивность мышления	+0,5
Самокритичность	+0,5

Подведем итоги, проведенного анализа оценки эффективности руководителя МАДОУ д/с «Лучик»:
— руководитель решает непосредственно сразу первостепенные важные задачи, а затем перспективные, что не совсем верно, стоит обратить внимание на этот фактор и рассмотреть другой метод работы руководителя;
— проведенные в данном исследовании расчеты по структуре и использованию рабочего времени руководителем дают основание утверждать, что рабочий процесс выстроен нерационально, то есть, следует заняться его усовершенствованием;
— дана выше среднего балла оценка экспертного нормирования руководителя;
— по методу экспертных оценок, дана положительная оценка по всем характеристикам, что играет важную роль для руководителя.
В организации работы заведующего д/с «Лучик» можно выделить и положительные стороны, как то отсутствие опозданий на работу и пропусков работы по неуважительным причинам, осуществление всех действий в соответствии с должностной инструкцией.
Однако было также выявлено, что фактические затраты времени руководителя на оперативные совещания по текущим рабочим вопросам меньше запланированных. Это может являться следствием демократичного стиля руководств, то есть уверенностью и доверием руководителя подчиненным в сфере выполнениях их обязанностей и приянтия решений.
Также фактические затраты времени руководителя исследуемой организации на регламентированные перерывы в работе меньше, чем нормативные. Данный факт говорит о возможном переутомлении и стрессе руководителя, что, несомненно, будет отражаться на эффективности его управленческой деятельности.
Другие статьи затрат рабочего времени руководителя также следует откорректировать. Для этого следует составлять рациональные недельные и дневные планы и исключать вмешательство в чужие обязанности при наличии собственных невыполненных задач.
В анализе оценки эффективности руководителя выявлены некоторые проблемы, так например, нарушение режима труда и отдыха, затраты на нерегламентированные перерывы в работе. Для решения данного вопроса, можно применить следующие меры:
— выполнять работы в соответствии с их срочностью и стратегической важностью;
— составлять планы рабочего дня;
— вести дневник рабочего времени, хронометраж рабочего дня;
— изучить и применить нормативы режимов труда и отдыха в организации.
Также необходимо сократить затраты рабочего времени, приходящиеся на решение личных вопросов (личные разговоры, посетители по личным вопросам, перерывы на чай, общение с коллегами в рабочее время и т.д.). 
Для устранения потерь времени возможно применение следующих мер:
— постановка целей и их достижение;
— расстановка приоритетов целей и задач;
— самодисциплина и самоконтроль;
-формализация отношений с персоналом (соблюдение субординации).
Вариантом решения проблемы с транспортными затратами времени на запланированные служебные разъезды может стать приобретение служебного транспорта.
На эффективность трудовой деятельности руководителя ДОУ воздействуют такие факторы, как:
—        расстановка кадров и распределение труда;
—        оптимальная организация труда руководителя;
—        самоанализ и самооценка эффективности педагогической деятельности;
—        развитие демократии и самоуправления за счет делегирования полномочий.
Делегирование полномочий обладает рядом преимуществ. Руководитель освобождается от решения рутинных задач, находит время для принятия более важных решений.
Фактическая актуальная информация – это важный компонент в работе руководителя МАДОУ,  и здесь важно правильно составлять:
—        годовой календарный учебный график;     
—        бюджетную заявку, смету бюджетного финансирования и смету расходования средств, полученных дошкольным образовательным учреждением от уставной приносящей доходы деятельности и из иных внебюджетных источников; 
—        правила внутреннего распорядка ДОУ;      
—        введение новых методик образовательного процесса и образовательных технологий.
На наш взгляд, МАДОУ д/с «Лучик» работает эффективно, поскольку в основном коллектив и руководитель старается четко выполнять свои обязанности, в данном учреждении присуще четкая координация труда, своевременный контроль на ключевых этапах деятельности и по ее результатам. 
В ДОУ руководитель является ключевым звеном его эффективного функционирования и результативности воспитательно-образовательной работы.
Уровень контроля за качеством управления ДОУ обуславливает возможности для профессионального роста руководителя, совершенствовании его знаний, умений и личностных качеств в соответствии с государственными требованиями.

Библиографический список

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. Закон Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. // информационно-правовая система «Гарант».
2. Якокка Ли. Карьера менеджера: деловой бестселлер. Минск: Парадокс, 2011. 210 с.
3. Семенова И.И. История менеджмента: учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 199 с.
4. Спирин А.П. О роли личности в компании // Top-manager (журнал для руководителей). 2009. №2. С. 8.
5. Попов В.М., Ляпунов С.И., Воронова Т.А. Руководитель: управление, планирование, стратегия: учебно-практическое пособие для вузов. М.: КноРус, 2009. 440 с.

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Кухар Маргарита Александровна»

Одним из важнейших инструментов управления эффективностью предприятия является оценка эффективности деятельности его руководителей. Важными факторами успешного функционирования на предприятии системы оценки являются:

четкая постановка цели проведения конкретной оценочной процедуры (например, среди отечественных организаций распространена такая ошибка — работникам заявляют о том, что мероприятие по оценке проводится с целью определения потребности в их обучении, а по итогам оценки увольняют часть сотрудников, как несоответствующих должности, что в результате приводит к негативному отношению работников к оценке);

выбор адекватного метода оценки (например, встречается такая ошибка — при принятии решения о продвижении руководителя среднего звена на должность руководителя предприятия используют метод оценки эффективности деятельности, который хорошо демонстрируют, насколько успешен сотрудник в нынешней должности, но не прогнозирует, как он справится с руководством всем предприятием).

Выбор метода оценки и процедуры ее проведения зависит от целей и задач, стоящих перед предприятием. Информация, полученная в ходе оценки должна минимизировать финансовые риски в принятии управленческих решений. Процедура оценки должна быть экономически оправдана, то есть эффект от ее проведения должен быть больше, чем инвестиции в данную процедуру. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.

В данной статье рассмотрим один из методов оценки руководителей — метод оценки эффективности деятельности.

Оценка эффективности деятельности (с англ., Performance Appraisal) является составной частью процедуры управления эффективностью деятельности предприятия (с англ., Performance Management). Она представляет собой измерение успешности работы руководителя с точки зрения достижения поставленных перед ним целей.

Оценка эффективности деятельности руководителей — это один из путей диагностики успешности функционирования процессов на предприятии и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект достигается за счет предоставления обратной связи руководителям о сильных и слабых сторонах их производственной деятельности, а также обсуждения путей ликвидации проблемных зон.

Метод оценки эффективности деятельности используют для:

—          стимулирования руководителей к достижению поставленных целей;

—          определения целей и задач для руководителей на следующий период;

—          определения кандидатов на перемещения внутри предприятия;

—          принятия решений о материальном вознаграждении руководителей (например, премирование по итогам года) и моральном поощрении (например, определение «руководителя года»);

—          конкурс среди руководителей на финансирование предприятием обучения.

Данный метод оценки рассчитан на руководителей первого уровня — тех, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не руководителей (например, менеджеров, начальников отделов и т. д.). Она также может использоваться и для руководителей второго уровня — руководителям среднего звена, то есть тех, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня (например, руководитель филиала, заместитель директора по розничной сети и т. д.). Успешность деятельности руководителей как первого, так и второго уровня оценивается по достижениям коллектива (структурного подразделения), который они возглавляют.

Метод оценки эффективности руководителей подходит и для функциональных руководителей (например, заместитель директора по экономике и финансам, заместитель директора по персоналу и т. д.). В данном случае успешность деятельности руководителей будет оцениваться по результативности процесса, которым управляет руководитель (например, деятельность заместителя директора по персоналу можно оценивать по таким показателям, как: удельный вес издержек на персонал в себестоимости продукции; процент укомплектованности штата, процент текучести и т. д.).

Критерии эффективности руководителя замешаны на производственные и экономические показатели, характеризующие такие критерии, как качество, объем, сроки получения производимых продуктов (оказываемых услуг). Наиболее универсальным критерием оценки работы руководителей является показатель чистой прибыли. Причем, чем выше позиция, которую занимает руководитель в организационной структуре, тем больший удельный вес имеет этот показатель в критериях оценки. Однако, при использовании этого показателя в качестве основного критерия оценки, необходимо учитывать ряд других показателей (например, таких как: использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения, текучесть персонала и т. д.). Анализ других показателей необходим по следующей причине — несмотря на высокий показатель прибыли за определенный период времени, могут существовать серьезные проблемы в управлении, которые повлияют на результативность подразделения в перспективе (например, такие, как: сильный износ основных фондов, текучесть персонала, снижение издержек за счет снижения качества продукции и т. д.). Руководитель может не вкладывать средства в капитальный ремонт, техническое перевооружение, экономить на заработной плате сотрудников и т. д., руководствуясь соображениями сиюминутной выгоды и не думая о стратегических планах предприятия.

Критерии эффективности руководителя также оценивают по результатам внедрения и использования новых технологий и оборудования, темпам освоения новой продукции.

Кроме производственных и экономических показателей можно также оценивать руководителей по достижению поставленных СМАРТ — задач (например, открыть 10 розничных магазинов, внедрить новую систему оплаты труда, поставить на предприятии управленческий учет и т. д.). В этом случае должны быть описаны качественные критерии, при которых задача будет считаться выполненной.

Цели и задачи должны быть поставлены с учетом известной технологии SMART, где:

S (specific) — конкретность;

М (measurable) — измеримость;

А (achievable) — достижимость;

R (relevant) — уместность;

Т (time bound) — временные границы.

Метод оценки эффективности деятельности имеет ряд неоспоримых преимуществ. Он способствует объединению целей организации и целей ее руководителей, что ведет к развитию, как самого предприятия, так и его руководителей. Но это происходит только в том случае, если поставленные цели — обоснованно высокие и достижимые. При соблюдении этих условий у управленцев появляется вкус к победе, что стимулирует их к новым и новым свершениям. Хорошо поставленные цели и оценка результатов деятельности — это один из эффективных инструментов мотивации менеджеров, так как людям нравятся сложные, но выполнимые задачи, а также то, что их достижения оценивают и отмечают.

Постановка слишком трудно достижимых целей демотивирует руководителей и приводит к снижению эффективности деятельности всего подразделения. Понимание того, что результат будет отрицательным в любом случае (показатели не могут быть выполнены даже при приложении серьезных усилий), вызывает у руководителей чувство фрустрации, которое парализует их деятельность.

Легко достижимые цели также не способствуют прогрессу предприятия, так как слишком простая победа не приносит удовлетворения и не побуждает к достижениям.

Если руководители верят, что оценка эффективности деятельности способствует их карьере и увеличению благосостояния, то на предприятии формируется культура результативности.

Для успешного применения оценки эффективности деятельности необходимо, чтобы на предприятии было внедрен метод управление по целям (с англ., Management by Objectives). Впервые термин «управление по целям» был введен классиком менеджмента Питером Друкером почти 50 лет назад. Управление по целям — это единый стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками для всего предприятия, где деятельность оценивается не по процессу, а по результату — достижению поставленных целей. Сначала определяются цели для всего предприятия, затем из них выводятся цели структурных подразделений, а, исходя из целей структурных подразделений, выставляют цели сотрудникам. Цели предприятия, структурных подразделений и сотрудников должны быть сбалансированы между собой.

Тем не менее, практика показывает, что даже на тех предприятиях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка руководителей, ориентированная на результат, приносит положительный эффект, так как она способствует дискуссиям о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.

Для успешного применения оценки эффективности деятельности также необходимо наличие формализованной системы планирования и отчетности, которая позволяет четко зафиксировать, а потом легко воспроизвести, поставленные цели и задачи, а также достигнутые результаты.

Периодичность проведения оценки эффективности деятельности руководителей зависит от существующей на конкретном предприятии системы планирования, но не реже 1 раза в год, иначе она теряет свой смысл. Интервью по подведению промежуточных итогов могут проводиться ежемесячно или ежеквартально. Они позволяют корректировать согласованные цели или менять приоритетность задач в соответствии с изменением производственной ситуацией в течение отчетного периода, а также стимулируют руководителя мобилизовать усилия для достижения поставленных целей.

Оценка должна проводиться индивидуально для каждого руководителя, поэтому она требует определенных временных вложений со стороны супервизоров, особенно на этапе внедрения оценочной процедуры. Когда процедура оценки — отлажена, на изучение необходимых документов требуется всего несколько часов, а на проведение беседы по итогам деятельности — не более часа. Однако если в деятельности руководителя выявлены серьезные проблемы, то на проведение данной процедуры требуется гораздо больше времени.

Супервизором обычно выступает непосредственный начальник руководителя.

Процедура проведения оценки эффективности деятельности.

Шаг 1. Принятие решения о проведении процедуры оценки эффективности деятельности.

Руководитель должен выявить необходимость в проведении оценки эффективности деятельности своих подчиненных (например, в стратегических планах предприятия — ежегодный прирост выручки на 40 %, руководитель для достижения данной цели решил внедрить на предприятии процедуру управления эффективностью деятельности предприятия) и оценить экономическую целесообразность ее проведения (сопоставить расходы, например, такие как стоимость человекочасов на ее подготовку и проведение и планируемый экономический эффект, например, ожидаемое увеличение выручки на 40 %). Если проведение процедуры — экономически обоснованно, он должен принять решение о ее проведении и продумать процедуру оценки.

Шаг 2. Информирование руководителей о предстоящей оценке.

После того, как принято решение о проведении оценки и разработана процедура ее проведения, необходимо проинформировать о ее проведении своих подчиненных: о целях, формате проведения и сроках. Необходимо согласовать время интервью таким образом, чтобы обе стороны имели возможность подготовиться.

Шаг 3. Подготовка к предстоящей оценке.

