Задание 1.3.1.
К
стандартам управления проектами относят:
—
RUP
—
PJM
+
PMI
Задание 1.3.2.
К
технологиям управления проектами
относят:
—
PMI
—
IPMA
+
RUP
Задание 1.3.3.
Какая
организация устанавливает стандарт
де-факто в области управления проектами:
—
РМВОК
—
РМО
+
РМI
Задание 1.3.4.
Программа
«Поларис» способствовала появлению
метода:
+
PERT
—
PJM
—
DMI
Задание 1.3.5.
Расписание
проекта не используется для определения:
—
даты начала и окончания отдельных работ
—
общего резерва времени
+
бюджета проекта
Задание 1.3.6.
Какая
организация устанавливает стандарт
де-юре в области управления проектами:
—
PMI
—
ANSI
+
BSO
10006:1997
Задание 1.3.7.
Первые
стандарты по управлению проектами
появились в:
—
США
+
Англии
—
России
Задание 1.3.8.
Международным
нормативным документом, определяющим
систему международных требований и
компетенций менеджеров проектов,
является:
+
IPMA
—
PMI
—
ANSI
Задание 1.3.9.
Российским
нормативным документом, определяющим
систему международных требований и
компетенций менеджеров проектов,
является:
+
совнет
—
роснет
—
роспроект
Задание 1.3.10.
Международный
свод знаний по управлению проектами:
—
AIPM
+
ICB
IPMA
—
GPM
Тема 1.4. «Структура и содержание плана управления проектами»
Задание 1.4.1.
Рамочный
шаблон плана управления проектами можно
создать используя:
—
PJM
+
PMBO
PMI
—
WBS
Задание 1.4.2.
Выберите
правильную последовательность структуры
стандарта управления проектами:
—
политика компании, детальные инструкции,
процедуры управления, шаблоны документов
—
шаблоны документов, детальные инструкции,
процедуры управления, политика компании
+
политика компании, процедуры управления,
детальные инструкции, шаблоны документов
Задание 1.4.3.
Основные
события проекта и план их достижения,
возможно, определить с использованием:
+
WBS
—
PJM
—
ANSI
Задание 1.4.4.
К
задачам структуризации проекта относят:
+
увязка работ по проекту
—
этапы жизненного цикла
—
компоненты продукции проекта
Задание 1.4.5.
Выберите
правильную последовательность процесса
структуризации проекта:
+
определение проекта, уровень детализации,
структура процесса, организационная
структура
—
определение проекта, уровень детализации,
организационная структура, структура
процесса
—
структура процесса, определение проекта,
уровень детализации, организационная
структура
Задание 1.4.6.
Модели
используемые для структуризации проекта:
+
сетевая модель
—
ветвей и границ
—
дерево задач
Задача 1.4.7.
Что
из перечисленного определяет начало
проекта:
—
появление инициатора проекта
—
определение даты завершения проекта
+
определение бюджета проекта
Задача 1.4.8.
Что
такое освоенный объем:
—
плановая стоимость работ
—
фактическая стоимость работ
+
фактическая стоимость выполненных
работ
Задача 1.4.9.
Наибольшая
угроза успешного завершения проекта:
—
изменение границ проекта
+
перерасход средств
—
ослабление внимания к проекту
Задание 1.4.10.
В
чем состоит специфика IT
проектов:
+
быстрое моральное устаревание
—
состав специалистов
—
высокий уровень затрат
Владимир Репин
Член ABPMP Russia
Доцент
Консультант по управлению
Бизнес-тренер
Кандидат технических наук
В статье рассмотрен один из возможных подходов к структурированию процессов управления, выполняемых руководителями организации. Представлен пример системы процессов управления Транспортным отделом торговой компании, схемы процессов управления в Business Studio. К статье прилагается xml-файл с шаблоном отчета, позволяющим выгружать из Business Studio регламент процесса управления на 3-х уровнях (контур управления — процесс управления — операции процесса управления).
Введение
Описание и регламентация бизнес-процессов выполняется практически во всех современных компаниях. В некоторых случаях процессы описываются стихийно, в некоторых — по определенному плану в соответствии с разработанной архитектурой бизнес-процессов. Общим является то, что на схемах процессов, в первую очередь, описывают работу сотрудников организации по созданию какого-либо результата: документа, материального продукта. Но процессы управления, выполняемые руководителями, описывают и регламентируют исключительно редко и бессистемно!
