Понятие руководства уровни руководства

1. Руководитель: его функции, качества, типы. Уровни руководства.

Разница
между хорошей и отличной организацией
состоит в управлении ею, ко­торое
осуществляет руководитель, т.
е. лицо, направляющее, координирующее
и контролирующее деятельность
исполнителей. Последние должны в
обязательном порядке ему подчиняться
и в рамках, определенных полномочиями,
выполнять все его требования.

Сам
руководитель может брать на себя функции
исполнителя лишь для того, чтобы глубже
разобраться в специфике работы и
принимать более обоснованные решения
(считается, что на это он может тратить
не более 5 процентов своего времени).

Результатом
его усилий является определенным образом
сгруппированная, на­правленная и
скоординированная работа других людей.
Этот результат веществен­но закрепляется
в документах и к последующей текущей
деятельности отношения не имеет.

Руководитель
является персонифицированным воплощением
организации, и к ее целям и проблемам
он (как, впрочем, и исполнители) должен
относиться как к своим собственным.

Современная
научно-техническая революция коренным
образом изменила ус­ловия и характер
производственных, хозяйственных и
социальных процессов. Они стали настолько
сложными, что руководитель уже не в
состоянии единолично управлять всем.

Поэтому
он сегодня становится организатором
самостоятельной
работы испол­нителей, часто объединенных
в команды. Такая работа является особым
видом творческой деятельности, причем
по мере роста сложности объекта управления
и уровня занимаемой должности требования
к творчеству увеличиваются.

Особенность
положения руководителя в организации,
по мнению западных специалистов, состоит
в следующем.

Во-первых,
он сосредоточивает в себе функции
реальной власти (при этом исключа­ются
как диктаторство, так и патернализм по
отношению к подчиненным, свойствен­ные
прежним эпохам), отвечает как за себя,
так и за общие результаты в той мере, в
какой может оказывать на них влияние
(но концепция его ответственности «за
все» не верна в принципе).

Во-вторых,
руководитель является воплощением
справедливости, поэтому выполня­ет
для подчиненных функции арбитра, образца
для подражания. В-третьих, руководитель
имеет ограниченные и с каждым уровнем
иерархии все бо­лее уменьшающиеся
возможности общения, ибо, как правило,
исключен из ближай­шего окружения и
первичного коллектива.

В
работе руководителя много привлекательного.
Она приносит человеку авто­ритет и
уважение окружающих, престижна,
предоставляет широкие возможности для
развития личности, наконец, просто
захватывающа и увлекательна.

Руководителю,
особенно крупной организации, приходится
осуществлять в те­чение рабочего дня
до двухсот различных видов деятельности,
часто бывать в дру­гих городах и
странах, общаться с самыми разными
людьми — подчиненными, кол­легами,
партнерами, политиками, общественными
деятелями, акционерами, к каж­дому из
которых необходимо подобрать свой
ключик. Стремление выделиться час­то
приводит к тому, что руководители
работают по 10—12 часов в день.

В
соответствии с современными представлениями
суть работы руководителя сводится к
выполнению ряда функций, среди которых
выделяют следующие.

Стратегическую,
заключающуюся
в постановке целей организации, разработке
стратегии и планировании. В обычных
условиях она считается главной.

Инновационную,
тесно
связанную с предыдущей. В процессе ее
реализации руко­водитель создает
условия для организационных преобразований,
направляет про­цесс разработки и
внедрения новых видов продукции и услуг,
консультирует подчи­ненных.

Административную,
объединяющую
целый ряд подфункций:

• контрольную
  (оценка
  результатов деятельности, проведение
  ее необходимой корректировки);

• организационную
  (распределение
  полномочий, задач, ресурсов и проч.);

• направляющую
  (постановка
  задач, координация работы исполнителей);

• кадровую
  (подбор,
  расстановка, развитие персонала);

• стимулирующую
  (убеждение
  и вдохновение работников, их поощрение
  и наказание).

Коммуникационную,
сводящуюся
к налаживанию внутренних и внешних
связей, проведению совещаний, переговоров,
приему посетителей, ответам на письма
и те­лефонные звонки, разрешению
конфликтов, представительству.

Социальную,
выполняя
которую руководитель поддерживает в
организации благоприятный
морально-психологический климат,
формирует нормы поведения, помогает
подчиненным в трудную минуту. Появление
этой функции обусловлено растущей ролью
человеческого фактора в жизни организации.

Короче
говоря, руководителя сегодня можно
рассматривать в трех ипостасях:

• профессионал
  — автор решений, стратегии, планов;

• организатор
  — создатель условий деятельности
  исполнителей, осуществляю­щих их на
  практике;

• начальник,
  предписывающий подчиненным необходимые
  действия, которые те обязаны выполнять.

По
мнению известного американского
специалиста в области менеджмента Г.
Минцберга, в
рамках своей повседневной деятельности
руководитель реализует сегодня следующие
группы управленческих функций:

• межличностные
  («главный
  менеджер», являющийся символом власти;
  «лидер», ув­лекающий сотрудников на
  достижение целей; «связующее звено» в
  команде управ­ленцев);

• информационные
  («приемник»,
  концентрирующий информацию; ее
  «распростра­нитель» среди подчиненных;
  «представитель», передающий информацию
  во внеш­ний мир);

• решающие
  («предприниматель»,
  планирующий и начинающий изменения в
  орга­низации; «ликвидатор нарушений»,
  корректирующий деятельность в
  нестандарт­ных ситуациях; «распределитель
  ресурсов» и посредник, «ведущий
  переговоры»).

В
различных ситуациях и на разных уровнях
управления требуются разные руко­водители.

Так,
в период создания или перестройки
организации прежде всего нужны
руководители-предприниматели,
формирующие
концепцию развития, смело беру­щие
на себя ответственные решения и риск
последствий, и руководители-лидеры,
увлекающие
людей новыми перспективами, раскрывающие
и направляющие на выполнение стоящих
задач их способности.

В
период стабильного развития на первое
место выдвигаются руководители-плановики,
разрабатывающие
исходя из текущих реалий планы и программы
разви­тия с «дозированным» риском, а
также руководители-администраторы,
осуществ­ляющие
в соответствии с плановыми заданиями
организаторскую, координирую­щую,
контролирующую деятельность.

Как
должностное лицо руководитель обладает
определенными правами и обя­занностями.

Официальные
обязанности бывают общими
(определяются
конституцией); спе­циальными
(возложенными,
например, собственником, высшим
руководством и др.); служебными
(вытекающими
из совокупности функций должности).

Служебные
права и обязанности руководителей
регламентируются такими докумен­тами,
как устав, положение об организации
(структурном подразделении), правила
внутреннего распорядка, контракт,
приказы и распоряжения администрации
и проч.

Помимо
официальных прав и обязанностей,
закрепленных документально, ру­ководители
имеют и неофициальные,
например
такие:

• придерживаться
  заведенного в организации порядка;

• уважительно
  относиться к подчиненным и коллегам,
  их работе, не подчерки­вать недостатки,
  не высказывать в присутствии других
  сомнения в их способ­ностях и т. д.;

• не
  перекладывать на других свои обязанности,
  но и не выполнять чужие;

• не
  замалчивать достижения подчиненных и
  не приписывать себе их успехи;

• самокритично
  относиться к себе, интересоваться
  мнением других о своей ра­боте и
  поведении; время от времени задаваться
  вопросом, хотелось бы рабо­тать у
  себя в подчинении;

• заботиться
  о личных интересах и проблемах подчиненных
  и коллег, их здоро­вье, успехах;
  оказывать им при необходимости
  всестороннюю помощь;

• не
  отдавать без особой надобности
  распоряжения «через голову», даже если
  это и требует дополнительного времени;

• не
  допускать фаворитизма.

Все
это очень важно, поскольку не только
подчиненные зависят от руководите­ля,
но и сам он во многом зависит от них, от
их знаний, умения работать, готовно­сти
исполнять его распоряжения и неофициальные
просьбы.

Помимо
подчиненных, руководитель зависит также
от своих коллег, начальни­ков, деловых
партнеров, без содействия которых он
не в состоянии надлежащим образом
выполнять возложенные на него обязанности.

Р.
Стюарт и Н. Фондэс с учетом исследований
Дж. Коттера пришли к выводу, что на
деятельность менеджера оказывают
влияние следующие факторы:

1. степень
   ответственности, измеряемая количеством
   подчиненных или величиной продаж;

1. сфера
   деятельности, степень ее регламентации;

2. личная
   независимость;

3. внешние
   ожидания (менеджеры до определенной
   степени могут их формиро­вать);

4. приоритеты
   организации.

Качества
руководителя

Некоторые
исследователи называют более 200
необходимых руководителю ка­честв.
Эти качества большинство специалистов
разделяет на три группы: профес­сиональные,
личностные и деловые.

К
профессиональным
относят
те, которые характеризуют любого
грамотного спе­циалиста. Обладание
ими является лишь предпосылкой успешного
выполнения служебных обязанностей.

Такими
качествами являются:

• высокий
  уровень образования, производственного
  опыта, компетентности в соответствующей
  сфере деятельности и смежных с ней;

• широта
  взглядов, эрудиция;

• стремление
  к постоянному самосовершенствованию,
  критическому воспри­ятию и переосмыслению
  окружающей действительности;

• поиск
  новых форм и методов работы, помощь
  окружающим в овладении ими, их обучение;

• умение
  рационально использовать время,
  планировать свою работу.

Личностные
качества руководителя
также мало чем должны отличаться от
ка­честв других работников, желающих,
чтобы их уважали и с ними считались.
Здесь можно упомянуть:

• высокие
  моральные стандарты;

• физическое
  и психологическое здоровье;

• внутренняя
  и внешняя культура;

• честность;

• справедливость,
  отзывчивость, заботливость,
  доброжелательность к людям;

• оптимизм,
  уверенность в себе.

Но
обладание ими — тоже всего лишь
предпосылка успешного руководства, ибо
руководителем делают человека не
профессиональные или личностные, а
деловые
качества,
к которым необходимо отнести:

• умение
  организовать деятельность подчиненных,
  обеспечить ее всем необхо­димым,
  ставить и распределять задания,
  координировать и контролировать их
  выполнение, требовательность;

• доминантность,
  честолюбие, высокий уровень притязаний,
  стремление к неза­висимости, власти,
  лидерству в любых обстоятельствах, а
  порой и любой це­ной, смелость,
  решительность, напористость, воля,
  бескомпромиссность;

• контактность,
  коммуникабельность, умение расположить
  к себе людей, убе­дить в правильности
  своей точки зрения (специалисты полагают,
  что 80 про­центов знаний менеджера
  должны составлять знания о человеке);

• инициативность,
  оперативность в решении проблем,
  способность сконцент­рироваться на
  главном;

• умение
  управлять собой, своим поведением,
  отношениями с окружающими;

• стремление
  к преобразованиям, нововведениям,
  готовность идти на риск и увлекать за
  собой подчиненных.

Требования
к руководителям в отношении
этих качеств на различных уровнях
управления
неодинаковы.

На
низовых уровнях, например, ценятся
решительность, коммуникабельность,
неко­торая агрессивность; на средних
— в большей степени умение общаться,
отчасти кон­цептуальные навыки; на
высших уровнях на первое место выдвигаются
способность стратегически мыслить,
оценивать ситуацию, ставить новые цели,
осуществлять преобразования, организовывать
творческий процесс подчиненных.

Поскольку
руководитель любого уровня не только
организует и направляет работу
сотрудников, но и при необходимости
оказывает влияние на их
поведение, в том числе и внеслужебное,
он должен быть достаточно хорошо
подготовлен педагогически.

Рахтичны
требования к руководителям и в разных
странах. Приведем данные, полученные
путем опросов ведущих менеджеров (в
табл. 8.1 располагаются в по­рядке
убывания значимости).

Таблица
8.1

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #

  10.06.201527.09 Mб36Основы автоматизированного проектирования.pdf

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Общая характеристика уровней управления

В достаточно крупных организациях производится разграничение работы руководителей по двум направлениям:

• по горизонтали, т.е. конкретные руководители возглавляют конкретные подразделения, занимаются конкретным объектом управления. Например, начальники производственного отдела, начальники финансовых отделов и т.д.,
• по вертикали.

Чтобы работа всей компании была эффективной, деятельность руководителей должна быть скоординированной по обоим направлениям. Одни руководители занимаются координацией других руководителей, которые, в свою очередь, тоже кого-то координируют (поскольку координация – одна из основных функций управления). Так можно спуститься по иерархии до руководителей, координирующих работу неуправленческого персонала.