Оцениваемый сотрудник должен собрать и предоставить супервизору в оговоренные сроки всю необходимую для оценки информацию (это могут быть отчеты о деятельности, должностные записки и другие документы, касающиеся оценки). Он также должен наметить цели своей работы на следующий период и продумать пути совершенствования своей профессиональной деятельности.

В целях подготовки к оценочному интервью можно предложить руководителю ответить на следующие вопросы:

Как Вы оцениваете результаты своей работы?

Каких успехов Вы достигли?

Что у Вас не получилось и почему?

Что в Вашей деятельности необходимо улучшить?

За счет чего это можно это сделать?

Каких целей Вы хотите достичь в следующем периоде?

Что вы собираетесь предпринять, чтобы достичь этих целей?

Какие задачи Вы планируете решить в следующем периоде?

Что вы собираетесь предпринять, чтобы их решить?

Продумывание ответов на эти вопросы помогает руководителю осмыслить свою деятельность и ее результаты, что способствует его развитию, а также готовит к конструктивному восприятию обратной связи.

Супервизор должен проанализировать информацию о деятельности подчиненного руководителя, а также сделать предварительную оценку эффективности его работы; продумать сильные стороны в его деятельности и выявить проблемные зоны, наметить пути профессионального развития.

Шаг 4. Проведение интервью по оценки эффективности деятельности.

В начале интервью супервизор должен определить цели проведения интервью, а также рассказать, как будет строиться беседа. Для того, чтобы интервью было структурированным, можно использовать форму отчета по результатам деятельности. Супервизор должен выяснить, как аттестуемый оценивает эффективность своей работы и почему именно так. Это поможет сопоставить его оценку успешности выполнения работы с оценкой подчиненного, и установить, в чем они совпадают, а в чем отличаются. В ходе беседы могут выясняться факты, которые скорректируют предварительную оценку.

Супервизор должен показать оцениваемому его достижения и «точки роста», выработать перспективные задачи и план совершенствования работы (например, за счет прохождения обучения, внедрения методов тайм — менеджмента и др.). Во время беседы супервизор должен придерживаться всех принципов эффективной обратной связи. Ему следует заострить внимание на положительных аспектах выполнения работы. Это необходимо для того, чтобы подкрепить «правильное производственное поведение» руководителя, снизить его сопротивление и напряжение.

Принципы эффективной обратной связи.

1.                           Обратная связь должна описывать действия руководителя и их результаты, а не личность руководителя.

2.                           Обратная связь должна быть конкретной.

«Низкие» или «высокие» результаты деятельности должны выражаться в конкретных показателях и цифрах, «неудовлетворительная» или «хорошая» работа должна быть описана в при помощи конкретных действий руководителя.

3.                           Обратная связь должна касаться непосредственно целей и задач профессиональной деятельности руководителя.

4.                           Необходимо давать обратную связь беспристрастно.

Обратная связь с негативной эмоциональной окраской вызывает отторжение и не воспринимается оцениваемым.

5.                           Необходимо, чтобы руководитель правильно понял то, что хочет донести до него супервизор.

У руководителя, получающего обратную связь, можно спросить, что он думает по поводу сказанного. Такая проверка понимания позволяет руководителю, получающему обратную связь, уточнять информацию, задавать вопросы и делать комментарии.

6.                           Обратная связь должна быть желаемой, а не навязываемой.

Если по какой-то причине руководитель не может адекватно воспринять обратную связь (по причине плохого самочувствия, стрессового состояния, информационной перегрузки), то лучше перенести оценочное интервью на другой день.

После того, как супервизор обсудил с руководителем результаты работы за прошедший период, необходимо выработать цели и задачи на следующий. Для этого необходимо проанализировать планы деятельности подразделения и выбрать от двух до пяти приоритетных областей, по которым будет оцениваться деятельность руководителя.

По каждой области необходимо обсудить следующие пункты:

Каких целей необходимо достичь?

Каким образом будем измерять результат?

Какими ресурсами для достижения цели Вы уже располагаете?

Какие ресурсы Вам потребуются еще?

Что может помешать достижению целей?

Что Вы можете в этом случае предпринять?

Как достижение цели скажется на подразделении/ коллективе/ Вас?

В какие сроки цель должна быть достигнута (оптимальный и крайний сроки)?

Требования к результатам деятельности руководителя необходимо определить в виде конкретных результатов, взвешивая эти требования с одной стороны, с точки зрения «текущих дел», а с другой стороны — с точки зрения «перспективного развития предприятия».

В конце интервью необходимо подвести итоги по встрече — согласовать цели и задачи на следующий отчетный период, можно также согласовать пути и методы их достижения. Также необходимо уточнить одну или несколько дат промежуточной беседы по результатам деятельности.

Шаг 4. Составление плана профессионального развития руководителя.

По результатам оценки составляется план развития, который должен способствовать достижению руководителем еще более смелых целей в следующем отчетном периоде.

Как и у всех других методов оценки, у метода оценки эффективности деятельности есть и свои слабые стороны. Например, существует вероятность того, что даже при грамотном руководстве и приложении необходимых усилий со стороны руководителя, цели не достигаются вследствие существенного изменения внешних факторов (например, вследствие принятия правительством непопулярных решений или возникновения форс-мажорных обстоятельств). Данный недостаток метода компенсируется за счет корректировки целей с учетом выявленных факторов.

Кроме этого, использование данного метода провоцирует возникновения ситуаций, описанных Ли Якокка в книге «Карьера менеджера». Во-первых, руководители, которые находятся под наблюдением начальников, стремятся максимально увеличить количество задач, теряя в качестве работы («откусывают больший кусок, чем могут прожевать»). Во-вторых, руководители слишком активно вмешиваются в работу подчиненных, что может приводить к снижению у них инициативы и самостоятельности. Чтобы избежать этих ситуаций, супервизорам необходимо иметь ввиду возможность возникновения таких ошибок и, в случае необходимости, корректировать свое поведение и поведение своих подчиненных.

У метода оценки эффективности деятельности есть и такой недостаток, как не возможность определить степень влияния руководителя на достижение показателей подразделением. Компенсировать ее можно при комбинации метода оценки эффективности деятельности с поведенческими методам оценки (например, наряду с производственными показателями оценивать у руководителя такой показатель, как деятельность по управлению подчиненными сотрудниками и его взаимодействие с другими структурными подразделениями).

Литература:

1.         Гордиенко. Управление персоналом:учебник-Ростов-на-Дону:Феникс,2009–352с.

2.         Егоршин С. М. Основы управления персоналом. Н.-Новгород,2007.303с

3.         Ильясов Д.Требования к повышению квалификации руководителей//высшее образование в России-2005.-№ 4-с.154–156

4.         Колосова М.Как отличить результативного руководителя от «псевдо»? Критерии эффективности управление персоналом.-2008-№ 18-с.36 39

5.         Одегов Н. И. Управление персоналом, оценка эффективности: учебное пособие. М.: Экзамен, 2007. 256с.

Получайте новую статью каждую неделю

Всякая оценка предполагает в качестве собственного мерила определенную цель и имеет смысл и значение только для того, кто признает эту цель

кому: собственникам, топ-менеджерам и руководителям

Многие топ-менеджеры оценивают качество работы линейных руководителей, словно слепые мудрецы слона

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам и топ-менеджерам — использовать критерии оценки эффективности руководителей для того, чтобы оценивать и совершенствовать качество работы среднего менеджмента и их управленческие компетенции.

Средний менеджмент — применять критерии для управления специалистами и другими ресурсами в рамках проектов и процессов. Самостоятельно оценивать и работать над своими управленческими навыками.

Сотрудники, специалисты — увидеть, каким образом оценивается их работа и помочь своему руководителю выполнить все возложенные на него задачи.

Сюрпризы от руководителей среднего звена, или замедленные мины с таймером

Во многих процессах и проектах на первый взгляд всё хорошо: клиент платит деньги, менеджер не сидит без дела, работа кипит… Но в один прекрасный день “прилетает” проблема: претензия от клиента, “сгорели” сроки, проект вышел далеко за рамки бюджета или что-нибудь ещё. Хуже, когда всё это выясняется при уходе менеджера в отпуск или на другое место работы.

Столкнувшись с неожиданностью, руководитель (собственник, топ-менеджер) начинает изучать ситуацию, и тут выясняется большое количество «пустоты»: менеджер работал в режиме «передатчика» (просто транслировал задачи от клиента исполнителем), договорённости нигде не зафиксированы, а клиент требует результат работ, который был обещан месяц назад, но к ним ещё никто и не приступал.

Тут-то руководитель и ощущает острую необходимость в регулярной оценке качества работы менеджеров и организации ими управления проектами/процессами. “Но как организовать?” — задают вопрос и те, кто понимает, что оценку необходимо делать заранее, до того, как всё обрушится как карточный домик, и те, кто сталкивается с проблемами внезапно.

Управленческая могила для топ-менеджеров и как из неё выбраться

Почему перегружены топ-менеджеры? Факторов очень много, но один из наиболее важных — они недостаточно качественно управляют средним менеджментом и, как следствие, выполняют большую часть работы вместо них.

В итоге стратегические проекты простаивают. А руководители среднего звена, которыми так управляют, — деградируют как управленцы и специалисты, а потом за собой тащут в “управленческую могилу” и топ-менеджеров.

Порочный круг можно “разорвать” только одним способом: выстроить управление средним менеджментом так, чтобы все задачи выполнялись их силами, а топ-менеджеры подключались только в неординарных и стратегически важных ситуациях.

Кому подходит предлагаемый метод оценки эффективности руководителей

Оценивать нужно регулярно каждого менеджера, в том числе и тех, кто на ваш взгляд обладает всеми необходимыми компетенциями. Ведь обладать компетенциями и фактически использовать их в работе — это, как говорят в Одессе, “две большие разницы”.

Если взаимодействие с вашими клиентами строится на основе проектного и/или процессного управления — почти любая коммерческая организация (постройка домов; разработка программного обеспечения: выполнение крупных заказов; ведение рекламы; ежемесячные услуги: бухгалтерские, IT; интернет-магазины и т.д.), то вам будет полезен представленный ниже чек-лист для оценки менеджера (руководителя проекта/владельца копии процесса) и качества управления.

Бизнес любой коммерческой организации состоит из проектов и процессов

Например, работа интернет-магазина как правило выстраивается по процессным технологиям, т.е. “обработка заказов” — это процесс, и в данном случае по предлагаемому алгоритму необходимо оценить как работу процесса в целом, так и его копий (конкретные заказы). Подробнее про процессы в статье «Управление процессами: Как описать бизнес-процесс силами сотрудников и развивать c помощью схемы в BPMN и регламента».

В то же время у самого интернет-магазина могут быть и проекты, например: “подключить сервис онлайн-платежей”, “разработать и запустить партнёрскую программу”, “организовать доставку по всей России” и т.д. Про проектное управление читайте в статье «Как управлять проектами и составными задачами и планировать их: Пошаговая инструкция для руководителей и сотрудников».

Когда речь идёт о совсем маленьких заказах, имеет смысл разбирать их не все (на это просто не хватит физических сил). Рекомендую комбинировать следующие варианты:

• по отклонениям: разбирать только заказы/услуги, где произошло известное отклонение (выход за бюджет, жалоба от клиента, срыв сроков, проблемы качества и т.д.); Фишка: обязательно разбирайте “отклонения в плюс” в поиске возможностей.
• выборочный разбор выполненных заказов/оказанных услуг, в которых не зафиксировано явных отклонений.

Таким образом, предлагаемый метод оценки подходит в той или иной мере для большинства компаний (равно как для некоммерческих организаций и государственных учреждений).

Средний менеджмент и линейные руководители — кто это?

Средний менеджмент (руководители среднего звена) — это прежде всего руководители проектов и процессов (как правило начальники отделов и департаментов). Но не только.

Я предлагаю называть “менеджером” (управленцем) и того, кто управляет другими специалистами и/или подрядчиками в процессе выполнения заказа/работы. Их я также отношу к “среднему менеджменту”. У этих сотрудников может не быть формальных руководителей с точки зрения иерархии, но с точки зрения проектного/процессного управления они однозначно управляют исполнителями и ресурсами в проектах и процессах (примеры: менеджер, который принимает и в дальнейшем контролирует исполнение заказа: производство кухонь, менеджер турагентства, менеджер интернет-магазина).

Менеджер — тот, кто управляет специалистами в рамках и проектов, и процессов

Многие напрасно думают, что такие сотрудники относятся к исполнителям, и именно здесь “зарыта” причина, по которой их руководитель или вышестоящий топ-менеджер всегда погрязает в оперативке. Ведь если нет ответственного за проект, процесс или копию процесса, то значит ответственным автоматически становится вышестоящий руководитель.

Если вы планировали решать все проблемы лично, тогда такой подход оправдан. Если нет, то сотрудникам необходимо дать обязанности руководителей проектов и процессов, развивать у них управленческие компетенции и спрашивать с них, как с руководителей.

Большая ошибка — относиться к руководителям проектов и процессов как к простым исполнителям, а не как к менеджерам

Цели регулярной оценки и контроля работы руководителей

На мой взгляд, каждый руководитель должен понимать, зачем он выполняет то или иное действие, а значит, руководствоваться принципом “Делай не ПОТОМУ ЧТО, а ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ”. Безусловно, оценка менеджера ни в коем случае не должна быть сродни наказанию, а диалог не может вестись надменным тоном. Итак, цели оценки:

• Рост профессионализма сотрудника: возможность улучшить работу по выявленным недостаткам.
• Обучение сотрудника на реальных примерах: покажите, как надо.
• Обратная связь сотруднику по его работе. Нужно донести до него ожидания со стороны вышестоящего руководителя.
• Выявление сильных сторон сотрудника и использование их в работе.
• Мониторинг ситуации по ключевым проектам/процессам и принятие своевременных мер для их качественного выполнения на пользу клиентам и компании.
• Предоставление руководителям среднего звена технологии, по которой они будут самостоятельно оценивать результаты своей работы и улучшать их.
• Принятие кадровых решений на основе фактов и динамики изменений производительности труда, качества работы и эффективности сотрудников с учётом всех основных аспектов: процесс, результат, взаимодействие, управление и т.д.

