Понятие руководство человеческими ресурсами

Понятие и характеристики управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами – это логически последовательный и стратегический подход к реализации управления самым значимым активом предприятия: персоналом организации, которые на индивидуальном и коллективном уровне вносят свой вклад в решение организационных задач.

В качестве основных характеристик управления человеческими ресурсами можно выделить: 

1. достижение приверженности к миссии и ценностям данной организации;
2. осуществление и выработка механизмов управления человеческими ресурсами — это задача руководителей подразделений;
3. отношение к человеческим ресурсам как источнику конкурентного преимущества наряду с концепцией стратегии, основывающейся на ресурсах;
4. применение всестороннего и логически последовательного подхода к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости посредством развития интегрированной теории и практики человеческих ресурсов;
5. разделение работниками интересов работодателя, даже если они не будут совпадать с собственными;
6. рассматривание работников как актива или человеческого капитала, тем самым обеспечивается возможность обучения и развития «обучающейся организации»;
7. удовлетворение потребности в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие деятельность организации по реализации стратегических целей.

В качестве основной цели управления человеческими ресурсами выступает обеспечение достижения успеха конкретной организации благодаря деятельности работников. Важным местом в достижении успехов организации выступает подбор ресурсов, а также их развитие. 

Для того, чтобы в организации сохранялась и наблюдалась необходимая квалифицированная, преданная и высоко мотивированная рабочая сила, необходимым является: 

1. Проведение правильной оценки, а также удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе. 
2. Усиление и развитие присущих работникам способностей (вклад в работу предприятия, возможность использования труда работников, а также их потенциала в дальнейшем. 

С этой целью, предприятие должно предоставлять работникам возможности обучения и постоянного развития. Выработка данных ресурсов может заключаться в разработке системы с высокими трудовыми показателями, которые могут повышать и охватывать процессы отбора рабочих кадров и их приема на работу, совместно с системой премиальной оплаты труда, которая зависит от показателей работы, а также от деятельности по обучению и развитию руководящего звена организации, что привязано к потребностям этой организации. 

Управление человеческими ресурсами должно быть нацелено на повышение мотивации и приверженности работников средствами введения таких процедур и политики, которые могут продемонстрировать, что работников высоко ценят и награждают за то, что они делают для организации и чего добиваются. Также их награждают за достигнутые квалификационные показатели, а также за высокий уровень компетентности. 

Цели управления человеческими ресурсами 

В качестве одной из целей управления человеческими ресурсами выступает формирование определенной атмосферы, в которой становится возможным поддержание продуктивных и гармоничных отношений между сотрудниками, руководителями. В данной атмосфере становится также возможным улучшение работоспособности персонала, а также усиление командной работы. 

Важным является применение процедуры управления, которая направлена на то, чтобы показывать, что работники – это ценные заинтересованные лица для данного предприятия, а также позволяет содействовать развитию механизмов сотрудничества и взаимного доверия. 

Управление человеческими ресурсами должно способствовать предприятию в уравновешивании интересов, а также в адаптации к потребностям групп, которые заинтересованы в эффективной работе предприятия (собственники, государственные органы или попечители, руководители, работники, заказчики, поставщики и широкая общественность). 

Кроме того, целями управления человеческих ресурсов является управление разнообразием рабочей силы, принятие во внимании индивидуальных и групповых различий между потребностями работников, их стремлениями и стилем работы. 
Благодаря управлению человеческими ресурсами должно происходит обеспечение равных возможностей для всех работников, с применением этического подхода к управлению на основании справедливости, прозрачности и заботы о людях. 

Руководители могут с добрыми намерениями приступать к выполнению всех, либо некоторых аспектов из числа вышеуказанных, однако их реализация – применение теории на практике – может быть весьма затрудненным. 

Возникновение данных трудностей происходит в результате таких проблем, как приоритеты других организаций, недостаток поддержки от руководителей среднего звена, краткосрочные задачи, отсутствие адекватной инфраструктуры и всех необходимых ресурсов, сопротивление переменам, наличие обстановки, в которой у работников отсутствует доверие к руководителям, а также многие другие факторы – проблемы, связанные с непосредственными бизнес-процессами, а также окружающей обстановки, в которой существует организация. 

Идея управления человеческими ресурсами может быть рассмотрена в качестве определенной философии, которая показывает, как в интересах конкретного предприятия необходимо относиться к рабочему персоналу. Однако данная философия может быть использована различными способами, а единой модели для описания управления человеческими ресурсами не существует. 

Варианты управления человеческими ресурсами

В настоящее время принято выделять жесткий подход к управлению человеческими ресурсами и мягкий подход к этому процессу. 