Если собственники и руководители компании намерены постоянно совершенствовать систему управления, добиваясь эффективной работы всех руководителей, то им рано или поздно придется организовать работу по описанию, анализу и регламентации бизнес-процессов управления.
В данной статье рассмотрен один из возможных методических подходов к структурированию и описанию процессов управления, а так же пример описания процессов управления в среде Business Studio.
Структурирование процессов управления
Опробованным на практике и удобным способом структурирования процессов управления, выполняемых конкретным руководителем подразделения, является определение этих процессов в привязке к контурам управления. Можно выделить следующие контуры управления:
- Годовой;
- Квартальный;
- Месячный;
- Недельный;
- Ежедневный.
Для руководителей верхнего уровня, отвечающих за принятие решений стратегического характера, дополнительно можно определить 3-летний или 5-летний контур управления.
Внутри каждого контура управления выделяют деятельность руководителя, повторяющуюся с определенной периодичностью (год, квартал, месяц и т. д.) и приводящую к значимому результату (управленческому решению, зафиксированному в различной форме). Именно анализ результатов деятельности позволяет структурировать ее в виде процессов управления. Разовая, неповторяющаяся деятельность руководителя не указывается (например, «выполнение текущих поручений вышестоящего руководителя»). Так же нецелесообразно указывать такую работу руководителя, как проверка электронной почты, посещение столовой или получение зарплаты в кассе.
Структурирование процессов внутри контура управления выполняется следующим образом:
- Проводится интервью с руководителем, в рамках которого обсуждается его деятельность (например, выполняемая ежегодно в рамках годового планирования или отчетности);
- Бизнес-аналитик формирует перечень процессов в рамках контура управления; определяется примерный состав участников и результат каждого процесса управления;
- Руководитель согласует полученный перечень процессов управления в рамках контура; бизнес-аналитик вносит необходимые корректировки.
Далее бизнес-аналитик проводит дополнительные интервью с руководителем по сбору информации для детального описания процессов управления внутри каждого контура. В результате получается следующая 3-уровневая структура:
- Контур управления:
- Процесс управления:
- Операция;
- Операция;
- …
- Процесс управления:
- Операция;
- Операция;
- …
- Процесс управления
- …
- Процесс управления:
Следует отметить некоторую особенность описания процессов управления. Для руководителей верхнего и среднего уровня большее количество процессов выделяют для годового, квартального и месячного контуров. Для руководителей нижнего уровня большая часть их деятельности попадает в еженедельный и ежедневный контур управления.
Кроме того, руководители нижнего (реже — среднего) звена могут быть вовлечены в ряд процессов как простые исполнители некоторых операций. Такой эффект возникает по нескольким причинам:
- Неукомплектованный штат организации (руководитель вынужден выполнять часть работы за отсутствующих сотрудников);
- Неумение руководителя делегировать полномочия и организовывать работу подчиненных;
- Желание руководителя путем личного «встраивания» в операционные процессы всё держать под контролем, быть «незаменимым» и т. п.
Пример. Руководитель некоторой компании проанализировал существующие подходы к структурированию управленческой деятельности и предложил использовать следующий перечень типовых действий по управлению:
- Сбор и анализ информации для выработки решения:
- Определение состава собираемой информации;
- Определение форм отчетности.
- Выработка решения:
- Анализ альтернатив;
- Подготовка вариантов решения;
- Принятие решения;
- Выработка критериев оценки достижения результата.
- Реализация решения:
- Планирование;
- Организация исполнения плана;
- Мотивация персонала;
- Координация.
- Учет результатов реализации решения:
- Учет результатов;
- Сравнение по принятым критериям.
- Оценка и контроль результатов реализации решения;
- Анализ и выявление существенных факторов, повлиявших на решение и результаты его реализации:
- Анализ дополнительной информации;
- Диагностика возможных причин отклонений.
- Регулирование существенных факторов доступными инструментами:
- Регулирование на уровне реализации (возврат к п. 3);
- Регулирование на уровне выработки решения (возврат к п. 1, 2).
Данный перечень можно использовать для:
- Анализа полноты и качества выполнения конкретных процессов управления, осуществляемых руководителем;
- Разработке предложений по оптимизации процессов управления.