Технология и критерии оценки эффективности руководителей среднего звена: руководителей проектов, начальников отделов и департаментов

Есть несколько вариантов оценки качества работы руководителей. Среди них: 1) специально разработанные KPI, которые включают в себя денежные показатели и т.д.; 2) степень владения и применение на практике управленческих компетенций: планирование, делегирование, поддержка и т.д.; 3) оценка с точки зрения проектного и процессного управления.

Каждый из вариантов достоин отдельной подробной статьи. Здесь я расскажу о конкретных методах и способах оценки руководителя с точки зрения работы с процессами и проектами, т.к. на мой взгляд данный способ — один из самых эффективных, но, к сожалению, редко используемых на практике.

Текущий статус проекта/процесса

Ключевой вопрос: “На какой стадии находится проект/процесс в данный момент?”

Примеры статусов проектов/процессов:

• Для фабрики кухонь (пример статуса копии процесса “выполнение заказа”): заказанная кухня находится в производстве, стадия готовности: 60%.
• Для интернет-магазина (на примере статуса копии процесса “выполнение заказа”): заказ доставлен клиенту и оплачен, контакт клиента передан для взятия отзыва отделом качества.
• Для бухгалтерской компании (пример проекта “восстановление бухгалтерского учёта”): сбор первичных документов.

Договорённости по проекту (копии процесса)

Фиксирование договорённостей в формализованном виде хоть и требует времени, но позволяет избежать между заказчиком и исполнителем многих “недопониманий”, “разных толкований” и “потери памяти” в будущем. Задача любого менеджера — позаботиться не только о согласовании, но и убедиться, что стороны правильно поняли друг друга.

• Как в рамках работ по проекту организован процесс согласований и закрепления договорённостей между участниками и заказчиком (клиентом)?
• Были ли согласованы документы, которые необходимо согласовывать с клиентом, и в какой форме? Где подтверждения?

Взаимодействие с клиентом

Каждый сотрудник должен знать простое правило: компания существует для клиентов, а не наоборот. В то же время “самый удобный процесс” далеко не всегда приводит к требуемому результату.

• Как происходит взаимодействие менеджера и клиента: хаотично или процесс управляется? (Пример хаоса: клиент засыпает менеджера задачами, которые “все срочные”, в итоге менеджер перегружен, срываются сроки, страдает и менеджер и репутация компании, да и клиент в итоге будет недоволен).
• Как происходит управление ожиданиями клиента? (Плохо, если клиенту: не называют сроков выполнения работы, не озвучивают вероятных рисков, не объясняют процесс работы и последовательность этапов, формируют ложные ожидания).
• Доволен ли клиент результатом работ, процессом выполнения работ и взаимодействием с менеджером? (Об этом рекомендую спрашивать и клиента напрямую).
• Как организована работа по запросам/задачам от клиента? (Предлагаю обратить внимание на: оперативность обработки запросов и их выполнения, информирование клиента о статусе выполнения, помощь в формулировании и расстановке приоритетов).

Управление ресурсами проекта

К ресурсам проекта относятся: человеческие (исполнители), финансовые (деньги), временные (сроки, даты). Когда выполняется оценка руководителя проекта (копии процесса), необходимо оценить: управляет ли ресурсами менеджер (и как он это делает!), или же бездумно использует их, а как только один из ресурсов заканчивается — просто обращается к вышестоящему руководителю за “новой порцией”.

Менеджер должен управлять проектом и процессом и на уровне задач, и на уровне ресурсов, и на уровне… Одним словом — смотреть на проект “под пятью углами”

Финансовые ресурсы и документооборот

• Как организовано управление финансовыми потоками и документооборотом: оплаты (есть задержки и их причины?), задолженность, бюджет проекта (сколько осталось? Насколько соответствует оставшимся работам?)
• На руках ли акты и закрывающие документы (Какой статус? Есть ли согласованные и подписанные в электронном виде? Есть ли оригиналы? Какие действия предпринимаются для их получения?) и т.д.

Человеческие ресурсы (исполнители)

• Управление исполнителями в рамках проекта: как организован процесс? Как реализуются управленческие компетенции руководителя: планирование, делегирование, контроль, поддержка, санкционирование и поощрение, результаты? (Есть ли планы работ; помощь исполнителям в решении возникающих сложностей? Как руководитель действует в случаях нарушения стандартов или просрочек со стороны сотрудника? Соблюдаются ли исполнителями принципы регулярного менеджмента?)
• Работает ли руководитель в режиме передатчика?Передатчик — тот, кто просто пересылает информацию, например, между специалистами и клиентом, такой человек НЕ может называться руководителем. Правильно: проанализировать полученную задачу; уточнить и внести свои дополнения и предложения; при необходимости переформулировать на язык, доступный другой стороне; расставить приоритеты и только после этого передавать данную задачу исполнителю; убедиться, что исполнитель понял, каким способом выполнять данную задачу, и каким должен быть результат на выходе.
• Как руководитель оценивает квалификацию сотрудников? Отмечает ли слабые и сильные места? Формирует ли управленческий вектор для преодоления слабых мест? Принимает ли меры к своевременной замене исполнителей?

Временные ресурсы (сроки, даты и т.д.)

• Есть ли на данный момент отставания от календарного плана проекта? Если “Да”, то в чём причины? (Схема уточняющего вопроса должна использоваться руководителем при получении как негативной, так и позитивной информации). Планируются ли?
• Достаточно ли времени на работу с проектом у исполнителей, клиента и других участников проекта?

Организация процесса выполнения работ

Типовая ошибка, которую приходится наблюдать — это чрезмерная концентрация на процессе или наоборот, позиция “необходимо добиться результата любой ценой”. На мой взгляд, руководитель должен выстраивать процесс таким образом, чтобы действия с большей вероятностью приводили к целевому результату, и более того — заниматься его постоянным совершенствованием.

• Разработана ли руководителем стратегия для проекта? (Речь о стратегическом плане достижения целей для сложных проектов; например, для компании, которая планирует создавать систему привлечения клиентов из интернета обязательно необходимо разработать маркетинговую стратегию). Есть ли план работ: как общий, так и на ближайшую неделю/месяц и т.д.?
• Оценка работы руководителя проекта/процесса в трёх измерениях (на мой взгляд наилучшая практика — просить менеджера регулярно предоставлять эти данные на определённых этапах проекта/процесса):
  • Предложения по улучшению ведения проекта/процесса.
  • Удалось ли убедить в них клиента и/или вышестоящего руководителя и какие действия для этого предпринимались.
  • Внедрённые улучшения и их степень влияния.
• Есть ли хорошие идеи и действия по улучшению и развитию процессов? Или имеет место хаотичное “тушение пожаров” и только обработка запросов от клиентов? Или по инерции выполняются только повторяющиеся работы из месяца в месяц без улучшений? (Актуально для абонентских проектов).

Соблюдение стандартов

Соблюдаются ли в работах стандарты качества? Каким образом осуществляется контроль их соблюдения со стороны исполнителей?

• Организация сбора и хранения промежуточных и финальных результатов работ: в каких местах сохраняются? В каком виде? Как регулярно? Представляют ли интерес для клиентов и если “да”, то передаются ли?
• Взаимодействие с клиентом и участниками проекта: Ведутся ли ЛОГи переговоров? Фиксируются ли действия и принятые решения по проекту с объяснением причин? Дополняются ли документы по итогам переговоров? (Например, после уточняющих вопросов клиенту, руководитель проекта дополняет заполненный ранее бриф).
• Стандарты работы с проектом и его задачами (надеюсь, у вас уже сделан соответствующий регламент!)
• Требования к формату документов и результатам для конкретной работы/услуги (например, по внутреннему стандарту компании, клиенту должен предоставляться бриф на заполнение в формате онлайн-документа GoogleDocs).

Результат измеряется не только количеством, но и в равной степени качеством, которое обеспечивают стандарты”

Полученный результат

Результат имеет смысл делить на 2 типа: для клиента и для компании. Рекомендую определить, в чём и как будет измеряться результат, ещё до старта работ. В этом поможет изучение целей клиента, а также уточнение целей компании. Если критерии успешности проекта/процесса не заданы “сверху”, хороший менеджер обязательно этот вопрос поднимает и/или формулирует их самостоятельно.

Рекомендую анализировать не только итоговый результат, но и тенденцию к его достижению (Например, поставлена цель увеличить за 6 месяцев количество заявок с сайта на 40%. Логично, что каждый месяц необходимо отслеживать динамику её достижения).

• Есть ли цели у проекта (желательно в формализованном виде) и каким образом идёт продвижение к ним? Есть ли положительная динамика?
• Каким образом менеджер оценивает качество и результаты своей работы и работы специалистов?
• Какие ценные для клиента результаты достигнуты по проекту? В чём они измеряются? Какие тенденции к достижению основного результата?
• Какие ценные для компании результаты достигнуты по проекту? В чём они измеряются? Какие тенденции к достижению основного результата?

Работа с задачами

Думаю, что вы обратили внимание: в некоторых разделах попадаются похожие критерии. Это неслучайно. На мой взгляд, хорошо смотреть на проект/процесс с разных углов: процесс, результат, стандарты, задачи, документы и т.д.

• Какие задачи по факту выполнялись по проекту, кем и с каким результатом? (Куда идёт направление работ, есть ли косвенные признаки проблем: гигантское время на простые задачи, постоянные обсуждения с исполнителями и клиентом, много времени на контроль выполнения задач).
• Как задачи на данный момент запланированы к выполнению? (Здесь будет очень хорошо, если у вас внедрены не только общий план проекта, но и ежемесячные планы).

Обработка проблем и накопление опыта

• Как решались возникающие проблемы по проекту (или процессу) и какие действия предпринимались как по их решению, так и по их предотвращению в будущем? (Руководитель организует их решение или ждёт когда «сами рассосутся», или «зарывает в песок”, приговаривая: “достанься же ты другому!”)
• Какие есть проблемы на данный момент и какая помощь нужна в их решении? Какие действия предпринимались руководителем и/или запланированы (в формализованном виде, естественно) для их решения?

Возможности

Какие есть возможности и используются ли они? (Связанные как с самим процессом, так и с его копиями). Например:

• клиенту, заказавшему кухню, есть возможность допродать шкаф-купе;
• покупатель товара/услуги — известный человек среди вашей целевой аудитории и это значит, что нужно организовать запись видео-отзыва.

Оценка и управление рисками

Руководитель проекта/процесса обязан оценивать риски как в ключевых точках проекта, так и постоянно, анализируя: ход работ, ожидания клиента, ресурсы и динамику их расхода. Зачастую риски взаимосвязаны между собой. Ключевой вопрос: Каким образом организована оценка рисков и управление ими со стороны менеджера?

Рисками управляют для того, чтобы не оказываться в ситуациях, когда “уже поздно”

Какие есть риски на данный момент для клиента?

Речь идёт о рисках, возникающих вследствие низкого качества работ (услуг) со стороны компании:

• репутационные (пример: если клиент не получит заказанную кухню на юбилей жены, то…);
• денежные (пример: если реклама будет простаивать неделю, поток покупателей серьёзно снизится);
• временные, от слова “время” (пример: задержка доставки пиццы приведёт к тому, что клиент может переругаться со своими друзьями: голодный человек более раздражителен).
• упущенная выгода.

Риски для вашей компании

Названия рисков для компании идентичны рискам для клиента. Особенно критичны: денежные и репутационные. Признаки, по которым можно спрогнозировать изменение вероятности возникновения желательных/нежелательных последствий:

• Настрой клиента, формат общения.
• Количество согласований и количество ЛПР (лиц, принимающих решение) на стороне клиента.
• Как проходят оплаты и закрытие документов (подписание актов).
• История предыдущих взаимодействий.

Риски со стороны исполнителей

• Квалификация (насколько задачи проекта не соответствуют квалификации исполнителей, возможны пограничные варианты: либо слишком лёгкие и им неинтересно с такими работать, либо слишком сложные).
• Дисциплина (сдаёт результаты не вовремя и/или не с должными параметрами качества, не выходит на связь в оговорённое время).
• Оперативность выполнения задач (задержки по времени по различным причинам), возможности по времени (например, исполнитель доступен только во второй половине дня), финансы (нерентабельность работы) и т.д.
• Приоритеты, загруженность другими проектами: насколько данный проект находится в приоритете для исполнителя по сравнению с другими.
• Недоступность (например, специалист заболел, исчез, “упал кирпич” и т.д.)

Конфликты

Есть ли какие-либо конфликты: как назревающие, так и развивающиеся?

• Конфликты у руководителя проекта/процесса с исполнителями (например, руководитель и исполнитель не могут составить план работ, т.к. каждый из них хочет решать задачу своим методом). 
• Конфликты у руководителя проекта/процесса с клиентом (например, клиент считает, что его задачам не уделяется должного внимания и просит заменить менеджера).

Сделать управленческие выводы по итогам

По итогам анализа и оценки работы менеджера по вышеизложенным критериям, его вышестоящий руководитель должен:

• Зафиксировать текущую ситуацию по каждому вопросу и роль менеджера в ней (в т.ч. насколько и как он играет в ней роль руководителя).
• Описать динамику по каждому вопросу и роль менеджера в ней.
• Дать откровенную “обратную связь” менеджеру об ожиданиях компании в области результатов и компетенций руководителя и о том, как они расходятся с текущей ситуацией. Приемлемо ли данное качество работы? Обосновать. Рассказать, какой хочет видеть дальнейшую тенденцию ваша компания.
• Сформировать управленческий вектор воздействия на менеджера с целью получить положительную динамику, достичь целей и добиться выполнения поставленных задач. А также минимизировать время в будущем на подобные глубинные разборы.

