Понятие авторитет лидерство руководство

Проблема
управления малой группой является одной
из центральных в социальной психологии
малых групп. Важными вопросами в данном
аспекте являются вопросы лидерства и
руководства, но прежде чем перейти к
этим феноменам, нужно сделать
терминологические уточнения.

Авторитет
— общепризнанное влияние; значение
одного лица или группы в силу определенных
качеств, заслуг.

Власть
— это возможность влиять на других людей.

Влияние
— это такое поведение человека, которое
способно вносить изменения в поведение,
отношения, ощущения другого человека.

Внутригрупповая
власть — это
потенциальное или актуальное влияние,
которое одни члены группы способны
оказывать на других. Лица, обладающие
этой властью, являются для группы живым
воплощением механизма, регулирующего
ее целенаправленную активность.

В
малой группе психологическая власть
существует в двух основных формах, в
чем-то сходных, в чем-то принципиально
различных: как лидерство и как руководство.

Лидерство
— процесс управления группой в сфере
неформальных отношений, основанный на
референтной власти направленный на
решение задач группы, мотив деятельности
— поддержание психологического климата.

Руководство
— процесс управления группой в сфере
формальных отношений, основанный на
лигитимной власти напрвленный на
реализацию инструментальных задач.

2. Руководство и лидерство как феномены управления групповыми процессами.

Лидерство
и руководство относятся к числу наиболее
ярких и значительных явлений групповой
жизни. Будучи воплощением влияния,
власти во взаимоотношениях людей, они
во многом, хотя и на разных уровнях
управления групповым процессом {лидерство
— преимущественно на психологическом,
руководство — на социальном), обусловливают
координацию индивидуальных усилий,
организуют их в единый коллективный
процесс, направляют на достижение
стоящих перед группой целей. Эта общая
характеристика лидерства и руководства
нуждается, однако, в некоторой детализации,
учитывающей как сложившееся в отечественной
социальной психологии понимание
специфики рассматриваемых феноменов,
так и их терминологическое происхождение.

Дело
в том, что термин «лидерство» является
производным от английского слова
«leadership», в равной мере используемого
большинством зарубежных авторов для
обозначения и лидерства, и руководства.
Поэтому судить, о каком феномене
(лидерстве или руководстве) идет речь
в каждом конкретном случае, читатель
зарубежного издания может на основании
либо анализа содержания опубликованной
работы, либо (что случается гораздо
реже) предварительного уточнения автором
публикации типа рассматриваемого им
лидерства. Например, в случае так
называемого назначенного (по иной
терминологии — формального, официального)
лидерства речь идет о руководстве, а в
случае так называемого внезапно
появляющегося (т.е. возникающего
неофициально, неформально, заранее
никем и ничем не предписанного) лидерства
— о собственно лидерстве.

Подобный
терминологический нюанс, вероятно,
может показаться не слишком существенным,
однако российскому читателю, знакомящемуся
с зарубежной, прежде всего западной
литературой (а на сегодняшний день
именно в ней представлены основные
разработки в области лидерства и
руководства), следует о нем помнить.

Что
же касается трактовки обсуждаемых
феноменов, сложившейся в отечественной
традиции их изучения, то она, к счастью,
оказалась свободной от терминологической
двусмысленности, четко закрепив за
каждым из них специфически предметное
содержание.

Так,
лидерство рассматривается как
преимущественно психологический по
своей природе феномен, спонтанно
возникающий и развертывающийся в системе
неформальных (неофициальных) отношений
людей и вместе с тем выступающий средством
организации отношений этого типа,
управления ими. Основу лидерства (прежде
всего в малой группе) составляет процесс
межличностного влияния, разворачивающийся
между лидером (наиболее активный,
влиятельный член группы) и последователями
(остальные члены группы, или ведомые),
в котором инициирующей групповые
действия стороной выступает лидер.
Последствия влияния в лидерстве (равно,
впрочем, как и в руководстве) отражены
в изменениях поведения, отдельных
личностных черт, установок, мотивации
и т.п. членов группы. Конечная цель
влияния в лидерстве — ориентация людей
неформальными (психологическими)
средствами на решение стоящих перед
группой задач.

Заметим,
что сходным образом трактуют лидерство
и некоторые современные зарубежные
авторы, полагающие, что «лидерство —
это убеждение, а не господство. Люди,
которые могут требовать от других
подчинения своим приказам, потому что
имеют над ними власть, не являются
лидерами. Лидерство имеет место лишь
тогда, когда другие с готовностью
принимают на время цели группы как свои
собственные».

В
свою очередь руководство рассматривается
как преимущественно социальный по своей
природе феномен, регламентированно
функционирующий в системе формальных
(официальных, служебных) отношений людей
с целью упорядочения, организации этих
отношений, управления ими для решения
групповых задач. Основу руководства
составляют полномочия власти,
обусловливающие субординационность
строения феномена, в простейшем виде,
минуя различные его уровни, выражаемую
отношением «руководитель — подчиненный».
Психологически власть руководителя
осуществляется посредством влияния,
реализуемого им как по каналам формальных
(официальных) отношений с опорой на
закрепленные за этой ролью должностные
полномочия, так и неформально
(неофициально). Вместе с тем влияние в
руководстве не является однонаправленным:
оно способно исходить и от подчиненных
к руководителю, побуждая его в отдельных
случаях к значительной коррекции своих
действий.

Несмотря
на ряд очевидных различий, например в
природе происхождения, степени
регламентированности, наделении
властными правами и т.д., между лидерством
и руководством существует немало общего.

Во-первых, оба
феномена сходны функционально и
представляют собой по сути две стороны
единого процесса управления людьми.

Во-вторых,
они тождественны в своем элементарном
управленческом выражении: лидерство
описывается «вертикальным» отношением
«лидер — последователь», руководство
— аналогичным отношением «руководитель
— подчиненный».

В-третьих,
для обоих феноменов характерна, хотя и
в разной степени, реализация влияния в
системе неформальных (собственно
психологических) отношений.

Элементы
сходства указывают на несомненную
близость, родственность лидерства и
руководства, что подтверждается практикой
их функционирования, с возможными
взаимопереходами. Так, известны случаи
перехода лидерства в руководство, когда
те или иные неформальные объединения
людей, например профессиональной
ориентации, трансформировались в
организации с четко закрепленным
официальным статусом, а их лидеры
становились руководителями вновь
созданных учреждений. Подобным образом
возникли в прошлом столетии в России
многие крупные исследовательские центры
в области естественных наук, возглавлявшиеся
всемирно известными учеными. Аналогичные
превращения наблюдаются в современной
жизни и на уровне больших групп типа
национальных, религиозных и иных
движений, лидеры которых в целом ряде
стран третьего мира стали затем
руководителями своих государств в
президентском ранге.

С
другой стороны, в сложившейся, стабильной
организации руководитель любого ранга
(в том числе и на уровне малой группы)
может одновременно являться и лидером
своего подразделения, причем сама
должность руководителя в силу законов
социальной перцепции дает ее обладателю
преимущество чисто психологического
свойства над остальными членами
коллектива, усиливая его лидерский
потенциал. Так, согласно атрибутивной
ошибке «неравных возможностей ролевого
доведения», исполнители более
привилегированных социальных ролей (а
к их числу, несомненно, могут быть
отнесены и руководители) нередко
воспринимаются наблюдателями (в том
числе и подчиненными) как обладающие
всевозможными достоинствами, которые
будто бы отсутствуют у владельцев менее
престижных ролей. Иное дело, в какой
мере руководитель способен распорядиться
этим психологическим преимуществом.

Наконец,
отдельные виды лидерства, имея в виду
их природу и содержание, вообще трудно
отдифференцировать от руководства.
Таково, например, политическое лидерство,
являющееся отнюдь не стихийным процессом,
но во многом детерминированное набором
заранее установленных социальных
требований и имеющее сложную иерархическую
структуру.

Между
этими феноменами помимо общего есть и
различия. Так и лидерство, и руководство
представляют собой групповые феномены,
существующие для решения задачи
управления групповой активностью.
Благодаря существованию феномена
психологической власти одни члены
группы стимулируют, направляют активность
других в некотором важном для группы
направлении. Однако есть и следующие
различия:

—
руководство, в отличие от лидерства, —
феномен смешанной, социально-психологической
природы. Власть руководителя значительно
шире собственно психологического
влияния. Она опирается на всю систему
социально — экономических рычагов,
которые находятся в распоряжении
руководителя. Сила влияния руководителя
частично опирается на психологические
механизмы, частично — на полномочия,
данные ему более широкой социальной
системой (которая и определила его на
должность руководителя).

— лидерство
— феномен собственно психологической
природы, в его основе — сила влияния
одного члена группы на другого.

Тема «Групповые
нормы»

Стиль руководства

Стиль
руководства – стабильно проявляющиеся
особенности взаимодействия руководителя
с коллективом, формируется под влиянием
как объектных так и субъектных условий
управления, так и индивидуально-психических
особенностей личности руководителя.

А.А Русалинова

Первоначально
К. Левиным были выдвинуты три стиля
руководства: демократический, авторитарный
и нейтральный. В настоящее время
существует достаточно много типологий
стиля руководства. Но чаще всего они
связаны с типологией предложенной К.
Левином. Так М.А Робер и Ф. Тильман
описывают три модели руководства:
директивная, кооперативная и недирективная.

Директивная
модель.

Дела
в группе планируются заранее, но
определяются лишь непосредственные
цели деятельности, дальнейшие планы и
задачи членам группы не известны.
Руководитель собирает внешнюю и
внутреннюю информацию для себя, передавая
членам группы минимальный ее объем,
достаточный для выполнения ими
исполнительских функций. Принятие
решений руководитель осуществляет сам
или с помощью начальства. Подчиненных
убеждают в необходимости выполнения
данного решения через систему санкций,
убеждение, использование авторитета.
Непрерывное наблюдение за деятельностью
членов группы, полный единоличный
контроль. Обратной связи в чистом виде
нет. В опосредованной форме она поступает
в виде санкций, оценок, окончательных
решений, не подлежащих обсуждению.
Приказы и распоряжения идущие сверху,
носят ясный и четкий характер, отличаются
краткостью, идут только сверху вниз.
Делегирование полномочий строго
ограничено.

Кооперативная
модель.

Подробное
изложение ближайших и отдаленных целей
группы (обрисовка перспективы развития
группы для всех). Открытый и взаимный
обмен информацией между руководителем
и членами группы. Принятие решений
осуществляется совместно с подчиненными.
Принятое решение является групповым и
вырабатывается через консультации,
взаимное информирование и работу с
представителями. Контроль за принятием
общего решения и полученным результатом.
На промежуточном этапе — самоконтроль.
Обратная связь, это непрерывный поток
в процессе всей деятельности, активное
поощрение успехов. Разрешаются обсуждения
и замечания. Ясность задачи вырабатывается
в процессе совместного обсуждения и
принятия общего решения. Делегирование
полномочий широко используется.

Недирективная
модель
рассматривается авторами как специфический
случай управления, когда функция
руководства полностью передается членам
группы, а сам руководитель играет
«клиническую» роль. Без руководителя
группа растрачивает всю свою групповую
энергетику и внутреннюю динамику.
Успешно реализованна такая модель может
быть в треннинговых, обучающих группах.

Тема
«Групповая сплочённость»

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Содержание:

Введение.

В структуре управленческой позиции руководителя (УПР) выделяются два основных компонента: власть и авторитет. Власть — это форма общественных отношений, которая определяет действия других людей через административно-правовые механизмы. «Система власти включает отношения господства и подчинения, отношения субординации (многоуровневое подчинение) и иерархии».

Авторитет, в отличие от власти, является личной характеристикой того или иного руководителя. Авторитет основан на уважении и, как следствие, добровольном подчинении личности, а не должности. На должность назначают, авторитет завоёвывают. Если властные полномочия подкреплены авторитетом, это существенно укрепляет УПР.

Деловитость, высокий моральный авторитет руководителя зависит от сочетания трех основных качеств: масштаб мышления, организационные способности и моральное достоинство.

Наличие определенной памяти о человеке, об именах и фамилиях оказывает определенное влияние на авторитет руководителя. Руководитель, возглавляющий команду, численность которой не превышает нескольких десятков человек и постоянно путает своих подчиненных, забывает их имена и фамилии, вряд ли добьется значительных успехов как организатор производства и воспитатель.

Руководство коллективом — это не только наука, но и искусство. А искусство требует определенных способностей, а лучше всего — таланта.

Кроме понятия «авторитет руководителя» существует и такое понятие как «имидж руководителя». Понятие «имидж» более широкое за понятие «авторитет», поскольку «имидж» — это восприятия человека не только за его деловыми качествами, но и за внешностью — за стилем одеваться, умением входить в контакт с людьми, с учетом особенностей языковой культуры, а также использованию в речи движений и мимики.

Руководителю необходимо следить не только за своим деловым авторитетом, но и за имиджем в целом, поскольку в этом состоит успех его служебной карьеры.

Лидерство, способность воздействовать на иных таким образом, чтобы они работали на достижения цели, нужно для результативного управления. Чтобы руководить, нужна власть. Работники предприятия в разной степени выражают свою индивидуальность в процессах исполнения работы. В итоге, выражаются не только разные стили в исполнении одной и той же работы, но и разные образцы отношения между людьми в компании. Со временем данные образы «типизируются», из них вырастают традиции, которые определяют характера и направленности того, как люди взаимодействуют в компании. Данного рода традиции не могут быть обнаружены и проанализированы с позиций формальных организационных отношений, которые закреплены в структурах организации. Поэтому чтобы понять характеры неформальных отношений, традиций, культуры, которые окружают структуру компании, нужно исследовать и динамику систем, т.е. процесс, который происходит при взаимодействиях людей.

Цель работы – рассмотреть власть и авторитет руководителя.

Задачи:

— рассмотреть сущность и формы власти в организации

— рассмотреть роль авторитета руководителя, его личность

— изучить структуру власти руководителя

— проанализировать ресурсы и виды власти

— рассмотреть авторитет руководителя как элемент управления.

Объектом в работе является авторитет руководителя. Предметом – власть и авторитет в организации.