Описание процессов управления в среде Business Studio
На Рис. 1. показана структура процессов управления, разработанная в рамках проекта, участником которого являлся автор статьи.
Рассмотрен процесс управления Транспортным отделом торговой компании «Оптима»*, г. Ижевск. Описание процессов выполнено в среде моделирования Business Studio 3.5. На рисунке слева видно дерево процессов, в котором процессы управления структурированы по соответствующим контурам.
Для описания объекта модели «Управление ТО» и контуров управления использована нотация «Процесс». Это наиболее простая нотация в Business Studio, но в рамках рассматриваемой задачи ее использование вполне адекватно.
Для описания процессов управления внутри контуров управления использована нотация «Процедура» (более подробно об этой нотации можно прочитать в статье «ARIS eEPC или „Процедура“ Business Studio?»). На Рис. 1. показана кросс-функциональная схема процесса «Корректировка потребности в а/транспорте на месяц/квартал». В рамках данной модели все процессы управления были описаны в виде подобных схем.
Для каждого процесса управления и для каждой операции процессы были заполнены текстовые атрибуты:
- Содержание деятельности;
- Начало процесса;
- Результат процесса.
Этих атрибутов вполне хватает для достаточно полного описания деятельности. При необходимости, можно использовать и другие атрибуты (в т. ч. создавать новые, необходимые бизнес-аналитику).
Описание процессов управления в среде моделирования — это только часть задачи. Необходимо выгрузить информацию о процессах в виде документов для возможности последующего анализа и корректировки.
Рис. 1. Структура процессов управления Транспортным отделом
Формирование отчета для выгрузки информации из Business Studio
Для выгрузки описания процессов управления из Business Studio был разработан специальный отчет, который включает информацию о процессах на 3-х уровнях:
- Описание контура управления;
- Описание процесса в контуре управления;
- Описание операций процесса (в табличной форме) и схему процесса.
На Рис. 2. показана работа мастера отчетов среды моделирования Business Studio. При помощи системы так называемых «привязок» была сформирована необходимая структура отчета. Далее был создан и отредактирован (под формат, принятый в компании) шаблон отчета — регламент процесса управления на 3-х уровнях. После этого готовый отчет был сохранен в папке пользовательских отчетов среды моделирования Business Studio и запущен на исполнение для объекта «Управление ТО» (см. Рис. 3).
Рис. 2. Мастер отчетов Business Studio. Разработка регламента управления на 3-х уровнях
Рис. 3. Запуск отчета для объекта «Управление ТО»
Регламент процесса управления для 3-х уровней
Отчет, запущенный для объекта модели «Управление ТО» сгенерировал документ в MS Word и вывел всю информацию о контурах и процессах управления в нужном формате. Автоматически было получено содержание документа (см. Рис. 4.).
Рис. 4. Содержание регламента процесса управления, полученное автоматически в результате запуска отчета в среде моделирования Business Studio
На Рис. 5. в качестве примера показан вывод информации о контуре управления в отчете. Показано текстовое описание контура и состав процессов управления, которые в него входят (в виде таблицы).
Заметим, что формат вывода описания контура управления можно сделать любым удобным для пользователя. В данном случае специально был выбран самый простой способ отображения информации, а детальное текстовое описание контура не делалось.
Рис. 5. Вывод информации о контуре управления в отчете
На Рис. 6. показан формат вывода информации для каждого процесса управления. Он включает в себя таблицу и графическую схему процесса, размещенную на листе А4.
Рис. 6. Вывод информации о процессе управления в табличной и графической форме
На Рис. 6 видно, что описание операций процесса выводится в виде таблицы, содержащей следующие столбцы:
- Номер операции;
- Наименование операции;
- Исполнитель;
- Инициирующие события;
- Входящие документы;
- Описание операции;
- Завершающие события;
- Исходящие документы.
Графическая схема процесса представлена в кросс-функциональном виде.
Объем регламента процесса управления в целом составил для процесса «Управления ТО» около 70 страниц в MS Word, что немного для такого значительного количества процессов.
Заключение
Структурирование процессов управления при помощи контуров управления быстро дает хорошие практические результаты. Можно за приемлемое время получить подробную информацию о том, какую деятельность выполняют руководители организации.