В жестком подходе к управлению человеческими ресурсами акцент делается на количественных аспектах, которые поддаются расчету и которые связаны с бизнес-стратегией по управлению трудовыми ресурсами. 
Применение жесткого управления человеческими ресурсами является рациональным, также, как и методы, которые используют применительно к другим экономическим факторам. 

Основу данного метода составляет философия, которая ориентирована на интересы предприятия. В этом методе делается акцент на необходимости управлять людьми таким образом, чтобы с помощью их работы можно было достичь конкурентного преимущества. В данном подходе люди рассматриваются как человеческий капитал, который может, в случае разумного инвестирования в его развитие, приносить компании прибыль. 

Мягкий тип управления человеческими ресурсами основывается на школе человеческих взаимоотношений. В нем акцент делается на коммуникациях, лидерстве и мотивации. Он состоит из обращения с работниками как с самым ценным видом активов и источником конкурентных преимуществ в тех случаях, если они являются приверженцами организации, если они обладают высоким уровнем навыков, показателей деятельности, необходимых для работы, а также характеризуются высоким уровнем адаптивности. 

В мягкой модели управления человеческими ресурсами подчеркивается необходимость вовлечения работников в коммуникацию и деятельность за счет других методов, которые смогли бы развивать высокий уровень приверженности к предприятию, которое пользовалось бы высоким уровнем доверия. В этой модели ключевая роль также принадлежит организационной культуре предприятия. 

Акценты делаются на взаимности: на убеждении в том, что интересы работников и руководителей на самом деле должны совпадать. Данный подход предполагает, что компании должны быть «целостными и гармоничными», а все работники должны работать как члены одной команды и должны разделять цели организации. 

Управление человеческими ресурсами как процесс 

В настоящее время существует определенный алгоритм управления человеческими ресурсами, состоящий из четырех основных компонентов, или функций, которые реализуются в каждой организации. Среди них: 

1. аттестация — управление показателями деятельности;
2. вознаграждение — система вознаграждений применяется для стимулирования организационных показателей работы;
3. отбор — соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам; 
4. развитие — развитие высококачественных работников. 

Необходима более широкая, всесторонняя и стратегическая перспектива для человеческих ресурсов предприятия. Сложности, с которыми сталкивались организации стали причиной возникновения потребностей в определенной долгосрочной перспективе управления работниками, а также потребность оценивать людей с позиции потенциального актива, чем с позиции переменных затрат. 

Процесс управления человеческими ресурсами имеет две специфические особенности: 

1. работники должны выработать правила, которые могут направлять развитие деятельности персонала организации, а также использовать свой потенциал определенным образом, чтобы усиливать уровень конкурентоспособности предприятия. 
2. большая часть ответственности работников за обеспечение конкурентоспособных стратегий, а также политики в области человеческих ресурсах находится у руководителей среднего звена. 

В настоящее время, менеджеры по персоналу все чаще называются менеджерами по человеческим ресурсам организации. Зачастую это не подразумевает ничего, кроме смены названия, однако постепенно, некоторые компоненты философии управления человеческими ресурсами, очевидно все шире распространяются в повседневной практике и в образе мыслей специалистов в области работы с персоналом. 

Посыл системы управления человеческими ресурсами для менеджеров высшего руководящего звена является простым. Так, призывается не сильно углубляться в размышления о методах и содержании управления персоналом, а просто руководить специалистами. Выходить из кабинета, не обращать внимания на иерархию, напрямую общаться с людьми. Благодаря этому будет освобождаться большой потенциал для повышения показателей работы. 

Использование идей системы управления человеческими ресурсами включает в себя стратегические интеграции, разработку согласованных и последовательных наборов методов для системы занятости, совместно с достижением приверженности работников целям организации. 

Все это предполагает высокий уровень компетентности и решимости для всех управленческих уровней, а также сильную и эффективную службу управления человеческими ресурсами, которые состоят из людей, ориентированных на бизнес. 
Вероятно, удовлетворять данными критериями сложно, в особенности, когда предполагаемая система управления человеческими ресурсами начинает конфликтовать с традиционным поведением и установками руководителей, а также с корпоративной культурой. 

Согласно позиции некоторых комментаторов, процесс разработки интегрированных стратегий управления человеческими ресурсами и центральные характеристики управления человеческими ресурсами это сложный, либо невозможный процесс, в особенности для тех организаций, которые не обладают реальным восприятием стратегического направления. 

Принято считать, что деловые стратегии, в местах их формулирования, определяются, чаще всего требованиями конкретных продуктов на рынке, что приводит к формированию систем и конкретных изделий. Очевидным является то, что для обеспечения этого, приоритет отдают получению финансового ресурса, а также поддержанию прочных финансовых оснований. В этой ситуации вопросы, связанные с человеческими ресурсами, чаще всего становятся второстепенными. 