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

1.Теоретические основы власти и авторитета руководителя

1.1 Сущность и формы власти в организации

Власть — это динамическая система, границы которой подвижны. Они могут быть сознательно пересмотрены как руководителями, так и их подчиненными; а также неосознанно изменилось ими. Руководитель компании не может позволить себе использовать лишь одну форму власти. Лидер должен научиться использовать все формы власти, стили, методы и типы воздействия , которые более подходят для конкретных ситуаций. Власть может выражаться в разных формах, пять из которых являются основными .

Люди всегда интересовались природой власти. Власть — это формы социальных отношений, характеризующиеся способностями воздействовать на характеры и направления деятельностей, и поведения людей, социальных групп и классов с помощью экономических, идеологических и правовых механизмов, а также посредством власти, традиций и насилия. Каждый руководитель компании может повысить свою властность, предоставив основным членам компании возможности увидеть, что они зависят от него в вопросе ресурсов, которые необходимы для их деятельностей. Данные ресурсы могут означать доступы к важнейшим людям, информациям, услугам, деньгам и т. д.

Работники компании, которые не имеют официальных правомочий, также могут иметь полномочия. Это зависит от их компетенции, должности и знаний^[1].

Лидер компании имеет власть над ее членами потому, что последние зависят от него в таких вопросах:

— продвижения по службе;

— расширения правомочий;

— «степень свободы» для внешних контактов ;

-умение работать в «командах», реализующих отдельные политические проекты;

— удовлетворения социальной потребности и т. д.

Но работники компании также имеют власть над своим лидером, поскольку последний зависит от них в таких вопросах :

— информация, нужная для принятий решения;

— неформальные контакты с людьми в иных компаниях , помощь которых нужна руководителям;

— экспертные знания , заимствованные в общениях с коллегами из иных компаний;

— воздействие, которое члены компании могут оказать на своих коллег;

-способности работников исполнять трудные (нестандартные ) задачи.

В целом, о власти в каждой компании или движении можно сказать такое:

Власть устанавливается, в частности, структурами компании. Структура обеспечивает распределения правомочий при принятиях решений в соответствиях с занимаемой должностью. Помимо того , он определяет характер общения и потока информаций. Значит, организационная структура основывает задатки официальной власти и предоставляет правомочия для принятия и реализации установленных решений.

В зависимостях от должности , человек наделен определенными правами, обязанностями и привилегиями. Доступ к ресурсам, информации и логистике также служит источником власти. Мощным источником власти является способность наладить сотрудничество с другими для выполнения требуемой задачи (поставленной цели).

Власть — это динамическая система, границы которой мобильны. Они могут быть сознательно пересмотрены как лидерами, так и их подчиненными; а также неосознанно изменилось ими.

Власть может выражаться в разных формах, пять из которых являются основными:

— законная власть;

— власть основана на вознаграждениях;

— экспертная власть;

— власть, которая основана на наказаниях;

— харизматическая власть.

Проанализируем основные формы власти наиболее подробно, исследовав их главные характеристики и признаки выражения.

1. Законная власть

Законная власть эффективна, когда сотрудник организации подчиняется руководству данной компании лишь потому, что он находится на наиболее высоком уровне организационной иерархии. Данная форма власти является инструментом, при помощи которого руководители могут заставить работников исполнять работу, которая направлена на достижения цели компании .

В то же время применяются разные методы влияния на членов компании, среди которых различаются насильственные действия, доминирование (приказы или просьбы) и манипулирование (формальные и неформальные методы лидерства). По мере роста компании возрастает потребность в координациях действий основных лиц и рядовых членов компании : возрастает важность юридических полномочий^[2].

Законная власть позволяет руководителям организаций управлять ресурсами, поощрять и наказывать членов организации. Существование законного органа власти обычно не ставится под сомнение, поскольку большинство воспринимает его как желательное и необходимое, которое способствует поддержаниям порядка и системы.

Границы юридической власти ограничены такими факторами, как культура, обычаи и системы ценностей, свойственные для конкретной компании.

Имеются такие признаки законной власти в компании:

— знания прав и обязанностей , возложенных на основных работников компании ;

— дисциплина контроля;

— устоявшиеся ритуалы для встреч, отчетов;

— недвусмысленные атрибуты уровней власти (таблички на дверях, размеры кабинета, вид мебели);

— устоявшиеся элементы карьерного роста.

2. Власть, основанная на вознаграждении

Эта форма власти проистекает из способности руководителя организации контролировать и управлять некоторыми товарами, которые ценны в глазах иных людей. Власть, которая основана на вознаграждениях, применяется для поддержки законной власти.

Влияние этой формы власти не является прямым и однозначным. Все люди индивидуальны и их потребности уникальны. Поэтому то, что кажется ценным вознаграждением одному, может не казаться таковым для иного. Чтобы воздействовать на поведение , награды должны восприниматься как довольно ценные^[3].

Множество руководителей считает, что деньги — наилучшая награда. Но деньги не всегда могут произвести впечатления на человека и воздействовать на его поведение. Тут уместно вспомнить теорию мотивации Герцберга, в соответствии с которой недовольство вызвано, прежде всего, отсутствиями таких условий, как гарантии занятости и безопасность труда, но их наличие определяет только нейтральное состояние, а не благодарность.

Смысл этой двухфакторной теории мотивации заключается в отсутствии симметрии действия факторов. Герцберг определил потенциальные причины беспокойства и неудовлетворенности как гигиенические или поддерживающие факторы, так как они нужны для создания основы, на которой можно поддерживать разумный уровень мотивации для членов организации.

Другая группа факторов, напротив, в первую очередь направлена на формирования мотивации , в то время как отсутствия данных факторов обычно не вызывают сильных негативных эмоций. Герцберг назвал эти факторы мотивирующими факторами. Герцберг приписал мотивирующим факторам интересную работу, достижение, возможности роста, продвижения по службе, признания, статус, качества лидерства в компании, а также отношения с руководствами, коллегами и подчиненными.

Именно эти и подобные факторы лидеры компаний могут применять в качестве системы вознаграждения для своих подчиненных.

3. Власть, которая основана на наказаниях (принуждениях)

Человек может влиять на действия других, если он контролирует размер или форму наказания, которое может быть применено к ним.

Принудительная сила основана на страхе и часто действительно стимулирует определенные действия людей в краткосрочной перспективе. В то же время это оказывает негативное влияние на работников организации, в отношении которых применяются принудительные меры.

Такие методы, как, например, угроза увольнения и боязнь его использования, свидетельствуют о принудительной власти. Хотя наказание может привести к некоторым неожиданным побочным результатам, данная форма власти все еще применяется для обеспечения послушания или исправления непродуктивного поведения^[4].

Власть, которая основана на принуждениях, не всегда работает эффективно, поскольку требует высоких затрат, связанных с ее использованием. Чтобы использовать такой инструмент, как страх, у вас должна быть эффективная система контроля. Но создать эффективную систему управления нелегко.

Компании, где страх применяется весьма часто, не смогут существовать долгое время в современном обществе и на рынке. Хотя принуждение может привести к временному подчинению, оно вызывает нежелательные побочные результаты — скованность, страх, месть и отчуждение.

Главные признаки выражения власти основаны на наказаниях:

— близость основных членов компании и имитация напряженного труда;

— конфликты, которые связаны не с содержаниями деятельности , а с отношениями и формальной дисциплиной;

— слабые инициативы;

— сложности со свежими идеями (инновации запоздалые и длительные, скрытое сопротивление инновациям).

4. Экспертная власть

Эта форма власти применяется, когда человек (лидер или лидер) воспринимается как носитель специальных и полезных знаний или информаций.

Экспертная власть (власть, которая основана на знаниях) появляется в результате таких знаний и навыков:

— специальная, многолетняя подготовка и осознание сути сложных ситуаций. Его уровень зависит от образования, подготовки и опыта, что означает, что его значение в нашем технологическом обществе неуклонно растет;

— способность извлекать и обрабатывать информацию, которая имеет отношение к организации. Объем информации растет, поэтому, сегодня недостаточно просто обладать информацией, нужно уметь превращать ее в средство принятия решений;

— инициирование в делах организации, связанных с установлением целей и управлением основными ресурсами. Инициирование иногда отождествляется с официальной властью.

Полномочия, возникающие в результате вышеуказанных факторов, называются экспертными полномочиями. Сила эксперта не безгранична; скорее это воздействие обусловлено разумной верой работников компании в ее полезность в установленной ситуации.

Воздействие через рациональную веру заключается в следующем. Сотрудник организации представляет, что влияющий обладает особыми знаниями в отношении проекта или проблем. Он принимает на веру ценности знаний лидера. В данной ситуации воздействие считается разумным, потому как решение подчиняться является сознательным и логичным . Люди обычно достигают экспертной силы благодаря своим видимым достижениям. Чем больше данных достижений и чем больше они очевидны, тем больше силы достигает такой человек^[5].

Доступ к необходимой и важной информации дает человеку полномочия, поскольку информация служит основой для реализации эффективных решений. Таким образом, те, кто обладает необходимой информацией и могут профессионально ее использовать, способны принять наилучшее решение, что означает, что они обладают определенным типом власти. Повышающаяся трудность технологий ускорила применение разумной веры в качестве механизма влияния в нынешних компаниях. На сегодняшний день многие менеджеры не в состоянии полностью и полностью понять детали всех операций , которые имеют первостепенные значения для их профессиональной деятельности или бизнес — профиля.

Признаки экспертной власти в политической компании таковы:

— элементы неформальных поведений среди членов компании различных уровней в иерархии;

— открытые проявления предметных конфликтов (быстрая «реакция» на предложения коллег об улучшениях и инновациях, инициатива в выдвижениях новых идей);

— открытость новым идеям (осознание новых идей, открытий);

— низкие уровни формальных дисциплин.

5. Харизматическая власть

Харизматическая власть — это формы личной власти. Это способность воздействовать на работников компании с их личными, наиболее влиятельными качествами. Лидеры, обладающие харизматической властью, как бы окружены привлекательным полем, аурой доверия, непоколебимо уверенной в своих возможностях, которая привлекает к ним многих последователей.

Данные лидеры хорошо ощущают потребности людей и обещают, что они обязательно достигнут своего удовлетворения. Основой этой формы власти является приверженность работников своим лидерам. Обязательство значит, что члены компании разделяют точку зрения лидера и с энтузиазмом исполняют его приказы. Обязательство в особенности важно, когда руководитель или руководитель компании стремится внести серьезные изменения.

Харизматичные люди имеют следующие характеристики:

— энергия (кажется, что эти люди излучают энергию и заряжают ее окружающими);

— внушительная внешность (харизматичный лидер не обязательно красив, но привлекателен для окружающих);

— независимости характера (в своих стремлениях к благополучиям и уважениям в своих пониманиях данные люди не полагаются на иных , но дают надежду им);

— хорошие коммуникативные (риторические) способности (способность говорить самостоятельно и гибкая способность к межличностному общению);

— уверенная манера проведения (они выглядят собранными и достойными владения ситуацией)^[6].

Эта форма правления приобретает все большее значение в условиях, когда необходимо провести значительные изменения в организациях, которые имеют укоренившуюся культуру и не претерпевали каких-либо серьезных преобразований в течение длительного времени.

Признаки харизматической власти в компании таковы:

— энтузиазм и оптимизм по поводу будущего компании (публичная риторика о миссии и целях, связывание личных планов с организацией);

— демонстрация общих ценностей;

— лидерство социальных отношений (лидер — лидер везде — на собраниях, конференциях, пикниках и т. д.).

1.2 Роль авторитета руководителя, его личность

Авторитет руководителя — это социальная роль, с которой связаны соответствующие качества руководителя: высокий уровень управленческих решений, способность решать производственные проблемы и конфликты, адекватное прогнозирование. Авторитет — это также психологическое состояние человека, который выполняет эту роль.

Встречи с руководителями на различных уровнях и социально-психологический анализ их деятельностей убеждают в том, что, к сожалению, не все понимают важности и, как следствие, механизмы, которые лежат в основе авторитета руководителей , что оказывает значительное воздействие на результативность жизни команды, которую он ведет. К примеру, если руководители опираются только на формальный авторитет власти, то потенциалы подчиненных используются только на 55-60%.

Сам факт назначений на эту должность не влечет за собой автоматического приобретения способностей оказывать «устанавливающее влияние на поведения и деятельность людей». На сегодняшний день, настоящим руководителем может стать человек, который полагается не столько на власть, сколько на силу профессиональных знаний и личного авторитета. Чем авторитетнее руководители, тем больше его воздействие на массы. И это понятно: чем более авторитетен человек, тем больше в нем доверия, уважения , вдохновляющего и убедительного влияния его слова. Сила руководителя – в умениях слить воедино должностной авторитет и авторитет личности.

Решающие влияния на руководителей оказывают его качества. Значит, руководитель сам формирует свой авторитет своими поведениями и деятельностью.

Авторитет руководителя — это системы взаимосвязанных личностных качеств, которые обеспечивают успех во взаимоотношениях с людьми и в компании работы всей команды.

Авторитет руководителя является мерой принятия коллективом его личных и деловых качеств^[7].

При опоре на неформальный авторитет, благодаря высокому уровню развития личностных качеств, значительно возрастает применение потенциальных возможностей подчиненных.

Люди придают большие значения характерам руководителей, они предпочитают иметь руководителей с позитивным характером, чем с большими способностями.

В жизни часто бывают ситуации, когда руководитель , который очень хорошо осведомлен и способен, не пользуется уважением команды и, следовательно, не преуспевает в работе. И это понятно: из-за отсутствия авторитета его намерения не поддерживаются, а воздействия оказывают незначительное влияние.

Авторитет руководителя основан на двух источниках: его статус работы (объективный фактор) и его собственный престиж (субъективный фактор), которые могут находиться в органических единствах или в некоторых противоречиях друг с другом. Дополняя друг друга, они основывают предпосылку для оптимального функционирования трудового коллектива.

Природа авторитета такая, что он не может быть утвержден приказом: он завоевывается руководителем, который предстает перед командой как человек, наделенный интеллектом, знаниями, волей и честностью, как человек, который требователен к себе и иные, справедлив, нравственно чистоплотен.

Руководитель, который обладает истинным авторитетом, понимает в чем заключаются интересы людей, с которыми он связан по работе; данный руководитель может понять проблемы отдельного человека , почувствовать, кому что нужно. Он готов защищать интересы людей, обладает развитой способностью понимать и четко выражать интересы всей команды. Он умеет понимать, что люди предпочитают молчать, ловить и выражать общее мнение членов команды по любым важным для них вопросам, он готов пожертвовать личными интересами ради интересов команды, настойчиво отстаивает интересы его коллеги, умеющие вовлекать людей в обсуждение общих проблем, стараются организовать производственный процесс, чтобы члены команды получали удовольствие от работы^[8].