Вопрос целесообразности вывода всей информации о процессе управления в одном документе или формирования пакета инструкций по отдельным подпроцессам мы оставляем вне рамок данной статьи. Это технический аспект работы со средствами моделирования.
Отметим, что в статье представлен только методический подход к структурированию, описанию и регламентации бизнес-процессов системы управления. Вопросы анализа эффективности и подходы к разработке мероприятий по улучшению процессов управления требуют отдельного, более подробного рассмотрения.
* Компания «Оптима» — это сеть современных удобных и доступных каждому магазинов в формате «дрогери», т. е. «магазин самообслуживания у дома». На сегодня «Оптима» — крупнейшая сеть магазинов непродовольственной группы в Удмуртии. Также компания представлена в Перми и Пермском крае, Республиках Башкортостан и Татарстан. В данный момент компания «Оптима» насчитывает более 60 магазинов и продолжает уверенно и динамично развиваться.
Шаблон отчета в формате XML для загрузки в систему Business Studio
Сентябрь 2010 г.
Рекомендуемые материалы по тематике
Описание бизнес-процессов. Немного о практическом опыте
Процессный подход станет нашим рабочим инструментом — интервью с Денисом Клименко в проекте «Управление из первых рук»
Расчет себестоимости бизнес-процессов на примере проекта «Национального расчетного депозитария»
Глоссарий. Регламент процесса
Преимущества внедрения корпоративных стандартов
Стандарты в виде процедур и регламентов детально описывают важные процессы, на которых это предприятие работает. Благодаря наличию этих документов:
- руководитель получает закреплённый набор требований к сотрудникам, карту зон их ответственности, и как результат — получает эффективный механизм управления предприятием
- каждый сотрудник знает и понимает процедуры, происходящие внутри компании, алгоритм своих действий,критерии оценки своей работы,кто и за что отвечает в компании, получает готовые решения стандартных и нестандартных задач, технологическую документацию, справочники, инструкции, бланки, формы отчёта и т.п.
Стандартизации подвергают сначала бизнес-процессы и работу персонала, взаимодействующего с конечным потребителем.
В основе построения
системы корпоративных стандартов лежат следующие принципы:
- Каждый процесс необходимо детально описать и оформить в отдельный документ.
- Нельзя допускать противоречий документов друг другу
- Эффективность выполнения процедур зависит от выполнения отдельными работниками
- Необходимо проводить инструктаж служащих
- Документ утверждается руководством
- Общие стандарты адресованы обязательны для выполнения всеми подразделениями предприятия
Виды корпоративных стандартов
Карту документов, можно выстроить с учётом системообразующих связей, соблюдая вертикаль. Каждый документ занимает своё место в системе по отношению к другим документам. Необходимо соблюдать иерархию документов, описывающих
стандарты, чтобы избежать нарушения соотношения (подчинённость) документов
между собой.
Соблюдая вертикаль документов – разрабатываем от верхнего уровня к нижнему. Пример строения корпоративного стандарта:
Концепция — Положение — Инструкция — Трудовая функция
На верхней ступени –общая политика и цели предприятия
На второй ступени – положения
На третьей ступени – инструкция отдельного служащего.
Разработка регламентов и стандартов управления персоналом
Представим схему этих документов в виде пирамиды. Пирамида состоит из ступеней. На каждой ступени – документ. Принцип такой: документ на нижней ступени детализирует документ, находящийся ступенью выше.
Вершина пирамиды – это первая ступень — «Политика управления персоналом». В нём изложены общие моменты кадровой политики компании.
Уровнем ниже: Положение о кадрах и квалификации персонала – конкретизирует общие принципы кадровой политики и содержит перечень бизнес-процессов, порядок выполнения работ, зоны ответственности.
К третьей ступени относятся инструкции и трудовые функции сотрудников. Эти документы описывают конкретные трудовые действия, компетенции и критерии оценки работы каждого сотрудника.
Перечень
документов, которые Вы также можете включить в структуру своих стандартов и
конкретизировать:
- Методы оценки эффективности персонала
- механизм формирования кадрового резерва
- стандарты поиска, привлечения, работы с контрагентами
- стандарты мотивации
- знания по специфике, продукции, техникам продаж персонала
Рассмотрим, какие виды документов могут быть распределены по ступеням.
