Понятие руководства общая характеристика

1. Понятие
   и общая характеристика руководства.

2. Власть
   и ее источники. Формы власти и влияния.

3. Стиль
   руководства. Подходы к изучению стилей
   управления

1. Понятие и общая
   характеристика руководства.

При изучении
первого вопроса темы студент должен
усвоить, что эффективность работы
коллектива зависит не только от
сформированных в нем отношений, которые
обеспечивают успешное взаимодействие
людей в процессе совместной работы, но
и от того, каким образом направляется
их деятельность, какие формы влияния
используются для того, чтобы побуждать
людей к производительному труду. Эти
вопросы относятся к компетенции
руководителя.

Руководитель – индивид, который возглавляет коллектив и использует данную ему власть для влияния на поведение людей, которые в нем работают.

Цель
деятельности руководителя – так
управлять подчиненным, чтобы они
эффективно выполняли порученную работу
и оказывали влияние на личности и группы,
направляя их усилия на достижение целей
предприятия.

Руководитель
может использовать формальные рычаги
влияния (в этом случае понятие
«руководитель» отождествляется с
понятием «менеджер», «управляющий») и
неформальные (в этом случае понятие
«руководитель» ближе к понятию «лидер»).

Между руководством
и лидерством существует определенная
разница.

Руководство – процесс влияния на подчиненных с помощью формальных рычагов для обеспечения выполнения ими официально определенных поручений и решения определенных задач.

Руководство
осуществляет человек, выступающий либо
как профессионал, либо как назначенный
или принятый по контракту на должность
оплачиваемый менеджер. Руководство
требует соответствия действий и поведения
людей утвердившимся в обществе правовым
и социальным нормам, а также моральным
принципам.

Лидерство – способность влиять на индивидуумов и группы людей, направляя их усилия на достижение целей

Природа лидерства может быть лучше
понята, если его сравнить с собственно
управлением. Быть руководителем и быть
лидером в организации – это не одно и
то же. Руководитель в своем влиянии на
работу подчиненных и построении отношений
с ними прежде всего использует должностную
основу власти и источники, ее питающие.
Лидерство основывается больше на
процессе социального взаимодействия
в организации. В отличие от собственно
управления лидерство предполагает
наличие в организации последователей,
а не подчиненных. Соответственно
отношения «начальник – подчиненный»,
свойственные традиционному взгляду на
управление, заменяются отношениями
«лидер – последователь».

Лидер может быть
руководителем группы, а может им не
быть. Выделяют следующие различия между
лидером и руководителем:

1. руководитель
   всегда назначается официально, а лидер
   выдвигается стихийно;

2. руководителю
   предоставляются законом определенные
   права и обязанности, а лидер может их
   не иметь;

3. руководитель
   наделен определенной системой официально
   установленных санкций, используя
   которые он может влиять на подчиненных,
   а лидеру эти санкции не даны;

4. руководитель
   представляет свою группу во внешней
   сфере отношений, а лидер в сфере своей
   активности ограничен в основном внутри
   групповыми отношениями;

5. руководитель, в
   отличие от лидера, несет ответственность
   перед законом за состояние дел в группе.

Выделяется два
типа лидерства:

Формальное лидерство– процесс
влияния на людей с позиции занимаемой
в организации должности.

Неформальное лидерство– процесс
влияния через способности и умения или
другие ресурсы, необходимые людям

Кроме того, специалисты выделяют два
полярных типа лидерства:

• инструментальный лидер – это член
  группы, берущий на себя ответственность
  и инициативу в решении проблемных
  ситуаций и обладающий необходимыми
  знаниями, навыками, информацией.

• эмоциональный лидер – член группы,
  берущий на себя функцию регуляции
  группового настроения в проблемных
  ситуациях.

С позиций интересов
организации идеальным является
объединение формальных и неформальных
основ власти. Менеджер, будучи лидером,
осуществляет свои управленческие
функции через призму неформального
лидера. В подчиненном ему коллективе
возникают отношения «лидер –
последователь», которые значительно
теснее и результативнее, чем отношения
«начальник – подчиненный».

Лидерство усиливает
руководящие действия менеджера в таких
сферах, как определение целей, координация
усилий подчиненных, оценка результатов
их работы, мотивация деятельности (через
собственный пример, решительность,
уверенность, умение вести за собой и
т.д.), обеспечение групповой синергии;
отстаивание интересов группы за ее
пределами, определение перспектив
развития и др.

Руководитель или
менеджер – этот тот, кто обеспечивает
выполнение работы за счет других.
Побуждать или мотивировать людей можно
только воздействуя на них определенным
образом, т.е. с помощью влияния.

1. Власть и ее
   источники. Формы власти и влияния.

Приступая к изучению
второго вопроса данной темы, студент
должен усвоить, что основой руководства
является влияние и власть.

Влияние – это целенаправленное воздействие на отдельного работника или коллектив людей с целью внесения изменений в их поведение, отношения, ощущения и др. Власть – это возможность влиять на поведение людей.

Власть бывает
формальной и неформальной.

Формальная
власть– это власть должности,
которая обусловлена официальным местом
лица, ее занимающего, в структуре
управления предприятием. Формальная
власть измеряется либо количеством
подчиненных, которые прямо или косвенно
обязаны подчиняться распоряжениям,
либо объемом материальных ресурсов,
которыми данное лицо может распоряжаться
без согласования с другими лицами.

Реальная власть
– это власть, как должности, так и
авторитета. Она обусловлена местом
человека не только в официальной, но и
в неофициальной системой отношений и
измеряется либо числом людей, которые
добровольно готовы данному лицу
подчиниться, либо степенью зависимости
его от окружающих.

Границы формальной
и неформальной власти совпадают не
всегда. Часто их обладатели являются
разными лицами, даже противостоящими
друг другу, что ослабляет взаимное
стремление к монополизации власти. Это
является положительным моментом, ибо,
чем больше власти сосредоточено в руках
у отдельного человека, тем выше цена
ошибок и злоупотреблений.

Существует одно
распространенное мнение о власти. Многим
людям кажется, что обладание властью
подразумевает возможность навязывать
свою волю, независимо от чувств, желаний
и способностей другого лица. Если бы
это было так, то назначенные руководители
всегда имели бы власть для оказания
влияния, по крайней мере, на своих
собственных подчиненных. Однако, сейчас
повсеместно признается, что влияние и
власть в равной мере зависят от личности,
на которую оказывается влияние, а также
от ситуации и способности руководителя.

На предприятии
власть только отчасти определяется
иерархией. Сколько власти имеет тот или
иной человек в данной ситуации определяется
не уровнем его формальных полномочий,
а степенью зависимости от другого лица.
Чем больше зависимость от другого лица,
тем больше власть данного лица. Это
можно выразить следующей формулой:
уровень
влияния облеченного властью лица А на
лицо Б = степени зависимости лица Б от
лица А.

Руководитель имеет
власть над подчиненными потому, что
последние зависят от него в таких
вопросах, как повышение заработной
платы, продвижение по службе, расширение
полномочий, удовлетворение социальных
потребностей и т.п. Однако, в некоторых
ситуациях подчиненные имеют власть над
руководителем, так как последний зависит
от них в таких вопросах, как необходимая
для принятия решений информация,
неформальные контакты с людьми в других
подразделениях. Отсюда следует, что
руководитель должен понимать и учитывать
тот факт, что поскольку подчиненные
тоже обладают властью, то использование
им в одностороннем порядке своей власти
в полном объеме может вызвать у подчиненных
такую реакцию, когда они захотят
продемонстрировать свою собственную
власть. Поэтому следует поддерживать
разумный баланс власти: достаточный
для достижения целей предприятия, но
не вызывающий у подчиненных отрицательных
реакций.

Власть
руководителя

над
подчиненными

Зависи-

мость подчинен-

ных от руководителя

Власть
подчиненных

над
руководителем

Зависимость

руководителя

от подчиненных

Рис. 14.1 –
Балансирование власти руководителей
и подчиненных

Эффективность
организации зависит не только от
профессионализма руководителя, но и от
форма власти, которые он использует. В
современном менеджменте выделяют пять
основных форм власти: власть принуждения,
власть вознаграждения, законная власть,
экспертная власть и власть примера.

1. Власть,
основанная на принуждении (влияние
через страх).
Подчиненный верит, что отказ выполнить
требования того, в чьих руках находится
власть, повлечет за собой различного
рода неблагоприятные последствия
(выговор, штраф, увольнение, понижение
в должности).

Недостатки
власти, основанной на принуждении —
отсутствие доверия со стороны подчиненных
и слишком высокие затраты, связанные с
ее применением. Страх может одерживать
верх только тогда, когда имеется довольно
высокая вероятность того, что человека
поймают в момент нарушения. Для того,
чтобы использовать влияние через страх
необходима эффективная система контроля,
которая требует очень высоких затрат.
Когда основой власти является принуждение,
почти невозможно поддерживать эффективный
контроль при умеренных затратах, так
как усиливается стремление людей
сознательно обманывать руководство.

2. Власть,
основанная на вознаграждении (влияние
через положительное подкрепление).
Подчиненный верит, что руководитель
может удовлетворить его потребности
или выдать вознаграждение.

Источник власти
– стремление людей удовлетворить
определенные потребности. Руководитель
использует желания подчиненных получить
вознаграждение в обмен на выполненную
работу, определенное поведение и др.

Данная власть
будет действенная при условии, что
руководитель сможет правильно определить
то, что в глазах исполнителя является
вознаграждением, и фактически предложить
ему это вознаграждение. Однако на
практике существует множество ограничений
в выдаче вознаграждения (ресурсы,
мотивы).

3. Экспертная
власть
(влияние
через разумную веру).
Исполнитель верит, что руководитель
обладает специальными знаниями и
компетенцией, что позволит решить
возникающие проблемы, достичь поставленных
целей, удовлетворить потребности.

Источник власти
– знания. Подчиненный не подвергает
сомнению решения руководителя и пути
их выполнения. Чем значительнее достижения
руководителя (эксперта), тем большая
убежденность подчиненных в том, что
решения руководителя всегда правильны.

