Содержание страницы
- Определение кадровой политики
- Задачи кадровой политики
- Принципы классификации кадровой политики
- Разные типы масштабности кадровой политики
- Типы кадровой политики по уровню взаимодействия со средой
Кадры решают все – этот постулат является аксиомой не только в бизнесе. Как взаимодействовать с персоналом, чтобы работа шла эффективно, а качественный состав наемных сотрудников не ухудшался, своевременно обновляясь? Как построить стиль общения и управления? Предусмотрена ли законом какая-либо законодательная регламентация кадровой политики?
Рассмотрим самые распространенные стили взаимодействия руководства и/или собственников организации с наемными кадрами.
Определение кадровой политики
ВАЖНО! Образец Положения о кадровой политике от КонсультантПлюс доступен по ссылке
Понятие политики предусматривает определенные особенности управления и взаимодействия. В данном случае, мы говорим о кадрах, то есть во внимание принимаются способы, принципы, методы, подходы, правила и т.п., которые отражают все виды прямого и косвенного влияния на наемный персонал. К ней имеют отношение абсолютно все мероприятия, связанные с кадрами:
- стиль руководства;
- составление коллективного договора;
- формулировка правил внутреннего трудового распорядка;
- принципы подбора кадров;
- особенности штатного расписания;
- аттестация и обучение персонала;
- мотивационные и дисциплинирующие меры;
- перспективы служебного продвижения и др.
Таким образом, кадровая политика – свод правил, которыми руководствуются представители организации во взаимодействии друг между другом и фирмой.
ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Даже если эти правила не задокументированы или вообще не сформулированы либо не осознаются, они, тем не менее, существуют в какой-либо форме и влияют на процесс кадрового взимодействия.
Задачи кадровой политики
Не просто осознаваемая, а грамотно спланированная тактика и стратегия управления кадрами на предприятии призвана решать ряд чисто практических задач:
- баланс между сохранением и обновлением состава наемного персонала;
- оптимальное соотношение «свежих» и опытных кадров, их состава с точки зрения численности и квалификации;
- повышение эффективности кадров в зависимости от потребностей рынка и требований фирмы;
- мониторинг и прогнозирование кадровых воздействий;
- осуществление целенаправленного влияния на потенциал наемного персонала.
Рассмотрение кадровой политики с позиций системного подхода требует «движения» минимум по двум направлениям. Первое направление заключается в определении элементов, образующих систему «кадровая политика», второе направление раскрывает целевую ориентированность такой системы.
Посмотреть подробнее
Принципы классификации кадровой политики
- Степень осознания организацией в лице руководства способов воздействия на персонал и применения их для непосредственного воздействия определяет 4 типа кадровой политики по ее направленности и масштабности:
- пассивная;
- реактивная;
- превентивная;
- активная (можно выделить рациональную и авантюрную).
- Степень стремления обособиться от внешних кадровых влияний, ориентированности на собственные кадровые ресурсы или внешний потенциал позволяет разделить кадровую политику на:
- открытую;
- закрытую.
Как работодателю осуществлять кадровую политику и подбор кадров?
Разные типы масштабности кадровой политики
В зависимости от методов воздействия, кадровую политику разделяют на несколько типов.
Пассивная
Пассивная кадровая политика действует в таких бизнес-структурах, которые прикладывают минимум усилий для управления кадрами, пуская ситуацию «на самотек», ограничиваясь лишь карательными мерами или нивелированием отрицательных результатов действий персонала.
В таких фирмах руководство не успевает анализировать потребности в кадрах, прогнозировать влияние на персонал и планировать какие-либо кадровые мероприятия, поскольку вынуждено действовать в перманентном режиме «гашения» неожиданно вспыхивающих «пожаров», проанализировать причины которых уже нет возможности. Тактика значительно превышает стратегию. Естественно, что такая политика является наименее эффективной.
Реактивная
Реактивная кадровая политика отслеживает причины и следствия негативных моментов, связанных с персоналом. В рамках такого способа управления руководство волнуют такие возможные проблемы, как:
- конфликтные ситуации в среде персонала;
- недовольство условиями труда;
- недостаток квалифицированных кадров в условиях потребности в них;
- снижение мотивации работников и пр.
Проблемы нужно решать – на это и направлены усилия руководства. В рамках действия такой политики организация стремится разработать программы, направленные на анализ ситуаций с тем, чтобы не допустить их повторения, а также разрешить уже существующие конфликты к обоюдной пользе. Недостаток эффективности такого способа управления может обнаружиться при долгосрочном планировании.
Превентивная
Превентивная кадровая политика, напротив, направлена на будущий кадровый потенциал. Выбирая между «взглядом в прошлое» и прогнозированием будущей ситуации, кадровики, придерживающиеся такого стиля, выбирают последнее. Иногда невозможно одинаково совместить немедленное влияние на ситуации с персоналом с мероприятиями, направленными на формирование перспективы.