Создание структуры системы регламентов
Вне зависимости от рода деятельности компании, но основываясь на её специфике, документы классифицируются на группы в зависимости от объекта регулирования и исполнителей: общая структура управления (фиксирует общие правила для всего коллектива предприятия), функционал и ответственность отдельных подразделений, инструкции и функционал конкретных работников.
Документы
распределяются по ступеням, в зависимости от:
- категории пользователей (руководство, подразделения предприятия, персонал,
покупатели), - содержания документа (общая политика компании, процедуры, рабочие
инструкции, справочники)
Документы:
1го уровня утверждаются руководителем предприятия.
2го уровня – руководителем и его заместителями.
3го уровня – руководителями подразделений.
- Общие стандарты компании занимают высший уровень/менеджмент качества, концептуальная политика компании/ закрепляют:
- Миссию, видение, ценности, стратегию и цели / корпоративный устав/кодекс/
- Политику качества продукции/услуги
- Критерии оценки качества продукта или услуги, политика ценообразования/
- Правила обслуживания покупателей в компании
На этом уровне находится политика управления персоналом, техническая политика, политика качества продукции. Основные пользователи этих документов – весь трудовой коллектив компании и потребители.
Положения, регламенты, справочники
Эти документы адресованы определённым группам служащих предприятия. И детализируют они деятельность определённых групп объектов.
Описывают кадровую политику, систему оплаты труда, зоны ответственности
подразделений компании, компетенции и умения для конкретной должностной позиции,
требования и критерии оценки качества работы.
Например, положение о бюджете имеет отношение к тем работникам, которые
занимаются разработкой бюджета компании. В эту группу документов также входят
справочники, классифицирующие расходы и средства материального обеспечения
предприятия.
- Функционал отдельных сотрудников
- Например, инструкция по ведению бухгалтерского учёта и контроля документов, технологическая и конструкторская документация.
Можно использовать и больше уровней в своей системе стандартов.
Однако есть риск заблудиться в собственном лесу. Ведь чем больше деталей в механизме, тем сложнее обеспечить его надёжную работу. Крайности в сторону сокращения количества уровней также опасны, потому что это неизбежно приводит к размытию границ между документами и в регламентах.
Что входит в услугу разработки корпоративных стандартов
Начать разработку документов стоит с ответа топ-менеджмента на следующие вопросы:
- какие цели стоят перед компанией,
- какие процессы на предприятии создают ценность для потребителей продукта компании
- какие проблемные зоны наиболее важны для детализации
В случае, если цель компании — продвижение нового продукта/услуги либо rebranding, необходимо показать потребителю, что компания не просто сменила «фасад» или brandbook, а изменила качество продукта, повысила качество в обслуживании, квалификацию общения сотрудников
Нужно задумываться о внедрении правил и стандартов в работе персонала когда планируете:
- увеличить стоимость бренда
- укрепить положительный имидж
- ускорить темп развития
- создать благоприятный климат в коллективе
- повысить лояльность клиентов
- улучшить качество работы и сократить время на выполнение шаблонных операций персоналом
- чтобы мои сотрудники не совершали ошибки и качественно обслуживали клиентов
- создать систему обучения новых сотрудников
- легко контролировать работу филиалов
После того, как ответы и цели разработки стандартов зафиксированы, необходимо выработать план действий и определить круг лиц, которые будут вовлечены в разработку стандартов (зона ответственности HR департамента и руководителей подразделений компании) Желательно в процесс разработки вовлечь всех сотрудников. Для этого необходимо разработать анкеты и собрать у них информацию. Либо на планерках сами руководители отделов собирают и сводят воедино.
Поводом написания статьи стало участие в экспертизе проекта автоматизации крупнейшего российского банка, который принял решение перевести на полностью безбумажную основу процесс издания внутренних документов в ситуации определенных сложностей с использованием электронных подписей в информационной системе. Автор сначала подводит теоретическую основу, а потом дает конкретные рекомендации по ситуации: что стоит делать, а от чего пока лучше воздержаться.