В мире ограниченных ресурсов и острой конкуренции всегда  находится кто-то, кто от этого проигрывает, так как работники воспринимаются в качестве средств достижения цели, и людей с такими ориентирами может быть большинство. Мягкая модель управления человеческими ресурсами не будет иметь отношения к ним, а жесткая будет иметь неприятный опыт. 

Одинаковые методы отбора, управления показателями деятельности, анализа компетентности, развития и обучения руководителей, а также регулирование системы вознаграждений часто применяется как в управлении человеческими ресурсами, так и в управлении персоналом. 

Управление персоналом, являясь отчасти мягким вариантом управления человеческими ресурсами, большое значение уделяет коммуникационным процессам, а также участию в системе отношений работников. 

Отличия в управлении персоналом, а также в управлении человеческими ресурсами могут быть рассмотрены в качестве вопроса разницы подходов и расстановки акцентов, в сравнении с вопросами существенных различий. 

Управление персоналом представляет собой тип деятельности, который направлен в первую очередь на работников, которые не являются руководителями. Ориентир управления человеческими ресурсами является менее четким, однако он совершенно точно более нацелен на руководящий персонал. 

Управление человеческими ресурсами является намного более сложной деятельностью непосредственно руководителей подразделений, тогда как руководители персонала стремятся оказывать на них воздействие. 

В управлении человеческими ресурсами подчеркивается значимость того, что высшее руководство является вовлеченным в управление культурой, тогда как управление персоналом всегда подозрительно относиться к развитию организации, а также связанных с этим социально, психологически и унитарно ориентированных идей. 

Вероятно, более существенное различие заключается в том, что основу концепции управления человеческими ресурсами составляет философия, ориентированная на менеджмент и бизнес. 

Управление человеческими ресурсами стремится к тому, чтобы выступать в качестве стратегического вида деятельности руководства высшего звена, который проводится и разрабатывается в жизни всей совокупностью руководителей с целью продвижения интересов организации. 

Управление человеческими ресурсами можно рассматривать в качестве целостного подхода, который затрагивает общие интересы предприятия: интересы работников признаются, однако они все равно подчинены интересам организации. 

Это определяет ту значимость, которая придается стратегическим интеграциям и сильной культуре, вытекающим из воззрений высшего звена, что требует, чтобы люди примеряли такую стратегию, а также могли соответствовать разработанной корпоративной культуре и могли адаптироваться к изменениям. 

Управление человеческими ресурсами может быть рассмотрено в качестве традиционного управления персоналом. В сравнении управления человеческими ресурсами с управлением персонала выявляется больше общего, чем различий. 

При этом, такие категории, как управление культурой, стратегическая интеграция, совокупное качество, приверженность, инвестиции в человеческий капитал, а также философия объединения (совпадение интересов организации и интересов работников) выступает в качестве основных составных частей модели управления человеческими ресурсами. 

Данная модель может соответствовать тому, как организация может вести бизнес и управлять собственными ресурсами в существующем вокруг нее окружении. 

В организациях все чаще применяется понятие «управление персоналом». Это связано с тем, что все более количество людей ощущает, что это может согласовываться с реалиями жизни предприятия. 

Настоящие специалисты в области персонала, либо управления человеческими ресурсами продолжили делать свою работу, однако внося в этот процесс оптимизационные изменения. 

Работа с персоналом всегда включает в себя стратегические вопросы. Кроме того, современные акценты на стратегических особенностях просто является еще одной переменой в окружении, к которой должен приспособиться менеджер по персоналу, увеличивая уровень собственной компетентности, который понадобится в новых ситуациях. 

Следователь, управление человеческими ресурсами является дополнением управления персоналом. 

Сущность управления человеческими ресурсами

Приведенное определение выделяет стержневую, самую важную – но не единственную – функцию управления человеческими ресурсами. Можно обозначить и другие задачи, которые решает управление человеческими ресурсами как самостоятельный вид деятельности менеджеров:

• повышение активности, творческой и производственной отдачи сотрудников,
• ориентация на оптимизацию численности и структуры управленческих и производственных работников,
• разработка и реализация политики подбора, отбора и назначения персонала,
• формулирование правил приема и увольнения работников,
• решение вопросов обучения и повышения квалификации сотрудников.

Этот перечень задач раскрывает содержание управленческой деятельности в сфере персонала. Однако назвать список функций исчерпывающим так же было бы некорректно. Кроме того, в таком описании слабо отражается специфика управления.