Организация предпочитает строить планы развития на более-менее долгий период, при этом ориентируясь и в текущих ситуациях с персоналом. Проблема с эффективностью такой политики в том, если потребуется разработка программы для реализации определенной кадровой цели.
Активная
Активная кадровая политика предусматривает не только прогнозирование, как средне-, так и долгосрочное, но и средства непосредственного воздействия на наличные кадровые ситуации. Кадровые службы фирмы, придерживающейся такой политики:
- осуществляют постоянное отслеживание кадровых состояний;
- разрабатывают программы на случай кризисов;
- анализируют внешние и внутренние факторы, влияющие на персонал;
- могут вносить в разработанные мероприятия соответствующие и своевременные коррективы;
- формулируют задачи и методы развития качественного потенциала персонала.
В зависимости от того, насколько верно руководство оценивает основания, положенные в расчет при анализе и программировании, активную политику в отношении кадров можно проводить двумя способами.
- Рациональная активная кадровая политика – в основе принимаемых мер лежат выводы, сделанные на основе осознаваемых кадровых механизмов, в результате постановки «диагноза» и обоснованного прогнозирования. Рациональный способ управления персоналом предусматривает не только возможность устанавливать необходимые принципы и правила воздействия на кадры, но и менять их при необходимости экстренного реагирования на изменившуюся ситуацию. При таком подходе любое направление деятельности всегда будет обеспечено необходимым количеством исполнителей, квалификация которых максимально ему соответствует. Сотрудник может рассчитывать на развитие и рост в долгосрочной перспективе.
- Авантюрная активная кадровая политика. Стремление влиять на кадры превышает обоснованные и осознаваемые сведения о сложившейся с ними ситуации. Диагностика состояния персонала не проводится или проводится недостаточно объективно, средств для долгосрочного прогнозирования в этой сфере нет или они не применяются. Однако, цели кадрового развития ставятся и программы для их реализации разрабатываются. Если они основаны на в целом правильном, хоть и интуитивном представлении о кадровой ситуации, такая программа может применяться достаточно эффективно. Сбой возможен, если вмешаются неожиданные факторы, спрогнозировать которые не представлялось возможным.
Главная слабость этого типа управления – недостаточная гибкость при возникновении непредвиденных факторов, например, неожиданного изменения в рыночной ситуации, перемены в технологиях, появлении конкурентоспособной продукции и т.п.
Типы кадровой политики по уровню взаимодействия со средой
Открытая кадровая политика характеризуется предельной прозрачностью для персонала любого уровня. Личный опыт работы в конкретной организации не имеет решающего значения для потенциального построения своей карьеры, важна только квалификация. Человек может быть взят сразу на ту должность, которой соответствует его уровень, если в этом нуждается фирма, при этом ему не обязательно проходить путь «с самых низов». Особенности такого типа управления:
- набор персонала в условиях высокой конкуренции (фирма «перекупает» лучших специалистов на нужные должности);
- возможность быстрого включения в работу без длительного периода адаптации;
- поддерживается индивидуальность и самостоятельность мышления сотрудников (в рамках требующейся квалификации);
- фирма настроена на обеспечение обучения, подготовки или переподготовки персонала, часто во внешних центрах;
- вертикальное продвижение проблематично, так как фирма ориентирована на набор персонала сугубо необходимой квалификации;
- преобладает внешнее стимулирование как способ мотивировки персонала.
Закрытая кадровая политика предусматривает постепенный рост и внутреннее замещение кадров, то есть персонал «варится» внутри фирмы, постепенно повышая квалификацию, возрастая и аккумулируя основные ценности и принципы организации, «корпоративного духа». Специфика такой политики:
- часто действует в условиях, когда возможности набора персонала ограничены, рабочей силы недостает;
- адаптация проходит эффективно, поскольку всегда есть опытные «учителя» из среды работников с солидным стажем;
- повышение квалификации проводится в большей степени на базе самой организации или ее внутренних подразделений, что обеспечивает единство подходов и традиций;
- карьеру можно планировать, вертикальное продвижение происходит «снизу вверх» путем постепенного повышения сотрудников, приобретших определенный опыт и получивших необходимый для этого стаж;
- мотивация осуществляется, в основном, за счет обеспечения базовых потребностей служащих: стабильности, своевременности финансового обеспечения, безопасность, социального признания и др.
Типы кадровой политики
Два основания
для
группировки
кадровой
политики
Анализ существующей
в конкретных организациях кадровой
политики позволяет выделить минимум,
два основания
для их группировки.
Первое
основание связано с уровнем осознанности
тех правил и норм, которые лежат в основе
кадровых мероприятий. По данному
основанию можно выделить следующие
типы кадровой политики:
• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.
Вторым
основанием для дифференциации кадровых
политик могут быть степень открытости
организации по отношению к внешней
среде при формировании кадрового
состава, ее принципиальная ориентация
на внутренние или внешние источники
комплектования. По этому основанию
традиционно выделяют два типа кадровой
политики — открытую
и закрытую.