Руководитель, который пользуется реальным авторитетом, — это человек, за которым не следует формальное подчинение из-за «страха перед начальством», а потому, что он владеет способностью и умениями сделать организованный им бизнес интересным и захватывающим для иных людей, ведет их, и не представляет собой угрозы наказаний за реальные или мнимые промахи в работе. Это, все же, не исключает его применения наказания. Но если он прибегает к ним, он делает это нечасто, а когда он это делает, он делает это так тонко и вдумчиво, что не умаляет достоинства людей, а повышает их активность и добросовестность в работе.

Ошибочно говорить, что люди считаются с руководителями, которого они боятся. Здесь допускается явное смешение подлинной власти с категорией совершенно другого порядка. Многочисленные факты убеждают в этом. Часто мы видим, как подчиненные резко меняют свои оценки, как только человек перестает быть их руководителем . Такая метаморфоза является лишь доказательством того, что руководитель вообще не имел авторитета.

Была только потребность у подчиненных удержаться на работе, поступаясь ради этого, как ни печально, в чем-то и человеческим достоинством.

Авторитет руководителей выступает как общая характеристика их личности, как ценность, вытекающая из его профессиональных качеств, политической и моральной зрелости, реализуемых в его повседневной деятельности, в отношениях с подчиненными коллегами, а также с руководителями высшего звена.

Служебное положение, разумеется, является источниками авторитета, но авторитет должности не может сколько-нибудь долго компенсировать недостаточность авторитета личности: проходит некоторое время, и чары, которые навеяны служебным положением, рассеиваются .

Истинным, уважающим себя руководителям нужен только настоящий, истинный авторитет, который не выдается вместе с должностью.

Руководитель не всегда понимает, что объективный подход к оценке себя и своих подчиненных является обязательным условием его авторитета.

«Эффект должностного авторитета» является временным, когда человека узнают, все становится на свои места, и руководитель вскоре начинает осознавать иллюзорность представлений о мере его авторитета.

Уместно подметить, что самомнение руководителей часто питается неумеренными восхвалениями подхалимов, которые, случается, конкурируют между собой: кто подобострастнее выскажется о его уме, таланте и других достоинствах.

Руководитель, который предрасположен к чрезмерной самооценке, обычно склонен умалять результаты работы подчиненных; их достижения расцениваются ими как их собственные, а их деятельность неизмеримо превозносится.

Неоправданно высокая оценка руководителя, вызванная болезненной гордостью, оказывает очень негативное влияние на команду, в то время как остальные сотрудники с адекватной самооценкой демонстрируют понятную скромность в пониманиях своих успехов, что благоприятно сказывается на контакте между ними и весь социально-психологический климат в коллективе.

Когда руководитель не оправдывает ожиданий подчиненных, как правило, в команде возникает неформальный лидер. С данного момента авторитет руководителя и, следовательно, итоги деятельности становятся зависимыми от его сотрудничества с ним. Если руководителю не удается этого достичь, может возникнуть ситуация, когда неформальный лидер приобретает растущую власть и, если он этого хочет, управляется самим руководителем. Только по этой причине последний должен неустанно трудиться, чтобы оправдать ожидания своих подчиненных и поддерживать свой авторитет, учитывая, что он может быть легко потерян^[9].

Есть руководители, которые стремятся любой ценой смотреть в наилучшем свете, завоевывать и поддерживать свой авторитет, не гнушаясь и неподходящих методов. Они могут затушевывать неполадки в работе, прибегать к припискам, вступать с подчиненными в панибратские отношения, потакать настроению отсталой части коллектива и смотреть сквозь пальцы на нарушение дисциплины, предоставлять незаслуженные материальные блага .

Авторитет, подтвержденный высокомерием и подавлением личности подчиненных, тоже не самый лучший. Этот авторитет мнимый, а его последствия печальны. Под руководством такого руководителя это особенно трудно для мыслящих людей, так как в коллективе появляется атмосфера безразличия, которая не позволяет реалистично и заинтересованно обсуждать появляющиеся проблемы и находить оригинальное решение.

Уважающий себя руководитель также не будет стремиться выглядеть авторитетным, прибегая к помощи высшего руководства, хотя, к сожалению, приходится иметь дело с такими явлениями. Руководитель с истинным авторитетом имеет «свое лицо».

Подчиненный впечатлен руководителем, который не пытается уклониться от ответственности и смело принимает запоздалые решения, умеет рисковать разумно, не боится конкуренции своих работников и всячески поощряет их полезные инициативы. Между тем не перевелись еще такие руководители, которые не считают зазорным перекладывать на подчиненных вину за собственные упущения. Но они, естественно, не могут рассчитывать на авторитет в коллективе.

Другой руководитель получает авторитет годами, но по мере реализаций своего профессионального и нравственного потенциала многое из завоеванного в одночасье теряет, переступив дозволенные границы поведения^[10].

Авторитет руководителей устанавливается также степенью, в которой он обладает знаниями. Навыки и способности, соответствующие условиям социально-психологической компетентности, которые включают способность: ориентироваться в происходящих социальных явлениях; определить личностные характеристики и эмоциональные состояния подчиненных ; выбрать адекватные методы отношений с людьми в процессах взаимодействий с ними; поставить себя на место иного человека; мотивировать себя и иных.

На этапах развития и поддержания своего авторитета руководителям полезно изучить некоторые постулаты результативного управления. Вот некоторые из них:

Руководитель, прежде всего, специалист в сфере организаций совместного труда.

Управление — это не команда сама по себе, а достижение цели.

Честность — одна из главных составляющих авторитета руководителя.

Чтобы успешно руководить другими, прежде всего, надо уметь управлять собой.

Единство слова и дела является необходимым условием неформальной власти руководителя.

Люди проникнуты уважением к руководителю, который быстро признает свои ошибки.

Искусство общения с иными людьми требует умений временно отодвинуть свое «я» на второй план.

Авторитет руководителей способствует формированиям доверия в коллективе. В компании доверие выражается и формируется через позитивные и последовательные поведения руководителей. Доверие — это чувства безопасности и комфорта в межличностных отношениях, которое нужно для основания здорового, открытого климата в компании . Уверенность в организации формируется, когда подчиненные имеют свободу мыслить, расти и даже совершать ошибки, не опасаясь наказания.

Поддержание авторитета требует от руководителей постоянного самоконтроля за любым его действием, полной самоотдачи^[11].

Руководитель всегда должен быть на гребне растущих требований времени. В современное время невозможно оставаться авторитетным, опираясь только на ранее накопленный опыт.

Можно с уверенностью сказать, что без авторитета нет достойных руководителей.

Знание психологии управления, навыки и их практическое использование способствуют повышению авторитета руководителей и использованию потенциальных возможностей подчиненных.

1.3. Понятие и современные концепции лидерства

Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для компании, чем результативное лидерство. Лидеры необходимы для установления цели и задач, для организации, координации, обеспечений межличностных контактов с подчиненными и выбора надлежащих, результативных путей решений тех или других проблем. Очевидно, что компании, в которых имеются лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем компании без лидеров.

Слово лидер происходит от английского lead (вести). Значит, лидер — это ведущий, идущий впереди. Лидер — член компании, который обладает высоким личным статусом, оказывает сильное воздействие на мнения и поведения окружающих его людей, членов какого-то объединения, организации и исполняющий комплекс функций.

Лидерство устанавливают как процесс социального воздействия, при котором лидер ищет добровольных участий подчиненных в деятельности по достижениям организационной цели (Шрисхайн); или как процессы оказаний воздействия на групповую активность, которое устремлено на достижения цели (Стогдилл).

Лидерство устанавливают также как конкретные действия лидеров по координациям и управлениям деятельностью коллектива (Фридлер).

Лидерство можно установить как тип управленческих взаимодействий, который основан на более результативном для этого случая сочетании разных источников власти и устремленный на побуждения людей к достижениям общей цели. Из этого определения значит, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных. Феномен лидерства коренится в самой природе человека и общества. Явления, во множестве схожие с лидерством встречаются в среде животных, которые ведут коллективный, стадный образ жизни. Здесь всегда выделяется более сильная, довольно умная, упорная и решительная особь — вожак, который руководит стадом (стаей) в соответствиях с его неписаными законами, диктующиеся взаимоотношениями со средой и являются биологически запрограммированными.

Лидерство базируется на установленных потребностях сложно организованных систем: потребности в самоорганизациях, упорядочениях поведений отдельных элементов систем с целью обеспечений ее жизненной и функциональной способности. Данная упорядоченность достигается благодаря вертикальным (управления — подчинения) и горизонтальным (коррелятивные одноуровневые связи, к примеру, разделение труда и кооперация) распределениям функций и роли, и прежде всего выделениям управленческой функции и реализующих ее структур, которые для своей результативности обыкновенно запрашивают иерархической, пирамидальной организации. Вершиной данной управленческой пирамиды и выступает лидер [8, 39c].

Четкость выделений главенствующих позиций зависит от типов общности, которые составляют систему, и ее взаимоотношения с окружающей средой. В системе, которая характеризуется низкой групповой интеграцией и высокой степенью автономии и свободы разных элементов и уровней организаций, функции лидера выражены слабо. По мере же усилений потребности системы, самих людей в трудно организованных коллективных действиях и осознаний данных потребностей в формах групповых целей спецификации функций лидера и его структурные, институциональные обособления повышаются.

В малых группах, которые основаны на непосредственном контакте их членов, институциализации главенствующих позиций может не происходить. Тут на первый план выдвигаются индивидуальные качества личностей, ее способности объединить группы, повести ее за собой. В крупных же объединениях, результативность групповых действий которых запрашивает четких функционально-ролевых дифференциаций и специализаций, а также оперативностей управлений и жесткости подчинений, институциализации и формализации (официальные закрепления) главенствующих позиций, наделения их сравнительно большими властными правомочия обязательны.

Именно к данному типу объединений относятся современные производства. В них преследуются установленные, довольно стабильные цели, осуществление которых запрашивает слаженности действий множества людей, их координаций и регулирований на базе разделения труда.

Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из установленных потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры.

Лидерству в существенной мере свойственны неформальные основы. Оно — сущность неформальное руководство. «Руководство, — пишет, в частности, Р. Л. Кричевский, — феномен, который имеет место в системах формальных (или, как еще говорят, официальных) отношений, а лидерство — феномен, который порожден системой неформальных (неофициальных) отношений. Притом, роль руководителей заранее установлены «на табло» социальной компании, оговорены круги функций осуществляющего ее лица. Руководство есть социальный по своей сути феномен, а лидерство — психологический». Руководства — явление наиболее стабильное, наименее подверженное перепаду мнений и настроений членов группы, чем лидерство.

По механизмам своего выдвижения лидер может быть формальным или неформальным. В первой ситуации, его назначают сверху или же выдвигают и избирают и он получает, так, официальный статус руководителей. Неформальные же лидеры могут выразиться и приобрести признания в группе, компании в силу своих ярко проявленных индивидуальных, социальных, политических, психологических и других качеств. Своими авторитетами и воздействием неформальный лидер влияет на поведения людей и может составить оппозиции формальным руководителям. Сила и принуждения при лидерствах зачастую заменяются побуждениями и воодушевлениями. В итоге лидерского подхода влияние базируется на принятиях людьми требований лидеров без явного или прямого выражения власти. Способности лидера воздействовать на людей дает ему возможности применять власть и авторитет, который получается от его последователей.

В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидера составной частью компании лишь тогда, когда он доказал свою компетентность и ценность. Лидер приобретает свою власть от последователей, потому что они признают его в качестве лидера [6, 152c].

Для поддержаний своих позиций лидер должен предоставлять им возможности удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-иному. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему нужную поддержку в достижении организационных целей.

Неудачи постигают лидеров по разным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучение опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует.

Что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские. В передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использование эффективной коммуникации.

В современных условиях эффективное лидерство — это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.

2. Власть и авторитет руководителя организации

2.1 Структура власти и лидерства руководителя

Основополагающим принципом управления персоналом является власть.

Власть — это отношение между партнерами (индивидуальными и коллективными), агентами , в которых один из них оказывает решающее воздействие на второго.

Власть как отношения между людьми имеет установленную структуру . Его основными составляющими являются: субъект, объект, средства (ресурсы), основы и механизм. Кроме того, важными характеристиками силы являются ее объем (радиус) распределения, величина (сила), объем (количество сил) и продолжительность времени, затраты (материальные и умственные), связанные с предоставлением и преодолением сопротивления, технология, то есть методы и процедуры осуществления власти, а также противодействия влияниям и поведенческим альтернативам (возможность неисполнения приказов).

Субъект воплощает активный, руководящий принцип власти. Им выступает руководитель. Для появления властных отношений нужно, чтобы субъект владел рядом качеств, прежде всего, таких как желания управлять, воля к власти, которая выражается в приказах, а также качествами, которые уже анализировались в отношение к лидерству: готовность брать на себя ответственность, принимать решения, компетентность и т. д.

Объект власти — исполнители указаний и распоряжений. Власть — это всегда двустороннее взаимодействие своего субъекта и объекта с доминированием воли руководителя. Это невозможно без подчинения^[12].

Отношения объектов к субъектам власти могут быть самыми различными — от ожесточенного сопротивления (в данной ситуации власть исчезает ) и произвольного, воспринимаемого с радостью послушания.

Преобладание в организации людей, преследующих только свои индивидуальные цели, которые привыкли беспрекословно подчиняться и неспособных к самоконтролю, во многом устанавливает авторитарный характер власти и соответственные стили руководства.

Сила власти в компании может быть выражена следующей формулой («формула власти»):

B = f (X, Y, Z)

где B — сила; f — функциональная зависимость; Х — количество причин; Y — их направленность, Z — сила действия каждой причины.

Выполнение (или невыполнение) распоряжений руководителя зависит не только от его полномочий и ресурсов, но также от наличия и силы противоборствующих факторов, которые необходимо учитывать в руководстве.

Основная специфика в процессах развития современного политического лидерства в России состоит в том, что оно, с одной стороны, получилось некоторые черты, которые характерны политическим лидерам демократических государств, а с иной — унаследовало черты, которые свойственны лидерам номенклатурной системы.