Можно привести другое определение управления человеческими ресурсами, которое не претендует на содержательную полноту, но отражает ключевое качество управления человеческими ресурсами в организации.

Управление человеческими ресурсами или персоналом осуществляется в любой организации независимо от сферы ее деятельности и масштаба. В менеджменте персонала выделяют две группы целей:

«Управление человеческими ресурсами» 👇

• Организационные цели, стоящие в центре системы управления. Они ассоциированы с достижением эффективности функционирования организации в целом. Соответственно, работники рассматриваются как средство для достижения этой эффективности. Человеческие ресурсы – это главный ресурс современных организаций, именно от качества и эффективности применения которого зависит ее конкурентоспособность и результаты работы,
• Личные цели. Они базируются на возрастании роли личности сотрудника, его мотивационных установках, их формировании и направлении в соответствии с организационными целями.

Подходы к управлению человеческими ресурсами

В настоящее время признано три основных подхода к управлению человеческими ресурсами:

• экономический,
• организационный (органический),
• гуманистический.

Экономический подход помещает в центр внимания техническую, а не управленческую подготовку работников на предприятии. Речь идет в первую очередь об овладении трудовыми приемами. Организация при этом воспринимается как механизм, состоящий из строго подогнанных друг к другу частей. Подобная организация функционирует в соответствии с несколькими принципами:

• принцип единоначалия. Каждый из подчиненных получает приказы только от одного руководителя,
• жесткая управленческая вертикаль. В качестве канала коммуникации и принятия решений используется иерархическая управленческая цепь,
• фиксация необходимого и достаточного объема контроля. Одному начальнику должно подчиняться столько работников, чтобы не возникало проблем с координацией и коммуникацией,
• четкое разграничение между линейной и штабной организационной структурами. Штабной персонал отвечает за содержание деятельности, но не наделяется властью, которую имеют линейные руководители,
• соблюдение баланса между властью и ответственностью,
• подчинение общему делу индивидуальных интересов. Для этого используется твердость, личный пример, постоянный контроль и честные соглашения,
• соблюдение на каждом организационном уровне равенства, базирующегося на справедливости, доброжелательности, заслуженном вознаграждении.

Организационный подход предполагает восприятие персонала не как трудовых ресурсов, а как человеческих ресурсов, содержащих в себе совокупность социопсихологических и социокультурных характеристик. Отличия человеческих ресурсов от трудовых:

• у людей есть собственный интеллект, поэтому на управление (внешнее воздействие) они реагируют эмоционально-осмысленно, а не механически. Взаимодействие между субъектом и объектом управления имеет двусторонний характер,
• работники могут развиваться и самосовершенствоваться, что служит долговременным источником повышения эффективности работы организации в целом,
• люди ставят перед собой некие цели, которые определяют выбор ими конкретного вида деятельности (умственного или физического, производственного или непроизводственного).

В организационном подходе внимание уделяется следующим положениям:

• необходимость учета специфики окружающей среды, в которой функционирует организация;
• понимание организации как взаимосвязи внутри- и межорганизационных подсистем, выделение ключевых подсистем и анализ способов управления их отношениями со средой;
• необходимость баланса подсистем и устранения дисфункций.

В последнее время получила развитие гуманистическая парадигма, которая рассматривает организацию как культурный феномен и помещает в центр внимания собственно человеческую сторону организации:

• насколько глубока интеграция работников в существующую ценностную систему организации (насколько они воспринимают ее как свою),
• насколько сотрудники гибки, чувствительны и готовы к ценностным изменениям, обусловленным переменами в условиях деятельности и вообще жизни.

Этот подход позволяет понять, что эффективное организационное развитие предусматривает трансформацию не только технологий, навыков и структур, но и лежащих в основе совместной деятельности ценностей.

Лекция 7. Управление поведением человеческих ресурсов в организации

7.1. Теория поведения личности

Поведение представляет собой формы взаимодействия индивида с окружающей средой, которые зависят от ряда факторов.

К основным факторам, характеризующим личность и ее поведе­ние, относятся:

природные свойства индивида, его индивидуально-психологиче­ские особенности;

система потребностей, мотивов, интересов;

система управления личностью, ее «я-образ».

Природные свойства индивида — это то, что заложено в нем от рож­дения и, как правило, характеризуется той или иной степенью выра­женности таких динамических характеристик, как активность и эмо­циональность. В начале 20-х гг. XX в. швейцарский психиатр К.-Г. Юнг предложил характеризовать психоло­гические особенности индивида через понятия «экстраверсия» — «интроверсия».

Экстраверсия (extra — вне) указывает на такие психологические особенности (индивида), когда он сосредотачивает свои интересы на внешнем мире, внешних объектах, иногда за счет своих собствен­ных интересов, принижения личной значимости.