Рассмотрим подробнее
каждый из упомянутых вариантов кадровой
политики.
Пассивная
и реактивная
кадровая политика
Само словосочетание
«пассивная
политика»
на первый взгляд представляется
алогичным. Однако нередко встречаются
ситуации, при которых руководство
организации не имеет выраженной
программы действий в отношении
собственного персонала, а кадровая
работа сводится к рутинному функционированию
или ликвидации «непредвиденных и
неведомо откуда свалившихся негативных
последствий». Для такой организации
характерно отсутствие прогноза
кадровых потребностей, средств оценки
труда и персонала, диагностики кадровой
ситуации в целом. Руководство чаще
всего вынуждено работать в режиме
экстренного реагирования на возникающие
конфликтные ситуации, которые стремится
погасить любыми средствами, часто не
успевая понять причины событий и их
возможные последствия.
При реактивной
кадровой политике
руководство предприятия осуществляет
контроль за симптомами негативного
состояния в работе с персоналом,
предпринимает попытки проанализировать
их причины и следит за возникновением
конфликтных ситуаций. Предметом
специального внимания руководства
становятся мониторинг квалифицированной
рабочей силы и мотивация персонала
к высокопродуктивному труду. Кроме
того, на предприятиях предпринимаются
определенные меры по локализации
кризисных явлений, осуществляются
действия, направленные на понимание
причин, которые привели к возникновению
кадровых проблем. Кадровые службы
таких предприятий, как правило,
располагают средствами диагностики
существующей ситуации и оказания
адекватной экстренной помощи- Вместе
с тем, несмотря на то, что в программах
развития предприятия кадровые проблемы
выделяются и рассматриваются специально,
основные трудности при использовании
реактивной кадровой политики возникают
перед организацией при среднесрочном
прогнозировании.
Превентивная и
активная кадровая политика
В подлинном смысле
слова о превентивной
кадровой политике
можно говорить лишь тогда, когда
руководство фирмы (предприятия) имеет
обоснованные прогнозы развития ситуации.
При этом организация, характеризующаяся
наличием превентивной кадровой
политики, не имеет средств для влияния
на наличную ситуацию. Работники кадровой
службы подобных предприятий располагают
как средствами диагностики персонала,
так и методикой прогнозирования кадровой
ситуации на среднесрочный период.
Программа развития организации
основывается на краткосрочном и
среднесрочном прогнозах потребности
в кадрах, как в качественном, так и в
количественном отношениях. В ней
также обычно представлены задачи по
развитию персонала. Основная проблема
таких организаций — разработка
целевых кадровых программ.
Если руководство
имеет не только прогноз, но и средства
воздействия на ситуацию, а кадровая
служба способна разработать целевые
кадровые программы, а также осуществлять
регулярный мониторинг ситуации и
корректировать исполнение программ в
соответствии с параметрами внешней и
внутренней среды, то можно говорить о
наличии в данной организации активной
кадровой политики.
С точки зрения
механизмов, которые используются
руководством организации, можно
выделить два вида активной кадровой
политики — рациональную
и авантюристическую.
При рациональной
кадровой политике руководство
предприятия имеет как качественный
диагноз, так и обоснованный прогноз
развития ситуации и располагает
средствами для влияния на нее.
Кадровая служба предприятия располагает
не только средствами диагностики
персонала, но и методами прогнозирования
кадровой ситуации на среднесрочный и
долгосрочный периоды. В программах
развития организации содержатся
краткосрочный, среднесрочный и
долгосрочный прогнозы потребности
в кадрах (качественной и количественной).
Кроме того, составной частью плана
является программа кадровой работы с
вариантами ее реализации.
Рациональная
кадровая политика предполагает:
1) возможность
реализации внутри организации мобильной
стратегии управления персоналом с
учетом осуществления нескольких
проектов или направлений деятельности.
2) гибкие формы
включения специалистов для решения
тех задач, характерных для определенной
стадии реализации проекта, которые
именно эти специалисты могут решать
максимально эффективно.
Такой подход
предполагает постоянную смену состава
исполнителей, которая зависит от
перехода организации с одной стадии
развития на другую, и позволяет
выстраивать долгосрочные траектории
карьеры для сотрудников.
При авантюристической
кадровой политике руководство предприятия
не имеет качественного диагноза,
обоснованного прогноза развития
ситуации, но стремится влиять на нее.
Кадровая служба предприятия, как
правило, не располагает средствами
прогнозирования кадровой ситуации и
диагностики персонала, однако в программу
развития предприятия включены планы
кадровой работы, зачастую ориентированные
на достижение целей, важных для развития
предприятия, но не проанализированных
с точки зрения изменения- ситуации.
План работы с персоналом в таком случае
строится на достаточно эмоциональном,
мало аргументированном, хотя и верном
представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной
кадровой политики могут возникнуть
в том случае, если усилится влияние
факторов, которые ранее не включались
в рассмотрение, что приведет к резкому
изменению ситуации, например, при
существенном изменении рынка,
появлении нового товара, который может
вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.