Составить план действий по итогам

• Возможная замена или снижение роли исполнителей/менеджера (или наоборот, повышение их роли, например включение в группу развития процесса).
• Обучение как исполнителей, так и самого менеджера.
• Регламентация типовых процессов для того, чтобы увеличить вероятность соблюдения стандартов и успешного выполнения задач (подробнее читайте в статье “Система регламентов в компании как краеугольный камень эффективности руководителя”).
• Планы по разработке новых технологий.

Бонус для внимательных читателей: майнд-карта для оценки руководителей

Готов поделиться майнд-картой, на основе которой были составлены вопросы для оценки руководителей. Вы сможете быстро взять на вооружение технологию и при разговоре с линейными менеджерами сверяться со схемой в удобном виде.

Выполните 2 простых действия:
1) Оставьте ниже комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (напишите, как и по каким критериям вы оцениваете своих линейных руководителей, или как оценивали вас).
2) Отправьте запрос на получение email-письма с майнд-картой через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью:

Готовая формула для оценки топ-менеджеров

Один из важных факторов оценки топ-менеджеров — уровень организации ими управления (оценка, обучение, поддержка, санкционирование и т.д.) средними менеджерами (руководителями проектов и процессов) и начальниками отделов. Как выполняется оценка работы менеджеров: “на глазок” или по чётко сформулированным критериям?

На первый взгляд может показаться, что оценка менеджера по представленным критериям будет отнимать очень много времени. На первый взгляд — да, но давайте проведём мысленный эксперимент.

Руководителю важно различать инвестицию времени от пустой его траты

Действительно, в начале взаимодействия в предлагаемом формате конкретной связки “руководитель — подчинённый” будет затрачиваться много времени на оценку работы. Однако чем дольше будет выполняться оценка, чем точнее будут действия руководителя по её итогам, тем лучше будет работать менеджер — подчинённый с исполнителями и своими проектами / процессами. Тем меньше в будущем потребуется времени на реагирование и тушение “горящих проблем”. В дальнейшем менеджер будет всё больше самостоятельно оценивать свою работу, а его непосредственный руководитель будет все меньше вовлекаться в рабочий процесс.

Таким образом, технология оценки руководителей будет занимать значительное количество времени на старте обкатки и применения, но в будущем это поможет разгрузить вас и значительно улучшить качество и эффективность работы как компании в целом, так и сотрудников.

Чтобы судить,
насколько эффективен тот или иной
руководитель, нужны, конечно, какие-то
критерии, позволяющие такую оценку
произвести. Подлинным критерием оценки
деятельности руководителя служит
конечный результат труда всего коллектива,
в котором органически соединены
результаты труда и руководителя, и
исполнителей. Результаты труда с
экономической точки зрения проявляются
как прибыль предприятия, качество и
количество продукции, экономичность
(себестоимость), новшество продукции.
Но помимо указанных критериев,
эффективность деятельности руководителя
оценивается через
психологические критерии:
1) удовлетворенность членов коллектива
различными аспектами членства в нем
(например, удовлетворенность отношениями
с коллегами, с руководителем, условиями
труда, заработной платой и т. д.), что
проявляется в благоприятном либо
неблагоприятном психологическом климате
коллектива, в степени стабильности либо
«текучести» кадров; 2) мотивация членов
коллектива (желание людей трудиться и
сохранять членство в коллективе); 3)
авторитет руководителя в коллективе;
4) самооценка коллектива своей сплоченности,
своей успешности функционирования.

Критерии эффективности
руководства представлены на рис. 3.7.

Рис. 3.7. Критерии
эффективности

Основным в
экономической теории и хозяйственной
практике является принцип соответствия
затрат и результатов. Затраты определяются
по отношению к экономическим результатам.
Результаты характеризуются объемом
выпуска продукции, добавленной стоимостью,
прибылью и другими показателями.
Отношение «результаты—затраты» в общем
случае называется эффективностью. Д.
Скотт Синк приводит такой набор критериев
результативности:

действенность
определяется как степень достижения
целей системы. Для производственных
систем это означает прежде всего оценку
качества продукции и выполнения плана
поставок по количеству и срокам. Иначе
говоря, речь идет об ответах на вопросы:
что, сколько, когда?

экономичность
понимается как соотношение необходимого
и фактического расхода ресурсов;

качество
— это соответствие характеристик
продукции стандартам и требованиям
потребителей;

прибыльность
— соответствие между доходами и
суммарными издержками. Это соотношение
может быть выражено различными
показателями, в том числе рентабельностью;

внедрение
новшеств в современных условиях является
важнейшей характеристикой производственных
систем, определяющей перспективы на
развитие.

Продуктивность
системы в общем случае определяется

где Р — продуктивность;
О — объем продукции (услуг) за определенный
период времени в натуральных, стоимостных
или иных измерителях; J
— затраты ресурсов, соответствующие
данному объему продукции.

Продуктивность
труда может рассчитываться на единицу
рабочего времени или на одного работающего.
Объем продукции и затраты труда могут
быть выражены в абсолютных и относительных
показателях.

Для повышения
эффективности руководства, чтобы
предприятие «процветало», руководителю
необходимо осуществлять ряд мер,
использовать ряд принципов.

В производственной
сфере: —
выпуск продукции, пользующейся спросом;
— передовое современное оборудование,
современные технологии для обеспечения
высокого качества и производительности;
— снижение себестоимости; — автоматизация
производства; — квалифицированные
кадры; — контроль качества сырья и
комплектующих узлов от поставщиков; —
разумная финансовая политика.

В организационной
сфере: —
ясная организационная структура,
адекватная особенностям предприятия;
— централизация в системе управления,
принцип единоначалия; — компетентные
заместители, разумное делегирование
полномочий; — наличие службы маркетинга
(анализ спроса продукции, сбыт, реклама);
— разумное и гибкое планирование
(стратегический план, бизнес-план,
текущие планы); — перспективные разработки
(патентно-поисковая служба,
научно-исследовательские разработки
новой продукции, новых технологий); —
четкая регламентация прав, обязанностей,
полномочий, ответственности сотрудников;
— четкое разделение труда; — воспитание
резерва управленческих кадров; —
распределение работ с индивидуальным
учетом интересов, способностей,
компетентности, совместимости людей;
— обучение, повышение квалификации
кадров; — четкая информационная система
и связь, компьютеризация базы управленческих
данных; — продуманная система контроля
результатов деятельности (упреждающий
и текущий контроль); — научно обоснованные
нормативы трудоемкости выполнения
работ; — коллегиальная форма принятия
управленческих решений; — поощрение
инициативы низовых работников; — строгая
трудовая и производственная дисциплина,
основанная на соглашении между фирмой
и ее работниками; — эффективное и гибкое
стимулирование работников: а) справедливое
материальное вознаграждение по
результатам труда (зарплата, дивиденды
по акциям в зависимости от прибыли
предприятия, премии за высокие результаты
труда); б) социальные льготы (жилье,
медицинское обслуживание, детсады,
спорт и культурный отдых, санатории,
льготные кредиты и т. п.); в) обеспечение
хороших условий и организации труда;
г) моральное поощрение: признание
ценности, деловой значимости сотрудника
(устная похвала, публичное чествование,
в печати, кино, Доска почета); д) признание
личностной значимости сотрудника —
уважительное, тактичное, справедливое
отношение к подчиненным; е) возможность
личностного роста, продвижение в карьере
для сотрудников; ж) принятие правила,
нормы деятельности (согласованные с
подчиненными), известные правила
поощрения и наказания; з) требовательность
к дисциплине и качеству труда; и)
обоснованность, справедливость наказания;
к) конструктивность в разрешении
конфликтных проблем; л) предоставление
интересной работы сотрудникам с учетом
их интересов и склонностей; м) ситуация
соревнования, конкуренции; — создание
благоприятного психологического климата
в коллективе; — индивидуальный подход
к подчиненным, ситуативный гибкий стиль
руководства в зависимости от уровня
развития подчиненных и коллектива.

В каждой организации
должно быть определено, каким количеством
подчиненных может управлять руководитель?
Число подчиненных в западных фирмах
колеблется от четырех до восьми на
высших уровнях управления и от 8 до 15, а
иногда и больше — на более низких
уровнях.

Французский
специалист В. А. Грайкунас, работы
которого получили широкое признание в
США, предложил методику расчета
диапазонного управления, основанную
на критериях и показателях, характеризующих
те или иные формы связи между руководителем
и подчиненными.

На базе анализа
прямых единичных, прямых групповых и
перекрестных должностных связей
Грайкунас в целях выявления численного
количества всех возможных должностных
связей, требующих внимания управляющего,
разработал следующую формулу. Число
всех видов связей равно:

где n
— число подчиненных; K_в
— количество взаимосвязей.

Эта формула уязвима,
так как в единицу времени все связи
осуществиться не могут.

В среднем,
руководитель управляет 7 сотрудниками,
это тогда, когда подчиненные выполняют
сложные разноименные функции. При
упрощении функции это число на 2—3
человека может быть увеличено. В случае
же, если подчиненные выполняют простые
одноименные функции, число подчиненных
может возрасти и до 25.

С чем сталкивается
менеджер, приняв на себя функции
управляющего? Прежде всего с возможностью
принимать и реализовывать свои решения,
отдавая распоряжения, приказы, указания
и т. д. Для этого он должен вступить в
руководство, представляющее собой
совокупность мер, с помощью которых
руководитель или менеджер побуждает
подчиненных к действиям, направленным
на достижение стоящих перед организацией
целей. Тем самым руководитель приводит
в соответствие цели своих подчиненных
с общефирменными. Чем полнее соответствуют
цели, интересы каждого сотрудника общим
целям, чем больше сотрудники знают о
них, о характере своей работы, работе
окружающих, тем лучше они трудятся,
проявляют больше ответственности за
общее дело, у них меньше недоразумений
и конфликтов с руководством, а значит,
выше показатели эффективности труда.

К правилам
эффективного руководства, проверенным
практическим опытом за рубежом и в нашей
стране, можно отнести следующие:

— передача
(делегирование) соответствующим
структурам полномочий и ответственности
за результаты использования предоставленной
власти;

— планирование
основных направлений работы с людьми;

— неуклонное
стремление к достижению цели;

— четкость и
ясность отдаваемых распоряжений;

— соотнесение
возможностей исполнителей со сложностью
поставленных задач;

— формирование
деловой и доброжелательной атмосферы
во всех подразделениях фирмы;

— поощрение за
лучшие показатели в работе и исключение
карательных мер и санкций;

— гласность и
открытость в работе (разумеется, при
сохранении коммерческой тайны и других
секретов фирмы);

— строгий контроль
за психическим и психологическим
состоянием сотрудников;

— материальная и
моральная поддержка сотрудников в
необходимых случаях;

— регулярные
беседы руководителей с подчиненными и
т. д.

Соседние файлы в папке управление персоналом

• #
• #

  11.02.20152.67 Mб19Лекциии Управл. персоналом Световец М.С..docx

• #
• #
• #

В любом бизнесе наступает момент, когда оценки из разряда «вместе в садик ходили, он меня не подведет» перестают работать. Вы можете так оценивать соратников, пока вас двое-трое. Вы можете так подбирать начальников направлений, пока у вас в команде десяток людей и два уровня иерархии: «я и остальные». Как только вы понимаете, что нужно делегировать часть основных обязанностей, вопрос правильного выбора становится ребром. И цена вопроса растет — вместе с масштабом вашей компании.

Конечно, какое-то время вы будете опираться на простые логичные категории: общая прибыль компании, показатели отдельного направления, отсутствие проколов и скандалов. Но руководить наугад можно только какое-то время, наступает момент, когда придется браться за «умные» инструменты.

Благо, инструментария за века управления было выработано множество. Мы расскажем вам основы — куда «копать», если вы всерьез надумали исследовать личные и деловые качества своих сотрудников. Выбор конкретного метода и приложение его на практике — тема слишком обширная для статьи, мы лишь подскажем направление.

Личные качества

Считается, что успешно руководить может лишь «сильная личность». За этими общими словами скрываются целые списки качеств, которыми должен обладать управленец.

Вот один из примеров — видение эффективного руководителя, предложенное академиком В.А. Трапезниковым. Управлять людьми в этой трактовке способен тот, кто «знает — может — хочет — успевает».

• Знает: это предполагает не только профессиональные знания, но и умения руководителя. Знание — сила, и это не просто фраза. Фактически руководитель должен обладать двумя наборами знаний: профессиональными и управленческими.
• Может: еще одно ключевое понятие. Очевидно, что управление не будет эффективным, если руководитель — «теоретик». Мало выучить формулы управления людьми, надо использовать их в деле. Мы уже писали об этом, когда рассказывали, как увидеть потенциально сильного руководителя через призму его работы в CRM.
• Хочет: это мотивация. Согласитесь, руководитель без стремления совершить невозможное — тот же исполнитель. Руководителя также надо мотивировать, и система мотивации будет сложнее, чем на нижних уровнях иерархии.
• Успевает: тут снова нужно вернуться к «знает — может». Умение организовать собственную работу — важный навык руководителя, который нужно развивать точно так же, как и профессиональные умения.

Вы можете банально нарисовать табличку в четыре колонки и оценить своих менеджеров по этим параметрам. Оценка будет субъективной и неточной, но если вдруг окажется, что в какой-то колонке вы уверенно ставите минус — поздравляем, вы нашли слабое звено.