Интроверсия (intro — внутрь) характеризуется фиксацией внима­ния личности на своих собственных интересах, своем внутреннем мире.

Сочетание интроверсии-экстраверсии с эмоциональными харак­теристиками определяет темперамент личности.

Темперамент — совокупность индивидуальных особенностей лично­сти, характеризующих динамическую и эмоциональную сторону ее де­ятельности, а также поведение и проявляющихся:

у холериков — бурными реакциями, открытостью, резкими сме­нами настроения, неустойчивостью и общей подвижностью, выра­женной рациональностью;

у флегматиков — медлительностью, устойчивостью, замкнутостью, слабым внешним выражением эмоциональных состояний, логич­ностью суждений;

у меланхоликов — неустойчивостью, легкой ранимостью, необщи­тельностью, склонностью глубоко и эмоционально переживать да­же незначительные события;

у сангвиников — подвижностью, склонностью к смене впечатле­ний, отзывчивостью, общительностью.

80-е годы группа американских ученых под руководством Г.Айзенка предложила графическую интерпретацию понятия темпера­мента как результат взаимосвязи двух вышерассмотренных факто­ров: экстраверсии и эмоциональной устойчивости

Другой важной характеристикой личности является ее характер, т.е. совокупность устойчивых психологических свойств, определяющих линию поведения человека, его отношение к делу, вещам, другим лю­дям, самому себе.

Черты характера вытекают из конкретных условий, социальной среды жизни и работы личности и во многом определяются ее при­родными данными, темпераментом.

Психологические свойства личности, также связанные с природ­ными данными, составляют еще одну важную ее характеристику — способности.

Способности определяются динамикой приобретения индивидом знаний, умений и навыков и его возможностью выполнять опреде­ленный вид деятельности.

Вторым фактором, или компонентом личности, является система ее потребностей, мотивов, интересов, т.е. то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения.

Потребность индивида — это осознание отсутствия чего-либо, вы­зывающего у человека побуждение к действию.

Не менее значимым для успешной деятельности специалиста яв­ляется понятие интереса.

Интерес — форма проявления познавательной потребности лично­сти, направленная на тот или иной предмет, который вызывает поло­жительные эмоции. Интересы личности могут быть крайне разнооб­разны: интерес к музыке, технике, природе и т.д. Главное в данном понятии связано с тем, что, проявив интерес к какому-либо предме­ту, человек может сделать этот интерес средством достижения своих целей.

Третьим компонентом, определяющим поведение личности, яв­ляется система управления или «я-концепция».

Ее суть состоит в осознании каждым человеком своей индивиду­альности, неповторимости, своего «я», в том, каким индивид видит себя в прошлом, настоящем и будущем.

Данное понятие включает представление личности о себе, своих интересах, склонностях, ориентации, самоуважении, уверенности в себе.

Неадекватное представление о себе создает многие психологиче­ские барьеры в общении (игнорирование информации, чужого мне­ния и др.) и порождает конфликтность поведения.

Каждый человек вырабатывает свои формы защитных механиз­мов личности, иногда на бессознательном уровне. Вот, некоторые из них:

Вымещение — имеется в виду переориентация отрицательного им­пульса или неприятного чувства с одного объекта, недоступного для ответного действия, на другой, более досягаемый.

Проекция — бессознательное приписывание другому лицу соб­ственных негативных чувств, желаний, черт. Как правило, действие данного механизма особенно характерно для лиц, неспособных по­нять собственные недостатки (завышенная самооценка). Кроме того, в межэтнических отношениях в результате действия данного механизма целой группе лиц могут приписать собственные неосоз­нанные отрицательные черты, что крайне затрудняет процесс обще­ния.

Идеализация. У некоторых личностей иногда формируется идеа­лизированное представление о себе, о своем «я», они рассматрива­ют себя как совершенство, не видя своих недостатков. Создание та­кой «я-концепции» на практике ведет к разного рода межличностным осложнениям, так как, руководствуясь ею, человек начинает предъ­являть совершенно неадекватные требования к окружающим.

Личность не может находиться вне общества, коллектива, груп­пы, она утверждается в группе, реализуется. Процесс адаптации ин­дивида к социальной среде называется социализацией личности.

Социализация — это процесс становления личности при помощи об­щения и усвоения индивидом норм, ценностей, установок, присущих дан­ному коллективу, группе, обществу

Данный процесс является достаточно сложным, иногда болезнен­ным, происходит в несколько этапов и продолжается всю жизнь че­ловека: при смене социальных групп, институтов и особенно при сме­не социальных ориентиров общества. Процессы, которые происходят в настоящее время в нашем обществе, характеризуются принципи­альным изменением социальных установок, что находит отражение в изменении норм и ориентиров личности. Практически каждый человек вынужден по-новому искать свое место в создающемся об­ществе, происходит переоценка многих ценностей, меняются само­оценки.