Номенклатурное прошлое, которое усугубляется отсутствиями социального контроля, ярко выражается у посткоммунистических российских лидеров, воспроизводящих некоторые формы и способы деятельности номенклатурной системы. В данном отношении российские политические лидеры ближе к номенклатурному, чем к западному виду лидерства.

Спецификой современных российских лидеров является и то, что они часто совмещают роли владельцев средств производства, исполняющего функции организаторов производств, и роль политика, исполняющего функции организаторов политической жизни. Согласно региональным законодательствам, запреты на совмещения депутатских мандатов с предпринимательской деятельностью распространяются лишь на депутатов, которые работают на постоянной базе, что активно применяют представители большого бизнеса. Следует отметить, что в странах Западной Европы большинство политических лидеров являются профессиональными политиками, а в США политические лидеры часто совмещают роли собственников и политиков.

Как отмечает О.Крыштановская, «российские реалии сделали актуальным даже такую постановку вопроса: какая из двух общественных групп — политики или бизнесмены – владеет большим воздействием на политический процесс…». Российские экономически лидирующие политические ли­деры располагают характерными средствами политического воздействия, богатством, которое позволяет ставить политиков в зависи­мости от своей воли, а также неформальные связи. Решающие роли здесь играют одинаковые или близкие жизненные уклады, а часто и просто личные связи. В середине 1990-х гг. несколько предпринимателей (Б.Березовский, Р.Вяхирев, В.Гусинский, В.Потанин) входили в десятку самых влиятельных политиков страны.

Еще одна специфика состоит в том, что децентрализации государственной власти, переносы центров по­литического, экономического и культурного воздействия в горизон­тальные структуры регионов способствовало существенному увеличению роли региональных политических лидеров. Реги­ональные лидеры до 2005 г. выдвигались населени­ем, поэтому старались завоевать их доверия. Так, к концу правления Б.Ельцина региональные политические лидеры чувствовали себя полновластными хозяевами «своих» субъектов федераций. Как отмечает М.Урнов, результативное вмешательство федерального центра «в дела регионов было почти невозможным. Регионы спокойно издавали законы, которые противоречат Конституции РФ; губернаторы определяли контроль над «лакомыми кусками» региональной экономики…; «душили» политическую оппозицию и самостоятельные региональные СМИ и пр.».

Политические реформы В.В.Путина способствовали ослаблениям отрицательного воздействия региональных политических лидеров на экономическое и политическое обстоятельство в стране, поставили их в зависимость от федерального центра.

Р.Т. Мухаев отмечает такие специфики политического лидерства в современной России: лидеры не исполняют свои обязанности, т.к. не выработана стратегия формирования, не происходит интеграции масс вокруг общих целей и ценностей, общества не защищены от беззаконий и самоуправств бюрократии; политические лидеры посткоммунистического типа приспосабливаются к новому условию деятельности, формируются «политические мутанты», которые соединяют в себе черты разных стилей; политико-культурная ориентация лидеров на власть характеризует их как эгоцентричных политиков, что выражается в приоритетном удовлетворении личных потребностей [15, 59c].

Одной из проблем российского общества является выявление номинального и фактического политического лидерства.

Существенную роль и при демократических режимах в формированиях государственной политики часто играют неофи­циальные советники высших должностных лиц, которых зачастую именуют «серыми кардиналами». Среди них люди, которые не занимают официальных постов, но имеют доступ к основным поли­тическим фигурам; а также действительные политические лиде­ры, которые по своему воздействию могут превосходить других мини­стров и иных официальных лиц. Поэтому при выделениях из среды политических деятелей тех, кого можно считать полити­ческими лидерами, нужно, в первую очередь, учесть степени их реального влияния на политику. Данная степень дале­ко не во всех ситуациях соответствует должностным положениям того или другого человека, хотя, конечно, от уровней должности в государственном аппарате или партийном руководстве прямо за­висит тот или другой размер властных правомочий. Вместе с тем расстановки сил в правящих кругах может сложиться так, что даже глава государства в существенной мере оказывается номинальным политическим лидером (как это было с Б.Ельциным во второй половине 1990-х гг), а фактическая власть сосредоточивается в руках иных политических лиц.

В российском обществе в настоящее время складывается новое политическое обстоятельство. С одной стороны, продолжа­ют присутствовать немало руководителей, которые не обладают ка­чествами политических лидеров. Часть из них была «рекру­тирована» еще в дореформенное время, часть позже, по старой технологии. Сосредоточив в своих руках власть на различных уровнях, эти люди не пользуются у граждан полити­ческими авторитетами. С иной стороны, в руководствах на пер­вые позиции выдвинулись люди, которые обладают качествами ли­деров. Наконец, демократизации общества привели к возникновению новой плеяды политических лидеров, которые вышли на арену политической борьбы другими способами (альтернатив­ные выборы, участия в массовых демократических движениях, митингах). Специфика данного процесса заключается в том, что он позволил выйти на политическую сцену лидерам-ин­теллектуалам, а не аппаратчикам.

2.2 Проблемы власти в современных организациях

Главная причина сложностей руководящего персонала состоит в присутствии факторов и людей, которыми нельзя управлять, используя к ним свою власть. Данное обстоятельство возникает по причине того, что руководители зачастую зависят от людей, которые им формально не подчинены. Если руководители не могут результативно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, то они не могут исполнять свою собственную работу, а это непременно уменьшит результативность, как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей компании в целом.

Также если руководители не обладают достаточной властью, чтобы воздействовать на тех, от кого зависит результативность его деятельности, то он не сможет получить ресурсы, которые нужны для установления и достижения цели компании через иных людей.

В современном менеджменте имеется не один подход к проблемам лидерства (власти):

· подходы с позиции личных качеств лидеров, согласно которым, результативные руководители владеют установленным набором личных качеств. Сформировав в себе данные качества, можно стать результативным руководителем;

· поведенческие подходы, которые главный акцент делают на определения более результативного поведения лидера;

· ситуационные подходы, в границах которого учёные пытаются установить, какое поведение и личные качества лучше всего соответствуют установленным обстоятельствам.

Прочность власти и преобладания той или другой её формы зависит не только от конкретных специфик компании, но и от формирования общества в целом, культурных и образовательных уровней сотрудников и руководителей. Так, в нынешнее время имеют место объективные тенденции к ослаблениям любой власти, в том числе и власти менеджера. Конкретные причины этого состоят в следующем: существенно уменьшился разрыв в уровнях знаний между руководителем и подчинённым, их квалификацией; если прежде преобладания руководителей во всех сферах, которые связаны с профессиональной деятельностью было неоспоримым, то сейчас часто подчинённые превосходят их во всех отношениях, оставляя руководителям только личностный авторитет.

Для руководителей, которые стремятся улучшать свою деятельность и повышать эффективность деятельности компании в целом, на первый план выступают проблемы, которые обусловлены необходимостью взаимодействовать с иными людьми.
Взаимодействия с иными членами компании, будь то исполнители или коллеги того же должностного уровня, по своей сути является средством процессов управлений. Но на субъективных уровнях обладание навыками применения этого средства столь же ценно, сколь и трудно, что является для множества руководителей предпосылками для перевода взаимодействий из категорий средства в категории особенной цели. Все это заставляет исследователя уделять проблемам взаимодействий в структуре управленческой деятельности особенное внимание [1, 59с].
В обобщенном виде под управленческими взаимодействиями понимаются процессы коммуникаций особенного рода, которые направлены на осуществление функций управлений. Функция управлений в компании реализуется не отдельным субъектом, а, как правило, группой лиц, которые связаны между собой специфическими отношениями и являются представителями различных иерархических уровней.
В первую очередь это руководители, которые наделены властными правомочиями. Во-вторых, работники, которые осуществляют информационные обеспечения процессов управлений (аппараты управлений). В-третьих, исполнители, которые объединены в комитеты, или общественные органы. Все данные категории членов компании реализуют установленный вклад в процессы управлений. В зависимостях от того, насколько своевременными, согласованными, адекватными по содержанию и размеру будут их усилия, будет результативно и управление компанией в целом. Обеспечения же согласованностей их усилий по содержаниям, временным критериям, степени энергичности действия обеспечивается за счет управленческих взаимодействий, которые в данном контексте можно анализировать как системообразующий фактор процессов управлений.
Под главными механизмами осуществления управленческих взаимодействий вслед за Т.С. Кабаченко будем понимать использование власти и влияния [1, 69с]. Присутствие у субъектов властных правомочий предполагает, что он имеет юридически определенную возможность побудить иного человека сделать нечто, что этот иной не стал бы делать, иначе говоря, он владеет властью по отношениям к партнеру по взаимодействию. Исследователи, которые занимаются проблемой власти, выделяют такие ее источники [2, 35с]:
1) власть вознаграждений. Она зависит от того, в какой зависимости В ставит удовлетворения своих потребностей от возможности А;
2) власть принуждений или наказаний. В итоге угрозы наказаний пространство возможных действий субъектов, в отношениях которых реализуется власть, установленным образом сужается;
3) нормативная власть, которая предполагает присутствие интериоризованных В норм, согласно которым А вправе контролировать соблюдения установленных правил поведений, а в ситуации необходимости — настаивать на них;
4) власть эталона, которая основана на идентификациях В с А и желании В быть похожим на А;
5) власть знатока, которая зависит от величины приписываемых А со стороны В особенных знаний, интуиции, навыков, важных в отношении того поведения, о котором идет речь;
6) информационная власть, которая предполагает, что А располагает информацией, которая способна заставить В оценить последствие своего поведения в новом свете.

2.3 Авторитет руководителя – как элемент управления

Результативность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителей. Мнения о том, что с получениями установленного поста лидер автоматически завоевывает доверие, ошибочны.

Авторитет — это личное влияние человека на команду, которое он приобретает благодаря своему труду, профессиональным знаниям, организационным способностям, инновациям и способности работать с людьми. Для того чтобы авторитет позиции руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен совмещать лидерские и руководящие функции.

Сила руководителя напрямую связана с его авторитетом. Он формируется на основе общего интереса объекта и субъекта власти и убеждения подчиненных в особых способностях руководителя.

Авторитет может быть правдой, когда руководитель действительно обладает качествами, которыми наделены его подчиненные, и ложными, сформированными из-за неправильных представлений о личности руководителя. В зависимости от качеств, лежащих в его основе, авторитет является научным (качество стипендии), деловым (компетентность, навыки, опыт), моральным (высокие моральные качества), религиозным (святость), статусным (уважение к должности) и т. д.

Полномочия делятся на следующие виды:

1. должностные или формальные, основанные на организационных нормах и структурах, уважении к руководящим органам, признании права их представителей на командование, убеждении в необходимостях поддерживать порядки и подчиняться руководствам.

2. деловые, которые предполагают высокую профессиональную компетентность руководителей, их способности решать организационные задачи и добиваться успеха лучше, чем другие .

3. личные (персональные), сформированные на базе высоко оцениваемых индивидуальных качеств, не связанных с должностными обязанностями. Это такие качества, как порядочность в общениях, забота о людях, ум, коммуникабельность, скромность образа жизни и другие способности.

Ведущие места среди этих видов полномочий руководителя занимает предпринимательская власть. Именно он непосредственно связан с результативными реализациями цели организаций и ее работников.

Порой авторитет и власть интерпретируются как противоположные понятия, так как в ситуации власти подчинение зависит не только от возможностей принуждения, но и от согласия работников.

Однако противопоставление авторитета и власти вряд ли оправдано, поскольку согласие подчиняться присуще множеству иных выражений власти, к примеру, в ситуации подчинения из-за общих интересов или когда сотрудники убеждены в необходимости следовать инструкциям руководство.

Исходя из этого, целесообразно интерпретировать авторитет как разновидность (или, скорее, фундамент) власти, основная специфика которой состоит в том, что мотивация подчинения базирована не столько на убеждениях, что руководитель обладает внешними ресурсами, либо на имеют значение для его подчиненных и в его способности использовать их, насколько вера самого руководителя и его личная зависимость для подчиненных .

Принципиально отличий между авторитетом и иными разновидностями позитивной, базированной на вознаграждении власти нет, а есть только отличия в степенях доверия к руководителям и акцентах в восприятиях вознаграждений.

Заключение

Социальная система представляет собой сложный набор отношений, которые возникают в итоге разных взаимодействий индивидов, и характеризуется наличиями общих целей, связей между элементами системы , иерархии и необходимостью управления. Организация имеет все атрибуты системы.

Существует много установлений понятия «власть», любое из которых сводится, прежде всего, к тому факту, что власть — это способности проявлять свою волю, оказывать решающее влияние на деятельности и поведения людей при помощи специализированных инструментов, таких как поощрения, принуждения, внушения, влияния и т. д. Власть в социальной системе принадлежит не лишь руководителям, но и подчиненным. Их сила основана на способности не исполнять требования руководства, не предоставлять достоверные информации и т. д.

Одна из форм реализации власти — это власть. Авторитет — это позитивная оценка заслуг лидера и убежденность подчиненных в верности и точности принятых им решений. Имеется два типа формальных полномочий («как «приложение» к должности, статусу, социальному статусу) и истинные, основанные на вере в личные и деловые качества человека.

Системный подход основан на следующем принципе: социальная система имеет совершенно другие характеристики, чем ее отдельные части; следовательно, невозможно перенести законы, характеризующие отношения между людьми, в систему в целом. Системный подход рассматривает проблемы распределения власти, схемы передачи энергии от одного блока к другому, проблемы потери или приобретения мощности. Системный подход требует наличия власти в компании и ее подразделениях, так как нужно координировать усилия участников, требования к интеграциям и функциям управления. Недостаток правомочий или нерезультативное применение энергии может привести к невозможности выжить этой системе во внешней среде.

Таким образом, власть является необходимым условием существования социальной системы и предназначена для удовлетворения потребностей человеческого общества. В то же время , власть в социальной системе будет эффективной только тогда, когда она законна, основана на авторитете или подкреплена авторитетом.

Список литературы

1. Абчук В.А. Интенсификация: принятие решений. Научно-практическое пособие для руководителя / В.А. Абчук В.А. Бункин. — М.: Лениздат, 2015 . — 174 с.

2. Берлинская (Потсдамская) конференция лидеров трех союзных держав — СССР, США и Великобритании. — М.: Издательство политической литературы, 2014. — 511 с.