Статья написана под лозунгом «Нет ничего практичнее хорошей теории!» Концепцию управления документами автор осмысливает и развивает примерно с 80-х годов, когда профессиональное сообщество начало изучать и обсуждать законодательство зарубежных стран об управлении документацией. Концепцию и методологию управления документами и в организационном, и в информационном аспектах автор реализовала на практике в двух проектах создания корпоративной информационной системы – сначала в банке «НИКойл», затем – в Финансовой Корпорации «УРАЛСИБ», а в настоящее время пропагандирует и применяет ее во многих проектах разработки систем электронного документооборота, консультантом которых является.
Непосредственный повод для написания статьи – решение крупнейшего коммерческого банка, имеющего социальное значение и являющегося лидером рынка, о полном переходе на безбумажный документооборот в процессе издания внутренних документов, являющихся правовыми актами. Было принято волевое решение руководителей о скорейшем применении исключительно электронной формы распорядительных документов и документов коллегиальных органов управления. Но при этом в информационной системе (СЭД) остаются ненастроенными механизмы создания электронных документов-оригиналов и их подписания уполномоченными должностными лицами, за должностями которых и должна быть закреплена электронная подпись того или иного вида.
В результате распорядительные документы в системе руководитель не подписывает, а «утверждает» или «одобряет», выбирая соответствующее значение поля в карточке документа, т.е. «входной» форме. Собственно электронная подпись также удостоверяет только сведения во входной форме, т.е. метаданные в карточке документа, а не документ, и является отчуждаемой. Проставляют электронную подпись неуполномоченные лица (ассистенты и помощники руководителей), которые по правам доступа в основном играют роль «регистратора» в информационной системе.
В подобных ситуациях мы рекомендуем коллегам:
- Во-первых, всегда помнить, что официальным документом (существующим в любой форме) может быть признан документ, оформленный и удостоверенный в установленном порядке. Т.е. здесь важны как соблюдение правил оформления, так и компетенция / полномочия должностного лица, подписавшего документ.
- А во-вторых, знать и доводить до сведения руководителей, что документы, технологии работы с ними и документальный фонд находятся в зоне ответственности руководства организации, так называемого «топ-менеджмента», как говорится в стандартах новой серии ИСО 30300, и «чудес» в делопроизводстве не бывает.
Серия стандартов ИСО 30300 – стратегический уровень управления документами
В ноябре 2011 г. были опубликованы два первых стандарта новой серии (семейства) стандартов ИСО 30300:
- ISO 30300:2011 Information and documentation – Management systems for records – Fundamentals and vocabulary;
- ISO 30301:2011 Information and documentation – Management systems for records – Requirements.
Серия ИСО 30300 предназначена для создания в организациях систем управления документами на стратегическом уровне, на уровне ответственности и в зоне принятия решений руководства. Стандарты этой серии разрабатываются на таких же методологических и концептуальных основах, как и стандарты серий ИСО 9000 и ИСО 14000, связаны со стандартами на другие системы управления (например, со стандартами на систему управления рисками, информационную безопасность) и, конечно же, отражают мировой опыт «лучших практик». Если требуется получить информацию о том, как работают с документами в зарубежных странах, как решаются проблемы, связанные с документами, каков уровень «зарубежного» делопроизводства, то прежде всего следует изучать стандарты ИСО, т.к. именно в них в обобщенном виде содержатся сведения о современном (уже достигнутом в некоторых странах и желаемом в других) уровне понимания значения работы с документами и оптимальных требованиях к ее организации.
Первые два стандарта серии ИСО 30300 являются документами высокого уровня, относятся к категории организационно-методических стандартов, поскольку дают представление о системе управления документами. В стандартах закрепляется, что на уровне решений, принимаемых руководством организации, находятся:
- политика управления документами (политики разрабатываются с целью операционализации, реализации стратегии организации),
- цели и намерения по отношению к документам (для обеспечения полноты, систематизации, сохранности документального фонда; для создания «качественных» документов, обеспечивающих доказательства законности деятельности организации и принимаемых руководством решений),
- риски (прежде всего риски аутентичности и целостности документов, т.е. их подлинности и юридической силы, а также другие риски, управление которыми всегда основывается на документировании того или иного процесса, а также всей деятельности организации).