Недостатком
экспертной власти является то, что даже
одно ошибочное решение пошатнет веру
подчиненных, а значит, и авторитет
руководителя, а появление еще одного
эксперта обусловит конкуренцию за
власть.

Разновидностью
экспертной власти является власть
информации.
Она основывается на возможностях и
способностях руководителя объединять
на своем уровне все информационные
потоки. Источником этой власти является
сеть коммуникационных каналов, по
которым поступает информация.

Если информационные
каналы доступны лишь руководителю,
который оперативно реагирует на
потенциальные угрозы или использует
возможности, о которых другие не знают,
в таком случае говорят о власти
связей.
Эффективное ее использование дает
возможность поддерживать позиции
организации на необходимом уровне без
ее количественного роста. А в условиях
формирования рыночных отношений (в
настоящее время в Украине) это особенно
важно, поскольку появляется возможность
не только своевременно реагировать на
изменения в конкурентной среде, но и
при необходимости оперативно им
противодействовать, лоббируя свои
интересы в законодательных органах
власти.

Преимуществом
экспертной власти во всех ее разновидностях
является то, что она распространяется
не только на подчиненных, но и на
работников разных уровней из окружения
менеджера. Однако она может быть опасна
для того, кто ею обладает, и являться
угрозой для других. Власть информации
может быть основой для углубления
зависимости от ее носителя и шантажа.

4. Власть примера
(влияние с помощью харизмы).
Данная власть нередко формируется по
мере отождествления подчиненного со
своим руководителем, вплоть до подражания
ему во всем. Чем больше руководитель
является для кого-то идеалом, тем больше
его уважают, подкрепляя тем самым его
личностную основу власти.

Харизма
– это власть, построенная не на логике
и традициях, а на силе личных качеств
или способностей лидера.

Харизматический
руководитель вызывает у подчиненных
симпатию, является для них образцом.
Его действия и поступки находят
безусловную поддержку у тех, кто находится
под его влияние. Следовательно, источник
харизматической власти – наличие тех,
кто готов идти за лидером. Недостатком
такой власти является то, что харизма
может быть использована и для негативного
влияния на людей. Кроме того, харизматические
лидеры могут поверить в непоколебимость
своей власти над людьми и перестать
использовать различные ее формы. Такая
власть непрочная, поскольку основывается
на эмоциях.

5. Законная
власть (влияние через традицию).
Предусматривает влияние на подчиненных
через традиции, способные удовлетворить
потребности исполнителя в защищенности
и принадлежности. Основывается на
убеждении подчиненных в праве руководителя
отдавать обязательные для выполнения.
Приказы.

Законная власть
бывает действенная тогда, когда
подчиненный повинуется указанию
руководителя только потому, что он или
она стоит на более высокой ступени
организационной иерархии. Все руководители
пользуются законной властью, потому
что им делегированы полномочия управлять
другими людьми.

Источником законной
власти являются социальные нормы того
общества, в котором функционирует
конкретная организация. Преимуществами
законной власти является обеспечение
стабильности организации, скорость та
предвидение влияния, поскольку исполнитель
реагирует не на определенного человека
(руководителя), а на соответствующую
должность. Существенный недостаток –
консерватизм, который препятствует
организации быть гибкой.

Во
всех случаях, когда мы имеем дело с
властью, подразумевается степень влияния
руководителя на подчиненного. Конкретные
способы влияния подразделяются на
эмоциональные и рассудочные.

Эмоциональное
влияние
осуществляются с помощью «заражения»
и подражания.

«Заражение»
– это один из самых древних способов
влияния на людей. Он характеризуется
практически автоматической, неосознанной
передачей эмоционального состояния
одного человека другому. Используя
механизм «заражения» можно значительно
повысить сплоченность коллектива,
мобилизовать его на выполнение целей
предприятия.

Подражание
– это усвоение действий, поступков,
манеры поведения и даже способа мышления
других лиц. Если «заражение» характеризуется
передачей эмоционального состояния,
то осознанное подражание представляет
собой способ заимствования того лучшего,
что есть у других. Подражанию легко
поддаются впечатлительные и слабовольные
люди, а также лица с недостаточно развитым
самостоятельным мышлением. Зная это,
важно выяснить, кто служит для них
«эталоном» для подражания.

Рассудочное
влияние:

Внушение
– это воздействие, основанное на
некритическом восприятии того, что
внушение как способ влияния на подчиненных
является бездоказательным и
неаргументированным. Поэтому эффект
воздействия достигается за счет личных
качеств менеджера: его признание,
авторитет, престиж и т.п. Особенно высокий
эффект внушения достигается, если
подчиненный возбужден и срочно ищет
выход из создавшегося положения. В этот
момент он готов следовать любому совету
руководителя.

Убеждение
– эффективная передача своей точки
зрения. Руководитель, который влияет
путем убеждения, не говорит исполнителю,
что надо сделать – он «продает»
подчиненному то, что нужно сделать.

Процесс убеждения
представляет собой явную или скрытую
дискуссию, цель которой состоит в
достижении единства мнений или
компромисса. В процессе убеждения
рекомендуется использовать такие
«усиливающие» аргументы, как:

— аргумент к традиции

— аргумент к
большинству

— аргумент к
авторитетной личности

— аргумент к личности
того, кто убеждает

— аргумент к мировому
опыту

— аргумент
психологического феномена (чувство
обиды, зависти, «я лучше всех»).

Важным моментом
убеждения является установление
взаимного доверия, создания атмосферы
духовной близости. Достигнуть этого
можно посредством использования таких
форм диалога, как:

«Я такой же как и
Вы», когда находятся какие-либо единые
позиции в биографии, образовании, наличии
совместных знакомых за пределами
организации.

«Наши точки зрения
совпадают», когда имеют место действительные
совпадения точек зрения по каким-либо
вопросам, необязательно имеющим отношение
к проблемам организации, например спорт,
литература, политика.

«Вы можете мне
полностью доверять», когда руководитель
может привести примеры былого
сотрудничества, если не с данным
подчиненным, то с другим.

Самая слабая
сторона убеждения – это медленное
воздействие и неопределенность.



Эффективное использование влияние путем убеждения Постарайтесь точно определить потребности слушателей и апеллируйте этими потребностями. Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности Просите немного больше, чем Вам на самом деле нужно или хочется (для убедительности приходится иногда делать уступки, а если с самого начала вы будете просить больше, Вы получите именно столько, сколько вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против Вас, если вы запросите слишком много. Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными. Частое повторение слова «Вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что вы, влияющий, хотите, чтоб он сделал. Если вы высказываете несколько точек зрения, постарайтесь изложить последними наиболее важные аргументы, ибо услышанные последними они имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Просьба
– способ влияния на подчиненного,
основанный на добровольных, побуждающих,
не принудительных мотивах. Прибегая к
просьбе, менеджер пытается взывать к
лучшей из сторон натуры другого человека.
Положительный результат достигается
в случае, если между руководителем и
подчиненным существуют хорошие отношения.

Угроза– запугивание, обещание причинить
подчиненному неприятности. Они основаны
на том допущении, что страх иногда
является достаточным мотивом, чтобы
побудить человека выполнять поручения,
с которыми он внутренне не согласен.
Как правило, угрозы срабатывают на
короткое время (пока подчиненный
находится в «зоне страха», т.е. боится
руководителя).

Подкуп– склонение на свою сторону, расположение
в свою пользу подчиненного любыми
средствами. Т.е. руководитель может
предоставить своему подчиненному
какие-либо преимущества, если он
определенным образом изменит свое
поведение. В некоторых случаях подкуп
– это честный подход, предоставляющий
подчиненному дополнительные вознаграждения
за дополнительные усилия, например:
«Поработай сегодня сверх нормы и завтра
можно будет уйти с работы пораньше».

Приказ– официальное распоряжение властных
органов. Исключается альтернатива,
поскольку приказ не обсуждают, а
выполняют.

Успех
в управленческой деятельности зависит
не только от власти, сколько от силы
личного от авторитета руководителя.

Авторитет – заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе.

Руководитель,
пользующийся авторитетом, располагает
к себе людей, положительно влияет на
них. К решениям авторитетного и
неавторитетного менеджера подчиненные
относятся различно. В первом случае
указание принимается без внутреннего
сопротивления, с готовностью выполняется,
как правило, без дополнительного
административного режима. Распоряжения
неавторитетного руководства всегда
вызывают сложные внутренние переживания,
а недоверие к такому менеджеру
оборачивается недоверием к его решениям.

Укрепляя
авторитет, менеджеру необходимо следить
за тем, чтобы он не подавлял им, не
сковывал инициативу подчиненных. Приемы
создания (формирования) авторитета
должны отвечать действующим в обществе
нормам морали и этики. Искусственные
приемы формирования авторитета не
приводят к успеху; в результате появляется
мнимый, или ложный авторитет
(псевдоавторитет).

Существуют следующие
разновидности псевдоавторитета:

— авторитет
расстояния
– руководитель считает, что его авторитет
возрастает, если он «дальше» от подчиненных
и держится с ними официально;

— авторитет
доброты –
«всегда быть добрым» –таков девиз
данного руководителя. Такая доброта
снижает требовательность. Бывает, добрый
руководитель оказывает подчиненному
медвежью услугу;

— авторитет
педантизма
– в этом случае менеджер прибегает к
мелочной опеке и жестко определяет все
стадии выполнения задания подчиненными,
тем самым, сковывая их творчество и
инициативу;

— авторитет
чванства –
руководитель высокомерен, гордится и
старается всюду подчеркнуть свои бывшие
или мнимые нынешние заслуги. Такому
руководителю кажется, что эти «заслуги»
обеспечивают ему высокий авторитет;

— авторитет
подавления
– менеджер прибегает к угрозам, сеет
страх среди подчиненных. Он ошибочно
полагает, что такие приемы укрепят его
авторитет. В конечном итоге это лишает
людей уверенности, инициативы, рождает
перестраховку и даже нечестность.

