Показатели оперативного руководства организациями

Как классифицируют управленческие отчеты компании?

Как обеспечить прозрачность и взаимосвязь данных разных групп управленческих отчетов?

Как определить, какие именно операционные управленческие отчеты нужны в конкретной компании?

Какие показатели должны содержать основные операционные управленческие отчеты производственной компании?

На основе данных управленческой отчетности принимаются оперативные решения по текущим операционным вопросам, поэтому в управленческие отчеты включают не только количественные и финансовые показатели, но и производственные, ценовые, маркетинговые, эффективности и т. д.

Рассмотрим основные формы управленческой отчетности, на базе которых любое предприятие может создать собственные формы отчетов, учитывая специфику своей деятельности.

Как классифицируются и какие данные содержат управленческие отчеты

Деятельность предприятия состоит из различных бизнес-процессов (основных, сопутствующих, обеспечивающих, процессов управления и развития), и для эффективного управления этой деятельностью руководству и менеджменту компании необходима актуальная информация о функционировании каждого из этих процессов. Система управленческой отчетности содержит в себе большое количество разноплановых отчетов, которые можно классифицировать на следующие основные группы:

Исходя из рассмотренной нами классификации управленческой отчетности коммерческих предприятий мы можем сделать вывод о том, что основная группа — периодические отчеты. Они нужны широкому кругу пользователей и используются чаще по сравнению с другими группами отчетов.

Как взаимосвязаны данные управленческих отчетов

В свою очередь все периодические отчеты можно разделить на несколько групп:

• операционные отчеты о деятельности компании;

• сводные финансовые отчеты компании;

• отчеты о финансировании деятельности компании.

Показатели этих групп отчетов взаимосвязаны (см. табл. 1).

Из табл. 1 ясно видно, данные каких операционных отчетов и отчетов о финансировании деятельности компании должны соответствовать данным сводных финансовых отчетов — Отчета о прибылях и убытках (ОПиУ), Отчета о движении денежных средств (ОДДС) и управленческого баланса.

Сводные финансовые отчеты и отчеты о финансировании деятельности компании, безусловно, являются основными управленческими отчетами. Но, во-первых, их формы достаточно типичны и во многом аналогичны соответствующим финансовым отчетам, а во-вторых, они формируются не чаще чем раз в месяц и не используются для текущего управления бизнесом.

Поэтому далее я предлагаю рассмотреть вопрос о том, как определить наиболее приоритетные и востребованные из операционных управленческих отчетов, на основе данных которых и осуществляется принятие текущих управленческих решений по различным аспектам деятельности компании.

Как определить, какие именно основные операционные отчеты нужны компании

Востребованность тех или иных операционных отчетов зависит от специфики бизнеса каждой конкретной компании. И чтобы понять, какие из отчетов являются основными для конкретной компании, составим аналитическую таблицу, в которой по строкам расположены виды отчетов, а по столбцам указаны группы пользователей этой отчетности (табл. 2).

В таблице группы пользователей обозначены так:

СБ — собственники бизнеса;

РК — руководство компании;

ТМ — топ-менеджеры;

РП — руководители подразделений.

В ячейках на пересечении строк и столбцов указана периодичность востребованности отчетов у разных групп пользователей:

• Д — день;

• Н — неделя;

• М — месяц.

Если проанализировать полученные нами данные табл. 2, то можно сделать вывод о том, что для конкретной компании основными операционными управленческими отчетами являются:

• Отчет о продажах;

• Отчет о возвратах продукции;

• Отчет по производству продукции;

• Отчет о запасах ТМЦ;

• Отчет об операционных затратах;

Как отразить в отчетности финансовую структуру компании

Чтобы управленческая отчетность была эффективной, важно, чтобы группировка ее показателей соответствовала финансовой структуре бизнеса компании.

Возьмем, к примеру, производственную компанию «Онега», которая выпускает продукцию трех направлений: напитки, мясопродукты и кондитерские изделия.

Кроме этого, у компании есть сеть розничных магазинов, в которых помимо собственной продукции реализуются покупные товары других производителей.

В управленческом учете эти четыре направления выделены в обособленные учетные центры, на которые разносятся данные о реализации продукции, себестоимости ее реализации, а также о логистических и коммерческих расходах.

Данные об управленческих расходах, а также о прочих доходах и расходах учитываются в целом по компании. Структура показателей Отчета о прибылях и убытках компании «Онега» представлена в табл. 3.

Как формировать основные управленческие отчеты

Рассмотрим примеры формирования основных управленческих отчетов компании. Самым востребованным управленческим отчетом является отчет о реализации продукции. С него и начнем.

Отчет о реализации продукции

В коммерческой службе используются различные оперативные и аналитические отчеты по продажам. На основе данных этих отчетов принимаются оперативные управленческие решения.

Для периодического отчета о продажах не нужна значительная детализация данных. В этот отчет достаточно вывести информацию:

• о реализации продукции в аналитике по направлениям продукции и группам покупателей;

• о себестоимости реализованной продукции;

• о валовом доходе от реализации в аналогичной детализации.

Для большей информативности отчета можно включить в него еще показатели рентабельности продаж, чтобы пользователи могли сразу оценить выгодность реализации как по направлениям продукции, так и по группам покупателей компании.

Примерная форма отчета о продажах предприятия «Онега» показана в табл. 4.

Отчет о возвратах продукции покупателями

Для производственных предприятий с многономенклатурным выпуском продукции также важен отчет о возвратах продукции покупателями.

Для того чтобы эффективно управлять возвратами, недостаточно видеть данные по видам продукции и группам покупателей — важно получать информацию о причинах, по которым покупатели вернули продукцию. Поэтому в управленческом учете компании нужно предусмотреть аналитику по причинам возвратов, и тогда этот управленческий отчет можно будет формировать в следующем виде (табл. 5).