Открытая и
закрытая
кадровая
политика
Открытая кадровая
политика,
характеризуется тем, что организация
прозрачна для потенциальных
сотрудников на любом структурном
уровне. Новый сотрудник может начать
работать как с самой низовой должности,
так и с должности на уровне высшего
руководства. В предельном случае
такая организация готова примять на
работу любого специалиста, если он
обладает соответствующей квалификацией,
без учета опыта работы в этой или
родственных ей организациях. Такой
тип кадровой политики характерен
для современных телекоммуникационных
компаний или автомобильных концернов,
которые готовы «покупать» людей на
любые должностные уровни независимо
от того, работали ли они ранее в подобных
организациях. Кадровая политика
открытого типа может быть адекватна
для новых организаций, ведущих
агрессивную политику завоевания рынка,
ориентированных на быстрый рост и
стремительный выход на передовые
позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая
политика
характеризуется тем, что организация
ориентируется на включение в свой
состав нового персонала только с
низшего должностного уровня, а замещение
вакансий высших должностных позиций
происходит только из числа сотрудников
организации. Кадровая политика закрытого
типа характерна для компаний,
ориентированных на создание определенной
корпоративной атмосферы, формирование
особого духа причастности, а также,
возможно, работающих в условиях
дефицита кадровых ресурсов.
Сравнение этих
двух типов кадровой политики по основным
кадровым процессам иллюстрирует табл.
9.1.
Таблица
9.1
Особенности
реализации кадровых процессов при
открытой и закрытой кадровой политике
|
Кадровый процесс |
Тип кадровой |
|
|
Открытая |
Закрытая |
|
|
Набор персонала |
Ситуация высокой |
Ситуация дефицита |
|
Адаптация |
Возможность |
Эффективная |
|
Обучение и |
Часто проводится |
Часто проводится |
|
Продвижение |
С одной стороны, |
Предпочтение |
|
Мотивация и стимулирование |
Предпочтение |
Предпочтение |
|
Внедрение |
Постоянное |
Инновационное |
Этапы
проектирования кадровой политики
В
условиях рыночной экономики один из
решающих факторов эффективности и
конкурентоспособности предприятия —
обеспечение
высокого качества кадрового потенциала.
При этом необходимо иметь в виду, что
работа с персоналом не начинается с
вакансии и не заканчивается приемом на
работу. Процесс работы с персоналом
должен быть построен так, чтобы кратчайшим
путем приходить к желаемому результату
в отношении любого вопроса или проблемы
в кадровой сфере. Так, в ходе формирования
кадровой политики, в идеальном случае,
необходимо согласование следующих
аспектов:
• разработка общих
принципов кадровой политики, определение
приоритетов целей;
• организационно-штатная
политика — планирование потребности
в трудовых ресурсах, формирование
структуры и штата, назначение, создание
резерва, перемещение;
• информационная
политика — создание и поддержка системы
движения кадровой информации;
• финансовая
политика — формулирование принципов
распределения средств, обеспечение
эффективной системы стимулирования
труда;
• политика развития
персонала — обеспечение программы
развития, профориентация и адаптация
сотрудников, планирование индивидуального
продвижения, формирование команд,
профессиональная подготовка и повышение
квалификации;
• оценка результатов
деятельности — анализ соответствия
кадровой политики и стратегии организации,
выявление проблем в кадровой работе,
оценка кадрового потенциала (центр
оценки и другие методы оценки эффективности
деятельности) —
Рассмотрим процесс
формирования кадровой политики
в организации. Так, у части уже давно
функционирующих организаций (на
отечественном рынке это свойственно
предприятиям, тесно работающим с
иностранными партнерами, и иностранным
представительствам) существует
документально закрепленное
представление о кадровой политике
предприятия, кадровых процессах,
мероприятиях и нормах их осуществления.
У другой части организаций представление
о том, как работать с персоналом,
существует на уровне понимания, но не
закреплено документально, или
находится в стадии формирования. Если
мы создаем предприятие и заинтересованы
в том, чтобы кадровая политика проводилась
осознанно, то необходимо осуществить
следующие этапы
по проектированию кадровой политики:
• нормирование;
• программирование;
• мониторинг.
1. Нормирование.
Цель — согласование принципов и целей
работы с персоналом с принципами и
целями организации в целом, стратегией
и этапом ее развития. В рамках этого
этапа работы важно проанализировать
существенные особенности корпоративной
культуры, с прогнозировать возможные
изменения внешней и внутренней среды
организации, конкретизировать образ
желаемого сотрудника и определить пели
развития человеческого ресурса. Например,
весьма существенным является наличие
в организации представления об идеальном
сотруднике, принципах взаимной
ответственности между работником и
организацией, правилах должностного и
профессионального роста, требованиях
к развитию определенных способностей
и умений.
2. Программирование.