1. Стиль
   руководства. Подходы к изучению стилей
   управления.

При
изучении данного вопроса студенту
следует обратить внимание на то, что в
процессе управленческой деятельности
руководитель использует определенные
способы, рычаги и механизмы воздействия
на подчиненных, которые в совокупности
формируют стиль руководства.

Стиль руководства – совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления.

Стиль
руководства отражает тип власти,
используемый руководителем, степень
делегирования им своих полномочий
работникам, направленность его на
нормальные отношения в коллективе.

В
настоящее время известны три основных
подхода к руководству:

1. Подход
   с позиций личных качеств руководителя.

2. Поведенческий
   подход.

3. Ситуационный
   подход.

Подход
с позиций личных качеств руководителя.
Сторонники данного подхода сделали
попытку определить соотношение между
наличием конкретных личных качеств и
эффективностью руководства.

М.Вудкок
и Д.Френсис выделяют одиннадцать качеств
эффективного менеджера (книга
«Раскрепощенный менеджер), отсутствие
которых они считают ограничениями,
препятствующими менеджеру добиваться
высоких результатов в работе.

1. Способность
   управлять собой.

Руководитель,
который умеет управлять собой,
характеризуется: здоровым телом,
отсутствием вредных привычек, энергичностью
и жизнестойкостью, спокойным и
уравновешенным подходом к жизни и
работе, способностью преодолевать
стресс, эффективно использовать рабочее
время.

1. Разумное
   восприятие личных ценностей,
   разумное представление о том, что
   является важным и ценным в жизни.

2. Целеустремленность,
   т.е. концентрация внимания и усилий на
   желательных результатах. Цели могут
   устанавливаться в повседневной жизни
   и в работе.

3. Стремление к
   самосовершенствованию.

4. Умение решать
   проблемы.
   В практической деятельности это означает
   умение: использовать информацию,
   эффективно планировать собственную
   деятельность, устанавливать четкие
   критерии для определения успеха,
   применять научные методики решения
   проблем, управлять групповой работой
   на совещаниях.

5. Изобретательность
   и способность к инновациям.

6. Умение влиять
   на окружающих.
   Для того, чтобы научиться влиять на
   окружающих, руководитель должен обратить
   внимание на такие факторы, как умение
   одеваться, внешность, осанка, поведение,
   уверенность в себе, умение вести разговор
   и слушать, стремление к установлению
   хороших отношений с подчиненными. Для
   менеджеров существенным фактором
   является также умение давать четкие
   указания.

7. Знание основ
   современного менеджмента и обладание
   практическими навыками их использования.
   Здесь особое внимание следует уделять
   мотивации работников, рациональной
   организации рабочей среды, обеспечение
   личного развития и профессионального
   роста подчиненных, привлечение их к
   управлению, создание благоприятного
   психологического климата в коллективе.

8. Способность
   руководить.
   Способность менеджера к управленческой
   деятельности характеризуют такие
   основные принципы руководства: осознание
   своей роли в системе управления
   предприятием, определение задач для
   подчиненных и обеспечение выполнения
   их, делегирование полномочий,
   вознаграждение за эффективный труд,
   индивидуальный подход к работникам.

9. Умение обучать.
   Для обеспечения развития своих
   подчиненных менеджер должен заботиться
   о создании атмосферы, благоприятной
   для личного роста, выявлять индивидуальную
   потребность в обучении, поощрять
   саморазвитие работников.

10. Способность
    формировать коллектив.
    Для эффективного формирования и развития
    коллектива менеджеру необходимы такие
    навыки: выявление возможностей и
    потенциала коллектива, понимание роли
    лидера коллектива и способность выбрать
    эффективный стиль руководства,
    преодоление ограничений, препятствующих
    эффективной работе коллектива.

Однако
практика показала, что человек не всегда
становится руководителем, если он
обладает необходимым набором личных
качеств.

Поведенческий
подходсоздал основу для классификации
стилей руководства в зависимости от
манеры поведения по отношению к
подчиненным.

Авторитарный
стиль руководства. В его основе –
значительная власть руководителя,
которая создает возможности для
навязывания своей воли исполнителям.
Исходя из таких положений, автократ
старается максимально централизовать
полномочия, структурирует работу
подчиненных с помощью различных процедур,
правил, инструкций, практически не дает
подчиненным возможности принимать
участие в принятии решений. Он также
может оказать психологическое давление
на подчиненных и даже прибегать к
угрозам.

Предприятия, в
которых более предпочтительным является
демократический
стиль руководства,
отличаются высокой степенью децентрализации
полномочий. Подчиненные на таких
предприятиях имеют возможность принимать
участие в принятии решений и пользуются
широкой свободой в выполнении работы.
Часто руководитель ограничивается
постановкой общей цели предприятия,
предоставляя в подчиненным возможность
согласно с общей целью сформулировать
свои собственные.

Либеральный
руководитель
предоставляет подчиненным полную
свободу в определении своих целей и
контроле за своей собственной работой.
Для либерального руководства характерно
минимальное участие менеджера в
руководстве: группа имеет полную свободу
принимать собственные решения.

Сравнительная
характеристика стилей руководства
представлена в таблице 14.1.

Таблица 14.1 –
Сравнительная характеристика стилей
руководства.

СТИЛЬ
Авторитарный	Демократический	Либеральный
большая концентрация власти в руках одного руководителя единоличный и жесткий контроль над подчиненными высокая степень регламентации деятельности отстранение подчиненных от процесса выработки решений моральное давление на подчиненных методом прямых угроз в их адрес требование неукоснительного соблюдения собственных распоряжений, инструкций и правил	влияние руководителя на потребности высоких уровней подчиненных ненавязывание собственной воли руководителя предоставление возможности подчиненным вырабатывать собственные решения наличие контроля за деятельностью руководителя со стороны подчиненных	предоставление подчиненным полной свободы в определении собственных целей деятельности, в выборе средств достижения этих целей, в осуществлении самоконтроля минимальное участие руководителя в управлении коллективом ответственность руководителя за деятельность подчиненных

Можно сделать
вывод, что наиболее предпочтительным
является демократический стиль. Однако
позднее оказалось, что нет четкой
зависимости между стилем руководства
и уровнем продуктивности работников.
Более того, очень трудно идентифицировать
стиль конкретного руководителя с
демократическим или авторитарным. Один
и тот же руководитель в одной ситуации
может действовать более жестко, а другой
предоставить подчиненным полную свободу
действий. В связи с этим К.Лайкерт
предложит альтернативную систему
классификации стилей руководства,
выделив руководителей, сосредоточенных
на работе и человеке:

• эксплуататорско-авторитарный,
  характерный для руководителя-автократа;

• благосклонно-авторитарный,
  характерный для автократичного
  руководителя, который совмещает
  наказание и вознаграждение;

• консультативно-демократический
  – руководитель принимает важные решения
  самостоятельно, но право принятия
  многих конкретных решений предоставляет
  подчиненным;

• руководитель,
  характеризующийся привлечением
  работников к процессу постановки целей
  и принятия решений.

Приведенная
поведенческая классификация стилей не
является единственной в научной
литературе.

Система ГРИД.
Широкую известность получила двумерная
классификация стилей руководства,
разработанная американскими учеными
Р. Блейком и Д. Мутоном в 1964 г. При этом
стиль управления оценивается по следующим
показателям: забота о производстве и
забота о персонале (рис.14.2.).

Загородный клуб 1.9 Работа командой 9.9 9
8
7
Золотая середина 5.5 6
5
4
3
Нищета управления 1.1 Власть руководителя 9.1 2
1
	1	2	3	4	5	6	7	8	9

План лекции

1.1. Понятие о руководстве.

1.2. Управляющее воздействие.

1.3. Понятие о власти и ее виды.

1.4. Харизматические характеристики лидера.

Понятие о руководстве

Руководство — это целенаправленная деятельность менеджера, который возглавляет некую организацию (предприятие), которая осуществляется с помощью функций и методов менеджмента, коммуникаций и т.д., путем принятия управленческих решений.

Руководство — это возможности влиять на поведение других людей, которые официально предоставляются руководителю согласно полномочиям, соответствующие его должности, и основываются на формальных должностных и функциональных отношениях.

Руководство состоит в праве лица давать официальные поручения подчиненным и требовать их выполнения. Это право вытекает из полномочий менеджера, определяющих его компетенцию в пределах формальной организации. Диапазон руководства зависит от статуса руководителя, то есть — есть он единоначальником, или лицом, возглавляющим коллективный орган управления. Руководитель-единоначальник осуществляет управление на основе единоначального принятия решений и контроля за процессом труда, неся полную ответственность за деятельность организации.

Сильное и эффективное руководство организацией способствует созданию атмосферы участия и коллективной поддержки целей деятельности организации, в которой ее члены получают стимул в устранении барьеров и достижении запланированных результатов. Для того чтобы руководство было эффективным, необходимо умело строить отношения с подчиненными.

Основные элементы обеспечения эффективного руководства:

o инициативность;

o информированность;

o защиту своего мнения;

o принятия решений;

o решения конфликтных ситуаций;

o критический анализ своих действий.

Власть и руководящая должность — действенные инструменты эффективного управления. Эта точка зрения возникла раньше, чем появилась профессия менеджера. В своей известной работе «Принц» Николо Макиавелли (начало XVI в.) Утверждает, что власть и манипулирование ею являются рычагами управления государством. Однако для эффективного управления, конечно, одного этого мало. Для того чтобы сложная организация выполняла свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления. Но невозможно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства.

При коллегиальном управления наблюдается разделение руководящих обязанностей, например, между правлением акционерного общества и лицом, возглавляет этот орган. Такое распределение осуществляется разграничением компетенции коллегиального органа и руководителя. Как правило, коллегиальный орган решает важнейшие проблемы деятельности организации и делегирует руководителю функции исполнителя коллегиальных решений и оперативного распорядительства.