Независимо от размера организации и численности управленческого персонала, по выполняемым функциям руководителей можно разделить на три категории:

• технический уровень – решение ежедневных вопросов, выполнение операций и действий, связанных с обеспечением эффективности производственной работы, предотвращением срывов оказания услуг, выполнения работ или производства продукции,
• управленческий уровень – координация внутриорганизационной работы, согласование форм деятельности и усилий, предпринимаемых различными подразделениями компании,
• институциональный уровень – разработка перспективных долгосрочных планов, определение целей и миссии, адаптация компании к трансформациям внешней среды, управление взаимоотношениями между компанией и окружающей средой (а также обществом в целом).

Можно описать уровни управления немного иначе, выделив три категории управляющих (руководителей):

• операционные управляющие (down management) – руководители низшего звена,
• руководители среднего звена (middle management),
• руководители высшего звена (top management).

«Уровни руководства в организации» 👇

Руководители низшего звена

Основная работа младших начальников связана с контролем над выполнением текущих производственных задач в целях обеспечения руководства более высоких уровней непрерывной информацией о ситуации. Часто на этих руководителей возлагается ответственность за непосредственное использование таких ресурсов, как оборудование (рабочее время оборудования) и сырье, материалы. Руководителей низшего звена намного больше, чем руководителей более высоких уровней. В качестве примеров можно привести мастера смены, начальника бригады, заведующего отделом, старшую медсестру и т.д.

Руководителям низшего звена часто приходится переходить от одной задачи к другой, что делает работу наполненной различными действиями и напряженной. Сами задачи по большей части краткие, не требуют длительной подготовки и анализа. Принимаемые младшими начальниками решения быстро реализуются – чаще всего в течение срока, не превышающего 2 недели. Руководители первого уровня много общаются со своими непосредственными подчиненными, несколько меньше – с другими менеджерами того же уровня и еще меньше – с вышестоящим начальством.

Руководители среднего звена

Координацией и контролем младших начальников занимаются руководители среднего звена. Этот уровень получил бурное развитие в последние десятилетия. Иногда руководителей среднего звена так много, что эту группу разделяют на две подгруппы:

• верхний уровень среднего звена управления,
• низший уровень среднего звена управления.

Работа руководителя среднего звена в большей степени зависит от того, чем занимается подразделение, а не компания в целом. Начальники среднего звена играют роль буфера между высшим и низшим звеньями. В структуре общения руководителей среднего звена основная доля приходится на других руководителей того же и более низкого уровней.

Руководители высшего звена

На руководителей высшего звена возлагается ответственность за стратегические решения для основной части компании или компании в целом. Например, если высшее руководство примет решение перепрофилировать компанию, начальство среднего и низшего уровней вряд ли смогут что-то изменить – даже если будут осознавать заведомую провальность трансформации.

Личность сильных руководителей высшего звена определяет весь облик организации. Труд руководителей высшего звена высоко ценится и хорошо оплачивается. Однако это тяжелая работа, характеризующаяся напряженными темпами и огромными объемами информации. Работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения, она никогда не будет полностью закончена (если только предприятие не закрывается).

Топ-менеджмент малочисленный по сравнению с менеджментом более низких уровней. Даже в огромных корпорациях на этом уровне находится всего несколько человек. К топ-менеджменту относятся президент, председатель Совета, вице-президенты. Если пользоваться армейской терминологией, это генералы.

Управленческий аппарат современных компаний отличается тем, что стратегические и координационные задачи управления отделяются от оперативной деятельности. Высший уровень менеджмента концентрируется на определении целей развития и разработке стратегических направлений, глобальной координации деятельности, принятии ключевых решений. Роль среднего уровня – обеспечение эффективности развития и функционирования организации за счет координации работы подразделений. На низший уровень возлагается оперативное решение задач в пределах отдельных структурных подразделений – это нужно для выполнения установленных заданий, обеспечения бесперебойности работы.

Руководство и лидерство в организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственное образовательное
учреждение высшего профессионального образования

Российский государственный
торгово-экономический университет

Курсовая работа

Руководство и лидерство в организации

Факультет юриспруденции и заочного обучения

Курс 1 (3,5 г.)

Специальность 060400 «Финансы и кредит»

Уфа-2011 г.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Теоретические
аспекты лидерства и руководства организации

.1 Понятие и сущность
лидерства

.2 Понятие руководства: его
стили и уровни

.3 Анализ проблем лидерства и
руководства организаций

ГЛАВА 2. Общая экономическая
характеристика магазина «Хозяюшка»

.1 Краткая характеристика магазина

.2 Анализ стиля управления и
лидерства магазина

.3 Рекомендации по
формированию оптимального стиля руководства

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ
ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Одним из самых главных признаков успешности предприятия является
эффективная система управления, основу которой составляет пара элементов:
руководитель — подчинённый (работники), а её эффективность зависит от характера
их взаимодействия.

Под эффективной системой управления, применительно к данной работе будем
понимать систему, обладающую двумя свойствами:

максимальной эффективностью решений, принимаемых руководителем;

эффективностью исполнения этих решений подчинёнными.

Причём на всех уровнях управленческой иерархии задачи руководителей
сходны. Действительно, и генеральный директор, и начальник отдела выполняют две
основные функции: формулируют задачи и побуждают подчинённых выполнить
поставленные задачи максимально быстро и качественно. Разница в масштабах и
ответственности: генеральный директор занимается стратегическими проблемами, а
начальник отдела решает текущие задачи в рамках общей стратегии, выработанной
руководителями более высоких звеньев. Но оба они должны принимать максимально
эффективные решения и с помощью своих подчинённых воплощать их в жизнь.

Об актуальности темы “Лидерство и руководство в организации” говорить не
приходится. С этим встречается почти каждый человек в своей жизни, который в
какой-либо степени находился в коллективе.

Лидерство и руководство — два основополагающих понятия, с которыми
связано эффективное управление организациями. Руководство-это формальная
властная позиция, которая не имеет отношения к личным качествам людей.
Лидерство — комплексное понятие, которое включает в себя несколько
составляющих: — ассоциация с человеческими качествами;

процессом, в котором “ведут ведомых”;

результат деятельности человека.

Определяющая роль руководителя проистекает из того, что это лицо,
наделенное полномочиями принимать решения, “это тот, кто решает, что делать,
как делать, и несет за это ответственность”. Обладая реальной властью,
руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через
него, — на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно
отметить то, что он воспроизводит кадры системы по своему подобию: авторитетный
руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, а
слабый еще более слабыми подчиненными. И, как следствие, первый руководитель
ведет систему к процветанию, а слабый со своими кадрами загоняет ее, в конце
концов, в тупик. Умелый руководитель четко формирует задачи коллектива, ясно
понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к
самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупредить
неудачи и находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации.

В наше время руководить — это значит неустанно подтверждать свое
соответствие занимаемой должности, постоянно держать экзамен перед своими
подчиненными, вышестоящим начальством.

Целью курсовой работы является изучение понятия и сущности лидерства и
руководства организации.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

определить сущность и роль лидерства в организации, а также выявить
особенности лидерских отношений;

рассмотреть современные модели и стили руководства;

изучить лидерство и руководство организации на примере магазина
«Хозяюшка».

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты лидерства и руководства организации

1.1 Понятие и
сущность лидерства

Слово лидер происходит от английского lead (вести). Значит, лидер — это
ведущий, идущий впереди. Лидер — член организации, обладающий высоким личным
статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его
людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс
функций[1].

Лидерство определяют как процесс социального влияния, при котором лидер
ищет добровольного участия подчиненных в деятельности по достижению
организационных целей; или как процесс оказания влияния на групповую
активность, которое направлено на достижение целей[2].

Лидерство определяют также как конкретные действия лидера по координации
и управлению деятельностью группы[3].

Лидерство можно определить как тип управленческого взаимодействия,
основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных
источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Из этого определения следует, что лидерство является функцией лидера,
последователей и ситуационных переменных.

Лидерство основывается на определенных потребностях сложно организованных
систем. К ним относится, прежде всего, потребность в самоорганизации,
упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее
жизненной и функциональной способности. Такая упорядоченность достигается
благодаря вертикальному (управление — подчинение) и горизонтальному
(коррелятивные одноуровневые связи, например, разделение труда и кооперация)
распределению функций и ролей, и прежде всего выделению управленческой функции
и осуществляющих ее структур, которые для своей эффективности обычно требуют
иерархической, пирамидальной организации. Вершиной такой управленческой
пирамиды и выступает лидер.

Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из определенных
потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры.

Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше
на процессе психологического воздействия. Этот процесс является гораздо более
сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие
от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации
последователей, а не подчиненных. Собственно отношения «начальник —
подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление заменяются
отношениями «лидер — последователь».

Лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Оно — суть
неформальное руководство. «Руководство — пишет, в частности, Р. Л. Кричевский,
— феномен, имеющий место в системе формальных (или, как еще говорят,
официальных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой
неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль руководителя заранее
определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций
реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании
учреждения, предприятия ее нет. Руководство есть социальный по своей сущности
феномен, а лидерство — психологический»[5]. Руководство — явление более
стабильное, менее подверженное перепадам мнений и настроений членов группы, чем
лидерство.

По механизму своего выдвижения лидер может быть формальным или
неформальным. В первом случае его назначают сверху или же выдвигают и избирают
и он приобретает, таким образом, официальный статус руководителя. Неформальный
же лидер может проявиться и получить признание в коллективе, организации в силу
своих ярко выраженных индивидуальных, социальных, политических, психологических
и иных качеств. Своим авторитетом и влиянием неформальный лидер воздействует на
поведение людей и может составить оппозицию формальному руководителю.

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и
воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на
принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти.
Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и
авторитет, получаемые от его последователей.

В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают
лидера составной частью организации только тогда, когда он доказал свою
компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей,
поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции
лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности,
которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют
лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают
ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.

Неудачи постигают лидеров по разным причинам, но успех к лидерам приходит
во многом при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений.
Изучение опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует. Что для успеха
им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации
и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что
он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по
осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и
привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские. В
передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм
и обязательства, лидеру может помочь использование эффективной коммуникации.

В современных условиях эффективное лидерство — это не железная или
твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая
проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в
оказании им помощи в достижении личных целей.

1.2 Понятие
руководства: его стили и уровни

Управление — необходимый вид деятельности. Оно осуществляется
руководителем или менеджером. Обычно руководителя характеризуют по его роли в
организации. В социологии роль определяется как поведение, которое ожидается от
человека, занимающего определенное положение и обладающего определенным
статусом. Руководитель занимается управлением — это его основная функция.
Управление нередко рассматривают как процесс планирования, организации,
мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели
организации.

Руководителей традиционно делят на группы.

. Технологический уровень — ежедневно осуществляющиеся операции и
действия.

. Управленческий уровень — координирует работу внутри организации,
согласовывая разные формы деятельности.

. Институционный уровень — занимаются разработкой долгосрочных планов,
установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими
организациями.

Эти группы соответствуют 3 уровням управления: 1) низовое звено; 2)
среднее звено; 3) высшее звено.

Рассмотрим характеристики каждого уровня.

Руководители низового звена. Руководители низового звена, или первого
ранга имеют много общего независимо от того, в какой сфере они работают.
Руководители этого ранга выполняют следующие функции:

осуществляют контроль за выполнением производственных заданий; постоянно
поучают информацию о ходе выполнения заданий;

распоряжаются выделенным им сырьем и оборудованием, несут ответственность
за его сохранность;

распределяют задания среди работников.

Руководители этого ранга занимают должности, имеющие следующие названия:
мастер, бригадир, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, старший
специалист и т. д. Этот уровень управления присутствует во всех организациях. В
среднем срок выполнения заданий руководителем такого уровня небольшой — около
2-3 недель. Как правило, этим руководителям в основном приходиться общаться со
своими подчиненными, что требует от них соответствующих качеств, которые должны
учитываться при приеме на работу.

Руководители среднего звена. В большой организации, имеющей несколько
уровней управления, может быть и несколько уровней руководящего среднего звена.
Чаще всего их 2- верхний и низший.

К этим должностям относятся: заведующий отделом, декан в
общеобразовательном учреждении, директор филиала, менеджер, армейские офицеры
от лейтенанта до полковника.