Отчет о выпуске продукции

Еще один основной управленческий отчет — отчет о выпуске продукции. Он содержит не только данные о количестве выпущенной продукции и сумме затрат на ее выпуск, но и детальную информацию о структуре себестоимости продукции.

Пример отчета о выпуске готовой продукции (ГП), в котором ее себестоимость раскладывается на три составные части — сырьевые затраты, прямые производственные и косвенные производственные затраты, приведен в табл. 6.

Обратите внимание!

В приведенной форме выпуск продукции детализируется не только по ее видам, но и по номенклатурным группам внутри каждого вида. Это сделано опять же для того, чтобы повысить эффективность предоставляемой управленческой информации и пользователи сразу могли оценить ресурсоемкость выпуска разной номенклатуры готовой продукции.

Отчет о запасах товарно-материальных ценностей

Управленческий отчет о запасах ТМЦ содержит информацию как о запасах компании на начало и конец отчетного периода, так и о поступлении и выбытии запасов в течении этого периода. А поскольку данные запасы в любой компании достаточно разноплановы, то и информация в отчете должна быть сгруппирована по видам ТМЦ.

Кроме этого, чтобы повысить эффективность управления запасами, не лишним будет включить в отчет величину неликвидной части ТМЦ, находящихся на складах компании.

Пример ежемесячного отчета о запасах ТМЦ показан в табл. 7.

Отчет об операционных расходах предприятия

Когда речь идет об основных управленческих отчетах, нельзя обойти вниманием отчет об операционных затратах предприятия, так как они значительно влияют на величину прибыли от хозяйственной деятельности компании. К тому же контроль операционных затрат — одна из важнейших задач финансовой службы любой компании.

Обратите внимание!

Показатели отчета об операционных затратах должны быть идентичны показателям сводного отчета о прибылях и убытках.

Поэтому в операционном отчете предусматриваем столбцы по трем направлениям затрат:

• логистические;

• коммерческие;

• управленческие.

А по строкам отчета выведем детальную информацию по группам и статьям затрат, чтобы пользователи отчета смогли сразу увидеть, по каким направлениям и на какие цели были израсходованы ресурсы компании за отчетный период.

В таблице 8 представлен пример управленческого отчета об операционных расходах в группировке по направлениям расходов и статьям затрат.

Резюме

• Все управленческие отчеты могут быть сгруппированы на оперативные, периодические и аналитические.

• Периодические управленческие отчеты классифицируются на операционные, сводные финансовые и отчеты о финансировании деятельности компании.

• Система управленческой отчетности любой компании должна быть настроена таким образом, чтобы показатели отчетов соответствовали финансовой структуре и обеспечивали возможность увидеть взаимосвязь между данными сводных и операционных управленческих отчетов;

• Для того чтобы понять, какие из управленческих операционных отчетов наиболее востребованы в компании, достаточно проанализировать перечень отчетности на предмет периодичности их представления и круга пользователей.

Одна из современных концепций управления деятельностью предприятия — контроллинг. Он нацелен на координацию, интеграцию и адаптацию всей системы управления предприятием для успешного функционирования в долгосрочной перспективе. В статье будет рассказано о практическом применении принципов контроллинга и примерах их реализации в системе «1С:ERP Управление предприятием 2.0». В первой части будет рассказано о том, как разработать и визуализировать систему контрольных показателей.

Что такое контроллинг?

Контроллинг — это подход к управлению, интегрирующий и организующий процессы постановки целей, планирования, реализации планов и учета, контроля и аналитической работы при принятии решений.

Процесс управления, как правило, включает в себя следующие этапы:

• фор­мирование структуры целей, корректировку целей;
• планиро­вание, определение сфер ответственности и инструментов мотивации;
• мониторинг показателей деятельности предприятия;
• оценку и анализ результатов деятельности;
• определение кор­ректирующих действий (обратная управляющая связь).

Одна из основных задач контроллинга — предоставление руководству информации в нужный для принятия решения момент, в нужном объеме и представлении, удобном для анализа. Процессы контроля пронизывают всё предприятие и играют роль своеобразного «навигатора» в огромном объеме информации о деятельности предприятия. Иными словами, система контроллинга является информационным базисом системы управления.

Контрольные службы могут выделяться в отдельные подразделения или их роль могут исполнять специально выделенные сотрудники. В последнее время подобные службы принято называть контроллинговыми или контрольно-аналитическими.

Разработка системы показателей

На разных уровнях управления состав показателей и объем информации, которые необходимо контролировать, существенно отличаются (рис. 1).

1. Стратегический уровень. Стратегия компании определяет то, к чему стремится организация, и как она будет достигать поставленных целей. Стратегические инициативы компании требуют наличия критериев оценки, отражающих прогресс в достижении поставленных целей. Для этого руководство компании, совместно со службой контроллинга, формируют систему показателей. На этом уровне показателей относительно немного, они характеризуют бизнес или стратегию в общих чертах.
2. Тактический уровень. На этом уровне детально определяется то, как компания будет достигать поставленных целей, задаются конкретные шаги. Это уровень планирования жизни компании и, соответственно, планирования состава тактических показателей. Как правило, на этом уровне состав показателей существенно расширяется, используются специфические показатели разных уровней — от уровня подразделения до уровня дивизиона. При их планировании следует определить:

• причинно-следственные связи, как с показателями стратегического уровня, так и с другими показателями тактического уровня;
• требуемую периодичность контроля;
• перспективы показателей и необходимые для анализа аналитические срезы.  

На этом уровне появляется более детальная и развернутая информация.

1. Оперативный уровень. Это уровень исполнения запланированных мероприятий, уровень деятельности. На этом уровне информация максимально детализирована, вплоть до отдельных операций. Здесь используются показатели оценки подразделений, отдельных процессов и даже исполнителей.

 

Рис. 1. Категории показателей и процессов на разных уровнях управления.