Американский «стандарт эффективного руководителя» выглядит так:

• Профессиональная подготовка — включая не только формальную, но и приобретенную путем самообразования или личного опыта — достаточная для выполнения по крайней мере на среднем уровне своих различных профессиональных функций.
• Уровень общего образования, куда входит степень функциональной грамотности (такие навыки, как чтение, письмо и счет), а также способность быстрого восприятия информации.
• Типы и особенности темперамента — уравновешенная, сильная и подвижная нервная система, которая способствует овладению навыками управления, их усовершенствованию и ускоренной адаптации к изменениям в профессиональной, социальной и политической среде.
• Состояние здоровья и физические показатели, актуальные в контексте данной профессии.
• Мотивация к конкретной деятельности — аспект, который часто упускается из виду как само собой разумеющийся (принято считать, что менеджер по умолчанию обязан быть мотивированным на высокие достижения и эффективность).

Но достаточно ли просто обладать определенными чертами характера, чтобы хорошо управлять людьми? Можно ли говорить об эффективности руководителя только потому, что он общителен и мотивирован? Нет. Анализировать надо не только статические критерии (наличие каких-то качеств), но и динамику — проявление этих качеств в рабочем процессе. Для этого используются разные методики, мы разберем несколько самых популярных.

Motivators — оценка ценностей и факторов мотивации

Личная эффективность напрямую зависит от мотивации. А откуда «растет» мотивация человека? Из его убеждений и ценностей.

Основанный на теории ценностей Э. Шпрангера инструмент Motivators позволяет понять, каким образом различные факторы и особенности мотивации, убеждений и ценностей сотрудника влияют друг на друга.

Типология ценностей Шпрангера выделяет 6 типов личности (индивидуальности):

Теоретический тип личности: научное познание как поиск закономерностей.

Экономический или утилитарный тип личности: практический смысл и материальная выгода как здравая польза и целесообразность.

Эстетический тип личности: красота и гармония, творчество как средство самовыражения.

Социальный тип личности: бескорыстное служение обществу как проявление созидательной любви к людям.

Политический или индивидуалистический тип личности: власть и признание как средство достижения значимых результатов.

Традиционный тип личности: смысл жизни как высшая истина и общепринятые принципы жизнедеятельности.

Если мы знаем, на какие объективные ценности ориентирована личность, мы можем определить, что будет лучшей мотивацией для этого человека. В результате сформируется довольно четкая картина того, на чем основано поведение руководителя и почему он принял — или примет — то или иное решение.

Оценка производится на основании психологических тестов.

* Не стоит думать, что руководитель должен иметь обязательно экономический или политический тип личности.

Для чего подходит методика?

Результаты можно использовать:

• для оценки эффективности руководителей среднего и низшего звена, понимания их мотивов, подбора наиболее подходящего подхода к человеку и разработки системы поощрения;
• для понимания причин каких-либо конкретных ситуаций (конфликтов, воровства и различных манипуляций) и выбора наиболее эффективных средств для их устранения;
• для выявления наиболее подходящей для испытуемого должности, на которой он сможет достичь максимальной эффективности и которая принесет ему моральное удовлетворение.

DISC — оценка мотивации и поведения

Эта методика — на сегодняшний день одна из самых адекватных и широко используемых по всему миру — основана на исследованиях швейцарского психиатра Карла Юнга и американского психолога У. Марстона. При исследовании поведенческих особенностей личности они выделили четыре основных поведенческих фактора:

D (Dominance) — доминирование как реакция человека на трудности и проблемы. Высокий показатель этого параметра свойственен людям, которые любят принимать решения и действовать.

I (Influence) — влияние при взаимодействии с окружающими. Людям с высоким показателем «I» свойственна оптимистичность и жизнерадостность.

S (Steadiness) — постоянство. Этот параметр характеризует реакцию человека на изменения. Люди с высоким показателем «S» негативно относятся к резким изменениям и предпочитают стабильность.

C (Compliance) — следование/соответствие правилам и процедурам. Люди с высоким показателем «С» склонны строго следовать инструкциям и правилам.

Этот инструмент позволяет оценить особенности как естественного (врожденного), так и адаптированного поведения человека (тех изменений, которые формируются под воздействием внешних обстоятельств). Реализуется также с помощью тестов.

Для чего подходит методика?

Для анализа своего стиля управления и выбора наилучшей стратегии и тактики (в том числе и при самостоятельной оценке).

Различные комбинации и степени выраженности факторов DISC позволяют с высокой долей достоверности определить:

• каким образом и в какой степени манера данного человека вести себя способна измениться при желании;
• какие факторы могут ограничивать его эффективность;
• каков его вклад и влияние на работу команды.

Если проводить психологические тесты вам сложно или некогда, вы можете использовать более простую методику. Чтобы сделать оценку по методу «360°», не нужно привлекать команду психологов, достаточно хорошего эйчара.

«360 градусов»

Еще один метод оценки, широко используемый с начала 2000-х годов в десятках стран по всему миру (включая Россию). В его основе лежит сбор мнений о руководителе (и остальных сотрудниках) из четырех взаимодействующих с ним источников —

1. коллеги,
2. подчиненные,
3. клиенты (внутренние и/или внешние)
4. и руководитель более высокого ранга.

Этот метод, который включает также блок самооценки, позволяет увидеть себя со стороны и соотнести субъективную и объективную информацию о человеке.

Оценка по методу «360 градусов» проводится по списку компетенций (например, инициативность, навыки лидерства, конфликтность, особенности принятия решений и др.), подобранных в соответствии с должностью оцениваемого. Большой плюс этого инструмента — адаптируемость под конкретную компанию, ее корпоративные ценности, цели и задачи. На основе анализа опыта самых неуспешных и успешных ее сотрудников составляется перечень компетенций и шкала их выраженности для оценки.

Метод подходит только компаниям с высоким уровнем доверия к руководству и HR-службе, где царит демократичная корпоративная культура (на деле царит, а не только на бумаге). Если же в организации преобладает авторитарный стиль управления, жесткий контроль, организационные наказания и дистанцированное от коллектива руководство, использование метода «360 градусов» достоверную оценку обеспечить неспособно.

Проводить исследование лучше в электронном виде — это экономит время и не отрывает сотрудников от дела. Для сбора информации можно использовать закрытые рабочие группы или чаты в системе управления компанией.

Для чего подходит методика?

Полученная информация позволяет:

• определить потребности в развитии личной и профессиональной эффективности, с составлением индивидуальных планов развития;
• распределить бонусы на основе оценки результатов работы;
• формировать кадровый резерв путем выявления перспективных сотрудников.

Подведем итоги

Оценка личной эффективности — это способ узнать, насколько желаемое соответствует действительному.

Все представленные инструменты требуют «калибровки» под ваши цели и задачи. Это особенно важно на подготовительном этапе — для определения приемлемых результатов, подходящей шкалы оценки и ее настройки, а также дальнейших шагов, которые нужно будет предпринять при том или ином результате.

Все действительно полезные методики показывают не только наличие тех или иных качеств, но и степень их проявления: недостаточно знать, что у вас есть, нужно понимать, что вами движет и какие ресурсы вы можете использовать в работе

Оценивать личную эффективность нужно в динамике, то есть регулярно. Оптимальный срок — раз в год, но если нужно, то можно проводить оценку и чаще. Сравнив результаты разных периодов, вы увидите объективную картину:

• насколько вы успешны как руководитель,
• движетесь ли вы вперед или стоите на месте,
• какие качества нужно развивать в себе, чтобы добиться большего.

Без каких-либо исследований мы видим лишь ту точку карьерного пути, где находимся сейчас. Если же мы будем систематически проводить оценку эффективности и анализировать результаты, то получим полную картину: накопленный профессиональный багаж, скрытый потенциал и дальнейшие перспективы. И тогда знание своих ресурсов и компетенций будет той основой, на которой вы сможете построить карту дальнейшего профессионального продвижения.

Советы самым внимательным читателям

Если вы дочитали статью, значит вам небезразличны собственные успехи и важна работа ваших сотрудников. Вот пара мыслей, которые помогут вам использовать наши рекомендации с толком:

• Ни в коем случае не обсуждайте промежуточные результаты, не рассказывайте одним, какие оценки получили другие. Заранее проговорите это с исполнителями — сведения не должны просочиться за пределы рабочей группы. Результаты нужно обсуждать персонально, а меры принимать взвешенно, иначе вы растревожите коллектив.
• Чтобы исследования не становились предметом острого волнения в коллективе, проводите их регулярно — к ним просто привыкнут, а вы будете видеть изменения в динамике.
• Если вы провели исследования и демонстративно по итогам приняли радикальные меры — например, уволили или переместили кого-то — ждите волнений. И второй раз эти исследования будут встречены очень настороженно.

И самое важное: не зацикливайтесь на результатах исследований. Иногда тесты показывают одно, а люди другое. Если исследования показывают, что ваш лучший руководитель — самый слабый в компании, то это повод а) провести другие тесты для перепроверки и б) посмотреть внимательнее, почему вы считаете его лучшим.

Характеристики работы, которые измеряют KPI

Сегодня термин KPI прочно вошел в лексикон руководителей различных уровней. В переводе с английского Key Performance Indicators означает «ключевые показатели эффективности» (КПЭ) какой-либо работы или деятельности. Хотя это определение не слишком верно с точки зрения лингвистики и содержания, не станем нарушать традиции и остановимся на данном варианте перевода.

Для управленцев KPI руководителя является своеобразным измерителем того, как функционирует их предприятие, отдельные подразделения или персонал. Иначе говоря, это некая функция зависимости конечного результата деятельности от условий и методик выполнения работ, числа и качества процессов (применяемых ресурсов).

Значение КПЭ показывает степень достижения успеха, то есть позволяет оценить, насколько близко мы подошли к реализации определенной цели. В целом данный коэффициент используют для изучения нескольких параметров проведенной работы или производственных процессов, таких как:

Виды показателей KPI для руководителя

Структура показателей одной организации, ее отделов и работников должна быть соразмерной. Чем отличаются разные виды таких характеристик, представлено в таблице.

Правый столбец приведенной таблицы содержит те показатели kpi руководителя, баланс которых неустойчив и частенько нарушается для стабилизации их «оппонентов» слева. Скажем так, управленцы, как правило, недооценивают эти характеристики либо просто игнорируют. Даже сейчас есть предприятия, где финансовые показатели господствуют над остальными, количественные величины подавляют качественные, персональные параметры превосходят коллективные, оперативные данные считаются важнее стратегических и т. п.

Конечно, структура показателей подчиняется специфике работы предприятия, его политике и главным целям. Как бы то ни было, необходимо соблюдать баланс различных видов КПЭ и сохранять его на должном уровне.

Исходя из вышесказанного, поговорим подробнее о дифференциации всех показателей успеха на качественные, количественные, командные и персональные. Используя последние, можно оценивать личные достижения своих сотрудников (включая и руководителей), которые зависят от способностей каждого работника (потенциала подразделений или проектных групп).

Таким образом, какой-то показатель деятельности сотрудника является индивидуальным в том случае, если его величину определяют только действия этого работника и больше никого. Или воздействие других людей является ничтожно малым и его можно исключить.

Так, для торгового представителя компании или менеджера по сбыту, которые работают с отдельной группой потребителей, характеристику «объем продаж» иногда считают индивидуальным показателем, но по большому счету это не совсем правильно и допустимо не всегда.

Бесспорно, если человек самостоятельно привел нового покупателя, уговорил его на заключение сделки, совершил продажу, продолжает эффективно действовать, чтобы удержать лояльного клиента и это приносит позитивные плоды, конечно, это личная заслуга продавца.

Но вполне возможно, что подобного клиента кто-то ознакомил с фирмой и ее продукцией (сарафанное радио, реклама и др.), то есть он был теплым изначально. А сотрудник только ускорил его созревание своим холодным звонком. Либо человек сам позвонил в компанию с подачи рекламных объявлений. А мог попасть на сайт через контекстную рекламу или перейти по ссылке из поисковых систем.

Если это так, то будут ли подобные продажи персональным достижением специалиста по реализации товара? Скорее всего, нет. Таким образом, объемы сбыта также не относят к типу личных КПЭ. Ведь данный показатель достигается усилиями других сотрудников и подразделений фирмы (рекламщиков, айтишников и др.).

Причисление каких-то явных параметров к разряду индивидуальных KPI чаще всего делают для упрощения реальной ситуации. Это допустимо для работников, которые почти не связаны с компанией. Потому что деятельность любой организации определяется как совместная работа коллектива по выполнению общих задач. Поэтому многие показатели являются командными и достигаются трудом разных специалистов и отделов предприятия.

Командные характеристики успеха используют тогда, когда личный результат работника или показатели отдельного подразделения довольно спорны. Их сложно просчитать и вычленить из общих КПЭ организации. В целом коллективные итоги оживляют приватные межличностные отношения на каждом уровне организации, поскольку персонал осознает, что он в ответе за совместный результат работы.

Это порождает синергию (так называемый эффект командной деятельности), когда внутренняя конкурентная борьба за индивидуальные показатели сменяется корпоративным взаимодействием. Такой порядок пробуждает в коллективе мощный объединяющий потенциал.

Это основной аргумент в пользу применения командных коэффициентов. Однако данный метод тоже имеет недостатки. Поэтому все преимущества и риски мы собрали в общую сравнительную таблицу.

Фактически при введении KPI руководителя компании и коллектива необходимо сбалансировать командные и индивидуальные параметры. К примеру, для гендиректора (или СЕО – Chief Executive Officer) индивидуальные коэффициенты будут представлять КПЭ организации. Остальные топ-менеджеры предприятия должны объединиться в команду управленцев (невзирая на свою специализацию) и котироваться по общим показателям организации, которые для них будут командными.