Социализация личности возможна только при взаимодействии с другими индивидами, т.е. в группе, коллективе.

2. Понятие «коллектив», его признаки

Коллектив — социальная организация, для которой характерна со­вместная социально-значимая деятельность.

Вместе с тем коллектив — это группа совместно работающих лиц, в которой люди взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на другое лицо, одновременно испыты­вая его влияние.

В лю­бом случае коллектив выполняет определенные функции по отноше­нию к отдельной личности.

Быть членом какого-то коллектива позволяет человеку реализо­вать одну из своих объективных социальных потребностей — сопринадлежность к группе, коллективу. Именно через коллективы происходит социализация личности, усвоение ею (или отрицание) коллективных норм, правил. Коллектив оказывает вполне определенное влияние на входящих в него людей, формируя их в соответствии с присущи­ми ему законами функционирования и развития.

Другой функцией коллектива является создание для личности со­циальной среды ее существования.

Кроме того, в коллективе происходит саморазвитие (самореали­зация) личности. Роль коллектива в успешной деятельности фирмы давно оценена и находится в центре внимания большинства преус­певающих компаний.

Для характеристики коллектива иногда выделяют признаки, его определяющие:

1) Единство целей всех членов коллектива, т.е. те ценностные ори­ентации, которые объединяют индивидов в коллектив. Если мы го­ворим о производственном коллективе организации, то цели задаются извне. Отсюда одна из задач управления состоит в правильной формулировке цели. Если же речь идет о неформальной структуре, то цель является образующим началом именно данного коллектива: совместное проведение досуга, выполнение каких-то работ, заданий.

1. Руководство — без органа управления нет коллектива, кто-то обязательно должен взять на себя руководящее начало, сплотить людей, распределить между ними задачи, иначе невозможно рационально организовать любую совместную деятельность.

2. Дисциплина, т.е. выполнение для данного коллектива принятых норм поведения. Как правило, это неписаные моральные нормы, свойственные только данной группе, данному коллективу.

В настоящее время разработано множество подходов к класси­фикации коллективов. С точки зрения работы служб управления пер­соналом выделяют формально-неформальные коллек­тивы (группы).

Формальные коллективы (структуры коллективов) создаются по воле руководства для организации производственного процесса. За­дачей этих коллективов является выполнение конкретных работ в соответствии с разделением труда в данной организации.

Первичные коллективы — это коллективы отделов, служб, участ­ков, бригад, объединяющих работников на основе отдельного тех­нологического процесса, осуществляя который работники вступа­ют в непосредственные отношения. Вторичные коллективы действуют в масштабе отдела, цеха; степень непосредственного взаимодействия всех членов такого коллектива намного ниже (при численности фир­мы, скажем, в 10 000 человек отдельные работники могут вообще не знать друг друга), но принадлежность к фирме имеет большое зна­чение для каждого индивида.

Неформальные коллективы (группы), иногда в литературе называемые неформальными структурами коллектива, создаются по воле самих работающих на основе взаимных симпатий, дружеских отно­шений, для достижения какой-то определенной цели. Некоторые та­кие группы могут быть организованы из людей, которых объедини­ло недовольство руководителем.

Сила воздействия неформальных групп —достаточно большая в организации, а при определенных условиях она фактически может стать доминирующей и свести на нет усилия руководства.

Неформальный лидер — это специалист, не являющийся офици­альным руководителем, но в силу своих личных качеств, професси­ональных навыков или других качеств пользуется авторитетом в кол­лективе и может оказывать существенное влияние на его поведение.

Существование неформальных групп и объединение в них работ­ников усиливает основные функции коллектива и добавляет неко­торые новые.

Процесс формирования нового коллектива состоит в прохожде­нии последовательно нескольких стадий развития.

Стадии формирования коллектива:

• возникновение;

• формирование;

• стабилизация;

• совершенствование или распад (последняя, естественно, противоположна предыдущим стадиям, отрицает их).

Стадия возникновения характеризуется этапом создания новой ор­ганизации или приходом нового начальника. На этой стадии зада­ются целевые установки (внешней организацией), проектируются формальная структура трудового коллектива, органы управления, си­стемы отчетности.

Стадия формирования предполагает образование неформальных ма­лых групп, когда внешние воздействия заменяются внутренними им­пульсами, а также формируется общественное мнение коллектива.