Руководители этого ранга возглавляют крупные подразделения организации,
например отдел.

Руководители среднего звена выполняют следующие функции:

принимают решения по работе своего подразделения;
 определяют возникающие проблемы, выносят их на обсуждение;
 организуют разработку предложений по улучшению работы;

подготавливают информацию для вышестоящего руководителя и для своих
подчиненных;

доводят решения вышестоящего руководителя до своих подчиненных, реализуют
их. Руководители этого звена характеризуются тем, что они наиболее часто
подвергаются перестановке, а их должности наиболее часто сокращаются,
видоизменяются. Большая часть их рабочего времени проходит в переговорах с
другими руководителями.

Руководители высшего звена. Это самый малочисленный слой руководителей по
сравнению с другими звеньями. В организации руководителей высшего звена всего
несколько человек.

Общими для всех руководителей высшего звена являются следующие функции:
принимают важнейшие решения;

выполняют больший объем работ в высоком темпе;

постоянно находятся в плену своих проблем и на работе и дома (13). Бывают
случаи ухудшения работы руководителей. Это нередко связано с разными вещами.

Следует учитывать характеристики, показывающие начало деградации руководителей.
К ним нередко относят:

) основным мотивом занятия вышестоящей должности является получение
высокого жалования;

) руководителя начинают больше всего волновать “символы” его должностного
положения;

) руководитель теряет интерес к улучшению положения своих подчиненных и
заботится только о себе;

) руководитель отгораживается от коллектива, теряет общение с
подчиненными, не проявляет интереса к информации;

) руководитель начинает скрывать свои мысли и чувства от подчиненных;

) руководитель утрачивает возможность видеть перспективу и перестает
поддерживать предложения по изменению работы;

) руководитель теряет веру в успех своего дела, перспективы фирмы.

Под стилями руководства психологи понимают индивидуально-типические
особенности целостной, устойчивой системы способов, методов, приемов
воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного
выполнения управленческих функций [7].

Руководство — направленное воздействие на сотрудников, коллектив, в
результате которого достигается повышение производительности труда. Руководство
можно назвать процессом, при котором руководителю дается право власти над
подчиненными.

Руководство включает множество аспектов, в том числе и разработку тактики
и стратегии организационной политики, умение управлять персоналом, общаться с
людьми, рассчитывать и прогнозировать введение на предприятие новых методов и
форм работы и другие. Существует несколько стилей руководства. Основными из них
являются демократический, авторитарный и либеральный стили управления.

Демократический стиль управления характеризуется тем, что принятие
решений основывается на обсуждении проблемы, при этом учитываются все мнения и
инициатива сотрудников. Контроль за принятием решения ведется не только со
стороны руководителя, но и со стороны самих работников, т. е. это указывает на
максимально возможную демократию и свободу самореализации, проявление интереса
и доброжелательности по отношению к личности, отсутствие дискриминации.
Демократический стиль управления является самым рациональным и эффективным. Это
объясняется тем, что вероятность принятого правильного решения при таком стиле
руководства возрастает, так как оно является наиболее взвешенным и обдуманным
коллективно. Данный стиль управления будет оправдан, если в организации руководитель
обладает достаточно высоким уровнем интеллектуальных, организаторских и
коммуникативных способностей.

Авторитарный стиль управления, еще его часто называют диктаторским, для
него характерно жесткое единоличное принятие решения руководителем, им же осуществляется
жесткий постоянный контроль за выполнением отданных им распоряжений, и при
отклонении от нормы следует наказание, забота о личности стоит на последнем
месте или вообще отсутствует, нет никакого интереса к работникам. За счет того,
что ведется постоянный контроль за подчиненными, результаты работы всегда на
высшем уровне (прибыль, производительность, качество продукции и многое
другое), но большой минус этого стиля управления заключается в высокой
вероятности ошибочных решений, подавлении инициативы, замедлении нововведений,
застое, пассивности работников и т. д. Он целесообразен и оправдан только в том
случае, когда организация находится в критическом состоянии и ей требуется
время для «реабилитации».

Либерально-анархический стиль управления характеризуется максимально
возможной демократией и минимальным контролем за работниками в организации.
Каждый работник может высказывать свою точку зрения и позицию, при этом не
отстаивая их. Как правило, при таком стиле руководства производительность низкая,
люди не удовлетворены своей работой, направления работы складываются из
предпочтений лидера микрогруппы и т. д. На практике же мало кто из
руководителей придерживается одного стиля управления, как правило, происходит
смешение двух, а иногда и всех трех стилей.

.3 Анализ
проблем лидерства и руководства организаций

лидерство руководство
управление

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ
власти: личностной и организационной.

Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими
общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве
этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти
в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако, такой способ взаимодействия
в рамках организации имеет и слабые стороны:

)проведение организационных изменений зависит только от мнения всего
одного человека;

)достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда
соответствует интересам остальных членов организации;

)уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он
уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и
организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера
являются:

видение ситуации в целом;

способность к коммуникациям;

доверие сотрудников;

гибкость при принятии решений.

Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим
лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают ряд
качеств, характеризующих этот тип людей.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной
эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет
быстро решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных
ситуациях.

Путаница в отношении различия между лидерством и управлением вполне
понятна. До 1980-х годов, даже специалисты, в области менеджмента, нередко
рассматривали управление и лидерство, как одно и то же — некоторые даже считали
руководство просто как подсистема лидерства. Наше понимание понятий «лидерство»
и «руководство», однако, с тех пор улучшилось, и сегодня эксперты в обеих
областях, в целом согласны, что руководство и лидерство существенно отличаются
друг от друга.

Один из известнейших специалистов в области менеджмента Джон Коттер,
профессор Гарвардской школы бизнеса, достаточно хорошо разделил функции
лидерства и руководства. Он утверждает, что цель лидерства состоит в
обеспечении движения и развития полезных изменений в организации, в то время
как роль руководителя состоит в обеспечении стабильности, последовательности,
порядка и эффективности производимой работы.

Проанализировав теоретическую базу по проблеме лидерства и руководства можно
сделать некоторые выводы:

. Лидерство и руководство исполняют разные роли в работе организации.
Хорошие руководители создают упорядоченный, предсказуемый результат;
контролируют работу организации в соответствии с графиком и в рамках бюджета
предприятия, а также стремятся делать все это максимально эффективно. Лидеры
производят важные, позитивные изменения в организации путем четкой постановки
цели, совмещая усилия людей с усилиями руководства организации, создают
сплоченную команду, сосредоточенную на миссии и видении организации, мотивируют
и вдохновляют окружающих.

. Нельзя отождествлять лидерство и руководство, то есть процесс влияния и
процесс власти. Не всегда руководитель, обладающей властью, имеет достаточные
возможности и влияние на людей, для осуществления эффективного руководства.

. Для достижения успеха, организации необходимы не только
профессиональные руководители, но и вдохновляющие лидеры. В идеале,
руководитель должен обладать лидерскими качествами. Эффективное руководство
приносит положительные, необходимы перемены.

ГЛАВА 2.
Общая экономическая характеристика магазина «Хозяюшка»

.1 Краткая
характеристика магазина

ИП Ковшов П.Н. магазин «Хозяюшка» учреждено юридическим лицом и
зарегистрировано администрацией Уфимского района 24 июля 2009г.

Магазин «Хозяюшка» реализует такие группы товаров как: бытовая химия,
парфюмерия, канцелярские товары, инструмент, постельное белье, посуда,
косметика.

Местонахождение и юридический адрес данного предприятия: г.Уфа, ул.
Ленина, 12. Режим работы: ежедневно с 9.00 до 20.00, без выходных и перерывов
на обед. Правовой статус и вид деятельности предприятия определяется ОКВЭДом и
уставом ИП Ковшов П.Н.

ИП Ковшов П.Н. считается созданным как юридическое лицо с момента
государственной регистрации, имеет в собственности обособленное имущество,
учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и
осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности,
быть истцом и ответчиком в суде.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на
территории Российской Федерации и за ее пределами.

Целями деятельности являются удовлетворение потребностей потребителей в
товарах и услугах и получение прибыли.

Предприятие может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности
необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных
федеральными законами.

Предприятие имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное
наименование на русском и башкирском языках и указание о его местонахождении.

Основные права и обязанности Предприятия:

соблюдать законы и иные нормативные правовые акты, локальные нормативные
акты, условия трудовых договоров, правила охраны труда, улучшать условия
работы;

правильно организовывать труд работников, закрепить за каждым из них
определенное место работы, обеспечить исправное состояние оборудования,
инструменты, документацию и т. д.

выплачивать в полном размере заработную плату в сроки, установленные
правилами;

возмещать вред, причиненный работнику в связи с исполнением ими трудовых
обязанностей, а также компенсировать моральный вред в порядке и на условиях,
которые установлены Кодексом РФ, Федеральными законами и другими нормативными
актами;

создать условия для улучшения качества работы сотрудников, своевременно
подводить итоги, повышать роль морального и материального стимулирования труда;

заблаговременно знакомить сотрудника с изменениями.

ка

Рисунок 2.1 — Организационная структура управления магазина

Руководство магазина «Хозяюшка» возглавляет директор в его обязанности
входит: административно-организационная работа. Оформление, продление лицензий,
разрешение и иной документации. Осуществляет прием и контроль первичной
документации по соответствующим участкам учета и подготавливает их к счетной
работе, следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в
соответствии с установленным порядком.

На экспедитора возлагаются следующие обязанности:

контроль технического состояния автомобиля, комплектование товаров на
доставку и оформление сопроводительной документации, обеспечение сохранности
перевозимых товарно — материальных ценностей, доставка, разгрузка, передача
заказов покупателю, проведение денежных расчетов.

Старший продавец-менеджер обучает продавцов правильному обслуживанию,
работе с клиентами. Продавец обслуживает покупателей: предложение и показ
товаров, демонстрация, помощь в выборе, консультация. В обязанности кассира
входит расчет с покупателями за отобранный товар, следит за пополнением
рабочего запаса, оформляет ценники на вновь поступивший товар.

Основным оценочным показателем финансовой деятельности любого предприятия
является прибыль. Анализ основных показателей деятельности предприятия за два
последних года, показал, что за отчетный период 2012 года товарооборот магазина
«Хозяюшка» составил 2074 тыс. руб. прирост составил 239 тыс. руб. Товарооборот
на 1 кв.м. торговой площади также увеличился при неизменной торговой площади 70
кв.м. (табл. 2.1)

Численность работников предприятия в отчетном периоде составила 4
человека и по отношению к прошлому осталась без изменений.

Таблица 1 — Экономические показатели деятельности магазина «Хозяюшка» за
2011-2012

Показатели	Ед. изм.	2011	2012	Откло-нение (+;-)
Оборот розничной торговли	тыс. руб.	1835.0	2074.0	239,0	113
Торговая площадь	м2	70	70	—	100
Товарооборот на 1 м2 торговой площади	тыс. руб./м2	26,2	29,6	3,4	113
Численность работников, всего	чел.	4	4	—	100
Производительность труда одного работника	тыс. руб. чел.	458,8	518,5	59,7	113
Валовая прибыль	тыс. руб.	714,7	876,9	162,2	122,7
Издержки обращения	тыс. руб.	568,8	632,5	63,7	111,2
— уровень к товарообороту	%	31,0	30,5	-0,5	—
Прибыль от продаж	тыс. руб.	145,9	244,4	98,5	167,5
— рентабельность продаж	%	7,9	11,8	3,9	—

Издержки обращения увеличились на 63,7 тыс. руб. уровень издержек
обращения по отношению к товарообороту в отчетном периоде снизился на 0,5%, что
является положительным фактором. А также из анализа мы видим, что темп роста
товарооборота отчетного периода (113%) выше темпа роста издержек обращения
(111,2%) что положительно сказывается на увеличении прибыли. Прибыль магазина
от продаж в 2012 году составила 244,4 тыс. руб., что по отношению к прошлому
периоду увеличилась на 98,5 тыс. руб. и прирост прибыли от продаж составил
67,5%. Рентабельность продаж также имеет положительную динамику, в отчетном
периоде рентабельность продаж увеличилась на 3,9%.

На современном этапе все большее влияние на успех деятельности любой
организации, оказывает человеческий фактор. Рост численности персонала, чаще
всего, говорит о расширении сфер деятельности организации, а также
прогрессивности ее развития.