 Исходя из этого, показатели работы компании можно условно разделить на три большие группы: показатели стратегического, тактического и оперативного уровней. Показатели стратегического уровня определяют структуру бюджетов и оперативных планов, которые в свою очередь определяют объем, содержание и временной горизонт выполнения отдельных хозяйственных операций.

Рис. 2. Логика разработки системы показателей.

Контроль показателей

Инструменты контроля показателей также можно разбить на три группы:

• информационные панели мониторинга показателей;
• план-фактные отчеты для оценки исполнения бюджетов и оперативных планов;
• аналитические и оперативные отчеты, с детализацией до отдельных транзакций.

Одна из самых распространенных проблем информационных панелей — проблема информационной перегрузки. Поскольку результатов, которые требуется контролировать, может быть очень много, контрольные панели могут содержать десятки показателей (рис. 3). Однако в таком объеме информации менеджеру сложно быстро оценить ситуацию и принять решение, что противоречит сути и назначению информационных панелей.

Рис. 3. Перегрузка информационных панелей.  

Для устранения информационной перегрузки при планировании структуры показателей необходимо соблюдать несколько правил.

1. В каждый момент времени менеджеру должно показываться не более 7—12 показателей. Оптимальное число — 7—9 показателей. Вся информация должна умещаться на одном экране.
2. Показатели необходимо структурировать по перспективам контроля (в терминологии сбалансированной системы показателей), ответственным или другим признакам.
3. Необходимо определить периодичность контроля каждого показателя (ежедневно, еженедельно, ежемесячно) и обеспечить возможность фильтрации по этому критерию.
4. Взаимосвязанные показатели рекомендуется отображать иерархически и анализировать совместно.
5. Должна быть возможность фильтровать показатели по их состоянию: достигнута цель или нет, допустимое состояние или нет.

Одна из основных задач контроллинга — предоставление руководству информации в нужный для принятия решения момент, в нужном объеме и представлении, удобном для анализа

Если соблюдать эти правила, то на каждом уровне управления и в каждый момент времени менеджер будет получать только необходимую информацию. Например, в рамках работы над системой «1С:ERP Управление предприятием 2.0» было разработано несколько типовых подходов к группировке показателей:

1. группировка по периодичности контроля: подход «день — неделя — месяц» (рис. 4). Менеджер на ежедневной основе контролирует один набор показателей, на еженедельной — другой, а на ежемесячной — третий;
2. группировка показателей по «историям» и темам. В этом подходе контрольные панели организуются таким образом, чтобы рассказывать определенные «истории» и освещать определенные темы (рис. 5). Например, если у предприятия денежные средства хранятся в разных валютах, можно выводить общий объем денег в единой, базовой валюте, и, одновременно, «разложить» остатки денежных средств по разным валютам, а также вывести динамику курсов валют.

Рис. 4. Группировка показателей: подход «день — неделя — месяц».

 

Рис. 5. Группировка показателей по «историям» и темам.

В следующей части статьи поговорим об автоматизации процессов информационного обеспечения руководства предприятия в системе «1С:ERP Управление предприятием 2.0».

Любые бизнес процессы строятся на планировании. Это – важная часть руководящей деятельности. На основании планов выбирается стратегия, направление развития предприятия, формируются ресурсы и методы для достижения поставленных целей. Желаемую картину долгосрочных и структурных изменений для повышения конкурентоспособности организации обрисовывают стратегические планы. Их составляют на долгосрочный период: от трёх до семи лет. К сфере стратегического планирования относится постановка главных целей, утверждение миссии, прогнозирование условий, в которых предстоит работать компании.

Оперативное планирование с помощью ЛидерТаск

Составляйте списки дел на каждый день в планировщике ЛидерТаск, разбивайте их на подзадачи и формируйте древовидную структуру для более успешного выполнения сложных задач. Обязательно занимайтесь планированием рабочего дня, чтобы стать продуктивнее в карьере и личной жизни.

Скачать ЛидерТаск

Для более детализированного управления рабочими процессами в компании применяется оперативное планирование. Данный управленческий инструмент помогает координировать и распределять ресурсы, нагрузку на сотрудников, фонды, оборудование. Отвечает за бесперебойную работу каждого отдела, подразделения, участвующего в разработке, изготовлении и реализации продукции. Организует её регулярный и систематический выпуск в утверждённом объёме и номенклатуре.

Что это такое: понятие, отличие от стратегии

Оперативное планирование деятельности предприятия — это система мероприятий по разработке подробных производственных планов на месяц, неделю, день, смену. Главное отличие оперативного плана от стратегического заключается в длительности охватываемого периода, степени детализации задач. Другие их различия:

• Стратегическое планирование является прерогативой руководителей компании. Оперативные планы составляют менеджеры среднего или низшего звена.
• Разработка стратегии требует длительного времени на подготовку. Оперативные задачи решаются ежедневно.
• Стратегические планы всегда предусматривают несколько вариантов развития событий. В оперативных альтернативы не предусмотрены.
• Стратегия компании разрабатывается с учётом внутренних и внешних источников информации. Для оперативных планов достаточно внутренних данных.

Оперативно-производственное планирование включает методики, техники и инструменты расчёта основных плановых показателей с учётом анализируемого периода. На данном этапе планирования утверждается список документации. Определяется, какими способами будут рассчитываться основные показатели. Составляется предварительный прогноз деятельности компании, с учётом ранее разработанной стратегии.

Цели, задачи и принципы

Главная цель оперативного планирования – обеспечение полноценной, результативной работы всех отделов, цехов, подразделений предприятия. В задачи оперативного планирования входит:

• Ритмичный выпуск товаров за счёт равномерной нагрузки всех цехов и участков;
• Выполнение плана по ассортименту, срокам;
• Рациональная нагрузка оборудования, основных фондов и работников компании;
• Уменьшение длительности цикла производства с сокращением размеров незавершённой продукции.