3. Бочкарев 7 нот менеджмента. Справочник руководителя / Бочкарев и др. — М.: Эксмо, 2015. — 832 с.

4. Бочкарев, 7 нот менеджмента: справочник руководителя / Бочкарев, др. А. и. — М.: Эксмо, 2014 .- 976 с.

5. Бреслав 7 нот бизнеса. Справочник руководителя / Бреслав, Елена Елена; Ирена. — М.: Эксмо, 2015 .- 576 с.

6. Бьюзен Тони Интеллектуальный руководитель / Тони Бьюкен, Тони Доттино, Ричард Исраэль. — М.: Попурри, 2013 .- 256 с.

7. Помощь руководителю колледжа. — М.: Красико-Принт, 2014 .- 176 с.

8. Помощь руководителю колледжа. — М.: Форум, 2016. — 400 с.

9. Галкина Т. И. Воспитательная работа учителя в 5-6 классах / Т.И. Галкина В.В. Котельникова. — М.: Феникс, 2015 .- 318 с.

10. Горбачев Александр Интернет. Эффективный поиск менеджеров (по спирали) / Александр Горбачев, Дмитрий Котлеев. — М.: ДМК Пресс, 2014 — 566 с.

11. Горбачев Александр, Microsoft Outlook. Органайзер для менеджеров (по спирали) / Александр Горбачев, Дмитрий Котлеев. — М.: ДМК Пресс, 2015 .- 518 с.

12. Горбачев Александр Геннадиевич. Microsoft Windows для руководителей / Горбачев Александр Геннадиевич. — М .: ДМК Пресс, 2013 .— 213 с.

13. Джеймс Кэмпбелл: здоровье руководителя. Глазами газеты Financial Times / Джеймс Кэмпбелл Квик и др. — М.: Баланс-клуб, 2014. — 208 с.

14. Джордж Б. Брэдт 100-дневный план действий для нового лидера / Джордж Б. Брэдт, Джеймс А. Чек, Джордж Э. Педраса. — М.: Баланс Бизнес Букс, 2017 .- 256 с.

15. Дик Н. Ф. Классная книга учителя 6-7 классов / Н.Ф. Дик. — М .: Феникс, 2013 .- 336 с.

16. Духовный руководитель и отношение к нему православного христианина. — М.: А.О. Скит, 2017 .- 224 с.

17. Женило М.Ю. Детский сад от А до Я. Книга руководителя, воспитателя, психолога ДОУ / М.Ю. Женило. — М.: Феникс, 2013 .- 416 с.

18. Лоуни К. Как стать рукововдителем «от Бога» / К. Лоуни. — М.: АСТ, 2013 .- 674 с.

19. Майстер Давид. Делай то, что проповедуешь. Что должны сделать руководители, чтобы создать корпоративную культуру, ориентированную на высокие достижения / Дэвид Мейстер. — М.: Юнайтед Пресс, 2014 .- 248 с.

20. Петрович М. В. Вариативное управление. Словарь справочника руководителя / М.В. Петрович А.А. Брасс. — М.: Высшая школа, 2016. — 368 с.

1. Абчук В.А. Интенсификация: принятие решений. Научно-практическое пособие для руководителя / В.А. Абчук, В.А. Бункин. — М.: Лениздат, 2015. ↑

2. Горбачев Александр Internet. Эффективный поиск для руководителей (на спирали) / Александр Горбачев , Дмитрий Котлеев. — М.: ДМК Пресс, 2014. ↑

3. Горбачев Александр Microsoft Outlook. Органайзер для руководителей (на спирали) / Александр Горбачев , Дмитрий Котлеев. — М.: ДМК Пресс, 2015. ↑

4. Горбачев Александр Геннадьевич Microsoft Windows для руководителей / Горбачев Александр Геннадьевич. — М.: ДМК Пресс, 2013. ↑

5. Джордж Б. Брадт 100-дневный план действий нового руководителя / Джордж Б. Брадт, Джейм А. Чек, Джордж Е. Педраза. — М.: Баланс Бизнес Букс, 2017. ↑

6. Сальникова Л.В. 100 реальных образцов должностных инструкций руководителей, специалистов и других служащих / Л.В. Сальникова. — М.: Ось-89, 2013. ↑

7. Хантер Скотт, Как заставить работу работать. Пособие для руководителя, желающего создать необыкновенную организацию / Скотт Хантер. — М.: Феникс, 2014. ↑

8. Стефен Е. Кон 6 навыков очень успешных руководителей / Стефен Е. Кон, Винсент Д. О’Коннел. — Москва: Наука, 2014. ↑

9. Петрович М. В. Вариативное управление. Словарь-справочник руководителя / М.В. Петрович, А.А. Брасс. — Москва: Высшая школа, 2016. ↑

10. Лоуни К. Как стать руководителем «от Бога» / К. Лоуни. — М.: АСТ, 2013. ↑

11. Бьюзен Тони Интеллектуальный руководитель / Тони Бьюзен , Тони Доттино , Ричард Израэль. — М.: Попурри, 2013 ↑

12. Горбачев Александр Internet. Эффективный поиск для руководителей (на спирали) / Александр Горбачев , Дмитрий Котлеев. — М.: ДМК Пресс, 2014. ↑

Авторитет в системе менеджмента

Успешность управленческой деятельности в значительной степени зависит не от силы власти, а от силы личного авторитета руководителя в рамках коллектива. Существует набор духовных ценностей, без которых не может сформировать подлинный гражданин, сознательный член коллектива, хороший руководитель. В последнем случае речь идет, в частности, об авторитете руководителя.

Авторитет отражает признание личности, оценку коллективом меры соответствия субъективных качеств, имеющихся у менеджера, объективно предъявляемым к нему требованиям. Авторитет может рассматриваться с разных позиций:

• как система отношений,
• как результат работы,
• как результат сопоставления ценностных систем.

Авторитет менеджера, связанный с исполняемыми им основными функциями в рамках занимаемой должности, должен основываться на личном примере и высоких моральных качествах.

В этом смысле можно выделить два статуса (источника) авторитета:

• должностной статус – официальный источник, определяемый занимаемой должностью,
• субъективный статус, или реальный авторитет – реальное уважение и доверие, фактически оказываемое влияние.

Если руководитель пользуется авторитетом, то он положительно влияет на людей, располагает их к себе. Подчиненные по-разному относятся к решениям авторитетных и неавторитетных менеджеров. В первом случае решение не вызывает внутреннего сопротивления, выполнение осуществляется с готовностью, без осуществления дополнительного административного давления. У неавторитетных менеджеров распоряжения связаны со сложными внутренними переживаниями у подчиненных, личное недоверие к руководителю порождает недоверие и к принимаемым им решениям.

«Авторитет и лидерство в системе менеджмента» 👇

Об авторитете руководителя должен заботиться не только он сам, но и высшее руководство, и руководители одного уровня с ним, и в особенной степени подчиненные. Важно укреплять, повышать и оберегать авторитет. Подчиненные должны брать пример честности, организованности, добросовестного отношения к труду, целеустремленности. В общем, авторитет – это фактор, который облегчает управление, повышает эффективность воздействий.

В процессе укрепления авторитета менеджер должен быть осторожен, поскольку есть риск подавить, сковать инициативу подчиненных. Приемы формирования (создания) авторитета должны соответствовать принятым в обществе нормам этики и морали. Использование искусственных приемов создания авторитета не дают успеха, а порождают ложный (мнимый) авторитет – так называемый «псевдоавторитет». Псевдоавторитет бывает следующих разновидностей:

• авторитет расстояния, когда руководитель стремится «соблюдать дистанцию», быть максимально официальным с подчиненными,
• авторитет доброты, когда руководитель старается «всегда быть добрым». При этом снижается требовательность, что превращается в «медвежью услугу» для подчиненных и компании в целом,
• авторитет педантизма, характеризующийся мелочной опекой со стороны менеджера. При этом творческая инициатива подчиненных полностью сковывается,
• авторитет чванства, типичный для высокомерных руководителей, гордящихся своими бывшими или мнимыми нынешними заслугами,
• авторитет подавления, базирующийся на угрозах, страхе подчиненных. Менеджер ошибочно полагает, что такими приемами укрепляет авторитет, а на самом деле – приводит к лишению людей уверенности, формированию перестраховки, а в отдельных случаях даже нечестности.

Лидерство в системе менеджмента

Проблема лидерства исследуется со времен античности, но до сих пор на многие вопросы не были найдены однозначные ответы. Одних только определений лидерства было предложено огромное множество. Можно с уверенностью сказать, что лидерство – это наиболее очевидный и наименее понятный феномен.

В современной системе менеджмента лидерство понимается как новая модель управления, позволяющая компании выжить в условиях постоянной трансформации. Однако часто на лидеров возлагают нереальные надежды. Например, крупные компании могут нанять на работу харизматичного руководителя в расчете на его способность вывести организацию из кризиса, однако в результате проблемы лишь усугубляются.

Подлинный лидер, способный вести за собой людей, — это руководитель, обретший признание всех членов коллектива. Окружающие могут воспринимать такого лидера под одной из четырех моделей:

• «один из нас». В этом случае образ жизни лидера такой же, как у образа жизни остальных членов группы. Лидер, как и его последователи, негодует, страдает, радуется и переживает, получая от жизни невзгоды и радости,
• «лучший из нас». Поведения лидера рассматривается как предмет подражания, а он сам – как пример профессионала и человека для всех членов группы,
• «воплощение добродетели». Лидер выступает носителем общечеловеческих морально-этических норм. Лидер готов отстаивать социальные ценности своей группы,
• «оправдание наших ожиданий». Люди рассчитывают, что лидер будет постоянен в своих поведенческих действиях даже в условиях изменившейся обстановки. Им хочется, чтобы лидер хранил верность слову, не отклонялся от поведения, одобряемого группой.

Каждый лидер должен понимать, что успех дела основывается на внимании к людям, которые его делают.

Скачать материал

без ожидания

Скачать материал

без ожидания

Описание презентации по отдельным слайдам:

• 

  1 слайд

  ВЛАСТЬ, АВТОРИТЕТ И ЛИДЕРСТВО

• 

  2 слайд

  Власть: понятие, типы, формы

  Власть – право и возможность распоряжаться (владеть) чем и кем-либо, подчинять своей воле.

  «Власть – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия части людей в организации на выполнение заданий»

• 

  3 слайд

  Власть можно осуществлять при том условии, что вы угрожаете социальному положению человека. Неподчинение власти грозит не смертью (это крайний и исключительный случай), но обычным увольнением со службы, лишением титулов и званий, понижением в должности, привлечением к суду.

  Власть можно рассматривать в масштабах всего общества и отдельной его части — конкретной организации. В том и в другом случае она предстает в виде иерархии разных по значению и влиянию должностей, продвижение по которым предписано законом.
  (А.И. Кравченко)

• 

  4 слайд

  Аспекты власти
  1. Социальный аспект.

  Власть есть силовое отношение, выражающее в доминирование.
  Не для того принимают участие в правлении, чтобы приобрести власть, а принимают участие в правлении потому, что чувствуют себя достаточно сильными.

• 

  5 слайд

  2. Психологический аспект.

  Власть есть отношение лидерства.
  Устанавливается в межличностном взаимодействии, где обосабливается ведущая и ведомая сторона.
  Первая – субъект, «управляющий», вторая – объект, «управляемый» власти.

• 

  6 слайд

  3. Организационный аспект.

  Власть есть ресурс, воплощающийся в наращивании порядка, уровня организации.

• 

  7 слайд

  4. Политический аспект.

  Власть есть способ осуществления влияния, подчинения, принуждения, побуждения в соответствии с фактическим балансом сил.

• 

• 

  9 слайд

  Американские социологи Дж. Френчи Б. Рейвен выделили восемь типов власти.

  Власть принуждения.
  Власть связей
  Власть эксперта.
  Референтная власть (или харизма).
  Нормативная власть
  Информационная власть
  Власть вознаграждения
  Власть через участие (привлечение)

• 

  10 слайд

  Классификация власти по М. Веберу:

  Власть Старейшины (функция эксперта, знания) Старейшина (Предок) в силу своего возраста владеет традициями, опытом поколений.
   Власть Героя-Вождя (военная функция, защита и наказание). Вождь ведет за собой свое войско к победе, карая врагов, как внешних, так и внутренних. Он не ведает страха, он открывает, творит и рождает.
  Власть Царя (хозяйственная функция). Царь – созревший, освободившийся от метаний и неистовства юности герой. Венчание на царство – середина жизни. Царь величественен, спокоен и невозмутим, он не желает больше разыгрывать спектаклей, мистерий и драм.

• 

  11 слайд

  4. Власть Отца. Отец защищает, помогает, карает. Образ отца ассоциируется как с «деспотичным отцом-господином», так и с «отцом-благодетелем», для которого окружающие – дети.

  5.Власть Спасителя (функция чуда). Фигура Спасителя появляется в переломные, сложные времена, это маг-волшебник, чародей, умеющий овладеть умом и волею другого, очаровать его, способный исполнять мечты своей паствы.
  Он владеет тайными знаниями, и, наставляя массы на истинный путь, отучая от «своеволия», делает их послушным инструментом в деле достижения великой цели.

• 

  12 слайд

  В управлении выделяют два вида власти:

  1. Позиционную (исходит от позиции должности).

  2. Персональную (исходит от личности).

  В первом случае это формальная власть руководителя.
  Во втором случае это неформальный авторитет лидера.

• 

  13 слайд

  Авторитет (от лат. auctoritas -— власть, влияние).
  Авторитет – это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив.

  В широком смысле — общепризнанное влияние лица или организации в различных сферах общественной жизни, основанное на знаниях, нравственных достоинствах, опыте;

  В узком смысле — одна из форм осуществления власти как крайне неустойчивая, недолговременная и переменчивая форма влияния.
  Такое влияние возможно при том условии, что вы не угрожаете ни жизни, ни социальному положению другого человека, но оказываете ему какую-либо выгодную услугу.

• 

  14 слайд

  Авторитет руководства – манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, оказывая на них влияние и побуждая к достижению целей организации.
  (М. Мескон)

• 

  15 слайд

  Авторитетные отношения
  ●Авторитетные отношения как правило, не оформляются каким-либо служебным уставом или официальным приказом, постановлением, законом.

  ●Авторитетные отношения называют неформальными. Волю авторитетного лица другие исполняют как личную просьбу, а не как приказ.