Руководство в менеджменте — это процесс властного влияния одного работника (руководителя) на трудовую деятельность других.

Для того чтобы выполнять функции руководителя, ему нужно иметь власть, то есть возможность влиять на поведение подчиненных.

Управляющее воздействие

Влияние — это любое поведение одного человека, который вносит изменения в поведения, отношений, чувств и т.д. другого человека. Конкретные средства, с помощью которых люди производят влияние друг на друга, могут быть самыми разнообразными: просьба, указание, угроза, совет и т. Руководитель использует влияние для побуждения подчиненных к эффективной, продуктивной работы. Для того чтобы влияние было результативным, руководитель должен использовать власть.

Збигаиння достаточно различных понятий («воздействие» и «влияние» -рос.) В русскоязычном варианте («влияние») требует объяснения. Определение «влияние управленческий — сознательное воздействие на деятельность человека или коллектива работников, который несет в себе целевую установку, импульс к трудовой активности и согласованности совместной работы» — касается понятия «воздействие», которое иногда переводится и как «деяния».

Управляющее воздействие — распорядительное действие с регламентированной формой обратной связи ‘связи, что вызывает изменение состояния (параметров, свойств) объекта (системы) управления; субъектно-субъектный и субъектно-объектный процесс, реализуется в ходе взаимодействия двух или более ривноупорядкованих систем, результатом которого является изменение в структуре (пространственно-временных характеристиках) состояния хотя бы одного из этих систем.

В современном институционализми управляющее воздействие определяется как «трансакция управления» — в ней ключевыми являются отношения управления-подчинения, допускают такое взаимодействие между людьми, когда право принимать решения принадлежит только одной стороне. В трансакции управления поведение явно асимметричная, что является следствием асимметричности положения сторон и соответственно асимметричности правовых отношений.

Управляющее воздействие охватывает все управленческие звенья, а также внутренние связи и зависимости. Используя принцип обратной связи, менеджер обеспечивает реализацию управленческого решения на основе информации, выражает реакцию объекта на распорядительный влияние. Любой управляющее воздействие на персонал — это взаимодействие, вызывающее активность, комплекс динамических, физических и психических процессов как у субъекта воздействия, так и у объекта.

В процессе управленческой деятельности используются три основные системы воздействия: императивная, манипулятивная и диалогическая. Лучшей формой воздействия является смешанная форма, с приоритетом диалогической модели влияния. Значительная часть влияния на личность в процессе управления связана с языковым влиянием. Выделяют различные по видам способы воздействия: эксплицитные и имплицитные, непосредственные и опосредованные, преднамеренные и непреднамеренные, которые могут реализоваться непосредственно во взаимодействии, в письменном и устной речи. Наиболее эффективными способами воздействия считаются: убеждение, манипуляция, принуждения. Применение различных типов воздействия зависит от многих факторов, таких как управленческая ситуация, психологический климат коллектива и тому подобное. В целом в условиях управленческой деятельности это влияние комплексной, сочетающий в себе различные элементы.

Любое воздействие может быть чрезмерным, оптимальным или недостаточным. В зависимости от силы применяемого воздействия естественно будет находить его эффективность (высокую или низкую) в деятельности менеджера. Эта количественная неэквивалентность управленческого воздействия основывается на теоретической концепции о тризональну мотивационную структуру личности. Целесообразный уровень воздействий менеджера не должен быть ни слишком низким, ни слишком высоким. В связи с этим менеджер должен осуществлять свое влияние в оптимальной зоне, достигая таким образом стабильности управления, а не работать в экстремальных зонах, когда подчиненный не реагирует на воздействия в одном случае, когда мера воздействия слишком мала и незначимая, а в другом — слишком большая и высоко значима в субъективном восприятии человека.

1. Понятие руководства

Руководство – направленное воздействие на сотрудников, коллектив, в результате которого достигается повышение производительности труда. Руководство можно назвать процессом, при котором руководителю дается право власти над подчиненными.

Руководство включает множество аспектов, в том числе и разработку тактики и стратегии организационной политики, умение управлять персоналом, общаться с людьми, рассчитывать и прогнозировать введение на предприятие новых методов и форм работы и другие. Существует несколько стилей руководства. Основными из них являются демократический, авторитарный и либеральный стили управления.

Демократический стиль управления характеризуется тем, что принятие решений основывается на обсуждении проблемы, при этом учитываются все мнения и инициатива сотрудников. Контроль за принятием решения ведется не только со стороны руководителя, но и со стороны самих работников, т. е. это указывает на максимально возможную демократию и свободу самореализации, проявление интереса и доброжелательности по отношению к личности, отсутствие дискриминации. Демократический стиль управления является самым рациональным и эффективным. Это объясняется тем, что вероятность принятого правильного решения при таком стиле руководства возрастает, так как оно является наиболее взвешенным и обдуманным коллективно. Данный стиль управления будет оправдан, если в организации руководитель обладает достаточно высоким уровнем интеллектуальных, организаторских и коммуникативных способностей.

Авторитарный стиль управления, еще его часто называют диктаторским, для него характерно жесткое единоличное принятие решения руководителем, им же осуществляется жесткий постоянный контроль за выполнением отданных им распоряжений, и при отклонении от нормы следует наказание, забота о личности стоит на последнем месте или вообще отсутствует, нет никакого интереса к работникам. За счет того, что ведется постоянный контроль за подчиненными, результаты работы всегда на высшем уровне (прибыль, производительность, качество продукции и многое другое), но большой минус этого стиля управления заключается в высокой вероятности ошибочных решений, подавлении инициативы, замедлении нововведений, застое, пассивности работников и т. д. Он целесообразен и оправдан только в том случае, когда организация находится в критическом состоянии и ей требуется время для «реабилитации».

Либерально—анархический стиль управления характеризуется максимально возможной демократией и минимальным контролем за работниками в организации. Каждый работник может высказывать свою точку зрения и позицию, при этом не отстаивая их. Как правило, при таком стиле руководства производительность низкая, люди не удовлетворены своей работой, направления работы складываются из предпочтений лидера микрогруппы и т. д. На практике же мало кто из руководителей придерживается одного стиля управления, как правило, происходит смешение двух, а иногда и всех трех стилей.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Любому трудовому коллективу чтобы он не распался и продолжал выполнять возложенную на него целевую функцию необходим руководить. 

В современных условиях для успешного роста и процветания организации крайне необходимо укрепление роли руководителя, становление новых взаимоотношений в организации между ее членами.   

Работа имеет особую актуальность в настоящее время, так как особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Устаревшие механизмы управления сменяются новыми отношениями, которые как следствие меняют деятельность руководителей и самих организаций. Основным фактором конкурентоспособности организации, динамика развития, успех и ее выживаемость является качество персонала и его отношение к труду, что, несомненно, зависит от стиля руководства. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромную значимость в управлении предприятием.

Актуальность темы продиктована сложностью выбора наиболее оптимальных стилей руководства в условиях динамично меняющихся экономических условий, в которых работает современное предприятие.

Цель работы состоит в рассмотрении и раскрытии роли руководства как функции управления в организации.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть понятие и сущность руководства:

— проанализировать отличие руководства от лидерства;

— охарактеризовать должностной статус руководителя;

— раскрыть функции руководителя;

— раскрыть теоретическую основу стилей руководства, их классификацию;

— исследовать стили руководства в классификации К. Левина.

Предметом исследования является особенности руководства и его стилей.

Объектом исследования выступают общественные отношения, возникающие в процессе взаимодействия руководителя с подчиненными при применении определенного стиля руководства.

Теоретическая основа. Широкий круг вопросов, связанных с определением природы руководства и его стилей рассмотрены в работах отечественных и зарубежных ученых.

В ходе подготовки данной курсовой работы были изучены работы таких авторов как Кабаченко Т.С. , Буракановой Г.В., Антошкиной Е.А., Зайцевой О.М., Дорошеевой М.В., А.Л. Журавлевым, Ляшенко Т.В., Салимовой А.В. и другие.

1 Общая характеристика руководства

Понятие и сущность руководства

Термин «руководство» рассматривается в двух значениях: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению.

Менеджеры — это люди, возглавляющие соответствующий коллектив и координирующие работу всего аппарата управления или его отдельных звеньев. Менеджеры осуществляют контроль и регулирование деятельности коллектива по выполнению поставленных задач и достижению целей.

Руководство как функция управления — это целенаправленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач^[1].

А.В. Филиппов рассматривает руководство как разновидность управленческой деятельности, а еще точнее — ее компонент, связанный с организацией сотрудничества людей в управляемых системах^[2].

Б.Д. Парыгин определяет руководство как один из важнейших факторов социально — психологического общения и может одновременно рассматриваться как специфический способ социального контроля, организации и мобилизации групповой, коллективной и массовой деятельности во всей многообразной системе социальных отношений^[3].

Большинство зарубежных авторов рассматривают руководство как процесс влияния. По мнению М. Мескона руководитель должен направлять усилия группы и личности на выполнение общих задач. 

Руководство – это особая деятельность, которая имеет структуру и содержание. Субъектом руководства является менеджер, человек, непосредственно осуществляющий управление. Объектом могут выступать структурные подразделения организации, самостоятельные предприятия, персонал, отдельно взятые сотрудники.

Побуждающей силой руководства является потребность субъекта деятельности, определенная в мотиве, а его содержание формируется целью, которая, согласуясь с настоящей ситуацией, трансформируется в задачу. Задача, кроме образа конечного результата, содержит в себе способ его достижения. Руководство, как центральное место в системе управления выполняет следующие основные функции:

1. Выработка общего плана действий всей организации – выработка целей, плана, осуществление контроля.

2. Координация всех подразделений управления – это исключительно важная составляющая функция руководства.

3. Воздействие на нижестоящие звенья и их руководителей – директор руководит цехами, начальник цеха – участками и так далее.

4. Подбор кадров на различные участки.

В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем следующим аспектам:

— выдача директив относительно того, что нужно сделать;

— налаживание сотрудничества между людьми;

— обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленных целей.