Начальники отделов (служб) получают оценку как по коллективным KPI компании, так и по личным индексам своих подразделений. Для простых работников командные характеристики работы – это КПЭ отдела, иногда – самой организации. Все остальные коэффициенты отражают индивидуальные достижения.

На каждом предприятии утверждена своя взаимосвязь коллективных и персональных показателей для каждой штатной единицы. Это зависит от специфичности и обособленности выполняемых работ или, наоборот, от тесной связи с общими итогами активности других отделов и сотрудников.

Принципы внедрения KPI для руководителей

При разработке оценочной системы ключевых показателей эффективности необходимо четко пояснить, что означает каждый коэффициент. Организация должна иметь Положение о КПЭ, утвержденное высшим руководством.

Следует провести несколько собраний, чтобы разъяснить сотрудникам смысл этого документа и то, как он работает. Предложите всем топ-менеджерам посчитать свою премию (допустим, по итогам прошлого года) и установите срок выполнения данной задачи. Затем опять соберите персонал и проанализируйте допущенные ошибки. Бывает, что после разбора положения нуждаются в корректировке.

• Максимальный набор показателей

Формируя систему оценки, установите предельное число характеристик, применяемых по каждому руководителю. В среднем человек способен контролировать одновременно 5–7 показателей.

• Реальная выполнимость

Не стоит действовать по правилу «захочешь поймать солнце – подхватишь светлячка, погонишься за светлячком – останешься ни с чем» и завышать KPI руководителя. Получая неосуществимое или сложно выполнимое задание, топ-менеджер даже не станет прилагать усилий для его реализации.

Теперь рассмотрим, как рассчитать переменную часть заработной платы. После анализа успехов руководства по итогам прошлых лет выбирают определенные критерии и включают их в текущий план работы, плюсуя к ним 20 % (плановое развитие за год, утвержденное одним из директоров).

Если управленец – новичок и еще не проработал много времени, исследуются показатели тех, кто занимал эту должность раньше. Потом усредненные значения тоже повышают на 20 %. Премиальные проценты будут зависеть от выполнения намеченного плана.

Приведем пример распределения премии:

• 30 % – за достижение планового показателя;
• 50 % – за более высокий результат;
• 10 % – за невыполнение плана;
• 0 % – за недопустимо низкий результат.

• Показатель, который можно рассчитать

KPI руководителя должен иметь конкретное цифровое значение. Так, для директора по личному составу невозможно установить коэффициент обеспечения квалифицированными кадрами. Здесь несколько ошибок: нет срока, численности и состава штата. Помимо этого, указана оценочная категория «квалифицированные». В данном случае главный кадровик и гендиректор могут разойтись во мнениях об уровне квалификации подобранных специалистов.

Хорошо, если каждый вид КПЭ имеет степень достижения: минимальную (ниже которой вознаграждение не выплачивается); плановую (с начислением установленного бонуса); максимальную (за которую полагается повышенная премия).

• Право влиять на KPI

Существует несколько общих коэффициентов, влияние на которые бывает опосредствованным, однако в индивидуальных параметрах должна прослеживаться прямая зависимость действия и результата. Так, для финансового руководителя неприменим КПЭ «наличие кассовых разрывов», потому что в основном сроки оплаты, выдачу товарных кредитов и очередность перевода денег контрагентам назначает лично гендиректор.

• Поощрение должно быть ощутимым

Когда заслуженный бонус не слишком заметен в общем заработке топ-менеджера, он не станет тратить силы на выполнение великих стратегических задач. Вместо этого руководитель будет выполнять оперативную текущую работу. Сотрудник такого уровня должен получать вознаграждение от 100 % фиксированной зарплаты и более.

• Заслуженная сумма бонуса

Ваш персонал посчитает справедливыми такие KPI руководителя, которые будут отличаться от отраслевых коэффициентов максимум на 30 %. А для этого придется ознакомиться с опытом коллег.

Еще один важный нюанс – объективный порядок расчета ключевых показателей эффективности. Допустим, роль КПЭ для топ-менеджеров играет некий размер прибыли. По завершении отчетного периода стало ясно, что достигнута лишь половина этой суммы (50 %). Согласно вышеупомянутому Положению за этот результат премия не выдается.

Казалось бы, все справедливо, но на самом деле – нет. Оказывается, текущий год стал кризисным и больше половины предприятий отрасли вылетели в трубу. А те, кто удержался, еле вышли в ноль либо получили минимум чистого дохода. Поэтому руководство данной фирмы, выйдя на 50 % KPI, свершило невозможное и, конечно же, заслуживает поощрения. Чтобы не было таких проблем, необходимо связать все показатели со средними по отрасли.

KPI финансового директора

Главное, чем занимается финансовый директор, – осуществление стратегического менеджмента. Эффективно действующая система KPI руководителя позволяет собирать необходимые для этого сведения и контролировать то, как организация следует намеченным курсом.

Для достижения целей по утвержденным показателям он должен правильно распределить задачи по подразделениям и пользоваться результатами оценки при последующем планировании работы предприятия.

Важным условием выбора эффективных КПЭ является корреляция полномочий и должностных рамок специалиста. Финансовый директор отвечает за согласованное развитие бизнеса на этапе прогнозирования, распределения и контроля. Но в подразделениях, которые влияют на итог работы предприятия (производство, сбыт), его компетенция ограниченна.

Достижение плановых KPI руководителя указывает на организаторские способности финансового директора и умение мыслить стратегически.

После утверждения индивидуальных показателей эффективности главного финансиста компании он должен довести их до подчиненных и установить каждому свою целевую планку, которую следует достичь к определенному сроку.

То, как успешно выполняются эти задачи, будет влиять на размер премии каждого сотрудника в конце отчетного периода. Чтобы стимулировать работу подразделений, руководитель должен применять оценочную КПЭ-систему.

Кроме того, намечаются другие цели формирования и соблюдения концептуальных основ, а именно:

• спустить стратегические задачи на уровень конкретных направлений деятельности и отдельно взятых штатных единиц;
• обеспечить справедливую оценку результатов действий персонала;
• проследить взаимосвязь итогов деятельности отделов;
• собрать актуальные сведения для оценки личной эффективности отдельных менеджеров фирмы.

3 варианта KPI для коммерческого директора

I вариант функциональных обязанностей и КПЭ коммерческого директора (далее КД).

Прежде всего, он должен управлять продажами. По всей видимости этот КД-1 раньше был директором по сбыту и поднялся до уровня коммерческого за счет увеличения продаж и их объема. И, соответственно, благодаря расширению круга ответственности на смежные участки.

В рассредоточенных по территории страны компаниях некоторых мобильных отраслей (таких как ретейл) такие директора ведут кусты продаж – огромные отделы сбыта, объединяющие несколько мелких структурных единиц, которые занимаются реализацией на отдельных территориях.

Каждый куст обслуживает целый регион и возглавляется своим директором по сбыту. Но в головной компании за эффективность всех этих отделов отвечает коммерческий директор, курирующий все подчиненные ему подразделения и их руководителей.

При этом основная цель КД-1 – увеличение продаж, рост оборота и расширение масштабов территориального охвата, вплоть до открытия торговых точек во всех населенных пунктах РФ. Вполне очевидно, что подобная структура не способна выйти на всемирный рынок даже с самым продаваемым товаром по причине ограниченности управления, зато может распространиться на все важные экономические регионы страны.

Пожалуй, для варианта КД-1 будут выбраны следующие KPI руководителя:

• план продаж, оборот, чистая прибыль;
• увеличение числа торговых точек за фиксированный период или выполнение плановых показателей (если утвержден план);
• процент новых клиентов и территориальных точек в обороте предприятия;
• доля просрочки по дебиторской задолженности.

II вариант функциональных обязанностей и КПЭ коммерческого директора.

Руководитель такого уровня имеет больше полномочий. Он контролирует всю коммерцию, не ограничиваясь реализацией, отвечает за производство и продвижение товаров. То есть создатели продукта, маркетологи, рекламщики и PR-группы тоже будут управляться КД-2. Такой масштабный функционал не позволит ему ослабить хватку и не думать о продажах, поскольку их развитие по-прежнему будет входить в обязанности коммерческого директора. Между тем расширение зоны ответственности в виде дополнительных участков работы повлечет за собой добавление новых KPI руководителя в формулу успеха.

Какие показатели подходят для оценки деятельности КД-2:

• план продаж, оборот, чистая прибыль;
• число эксклюзивных договоров с поставщиками;
• численность новых клиентов или регионов за отчетный период;
• объем новых товаров за выбранный отрезок времени;
• процент новой продукции в структуре общего ассортимента предприятия (желательно не в натуральном, а в денежном эквиваленте, как доходы от продажи новых товаров);
• часть потенциальных клиентов, знакомых со спецификой компании, и т. п.

Советуем добавить в эту схему показатели, отражающие поступление средств в организацию.

III вариант функциональных обязанностей и КПЭ коммерческого директора.

Данный тип руководителя обладает максимальной компетенцией и управляет всей цепью продвижения товаров – от закупки до реализации. При этом производственный директор все также подчиняется первому лицу компании, а его взаимоотношения с КД-3 строятся по типу «заказчик – подрядчик». Иногда финансовый директор в этой схеме координируется коммерческим коллегой. Последний контролирует отдел маркетинга, PR-группу, новую продукцию. Как видим, значимость КД растет и приближается к статусу гендиректора. На самом деле часто так и происходит: коммерческий руководитель становится генеральным.

Мы полагаем, что финансовые задачи не совсем подходят для КД-3, и тем не менее их часто поручают именно ему. Выясняя причины столь широких полномочий, мы столкнулись с интересным объяснением. Оказывается, такой расширенный функционал коммерческий директор получает там, где предусмотрены структуры в составе крупных международных фирм.

В сущности, представленный функционал равнозначен обязанностям СОО – главного операционного директора, который занимается текущими вопросами, пока СЕО (первое лицо компании) поглощен стратегией.

Функционал и показатели КД-3, по сути, покрывают почти весь бизнес (кроме некоторых вспомогательных процессов вроде управления персоналом и безопасностью, IT, АХО и др.), именно поэтому карьера КД-3 обычно развивается в сторону генерального менеджмента.

Кто может в перспективе стать генеральным директором компании и каким:

• финансовый директор (уверен в том, что все деньги любят счет, искусно управляет расходами, но не считает нужным развивать свой бизнес);
• производственный директор (в совершенстве знает продукт, целенаправленно развивает производство и повышает эффективность сбыта);
• маркетинговый директор (всегда хватается за новые идеи, но не доводит дело до логического завершения).

Бывшие маркетологи в роли гендиректоров приносят пользу на стартапах, однако нерезультативны для выполнения однообразных будничных задач. А их намного больше, чем привлекательных новаций. Не лучшая идея назначить на должность ГД директора по безопасности, иначе вас всегда будут «преследовать» враги, угрозы, заговорщики. Что касается КД-3, это отличная кандидатура первого руководителя, довольно продуктивная на динамичных рынках конкурентных отраслей.

KPI для генерального директора

Как известно, к категории топ-менеджеров относится и гендиректор. Обычно его полномочия определяет совет акционеров, поскольку этот человек будет в дальнейшем представлять их интересы. Это своего рода посредник между владельцами компании и ее и управленцами.

Если сам ГД является акционером или единоличным собственником, он проявляет максимальный интерес к качеству своей работы и ответственен в решении проблем. Но в основном специфика этой деятельности перекликается с задачами наемных управляющих.

Иногда акционеры устанавливают особые правила для главных топ-менеджеров, таких как финансовый и коммерческий директор. Чаще всего эти полномочия направлены на результат, ожидаемый от работы предприятия. К нему же привязаны KPI руководителя для каждого из управленцев.

В большинстве случаев эти требования облекаются в уклончивую фразу «все топ-менеджеры разделяют и прибыль, и риски своей компании». На языке КПЭ это означает оценку по меньшей мере двух параметров – валовой прибыли и окупаемости подразделений.

В отличие от управленцев, контролирующих одно направление деятельности, ГД отвечает за все рабочие процессы. Его задача – эффективность вверенного предприятия. Все стратегические цели и важные бизнес-процессы входят в сферу его ответственности, также, как и работа топов.

Схема КПЭ генерального директора чаще всего основана на традиционном методе BSC. Он предусматривает составление стратегической карты работы ГД, где указаны все его цели, распределенные по четырем направлениям (развитие, финансы, клиенты и процессы) в иерархическом порядке. Тут же показана связь между отдельными задачами.

Далее в качестве примера приведена простая стратегическая карта гендиректора.

Черная цифра над каждой целью означает ее значимость. Для самой важной цели, максимально связанной с другими задачами, установлен вес 1. Следующие значения важности присвоены в соответствии со вкладом в целедостижение. Из картинки видно, что первостепенная задача (вес № 1) – это увеличение капитализации. Она и будет основным направлением работы гендиректора. Чтобы ее достичь, придется выполнить два условия: процессное («обеспечивать … ресурсы для развития») и клиентское («иметь 70 % долевого рынка в регионах»). Эти две цели равнозначны и весят по 0,5.

Зеленые стрелки показывают, что для реализации клиентской цели нужно выполнить три задачи, вес которых определяется с учетом индекса 0,5 и составляет 0,17 (упрощенно). Но в то же время замысел «иметь эффективную систему управления» становится мотивом для реализации трех остальных. Поэтому ее важность отнимает вес у других целей, что прослеживается по исходящим из квадрата стрелкам. В результате общий вес составляет 0,5.

Значимость каждой задачи относительно главной цели обозначена цифрой красного цвета. Причем суммарный коэффициент должен равняться 1.