Цель — разработка программ, путей
достижения целей кадровой работы,
конкретизированных с учетом условий
нынешних и возможных изменений ситуации.
Необходимо построить систему процедур
и мероприятий по -достижению целей,
своего рода кадровых технологий,
закрепленных в документах, формах,
и обязательно с учетом как нынешнего
состояния, так и возможностей изменений.
Существенный параметр, оказывающий
влияние на разработку таких программ,
— представление о приемлемых инструментах
и способах воздействия, их согласование
с ценностями организации. Например, в
ситуации закрытой кадровой политики
нелогично разрабатывать и использовать
программы интенсивного набора персонала
через кадровые агентства, средства
массовой информации. В этом случае при
наборе важно обращать внимание на
знакомых своих сотрудников, учащихся
корпоративных учебных заведений. Для
корпоративной культуры с элементами
органической организационной
культуры, основанной на «семейных»
ценностях, при наборе персонала
представляется нецелесообразным
использование строгих психологических
тестов. Скорее в данном случае следует
уделять большее внимание процедурам
собеседований, групповым мероприятиям
и моделированию реальных производственных
ситуаций.
3. Мониторинг
персонала.
Цель — разработка процедур диагностики
и прогнозирования кадровой ситуации.
На данном этапе важно определить
существенные индикаторы состояния
кадрового потенциала, а также
разработать комплексную программу
постоянной диагностики и развития
умений и навыков работников. Кроме
того, целесообразно разработать и
внедрить методику оценки эффективности
кадровых программ.
Для предприятий,
осуществляющих мониторинг персонала
на постоянной основе, множество отдельных
программ кадровой работы (по крайней
мере, такие, как оценка и аттестация,
планирование карьеры, поддержание
благоприятного социально-психологического
климата) могут быть включены в единую
систему внутренне связанных между собой
программ. В рамках подобной мега-программы
в организации могут быть решены не
только кадровые задачи, но и реализованы
способы диагностики управленческой
ситуации, практически отработаны способы
принятия и осуществления управленческих
решений- В этом случае кадровая политика
организации предстает как инструмент
управления предприятием.
Соседние файлы в папке гос уп
- #
16.03.2016121.34 Кб132.doc
- #
16.03.201676.29 Кб133.doc
- #
16.03.2016114.18 Кб187.doc
- #
16.03.201645.06 Кб148.doc
- #
16.03.201634.3 Кб129.doc
- #
Роль службы ПР в кадровой политике фирмы
Стратегические задачи ПР-отдела, которые должны решаться во взаимодействии с кадровой службой, можно свести к трем решающим:
— создание привлекательного образа фирмы как места приложения творческого потенциала работника, где есть стабильный заработок, — — — перспективы карьерного и профессионального роста;
— укрепление командного духа, создание благоприятной деловой атмосферы;
— решение социальных проблем работников.
Разумеется, предложенная модель формирования из группы специалистов команды единомышленников является идеальным типом корпоративной культуры. Но формирование группы людей, объединенных общими ценностями, нужно начинать с подбора кадров.
Реальности социально-экономической ситуации также не способствуют формированию коллективов, объединенных верой в социальную миссию своей кампании. К особенностям ситуации на рынке труда, которая сохранится, что, увы, можно уверенно прогнозировать, на достаточно длительный период, относятся такие характеристики:
— высокий уровень безработицы, в том числе, скрытой, который приводит к заниженной оценке труда;
— недостаток квалифицированных работников в ряде сфер;
— быстрое изменение ситуации на рынке труда (эта, как и предыдущая характеристика, проявляются в парадоксальном единстве: не хватает высококвалифицированных менеджеров и специалистов по социальной коммуникации, но существует избыток предложения услуг бухгалтеров и юристов, спрос на квалифицированных производственных рабочих и конкуренция на “престижные рабочие места”, причем давление на рынок таких рабочих мест оказывают нередко недостаточно квалифицированные люди);
— нестабильность и большинства предприятий, и всего рынка труда.
Можно выделить следующие этапы современной кадровой политики:
— разработка стратегии кадровой политики;
— организационно-штатная политика (база данных о сотрудниках и резерве, сбор информации о предложении работниками своих услуг, взаимодействие с рекрутинговыми агентствами и центрами занятости);
— финансовая политика – определение принципов распределения ресурсов, разработка эффективной системы стимулирования труда;
— совершенствование персонала;
— оценка результатов деятельности.
Это также схематическое изображение, а не руководство к немедленному действию. Но, по мере становления современной конкурентной экономики, повторим, вложения в “человеческий фактор” будут все более эффективными.
Типы кадровой политики определяются, во многом, непростыми реалиями сегодняшней экономики. Но переход от “случайного” набора коллектива к целенаправленному формированию команды – это одно из требований современного менеджмента.
Пассивная кадровая политика не имеет четкой программы, разбитой на перечисленные выше этапы. Некоторым преимуществом пассивности руководства при поиске новых сотрудников перед жесткими кадровыми стратегиями является наличие серьезных перспектив для собственных активных, предприимчивых, инициативных сотрудников: они становятся “кадровым резервом”.