Одним из наиболее важных инструментов современного руководства является налаживание эффективных связей с людьми. Это необходимо для того, чтобы знать и воспринимать различные мнения, способствующие разработке нового курса фирмы. 

Руководство есть последовательно целенаправленные действия руководителя по обеспечению слаженной и скоординированной деятельности группы, обеспечивающей получение запрограммированных результатов^[4]. Процесс руководства есть цепь последовательных взаимодействий руководителя как центральной фигуры группы с подчиненными, «разворачивание» действий руководителя на фоне согласованных действий и противодействий со стороны подчиненных, обеспечивающих в различной мере достижения поставленных руководителем целей. Таким образом, если руководство предполагает систему действий одного лица — руководителя, то в процессе руководства связываются действия руководителя и его подчиненных.

Руководство основано, главным образом, на инструкциях, предписаниях, указаниях, назначениях, приказах, а также включает в себя создание эффективной системы воздействия, стимулирование интересов и энтузиазма работников по достижению целей.

Таким образом, руководство можно назвать процессом, при котором руководителю дается право власти над подчиненными.

Формирование целей и эффективное их достижение — основное назначение руководства.

Отличие руководства от лидерства

Руководство и лидерство — это близкие понятия, но имеют существенные различия.

Руководство – это осуществление ответственного и квалифицированного управления в коллективе, организации, на предприятии. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений^[5].

Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как: ведущий, руководитель. В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией.

Лидерство (англ. Leader) — управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей. 

Лидер — это член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс функций^[6].

Следует особо отметить, что сам феномен «лидерство» имеет гораздо более древние исторические корни по сравнению с «руководством». Исторически руководство лишь являлось официально санкционированным лидерством^[7]. Руководитель наделялся основными формальными полномочиями, первоначально необходимыми для осуществления управленческой деятельности. При этом предполагалось, что остальным он «овладеет сам» и поведет группу (общество) за собой. Теоретически и в настоящее время мало что изменилось. Однако кто-то из руководителей в полной мере овладевает позицией лидера, а кто-то остается в рамках должностных обязанностей и полномочий.

Р. Л. Кричевский приводит следующие отличительные признаки руководства и лидерства: «лидерство психологический по своей природе феномен, спонтанно возникающий и развертывающийся в системе неформальных отношений людей и выступающий средством организации отношений этого типа, управления ими. Основу лидерства составляет процесс межличностного влияния, протекающий между лидером (наиболее активный, влиятельный член группы) и последователями (остальные члены группы), в которой инициирующей групповые действия стороной является лидер. Последствия влияния в лидерстве (равно, впрочем, как и в руководстве) отражены в изменениях поведения, отдельных личностных черт, установок, мотиваций и т.п. членов группы. Конечная цель влияния в лидерстве — ориентация людей неформальными (психологическими) средствами на решение стоящих перед группой задач»^[8].

Основные различия между руководством и лидерством можно разделить на три группы.

1. Функциональные. Различение понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой организации двух типов отношений — формальных и неформальных.  Так, руководство — феномен, имеющий место в системе формальных отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных отношений^[9].

2. Условия возникновения и прекращения. Руководитель обычно либо назначается официально, либо избирается. Официальные права и обязанности руководителя снимаются с него при освобождении его от занимаемой должности.

Лидерство возникает естественным образом в процессе взаимодействия людей. Процессы лидерства и власть лидера сохраняются до тех пор, пока есть люди, готовые следовать за ним.

3. Источники власти. Руководитель наделяется соответствующими официальными правами, связанными с организацией деятельности группы по решению поставленных перед ней задач.

Лидерство не связано с возможностью применения силы, принуждением, давлением, обусловленными положением в организации (должность, позиция) или официальными полномочиями. Оно предполагает взаимодействие людей и поддержку лидера членами группы, в которую он включен.

Несмотря на приведенные различия, можно выделить и сходство между лидерством и руководством.

Во-первых, оба феномена, по сути, представляют собой две стороны единого процесса управления людьми. И лидер, и руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение определенных задач

Во-вторых, они тождественны в своем элементарном выражении: лидерство описывается «вертикальным» отношением «лидер — последователи», а руководство — аналогичным отношением «руководитель — подчиненные».

В-третьих, для обоих феноменов характерна реализация влияния в системе неформальных (психологических) отношений^[10].

Таким образом, лидерство – это совокупность личностных качеств, а руководящий пост может занимать любой человек не зависимо от его характера и настроя – не каждый руководитель является лидером, и не каждый лидер занимает пост руководителя.

По нашему мнению, все функции руководителя в своей основе опираются на искусство лидерства, и их успешное выполнение зависит от овладения руководителем методами и навыками лидерства. Хороший руководитель организации — это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. 

2 Руководитель

2.1 Должностной статус руководителя

Функцию руководства в менеджменте реализует руководитель.

Руководитель —  это должностной статус (положение) человека, который обязан влиять на других (подчиненных) таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную фирмой.

Руководитель – лицо, осуществляющее функцию руководства^[11].

Руководитель – лицо, отвечающее за конкретный хозяйственный объект или участок в системе управления, имеющее в своем подчинении коллектив работников управления и наделенное правами и полномочиями попринятию и руководству реализацией управленческих решений, касающихся объекта руководства и подчиненного коллектива работников. В составе руководителей обычно выделяют два основных типа: линейные и функциональные. Первые руководят структурными звеньями производства, вторые – теми или иными участками в самом аппарате управления. Кроме этого, все хозяйственные руководители, в зависимости от уровня управления, подразделяются на руководителей первичного, среднего и высшего звена управления^[12].

Статус определяет поведение и действия руководителя в рамках должностных структур и полномочий. Он характеризует функциональную и социальную роль (модель) поведения руководителя, то есть ожидаемые действия руководителя в различных управленческих ситуациях.

Руководитель в системе управления занимает ключевое положение. Чем сложнее и совершеннее система управления, тем выше и жестче требования к руководителю.

Современный руководитель должен обладать рядом базовых компетенций: ориентированность на изменения; эффективное взаимодействие и сотрудничество; ориентированность на потребности клиентов; ориентированность на результат^[13].

Результативность работы руководителя зависит от его личных качеств, от опыта работы в качестве руководителя, от образования в области управления, от желания работать руководителем.

Согласно исследованиям Р.Б. Гительхамера и Субботина Ю.П., личность руководителя и, как следствие, особенности стиля руководства, оцениваются подчиненными в зависимости от таких существенных детерминант субъективного восприятия, как социально-демографические характеристики руководителей (возраст, пол, стаж совместной работы с руководителем), менее значимыми являются такие характеристики, как образование и квалификация. При этом коллектив является социально-перцептивной группой, в которой индивидуальные решения корректируются в соответствии с групповыми установками и установками восприятия наиболее референтных членов трудового коллектива^[14].

Определяющая роль руководителя исходит из того, что руководитель — лицо, наделенное полномочиями принимать управленческие решения. Это тот, кто решает, что делать, как делать и несет за это ответственность.

Роль руководителя возлагает на человека определенные обязанности, нормы поведения и предоставляет ему права.

Сумма полномочий, которыми обладает руководитель, называется властью руководителя^[15].

Важно, чтобы каждый работник знал свои обязанности и хотел бы их выполнять полностью и вовремя. Привести деятельность каждого работника фирмы в соответствие с ее целями и интересами — такова главная задача руководителя — организатора трудового коллектива.

Существуют разделение руководителей на линейных и функциональных. 

Линейные руководители возглавляют относительно обособленные производственные и хозяйственные подразделения (фирму, цех, отдел, бюро). Каждый из них посредством приданного ему аппарата управления координирует деятельность своих подчиненных, принимает решения, касающиеся вопросов, определяющих работу его подразделения.

Функциональные руководители — это начальники специализированных функциональных служб всех уровней управления (главный инженер, начальники планово-экономического отдела, отдела труда и зарплаты и т.д.). В их обязанности входит подготовка рекомендаций линейным руководителям для принятия управленческих решений. Такие руководители являются одновременно и линейными по отношению к возглавляемым ими службам^[16].

Теоретики экономических дисциплин выделяют три уровня руководителей. Главный критерий данной классификации – это функции, которые они выполняют.

1. Высшее звено. К этому уровню относятся руководители, отвечающие за деятельность всей компании (организации/учреждения) и за каждого ее сотрудника. Они утверждают бюджеты, приобретают/продают подразделения, дочерние предприятия и представительства, от их решения часто зависят судьбы тысяч людей, работающих на данной фирме.
2. Среднее звено. Это начальники отделов, подразделений, которые могут вносить рационализаторские предложения и отвечать за работу на вверенном участке, принимая решения на основании указаний своего начальства.
3. Низшее звено. Руководители этого уровня работают с непосредственными исполнителями поставленных задач (бригадиры, начальники смены, мастера участков и т.п.).

Главными факторами эффективности управленческой деятельности выступают специфические управленческие способности, поэтому к руководителю предъявляется ряд профессиональных требований^[17]. В их числе:

1) концептуальность (он должен хорошо знать деятельность своего подразделения в целом, обладать навыками стратегического планирования);

2) полная осведомленность (он должен знать возможности своего подразделения, вышестоящих и нижестоящих органов, смежных организаций, а также уровень профессионализма и деловые качества своих сотрудников);

3) аналитичность (способность диагностировать проблему и применять различные методы анализа для ее решения);

4) настойчивость и методичность в достижении цели;

5) итеративность (способность быстро реагировать на события);

6) умение понятно изложить и передать свои идеи;

7) коммуникабельность (умение правильно строить отношения внутри организации и за ее пределами);

определенный уровень знаний не только по своей профессии, но и по смежным вопросам.

Таким образом, функционирование предприятия зависит от эффективной управленческой деятельности, от качеств, знаний и способностей руководителя, поэтому роль руководителя в организации чрезвычайно важна.