Допустим, KPI руководителя проекта в итоговой системе весят столько же, сколько основная цель оценки. При нескольких параметрах их вес равен отношению важности цели к их количеству. Так, если индекс задачи – 0,35, а оценочных коэффициентов три, их суммарный вес будет не более 0,35.

Это серьезное допущение. Фактически вес КПЭ может не совпадать с важностью цели. Иначе говоря, вес цели и она сама стабильны, а показатель эффективности в разное время может колебаться по значимости, так как компания стремится к быстрому результату.

Михаил Дашкиев о Сергее Азимове

Еще на этот процесс влияет сезонность. Рациональнее установить веса для KPI каждой цели, а затем отформатировать их так, чтобы вывести их сумму на 100 %. Потом взвесить их согласно индексу их базовой цели. Но данный метод очень сложен и используется нечасто. Первоначально специалисты определяют важность целей и отправные КРЭ. После этого объективность мнения экспертов подтверждают перевешиваением в зависимости от задач.

В завершающем расчете учитывают только KPI руководителя с коэффициентом свыше 0,1. Результатом становится таблица показателей, позволяющая связать систему мотивации ГД с конкретным КПЭ. Примеры приведены в таблице:

Общая сумма KPI равна 1. Для расчета бонуса и мотивации гендиректора используется формула:

Бонус = (БФKPI1 × A + БФKPI2 × В + …) × D,

здесь БФKPI1 – бонусный фонд для КПЭ. Процент каждого показателя в ресурсе фонда исчисляют с учетом веса. Буквы A, B… – это индексы выполнения; символ D блокирует начисление бонуса, если коэффициенты не достигнуты. Для работы предприятия можно назначать нижнюю границу плана, например 75 %. Аналогично по каждому из показателей. Величина D колеблется в пределах 0-1.

Как видим, данный метод эффективен, так как позволяет рассчитать приоритетность целей и KPI руководителя. Но практически его не применяют из-за сложности. Он подойдет тем предприятиям, где нет понимания важности задач, их связи и приоритета. Для этого нужно составить стратегическую карту и отобразить ее в готовой схеме КПЭ.

Отсюда следует, что обдуманный выбор KPI должен базироваться на понимании различия данных показателей и принципов их применения в определенных управленческих условиях. Таким образом можно создавать отлично сбалансированные системы оценки, которые позволят сократить ваш путь к осуществлению стратегических задач своей компании.

Без оценки эффективность работы сотрудников и руководителей достичь успеха в бизнесе не получится. Это важно для собственника и самого руководителя, чтобы понимать, насколько он успешен, а где следует улучшить результат.

Для объективной оценки директора внедряют KPI. KPI (Key Performance Indicators) или «ключевые показатели эффективности».

Разберем, какими они должны быть для руководителей фирмы.

KPI генерального директора

KPI директора должны устанавливаться исходя из стратегии развития фирмы и её основных целей. Это метод MBO (Management by objectives). В России его называют «управление по целям».

Рассмотрим на примере генерального директора компании, производящей спортивную одежду. Фирма расширяет рынки сбыта, старается замещать продукцию зарубежных конкурентов и развивать производство в условиях, когда стало невозможно получать сырьё и оборудование от прежних поставщиков.

В компании работает много сотрудников. Одни занимаются производством, другие продажами, маркетингом и т.д. Стратегическими вопросами фирмы занимается генеральный директор. Именно он несёт ответственность за результат перед учредителями. 

Хотите от него высоких результатов? Сделайте так, чтобы не менее 50% его зарплаты зависело от выполнения KPI.  Лучше даже сделать так, чтобы оклад составлял 40%, а премия на основе KPI — 60%.

Например, оклад сделать 200 000 ₽ (40%), а максимальный размер премии 300 000 ₽ (60%).

Для удобства распишем в таблице, как генеральному директору можно установить KPI на основе целей компании:

Цель	KPI
Увеличение прибыли	Сумма прибыли (доходы — расходы)
Рост продаж	Количество проданной продукции
Расширение ассортимента	Количество позиций в прайсе
Выход на новые рынки	Число регионов, где реализуется продукция
Рост числа постоянных клиентов	Количество постоянных клиентов

При этом KPI показатели директора должны быть:

• Выполнимы, а не завышены;
• Рассчитаны с учётом результатов прошлых периодов. К прошлым результатам прибавляют 15-20%;
• Адекватны в плане их количества. Считается, что нельзя устанавливать более 5-7 KPI. Иначе любому человеку будет сложно их держать в голове;
• Зависимы от работы управленца. Он реально должен иметь возможность влиять на эти показатели;
• Измеримы. Прописываются конкретные числа, а не общие формулировки.

Как рассчитать зарплату гендиректора на основе KPI

Премиальную часть зарплаты генерального директора на основе KPI берут за 100%. Каждому показателю KPI в этих 100% отводят свою долю в зависимости от важности.

Например, в нашем примере за выполнение KPI по прибыли можно дать 50%. Оставшиеся 50% распределяются между оставшимися KPI.

Например, гендиректор фирмы, производящей спортивную одежду выполнил KPI на 92%. Выполнил план по прибыли, но не добрал по количеству позиций в прайсе и постоянным клиентам.

Рассчитываем его доход по формуле:

Зарплата = оклад + премия (база * коэффициент KPI)

База — сумма премии при выполнении 100% KPI. 

Коэффициент KPI — процент выполнения KPI, разделённый на 100%.

Расчёт по формуле получается таким:

200 000 + (300 000*92/100) = 476 000 ₽

KPI исполнительного директора

Исполнительный директор занимается оперативным руководством по решению конкретных задач. Его компетенция — тактические вопросы реализации стратегии, разработанной гендиректором или учредителями.

Например, исполнительный директор в нашем примере с фирмой — производителем спортивной одежды может получить такие KPI: 

• поднять рентабельность на 10%;
• сократить расходы на логистику на 15%;
• снизить число жалоб на качество одежды от клиентов на 10%;
• увеличить производственные мощности на 11%;
• увеличить инвестиции в компанию на 7%.

Рассчитать зарплату исполнительного директора и других руководителей можно по той же самой формуле, которая разобрана в примере с генеральным директором: 

Зарплата = оклад + премия (база * коэффициент KPI) 

Условно поставим исполнительному директору оклад 160 000 ₽ (40%), а максимальную премию 240 000 ₽ (60%).

Если он KPI выполнил на 86%, его зарплата получится такой:

160 000  + (240 000 * 86/100) = 366 400 ₽.

KPI финансового директора

Логично, что KPI для финансового директора устанавливаются на основе финансовых показателей компании. 

Вот такие показатели работы финансового директора следует взять для утверждения KPI:

• нормы экономической, валовой и операционной прибыли;
• инвестиционная рентабельность;
• соотношение кредиторской и дебиторской задолженности;
• окупаемость расходов;
• отдача собственного капитала.

Финансовый директор на основе своих личных KPI должен поставить KPI для его подчинённых, отвечающих за выполнение финансовых показателей. 

KPI коммерческого директора

Полномочия коммерческих директоров в разных компаниях различаются. Иногда роль коммерческого директора настолько высока, что он становится фактически вторым лицом после гендиректора. 

Исходя из полномочий формируются и KPI. В нашем примере коммерческий директор отвечает непосредственно за продажи спортивной одежды и его функции ограничены этой сферой. Поэтому и KPI для него соответствующие:

• план по выручке от продаж (у гендиректора KPI по прибыли: доходы — расходы, а у коммерческого директора KPI на основе только выручки от продаж);
• план по выручке от новых клиентов;
• число торговых точек, где реализуется продукция компании;
• процент просрочки по дебиторской задолженности.

KPI заместителя директора

Обычно заместитель директора берёт на себя рутинные вопросы из разных сфер работы компании, чтобы освободить от них генерального директора.

Его KPI можно выстроить не только на основе выполнения задач в процентах, но и по факту выполнения/не выполнения заданий в установленный срок.

В нашем примере KPI заместителя директора будут такими:

• найти поставщиков сырья взамен тех, которые перестали отгружать продукцию в Россию;
• внедрить новую CRM;
• снизить время доставки продукции с производства до клиента на 10%;
• разработать и внедрить новую систему KPI для сотрудников отдела продаж;
• приобрести новое оборудование для производства.

KPI директора по персоналу

При оценке работы директора по персоналу нужно оценить качество рекрутинга новых сотрудников и работу текущего персонала. 

При этом следует выбрать наиболее важные показатели. Количество KPI не должно превышать 5-7 позиций.

Для директора по персоналу в нашем примере остановимся на таких KPI:

• средний срок поиска работников на вакантные должности;
• соотношение сотрудников, принятых на работу после испытательного срока к тем, кого не приняли;
• время, уходящее на оформление всех документов по приёму/увольнению сотрудника;
• производительность труда нанятых сотрудников;
• процент сотрудников, успешно сдавших тесты по итогам обучения.

По каждому пункту устанавливают конкретный показатель, которого нужно достичь. 

Например, чтобы число сотрудников, принятых на работу после испытательного срока, было не менее 85%. При таком показателе, можно сделать вывод, что отбор проходит довольно эффективно.

Вместо послесловия

Топ-менеджерам, как и всем людям нужна мотивация, чтобы они брали новые высоты. А зависимость дохода от выполнения KPI серьёзно стимулирует к эффективной работе. 

Но это происходит только в том случае, если управленцы реально могут влиять на их выполнение. Иначе KPI превращается в формальность и демотивирует руководителей.

Например, от HR-директора требуют успешного прохождения сотрудниками обучения. Но не выделяют достаточного времени, чтобы это обучение провести. 

Или от коммерческого директора требуют роста продаж, но не успевают производить столько продукции, сколько нужно клиентам.

Следить за всеми показателями компании, отделов и сотрудников можно в едином окне инструмента Метрики Platrum. Вы сможете не только отслеживать, но и оперативно управлять данными.

При правильном выборе KPI руководители будут мотивированы и добьются большего, чем без понятной оценки их работы. В итоге и фирма повысит свои доходы, и учредители будут видеть, за что они платят топ-менеджерам.

Также читайте: Чем перфоманс ревью лучше KPI

Хороший руководитель – это, в первую очередь, грамотный управленец. От уровня его компетенций зависит, насколько эффективно он планирует и координирует работу сотрудников, распоряжается ресурсами и делегирует полномочия, мотивирует и вдохновляет команду на достижение целей, находит правильные решения в самых разных ситуациях. Чем выше уровень руководителя в иерархии – тем больше его действия влияют на успешность бизнеса, особенно в периоды перемен, когда корректируется стратегия, пересматриваются процессы, меняется состав управленцев или акционеров.

Во многих компаниях оценка компетенций руководителя стала неотъемлемой частью системы корпоративного управления. Диагностика эффективности позволяет не только  оценить текущие результаты, но и спрогнозировать действия руководителя в будущем, снизить риски, определить направления для развития управленца и его команды.

Особенности оценки качества работы руководителя

Критерии оценки руководителя напрямую связаны с его ролью в компании  и спецификой работы. Например:

• Руководитель несет ответственность за действия своих подчиненных, поэтому он должен уметь формировать сильную команду, учитывать риски и использовать возможности при организации командной работы;
• Изменения на рынке нередко приводят к тому, что стратегические и тактические цели компании существенно меняются. И чем больше бизнес подвержен влияниям внешней среды – тем большей устойчивостью и умением действовать в нестандартных ситуациях должен обладать руководитель;
• Если речь идет о диагностике руководителя, работа которого не ограничивается конкретными временными рамками, а не об оценке руководителя проектов, где сроки четко определены, – важно оценить его умение самостоятельно ставить себе промежуточные цели и достигать к запланированному времени и с нужными результатами;
• Уровень профессионального развития, сфера деловых интересов и степень влияния на результаты работы компании у ключевых руководителей, как правило, выше, чем у линейных управленцев. Поэтому на каждой карьерной ступени управленца нужны разные уровни развития той или иной компетенции.

Оценка эффективности руководителя помогает выявить пробелы в навыках, увидеть дальнейшие перспективы и направления развития управленца.

Критерии оценки деятельности руководителя

Чтобы дать оценку руководителю – в первую очередь, необходимо определить компетенции, которые нужно оценить.

Комплекс критериев оценки деятельности руководителя условно можно разделить на следующие группы компетенций:

• Профессиональные компетенции (Hard skills) – знания, умения и навыки, которые непосредственно связаны с профессиональной деятельностью руководителя и необходимы ему для успешной работы на занимаемой должности;
• Управленческие компетенции – универсальные компетенции, в том числе личностные особенности (Soft skills), которые характеризуют эффективность управленца в целом. К ним относят, например, такие качества как лидерство, умение работать в команде, коммуникативные навыки, критическое мышление, аналитические способности, креативность и т.п.
• Корпоративные компетенции – стандарты поведения, деловые и личностные качества, которые отражают идеологию компании, способствуют поддержанию ее корпоративной культуры и реализации стратегических целей. Такие компетенции регулируют особенности отношения внутри коллектива и с внешними партнерами, отражают общую рабочую атмосферу и отношение к работе и коллегам;
• Карьерные компетенции – способность руководителя видеть собственные карьерные перспективы, желание расти внутри своей компании.

Профессиональные компетенции чаще всего измеряются с помощью профессиональных тестов,  аттестаций и экзаменов. Управленческие, корпоративные и карьерные компетенции трудно измерить количественными показателями, они практически не зависят от специфики конкретного бизнеса. Для их оценки используется более широкий набор инструментов – анкетирование, тестирование, опросы, интервью, деловые игры и т.д.

Технологические и технические компетенции

Технологические и технические компетенции – это опыт и навыки, понимание особенностей бизнес-процессов и умение их воспроизвести, знание методик и технологий для оптимизации работы. Например, для руководителя склада профессиональными являются такие компетенции как: знание складского учета, правил приемки и складской обработки товаров, умение находить способы оптимизации расходов, рационально планировать использование площадей, загрузку складского оборудования и персонала и т.п.