Внедрение системы управления документами повышает эффективность бизнеса, его капитализацию, так как в современном мире информация и документы рассматриваются как серьезный актив. Частью системы являются процессы, методы и средства управления документами. Причем под процессами в системе управления документами понимают прежде всего технологии, алгоритмы, накопленный опыт и лучшие практики внедрения требований стандарта ИСО 15489 в организационном аспекте. Но следует учесть, что понятие «система управления документами» используется также для наименования ИТ-системы, т.е. инструмента, который должен поддерживать работу как с бумажными, так и с электронными документами.
Стандарты серии 30300 подтверждают, что внедрение системы управления документами обеспечивает управляемость организации и контроль за ее деятельностью со стороны руководства, акционеров и других заинтересованных лиц.
Алгоритмы управления документами на операционном уровне
Управление делами (служба управления документами) организует и контролирует реализацию процессов управления документами, выбирая оптимальные методы и средства на уровне технологии работы с документами. Обычно в инструкциях по делопроизводству организаций, когда составляется раздел о работе исполнителей с документами, управление делами закрепляет традиционно сложившийся алгоритм работы. Этот алгоритм является отчасти «исполнительским», фиксирующим действия исполнителя по составлению и оформлению проекта документа, взаимодействие исполнителей, руководителей и структурных подразделений в процессе согласования, а также совместную деятельность уполномоченного должностного лица и управления делами в процессе придания документу юридической силы. В общем виде алгоритм может быть представлен следующим образом:
Пример 1. «Исполнительский» алгоритм действий при работе с проектами документов
- Действия исполнителя, а также зоны его ответственности:
- изучение законодательных и иных нормативных правовых актов, регламентирующих предметную область, в которой необходимо издание/составление и оформление документа определенного вида;
- анализ внутренних нормативных документов организации, регламентирующих ее деятельность в данной предметной области или в данном направлении, вопросе деятельности;
- анализ ранее изданных/действующих документов по конкретному/данному вопросу (документов всех видов и разновидностей, оценка степени их актуальности, исполнения, причины неисполнения и т.п.);
- подготовка проекта документа определенной разновидности (отражение в нем конкретной цели создания документа, правильное оформление реквизитов, выбор оптимальной для данной управленческой ситуации структуры текста);
- направление проекта документа на процедуру согласования, контроль за соблюдением сроков согласования, внесение изменений в проект или отклонение замечаний, подготовка новых версий проекта в случае необходимости и т.п. действия, обеспечивающие качественную разработку проекта управленческого решения;
- получение в результате процедуры согласования готового для подписания проекта документа, оформленного в установленном порядке.
- Действия исполнителей, руководителей и структурных подразделений в процессе согласования:
- изучение проекта документа и оценка рисков сформулированного в нем проекта управленческого решения в рамках закрепленных зон ответственности;
- подготовка замечаний, предложений, новых формулировок для включения в проект документа или новой версии проекта;
- оформление результатов согласования в установленном порядке с помощью визы.
- Действия руководителя и управления делами (службы управления документами):
- подписание проекта документа (оформление идентификационного реквизита «подпись») или утверждение документа (проставление подписи уполномоченного должностного лица в грифе утверждения; дата утверждения также должна быть оформлена руководителем своей рукой);
- оформление идентификационных реквизитов «дата» и «индекс» (номер) документа.
В результате выполнения действий по данному «исполнительскому» алгоритму создается официальный документ, имеющий юридическую силу. Однако для органичного сочетания традиционных действий с возможностями, предоставляемыми информационной системой, необходимо вспомнить и профессиональный документоведческий алгоритм, который в свое время вместе с пореквизитным анализом документов автор развивала на кафедре документоведения Историко-архивного института и который предусматривает в алгоритме управления документами учет следующих факторов:
- принадлежность документа к системе или подсистеме документации (например, составляется организационный, распорядительный или справочно-информационный документ);
- срок действия документа (указанный в самом документе как срок исполнения или неопределенный, поскольку документ содержит правовую норму или долговременно действующее правило поведения);
- срок хранения (постоянный, временный свыше 10 лет или менее, устанавливаемый на основе перечней документов со сроками хранения и номенклатуры дел);
- формуляр и типовой формуляр документа (имеется в виду применение утвержденных в организации унифицированных типовых форм документов);
- требования к тексту документа (к структуре текста и языковым средствам выражения определенной управленческой ситуации с использованием типовых или трафаретных текстов, если применяются унифицированные типовые формы).