Для стадии стабилизации характерно достижение состояния зре­лости коллектива. Уже создана и действует неформальная структура коллектива, определены условия равновесия, сформированы соци­альные нормы коллектива, сложилось общественное мнение. Такой коллектив достаточно стабилен, может сопротивляться внешним воз­действиям.

Более высокая производительность возможна, если групповые нормы совпадают с официальными для данной организации. В про­тивном случае наблюдается тенденция к сопротивлению переменам.

В результате действия внешних и внутренних факторов (в эконо­мической ситуации, во внешней среде) коллектив может перейти в стадию стабилизации (совершенствования) или распада.

3. Мотивация трудовой деятельности

Мотивация представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

Стимулирование является ориен­тацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потен­циала.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом про­тивоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе — на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации.

Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпа­дать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального по­крытия, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее. Любое реформирование стимулирующих труд факто­ров, если оно превратится в самоцель, не принесет желаемых резуль­татов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них чело­века.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интере­сам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования дол­жен быть адекватен механизму мотивации работника.

Важно также отчетливо представлять, что мотивация — это про­цесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внут­ренних (мотивы) факторов.

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система эко­номических нормативов и льгот, уровень заработной платы и спра­ведливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окру­жающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внеш­ние команды и внутренняя культура и т.п.

Одной из основных форм стимулирования является заработная плата.

Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т. п.), и социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и приобретенными (в обучении); первичными (в факторах, обес­печивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности); материальными и нематериальными.

Однако наличия одних потребностей еще недостаточно, чтобы человек проявил свою активность. Помимо них активную деятель­ность людей обусловливают следующие факторы:

1) мотивы, под которыми понимаются осознанные или неосоз­нанные внутренние побуждения к действиям, направленным на удовлетворение этих потребностей.

Мотив — то, почему действует человек, внутреннее побуждение к деятельности, связанное с удовлетворени­ем определенных потребностей.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение лю­дей, образует его индивидуальную мотивационную структуру, обусловленную уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, ценностями и пр. Такая структура достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию, на­пример в процессе воспитания.

Для успешного руководства людьми каждый руководитель должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят, к чему стремятся его подчиненные. Исходя из этого, он либо изменяет мотивационную структуру их поведения, развивая желательные мотивы и ослабляя нежелательные, либо осуществляет прямое воздействие на поведение.

Добиться от людей желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренних установок или воспользоваться внешней мотивацией с помощью стимулов.

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэконо­мическими.

Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в ре­зультате выполнения требований, предъявляемых к ним, получа­ют определенные выгоды, повышающие их благосостояние.

Неэкономические стимулы делятся на организационные (соз­дание благоприятных условий труда, здоровый климат в коллек­тиве, высокие цели и пр.) и моральные (награждение премиями, подарками, выражение публичной или личной благодарности).

Содержательный подход к мотивации объединяет группу кон­цепций, утверждающих, что основной причиной деятельности лю­дей является стремление удовлетворять потребности.

1. Концепция иерархии потребностей А. Маслоу выделяет пять уровней потребностей:

— физиологические (в пище, жилье, отдыхе и пр.), удовлетво­рение которых с помощью минимальной заработной платы и сносных условий труда обеспечивает человеку элементар­ное выживание;

— потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышаю­щей минимальный уровень (это позволяет приобретать стра­ховой полис, делать взносы в пенсионный фонд), а также ра­боты в организации, предоставляющей сотрудникам социальные гарантии;

— потребности в поддержке со стороны окружающих, при­надлежности к той или иной общности людей (для их удовлетворения необходимо участие в совместной работе, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей);

— потребности в самоутверждении, признании со стороны, удовлетворяемые путем завоевания авторитета, известности, получения публичного одобрения; потребности в самовы­ражении и реализации своих потенциальных возможно­стей (причем независимо от внешнего признания). Для их удовлетворения человек должен иметь максимальную свобо­ду творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ним задач.

Маслоу считал, что потребности высших уровней не могут ак­тивизировать людей, пока не будут удовлетворены их первичные потребности (первых двух уровней); чем выше уровень потребно­стей, тем для меньшего числа людей они являются мотивами к ак­тивной деятельности; неудовлетворенные потребности стимули­руют работников, а удовлетворенные перестают воздействовать, поэтому их место занимают другие неудовлетворенные потребно­сти.

2. Концепция приобретенных потребностей Д. Мак-Клел­ланда в качестве стимулирующих выделяет:

— потребности в успехе как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде;

— потребности в причастности, которые реализуются через поиск и установление хороших отношений с Окружающими, получение от них поддержки;

— потребности во власти (административной, авторитета, та­ланта и т. п.), состоящей в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их дейст­вия.