Из таблицы 2.2 видно, что на предприятии в период становления,
2010-2012гг., шел процесс формирования коллектива.

Таблица 2.2 — Динамика движения персонала магазина «Хозяюшка»

Показатели	2010г	2011г.	2012г.	Темп роста к 2010 г.
				2011
Всего человек	24	25	25	+ 1	+ 1
Принято (чел.)	6	5	4	— 1	— 2
Уволено (чел.)	1	2	5	-1	-4

Средний возраст персонала равен 38 годам, однако, более продуктивным
является представление возрастной структуры путем группировки по годам, эти
данные представлены на рисунке 2.2

Значительная доля численности персонала старше 50 лет обосновано тем, что
они имеют большой стаж работы. Важным показателем стабильности предприятия
квалификации специалистов является показатель общего стажа у сотрудников,
показатель продолжительности работы на данном предприятии и показатель
продолжительности работы в данной должности.

Рисунок 2.2
Возрастная структура персонала магазина «Хозяюшка» (в % к численности)

На предприятии внедрена система аттестации. Она не только позволяет
руководителю узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как
они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить
проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. С помощью результатов
аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату.
Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При
этом обеспечивается непосредственный контакт «работник — фирма».

2.2 Анализ
стиля управления и лидерства магазина

При управлении организацией руководитель магазина «Хозяюшка» (Петр Николаевич)
не придерживается какого-либо одного стиля управления в чистом виде. Ему
начальнику характерен либеральный стиль управления, но также ему присущ
демократический стиль, всё зависит от ситуации. Руководитель чрезмерно
осторожен и непоследователен в своих повседневных действиях, во
взаимоотношениях с подчиненными. Он не любит рисковать, очень вежлив, не
ругается, не требователен, хочет всем понравиться, готов выслушать замечания и
предложения, но не всегда их выполняет. При этом что немаловажно, он стимулирует
благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы
подчиненных.

Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций,
советов, поощрений за хорошую работу. Начальник любит разделять полномочия,
сотрудничать с подчинёнными, прививает брать инициативу в свои руки, ни к чему
не принуждая, приводит нас к тому, чтобы мы сами поняли, что необходимо делать
для развития компании, какой вклад можем внести. Он применяет в два раза больше
элементов убеждения, чем принуждения, призывает участвовать в совместном
принятии решений, пробуждает в нас чувство причастности и предоставляет
возможность проявить себя. Он любит передавать часть своих функций подчиненным,
а соответственно распределяет часть ответственности, при этом члены коллектива
сами решают, как наиболее правильно подойти к выполнению порученных им работ.

Руководитель способен стимулировать энтузиазм у членов коллектива,
вселять в нас уверенность в собственных силах, вдохновлять на выполнение любых
заданий, что является в значительной мере залогом успеха всего дела. Иногда он
выражает признательность за качественно выполненную работу, благодарит за
особый вклад в работу. Сотрудники хотели бы получать благодарность в виде
денежной премии, либо повышении в должности, а не просто в словах
благодарности.

В компании, сила слова руководства высока, т.к. взаимоотношения в
коллективе тесные, и начальник может рассчитывать на поддержку и понимание в
любую минуту. Выполнение заданий начальника требуют слаженности, инициативы и
энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они
рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер,
требуют применения демократического стиля управления. Часто мой начальник
переполнен энтузиазмом и даёт невыполнимые задания, ставит невыполнимые планы,
не выяснив причины провала заданий, он недоволен, но выражает своё недовольство
спокойно, без эмоций. Он выслушивает всех, пытается помочь найти решение
проблем, возникших в процессе работы и препятствующих её выполнению, но он не
склонен, что-либо предпринять, а ограничивается лишь советами, которые в
большинстве случаев не помогают, а требуют непосредственного вмешательства
руководства. Сотрудникам даётся полная свобода, руководство верит в силы и преданность
своих людей. Высококвалифицированные сотрудники предпочитают постановку задач
не в строго структурированной форме, что оставляет свободу, более широкое поле
деятельности, и стимулирует удовлетворение высших потребностей личности,
власти, самоутверждения, успеха. Руководитель держит подчиненных в курсе всех
событий, происходящих в фирме, включая сведения о деятельности всех
подразделений внутри организации и за ее пределами. Доводит до сведения
работников все решения, принятые высшим руководством. Руководитель делает все,
чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания,
кооперации и взаимопомощи, и избегались конфликтные ситуации.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели,
на достижение которой будет направлены совместные усилия. Чтобы подчинить цели
индивида целям группы начальник применяет всю свою энергию. Воодушевленная
главной идеей группа добивается поставленной перед ней цели и с готовностью
принимается за новую задачу, поставленную перед ней. Таким образом, результаты
руководства изначально заложены в системе его осуществления и являются главной
характеристикой руководителя.

Персонал для компании является важнейшей ценностью и главным ресурсом
бизнеса. Исходя из этого базового принципа, строятся все взаимоотношения в
коллективе. В компании существует определённая система требований и ценностей.
Среди общих требований ко всем сотрудникам — от рядовых сотрудников до
директоров — нацеленность на результат, профессионализм, разумная инициатива,
творческий подход к делу.

Для новых сотрудников отделом персонала разработана система адаптации.
Она включает в себя знакомство с персоналом компании, а если это сотрудник
отдела продаж, то обязательное бесплатное обучение, в которое входит изучение
продукции, основы ценообразования, торговая политика, технология и условия
работы с клиентами.

Также для всех сотрудников возможен карьерный и профессиональный рост. В
связи с развитием и расширением деятельности компании открываются новые
вакантные места и, в первую очередь, рассматривают на них кандидатов из числа
сотрудников, сделавших весомый вклад в работу своих подразделений. Для
повышения эффективности профессиональной деятельности персонала регулярно
проводятся тренинги и семинары, как ведущими менеджерами компании, так и с
привлечением сторонних тренеров и преподавателей. Всё это позволяет продвигать
на ключевые позиции перспективных сотрудников, что позитивно сказывается на
атмосфере в коллективе. Каждый знает, что его карьерный и профессиональный рост
зависит только от него самого, от его успешности и готовности развиваться
вместе с компанией. Компания дает сотрудникам возможность учиться,
профессионально совершенствоваться, и потому каждый сотрудник в полной мере
реализует свои личностные, интеллектуальные и профессиональные способности.

Для большинства категорий сотрудников предусмотрен компенсационный пакет,
включающий в себя транспортную компенсацию, обеспечение мобильной связью, обеды
в магазине. Существует порядок предоставления единовременных выплат сотрудникам
на дни рождения и другие знаменательные даты. Исторически сложилось, что все
праздники, такие как Новый год, 23 февраля, 8 марта, день рождения компании —
отмечают вместе.

Особое внимание уделяется атмосфере внутри компании, корпоративному духу,
взаимному уважению и взаимопомощи. Руководство ожидает от каждого сотрудника
эффективного выполнения поставленных задач, преданности интересам компании,
уважения корпоративных ценностей. Только при соблюдении этих условий компания
может работать как отлаженный механизм, как сплочённая команда
единомышленников.

Секрет конкурентоспособности и выживаемости магазина «Хозяюшка» — в
постоянном поиске, в мобильности по отношению к рынку, в ориентации на нужды
клиента, в сплоченном коллективе профессионалов, объединяющем усилия
маркетологов, производственников, продавцов. Одной из главных ценностей
компании являются люди, в ней работающие. Формирование корпоративной культуры,
продуманная кадровая политика, направленная на использование творческого
потенциала личности, помогла создать команду, способную воплотить в жизнь
поставленные задачи. И эта команда уже вышла за рамки компании, она постоянно
растет за счет новых энтузиастов и профессионалов в системе производства и
дистрибьюции.

Компания добилась результатов, которые, на мой взгляд, не менее важны,
чем финансовая стабильность. Это знания и опыт, приобретенные за годы
самоотверженной работы, доверие многочисленных партнеров и уважение коллег по
бизнесу.

Стили управления не всегда проявляются в чистом виде, как видно на
примере управления в магазине «Хозяюшка». Ведь каждый руководитель неповторим,
имеет свой жизненный и производственный опыт, свои принципы, идеалы.

2.3
Рекомендации по формированию оптимального стиля руководства

Стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он
определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает
особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной
личностью.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех
членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и
постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и
воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное
решение. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих
сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в
случае необходимости. Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени
руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его
решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как
уровень образования, стаж работы, психологические качества. Проведенное
исследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в
чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие
черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них.

Если обратиться к прошлому, то в период социалистической экономики при
недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил
автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда
подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте
работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в
директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные
результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И
тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим,
подавлялась инициатива подчиненных.

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в
подчиненных не более как исполнителей. Руководитель, который хочет работать,
как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями,
методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не
использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.
Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине
исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля
руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и
самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то
само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность,
превратилось бы в набор стандартных действий и приемов.

Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться
выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях
руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи,
планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В
других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать
влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со
временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера
задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны
высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.
Поэтому эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в
зависимости от требований реальности.

Я считаю, что в магазине, в котором я работаю «Хозяюшка» замечательные и
грамотные руководители. Изучив литературу по выбранной мною теме и проведя ряд
исследований, я всё же могу дать некоторые предложения.

Я предлагаю больше внимания обратить на работу сотрудников, так как они
мало контролируются, и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих
обязанностей, не забывать про денежные компенсации. Так же хотелось бы
увеличить уровень демократичности в управлении, и снизить уровень либерализма:
гораздо чаще советоваться с работниками, прислушиваться к их мнению, обсуждать
вопросы, имеющие отношение к работе, которую они выполняют, помогать персоналу
совместно решая задачи. Важную роль играет финансовая составляющая и
материальные поощрения за сверхурочную работу. У начальника отсутствует
проявление авторитарного стиля, но в данной организации он не нужен, персонал
подобран высококвалифицированный, самоорганизованный, к тому же если в работе
возникнут трудности — помогут и научат, главное не молчать.

Очень важно, что руководство сумело создать благоприятный психологический
климат в коллективе — мы все, как одна большая семья. Ведь если взаимоотношения
хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. Я думаю,
ориентация на человеческие отношения, может повысить влияние руководства и
улучшить отношения с подчиненными. Для сотрудников максимально предоставлена
свобода в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо
определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода
выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой подчиненные, не понимая
конечной цели, могут пойти не в том направлении.

Руководству следует уделить внимание управлению, основанному на
информации, сбору данных и их систематическому использованию для повышения
экономической эффективности деятельности и качественных характеристик
продукции. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства,
качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных
показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их
возникновения. Необходимо так же ввести ежемесячные финансовые отчёты по
развитию территории для дистрибьюторов по всей России, т.к. зачастую не удаётся
объективно оценить работу отдельных подразделений.

Старшему же продавцу, как менеджеру, также нужно поддерживать контакты со
специалистами в различных областях и в случае необходимости прибегать к их помощи,
совету, консультации, а не записываться каждый раз к новому специалисту.

Стиль руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается
подчиненными и формирует определенную систему отношений на всех уровнях
иерархии. Стиль руководства руководителя важен для развития и функционирования
всей организации. Не имеет значения, какой стиль управления присутствует в
организации, главное, чтобы он был эффективным и подходящим для предприятия,
учитывающим внешние и внутренние факторы организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством.
Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать
и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошел, на мой взгляд, ближе
всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации.
В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурирую задачи,
проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает
подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в
третьих-безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В
любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного
управления производством.

Лидерство и руководство — основополагающие понятия, с которыми связано
эффективное управление организацией. Руководство — это формальная властная
позиция, не зависящая от личностных качеств. Это право, дарованное положением,
занимаемым на служебной лестнице. Лидерство же — комплексное понятие,
включающее в себя эффективное осуществление реального влияния на людей,
независимо от иерархического статуса. Таким образом, всякий лидер может
руководить, но далеко не всякий руководитель является лидером.

Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами,
которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским
качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести
авторитет, и сотрудники признают его лидером.

Лидер выполняет множество социальных ролей, каждая из которых требует
наличия конкретных знаний, навыков. Среди проблем, находящихся в компетенции
лидера, основными являются: утверждение и развитие определенного типа
организационной культуры; построение эффективной коммуникации в организации;
формирование рабочих групп и управление ими; управление конфликтами; построение
коалиций и развитие партнерских отношений; своевременное реагирование на
динамику внешней среды и управление изменениями.