Актуальность данного алгоритма в настоящее время подтверждают требования ГОСТа Р ИСО 15489-1-2007 «Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Управление документами. Общие требования», который устанавливает, что выбор материального носителя информации зависит от сроков хранения документов, а при проектировании системы управления документами следует выбирать подходящую среду хранения и носители информации, средства физической защиты информации, процедуры обработки и системы хранения.
Таким образом, в алгоритме управления документами срок хранения документа является точкой выбора формы документа (электронной или бумажной) и определяет дальнейшие действия по созданию документов. Конечно же, на этот выбор также должны влиять бизнес-процесс и назначение / цель создания документа, срок его действия.
При проектировании конкретной информационной системы мы рекомендуем учитывать данную методологию решения вопроса о выборе носителя / формы документа в соответствии с «лучшими практиками», отраженными стандартом ИСО 15489, и обеспечивать создание документов постоянного срока хранения прежде всего в бумажной форме, т.к. доказательный срок хранения документов на бумаге при соблюдении необходимых условий – более 100 лет, а доказательного срока хранения электронных документов более 30 (плюс-минус 5–7) лет пока не существует.
Сделаем выводы
При переходе на реальный электронный документооборот документы организации прежде всего должны создаваться в информационной системе по электронным шаблонам, которые проектируются и настраиваются в соответствии с утвержденными унифицированными типовыми формами документов. Разработка этих форм и настройка шаблонов – плановая работа управления делами и область сотрудничества с ИТ-подразделением.
Если документ, создаваемый в информационной системе, имеет постоянный срок хранения или временный (свыше 10 лет), то:
- В электронной форме проводятся его подготовка, согласование, внесение изменений, сохранение версий и т.п. В результате полностью готовый проект документа (вместе с листом согласования, который может быть распечатан, а может быть использован и в электронной форме) распечатывается и представляется на подпись уполномоченному должностному лицу.
- На бумажном проекте документа проставляется подлинная подпись (условно – «синяя») соответствующего руководителя!
- Управление делами регистрирует подписанный документ, проставляя на нем дату и индекс, используя данные информационной системы, которая «предлагает» очередные дату и индекс по соответствующим счетчикам. Документ в бумажной форме всегда является доказательством, выполняет правовую функцию.
- Уполномоченный сотрудник управления делами своей электронной подписью (установленного вида и статуса, например, простая ЭП для отметки о заверении копии) подписывает проект документа, существующий в информационной системе в электронном виде, одновременно с подписанием системно оформляются дата и индекс электронной копии документа, которая получает статус «действующий» документ.
- Полученная заверенная электронная копия документа (оригинал которого существует в бумажной форме) может направляться исполнителям, транслироваться во внешнюю среду на сайт (сам документ/копия, его фрагменты или только заголовок), по ней осуществляется коллективная работа, контроль исполнения и другие необходимые делопроизводственные операции (например, в форме отчета из информационной системы по электронным копиям могут формироваться журналы регистрации, акты, описи, справки и т.п.).
А самое главное – на основе электронных копий формируется информационный ресурс, обеспечивающий межведомственное электронное взаимодействие, к которому уже должны быть готовы государственные и муниципальные органы.
Впоследствии этот ресурс может быть передан вместе с бумажными оригиналами документов и описями в государственный или муниципальный архив как фонд пользования.
Соблюдение подобного алгоритма будет обеспечивать методическое единство делопроизводства и архива, которое является важнейшим принципом организации работы с документами и вполне соответствует концепции управления документами ИСО 15489.
Если же документ, создаваемый в информационной системе, имеет временный срок хранения (до 10 лет включительно), то он может создаваться, храниться, использоваться и уничтожаться в связи с истечением сроков хранения как электронный оригинал.
Однако соблюдение алгоритмов управления документами в полном объеме будет возможно только при условии реализации всех инфраструктурных требований, необходимых для практического внедрения положений Федерального закона от 06.04.2011 № 63-ФЗ «Об электронной подписи», а также при условии признания факта, что главная функциональность современных СЭД – создание документов по установленным правилам, а не их «транспортировка».
Заметим также, что в новой серии стандартов ИСО 30300 предполагается разработка стандарта по аудиту и сертификации систем управления документами. Чем раньше мы начнем осваивать реальные алгоритмы управления документами, тем успешнее мы станем!
Вернуться к Конкурсному голосованию