Их выполнение позволяет добиться следующих результатов:

1. Улучшить производительность труда работников, стимулировать их к развитию и активной деятельности;
2. Снизить себестоимость продукции;
3. Повысить уровень вовлечения основных фондов и оборотных средств.

Система оперативного планирования строится на нескольких управленческих уровнях:

• На общем уровне составлением планов занимается планово-экономический отдел и другие подразделения компании.
• На уровне отделов или других структурных единиц в данном процессе принимают участие планово-распределительные и диспетчерские бюро.
• На уровне отдельных производственных участков планирование осуществляется инженерным составом компании. В него входят мастера, начальники участков, руководители отделов и другой персонал.

Оперативное планирование основано на следующих принципах:

1. Гибкость. В планах обязательно закладывают резерв, позволяющий компании совершать определённые маневры, не отклоняясь от выбранного курса из-за внешних обстоятельств.
2. Непрерывность. Планы составляются систематически на основании анализа достигнутых результатов.
3. Холизм. Все элементы оперативного плана должны быть связаны между собой. План отдела — это часть планирования вышестоящей структуры.
4. Конкретика. Для скорейшего достижения оперативные и текущие планы должны иметь ясное и чёткое описание.

При планировании важно соблюдать «принцип комплексности». Все утверждённые планы, документация, отчёты, созданные в рамках деятельности предприятия, должны дополнять друг друга.

Виды и этапы оперативного планирования

Любые планы, разрабатывающиеся для бизнеса, бывают оборонительными или наступательными. Наступательную тактику используют крупные, стабильные компании, имеющие в распоряжении достаточное количество ресурсов для развития. Предприниматели обычно используют тактику обороны, помогающую удерживать заработанные на рынке позиции. Разновидностью оборонительного планирования являются планы ликвидации, разрабатывающиеся для устранения неприбыльных направлений деятельности, избавления от убыточных отделов.

Основные этапы оперативного планирования:

1. Календарное планирование. Включает создание заданий по изготовлению и выпуску продукции на основе производственных программ с доведением их до ответственных исполнителей и обеспечением их необходимыми ресурсами. Делится на два вида:

• межцеховое, основанное на связях между отдельными подразделениями компании для координации их совместной работы (например, между основными и вспомогательными цехами);
• внутрицеховое, обеспечивающее бесперебойную работу отдельных линий, участков и узлов.

2. Диспетчеризация – это действия, направленные на отслеживание хода производства в соответствии с утверждённым графиком, выполняемые специальными службами: диспетчерскими бюро. На основе информации, полученной от подразделений, они принимают решения о внесении корректив в производственный процесс.

К системам оперативного планирования относятся:

Подетальная система	Практикуется в компаниях с налаженным циклом производства, выпускающих однородную по составу продукцию. Обеспечивает регулирование всех операций, затрагивающих рабочие процессы компании (оказание услуг, производство товаров). Планы составляются с учётом ритмичности работы всех подразделений компании, на день, смену, час или неделю.
Позаказная система	Подходит для фирм с небольшими объёмами выпускаемой продукции или услуг, отличающихся разнородной товарной номенклатурой. Единицами измерения в данном случае являются заказы производства, состоящие из однотипных работ. В основе системы применяется расчёт продолжительности производственных циклов.
Покомплектная	Востребована в сфере машиностроения, других серийных производствах. Её планово-учётная единица — это деталь или комплект деталей, объединённых в группы по общим признакам. Задания выдаются на общий объём работ или по комплектам на узел.
Управление производством по такту	Применяется для корректировки времени всех технологических операций с учётом общего расчётного времени. Масштабные годовые планы разделяют на более мелкие, распределяя задания между всеми отделами компании. При этом учитывают трудоёмкость процессов и утверждённые сроки поставки.

Методы оперативного планирования

В число основных методик оперативного планирования входят:

• Объёмный метод помогает распределить годовой объём выпуска и реализации продукции на более короткие периоды (день, неделю или месяц). При помощи данного метода прогнозируются потенциальные затраты компании. Создаются месячные программы для цехов и отделов. Планируются сроки исполнения заказов или производства готовых товаров.
• Календарный метод используют для утверждения нормативов продолжительности рабочих циклов с указанием сроков начала и окончания периода производства конечного продукта. На основании данной методики разрабатывают программы для цехов.
• Объёмно-календарный метод помогает спланировать сроки и объёмы работ, в общем, по предприятию на месяц, квартал, год или другой период. На его основе разрабатывают месячные программы выпускающих и не выпускающих продукцию цехов.
• Объёмно-динамический метод рассматривает сроки, объёмы, динамику производства товаров или услуг. Более полно учитывает спрос потребителей. На его основе строятся планы-графики загрузки цехов, изготавливающих продукцию или закупочные листы заказчиков.

Создание оперативных планов на предприятии

Оперативное планирование на производстве начинается с составления общего годового плана. Затем его детализируют по цехам и отдельным структурным подразделениям. Происходит это следующим образом:

1. Формируется годовая или квартальная программа производства.
2. Распределяется на более короткие периоды. Конкретизируется по цехам, отделам, участкам или бригадам.
3. Формируются ежемесячные планы-графики.
4. Составляются планы-отчёты.
5. Составляются планы для смен.
6. Осуществляется контроль, наблюдение за ходом рабочего процесса. При необходимости вносятся нужные корректировки.

В месячном цеховом плане производства учитываются: производственная программа, показатели по труду, заработной плате и показатели себестоимости.

Автоматизация планирования

Без детально проработанного оперативного плана работа в производственной компании превратится в хаос. Без стратегии или главного плана компания ещё может какое-то время существовать. Но, без ежедневного планирования её деятельность будет сумбурной и неорганизованной. Каждый работник, придя на работу, должен иметь план работ на день или смену. Довести его можно в устной форме или использовать современные IT-технологии.