Эффективность управления непосредственно связана с оптимальным использованием
ресурсов организации при решении насущных проблем и ее способностью достойно
встретить требования ближайшего будущего (в расчете на новые достижения). В
стабильной ситуации эффективность функционирования организации может быть
обеспечена менеджментом без учета отношений лидерства.

Но в нестабильных условиях, требующей от организации постоянной
готовности к изменениям в соответствии с новыми обстоятельствами и запросами,
эффективность организационной деятельности зависит от потенциала лидерства.

В работе проведен анализ стиля управления на примере магазина «Хозяюшка».

Стратегия рыночного лидерства для рассматриваемой фирмы заключается в
росте объемов реализации и территориального охвата розничного рынка. При этом
данный эффект может быть достигнут только при наличии конкурентных преимуществ
перед другими торговыми компаниями. Важное конкурентное преимущество — четкая
организация бизнеса и компетентность персонала и руководства. То есть одной
маркетинговой политики мало, надо еще и сформировать положительный образ
компании в глазах клиентов. В формировании стиля важная роль будет отводиться
лидеру предприятия — директору.

Таким образом, из всех, изученных стилей управления, для магазина
«Хозяюшка» лучше подойдёт смешанный стиль, где преобладает демократический
стиль. Для каждой деятельности характерен свой стиль, поэтому, как
универсальный вариант, можно так же предложить адаптивный стиль — стиль,
ориентированный на реальность.

СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.     Егоршин
А.П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2003.

2.      Машков
В.Н. Психология управления. — СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002.

.        Мильнер
Б.З. Теория организаций. — М.: ИНФРА-М, 2003.

.        Пугачев
В.П. Управление персоналом организации. — М.: Аспект Пресс, 2003.

.        Самыгин
С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. — Ростов н/Д.: Феникс, 2004.

.        Травин
В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2005.

.        Уткин
Э.А., Кочеткова А.И. Управление фирмой — М.: АКАЛИС, 2003.

.        Управление
персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2004.

.        Филиппов
А.В. Психология управленческой деятельности. — М.: Юнити, 2004.

.        Шекшня
С.В. Управление персоналом в современной организации. — М.: ЗАО Бизнес-школа,
«Интел-Синтез», 2004.

.        Лапыгин
Ю.Н. Теория менеджмента: уч.пособ. -М.: Рид Групп, 2011.-336с.

.        Мескон,
Альберт, Хедоури. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. — М.: ООО «И.Д.
Вильямс», 2008. — 672 с.

.        Мильнер
Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА. — 2001.-367с.

.        Рогожин
С.В., Рогожина Т.В. Теория организаций. — М.: Издательство «Экзамен», 2002.-
903с.

Содержание:

Введение

Понятие «управление» вошло в нашу жизнь очень прочно, поэтому мы не задумываемся над его точным значением. Мы говорим, что президент управляет страной, директор – организацией, автовладелец – своим автомобилем. Невозможно управлять фирмой, фабрикой, отделом без учета определенных особенностей людей, которые там работают, без взаимодействия членов той или иной организации, без представления какую может вызвать реакцию принятое решение.

В любой организации, предприятии, есть сложившиеся убеждения, как должна быть организована работа, осуществляться управление, как должен контролироваться персонал. В зависимости от личных качеств руководителя, уровня его профессиональных и общих знаний, его опыта, а также его темперамента зависит стиль управления.

Именно от этого содержания зависит манера поведения руководителя, его обращения к своим подчиненным, учитывает или игнорирует руководитель мнение своего персонала, подбирает ли роли каждому подчиненному в соответствии с его профессиональными возможностями. Из личностных качеств руководителя и складывается его стиль руководства и управления.

Однако не существует единого стиля управления, и говорить о достоинстве одного или другого стиля управления можно только для каждой конкретной ситуации управления. Стиль управления оказывает влияние на эффективность работы коллектива и всю деятельность предприятия.

1. Стили руководства в системах управления

1.1. Понятие, стили руководства, уровни руководства

«Часто хороший руководитель является

посредственным лидером, а истинный

лидер группы не всегда в состоянии

профессионально руководить коллек-

тивом…»

Аристотель

Руководитель – это человек, на которого официально возложены функции управления коллективом и организацией его деятельности.

Успешная работа трудового коллектива на 90% зависит от руководителя^[1][1]. Грамотный, руководитель способен в короткий срок вывести коллектив на устойчивую, стабильную, рентабельную работу.

Руководители могут использовать различные методы и средства для принятия решений^[2][2]. Руководитель на всех уровнях управления выступает как ведущее лицо, именно руководители определяют целенаправленность и продуктивность работы коллектива, подбирают кадры, налаживают психологический климат и рассматривают другие аспекты деятельности каждой конкретной производственной группы. Важной характеристикой деятельности самого руководителя, является его стиль руководства.

Стиль руководства – совокупность приемов поведения руководителя по отношению к подчиненным^[3][3]. Стиль руководства это воздействие руководителя на подчиненных, в зависимости, как от объективных, так и субъективных условий управления, а так же от особенностей личности самого руководителя. Руководитель сам решает, как скоординировать действия подчиненных, для эффективности выполнения управленческих целей и задач, а также их поощрения и наказания.

Взаимоотношения подчиненных с руководителем, психологический климат коллектива, результаты работы коллектива зависят от стиля управления, реализуемого руководителем^[4][4]. Стиль управления – это определенная система выбранная руководителями для эффективных методов и приемов управленческой деятельности. В теории менеджмента различают несколько стилей руководства^[5][5.] Рассмотрим несколько типичных стилей руководства.

Участвующий

Совещательный

Агрессивно-податливыйвыАй

Агрессивный

Эгоистичный

Добросердечный

Рис. 1. Стили руководства

1.Авторитарный стиль (от лат. auctoritas — власть, влияние) – властный, основанный на стремление утвердить свое влияние, авторитет, стиль руководства^[6][6]. Характеризуется сосредоточенностью власти в одних руках. Руководитель сам принимает и отменяет решения единолично. В его отсутствие никто не может принять решение. Он сам подбирает себе помощников, но использует их не как советчиков, а как исполнителей своей воли^[7][7]. Руководитель, придерживающийся авторитарного стиля, требует дисциплины и идеального порядка; берет на себя всю ответственность за результаты деятельности; держится отчужденно от рядовых исполнителей. К критике относится отрицательно, нетерпим к чужому мнению. Положительно реагирует на свои нововведения. Авторитарный руководитель желателен для деятельности, связанной с высшей социальной ответственностью (например, президент). Такой руководитель необходим там, где нет времени на обсуждения ситуации, где необходимо решительно взять на себя всю ответственность за последствия принятых решений.

Авторитарный стиль руководства имеет несколько разновидностей:

— агрессивный стиль руководства;

— агрессивно-податливый стиль руководства;

— эгоистичный стиль руководства;

— добросердечный стиль руководства.

2. Демократический стиль (от греч. demos — народ и kratos — власть). К нему склонны лидеры-организаторы, управляющие по принципу: «Моя точка зрения – одна из возможных»^[8][8]. Руководства строится на разделении власти, участии работников в управлении. Он предпочитает активное участие своих помощников (инициативной группы) в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет за собой^[9][9]. Ответственность за принятие решений частично может быть разделена с подчиненными. Руководитель заботиться о развитии личной деловой инициативы подчиненных, доверяет им, стимулирует проявления разных точек зрения. Руководитель контактен с подчиненными, отмечает их успехи, всегда держит их в курсе дела. Руководитель – демократ не боится рисковать и побуждает подчиненных открыто признавать допущенные ошибки. Такой стиль оптимален, в некоторых видах производства, управлении учебными заведениями, творческими коллективами. Он порождает более теплый психологический климат в коллективе. Именно такой стиль способен давать наилучшие результаты, но до известных границ, за которым дело подменяется его обсуждением^[10][10].

Имеются две разновидности демократического стиля руководства:

— совещательный стиль руководства;

— участвующий стиль руководства.

3. Либеральный стиль (от лат. liberalis — свободный). Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности^[11][11]. Руководства строится на минимальном участии в управлении. Руководитель стремится уменьшить свою ответственность, не желает принимать ее на себя, ссылаясь на ограничения в правах, инструкции и положения. Дисциплина в таком коллективе поддерживается за счет сознательности и самоорганизации сотрудников. Руководитель — либерал тактичен, нетребователен, добродушен, доверчив, застенчив, неконфликтен; испытывает трудности в общении, склонен к задабриванию подчиненных выплатой незаслуженных премий. Руководитель такого стиля не эффективен в сложных экстремальных ситуациях.

Характер зависимости эффективности стилей работы руководителей, задается параметрами ситуации^[12][12]. В разных стадиях развития коллектива, при разном характере труда и уровне образованности приоритетным может быть разный стиль управления, в том числе смешанный, когда признаки одного стиля взаимодействуют с признаками и других стилей.

В практике управленческой деятельности, встречаются и другие стили руководства, помимо указанных выше. Так, по фактору методов руководства, выделяют такие стили, как контактный, дистанционный, делегирующий, проблемный, целепостановочный^[13][13].

Руководитель контактного стиля отдает преимущество общению с исполнителями, в отличие от дистанционного стиля. Руководитель дистанционного стиля не отдает преимущество общению с исполнителями. Руководитель делегирующего стиля предполагает передачу части полномочий подчиненным. Руководитель проблемного стиля поощряет самостоятельность мышления подчиненных, инициативу, ставит перед ними проблему и нацеливает их на самостоятельный поиск ее решения.

Руководитель целепостановочного стиля определяет цель, и предоставляет подчиненным полную свободу путей и методов ее достижения.

Руководитель должен уметь применять любые стили руководства, что порой невозможно в силу психологических причин^[14][14]. Независимо от того, сколько существует стилей управления в конкретной организации, руководителей традиционно делят на три категории. В соответствии с уровнями управления можно выделить: руководителей высшего звена, руководителей среднего звена, руководителей низового звена.

Таблица 1

Характеристика уровней руководства

Место на иерар- Порядок

Уровень хической лест- Функции назначе- Права Обязанности

руководства нице органи- ния

зации

1 2 3 4 5 6

Высший ор- Во главе органи- Определе- Занимают Предста- — организация рабо-

ганизацион- ции (члены сове- ние мис- свою вительст- — ты фирмы;

ный уровень та директоров, сии, поли- долж- во на пе- — распоряжение

президенты, ви- тики и це- ность на регово- имуществом без

цепрезиденты) лей, основании рах с доверенности;

структу- контракта главны- — заключение и рас-

ры, систе- с собстве- ми госу- торжение догово-

мы управ- нником дарстве- ров

ления (государс- нными — стимулирование

вом) органами подчиненных руко-

водителей;

— ответственность

за принимаемые ре-

решения;

— реализация власти

в соответствии со

статусом

Руководите- Во главе основ- Выполне- Назнача- Поощре- — установление за-

ли среднего ных подразделе- ние полу- ются за- ние или даний, контроль их

звена ний ченных местите- наказа- выполнения;

заданий лями или ние под- — проведение ме-

и сохран- первым чинен- роприятий по со-

ность лицом ных, ре- вершенствованию

имущест- шение организации, усло-

ва кадро- вий труда, техноло-

вых воп- гии производства,

росов дисциплины;

— подготовка инфор-

мации для приня-

тия высшими руко-

водителями реше-

ний;

— борьба с конфлик-

Продолжение таблицы 1

1 2 3 4 5 6

тами

Руководите- Во главе неболь- Повсед- Назнача- В уста- — распредиление за-

ли низового ших коллективов невное ются руко- новленном даний, составление

звена исполнителей управле- водителя- порядке графиков работы;

(начальники це- ние техно- ми низово- премиро- — координация и ор-

хов,участков, логичес- го звена вать и на- ганизация труда;

бригадиры) кими про- лагать — обеспечение вы-

цессами взыскание полнения заданий

и испол- на подчи- качественно;

нителями ненных — контроль за ис-

пользованием обо-

рудования, дисцип-

линой, безовасность

труда;

— содействие рацио-

нализаторству;

— осуществление об-

ратной связи;

— разрешение конф-

ликтов

Все управленческие уровни организации действуют как единая система, а успешность работы каждого из уровней обусловлена успешностью работы других, а именно, как реализуют свои основные функции руководители всех уровней, направляя свою организацию к правильному решению стратегических задач.