Реактивная кадровая политика представляет собой контроль за признаками кризисной ситуации, а также меры по локализации кризиса (определение причин кризиса, например, отсутствие квалифицированной рабочей силы и снижение мотивации, а затем, определение мер противодействия, например, увеличение оплаты).
Превентивная кадровая политика характеризуется тем, что руководство предприятия владеет обоснованным прогнозом развития ситуации, но не имеет средств влияния на нее. Например, есть и прогноз кадровой ситуации, и план финансового оздоровления, но нет необходимых ресурсов.
Авантюристическая кадровая политика рассматривается как разновидность активной кадровой политики. Авантюристическая политика, как ясно из данного термина, представляет набор мер по влиянию на кадровую ситуацию при отсутствии прогноза этой ситуации. Собственно активная (рациональная) политика – это проведение предприятием целенаправленной работы по формированию команды, когда руководство имеет реальный прогноз развития кадровой ситуации.
При приеме на работу, наряду с использованием конкурса, анкет, современных методов профессионального и психологического тестирования, одним из важнейших этапов остается собеседование с руководителем, как непосредственным, так и входящим в топ-менеджмент. Но менеджеры по кадрам Вашей фирмы должны следовать некоторым несложным правилам.
Итак, несколько рекомендаций, которых не всегда придерживаются. Но именно эти несложные правила помогут руководителю не упустить профессионала, который сможет и принести свежие идеи, и вписаться в коллектив:
— если Вы проводите интервью, помните, что Вы – хозяин, а кандидат на должность – лишь гость, заинтересовавшийся Вашей работой;
— лучше говорить “без барьера”, например, за журнальным столиком;
— отдавайте предпочтение открытым вопросам;
— не расхваливайте свою фирму;
— заранее (хотя бы перед началом беседы, если Вы не обменялись подобной информацией по телефону) сообщите о вопросах, темах, времени беседы.
Помните о том, что Ваша задача – создать привлекательный образ фирмы как места приложения усилий профессионала (разумеется, соответствующий реальности). Имейте четкий ответ на круг вопросов, которые, как правило, интересуют поступающего на работу новичка:
— оплата;
— отношение коллектива и руководителей к начинающим;
— график работы, наличие сверхурочных, их оплата, командировки;
— перспективы роста и его предпосылки;
— вероятность сокращения и его возможные причины;
— возможности повышения квалификации;
— наличие внутренней конкуренции.
Некоторые рекомендации для интервьюируемого:
— не стесняйтесь переспросить;
— не спешите излагать все подробности биографии и примеры предыдущей работы, но при подготовке к собеседованию сосредоточьтесь на главном;
— во внешнем виде лучше золотая середина (не стремитесь “сразить” блеском, но, разумеется, будьте аккуратно одеты), это же касается и поведения: спокойно и уверенно, но без излишнего апломба;
— постарайтесь узнать какие-либо подробности об организации (это поможет и при собеседовании, и в период адаптации);
— продумайте идеи, а не конкретные фразы;
— не прибегайте к слишком абстрактным построениям;
— не говорите о том, каким должен быть специалист, а скажите, какой Вы специалист;
— лучше говорить более короткими и простыми фразами, но избегать, безусловно, примитива, банальностей, сленга.
Основными принципами кадрового менеджмента являются формирование высококачественного кадрового потенциала и ориентация на профессиональное ядро коллектива. Последний тезис вовсе не исключает активной информационной и аналитической работы на рынке персонала. Под кадровым ядром коллектива мы понимаем группу работников, имеющих знания, навыки, мастерство, в подобном сочетании на данном этапе недоступные конкурентам. Комплекс профессиональных качеств работников, входящих в кадровое ядро коллектива, характеризуется следующими чертами:
— существенны для выживания фирмы;
— являются значимым источником повышения эффективности производств (за счет сочетания уникальных ресурсов – научно-технического, кадрового, производственного управленческого потенциалов).
Кадровая политика, как и любая управленческая деятельность, должна определяться стратегическим планом развития. Напомним, что стратегическое планирование отличается от долгосрочного. Долгосрочное планирование — это рассмотрение ситуации в будущем, как развивающейся в соответствии со сложившимися на данный момент тенденциями. Стратегический план должен предусматривать сценарии, базирующиеся на принципиально новых тенденциях развития ситуации. Таким образом, стратегия кадровой политики предусматривает наличие краткосрочных, оперативных, среднесрочных и долгосрочных планов, сценариев развития, предполагающих наличие совершенно новых тенденций и, наконец, определение типа перспективной кадровой политики. Последний диктуется общим типом стратегического развития Вашей фирмы. Типы подобной стратегии:
— предпринимательская;
— динамического роста;
— прибыльности;
— ликвидационная.