Должностное положение руководителя дает ему юридические права, а моральное право (связанное с авторитетом) он должен заслужить знанием дела, умением честно работать и правильно, демократично строить взаимоотношения и весь педагогический процесс в коллективе. Руководитель морально ответствен за подчиненных и перед ними. Точность, четкость, организованность, аккуратность в делах, верность своему слову, умение разделять с подчиненными успехи и неудачи, радости и огорчения — это показатели профессионализма и этики руководителя.^[18]

2.2. Общие функции руководителя

Функция — это специализированный вид деятельности, требующий определенных знаний, умений, навыков (опыта)^[19].

Функция руководителя — это система мер воздействия руководителя на подчиненных.

Психологи и социологи, рассматривая функции руководителя, берут за основу классификации всю структуру деятельности руководителя в трудовом коллективе. Руководитель должен рассматриваться не только в рамках своей административной роли, но также с учетом всего многообразия его социально-политических и воспитательных обязанностей.

Кабаченко называет следующие функции: административную (предписание работы, координация индивидуальных действий и надзор за исполнением), стратегическую (определение целей и выбор методов их достижения, планирование и прогнозирование), экспертно-консультативную, коммуникативно-регулирующую, функцию представительства группы во внешней среде, дисциплинарную, воспитательную и психотерапевтическую^[20]. В целом, можно выделить две группы функций – управленческие и общие функции.

Управленческие функции определяются характером деятельности руководителей, обусловленных особенностями стоящих перед коллективом задач и сложившимися условиями. А поскольку задачи и условия весьма разнообразны, то перечень управленческих функций (действий), в сущности, не имеет предела.

Однако есть функции, содержание которых является общим и в деятельности любого руководителя.

К общим функциям, которые связаны с деятельностью любого руководителя, можно отнести функции администратора, организатора, технического специалиста, общественного деятеля, воспитателя. В деятельности руководителя эти функции реализуются в столь плотной взаимосвязи, что не всегда различима их самостоятельность^[21].

В роли администратора руководитель использует свои полномочия для обеспечения работы коллектива в соответствии с действующими нормативными актами и предпринимает меры к тому, чтобы не допускать обезличивания в выполнении работы.

Все это выполняется с таким расчетом, чтобы исключить безответственное поведение исполнителей и возможные нежелательные конфликты, чтобы ориентировать людей и заинтересовывать их в выполнении работы.

Выполняя функции организатора, руководитель создает условия, необходимые для совместного труда, для целенаправленной работы подчиненных, занятых в процессах управления и производства.

В этой работе руководитель должен четко понимать цель своей деятельности, должен уметь выделять наиболее важные на данный период времени задачи, определять методы и ресурсы, требуемые для решения этих задач. Среди функций организатора следует выделить функции планирования, прогнозирования, координации и взаимодействия, контроля, организации труда, принятия решений.

Исполняя функции специалиста — человека, профессионально хорошо подготовленного, обладающего знаниями и опытом в заданной конкретной сфере деятельности^[22].

Руководитель призван грамотно ставить задачи, компетентно анализировать и эффективно контролировать ход их реализации, проводить квалифицированный инструктаж подчиненных.

Руководитель в силу занимаемого положения является общественным деятелем, выполняющим различные представительские функции^[23]. Он присутствует на различных совещаниях, участвует в общественных организациях, решает различные социальные вопросы.

В результате получает многообразную информацию, умелое применение которой позволяет заметно влиять на производственную деятельность и моральный климат коллектива.

Воспитательная функция руководителя — это его повседневная трудовая деятельность, которая способствует раскрытию и умножению потенциала коллектива.

Воспитывать — это значит убеждать, активно воздействовать на сознание и чувства человека. Ведь управление — это всегда руководство людьми, и для успешного его осуществления важно, чтобы руководитель мог воздействовать на подчиненных по возможности не силой приказа, а силой убеждения.

Таким образом, труд руководителя многофункционален и носит комплексный характер. Знание и понимание руководителем всего круга своих обязанностей должно непременно сочетаться с его моральной готовностью к их выполнению. Для руководителя требуется определенный организаторский талант, а способность руководить предполагает самые разнообразные качества, которые зачастую не поддаются определению.

3. Стили руководства

3.1. Теоретическая основа стилей руководства, их классификация

Каждый руководитель в управленческой деятельности для реализации своих обязанностей использует характерный для него стиль.

В современной литературе встречаются различные подходы к пониманию стиля руководства и его влиянию на управление организацией. Исторически одним из первых (начало ХХ века) возникло понимание указанного термина в трудах австрийского психолога А. Адлера, который впервые ввел термин «стиль руководства» в психологию и предлагал под ним понимать уникальное соединение черт, способов поведения и привычек, которые в совокупности определяют неповторимую картину существования индивидуума^[24]. Так, изначально предполагалось, что стиль руководства имеет стихийный характер, напрямую связанный с личностью руководителя и не поддающийся корректировке, воспринимаемый как данность.

Стиль руководства — это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности руководителя в процессе подготовки и реализации управленческих решений по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий)^[25]. Т. е. это и стиль общения руководителя, и нормы поведения, и характер выполнения деятельности.

Стиль руководства коллективом — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, оказывающая на них влияние и побуждающая их к достижению целей организации^[26].

Стиль руководства коллективом выступает как социальное явление, т.к. в нем отображены мировоззрение и убеждения руководителя, а также он во многом обусловливает результаты деятельности всей системы.

Тем самым, можно выделить определенные факторы, влияющие на выбор стиля руководства:

1. Субъективные;

2. Объективные^[27].

К субъективным факторам, определяющим стиль руководства можно отнести следующие:

— темперамент и характер руководителя;

— выбор методов и приемов воздействия на подчиненных в зависимости от ситуации;

— личные качества руководителя, определяющие его «управленческий почерк»;

— уровень профессиональных знаний и интеллекта управленца;

— основные принципы и установки, которыми пользуется руководитель для достижения конечных целей.

Объективные факторы могут быть сведены к следующим:

— специфика области применения стиля руководства (цели, задачи);

— окружающая производственная среда;

— методы и приемы управления вышестоящего руководства;

— специфика коллектива подчиненных.

Cтилям руководства уделяется большое внимание в психологии. Различные авторы предлагают свои основания для описания стилей:

— комплекс систематически используемых методов принятия решения (И. П. Волков, А. Л. Журавлев, А. А. Русалинова и др.);

— совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздействия руководителей на подчиненных, т.е. стиль общения;

— личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных приемов и методов деятельности (Д. П. Кайдалов и Е. И. Сулименко);

— совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчиненным (Дж. Перселл);

— ориентация на производственные задачи либо на человеческие отношения в коллективе (Ф. Фидлер);

— представления о человеческой природе как таковой (Д. Мак-Грегор]).

В зависимости от этого различаются и стили руководства, которые классифицируются по-разному.

Так, например, Д. Макгрегор разработал две модели руководителей — X и Y^[28].

В соответствии с первой руководитель должен непременно обладать чертами диктатора, поскольку полагает:

• люди обычно не любят работать и стараются уклониться от своих обязанностей;
• работников нужно заставлять трудиться, манипулировать ими, угрожать и наказывать, чтобы добиться выполнения стоящих перед организацией целей;
• люди хотят быть направляемыми, стремясь к защите и избегая ответственности.

Руководитель, соответствующий модели Y, исходит из прямо противоположных представлений:

• людям нравится работать, и для многих в труде скрыт источник удовлетворения;
• большинство работников руководствуются самодисциплиной и не нуждаются в угрозах; они также заинтересованы в достижении общих целей;
• многие не только избегают ответственности, но, напротив, стремятся к ней;
• способности к творчеству в решении организационных проблем присущи не только избранным руководителям;
• поощрение является наилучшим способом для того, чтобы вдохновить людей на выполнение задач, стоящих перед организацией.

Р. Лайкерт пишет о четырех стилях:

• эксплуататорски-авторитарном;
• благосклонно-авторитарном;
• консультативно-демократичном;
• основанном на участии.

Р. Херси и К. Бланшар считают, что стили руководства определяются «зрелостью» исполнителей: их желанием достичь поставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение. В соответствии с этим они выделяют четыре стиля:

• указания: когда исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая — на взаимоотношения;
• продажи: когда уровень зрелости исполнителей средний, и они ориентированы на задачу и на взаимоотношения;
• ориентации на участие в принятии решений: когда зрелость исполнителей можно охарактеризовать как умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу — низкая;
• делегирования: когда уровень зрелости исполнителей высокий, а вот ориентация на задачи и взаимоотношения низкая^[29].

Американские исследователи Р. Хаус и Т. Митчелл выделили четыре типа руководства:

• поддерживающее руководство: дружеское отношение руководителя к подчиненным, интерес к их потребностям и статусу;
• директивное руководство: четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания;
• разделяемое руководство: стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения;
• руководство, ориентированное на достижение: акцент на высококачественное выполнение задания. 

Классификация стилей руководства и их анализ необходим для разработки рекомендаций, с помощью которых руководитель может выбирать свой индивидуальный стиль и управлять им.

В современном, быстро меняющемся мире имеют место и другие стили управления. Например, можно выделить «ситуативный стиль» управления, который гибко учитывает уровень психологического развития коллектива подчиненных. Также популярным и эффективным является «новаторско-аналитический стиль», благодаря которому организация способна выжить в условиях жесткой рыночной конкуренции. Данному стилю свойственны огромное количество новаторских идей, энергичность, чуткость к новым идеям и информации^[30].

По мнению большинства зарубежных специалистов эффективным стилем управления является «партисипативный (соучаствующий) стиль» управления, которому присущи такие качества как: регулярные совещания руководителя с подчиненными, открытость в отношениях между руководителем и подчиненными, вовлечение подчиненных в разработку и принятие организационных решений; передача руководителем ряда полномочий и прав подчиненным, участие рядовых работников, как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений, создание особых групп, наделенных правом самостоятельного принятия решений (например, «групп контроля качества»)^[31].