2. Достоинства и недостатки стилей руководства

Стиль руководства – это важнейший фактор в управлении предприятия. Рассмотрев особенности таких стилей как авторитарный, демократический, либеральный, следует перейти к рассмотрению их достоинств и недостатков. В каждом и этих стилей есть свои достоинства и недостатки^[15][15].

Сразу хочется отметить, что не существует «хороших» или «плохих» стилей руководства. Стили руководства зависят от множества взаимодействующих объективных и субъективных факторов.

Главное различие между стилями – предпочитаемые методы управления^[16][16].

Стиль руководства	Методы управления
Авторитарный	Командные методы
Демократический	Договорные и социально-психологические методы
Анархический	Бессистемность в выборе методов

Преимущества авторитарного стиля руководства:

— обеспечивает оперативность и четкость управления;

— уменьшает время принятия решений^[17][17];

— создает единство управленческих действий;

— не требует больших материальных затрат;

— позволяет быстрее справиться с трудностями становления на вновь создаваемых предприятиях.

Недостатки авторитарного стиля:

— высокая вероятность неправильных решений;

— подавление любой инициативы^[18][18];

— отсутствие стимулов труда;

— сильная система контроля;

— неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе^[19][19];

— высочайшая степень зависимости работы коллектива от постоянного прессинга руководителя;

— на больших предприятиях – высокая степень бюрократизма.

Преимущества демократического стиля управления:

— развитие личной деловой инициативы подчиненных^[20][20];

— высокая вероятность правильных, взвешенных решений;

— высокие результаты труда;

— удовлетворенность исполнителей своей работой и членством в трудовом коллективе;

— создание благоприятного психологического климата и сплоченность коллектива.

Недостатки демократического стиля руководства:

— необходимость материальных затрат;

— длительное принятие решений;

— низкий уровень дисциплины;

— отсутствие возможности централизованного контроля^[21][21];

— перекладывание ответственности работы.

Преимущества либерального стиля управления:

— свобода творчества коллектива;

— неформальный тип взаимоотношения внутри коллектива;

Недостатки либерального стиля управления:

— уход от принятия стратегически важных решений;

— результаты работы обычно низкие^[22][22];

— люди не удовлетворены своей работой;

— неблагоприятный климат в коллективе;

— сотрудничество отсутствует;

— нет интереса, трудиться добросовестно;

— равнодушие к критике^[23][23];

— возможны конфликты.

Рассмотрев достоинства и недостатки этих стилей, мне кажется, что самым оптимальным можно признать демократический стиль руководства. Потому, что этот стиль при принятии решений позволяет избежать серьезных ошибок. При демократическом стиле проще адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

Но все равно, сколько бы исследователи не разрабатывали теорию эффективного стиля руководства – это сделать не возможно, так как руководство – это искусство, а значит, что каждый руководитель должен уметь в зависимости от ситуации пользоваться всеми тремя стилями.

2. Руководство и лидерство

2. 1. Понятие о руководстве и лидерстве

В повседневной жизни часто путают термины «лидер» и «руководитель». Американский исследователь Дж. Коттел писал, что самая главная функция лидера организации – определить необходимость цели, точнее, миссию организации, и разработать стратегию для ее достижения^[24][24]. А вот работа руководителя заключается в том, чтобы осуществлять эту стратегию на практике.

Рассмотрим каждое понятие в отдельности.

Руководитель – должностное лицо, определяемое структурной организацией деятельности. Руководство – это процесс, реализуемый через формальные отношения.

Лидер – самый авторитетный член группы, за которым признается преимущества в статусе и праве принимать решения в значимых для группы ситуациях. Лидерство – это процесс неформальных отношений воздействия на людей. Лидерство осуществляется спонтанно в межличностных отношениях групповых норм и ожиданий.

Эти две формы управления имеют определенное сходство, которое заметно уже в самой терминологии. Руководитель – это ведущий за руку, лидер (от английского leader – ведущий)^[25][25]. Руководитель обязан обладать лидерским влиянием для лучшего руководства.

Руководство и лидерство имеют общие черты^[26][26]:

— полная подчиненность целям, принятым в организации;

— постоянное общение с подчиненными, объединенными в группы;

— воздействие на подчиненных для достижения целей;

— положительное мотивирование персонала;

— осуществляют социальное влияние в коллективе.

Рассмотрев общие черты руководителя и лидера, мне бы хотелось подробней рассмотреть их различия. Рассмотрю их с помощью таблицы, «перечень отличительных особенностей руководителя от лидера»:

Таблица 2

Отличительные особенности руководителя от лидера

Руководитель Лидер

Назначается официально Выдвигается неофициально

Даны права, и полномочия законом Не является обладателем прав и полно-

мочий

Выполняет несколько социальных Деятельность ограничивается рамками

ролей внутригрупповых отношений

Несет перед законом ответствен- Не несет ответственности перед законом

ность за деятельность группы и ее за работу группы и все, что в ней проис-

результаты ходит

Руководство имеет организационную Лидерство имеет психологическую при-

природу роду

Администратор Инноватор

Поручает Вдохновляет

Работает по целям других Работает по своим целям

Основа действий – план Основа действий – видение перспективы

Полагается на систему Полагается на людей

Использует доводы Использует эмоции

Контролирует Доверяет

Поддерживает движение Дает импульс движению

Профессионал Энтузиаст

Принимает решения Превращает решения в реальность

Делает дело правильно Делает правильно дело

Уважаем Обожаем

Часто возникает путаница между терминами «лидер» и «руководитель» потому, что различие между выбором миссии и ее осуществлением часто стирается. Зачастую это происходит оттого, что от лидеров ждут не только постановки задачи, но и помощи в ее реализации. А от руководителей часто требуют вести подчиненных, хотя это работа лидеров^[27][27]. Слишком много лидеров не справляются с управленческими аспектами своей работы, так как ставят перед собой недостижимые цели.

В реальной жизни не всегда руководитель и лидер находятся по разные углы. Часто руководитель является лидером вне зависимости от его формальной должности в организации^[28][28]. Идеальный вариант, это когда руководитель, эффективно управляющий своими подчиненными, признан ими и как лидером организации.

Проанализировав понятие лидерства и руководства, рассмотрев их общие черты и их отличия. Могу с уверенностью сказать, что быть действительно хорошим лидером не так просто.

2. 2. Теории и типы лидерства

2. 2. 1. Типология лидерства

Богатство сторон, аспектов лидерства определяет многообразие его типологии. Наиболее распространенной классификацией лидерства в организации складывается из компонентов: эмоционального, делового и информационного^[29][29].

Эмоциональный лидер – это человек, к которому каждый в группе, может обратиться за сочувствием, советом.

Деловой лидер – обеспечивает успех группы, налаживает деловые взаимосвязи, очень хорошо работает.

Информационный лидер – это эрудированный, все знающий, к нему все обращаются с вопросами и за помощью найти нужную информацию.

Наилучшим будет руководитель — лидер, сочетающий все три компонента, но такой универсальный лидер встречается крайне редко.

Лидеров различают: по содержанию деятельности, по характеру деятельности, по направленности деятельности^[30][30].

Имеются и другие классификации лидерства в зависимости от типов лидера. Л. И. Уманский выделял 6 типов лидеров в зависимости от исполнения ролей: организатор, инициатор, генератор, эталон, мастер, эрудит.

А если в качестве критерия взять роль, которую выполняют руководители-лидеры, то их типы, как это установил Э. де Боне, выглядят следующим образом^[31][31]: ведущие за собой, организаторы групп, исполнители, дипломаты, генераторы идей, продавцы идей, синтезаторы, разъяснители, реакторы, коммуникаторы, исследователи, следопыты, хранители информации, организаторы. Подробнее в приложении.

В зависимости от преобладающих функций выделяют виды лидеров:

1. Лидер-организатор – оптимистичен и уверен, что большинство проблем разрешимо. Нужды коллектива воспринимает как собственные и активно действует.

2. Лидер-творец – обладает способностью видеть новое и браться за решение проблем, которые казались бы неразрешимыми.

3. Лидер-борец – волевой и уверенный в своих силах человек. Первым идет навстречу неизвестности и опасности, без замедления вступает в борьбу^[32][32].

4. Лидер-дипломат – опирается на знание ситуации, и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов, поэтому хорошо знает, как и на кого можно повлиять. Признает доверительные встречи в кругу единомышленников.

5. Лидер-утешитель – он готов поддержать в любую трудную минуту. Уважительно и доброжелательно относится к людям.

З. Фрейнд понимал лидерство как двуединый психологический процесс: с одной стороны, групповой, с другой – индивидуальный^[33][33].

В основе этих процессов лежит способность лидеров вызывать чувства восхищения, любви. Поклонения людей все время одному и тому же человеку может сделать эту личность лидером.

Психоаналитики выделяют 10 типов лидеров^[34][34].

1. «Соверен» (патриархальный повелитель) образ строгого, но любимого отца^[35][35]. Он способен подавить отрицательные эмоции и внушить им уверенность в себе. Его почитают и выдвигают на основе любви.

2. «Вожак» в нем люди видят силу, которая выражается в концентрации их желания. Ему стараются подражать в группе, особенно в плане внешнего поведения.

3. «Тиран» он внушает окружающим чувство повиновения, безотчетного страха, его считают волевым и сильным. Ему подчиняются и боятся.

4. «Организатор» выступает как сила для поддержания, самоутверждения и удовлетворения потребностей каждого члена группы. Его уважают, он объединяет людей.

5. «Соблазнитель» играет на слабостях других людей^[36][36]. Предотвращает конфликты, снимает напряжения, давая выход подавленным эмоциям. Его недостатки часто не замечают, обожают.

6. «Герой» ради других жертвует собой. Благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт — справедливости. Лидер-герой способен увлекать за собой людей.

7. «Дурной пример» источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других, безумно следует за ним к положительной цели.

8. «Кумир» притягивает, влечет к себе, заражает окружающих положительными эмоциями. Его любят и боготворят.

9. «Изгой».

10. «Козел отпущения». Два последних типа лидеров, антилидеры, они становятся объектом агрессивных тенденций, благодаря которым развиваются групповые эмоции^[37][37].

Важным свойством руководителя-лидера является умение быть управляющим, не афишируя этого. Если руководитель завоевывает авторитет и становится лидером группы, то его приказания выполняются не из страха перед наказанием, а из веры в его компетентность, талантливость. Он воспринимается членами группы как «один из нас», как «лучший из нас»^[38][38]. Управляющий как руководитель на основе данных ему полномочий распределяет обязанности, осуществляет контроль, учет, поощрения, наказания. Управляющий как лидер влияет на членов группы путем личного авторитета, морально-психологического воздействия, проявления инициативы, энергии, привлекательных личных качеств.

Рассмотрев существующую типологию лидерства можно сказать, что существуют различные основания для классификации и сравнения лидеров. Разнообразие типов лидеров объясняется во многом большим кругом решаемых ими задач.

2. 2. Ситуационные теории лидерства

Невозможно найти универсальные формы поведения лидеров, которые бы гарантировали успех. Так как определенная форма поведения может быть эффективной в одних обстоятельствах и неэффективной в других определенных обстоятельствах и даже может помешать решению проблемы. Получается, что эффективность поведения лидеров зависит от организационных ситуаций.

Ситуационные теории объясняют связь между эффективностью и стилем руководства в определенных обстоятельствах.

В наше время разработано несколько ситуационных теорий лидерства. Рассмотрим наиболее известные из них:

1. Ситуационная модель Френка Фидлера
2. Ситуационная теория Херсея и Бланшарда
3. Модель В. Вруума и Ф. Йеттона
4. Теория Т. Митчела и Р. Хауса «Путь-цель».

Ситуационная модель Ф. Фидлера. Американский исследователь Френк Фидлер свою теорию начинает с построения того бесспорного факта, что руководство не может осуществляться в социальном вакууме^[39][39]. Руководители оказывают влияние на группу людей в зависимости от определенной ситуации^[40][40]. Важно понимать, что ситуации могут меняться, исходя из этого, нет какого-то определенного подхода или стиля управления. Получается, что наиболее эффективной стратегией будет изменение стиля управления в зависимости от измененной ситуации^[41][41]. Ситуационный аспект теории лежит в предложении, что успешное выполнение задач организации определяется различными особенностями ситуации и характерными чертами самого руководителя.