Особую роль любая управленческая деятельность приобретает в кризисных условиях. Кризисный кадровый менеджмент — это мобилизация кадрового потенциала предприятия, также привлечение дополнительных кадровых ресурсов для реализации программ финансово-экономического оздоровления фирмы. Рассмотрим кризисное управление кадрами как последовательность ряда этапов. Последовательность этапов может варьироваться.
Фаза агитации представляет собой объяснение персоналу фирмы того, что судьба фирмы и, соответственно, их личные перспективы карьеры и роста доходов находятся под угрозой. Важно сохранить доверие к руководству как к лидерам, способным вывести предприятие из кризиса. Следует избежать двух опасностей: паники и излишней уверенности.
Фаза профессионального роста должна привести к повышению эффективности труда, способствовать квалификационному росту сотрудников.
Фаза интеграции является периодом выбора и последующей реализации системы антикризисных мер, объединения усилий коллектива.
Существуют две модели роста конкурентоспособности – структурная реорганизация и поиск уникальных черт предприятия (диверсификация производства, поиск новых рынков). Использовать их нужно параллельно, но, скорее всего, ситуация предопределит преимущественное применение одной из моделей. Использование имеющихся достоинств требует, в основном, мобилизации имеющегося кадрового потенциала, возможно, — привлечения и дополнительного персонала. Мы, поэтому, не будем останавливаться на методе использования уникальных черт фирмы в условиях кризиса подробно.
Реорганизация, особенно, в условиях кризиса, — это весьма сложная задача. Основа успешного решения этой проблемы, которое позволит предприятию выйти из кризиса окрепшим, — сохранение устойчивого психологического климата в коллективе. Одним из центральных элементов здесь является использование недирективных методов сокращения персонала. Их суть – в умении руководителя объяснить работнику отсутствие для него перспектив профессионального, творческого, карьерного роста в данной фирме или данном подразделении. Достаточно широко распространены на Западе рекомендательные письма. Еще один весьма достойный, но пока лишь изредка используемый нашими менеджерами, прием – составление базы данных сокращаемых работников. Возможное улучшение коньюктуры, диверсификация (расширение отраслевого профиля) фирмы – и ушедший специалист вполне может быть востребован.
Отечественные менеджеры пока предпочитают иные формы работы с кадрами в условиях кризиса. Применяются, в основном принудительные методы сокращения. Единственным серьезным основанием их использования может быть крайне ограниченное время на проведение реорганизации, а почти неизбежным следствием – разрушение сложившегося коллектива. Более гибким методом являются адаптивные изменения (использование названных выше корректных приемов, поиск компромиссов). Метод управления сопротивлением приближается к методу принудительных сокращений, но применяется поэтапно.
Управление кризисной ситуацией (как разновидность кадровой политики в условиях кризиса) возможно, если острота ситуации и необходимость срочных мер по выходу из “ямы” очевидна всему персоналу. Создать подобную атмосферу, не допустив паники, — “сверхзадача” специалистов по внутреннему ПР. Тех профессионалов, расставание с которыми представляется неизбежным, нужно, в этом случае, убедить в необходимости перемен, дать рекомендации, включить в базу данных резервистов.
Но центральной задачей именно внутреннего социального маркетинга является планирование карьеры каждого сотрудника (и, обязательно, тех, кто составляет кадровое ядро коллектива). Карьера – это собственное суждение работника о своем служебном положении, перспективах служебного роста, возможностях получения больших доходов от занятия профессиональной деятельностью, возможностях самовыражения, профессионального роста и творческого удовлетворения. Направления внутрифирменной карьеры:
— вертикальное продвижение;
— горизонтальное перемещение или расширение задач и возможностей заработка на прежнем месте;
— центростремительное движение – приближение к руководству организации.
Различными могут быть цели карьеры:
— высокая зарплата;
— возможности отдыха;
— творческая самореализация.
Организация программы карьеры для каждого сотрудника предполагает соблюдение следующих требований:
— организации взаимосвязи целей фирмы и каждого сотрудника;
— планирования карьеры каждого сотрудника;
— создания атмосферы открытости в кадровой политике;
— постоянного использования творческого потенциала каждого работника, поиск путей повышения такого потенциала;
— создания целостной системы принципов служебного роста, которые могут быть использованы в каждом конкретном случае;
— постоянного информирования каждого работника об его конкретных возможностях, о том, каких результатов ему нужно достичь, чтобы он мог рассчитывать на продвижение по службе.
Всегда (и далеко не только в условиях кризиса) существует проблема: если руководитель ожидает эффективной, напряженной и творческой работы, то он должен гарантировать подчиненному стабильность и перспективы, что далеко не всегда возможно в наших условиях. Существует разнообразный опыт решения этой проблемы:
— пожизненный найм (по-прежнему весьма характерный в Японии);
— неспециализированная карьера, т.е. смена профессий или направлений деятельности, что возможно лишь в крупном диверсифицированном концерне (для менеджера весьма полезно поработать на младших и средних командных позициях в разных подразделениях фирмы — он увидит свою организацию “с разных сторон”).