Выбор стиля управления напрямую связан с личностью менеджера. Так, по характеру действий руководители делятся на пассивных и активных. Пассивные менеджеры относятся к либералам. По отношению к использованию власти их делят на унитаристов и плюралистов. Первый тип сосредотачивает власть в своих руках, использует авторитарный стиль руководства. Второй — объединяет своё мнение с чужим для достижения цели, практикует демократический стиль.

Формирование стиля руководства напрямую связано с таким понятием в психологии как «индивидуальный стиль деятельности».

По мнению Е.А. Климова наиболее общепризнанными формальными признаками индивидуального стиля деятельности (в том числе и руководства коллективом как вида деятельности) можно считать следующие:

а) устойчивая система приемов и способов деятельности;

б) эта система обусловлена определенными личными качествами;

в) эта система является средством эффективного приспособления к объективным требованиям^[32].

Наиболее общая структура индивидуального стиля сводится к следующему:

1) ядро индивидуального стиля (особенности, способы деятельности, которые непроизвольно или без заметных субъективных усилий (как бы стихийно) провоцируются в данной объективной обстановке на основе имеющегося у человека комплекса типологических свойств нервной системы; обеспечивают первый приспособительный эффект и определяют направление дальнейшего уравновешивания со средой);

Среди особенностей деятельности, составляющих ядро индивидуального стиля, всегда оказываются две их категории:

— особенности, благоприятствующие успеху в данной обстановке (обозначим их литерой «А»);

— особенности, противодействующие успеху («Б»). При этом следует подчеркнуть чисто функциональный характер этого деления, т.е. одна и та же особенность деятельности может оказаться в одном случае в категории «А», в другом — в категории «Б» в зависимости от характера объективных требований.

2) пристройка к ядру деятельности (особенности деятельности, которые вырабатываются в течение некоторых более или менее продолжительных поисков (сознательных или стихийных).

Среди особенностей, составляющих пристройку к ядру индивидуального стиля, также можно выделить две их категории:

— особенности, имеющие компенсаторное значение («В»);

— особенности, связанные с максимальным использованием положительных приспособительных возможностей («Г»).

Таким образом, стиль тем в большей степени сформирован и выражен, чем больше наблюдается особенностей, относящихся к категориям «А», «В», «Г», и чем меньше остается не скомпенсированных особенностей категории «Б»^[33].

3.2 Стили руководства в классификации К. Левина

Все же наиболее популярной и распространенной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руководства, разработанная в 30-е годы эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890-1947г.г.). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью.

Согласно ей выделяются автократический (авторитарный), демократический и либеральный стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений.

Авторитарный стиль подразумевает жесткое руководство — распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения. Придерживающийся этого руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия^[34].

Для этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергичная форма отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи^[35].

Связи между участниками сводятся руководителем до минимума, так чтобы они осуществлялись только через его посредничество или при его наблюдении. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения.

К преимуществам данного стиля относятся: осуществление полного контроля работы в целом, что дает возможность лучшей координации деятельности; относительно короткое время для принятия решения; определяет полную и четкую ответственность; сотрудники действуют в соответствии с определенными процедурами и выполняют задачи, без обсуждения, значительно сокращая продолжительность этих задач.

К недостаткам данного стиля следует отнести: снятие ответственности с подчиненных; в незначительной степени используются знания и навыки подчиненных; уменьшает инициативность и творчество сотрудников; требует постоянного мониторинга и конкретики задач; не способствует участия подчиненных в выполнении заданий.

Такой стиль избирается руководством сильно бюрократизированных структур или организаций малого бизнеса со значительной концентрацией власти в руках одного лишь лица — предпринимателя.

В отличие от авторитарного, демократический стиль основан на предположении, что работник готов посвятить свои знания и энергию для целей, которые он считает своими, и при соответствующих условиях может ответственно и творчески решать проблемы организации. В демократическом стиле подчиненные имеют право участвовать в принятии решений. Руководитель устанавливает цель действия, в результате чего работникам предоставляется возможность свободы действий в выборе путей реализации этих задач. Это создает благоприятные условия для выражения собственной инициативе. Кроме того, развивается чувство ответственности за часть работы. Управление в демократическом стиле характеризуется доверием, благодаря чему повышается общая удовлетворенность персонала сделанной работой, а также дух (пыл) сотрудников и авторитет руководителя^[36].

Руководителя – демократа можно определить по чертам поведения присущих ему: он не только объясняет рабочей группе свои намерения и поведение, но пытается быть одобренным группой до начала внедрения собственных идей; обсуждает важные вопросы; призывает сотрудников, чтобы они высказали свои идеи и мысли; реализует предложения, выдвинутые сотрудниками; стимулирует развитие социальных и профессиональных качеств подчиненных; находит время, чтобы выслушать сотрудников^[37].

Демократический стиль применим при следующих условиях: при стабильном, устоявшемся коллективе; при высокой квалификации работников; при наличии активных, инициативных, нестандартно думающих работников, даже если их немного; при неэкстремальных производственных условиях и др^[38].

Преимуществом этого стиля управления является: высокая вероятность принятия правильных решений; интеграция всего персонала для создания качественной работы; полное использование способностей, квалификации и инициатив работников; – уменьшение количества возможных конфликтов с текущим обменом идей и общей оценки накопленных проблем; повышение чувства ответственности индивида за выполнение задач целой группы; удовлетворения ожиданий рабочих в борьбе за повышение профессионального роста и личных ожиданий.

К недостаткам можно отнести: растягивание времени внедрения цели в связи с взвешиванием всех позиций и взглядов; необходимость использования высоких социальных навыков и определенных личных качеств.

Либеральный стиль управления характеризуется невысокой активностью, нежеланием и неспособностью руководителя принимать любые решения, попыткой избежать любых инноваций, перекладыванием производственных функций и ответственности на других руководителей и подразделения (данный стиль еще называют пассивным). Подразделения и организация в целом при таком руководстве неуклонно теряют свою мобильность, сотрудники — мотивацию, инициативу и интерес к делам организации. Активные, творчески ориентированные сотрудники начинают использовать рабочее место и время для деятельности, не связанной с рабочими задачами. Этот стиль руководства еще называют непоследовательным стилем, ведь он дезориентирует деятельность и общение с подчиненными^[39].

Руководитель либерал лишь задает направление в работе и предоставляет необходимые ресурсы. С психологической точки зрения этот стиль может быть целесообразен в том случае, если в возглавляемой либералом компании высококвалифицированный, дисциплинированный персонал, которому без сомнений можно дать свободу в решении тех или иных задач. Наиболее успешно руководитель — либерал управляет тем коллективом, в котором есть знающие помощники (заместители), умеющие взять на себя ответственность за выполнение работы. В этом случае практически коллективом руководят и принимают решения заместители, они же и разрешают конфликтные ситуации, которые так тщательно пытается избегать руководитель — либерал^[40].

Как и любой другой стиль руководства, либеральный стиль имеет также ряд следующих преимуществ:

— подчиненным предоставляется значительная свобода действий, инициатива подчиненных не подавляется, они избавлены от постоянного контроля;

— работа в подобном коллективе приносит удовлетворение сотрудникам и формирует благоприятный психологический климат;

— высокая трудовая мотивация сотрудников;

— подчиненные чаще всего хорошо информированы о положении дел в организации, а также о перспективах ее развития.

Каждый из определенных стилей имеет недостатки и преимущества, однако эффективность выбранного стиля управления будет зависеть от того, насколько он будет воспринят в первую очередь, руководителем учитывая его личные характеристики, состав руководимого им коллектива и характеристик непосредственных исполнителей.

В современной экономике функции  работников усложняются и интеллектуализируются, поэтому управлять ими с помощью команд и распоряжений — малоэффективно. Поэтому руководитель должен не управлять в привычном смысле этого слова, а вести за собой, быть лидером.

Заключение

В процессе подготовки курсовой работы было исследовано руководство как функция управления на предприятии, в частности: рассмотрено понятие и сущность руководства, дана характеристика руководителя как должностного лица, охарактеризованы стили руководства.

На основе проведенного исследования можно сделать нижеперечисленные выводы.

Руководство — это механизм, направляющий усилия коллектива или личности на выполнение общих задач. Оно побуждает людей к достижению поставленной цели посредством влияния на их потребности.

Основное звено в системе управления – это руководитель.

Руководители — это категория работников, которые вправе принимать решения по управленческим вопросам с целью обеспечения эффективности работы предприятия. Руководитель − это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Цель деятельности руководителя – так управлять подчиненным, чтобы они действенно выполняли порученную работу.

Эффективность деятельности предприятия связанна с определенным стилем руководства, который зависит от многих факторов.

Существует много взглядов на стили руководства. Установленный стиль руководства может быть характеристикой качества деятельности руководителя, его способности сформировать эффективную управленческую деятельность.

Одним из наиболее распространённых подходов к определению стилей управления является типология К. Левина. Левин К. выделяет три основных стиля руководства:

— авторитарный;

— демократический;

— либеральный.

Однако не существует универсального стиля руководства, который бы вел к максимальной эффективности деятельности организации. Поэтому задача руководителя найти такие рычаги управления, которые бы создали наиболее эффективный стиль, пригодный для конкретной ситуации.

В современных условиях острой конкуренции стиль руководства должен отве­чать трем главным требованиям: он должен быть стабильным, но гибким, результативным, целенаправленным. Наиболее эффективным будет такой стиль управления, который способен адаптироваться к изменениям внешней среды, при условии ориентации на внутриорганизационные показатели эффективности. Изменение внешней и внутриорганизационной среды требуют ситуационного подхода в принятии решения, учитывая личные характеристики руководителя и управляемого коллектива, так как невозможно эффективно управлять организацией, строго придерживаясь только одного стиля руководства.