Френк Фидлер, характерные черты руководителя выделяет, отношение к наименее предпочитаемому сотруднику, как наиболее важную черту. Под этим понимается склонность руководителя оценивать в положительной или отрицательной манере сотрудника, с которым ему труднее всего работать^[42][42]. Рассматривая наименее предпочитаемого сотрудника Ф. Фидлер замечал, как решающий фактор влияния на индивидуальный стиль руководства, который не подвергается изменению. Это имеет большое значение для применения теории с целью улучшить эффективность руководства.

По мнению Ф. Фидлера тип руководителя является наиболее эффективным, в зависимости от следующих ситуационных факторов^[43][43]:

— взаимоотношения руководителя с подчиненными;

— привычность производственной задачи, четкость ее формулировки и ее структурированность;

— должностные полномочия руководителя.

Объединив все три фактора получается, что ситуационный контроль руководителя может быть очень низким или очень высоким.

Работа лидера так же зависит от организации, как она зависит и от личных качеств лидера. Теория на практике показала, что там, где создавались хорошие отношения между руководителем, получившим роль лидера, и членами группы, последние будут прилагать максимальные усилия для достижения самых лучших результатов^[44][44]. Стиль наиболее эффективного руководства и лидерства зависит от ситуации.

Ситуационная теория Херсея и Бланшарда. Ситуационную теорию руководства «Теорию жизненного цикла» предложили американские исследователи П. Херсей и К. Бланшард.

Низкое (способность Высокое (неспособность

выполнять работу) выполнять работу)

Количество требуемых указаний

Рис. 2. Теория ситуационного руководства и ее основные параметры

Они в теории обращают внимание на зрелость подчиненных, на их готовность принимать полную ответственность за свое поведение^[45][45]. Эффективные руководители, способны регулировать свой стиль так, чтобы согласовывать потребности своих подчиненных в руководстве, как и их потребности в эмоциональной поддержке. Согласно этой теории эффективность стиля лидера зависит от «зрелости» исполнителей^[46][46]. В зависимости от задач лидер может оценивать уровень зрелости исполнителей или группы по тому, как выполняется сама задача, реализуется ответственность и оценивается стремление к достижению.

Эффективные руководители, согласно этой теории, способны регулировать свой стиль, чтобы согласовывать потребности подчиненных в руководстве так же, как и их потребности в эмоциональной поддержке. Как показано на рисунке 2, эти величины рассматриваются в теории как независимые переменные.

Соединение высоких и низких уровней каждой величины представлены как четыре различных типа ситуации. В нижнем левом углу рисунка 2 представлены условия ситуации, в которых подчиненные не нуждаются в эмоциональной поддержке. В такой ситуации лучшим способом является «делегирование» подчиненным части ответственности за принятие решение. В левом верхнем углу рисунка 2 представлена ситуация, в которой подчиненные не расположены к выполнению своей работы. Подчиненные нуждаются в эмоциональной поддержке для выполнения своей работы^[47][47]. В верхнем правом углу рисунка подчиненные не способны и не расположены к выполнению работы. Подчиненные нуждаются в руководстве по выполнению задания и в эмоциональной поддержке. Этот стиль известен как «продажа», он включает объяснения решений и обеспечение возможностей для их решения. В нижнем правом углу рисунка представлены ситуации, в которых подчиненные не расположены к принятию ответственности за свои действия^[48][48]. Подчиненные заинтересованы в работе, но не имеют соответствующих способностей. Этот стиль известен, как «указания» в таких ситуациях людям необходимо дать подробные инструкции и следить за их выполнением.

В соответствии с этой теорией руководители должны обладать следующими способностями^[49][49]:

— определять ситуацию, в которой они находятся;

— выделять подходящий стиль руководства;

— внедрять свои решения.

Так как ситуации могут постоянно изменяться, руководители должны своевременно реагировать на них, при этом обращая внимание на потребности подчиненных в указаниях и эмоциональной поддержке. Руководители, поступая подобным образом, повышают эффективность своего управления.

Теория Херсея и Бланшарда не получила всеобщего признания. Так как в ней отсутствует последовательность метода измерения уровня зрелости, упрощенное деление стилей. Неясно смогут ли руководители вести себя, так на практике, как требует этого модель.

Модель Вруума – Йеттона. Данная модель представляет собой одну из наиболее совершенных ситуационных моделей. Она имеет две особенности^[50][50]:

— концентрирует внимание на самом процессе принятия решений руководителя;

— предлагает руководителю выбор стиля поведения.

Стили руководства в модели Вруума – Йеттона представляют пять возможных вариантов. Рассмотрим их в таблице 3.

Таблица 3

Стили руководства по Врууму -Йеттону

А	Авторитарный стиль, когда руководитель сам принимает решение на основе, имеющейся у него информации
А	Авторитарный стиль, когда руководитель сам принимает решение, получая информацию от подчиненных. При этом он может формулировать или не формулировать подчиненным суть проблемы
К	Консультативный стиль, когда решение принимается после индивидуального обсуждения проблемы с подчиненными, имеющими отношение к ее решению
К	Консультативный стиль, когда решение после коллективного обсуждения
Г	Групповой стиль, когда решение принимает совместно с группой в ходе коллективного обсуждения

Выбор стиля принятия руководителем решения зависит от ситуации, которая в свою очередь, определяется семью следующими критериями^[51][51].

Первые три критерии показывают качественный характер решения руководителя, последние четыре отношение подчиненных к избранному руководителем^[52][52].

Таблица 4

Критерии выбора стиля

1	Уровень требований, определяющих предпочтительность решений
2	Наличие информации и опыта у руководителя
3	Степень структурирования задачи
4	Значение принятия работниками целей организации, их согласия подчиниться принятому решению
5	Оценка руководителем на основании прошлого опыта вероятности поддержки подчиненными его решения
6	Степень согласия работников с тем, что решение задачи соответствует целями группы
7	Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе решения

Модель Вруума – Йеттона подверглась критике, так как она далека от совершенства, но она способна оказать пользу руководителям. Эта модель позволяет принимать быстрые и обоснованные решения^[53][53].

Теория Т. Митчела и Р. Хауса « Путь – цель».

Еще одной ситуационной теорией руководства является теория «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса. Согласно этой теории лидеры должны применять такой стиль руководства, который в большей степени отвечал бы конкретной управленческой ситуации^[54][54]. В этой теории объясняется, каким образом поведение лидера действует на мотивацию подчиненных, на производительность их труда и удовлетворенность. Исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду.

Качества подчиненных

— способности

— характеристики личности

Результат — высокая производительность — высокая статистика

Поведение

руководителя

— инструментальное

— поддерживающее

— партисипативное

— ориентированное

на достижения

Продвижение

к целям

Факторы рабочей среды

— структура задания

— формальная власть

Рис. 3. Модель теории «путь-цель»

В теории «путь – цель» лидер должен трансформировать свое поведение, чтобы соответствовать ситуации^[55][55].

Рассмотрев теории ситуационного управления, можно сделать ряд практических рекомендаций менеджерам, выполняющим лидерские функции:

1. Руководителям по возможности нужно советоваться с подчиненными перед внесением изменений, влияющих на их производственную деятельность, мотивацию и удовлетворение от работы.

2. Предложения нужно представлять как предварительные.

3. Руководителям полезно вести записи идей и предложений^[56][56].

4. Пытаться основываться на существующих идеях и предположениях.

5. Нужно быть тактичным, выражая свои пожелания.

6. Необходимо выслушивать критические идеи, не обороняясь^[57][57].

7. Если сотрудничество с подчиненными менеджеру важно в принятии решений, необходимо усилить их вклад в этот процесс. Чем больше людям делать комплиментов, тем больше они будут придумывать новых идей^[58][58].

Следовать всем этим советам нелегко требуется большой опыт, как для менеджера, так и для рабочей группы и организации в целом. Эффективный руководитель должен обязательно овладеть вышеизложенными навыками.

Ситуационные теории описывают характеристики групп и ситуаций. В основе всех этих теорий лежит предложение, при котором лидер адекватно оценивает ситуацию и гибко адаптирует к ней поведение, выбирая и вырабатывая наиболее успешный стиль.

3. Стили руководства на примере конкретной организации

Рассмотрим эффективность правления выбора стиля руководства на примере ресторана-бара «Глория». Это не большой ресторан-бар, расположенный по улице Орджоникидзе.

В ресторане уютная обстановка, домашняя кухня, демократичные цены. Уютный зал бара с кондиционером и проектором, проводятся трансляции спортивных событий.

Ресторан-бар «Глория» старается угодить вкусовым предпочтениям абсолютно каждому клиенту, поддерживая при этом высокий уровень сервиса.

Директором ресторана-бара «Глория» является Степанов Олег Федорович. В управлении ресторанам он придерживается одного стиля – авторитарного.

Раньше стиль управления у него был авторитарно-демократический. При принятии решений он всегда советовался с администраторами, своим заместителем, и прислушивался к их мнению. Между руководителем и сотрудниками было доверительное отношение. Проводились различные корпоративные мероприятия, которые помогали создавать дружескую обстановку в коллективе, улучшали рабочую обстановку и взаимоотношения между сотрудниками. Поваров отправляли на курсы, для того, чтобы они узнавали новые интересные блюда и таким образом расширяли меню ресторана-бара. Также повара участвовали в самых различных конкурсах, где показывали свое умение и мастерство, а также привлекали тем самым новых клиентов, которые приходили на эти конкурсы. Особое внимание было отведено сервировке столов. Сотрудники не боялись директора, не испытывали страх перед ним, но при этом уважали его.

Пожелания клиентов всегда были на первом месте, постоянным клиентам делались скидки. Приглашались разные певцы, танцевальные коллективы, проводились развлекательные программы.

Многое зависело и от администраторов заведения. Их в ресторане-баре двое. При управлении персоналом они придерживаются стиля либерально-демократического. Администраторы выслушивали пожелания каждого клиента и доносили их до директора. Всегда старались дать дельный совет официантам, распределяли столики между официантами для обслуживания.

В последние годы стиль управления директора резко поменялся, он стал авторитарный. Это обусловлено оттоком клиентов, что в свою очередь сказалось на прибыли ресторана-бара, а также тем, что уволился один из администраторов. Новый пришедший администратор придерживается авторитарного стиля управления, все вопросы решает сам, при этом нововведений не приемлет. Так же ужесточились требования к сотрудникам ресторана-бара, перестали рассматриваться инициативные предложения. Пожелание клиентов, также стали игнорировать. Изменилась и сама концепция ресторана-бара. Упор стал делаться на то, чтобы в ресторане-баре обедали только состоятельные люди, соответственно повысились цены, это привело к потери некоторых клиентов. Появилось недоверие к сотрудникам, усилился контроль над выполнением сотрудниками своих обязанностей. В общем, ухудшились взаимоотношения между руководителем и сотрудниками. Стали применяться штрафные санкции за любые малейшие нарушения. Связи с такой обстановкой последовала череда увольнений. Все это привело к негативным результатам. Многие из сотрудников уволились, соответственно производительность труда упала. Сотрудники стали халатно относится к своей работе. Это все привело к уменьшению выручки, а так же ухудшению репутации самого ресторана-бара.

3.1. Вывод

Как мы видим на конкретном примере, резкая смена стиля управления приводит к негативным последствиям. Поэтому лучше использовать смешанный стиль управления. Вначале директор использовал смешанный стиль, это привело к положительной динамике развития ресторана-бара. Администраторы использовали, тоже смешаны стиль.

Поэтому можно сделать вывод, что одного стиля руководства быть не может, так как в разных ситуациях руководитель принимал разные методы для мотивации сотрудников. В управлении персоналом директор и администратор должны придерживаться основного стиля и брать его за главную основу, а остальные методики, использующиеся в управлении, появляются со временем, с опытом. Они зависят от характера руководителя, от типа его темперамента, его настроения и других факторов.

Из-за выше перечисленных факторов проявления одного стиля руководства быть не может.

Заключение

В своей практической деятельности руководители не используют один конкретный устоявшийся стиль руководства.

Каждый руководитель вынужден его постоянно менять и корректировать в соответствии с изменениями внутренних и внешних условий. Руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности компании и способности решать разные проблемы. Сегодня почти все руководители должны быть постоянно готовы к проведению технических и организованных реформ, к изменению стиля руководства, связанных с высокими темпами морального старения и постоянными переменами.

От выбора стиля руководства зависит его авторитет, эффективность работы, атмосфера в коллективе, взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда работа организации складывается достаточно эффективно и ровно, то руководитель понимает, что помимо определенных поставленных целей достигнуто и многое другое, — в том числе и взаимоотношения, самое простое человеческое счастье и удовлетворенность самой работой.