Применение облачных сервисов позволяет сэкономить денежные средства, избавляя компанию от содержания собственных серверов. Имеющиеся в их распоряжении инструменты обеспечат обработку поступающих данных в оперативном режиме. Благодаря этому можно быстро скорректировать план с учётом вновь возникших обстоятельств. Использование электронных сервисов планирования в маркетинге даёт возможность проанализировать состав и характер целевой аудитории. Обеспечивает чёткое распределение бюджета, помогает лучшему продвижению на рынке за счёт формирования привлекательных предложений для клиентов.

Оперативное планирование в ЛидерТаск

Российский электронный сервис ЛидерТаск – надёжный и эффективный инструмент для стратегического, оперативного и текущего планирования. Подходит для персонального использования, компаний всех форм собственности, предпринимателей и фрилансеров. Объединяет в себе возможности планировщика, менеджера задач, персонального секретаря и CRM системы.

В приложении можно формировать списки дел и задач на день, неделю, месяц или другой период. Вести проекты. Делегировать задания подчинённым и коллегам. Составлять подетальные расписания дня, недели с помощью календаря. Создавать задания с установкой сроков, приоритетности исполнения. Отслеживать результативность и прогресс сотрудников на графиках. Оценивать степень исполнения задач на основе статусов. Визуализировать цели, текущие дела на досках канбан. Оптимизировать процесс общения и взаимодействия с клиентами. Сохранять всю важную информацию в единой базе с возможностью ограничения доступа.

Программа поможет руководителям и бизнесменам выделить ключевые цели и сконцентрироваться на их достижении. Обеспечит эффективную работу с оперативными и текущими планами компании. Проконтролирует исполнение всех заданий и поручений. Планировщик синхронизируется со многими цифровыми сервисами, работает на любых устройствах, в том числе, в режиме оффлайн.

Заключение

Эффективное развитие предприятий в условиях современной рыночной экономики невозможно без разработки и внедрения структурированной системы оперативного планирования. Без её применения в полевых условиях даже при самом грамотном руководстве не получится достигнуть стратегических целей. Бизнес не сможет на равных условиях конкурировать с другими участниками рынка. Это неизбежно приведёт к снижению прибыльности, ухудшению условий и оплаты труда.

Разработка оперативных планов производства – это систематическая, регулярная деятельность руководителей и исполнителей, помогающая успешно выполнить тактические, текущие, а затем и глобальные задачи организации. Внедрение систем оперативного планирования положительно отражается на результативности работы персонала. Руководитель может наглядно видеть, как справляются с порученными заданиями сотрудники. Соответствует ли выполненная ими работа действующим стандартам качества. Насколько они заинтересованы в своей должности, каких профессиональных результатов добились. То есть оперативные планы оказывают непосредственное влияние на мотивацию сотрудников.

Отдельные части оперативной работы носят цикличный характер. Например, отчёты, рассылки, поздравления партнёров на праздники, дни рождения и т.д. Используя современные инструменты бизнеса, можно автоматизировать данные процессы. Быстро, профессионально составлять оперативные планы при помощи электронных сервисов планирования, следить за сроками и качеством их выполнения.

Операционный менеджмент (operation management) – это управление процессом деятельности на предприятии. Но такое определение слишком расплывчато, чтобы понять суть подобного явления и, что более важно, — для понимания его эффективности.

Хотя обозначенный комплекс процедур был введен в эксплуатацию уже весьма давно, более 100 лет назад, его применение в нашей стране в полном объеме – скорее дело случая. Хотя это отличный вариант для компаний, которые стремятся к инновационной структуре упорядочивания и оптимизации своего бизнеса. На самом деле ничего «прорывного» в этом нет. Механизм применяется уже долгие годы и зарекомендовал себя в качестве надежной и продуктивной системы. Более подробно мы поговорим об этом в обзоре.

История появления

С зарождением такого явления плотно связывают два имени – Фредерик Тейлор и Анри Файоль. Первый – гражданин Соединенных Штатов, второй – Франции. Ученые-экономисты разработали самые базовые концепции в условиях общей отрасли управления бизнесом. Это был лишь небольшой раздел, включающий в себя фундаментальное понятие о внедрении оптимизации в любое предприятия. Лишь только при взаимосвязанности всех этапов деятельности можно достигнуть положительной динамики.

А уже в 1913 году эти параметры впервые были опробованы в прикладных задачах. А именно в конвейерном производстве на заводах Форд. И к 70-ым годам теория окончательно обрела свою текущую форму. Появился расширенный инструментарий, который решал множество прикладных задач, а также общие функции для внутренних и внешних процедур.

Операционные решения в менеджменте

Изначально в условиях базовой концепции смысл процедур заключался исключительно в оптимизации какого-то одного явления во внутреннем бизнесе. Например, увеличение эффективности производственного процесса. Но в будущем функции расширились, как уже уточнялось. И в итоге главным аспектом стало непрерывное совершенствование. Казалось бы, раз система на производстве и так работает, зачем производить какой-то реинжиниринг, зачем что-то изобретать? Но фактически, если не отчислять определенный процент прибыли с оборота в прямой капитал для постоянного улучшения технических параметров производства, то с течением времени происходит стагнация.

Это коснулось не только техники, но и всех остальных аспектов. Система потребления ресурсов, доставки, распределения, коммуникации различных сотрудников, принятия и оприходования товара и так далее. Все моменты можно сделать чуть лучше, быстрее или дешевле. В итоге такая динамика постоянного прогрессирования способна выводить предприятие вперед во время конкурентной борьбы. Ведь операция в менеджменте – это абсолютно любая процедура, которая так или иначе влияет на конечную маржу. Для уточнения ситуации: даже если на производственной открытой площадке слишком скользко после дождя – это потенциально может стать причиной снижения прибыли. Допустим, каждый десятый сотрудник поскальзывается, а сотый — получает травму, что на день выводит его из рабочего процесса. А раз в год на площадке из-за этого переворачивается тележка с продукцией, которая призвана перевозить товар от объекта на склад. Разумеется, с виду это обычные издержки, зачем в принципе их анализировать? Но если есть закономерность, то легко понять, какие убытки она несет. Допустим, это $2000 в год. Сколько будет стоить посыпание площадки песком в неблагоприятный сезон? Опять же, условно – $1000. В итоге, оптимизировав этот момент, мы выиграем $1000 чистой прибыли.