  ●Авторитетные отношения в определенной мере детерминируется психологическими особенностями личностей.

• 

  16 слайд

  ●Авторитетные отношения завися от ценностей и убеждений.
  Пример.
  «А» обладает авторитетом отчасти потому, что представление о его авторитете соответствует ценностям «Б».

  Приказы как авторитетные, воспринимаются если они::
  а) понятны;
  б) соответствуют цели организации;
  в) сопоставимы в целом с личными интересами тех, кому они адресованы;
  г) осуществимы.

• 

  17 слайд

  Основные традиции интерпретации авторитета.

  ●Согласно первой авторитет — это право командовать, т.е. атрибут закона, статуса, учреждения (авторитет де-юре).
  ●Согласно второй авторитет — субъективное качество человека, обусловленное знаниями, умениями и т. п. (авторитет де-факто).

  Сущность подобного подхода выразил английский философ Т. Гоббс.
  Т. Гоббс называл авторитетным того, чьи указания или приказы выполняются лишь по причине высокого доверия к его мудрости, знаниям, опыту либо нравственным принципам.

• 

  18 слайд

  Персональный авторитет основывается на личных характеристиках человека.
  Подобный тип авторитета представляет собой неинституционализированные отношения между субъектом и объектом.
  Основа персонального авторитета — отношения между людьми как личностями.
  Таковыми являются любовь, восхищение, дружба или симпатия.
  Классификация авторитета
  по М. Веберу.

• 

  19 слайд

  Наиболее распространенная характеристика персонального авторитета — компетентность.
  Это настолько важное качество, что предлагается выделить подвид персонального авторитета— компетентный авторитет, источником которого выступает вера одного человека в то, что другой превосходит его в знаниях и лучше понимает, как реализовать его интересы.

• 

  20 слайд

  Традиционный авторитет, легитимность которого обусловлена верой в святость власти и древних законов.
  Примером являются отношения между родителями и детьми, младшими и старшими, мужчинами и женщинами, патрициями и плебеями и т. д.
  К историческим формам традиционного авторитета М. Вебер относил геронтократию и патриархат.

• 

  21 слайд

  Легальный авторитет строится на рациональных основаниях— вере в законность применяемых правил и право тех, кого они наделяют авторитетом, отдавать команды.
  Источник авторитета в данном случае — легальные нормы, законы, статусные права.
  Осуществление легального авторитета, предполагает подчинение команде, поскольку индивид чувствует себя обязанным повиноваться.

• 

  22 слайд

  Отличие авторитета и власти.

  Формы выражения у авторитета — это слава, публичное признание, уважение, добровольность.

  Формы выражения у власти — контроль, господство, доминирование, давление, принуждение.

• 

  23 слайд

  Общее между авторитетом и властью — фундамент в лице «значимых других», когда:

  1) они добровольно признают нечто стоящим выше их — это авторитет;

  2) их принуждают признать нечто стоящим выше их — это власть.

• 

  24 слайд

  Способы отторжения лидера от «значимых других»:
  при авторитете— охлаждение,
  при власти — отчуждение.

  При авторитете не может быть отчуждения, это нелепо. Когда власть стремится еще и к авторитету, она знает об отчуждении и старается низвести его до уровня охлаждения как более слабого варианта отчуждения.
  Отчуждение — социальный процесс.
  Охлаждение — психологический.

• 

  25 слайд

  Векторы власти и авторитета
  Власть делегируется руководителю вышестоящей инстанцией и используется только в формальной обстановке.
  Авторитет есть конвенционально одобряемая солидарность первичного коллектива по поводу наделения одного из членов сообщества такими правами и полномочиями, которыми он может распоряжаться вне формальной обстановки.
  У них противоположные векторы — направления, указывающие, откуда следует подкрепление могущества формального руководителя или неформального лидера.
  В первом случае подкрепление исходит сверху, во втором — снизу.

• 

  26 слайд

  Наиболее распространены такие определения лидерства, как:
  •способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации;
  •попытка использовать непринудительные формы влияния с целью мотивации индивидов на достижение определенной цели;
  •естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение группы;
  •взаимодействие между членами группы.

• 

• 

  28 слайд

  Существует два подхода к определению лидерства:

  1. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Согласно данному подходу эффективность лидера определяется не его личными качествами, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.
  2. Ситуационный подход состоит в том, что лидер должен тонко чувствовать ситуацию и соответствовать ей (в какой-то степени «плыть по течению»). Явное несоответствие позиции лидера ситуации резко снижает эффективность его действий и может привести к потере авторитета и лидерства.

• 

  29 слайд

  Американские ученые выделяют три основные функции лидерства:

  •планирование;

  •организация принятия решения;

  •координация членов группы.

• 

  30 слайд

  Российские ученые выделяет такие функции, как:

  организационная:
  •постановка целей;
  •организация принятия решения;
  •проработка путей реализации решения;
  •воздействие на группу в целях координации;
  •распределение ролей, обязанностей и ответственности;

• 

  31 слайд

  информационная:
  •сбор, переработка и хранение информации;
  •своевременное оповещение группы об оперативных и перспективных задачах;
  •учет потребностей и ролей;
  социальная:
  •обеспечение процесса социализации (адаптации) индивида в группе и более широкой общности;
  •воспитание подчиненных, формирование групповых норм, привычек и т. д.

• 

  32 слайд

  Лидеры в организации
  Лидеры — это люди, чьи действия влияют на других людей в большей степени, чем действия других людей влияют на них самих.
  Лидер — ведущий; тот, кто способен увлекать за собой; тот, кто генерирует и проводит решения, затрагивающие интересы и определяющие условия жизни другого человека, и этот другой готов принимать их и следовать за ними.

• 

  33 слайд

  Лидерство — понятие это более узкое, чем руководство.

  По мнению А. Файли, Р. Хауса и С. Керра, различие между руководством и лидерством состоит в следующем:
  Управление (руководство) можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи.
  Лидерство же является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы.

• 

  34 слайд

  Таким образом, можно утверждать, что управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации —делегирования полномочий. Лидерами же становятся не по воле организации, а в результате фактического признания подчиненными права властвовать в деловой сфере.

• 

  35 слайд

  Личность становится лидером вследствие наличия:
  •определенной ситуации, которая выдвигает требования к действиям людей, объединенных в данную группу, и формирует потребность в лидере;
  •ожиданий к потенциальному лидеру со стороны группы;
  •определенных черт личности у потенциального лидера, способностей, характера, воли и т. д.

• 

  36 слайд

  Лидер влияет на окружающих главным образом по двум социально-психологическим каналам:

  • канал авторитета (члены группы признают преимущество лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и.т. д.);

  • канал харизматических свойств (человечность, обходительность, нравственность).

• 

  37 слайд

  Члены группы воспринимают лидера на основе четырех возможных моделей:
  1. один из нас (предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы. Лидер, как и все, радуется, переживает, негодует и страдает; жизнь приносит ему и приятное, и неприятное);
  2. лучший из нас (имеется в виду, что лидер является примером для всей группы как человек и как профессионал. В связи с этим поведение лидера становится предметом подражания);

• 

  38 слайд

  3. воплощение добродетелей (считается, что лидер является носителем общечеловеческих норм морали. Лидер разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать);

  4. оправдание наших ожиданий (люди надеются на постоянство поведенческих установок лидера независимо от меняющейся среды. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного группой курса поведения).

• 

  39 слайд

  В организации лидер может быть:

  Формальный лидер:
  •несет ответственность;
  •наделен официальными полномочиями.

  Неформальный лидер:
  •не несет официальной ответственности;
  •располагает только морально-психологическими инструментами воздействия.

• 

  40 слайд

  Появлению неформальных лидеров способствуют:

  •желание группы упорядочить, скоординировать свои действия, особенно в условиях недостатка в формальном руководстве в силу несовершенства организационных и личных интересов группы;
  •значимость работы;
  •наличие у одного или нескольких членов группы явно большего потенциала лидерства;
  •конфликтные ситуации, которые также стимулируют процесс формирования лидеров.

• 

  41 слайд

  Становясь лидером, руководитель реализует управленческие функции по трем направлениям:

  а) организация и коррекция деятельности работников -постановка ясных целей; координация усилий; очерчивание результатов; выполнение роли ведущего;

• 

  42 слайд

  б) мотивирование деятельности подчиненных — «воодушевление» целенаправленного поведения; удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей; вселение уверенности; увлечение людей своим примером;
  в) обеспечение представительства группы — представление интересов группы за ее пределами; поддержание равновесия между внутренними и внешними потребностями группы; определение перспектив развития группы.

• 

  43 слайд

  Типы лидерства
  В зависимости от социально-психологических особенностей:

  •«Суверен» («патриарх»). Лидер в образе строгого, но любимого отца; он способен внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают на основе глубокого уважения, граничащего с иррациональным, почти необъяснимым почитанием;
  •«Вожак». В нем люди видят отражение своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака — носитель этих стандартов. Ему стараются подражать в группе;

• 

  44 слайд

  •«Тиран». Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повиновения и безотчетного страха; его считают самым сильным. Лидер-тиран — доминирующая, авторитарная личность, его обычно боятся и ему подчиняются;
  •«Организатор». Такой лидер объединяет людей, его уважают;
  «Соблазнитель». Человек становится лидером, играя на слабостях других. Он выступает в роли «магической силы», давая выход вовне подавленным эмоциям других людей; предотвращает конфликты; снимает напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают существующих у него недостатков;

• 

  45 слайд

  •«Герой». Жертвует собой ради других, такой тип проявляется особенно в ситуациях группового протеста — благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Лидер-герой увлекает за собой людей;
  •«Кумир». Влечет, притягивает, заряжает положительной энергией окружающих. Его любят, боготворят и идеализируют;
  •«Спаситель». Берет на себя ответственность за различного рода принимаемые решения, за что его подчиненные ему внутренне благодарны;
  •«Изгой» — отторгнутый группой, но пытающийся самоутвердиться через борьбу за лидерство.

• 

  46 слайд

  В зависимости от управления:

  Инструментальный (рациональный) лидер:
  •исполняет роль инструмента в достижении целей деятельности группы;
  •выполняет функции инициатора и генератора идей.

  Такой лидер должен выполнять ожидаемые от него действия, способствующие достижению общей цели. Крайне общительный или замкнутый человек в равной степени непригоден для роли инструментального лидера.

• 

  47 слайд

  Экспрессивный (эмоциональный) лидер формирует:
  •психологический климат;
  •эмоциональный фон.

  Экспрессивный лидер обладает более высокими показателями коммуникативных свойств, более импульсивен, с более развитым воображением, но проигрывает инструментальному лидеру в интеллекте, организаторским способностям

• 

  48 слайд

  В зависимости от направленности влияния на реализацию целей организации лидерство делится на:

  Конструктивное (функциональное), т.е. способствующее осуществлению целей организации;
  Деструктивное (дисфункциональное), т.е. формирующееся на базе стремлений, наносящих ущерб организации (например, лидерство в сформировавшейся на предприятии группе воров или взяточников);
  Нейтральное, т.е. не влияющее непосредственно на эффективность производственной деятельности (например, лидерство в группе работающих в одной организации садоводов-любителей).

Найдите материал к любому уроку, указав свой предмет (категорию), класс, учебник и тему:

6 257 893 материала в базе

• Выберите категорию:

• Выберите учебник и тему

• Выберите класс:

• Тип материала:

  • Все материалы

  • Статьи

  • Научные работы

  • Видеоуроки

  • Презентации

  • Конспекты

  • Тесты

  • Рабочие программы

  • Другие методич. материалы

Найти материалы

Вам будут интересны эти курсы:

• Курс профессиональной переподготовки «Управление персоналом и оформление трудовых отношений»

• Курс повышения квалификации «Специфика преподавания конституционного права с учетом реализации ФГОС»

• Курс повышения квалификации «Организация практики студентов в соответствии с требованиями ФГОС технических направлений подготовки»

• Курс повышения квалификации «Экономика: инструменты контроллинга»

• Курс повышения квалификации «Использование активных методов обучения в вузе в условиях реализации ФГОС»

• Курс профессиональной переподготовки «Организация технической поддержки клиентов при установке и эксплуатации информационно-коммуникационных систем»

• Курс профессиональной переподготовки «Деятельность по хранению музейных предметов и музейных коллекций в музеях всех видов»

• Курс профессиональной переподготовки «Организация деятельности специалиста оценщика-эксперта по оценке имущества»

• Курс профессиональной переподготовки «Техническая диагностика и контроль технического состояния автотранспортных средств»

• Курс профессиональной переподготовки «Теория и методика музейного дела и охраны исторических памятников»

• Курс профессиональной переподготовки «Организация маркетинговой деятельности»

• Курс профессиональной переподготовки «Технический контроль и техническая подготовка сварочного процесса»

• Курс профессиональной переподготовки «Гражданско-правовые дисциплины: теория и методика преподавания в образовательной организации»

• Курс профессиональной переподготовки «Стандартизация и метрология»

• Курс профессиональной переподготовки «Стратегическое управление деятельностью по дистанционному информационно-справочному обслуживанию»

1. Понятие авторитета, власти и лидерства

Авторитет (от лат. «auctoritas» — власть, влияние) — влияние ин­дивидуума, основанное на занимаемом им положении, должности, ста­тусе и т.д.; признание за индивидуумом права на принятие ответствен­ного решения в условиях совместной деятельности. В первом значении понятие «авторитет» в социальной психологии нередко соотносится с представленной властью. Во втором значении оно может и не совпа­дать с отождествлением власти, им может пользоваться индивидуум, не наделенный соответствующими полномочиями, но являющийся своего рода нравственным эталоном и в силу этого обладающий высо­кой степенью референтности для окружающих. Референтность (от лат. referens — сообщающий) — отношение значимости, связываю­щее субъекта с другим человеком или группой лиц.

В общем смысле власть — это способность и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помо­щью каких-либо средств — воли, авторитета, права, насилия. Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служеб­ного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если ее рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным че­ловеком, занимающим его положение. Напротив, авторитет в большей степени персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других лю­дей. Таким образом, авторитет — это прямой результат воздействия личности человека.

Лидер (от англ, «leader» — ведущий) — член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, т.е. наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регули­ровании взаимоотношений в группе.

Рассмотрим более подробно понятия «власть», «авторитет» и «ли­дерство».