Список использованных источников

1. Бандурка А. М., Бончарова С. П., Землянская Е. В. Психология управления. – Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 1998. – 464 с.

2. Беляцкий Н. П. Менеджмент. Основы лидерства: Учеб. Пособие / Н. П. Беляцкий. – Мн.: новое знание, 2002. – 250 с. – (Экономическое образование).

3. Брасс А. А. Основы менеджмента: Учеб. Пособие. – Мн.: ИП «Экоперспектива», 1999. – 239 с.

4. Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Управленческая психология: учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. – 352 с. – (Профессиональное образование).

5. Горнаков, Э. И. Управление персоналом: учеб. Пособие для студентов высших учебных заведений по техническим специальностям / Э. И. Горнаков, Е. Н. Костюкевич, Е. В. Метельская; под общ. ред. Э. И. Горнакова. – 2-е изд., доп. И перераб. – Минск: ИВЦ Минфина, 2011. – 560 с.

6. Драчева Е. Л. Менеджмент: Учеб. пособие для студ. учреждений сред. проф. образования / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2002. – с.263.

7. Кабаченко Т. С. Психология управления: Учебное пособие. – М.: Педагогическое общество России, 2001. – 384 с.

8. Киселев И. Е. Основы социальной психологии: Учеб. Пособие. – Мн.: «Экоперспектива», 2000. – 214 с.

9. Кошелев, А. Н. Основы менеджмента: учебник / А.Н. Кошелев, Н.Н. Иванникова. – М.: Издательство «Экзамен», 2007. – 510, [2] с. (Серия «Учебник для вузов»)

10. Максименко Г. Б. Менеджмент: Учебное пособие для студентов экономических колледжей и средних специальных учебных заведений. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К». 2007. – 368 с.

11. Психология управления: Курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов, Р.И. Мокшанцев, В.М. Николаенко; Отв. Ред. М.В. Удальцов. – Новосибирск: Изд-во НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 1997. – 150 с.

12. Рамендик Д. М. Управленческая психология: Ученик. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2006. – 256 с.: ил. – (Профессиональное образование)

13. Столяренко Л. Д. Психология управления: Учебное пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 416 с. – (СПО).

14. Цветаев В. М. Кадровый менеджмент : учеб. : — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 160с.

15. Шикун А. Ф., Филинова И. М. Управленческая психология: Учебное пособие/А. Ф. Шикун, И. М. Филинова. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 332 с.

Приложение

Таблица

Типы руководителей-лидеров

Ведущие за собой	Любит самостоятельно принимать решения, под личную ответственность. Лидерство – их настоящее состояние. Но они лидеры не от рождения, лидерские качества приходят со временем и опытом.
Организаторы групп	Отличает знание психологии своих последователей. Они подходят лучше всего для управления людьми в малых группах.
Исполнители	Самый рациональный тип лидеров. Их отличает личный пример, целеустремленность, энергичная деятельность, умение преодолевать барьеры, создавать сплоченный коллектив.
Дипломаты	Легко контактируют с сотрудниками, умеют отстоять свое мнение, умеют решать проблемы с глазу на глаз и используют диалоги.
Генераторы идей	Ориентация на новейшие задачи, интуиция, синтез знания.
Продавцы идей	Свежий взгляд на уже знакомые факты, предприимчивость. Контроль своих и чужих эмоций.
Синтезаторы	Умеют выделить самое главное из очень большого объема информации, что позволяет им открыть нечто новое.
Разъяснители	Умеют объяснить суть даже самой путаной ситуации.
Реакторы	Разумно и активно реагируют на идеи других, сто позволяет сделать их своими последователями.
Коммуникаторы	Умение слушать людей и высокая коммуникабельность. Хороший учитель одновременно коммуникатор.
Исследователи	Умеют сопоставлять и анализировать факты, получать и обрабатывать информацию, проводить эксперименты.
Следопыты	Те, кто идут в одном направлении. Ставишь перед ними задачу, а они сами выбирают методы ее решения и находят последователей.
Хранители информации	Умеют собирать информацию, знают, где ее можно найти и использовать.
Организаторы	С талантом практической организации производства и управления.

1. [1] Горнаков, Э. И. Управление персоналом: учеб. Пособие для студентов высших учебных заведений по техническим специальностям / Э. И. Горнаков, Е. Н. Костюкевич, Е. В. Метельская; под общ. ред. Э. И. Горнакова. – 2-е изд., доп. И перераб. – Минск: ИВЦ Минфина, 2011. – с. 159. ↑

2. [2] Бандурка А. М., Бончарова С. П., Землянская Е. В. Психология управления. – Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 1998. – с. 194. ↑

3. [3] Драчева Е. Л. Менеджмент: Учеб. пособие для студ. учреждений сред. проф. образования / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2002. – с.264. ↑

4. [4] Столяренко Л. Д. Психология управления: Учебное пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – с. 233. ↑

5. [5] Драчева Е. Л. Менеджмент: Учеб. пособие для студ. учреждений сред. проф. образования / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2002. – с.265. ↑

6. [6] Драчева Е. Л. Менеджмент: Учеб. пособие для студ. учреждений сред. проф. образования / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2002. – с.266. ↑

7. [7] Бандурка А. М., Бончарова С. П., Землянская Е. В. Психология управления. – Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 1998. – с. 195. ↑

8. [8] Столяренко Л. Д. Психология управления: Учебное пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – с. 233. ↑

9. [9] Бандурка А. М., Бончарова С. П., Землянская Е. В. Психология управления. – Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 1998. – с. 195. ↑

10. [10] Столяренко Л. Д. Психология управления: Учебное пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – с. 233. ↑

11. [11] Драчева Е. Л. Менеджмент: Учеб. пособие для студ. учреждений сред. проф. образования / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2002. – с.269. ↑

12. [12] Беляцкий Н. П. Менеджмент. Основы лидерства: Учеб. Пособие / Н. П. Беляцкий. – Мн.: новое знание, 2002 .- с.123. ↑

13. [13] Бандурка А. М., Бончарова С. П., Землянская Е. В. Психология управления. – Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 1998. – с. 197. ↑

14. [14] Шикун А. Ф., Филинова И. М. Управленческая психология: Учебное пособие/А. Ф. Шикун, И. М. Филинова. – М.: Аспект Пресс, 2002. – с. 123. ↑

15. [15] Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Управленческая психология: учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. – с. 155. ↑

16. [16] Шикун А. Ф., Филинова И. М. Управленческая психология: Учебное пособие/А. Ф. Шикун, И. М. Филинова. – М.: Аспект Пресс, 2002. – с. 121. ↑

17. [17] Бандурка А. М., Бончарова С. П., Землянская Е. В. Психология управления. – Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 1998. – с. 195. ↑

18. [18] Шикун А. Ф., Филинова И. М. Управленческая психология: Учебное пособие/А. Ф. Шикун, И. М. Филинова. – М.: Аспект Пресс, 2002. – с. 123. ↑

19. [19] Столяренко Л. Д. Психология управления: Учебное пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – с. 233. ↑

20. [20] Бандурка А. М., Бончарова С. П., Землянская Е. В. Психология управления. – Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 1998. – с. 195. ↑

21. [21] Шикун А. Ф., Филинова И. М. Управленческая психология: Учебное пособие/А. Ф. Шикун, И. М. Филинова. – М.: Аспект Пресс, 2002. – с. 123. ↑

22. [22] Столяренко Л. Д. Психология управления: Учебное пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – с. 234. ↑

23. [23] Драчева Е. Л. Менеджмент: Учеб. пособие для студ. учреждений сред. проф. образования / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2002. – с.269. ↑

24. [24] Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Управленческая психология: учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. — с. 150. ↑

25. [25] Бандурка А. М., Бончарова С. П., Землянская Е. В. Психология управления. – Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 1998. – с. 183. ↑

26. [26] Беляцкий Н. П. Менеджмент. Основы лидерства: Учеб. Пособие / Н. П. Беляцкий. – Мн.: новое знание, 2002 .- с. 64 ↑

27. [27] Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Управленческая психология: учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. – с. 150. ↑

28. [28] Столяренко Л. Д. Психология управления: Учебное пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – с. 246. ↑

29. [29] Столяренко Л. Д. Психология управления: Учебное пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – с. 258. ↑

30. [30] Рамендик Д. М. Управленческая психология: Ученик. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2006. – c. 34. ↑

31. [31] Беляцкий Н. П. Менеджмент. Основы лидерства: Учеб. Пособие / Н. П. Беляцкий. – Мн.: новое знание, 2002 .- с.72. ↑

32. [32] Столяренко Л. Д. Психология управления: Учебное пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – с. 260. ↑

33. [33] Беляцкий Н. П. Менеджмент. Основы лидерства: Учеб. Пособие / Н. П. Беляцкий. – Мн.: новое знание, 2002 .- с.74. ↑

34. [34] Бандурка А. М., Бончарова С. П., Землянская Е. В. Психология управления. – Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 1998. – с. 204. ↑

35. [35] Бандурка А. М., Бончарова С. П., Землянская Е. В. Психология управления. – Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 1998. – с.204. ↑

36. [36] Столяренко Л. Д. Психология управления: Учебное пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – с. 262. ↑

37. [37] Столяренко Л. Д. Психология управления: Учебное пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – с. 262. ↑

38. [38] Драчева Е. Л. Менеджмент: Учеб. пособие для студ. учреждений сред. проф. образования / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2002. – с.263. ↑

39. [39] Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Управленческая психология: учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. – с. 167. ↑

40. [40] Шикун А. Ф., Филинова И. М. Управленческая психология: Учебное пособие/А. Ф. Шикун, И. М. Филинова. – М.: Аспект Пресс, 2002. – с. 119. ↑

41. [41] Беляцкий Н. П. Менеджмент. Основы лидерства: Учеб. Пособие / Н. П. Беляцкий. – Мн.: новое знание, 2002 .- с. 125. ↑

42. [42] Беляцкий Н. П. Менеджмент. Основы лидерства: Учеб. Пособие / Н. П. Беляцкий. – Мн.: новое знание, 2002 .- с. 124. ↑

43. [43] Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Управленческая психология: учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. – с. 168. ↑

44. [44] Шикун А. Ф., Филинова И. М. Управленческая психология: Учебное пособие/А. Ф. Шикун, И. М. Филинова. – М.: Аспект Пресс, 2002. – с. 120. ↑

45. [45] Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Управленческая психология: учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. – с. 169. ↑

46. [46] Шикун А. Ф., Филинова И. М. Управленческая психология: Учебное пособие/А. Ф. Шикун, И. М. Филинова. – М.: Аспект Пресс, 2002. – с. 120. ↑

47. [47] Беляцкий Н. П. Менеджмент. Основы лидерства: Учеб. Пособие / Н. П. Беляцкий. – Мн.: новое знание, 2002 .- с. 130. ↑

48. [48] Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Управленческая психология: учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. – с. 171. ↑

49. [49] Беляцкий Н. П. Менеджмент. Основы лидерства: Учеб. Пособие / Н. П. Беляцкий. – Мн.: новое знание, 2002 .- с. 131. ↑

50. [50] Цветаев В. М. Кадровый менеджмент : учеб. : — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – с. 148. ↑

51. [51] Цветаев В. М. Кадровый менеджмент : учеб. : — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – с. 148. ↑

52. [52] Шикун А. Ф., Филинова И. М. Управленческая психология: Учебное пособие/А. Ф. Шикун, И. М. Филинова. – М.: Аспект Пресс, 2002. – с. 120. ↑

53. [53] Цветаев В. М. Кадровый менеджмент : учеб. : — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – с. 146. ↑

54. [54] Шикун А. Ф., Филинова И. М. Управленческая психология: Учебное пособие/А. Ф. Шикун, И. М. Филинова. – М.: Аспект Пресс, 2002. – с. 120. ↑

55. [55] Шикун А. Ф., Филинова И. М. Управленческая психология: Учебное пособие/А. Ф. Шикун, И. М. Филинова. – М.: Аспект Пресс, 2002. – с. 120. ↑

56. [56] Беляцкий Н. П. Менеджмент. Основы лидерства: Учеб. Пособие / Н. П. Беляцкий. – Мн.: новое знание, 2002 .- с. 140. ↑

57. [57] Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Управленческая психология: учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. – с. 175. ↑

58. [58] Цветаев В. М. Кадровый менеджмент : учеб. : — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 150. ↑