Да, пример весьма оторванной от реальности. И управление операционными процессами организации обычно сводится к более стандартным для бизнеса задачам. Но так становится весьма наглядно видно, что любой момент, связанный с деятельностью компании, может быть улучшен.

Второй важнейший фундамент – это взаимоотношения между различными направлениями, а также участниками рабочего процессе. Да, в процедуре может одновременно принимать участие не одно предприятие, а сразу несколько. То есть, как вариант, поставщик, логистическая компания, покупатель. В итоге, сформировав единую систему менеджмента, мы сможем улучшить работу для всех сторон сделки одновременно. Если они добросовестно будут принимать и использовать параметры.

Сюда относятся такие действия как моделирование, анализ полученной информации на основе дедуктивного метода, а также построение индуктивных прогнозов.

Основные цели, задачи операционного менеджмента: что это

Список обширный, однако, мы укомплектуем массу схожих моментов в совместные группы. И так у нас получится:

• Получение дополнительной прибыли, увеличение добавленной стоимости.
• Более качественная продукция и/или улучшение свойств оказываемых услуг. Собственно, очевидно, что с повышением уровня качества, спрос на продукцию также вырастет. Корреляция не прямая, однако, весьма четкая. Поэтому этот аспект также будет влиять и на возрастание маржи.
• Разработка системы, которая будет являться общей для всех классовых внутренних процессов. Единые процедуры для всех действий для бизнеса.
• Уменьшение расхода, издержек при сохранении текущего уровня дохода, а также прибыли. Соответственно, поиск слабых точек, утечек, на каких позициях возникают дополнительные траты, каким образом их можно избежать.
• Решение основных вопросов издержек на логистику. Обычно эта отрасль бизнеса легче всего поддается процессу усовершенствования, потому что сильно зависима от логических изысканий. Больше, чем от технологии или исполнителя. Всегда есть возможность оптимизации.
• Работа со сквозными бизнес-процессами. Они наиболее уязвимы. Ведь при прохождении между отраслями, именно на моменте стыка чаще всего возникают сложности. И структура операционного менеджмента позволяет их минимизировать.

Текущее состояние системы в РФ

Практически в каждом виде деятельности, в любой сфере услуг наблюдается постоянный рост конкуренции. Соответственно, руководящее звено предприятия всегда находится в поиске решений по увеличению эффективности. Поэтому и обсуждаемая тема так актуальна.

Сейчас в стране зачастую вопрос решается с цифровой точки зрения. Действительно, приобретая более современное программное обеспечение для решения организационных, финансовых, отчетных задач, мы значительно экономим и время, и деньги. Соответственно, происходит та самая оптимизация.

Отличным выбором для приобретения надежного ПО может стать «Клеверенс». А благодаря специальному оборудованию, совместимому с софтом, например, ТСД, можно организовать быстрый и удобный сбор, обработку и передачу сведений о товаре/грузе/продукте в базу данных организации.

ПО от «Клеверенс» — это:

• Индивидуальные решения, разработанные сугубо под конкретное специфическое предприятие.
• Небольшие программы, оптимизированные под узкие задачи.
• Полноценное интегрирование всего ПО и обучение сотрудников.

Чек-лист для руководителя

Это список инструкций, а также рекомендаций, которые постоянно совершенствуются с течением времени. Фактически, подобные чек-листы – это тоже инструмент. В какой-то мере, это даже часть основных методов управления операциями в производстве, ведь лекции в этой сфере заканчиваются коротким списком рекомендаций. Проблема лишь в том, что теоретические советы не всегда универсальны, они подходят только некоторым компаниям, определенной отрасли, размера, дохода, специфики, региона и так далее.

Поэтому подбирайте еженедельные чек-листы исходя из всех особенностей организации.

Ключевые принципы

Собственно, главный аспект заключается в том, что помимо непосредственно экономических явлений, на конечный результат влияют и социальные факторы, то есть горизонтальные и вертикальные отношения между сотрудниками и руководством, создание нормальных условий труда не только с физиологической точки зрения, но также и с психологической. Проблемы операционного менеджмента лишь в том, что за массой рекомендаций чисто экономического характера, управленцы часто пропускают этот социальный отрезок.

Общие же принципы выглядят так:

• Наличие цели для любого вида управления.
• Индивидуальная среда для социализации. То есть, собственная методика работы с сотрудниками и командами разных типов.
• Иерархическое управление в строгой последовательности. Все шаги должны следовать четко один за другим без пропуска или смены позиций.
• Заинтересованность всех кадров в достижение результата. Если продавец на точке продаж лично не получает никаких дивидендов от успешной сделки, логично, что он и не будет стараться ее заключить.
• Обеспечение принципа соревновательности на всех этапах бизнеса. Как известно, человек всегда выполняет свою работу лучше, если он с кем-то соревнуется, старается победить, а не просто «поставить галочку». Но победа всегда должна подразумевать какое-то поощрение. И необязательно материального характера.

Функции

Их немного, но каждая является строго отдельной. Объединять их не рекомендуется.

• Планирование. Превентивный разбор ситуации. Собственно, любые лекции операционного менеджмента – система определения задач и привития навыков планирования. Ведь это самая сложная часть. Здесь используются такие инструменты, как фактические и потенциальный анализ.
• Мотивация. Создание необходимого стимула для всех кадров, чтобы они выполняли возложенные на них обязанности.
• Организация. Проведение мероприятий, внедрение технологий.
• Контроль. Надзор за состоянием работоспособности системы и внесение корректировок.