Список использованных источников

• 1. Абрамов А.П. Боев Е.И. Каменский Е.Г. Социология. — М.: Директ-медиа, 2014. — 385 с.
  2. Азрилиян А.Н. Большой экономический словарь. — М.: Институт новой экономики, 2002. — 469 с.
  3. Антошкина Е.А., Зайцева О.М. Подходы к решению проблемы определения и типологии стилей руководства // В сборнике: Перспективы развития науки в современном мире. Сборник статей по материалам XII международной научно-практической конференции. — 2018. — С. 15 — 19.
  4. Бураканова Г.В. Стиль руководителя и эффективность управления // Проблемы теории и практики управления. — 2003. — № 4. — С. 112-117.
  5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. — 5-е издание. М.: Магистр: Инфра-М, 2014. — 576 с.
  6. Воробьева М.В. Лидерство в организации // Аллея науки. – 2018. – Т.3. — №6 (22). – С. 113-117.
  7. Гительмахер Р.Б., Субботин Ю.П. Системная модель восприятия руководителя исполнителями // Социологические исследования. — 1992. — № 7. — С. 83-93.
  8. Демидова И.Ф. Восприятие подчиненными руководителей с разным стилем руководства // Новая наука: От идеи к результату. – 2016. — № 5-2(84). – С. 116-118.
  9. Дорошеева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива // Управление персоналом. — 2010. — №8. — С. 14-18.
  10. Дятлов А.Н., Плотников М.В. Общий менеджмент. Основы управления. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 337 с.
  11. Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие. — М.: Педагогическое общество России, 2001. — 384 с.
  12. Ляшенко Т.В., Салимова А.В. Влияние стиля руководства на эффективность управления организацией // Nauka-rastudent.ru, 2017. — № 03. URL: http://nauka-rastudent.ru/39/4115/ (Дата обращения: 03.06.2019).
  13. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – С. 333.
  14. Мантула Л.В., Антошкина Е.А., Ермолаева М.Ю. Управление трудовым коллективом и роль руководителя в организации // Вестник образовательного консорциума Среднерусский университет. Серия: Гуманитарные науки. – 2017. — № 10. – С. 60-63.
  15. Назаров Н.Ю. Психологические особенности стилей руководства // Общество и цивилизация. – 2015. — № 1. С. 28-31.

Парыгин Б.Д. Руководство и лидерство. — Л.: ЛГГИ, 1973. — 312с.

• 1. Петровский А. В., Ярошевский М. Г. Психология: Словарь. — М.: Политиздат, 1990. — 494с.
  2. Полукарпов В.Л., Петрушин В.И. Психология менеджмента. – М.: Кнорус, 2013. — 274 с.
  3. Польщикова Е.А. Стили управления в менеджменте: их преимущества и недостатки // Таврический научный обозреватель. – 2016. — № 12-2 (17). – С. 94-97.
  4. Прохоров А.М. Большой энциклопедический. — М.: Большая Российская энциклопедия, 2000. — 1456 с. 
  5. Птуха Н.К. Стиль руководителя и управление коллективом // Проблемы теории и практики управления. — 2008. — № 12. — С. 85-91.
  6. Сергеева В.Б., Токарева А. Лидерство в менеджменте // Вестник НГИЭИ. – 2012. — № 9. – С. 81-102.
  7. Урбанович А. Е. Психология управления: учеб. пособие. — Мн.: Харвест, 2008. — 640 с.
  8. Фазлиев Б. Стили руководства в менеджменте // Аллея науки. – 2018. – Т.7. — №6 (22). – С. 63-68.
  9. Филиппов А.В. Методология психологического анализа управленческой деятельности. — М.: Наука, 1981. — С. 52.
  10. Чеснокова Ж.А. Рахвитие лидерства в системе менеджмента качества организации // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2019.- №1. – С. 89-91.

1. Полукарпов В.Л., Петрушин В.И. Психология менеджмента / В.Л. Полукарпов, В.И. Петрушин. — М.: Кнорус, 2013. — С. 207. ↑

2. Филиппов А.В. Методология психологического анализа управленческой деятельности / А.В. Филиппов. – М.: Наука, 1981. – С. 52. ↑

3. Парыгин Б.Д. Руководство и лидерство / Б.Д. Парыгин. – Л.: ЛГГИ, 1973. – С. 15. ↑

4. М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров Менеджмент: Учебник для вузов / Максимцов М.М., Игнатьев А.В. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — С. 324. ↑

5. Сергеева В.Б., Токарева А. Лидерство в менеджменте // Вестник НГИЭИ. — 2012. — № 9. — С. 85. ↑

6. Чеснокова Ж.А. Развитие лидерства в системе менеджмента качества организации // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2019. № 1 (75). С. 89. ↑

7. Сергеева В.Б., Токарева А. Лидерство в менеджменте // Вестник НГИЭИ. — 2012. — № 9. — С. 86. ↑

8. Петровский А. В., Ярошевский М. Г. Психология: Словарь / А. В. Петровский, М. Г. Ярошевский. — М.: Политиздат, 1990. — С. 169. ↑

9. Полукарпов В.Л., Петрушин В.И. Психология менеджмента / В.Л. Полукарпов, В.И. Петрушин. – М.: Кнорус, 2013. — С. 207. ↑

10. Воробьева М.В. Лидерство в организации // Аллея науки. — 2018. — Т. 3. — № 6 (22). — С. 115. ↑

11. М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров Менеджмент: Учебник для вузов / Максимцов М.М., Игнатьев А.В. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – С. 333. ↑

12. А.Н. Азрилиян Большой экономический словарь / Азрилиян А.Н. – М.: Институт новой экономики, 2002. — С. 259. ↑

13. Дятлов А.Н., Плотников М.В. Общий менеджмент. Основы управления / А.Н. Дятлов, М.В. Плотников. — М.: ИНФРА-М, 2000. — С. 335. ↑

14. Гительмахер Р.Б., Субботин Ю.П. Системная модель восприятия руководителя исполнителями // Социологические исследования. – 1992. – № 7 – С. 84. ↑

15. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцова, А.В. Игнатьева. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — С.259. ↑

16. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцова, А.В. Игнатьева. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — С.259. ↑

17. Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие / Т.С. Кабаченко. — М.: Педагогическое общество России, 2001. — С. 169. ↑

18. Щеглов А.В. Лидерство и командный менеджмент: руководитель и стиль управления // Вестник экономической безопасности. — 2018. — № 2. — С. 254. ↑

19. Прохоров А.М. Большой энциклопедический словарь / А. М. Прохоров. — М.: Большая Российская энциклопедия, 2000. – С. 1284.  ↑

20. Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие / Т.С. Кабаченко. — М.: Педагогическое общество России, 2001. — С. 173. ↑

21. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. — 5-е издание. — М.: Магистр: Инфра-М, 2014. — 576 с.

    ↑

22. Птуха, Н.К. Стиль руководителя и управление коллективом // Проблемы теории и практики управления. — 2008. — № 12. — С. 88. ↑

23. ↑

24. Абрамов А.П. Боев Е.И. Каменский Е.Г. Социология управления / А.П. Абрамов, Е.И. Боев, Е.Г. Каменский. — М.: Директ-медиа, 2014. С. 230. ↑

25. Бураканова Г.В. Стиль руководителя и эффективность управления // Проблемы теории и практики управления. — 2003. — № 4. — С. 112. ↑

26. Антошкина Е.А., Зайцева О.М. Подходы к решению проблемы определения и типологии стилей руководства // В сборнике: Перспективы развития науки в современном мире. Сборник статей по материалам XII международной научно-практической конференции. – 2018. – С. 15. ↑

27. Бураканова Г.В. Стиль руководителя и эффективность управления // Проблемы теории и практики управления. — 2003. — № 4. — С. 112. ↑

28. Абрамов А.П. Боев Е.И. Каменский Е.Г. Социология управления / А.П. Абрамов, Е.И. Боев, Е.Г. Каменский. — М.: Директ-медиа, 2014. С. 235. ↑

29. Польщикова Е.А. Стили управления в менеджменте: их преимущества и недостатки // Таврический научный обозреватель. — 2016. — № 12-2 (17). — С. 95. ↑

30. Урбанович А. Е. Психология управления: учеб. пособие / А. Е. Урбанович. — Мн.: Харвест, 2008. – С. 326. ↑

31. Дорошеева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива // Управление персоналом. — 2010. — №8. – С. 14. ↑

32. Мантула Л.В., Антошкина Е.А., Ермолаева М.Ю. Управление трудовым коллективом и роль руководителя в организации //
    Вестник образовательного консорциума Среднерусский университет. Серия: Гуманитарные науки. — 2017. — № 10. — С. 60. ↑

33. Мантула Л.В., Антошкина Е.А., Ермолаева М.Ю. Управление трудовым коллективом и роль руководителя в организации // Вестник образовательного консорциума Среднерусский университет. Серия: Гуманитарные науки. — 2017. — № 10. — С. 61. ↑

34. Фазлиев Б. Стили руководства в менеджменте // Аллея науки. — 2018. — Т. 7. — № 6 (22). — С. 63. ↑

35. Назарова Н.Ю. Психологические особенности стилей руководства //
    Общество и цивилизация. — 2015. — №1. — С. 29. ↑

36. Демидова И.Ф. Восприятие подчиненными руководителей с разным стилем руководства // Новая наука: От идеи к результату. — 2016.  — № 5-2 (84). — С. 117. ↑

37. Ляшенко Т.В., Салимова А.В. Влияние стиля руководства на эффективность управления организацией // Nauka-rastudent.ru, 2017. – № 03. URL: http://nauka-rastudent.ru/39/4115/ (Дата обращения: 03.06.2019). ↑

38. Фазлиев Б. Стили руководства в менеджменте // Аллея науки. — 2018. — Т. 7. — № 6 (22). — С. 64. ↑

39. Ляшенко Т.В., Салимова А.В. Влияние стиля руководства на эффективность управления организацией // Nauka-rastudent.ru, 2017. — № 03. URL: http://nauka-rastudent.ru/39/4115/ (Дата обращения: 03.06.2019). ↑

40. Птуха, Н.К. Стиль руководителя и управление коллективом // Проблемы теории и практики управления. — 2008. — № 12. — С. 87. ↑