Достаточно часто при оценке работы руководителя профессиональные компетенции описываются более схематично, нежели управленческие. Многие эксперты сходятся во мнении, что умение планировать, организовывать и развивать команды намного важнее, чем знание предметных областей в той или иной профессиональной сфере. Например, если руководитель склада досконально знает технологические особенности складских процессов,  но не умеет работать в команде и делегировать – ему вряд ли удастся успешно внедрить даже самую эффективную технологию: он не сможет организовать слаженную работу команды, справиться с возможным сопротивлением персонала, правильно распределить роли для получения быстрых результатов.

Управленческие компетенции

Ключевые категории управленческих компетенций:

• Компетенции, связанные с коммуникациями: умение вести переговоры, общаться и точно выражать мысли, убеждать, отстаивать свои идеи и решения, создавать комфортную и доброжелательную среду в коллективе, регулировать конфликтные ситуации;
• Компетенции, связанные с управлением персоналом: умение работать в команде и организовывать командную работу, ставить конкретные цели, выстраивать эффективную систему контроля и координирования. Грамотный управленец способен создать слаженную команду и повести ее в нужном направлении, добиться поддержки от сотрудников, стать для них авторитетом и примером для подражания, сформировать такую среду, в которой подчиненные будут с радостью выполнять свои задачи. Он знает сильные и слабые стороны участников команды, анализирует и учитывает их способности и потенциал при распределении задач и разработке индивидуальных планов развития;
• Компетенции, связанные с принятием решений: стратегическое мышление, способность находить, структурировать и анализировать информацию, умение генерировать интересные и новаторские идеи, прогнозировать и видеть риски и перспективы, адаптироваться к изменяющейся ситуации, внедрять новые технологии и методики;
• Компетенции, связанные с достижением цели: нацеленность на результат, способность брать на себя ответственность и достигать намеченных целей даже под давлением обстоятельств и других людей, готовность к изменениям и работе над собственной эффективностью (саморазвитию, обучению, освоению новых технологий и методик).

Управленческие компетенции нарабатываются не процессе профессионального обучения и решения технологических задач, а во многом основываются на врожденных особенностях личности, а значит, требуют от руководителя целенаправленной работы над собой.

Карьерные компетенции

Карьерные компетенции:

• Карьерная интуиция: способность увидеть возможность для карьерного роста и вовремя ею воспользоваться. Как правило, руководители, у которых развита карьерная интуиция, интересуются планами развития компании, имеют доверительные отношения с руководством и открыто декларируют свои ожидания, запрашивают обратную связь об уровне своих компетенций у делового окружения, непрерывно совершенствуют свои навыки;
• Карьерная устойчивость: умение дождаться благоприятных возможностей и не делать резких шагов, долго и качественно работать на текущей позиции, а при необходимости –легко адаптироваться к изменениям внутри компании и к новым внешним условиям. Карьерно устойчивый руководитель комфортно чувствует себя в ситуации реорганизации и активно движется к цели, несмотря на возникающие трудности;
• Карьерная лояльность: ориентация на продвижение по карьерной лестнице в своей компании. Руководитель с хорошо развитой карьерной лояльностью постоянно предлагает идеи о том, как повысить эффективность в его подразделении и организации в целом, он уже внедрил несколько инициатив и имеет много нематериальных мотивов в работе;
• Карьерная коммуникация: способность выстраивать полезные деловые связи и не поддаваться манипуляциям и негативным влияниям. У руководителя хорошо развита карьерная коммуникация, если сотрудники знают его по имени и внешности, часто обращаются за советами, просят урегулировать возникающие конфликты, считают его хорошим дипломатом и т.д.;
• Карьерный маркетинг: способность руководителя быть на виду, делать свои достижения видимыми коллегам и вышестоящему руководству. Такой руководитель стремится к тому, чтобы получать от своего окружения обратную связь относительно результатов его работы, охотно выступает на внутренних и внешних мероприятиях, гордится брендом компании и осознанно формирует личный бренд внутри и за ее пределами;
• Карьерный digital: способность чувствовать себя уверено и быть востребованным при внедрении современных технологий, например, электронного документооборота, механизированных и робототехнических решений для управления складом, систем интеллектуального отбора и т.п.

Оценка карьерных компетенций становится особенно значима, когда профессиональные и управленческие навыки руководителя уже достаточно хорошо отточены, и на первый план выходит вопрос поиска или создания возможностей дальнейшего карьерного роста внутри компании.

Критерии оценки деятельности руководителя организации

Глава компании отвечает за результаты не только своей работы, но и всей организации в целом, поэтому в процессе оценки деятельности руководителя организации  диагностируется целый комплекс направлений. Например:

• Способность правильно выбирать стратегические цели и расставлять приоритеты, отслеживать глобальные тенденции, определять перспективы развития компании, прогнозировать будущую ситуацию, оценивать риски и возможности;
• Знание технологий, методик и инструментов, которые помогают увеличивать прибыль. Например, умение грамотно управлять финансами, рационально распределять ресурсы и использовать эффективные инвестиционные механизмы;
• Умение использовать полезные связи и актуальные методы продвижения для позиционирования компании на рынке;

• Понимание и применение законодательной базы, регулирующей деятельность компании;

• Знание логистических, производственных и коммерческих процессов;
• Лидерские качества, умение формировать и поддерживать корпоративную культуру;
• Умение создавать и сплачивать эффективную команду, использовать современные технологии подбора и обучения персонала, выстраивать работающую систему мотивации;
• Навыки корпоративной коммуникации, способность влиять на настроения и тенденции в коллективе;
• Способность делегировать полномочия, оставляя себе ключевые функции и передавая все остальное надежным сотрудникам;
• Умение быстро принимать решения и нести за них ответственность.

Кроме того, руководителю компании важно уметь находить баланс между всеми управленческими задачами: планировать, организовывать, контролировать, вдохновлять, не увлекаясь одной задачей в ущерб другим.

Как провести оценку эффективности деятельности руководителя

Для оценки эффективности деятельности руководителей применяется широкий набор критериев, при этом требования к компетенциям руководителей разного уровня могут существенно различаться. Чтобы диагностика дала хорошие результаты – нужно определить показатели оценки руководителя, которые представляют полный набор навыков и умений, необходимых именно ему для успешного решения бизнес-задач.       

Как определить показатели оценки деятельности руководителя

Показатели оценки деятельности руководителя уникальны для каждого конкретного управленца, они зависит от его функций и задач, от специфики бизнеса, от стратегии и целей компании.

Показатели оценки руководителя можно определить, составив подробную модель компетенций. А чтобы модель компетенций была не абстрактным списком характеристик, а эффективным инструментом для оценки качества работы руководителя, нужно:

• Четко определить функции руководителя: модели компетенций для начальника локального склада, руководителя проекта по реорганизации складского комплекса или директора по логистике будут разными, хотя и могут пересекаться в той или иной степени;
• Детально описать задачи и функции управленца (важно зафиксировать все, что уже фактически делает или будет делать руководитель);
• Определить критерии эффективности выполнения каждой задачи или функции. Это могут быть как количественные показатели – объем отгрузок, оборачиваемость склада, скорость внедрения изменений, так и качественные показатели (соответствие целей руководителя стратегическим задачам компании, уровень его влияния на работу команды, эффективность системы координирования и контроля и т.п.);
• К каждой задаче или функции подобрать необходимые для их выполнения компетенции;
• Разделить набор компетенций по группам (например, профессиональные, корпоративные и управленческие компетенции);
• Описать базовый уровень развития компетенций (то, что является уровнем мастерства для руководителя локального склада – для директора складского комплекса может быть базовой компетенцией);
• Проверить модель компетенций в реальных условиях, обсудить с коллегами, убедиться в понятности и однозначности формулировок;
• Подобрать подходящие способы оценки для каждой группы компетенций.

Важно понимать, что модель компетенций – это не статичный набор требований к руководителю, а живой работающий инструмент, который периодически меняется вместе с компанией и ее стратегическими задачами.

Методы оценки руководителя

Для оценки руководителей применяются десятки методов.  Технически все они проводятся одним из трех способов:

• Ручное получение и обработка данных (например, при личном или групповом интервью). Минусы такого способа – большие затраты времени и ресурсов, влияние личного фактора на результаты оценки;
• Автоматическая оценка (например, компьютерное тестирование). Метод быстрый и эффективный, но индивидуальные особенности и живые реакции человека оценивать таким способом сложнее;
• Комбинированный метод, когда компетенции оцениваются с помощью тестов, а индивидуальные – с помощью интервью и других методов.

Любая методика оценки руководителей имеет свои плюсы, главное – выбрать те из них, которые подходят именно в вашем случае.

Наиболее популярные методики оценки руководителей

К широко применяющимся методам оценки руководителей можно отнести:

• Интервью: личная беседа с руководителем, обсуждение его сильных и слабых сторон, анализ реальных ситуаций из практики;
• Анкетирование: заполнение стандартной формы с набором вопросов, на основе полученных ответов оценивается отсутствие или наличие у руководителя конкретных компетенций;
• Аттестация: определение уровня соответствия квалификации руководителя занимаемой должности или месту, на которое он претендует. Часто аттестация проводится в форме экзаменационного испытания и собеседования;

• Методы «180, 360 и 540 градусов»: оценка работы руководителя в реальных ситуациях, основанная на получении обратной связи от его окружения
  • Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и его непосредственного руководителя;
  • Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника, его руководителя, подчиненных и коллег;
  • Оценка «540 градусов» – опрос делового окружения, а также клиентов и поставщиков.
• Метод KPI: оценивается достижение руководителем установленных планов и показателей эффективности. Также на основе этого метода можно получить общие приблизительные представления об управленческой эффективности руководителя: если подчиненные стремятся выполнять и перевыполнять поставленные планы – это может говорить о том, что руководитель работает эффективно, рационально распределяет ресурсы, четко ставит своим сотрудникам задачи и мотивирует их на достижение целей;
• Тестирование с помощью психометрических и профессиональных тестов: первые позволяют определить личные качества – soft skills, вторые – профессиональные, hard skills.

Оценка с применением методов KPI, «180/360/ 540 градусов», аттестации и анкетирования достаточно часто проводится внутренними специалистами. Комплексная диагностика с помощью специализированных тестов, интервью, деловых игр и т.п. – может потребовать привлечения внешних экспертов.

Методы профессиональной оценки руководителя

В числе методов профессиональной оценки руководителя:

• Ассессмент-центр – оценка учений и компетенций руководителей через деловые игры и задания, в которых моделируются рабочие ситуации. Команда экспертов оценивает поведение руководителя в различных условиях и составляет рекомендации по повышению его личной эффективности;
• Hogan Assessment Systems – система оценки и прогнозирования эффективности деятельности руководителей, которая основана на специализированных тестах и опросниках. Позволяет получить комплексный обзор сильных и слабых сторон, мотивов и ценностей, деструкторов (факторов срыва), зон развития и потенциала руководителей и команд.

Обе эти методики могут использоваться в комплексе с другими инструментами диагностики.

Кто может дать оценку руководителю

Оценить работу руководителя можно как самостоятельно, если в штате есть консультанты с достаточным уровнем квалификации, так и с помощью привлеченных экспертов.

Внешние специалисты проводят всестороннюю оценку деятельности руководителя с использованием методик и технологий, которые требуют особого экспертного уровня, знаний и опыта применения международных стандартов. Комплексная экспертная оценка исключает субъективность и гарантирует получение подробных, понятных и достоверных результатов.

Комплексная экспертная оценка руководителя

Экспертная оценка руководителя может сочетать несколько методов. Например, эксперты LSConsulting проводят комплексную оценку руководителей с помощью методик Hogan Assessment и интервью, а также других, актуальных для каждой конкретной компании, методов.

В диагностике участвует как руководитель, так и его команда ТОП-менеджеров. Такой подход позволяет не только оценить эффективность лидера, но и получить комплексный обзор состояния команды, ее потенциала, ограничений и наилучших направлений развития.

Оценка руководителя организации по методике Hogan Assessment

Методика Hogan Assessment эффективна как для диагностики деятельности команды, так и для оценки руководителя организации. Система сочетает стандартизированный и экспертный подходы. В ее основе – пятифакторная модель, которая описывает структуру личности человека по направлениям: «нейротизм», «экстраверсия», «открытость опыту», «согласие/доброжелательность», «сознательность/добросовестность».

Опросники Hogan:

• Hogan Personality Inventory (HPI): исследует отношение руководителя к окружающим, измеряет его индивидуальные личностные качества, прогнозирует эффективность в повседневных ситуациях и определяет потенциал его развития;
• Hogan Development Survey (HDS): оценивает «темные» черты личности, выявляет персональные деструкторы и реакции на стрессы;
• Hogan Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI): измеряет основные цели, ценности, интересы и уровень мотивации к успеху;
• Hogan Judgement : исследует навыки абстрактного, частного и логического мышления. Иными словами, оценивает уровень интеллекта с трех сторон – стратегии, тактики, логики;

Психометрические тесты Hogan Assessment позволяют в комплексе оценить личностные качества, лидерство и организационную эффективность управленца, определить потенциал, карьерные разрушители и риски, выявить компетенции, которые проявляются во взаимодействии с другими и помогают руководителю формировать эффективные команды и достигать целей.

Подробнее о комплексной оценке руководителя с применением системы Hogan Assessment – на нашем сайте.

Если вы хотите провести оценку действий руководителя, получить практические рекомендации по направлениям развития управленца и его команды – обратитесь в Logistic Systems Consulting. Наши эксперты проконсультируют и ответят на ваши вопросы, помогут разработать модель компетенций, подобрать оптимальные методы оценки и провести всестороннюю и качественную диагностику.