Нужен ли операционный управляющий

Эта должность подразумевает фактическое исполнение всех задач по эффективному развитию организации. Руководитель ставит только основную цель, а претворение всех аспектов самого operational management – это уже работа управляющего. Это специалист в определенной области, который либо чутко адаптируется к специфике и условиям нового предприятия, либо просто и так является штатным сотрудником, который меняет роли.

Какие конкретно подразделения участвуют в процессе

Примечательно то, что существуют две точки зрения на этот вопрос. Первая – лишь те, что показывают недостаточную эффективность, отходят от установленных финансовой стратегией планок, нуждаются в доработке. Вторая теория гласит, что все подразделения нуждаются в оптимизации и улучшении, и неважно, насколько продуктивно они работают на текущем этапе.

Методы

Выделяют 4 основных сегмента:

• Организационные. Создание структуры, основы для внесения качественных изменений.
• Административные. Формирование цепочек подчинения. Как сотрудников, так и целых подразделений.
• Экономические. Установка рационального подхода к эксплуатации производственных мощностей, сырья, материалов и других ценностей.
• Социальные. Создание подходящих психологических условий для продуктивной работы коллектива.

Внедрение

Любой пример операционного менеджмента – тип управления, при котором все действующие процессы бизнеса оптимизированы в максимальном ракурсе. То есть, для организации необходимо установить подобную систему на всех уровнях. А значит, внедрение должно быть многоэтапным.

Это:

• базовый анализ;
• организационные установки;
• перераспределение ресурсов;
• корректировка или смена полномочий сотрудников;
• внесение правок в способы поощрения;
• изменение технической базы.

Стратегические и тактические решения

Стоит четко отделять эти две категории действий. Сущность понятия operation management лежит в постоянном балансе между подразделениями. Связанные между собой отделы должны эффективно работать на стыке, поэтому есть задачи, направленные на общий прогресс предприятия, а есть те, что касаются лишь эффективности взаимодействия между парочкой подразделений.

Стратегические

Это набор решений, связанных с выбором конкретного типа товара для производства и определением его сырьевой базы, месторасположением производственных площадок. Здесь определяется, где именно будут находиться склады, какими путями доставляется продукция, а также основной выбор способа найма человеческих ресурсов, общий размер коллектива сотрудников, какие должности должны существовать, задачи, которые нужно выполнять.

Тактические

Более узконаправленные процессы, например, выбор уровня качества продукции, для решения подходящей конкурентной среды исходя из текущих затрат и формирование расписаний поставок, производственных циклов, перераспределения ТМЦ.

Стратегии

Примеры стратегий могут быть различными. В плане товара:

• максимальная работа на количественный фактор;
• создание недорогих ТМЦ для конкурирования на цене;
• ориентация на технологические и инновационные продукты.

В плане финансовой стратегии:

• вложения только при наличии гарантированной прибыли;
• работа на ультрасовременном оборудовании для достижения технического превосходства;
• инвестирование только с помощью показателя окупаемости ROI.

Тактики

Варианты тактических решений:

• используется капитал с потенциалом быстрого возврата;
• создание технической базы, которая легко проходит корректировку и доработку;
• работа на качество осуществляется через грамотное планирование системы производства, а не отслеживание конечных ТМЦ.

Все тактики и стратегии, разумеется, не являются взаимоисключающими.

Использование моделей

Система, функции управления операциями в сфере услуг – это те задачи, которые в первую очередь влияют на прибыль. Но для их реальной эффективности понадобится использовать принцип моделирования.

Модели могут быть программными, математическими, алгебраическими, статичными. Они помогают провести общий расчет, рассмотреть наиболее закономерные точки. Так, мы сможем понять, на каких этапах текущее производство отходит от математической формулы, по которой должно работать. Но большей популярностью пользуются имитационные модели. Ведь они позволяют наглядно увидеть проблемные моменты, скажем так, на практике. И что более важно, они дают шанс проследить будущее компании при принятии тех или иных решений.

Плюс, подобного рода модели более развернуты. Они не так сильно упрощают реальные данные, ведь выполнены по образу и подобию существующих кейсов, а не являются набором голой теории. На курсах зачастую рассматривают именно такие модели.

Принятие решения в условиях неопределенности

Когда нет возможности точно рассчитать данные по ситуации, приходится делать выбор, как это принято говорить, «вслепую». Но, на самом деле и в этом случае есть несколько критериев, на которые можно опираться.

Первый – это ориентирование на максимальный доход. Рассмотрение массы возможных альтернатив вариантов. За основу берется инвариант с наибольшей прибылью, и выбирается тот исход, при котором показатель максимальный.

Второй – то же самое, но инварианты с наименьшим расходом. Логично, что понадобится уже наименьший показатель.

Третий – баланс, то есть поиск модели, при которой разница между показателем дохода и расхода будет в приемлемом диапазоне.

Заключение

Управление операциями процессов в менеджменте относится к стратегическому планированию. Это важная часть для формирования финансовой стратегии в целом, а также основной способ выдержать конкретную войну. Поэтому игнорировать подобный пласт – губительно для компании.

Количество показов: 8726

В условиях экономического кризиса многие компании столкнулись с рядом проблем, в частности со снижением объемов продаж, сокращением отсрочек платежей, снижением платежеспособности, ростом дебиторской задолженности и т. д. Для эффективного управления бизнесом и анализом результатов многие компании приходят к внедрению комплексной системы оперативного управленческого учета.

Управленческий учет: цель и задачи

Цель управленческого учета — обеспечение руководителей и менеджеров компании фактической и прогнозной информацией для принятия управленческих решений. Методика управленческого учета является уникальной для каждой компании и, в отличие от регламентированного учета, не регулируется обязательными для всех компаний нормами и правилами.

Задачи управленческого учета зависят от организационной структуры компании, видов деятельности, целевой ориентированности и других факторов.