Власть руководителя может принимать разнообразные формы. Так, по классификации Френча и Рейвена она имеет пять основных форм.

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого менеджер может заставить подчиненных выполнить работу, но и они же служат средствами, которые могут быть использованы неформаль­ным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации.

В американском менеджменте различные формы власти в хозяйственных корпорациях рассматриваются в более широком контексте — это власть принуждения, наказания, вознаграждения, закона, приме­ра, знания, авторитета и личного обаяния. С некоторой долей услов­ности принято считать, что первые четыре формы власти закреплены в системе за формальным, или официальным, руководителем, а четы­ре остальные — за неформальным лидером коллектива.

Менеджер имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что менеджер должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненные тоже ча­сто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти, которой должно быть достаточно для достижения целей организации, но которая не должна вызывать у подчиненных отрицательных реакций.

Способы влияния на подчиненных могут быть эмоциональными (заражение, подражание) и рассудочными (внушение, убеждение, просьбы, угрозы, подкупы, приказ). Важнейшим фактором личного влияния является авторитет.

Авторитет — это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Автори­тет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным при­мером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета: официальный, опреде­ляемый занимаемой должностью (должностной статус), и реальный, заключающийся в фактическом влиянии, реальном доверии и уваже­нии (субъективный статус).

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе лю­дей, положительно влияет на них.

Забота об авторитете руководителя — не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управле­ние, повышающий его эффективность.

Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Искусст­венные приемы формирования авторитета не приводят к успеху, в ре­зультате появляется мнимый, или ложный, авторитет (псевдоавтори­тет).

Правильное формирование и укрепление авторитета менеджера способствует и управлению конфликтами и стрессами.

Лидером обычно считают человека, высокая степень значимости которого признается большинством членов группы при решении их общей задачи. Феномен лидерства возникает в проблемных ситуаци­ях, с которыми сталкивается группа в своей деятельности [7, с. 86—94].

10)Основные функции, которые выполняют лидеры в процессе регу­лирования поведения группы: установка и поддержание норм ее пове­дения и мотивирование последнего в соответствии с установленными нормами.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Такой характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и питающих ее источников. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Соотношение понятий «лидер» и «менеджер»

Природа лидерства может быть понята лучше, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть ли­дером в организации — это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними прежде все­го использует и полагается на должностную основу власти и питающие ее источники. Лидерство как специфический тип отношений управле­ния основывается больше на процессе социального воздействия, а точ­нее, взаимодействия в организации. В отличие от собственно управле­ния лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник — подчинен­ный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяют­ся отношениями «лидер — последователь».

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лиде­ром в организации, так как лидерству в значительной степени свой­ственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером.

Лидер и менеджер отличаются по многим позициям. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лиде­ром и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в раз­ных измерениях.

2.Менеджмент и менеджеры

Менеджмент — это особый вид профессиональной деятельности, на­правленной на достижение в хозяйственной жизни организации оптималь­ных результатов на основе разумного использования материальных, тру­довых, финансовых, информационных и организационных ресурсов, применения многообразных принципов, функций и методов экономиче­ского стимулирования.

Формирование в России рыночных отношений невозможно без ком­мерциализации хозяйственной деятельности и без подготовки управлен­ческого персонала, способного эффективно работать в новых условиях. Ключевая роль в этом процессе принадлежит менеджменту и менеджеру.

Что означают термины «менеджмент» и «менеджер»

Менеджмент (management) обычно переводится с английского как управление. Глагол «to manage» (управлять) произошел от латинского «manus» (рука). Первоначально этим термином обозначали умение объез­жать лошадей или править ими. Затем данным термином стали обозна­чать умение управлять колесницами. Сегодня речь идет об управлении людьми. Под этим понимается умение добиваться поставленных целей, используя их труд и мотивы поведения. Поэтому важнейшей функцией менеджмента является мотивация.

Менеджмент представляет собой сложное социально-экономическое, информационное и организационно-техническое явление, одновременно процесс деятельности и науку, имеющие дело со сменой состояний, ка­честв объекта. Он имеет определенные закономерности и принципы, как и любая другая наука.

Менеджмент характеризуется определенными тенденциями, тормозя­щими или ускоряющими его развитие, и потенциалом, имеющим соответ­ствующую динамику. Поэтому необходимо своевременно выявлять наме­чающиеся тенденции и динамику и умело использовать их в процессе управления. Менеджмент можно рассматривать как элемент культуры, си­стемы ценностей и убеждений.

Менеджерская деятельность связана с анализом и диагностировани­ем ситуаций, определением главных задач, основных противоречий и до­минирующих тенденций; выдвижением управленческих альтернативных ва­риантов действий, оценкой каждой альтернативы, определением наиболее соответствующих требованиям действий; разработкой конкретного курса (программы действий), который будет эффективен с точки зрения перево­да данной управленческой ситуации в более благоприятную.

Существует еще самоменеджмент (более правильно — самоуправле­ние). Эффективное самоуправление объективно связано как с человечес­кой природой (биоритмами, генетической программой), так и с организа­цией (вещами, людьми, идеями, отношениями), социальным управлением.

Сила современного менеджмента, с одной стороны, в том, что он по­зволяет превратить человеческие знания, опыт и достижения научно-тех­нического прогресса в производительную силу, а с другой — в созидатель­ном применении информационных технологий, способствующих наращива­нию информационного потенциала работников, что инициирует творчество и инновационные процессы.

Кто же такой менеджер? В буквальном переводе с английского язы­ка — руководитель, управляющий. Термин «менеджер» используется для обозначения должностей: директор, руководитель лаборатории, заведую­щий отделом, начальник цеха, президент крупного международного кон­церна, заведующий магазином, администратор рок-группы и др.

Функции менеджера и ситуации, в которых они реализуются, различ­ны. Менеджер руководит работой одного, нескольких или многих сотруд­ников, он управляет фирмой или ее функциональным подразделением, имея определенную самостоятельность для принятия решений. Менеджер — это прежде всего наемный управляющий, который организует конкретную деятельность подчиненных ему работников и одновременно выполня­ет определенные управленческие функции.

В понятийном аппарате зарубежного управления понятие «менеджер» очень часто соседствует с понятием «бизнес», как деятельность, направ­ленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции и услуг. Значит, менеджмент бизнеса — это управление ком­мерческой деятельностью, хозяйственными организациями.

Но бизнесмен и менеджер — это не одно и то же. Бизнесмен — это человек, который «делает деньги», владелец капитала, находящегося в обороте и приносящего доход, деловой человек, у которого нет подчинен­ных, или крупный собственник, который не занимает никакой постоянной должности в корпорации, однако является владельцем ее акций и, может быть, состоит членом ее правления. Менеджер же обязательно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди. Более частным случаем бизнеса является предпринимательство. Этот вид деятельности связан с личностью человека — предпринимателя, который занимается бизнесом, реализует нововведения, вкладывает собственные средства в новое дело, принимая на себя риск.

Если менеджер тяготеет к демократическому стилю руководства, придерживается рационализма, то различия между ним и предпринимателем очень велики. Но они стираются в условиях, когда менеджер придержива­ется предпринимательского стиля управления.

Менеджмент призван обеспечить надежное взаимодействие человека и системы, суть которого состоит в том, что менеджер, являясь центральной фигурой этого процесса, должен знать, какие характеристики личности определяют поведение человека в системе и какие параметры окружающей среды воздействуют на включение человека в целенаправленную деятельность данной фирмы.

Человек в системе менеджмента имеет определенные притязания и ожидания, касающиеся: содержания, смысла и значимости работы; творческого характера работы; степени независимости, прав и власти на данной работе; степени ответственности и риска; престижности, общественного статуса работы; безопасности и условий работы; признания и поощрения хорошей работы; заработной платы и премий; социальной защищенности; гарантий роста и развития; отношений между членами организации. Чтобы можно было некоторым образом реализовать эти притя­зания, строят модель в виде матрицы для каждого работника, в которой отражаются обобщенные ожидания по отношению к организации.

Человек в свою очередь должен проявить себя как: специалист в оп­ределенной области, обладающий необходимыми знаниями и квалифика­цией; член коллектива, способствующий успешному его функционирова­нию и развитию и придерживающийся принятых в нем ценностей; личность, обладающая определенными моральными качествами, способная создавать коммуникации и поддерживать нормальные отношения с коллегами; специалист, стремящийся к развитию своих способностей; работник, преданный фирме и готовый защищать ее интересы; исполнитель определен­ной работы, делающий ее качественно; член фирмы, способный занять должное место в ней и готовый взять на себя соответствующие обяза­тельства и ответственность; поддерживающий распорядок и соблюдаю­щий принятые нормы поведения.

Ожидания организации относительно каждого сотрудника могут различаться. При этом в рамках одной и той же системы по отношению к различным субъектам могут возникать разные комбинации ожиданий. В этих условиях можно предложить единую универсальную модель ожида­ний системы по отношению к человеку. По-видимому, можно предложить аналогичную модель ожиданий человека по отношению к организации (системе).

Существует проблема стыковки как этих двух макромоделей, так и  микромоделей по различным комбинациям ожиданий внутри системы. Для разрешения этой проблемы могут быть использованы методы моделиро­вания информационных технологий.

Итак, менеджмент — особая динамическая организация управления, необходимая экономически самостоятельному хозяйственному объекту, гибкая система предприимчивого и инновационного руководства, способ­ная чутко реагировать на конъюнктуру рынка, условия конкуренции и свое­временно перестраиваться с учетом требований внешней среды.

Управление организацией носит характер непрерывного процесса через реализацию функций менеджмента. В их составе выделяют: проекти­рование и планирование, организацию, координацию, регулирование, кон­троль и мотивацию.

3. Стили руководства

3.1 Стиль руководства и его основы

Под стилем руководства можно понимать общую характеристи­ку способов, с помощью которых происходит взаимодействие руко­водителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководите­ля, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, при­оритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценнос­тей, тип культуры, и проч.

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наи­более распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организа­ций. Применяющий его руководитель отдает предпочтение офици­альному характеру отношений, поддерживает между собой и подчи­ненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Но ему нужно обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои реше­ния другим.

Авторитаризм характеризуется чрезмерной централизацией полномочий ограничением контактов с подчиненными, пресечением инакомыслия, несамокритичностью руководителя и усиливается преувеличением его представления о своих возможностях, избыточным влечением к внешним атрибутам власти, особенностями личности.

Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководи­те ля (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руково­дитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действо­вать правильным образом.

Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства, который апеллирует к высшим уровням потреб­ностей. Настоящий демократический руководитель пытается сде­лать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предо­ставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом демократическое руководство характеризуется разделени­ем власти и участием подчиненных в принятии решений.

Руководитель в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преоб­ладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посиль­ную помощь и поддержать его в необходимых случаях.

В этих условиях работники легче соглашаются с легитимностью решений, принятых при их участии, охотнее принимают изменения, больше доверяют менеджерам, которые фактически разрабатывают и реализуют эти решения, чаще выдвигают самостоятельные идеи.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, раз­бираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля ру­ководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, но­визна, присутствие элементов творчества будут на столько же ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ори­ентированными на количественные результаты, а демократичес­кий — сложными, где на первом месте выступает качество.

Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленный задач, наиболее предпочтитёлен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы,  определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу.

Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоя­тельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализаций. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благо приятный морально-психологический климат в коллективе, по­рождает доверие между людьми, способствует добровольному при­нятию на себя полномочий и ответственности.

Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осу­ществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококласс­ных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и проч. Его эффективность обусловлена реальным стремлением под­чиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководите­лем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отноше­нии оценки результатов и вознаграждения.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, ко­операции. Для них характерны коллективное управление, откры­тость новым идеям, благоприятный морально-психологический кли­мат. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «уп­равляемой автономии» отдельных структурных единиц, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при распространении нововведений.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управ­ляют коллективом. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления аме­риканский ученый             Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называе­мый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитар­ных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в совре­менных условиях оптимальная величина этого коэффициента со­ставляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существу­ет определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению доли других.

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких автократическому и демократическому (каждый автор их называет по-своему, но в сущности различия между вкладываемым в их формулировки смыслов невелики).

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчи­ненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подхо­ды к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.), полу­чил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу, а стиль, когда руководитель создает благоприятный мо­рально-психологический климат, организует совместную работу, де­лает упор на взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать проблемы, поощ­ряет профессиональный рост и т.п., -— ориентированного на челове­ческие отношения или на подчиненных.

Ориентированный на подчиненных стиль руководства, близкий к демократическому, способствует повышению производительнос­ти, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовле­творенность, снижает прогулы, травмы, текучесть, улучшает взаимо­отношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю, создает комфортную обстановку.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогичного авторитарному, состоят в быстроте принятия решений и действий, единстве целей и строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, подчиненности, порождает их пассив­ность и в конечном счете ведет к снижению эффективности работы.

Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределя­ет поручения, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует. Графически эти два стиля можно представить следующим обра­зом.

4. Основы власти

Большинство людей связывают власть с силой и агрессией, но та­кой взгляд можно оправдать только с позиции обыденного понимания. В действительности сила вовсе не является обязательным компонен­том власти.

Понятие «власть» в управленческой литературе означает способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью починить их своей воле.

Власть должности возникает не из самой должности, а делегируется ее обладателем теми, кому он подотчетен.  Основными формами проявления власти в этом случае будут выступать принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей.

Личная власть – это степень уважительного хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости его и их целей. Таким образом, личная власть происходит со стороны подчиненных, снизу. Основными формами личной власти могут быть экспертная власть, власть примера, право на власть.

Формы проявления власти. Власть, основанная на принуждении в качестве основного инструмента  использует влияние через страх. Исполнитель верит, что руководитель может наказать таким образом, что помешает удовлетворению потребности или причинит неприятности. В современном мире многие люди испытывают страх потерять работу, достаток или yуважение окружающих, поэтому многие руководители пользуются влиянием через страх.

Для руководителей большее значе­ние имеют моральные санкции, ставящие под угрозу их служебное по­ложение, статут, авторитет. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными.

Власть чаще используется там, где поведение отклоняется от уста­новленных нормативов. Власть, основанная на законном принуждении или его возможности, называется административной. Она «существует как в государственных, так и в негосударственных организациях; глав­ное, чтобы их деятельность и соответствующие требования руководи­телей официально регламентировались.