Отметим, что в условиях инновационной экономики временные творческие коллективы будут становиться нормой. Видимо, должна становиться нормой и социальная мобильность.
Руководители, кадровики, ПР-мены, занимающиеся вопросами организации карьеры сотрудников фирмы, должны регулярно информировать коллектив о принципах кадровой политики. Приведем рекомендации для начинающего специалиста, стремящегося к карьере. Менеджеры и специалисты по кадрам должны “примерять” этот набор принципов на молодых сотрудников. И те, кто отвечает приведенному здесь “джентльменскому набору начинающего карьериста”, могут рассматриваться как кандидаты в кадровый резерв:
— старайтесь оказаться под началом инициативного руководителя;
— постоянно занимайтесь профессиональным самообразованием, используйте все имеющиеся возможности для повышения профессионального уровня;
— готовьте себя к работе на вышестоящей должности (не “подсиживайте” начальника, но будьте готовы выполнять его обязанности. Если Ваш руководитель — инициативный и творческий профессионал-менеджер, то его повышение весьма вероятно);
— не абсолютизируйте собственный опыт, но, разумеется, не стесняйтесь им поделиться;
— рассматривайте организацию как рынок труда, но не пренебрегайте поисками “своего шанса” на внешнем рынке труда;
— имидж ответственного и инициативного специалиста вовсе не совпадает с образом “трудоголика” — рационально планируйте свое рабочее и личное время, имейте возможность полноценного отдыха.
Один из путей улучшения внутреннего климата в коллективе и создания настоящей команды единомышленников – формирование кадрового резерва. Как и всегда при работе с людьми, нужно “проскочить между Сциллой и Харибдой”. Неграмотное осуществление “карьерной политики” может превратить коллектив из места совместного творческого соревнования в арену конкурентной борьбы, разрушить сложившиеся неформальные связи.
Итак, одним из путей улучшения внутреннего климата в коллективе, создания атмосферы творческого соперничества, предоставления реальных перспектив ответственным и инициативным сотрудникам является формирование кадрового резерва. Программа подготовки резерва, основные сведения о программе карьеры каждого сотрудника постоянно должны быть достоянием “внутренней общественности”. Это позволит избежать многочисленных недоразумений, “подсиживания”, угодничества.
Схема кадрового резерва – это план развития структуры компании, ориентированный на конкретные личности (каждого сотрудника или, как худший, но допустимый вариант, кадровое ядро коллектива) и их приоритеты, индивидуальную мотивацию.
Характеристики сотрудников, которых можно включить в состав кадрового резерва достаточно очевидны – ответственность, инициативность, профессионализм. Мы перечислим несколько критериев, характеризующих (воспользуемся еще раз этой метафорой) “идеальный тип карьериста”:
— уровень общего и профессионального образования;
— наличие опыта руководящей работы;
— личностные характеристики (умение работать в команде, здоровье, возраст).
О проблеме возраста поговорим особо: стремление подбирать на ответственные должности людей “не старше среднего возраста” постепенно проходит. В этом вопросе необходим индивидуальный подход. Современные менеджеры – это и яппи, и организаторы старой закалки. К принципам формирования резерва и проведения стажировки лиц, включенных в резерв, относятся следующие основные правила:
— отбор кандидатов, имеющих, как правило, высшее образование и хорошо зарекомендовавших себя в работе;
— решение о включении работников в группу резерва принимает специальная комиссия;
— утверждается руководитель стажировки и каждого ее этапа;
— руководители стажировки и каждого этапа должны получать вознаграждение в случае успешного прохождения их учеником стажировки;
— оклад стажера может быть меньше должностного оклада по руководящей должности, на которой он стажируется, но больше его прежнего оклада (стажер получает се виды премий, предусмотренные той руководящей должностью, на которой он стажируется).
Коротко перечислим систему характеристик, которыми должен обладать стажер при окончательном утверждении на должность: отношение к работе, уровень компетентности, организаторские способности, способность к восприятию нового, умение работать в команде, нравственные качества.
Для создания внутренней системы обучения и целенаправленной работы по повышению квалификации сотрудников в тех или иных учебных заведениях необходима программа переквалификации. Эта программа должна быть частью общей системы кадровой политики. Начинается система переобучения с исследования. Одна сторона исследования – изучение потребностей фирмы в специалистах более высокой квалификации, другая – определение потребностей сотрудников в профессиональном и творческом росте. А согласовать желание профессионала иметь более интересную работу и служебную необходимость – еще одна задача специалистов по внутреннему ПР. Начать лучше всего с изучения интересов сотрудников, которое, например, может включать в себя:
— анализ специфики работы кандидатов на переобучение;
— применение мозгового штурма (каждый высказывает только идеи, затем анализируются результаты: по каким направлениям обучение наиболее желательно);
— использование программируемого опроса: раздаются стандартные листки, и каждый сотрудник выбирает, какие дополнительные знания ему необходимы.