Задачи управленческого учета:

• анализ и контроль резервов (материальных, трудовых и финансовых ресурсов);
• оценка и динамика показателей деятельности компании;
• планирование, учет и анализ финансовых результатов по направлениям деятельности;
• анализ расходов в разрезе подразделений, направлений деятельности, регионов, проектов;
• управление рисками;
• ликвидация кассовых разрывов;
• управление запасами;
• планирование, контроль и анализ финансовых результатов стратегического развития компании и ее структурных подразделений;
• персонализация ответственности за финансовые и производственные показатели;
• прогнозирование финансовых результатов при изменении параметров и условий деятельности компании;
• стратегическое прогнозирование деятельности компании.

Направления управленческого учета

Основные направления управленческого учета – это стратегический и оперативный управленческий учет.

Стратегический учет направлен на разработку стратегии развития компании по всем направлениям деятельности в долгосрочной перспективе.

Оперативный управленческий учет направлен на адаптацию и контроллинг текущих бизнес-процессов в соответствии со стратегией развития компании. Оперативный учет позволяет получать структурированную оперативную информацию о текущем положении дел в целом по компании.

Управленческий учет также можно классифицировать в зависимости от направления деятельности и специфических особенностей бизнеса компаний. Например, в производственной компании, кроме стратегического и оперативного управленческого учета, выделяют производственный учет, инвестиционный учет, маржинальный учет, бюджетный учет (рис.1).

Рисунок 1. Классификация видов управленческого учета на примере производственной компании.

Оперативный управленческий учет

Оперативный управленческий учет направлен на мониторинг и контроль отдельных бизнес-процессов в целях текущего управления компанией непосредственно в ходе их осуществления. Оперативный учет позволяет вовремя и адекватно реагировать на изменения внешней рыночной среды, в которой функционирует компания. Оперативный учет обеспечивает выявление узких мест в деятельности компании, в ее производственных возможностях, возможностях реализации, формирует информацию для управления линейкой продукции, товаров или услуг, управления затратами и результатами хозяйственной деятельности, помогает в определении цен предложения и участия на рынке, обеспечивает другую информацию для принятия оперативных управленческих решений.

Одной из современных методик, которую можно использовать в качестве основы для организации системы оперативного управленческого учета, является использование структуры центров финансовой ответственности (ЦФО). В некоторых случаях структура ЦФО совпадает со сложившейся организационной структурой на предприятии, однако зачастую финансовая структура, т.е. структура ЦФО, отличается от организационной. Наиболее целесообразно руководствоваться функциональными признаками и ресурсами, которыми наделено структурное подразделение. Руководитель центра финансовой ответственности несет персональную ответственность за достижение определенных показателей в своем подразделении.

Для эффективного управления, оперативный учет должен осуществляться в режиме реального времени. При этом типичная ошибка, которую совершает руководство компании, заключается в том, что оперативный учет воспринимается, как определенная функция специальных подразделений в виде планово-экономических групп или финансовых служб. Однако основными поставщиками первичной информации в этой системе являются непосредственно центры финансовой ответственности (ЦФО) – исполнители любого бизнес-процесса.

Для внедрения в компании оперативного управленческого учета необходимо разработать систему показателей отчетности ЦФО, верно сформулировать бюджетные задания, проконтролировать их исполнение и провести анализ фактического исполнения бюджета.

Автоматизация оперативного управленческого учета «WA: Финансист. Управленческий учет»

Для выполнения данных задач необходимо внедрение автоматизированной системы, которая дает возможность максимально унифицировать, интегрировать и интерпретировать первичные данные различных центров финансовой ответственности с учетом высокой степени детализации. Данная система в адаптированном виде выдает результат для руководителя любого уровня, которому предназначена данная информация оперативного управленческого учета.

Удобным решением для внедрения оперативного управленческого учета является «WA: Финансист». Функциональные возможности программного продукта «WA: Финансист» позволяют:

• формировать бюджеты в разрезе различных центров финансовой ответственности (ЦФО);
• использовать различные аналитические разрезы для оперативного планирования и учета: 7 стандартных аналитик + 4 пользовательские аналитики + до 3 дополнительных аналитик по каждой статье;

Стандартные аналитики: ЦФО, сценарий, организация, статья бюджета (движения денежных средств или доходов/расходов), валюта, период, сумма. В программе можно создать также до 4 дополнительных аналитик, например, виды продукции, филиалы, менеджеры, проекты, направления деятельности и т.п. Кроме того, для каждой статью бюджета можно добавить до трех собственных аналитик.

• консолидировать бюджеты различных ЦФО в целом по компании/группе компаний;
• проводить оперативную корректировку бюджетов в случае необходимости;
• осуществлять оперативное управление бюджетами ЦФО с помощью оперативных документов планирования (таких, как заявка на расход денежных средств, бюджетная заявка и т.д.);
• автоматически определять лимиты;
• осуществлять электронное согласование любых документов в системе;
• анализировать с помощью различных отчетов выполнение бюджетов, проводить план-факт анализ, сравнение различных сценариев планирования и т.д.;
• с помощью конструктора отчетов строить любые отчеты, в которых оперативно можно получать информацию о выполнении ключевых показателей различными ЦФО;
• получать информацию в режиме реального времени, а не постфактум.

В системе реализована возможность регистрации условий оплаты по договорам с контрагентами. Функционал подсистемы позволяет регистрировать условия по договорам, формировать графики расчетов по договору. На основании зарегистрированных в системе графиков платежей к договору можно автоматически формировать как документы оперативного планирования, так и бюджеты движения денежных средств.

Таким образом, независимо от масштабов и организационной структуры компании, для эффективного управления требуется современная информационная система, которая позволяла бы получать актуальную и достоверную информацию в конкретный момент времени, и реализовывать полный цикл стратегического и оперативного управления. «WA: Финансист» дает возможность консолидировать информацию, поступающую из разных источников, а также составлять, анализировать и контролировать бюджеты ЦФО, показатели деятельности ЦФО и компании в целом в любых разрезах и сочетаниях.