Находясь под воздействием страха, люди сознательно или бессоз­нательно позволяют властвовать над собой, но на практике, особенно в современных условиях, такая власть оказывается малоэффективной. Это обусловлено двумя обстоятельствами:

1) страх заставляет подчи­няться только в определенных границах контроля, т.е., в условиях, ко­гда человеку можно указать на нарушение установленных правил по­ведения;

2) страх не создает у людей заинтересованности в результа­тах работы, не предлагает действенных стимулов к труду, что было доказано историей развития человечества во все времена. Страх огра­ничивает инициативу, творчество и может даже привести к свертыва­нию работы. Особенно это замечание относится к руководителям, которые несправедливо наказывают подчиненных, ослабляя тем самым свою власть.

В целом влияния через страх следует избегать, так как он разруша­ет доверительную, дружескую атмосферу в организации, что может привести к распаду коллектива.

Другой формой проявления власти является вознаграждение. Это влияние на людей с помощью положительных мер воздействия. Обе­щание вознаграждения — один из самых старых и эффективных спосо­бов влияния на работников с целью достижения общих или собствен­ных целей. Поскольку потребности каждого имеют уникальный харак­тер, то и оценка вознаграждения варьируется для каждого человека индивидуально.

В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть. Основной проблемой для руко­водителя является правильное определение ценности предполагаемого вознаграждения для конкретного исполнителя и выбор оптимальной возможности осуществить предложение с учетом ряда существующих на практике ограничений (размеры финансовых и других ресурсов, политика фирмы, трудовые соглашения, взаимоотношения в коллективе и др.).

В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения по служебной ле­стнице, премии, дополнительного отпуска и пр., подчиненный прила­гает те или иные усилия для выполнения указания. Власть вознаграж­дения — это один из самых давних и широко используемых источни­ков власти в организации. Отмечено, что этот тип власти является дос­таточно эффективным способом влиять на людей, но руководители могут ослабить его силу, давая обещания поощрить за работу и не вы­полняя эти обещания или поощряя подчиненных, не выполнивших по­рученного задания.

Собственность на ресурсы. Основой власти является также собст­венность на ресурсы в самом широком смысле этого слова. Организа­ция для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, прежде всего материальных, таких, как сырье и материалы, рабочая си­ла, финансовые средства, оборудование, инструменты и т. п. Важность получения того или иного ресурса очевидна. Обычно в организациях существует напряженность с ресурсами, что связано с их объективной ограниченностью. Поэтому регулирование доступности к ресурсам об­разует источник власти. Однако материальные, ресурсы могут количест­венно и качественно не совпадать с имеющимися потребностями, следо­вательно, как основа власти они являются ограниченными.

Другой весьма специфической, формой ресурсов, позволяющих проявлять власть, является связь с влиятельными лицами, в руках которых находятся требуемые ресурсы. При этом речь идет не только о существовании реальных связей у человека, но и о восприятии реаль­ности существования этих связей теми, на кого оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Огромной реальной властью в свете этого обладают помощники и секретари крупных ру­ководителей, к мнению которых последние зачастую прислушиваются. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию о се­бе легенд или слухов,

В современных условиях ресурсом, позволяющим осуществлять власть над другими, в значительной мере становится информация, за обладание которой в организации может идти ожесточенная борьба, а сама она в целях защиты может утаиваться или искажаться. Получае­мая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные ре­шения и осуществлять тем самым власть. Координация информацион­ных потоков и контроль над ними играют важную роль в формирова­нии власти руководителя.

Харизма — это власть, построенная только на силе личных качеств или способностей влияющего. В представлении исполнителя его отно­шения с лидером строятся на равных, у них много общего, и исполни­тель надеется, что руководителе тоже уважает его. Ради возможности получить его одобрение, находиться рядом с ним и т. п. лишенные своего «Я», нуждающиеся во внешней поддержке люди готовы безого­ворочно выполнять требования «руководителя.

Наиболее общие характеристики харизмы следующие:

1)  обмен энергией. Создается впечатление, что личность излучает энергию и заряжает ею других;

2)  внушительная внешность. Достойная и уверенная манера дер­жаться;

3)  независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других;

4)  способности к межличностному общению. Хорошие ораторские способности;

5)  собранность и умение всегда владеть ситуацией.

Таким образом, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его личностная основа власти. Но данная власть непрочна, так как опирается главным образом на эмоции, которые, как известно, весьма переменчивы.

Право на власть. Законная власть во многом опирается на безого­ворочную уверенность исполнителя в том, что влияющий имеет право отдавать приказания и его долг подчиняться ему, так как подчинение приводит к удовлетворению потребностей. Эта власть эффективна тогда, когда существует жесткая и устоявшаяся иерархия власти в орга­низации. Руководитель распоряжается окружающими на основе должностного назначения, в силу традиционности такого управления. Он получает право отдавать приказы и вправе ожидать, что они будут исполнены.

Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ориентация на должность, независимо от лич­ности человека, который ее занимает, придает такой власти дополни­тельную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному че­ловеку, в данном случае не принимаются во внимание.

Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования соответствующего лица считается наиболее прочной основой вла­сти. Она делает ненужными внешний контроль и стимулирование, по­скольку подчиненный понимает, что поступать так, как предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее разумно и целесообразно.

Наиболее яркий пример власти, основанной на традиции, является монархическая. Монарх может быть великим или весьма посредствен­ным, тираном или добряком — все это не имеет значения, ибо ему подчиняются, в отличии от административной власти, не из-за боязни наказания, а потому что он — монарх.

Власть и влияние. Формальная и реальная власть

Главной целью руководителя является направление усилий коллек­тива на достижение общих целей при любых условиях, что достигает­ся с помощью власти. Диапазон власти конкретного лица определяется его возможностями вносить определенные изменения в поведение, от­ношения и ощущения подчиненных, т. е. влиять на них. Понятия «власть» и «влияние» взаимосвязаны. Но это не одно и то же. Руководитель может иметь власть, но не иметь влияния. И, напротив, сотруд­ник может не обладать властью, но иметь большое влияние. Инстру­менты влияния варьируются в большом диапазоне. Для руководителя необходимы такие, с помощью которых можно не просто привить но­вые идеи в коллективе, но и добиться практических результатов в достижении целей организации.

По мере того как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или компе­тенции. Стала возрастать необходимость искать новые основы влияния, способные побудить исполнителя к активному сотрудничеству. Современные управляющие с успехом используют убеждение и участие.

Убеждение. Это эффективный способ передачи своей точки зре­ния, основанный на власти примера и власти эксперта, но исполнитель полностью понимает, что он делает и почёму. В этом заключается оп­ределенная степень самостоятельности исполнителя, и, следовательно, возникает зависимость руководителя от подчиненных. Отдавая часть власти, руководитель увеличивает свое влияние.

Влияние путем убеждения особенно эффективно для организаций, когда у человека нет формальной власти над другими или когда он не может предложить никакого вознаграждения.

Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов. Прежде всего руководитель должен заслуживать доверия. Кроме того, его аргументация должна быть понятна исполнителю, т. е. следует учитывать уровень его интеллектуального развития. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его сотрудника. Наконец, следует максимально точно опре­делить потребности исполнителя и апеллировать к ним.

Самое большое преимущество в использовании убеждения в орга­низации заключается в том, что работник, как правило, старается вы­полнить задание в срок и качественно, так как считает, что эти дейст­вия помогут ему удовлетворить его личные потребности.

Существуют и слабые стороны такого воздействия — это длительный срок и неопределенность. Убежденность очень медленно формируется и никогда нельзя быть абсолютно уверенным в том, что исполнитель воспримет влияние. При этом убеждение имеет одноразо­вое воздействие, а его использование не означает отказа от других известных инструментов влияния и власти.

Участие. Влияние через участие еще в большей степени использу­ет стремление исполнителей к самостоятельности и инициативе. Руко­водитель не делает никаких усилий, чтобы убедить исполнителя дейст­вовать в соответствии с разработанным планом. Происходит участие исполнителя в принятии решений, что совершенно явно соотносится с потребностями более высокого уровня: компетентность, власть, успех и самореализация. Следовательно; данный подход надо использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активно выра­женными.

Власть бывает формальной и реальной.

Из-за несовпадения границ формальной и реальной власти часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу, что ослабляет взаимное стремление к монополизации власти. Это является положительным моментом, так как чем больше власти сосредоточено в руках у отдельного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреблений. Понимание власти и влияния тесно связано с ли­дерством.

Лидерство. В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отноше­ний в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реали­зации власти в группе и наиболее эффективным.

В практике управления лидерство — это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для направления уси­лий отдельных личностей или группы на достижение целей организа­ции. Лидеры используют власть как средство для ускорения этого дос­тижения. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Власть — это двусторонние от­ношения между лидером и подчиненными и между лидером и его на­чальником. При этом лидеру приходится использовать разные источ­ники власти при взаимодействии с людьми на разных уровнях иерар­хии в организации. Важным для него является вопрос: какие источни­ки власти и как их необходимо использовать, чтобы добиться наиболь­шей эффективности в работе.

Ограничениями в развитии личности менеджера могут стать: не­умение управлять собой; размытые личные ценности и смутные личные цели; неспособность к саморазвитию; недостаточные навыки решения про­блем и отсутствие творческого подхода; недостаточное понимание осо­бенностей процессов управления; слабые навыки управления людьми и ресурсами; низкая способность формировать и обучать коллектив.

Анализ влияния рассмотренных факторов на руководителей государ­ственных структур и менеджеров коммерческих структур позволяет опре­делить, что требуется от хорошего современного менеджера.

Итак, главными качествами современного эффективного менеджера являются: высокий профессионализм, умение поддерживать новшеством поощрять совершенствование; поощрять персонал к откровенности и про­ведению эффективных групповых дискуссий; поощрять персонал за хоро­шую работу и критиковать тогда, когда это действительно необходимо; оказать помощь подчиненным, когда они в этом нуждаются; умение при­держиваться своей принципиальной линии даже в кризисных ситуациях, не бросаясь в крайности; способность не переносить дела, а решать их в порядке важности, устанавливая для себя жесткие нормы времени; неукоснительное соблюдение правил, приняты в системе; оперативность в принятии обоснованное решений, в том числе в ситуациях, связанных с риском.

В мировой практике корпорационный менеджмент имеет ряд харак­терных черт (принципов):

• ориентация на энергичное и быстрое действие;

• постоянный контакт с потребителем;

• предоставление подчиненным определенной автономии, поощряю­щей их предприимчивость;

• отношение к людям как главному источнику повышения производи­тельности труда и эффективности производства;

• связь с жизнью, усиленный акцент на одну (или несколько) область, имеющую ключевое значение для данного бизнеса;

• ограничение деятельности тем, что знаешь и умеешь лучше всего;

• внедрение простых форм управления и поддержание немногочис­ленного управленческого штата;

• сочетание в управлении свободы в одном и жесткости в другом;

• ориентация на сугубо человеческую потребность — потребность быть хозяином своей судьбы;

•    понимание того, что чувство гордости творит чудеса;

•    установление стандартов качества и требование их соблюдения.

Для организации вполне обычно использовать несколько типов департментализации в качестве основы для процесса организации. Причем компании, как правило, используют различные формы де­партментализации на разных уровнях управления. Этому можно при­вести много примеров.

После разрешения проблемы департментализации₄организую-щая роль менеджеров направлена на то, как должна быть распреде­лена власть внутри каждого отдела. В следующем параграфе исследу­ются концепции власти и делегирования полномочий.

5. Типы власти и характер ее осуществления

Третий элемент, главный для принятия большинства организационных решений, — это распределение власти между людьми и про­изводственными единицами внутри организации. Распределение вла­сти между людьми исходит от менеджера к его подчиненным. Это распределение власти от менеджера к подчиненному обычно называется делегированием. Власть также распределена между производ­ственными единицами или отделами на различных уровнях внутри ор­ганизации. Распределение власти между организационными уровнями часто называется децентрализацией. Перед тем, как обратиться к этим двум путям распределения власти, мы должны изучить природу вла­сти как таковой.

Власть — инструмент социального управления, оказывающий на поведение людей воздействие, приводящее к возникновению, изме­нению или прекращению общественных отношений, которые связа­ны с осуществлением определенной цели.

Власть — это узаконенная сила организации, связанная с каж­дой позицией внутри нее. Она обычно включает право командовать, исполнять, принимать решения и расходовать ресурсы.

Любое обсуждение концепции власти требует понимания того, как соотносятся власть и сила. Люди часто говорят о силе и власти, как буд­то это одно и то же. Но, если сила — есть способность действовать или оказывать влияние, то власть — это право делать так. Человек может обладать силой, чтобы делать что-либо, даже, если он не обладает не­обходимой властью. Сила происходит из контроля различных типов ре­сурсов и, таким образом, не зависит тотально от позиции человека в организации. Однако позиция в организации обеспечивает человека особым типом силы, известным как законная сила.

Взаимоотношения власти в организации точно установлены для того, чтобы облегчать выполнение предписанных обязанностей. По­скольку существуют разные типы обязанностей, то были определе­ны, по крайней мере, три различных типа власти: линейная, штатная и функциональная.

Линейная власть — это основополагающий тип власти в органи­зации. Он связан с принятием решений и отдачей распоряжений, ко­торые имеют прямое отношение к осуществлению задач организации. Линейный менеджер имеет власть командовать непосредственными подчиненными. Делегирование линейной власти обеспечивает организационную управленческую иерархию или цепь команд.

Штатной властью наделены те структурные единицы, которым предписано содействовать линейным подразделениям. Штатные едини­цы играют вспомогательную роль и расположены вне организацион­ной цепи команд. Например, в фабричной организации производствен­ный отдел и отдел по продажам являются линейными подразделениями, поскольку их обязанности тесно связаны с главной миссией фирмы. С другой стороны, отдел по обработке информации обслуживает штат­ную функцию, потому что он помогает линейным отделам осуществлять задачи организации.

Функциональная власть предназначена для дополнения линейной и штатной власти при осуществлении особых задач. Иногда требует­ся, чтобы определенные менеджеры имели контроль над некоторы­ми людьми вне зоны, на которую распространяется их обычная власть. Например, менеджер отдела финансов, ответственный за проведение мер по снижению цен, может издавать различные директивы отде­лам вне его обычной сферы власти для того, чтобы выполнить осо­бые предписанные обязанности.