3. Концепция К. Альдерфера выделяет в качестве стиму­лов:

— потребности существования (примерно соответствуют двум нижним уровням потребностей по Маслоу);

— потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, группо­вой безопасности, охватывающие третий, а также частично второй и четвертый уровни;

— потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним потребностям из концепции Маслоу.

4. Двухфакторная модель Ф. Герцберга исходит из того, что мотивирует не только удовлетворенность, но и неудовлетворен­ность тех или иных потребностей. Последние разделены на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с ус­ловиями труда (в заработке, вознаграждении, состоянии внутрен­ней среды и т. п.).

В соответствии с процессным подходом в качестве мотивов че­ловеческой деятельности выступают не только потребности, но и ожидания относительно возможности их удовлетворения, вы­полнения требуемой работы, ее справедливой оценки и пр. В его рамках выделяются следующие основные теории:

1) теория ожидания В. Врума, в соответствии с которой ло­мимо потребностей человеком движет надежда на то, что он сможет справиться с поставленной задачей; его успех будет заме­чен руководителем и должным образом вознагражден; предполагаемое вознаграждение будет соответствовать ожиданиям.

Количественная оценка степени заинтересованности человека определенной деятельности интегрирует в себе оценки вероятно­сти наступления перечисленных событий;

2) теория справедливости Дж. Адамса, которая утверждает, что на мотивацию человека влияет оценка справедливости возна­граждения результатов его деятельности по сравнению с затратами (в них включаются не только усилия по выполнению работы, стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и пр.), а также по сравнению с оценками и вознаграждением других людей, выполняющих аналогичные функции.

Если в результате человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, и вознаграждение справедливо, он чув­ствует себя удовлетворенным и будет соответственно работать.

Если же нарушения обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, человек начинает «восстанавливать справедли­вость» путем выдвижения дополнительных требований, использо­вания противоправных способов увеличения дохода; регулирова­ния производительности; перехода в другое подразделение или увольнения. В то же время если людям переплачивают, свое пове­дение они менять не склонны.

Поэтому необходимо иметь четкие критерии вознаграждения, учитывающие психологию людей, открыто обсуждать спорные во­просы, связанные с ним, исключать какие бы то ни было тайны в отношении его величины, поддерживать благоприятный морально-психологический климат в коллективе;

3) теория постановки целей Э. Лока исходит из того, что лю­ди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовле­творение от выполнения требующейся для этого работы. Ее ре­зультативность во многом определяется приверженностью чело­века к целям, их ясностью, приемлемостью, справедливостью оце­нок;

4) теория партисипативного управления предполагает, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации и в результате работает не только с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности и возможности. Ее основными положениями являются:

— получение работниками права самостоятельно выбирать спо­собы выполнения работы (технология, график) и осуществ­лять текущий контроль;

— привлечение их к выработке социальной политики, решению кадровых проблем, консультированию по специальным во­просам, участию в творчестве;

— формирование подразделений на основе неформальных групп с учетом мнения работников;

5) теория трудовой мотивации Аткинсона гласит, что пове­дение работника является результатом взаимодействия индивиду­альных качеств личности, ситуации и ее восприятия. Каждый че­ловек стремится к успеху, избеганию неудач. Эти мотивы форми­руются в результате обучения и работы.

6) теория Портера и Лоулера считает, что на поведение че­ловека воздействуют пять переменных: усилия, восприятие, ре­зультаты, вознаграждение, степень удовлетворенности. Человек оценивает вероятность выполнения поставленной задачи и полу­чения за это вознаграждения, его привлекательность для себя. Это определяет его готовность выполнять работу и прикладывать оп­ределенные трудовые усилия (на них влияют также свойства лич­ности работника, отношение его к своим обязанностям).

Достижение требуемого уровня результативности может по­влечь внутреннее вознаграждение (удовлетворенность от выпол­ненной работы, уверенность в себе, самоуважение), а также внеш­нее (премия, продвижение с учетом возможностей организации).

Полученное вознаграждение оценивается с точки зрения спра­ведливости и с учетом внутренней удовлетворенности от проде­ланной работы определяет степень общей удовлетворенности ра­ботника, формирующую его будущие ожидания.

7) теория подкрепления (усиления мотивации) В. Скиннера утверждает, что поведение человека обусловлено последствия­ми действий в схожей ситуации в прошлом (положительными, от­рицательными, нейтральными). Стремясь избежать наказания или заслужить поощрение, он сохраняет поведение или изменяет его в требуемую сторону.

С этой целью предлагаются такие способы воздействия на лю­дей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.

Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощ­ряются действия, имеющие позитивную направленность.

При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие дей­ствий с негативной направленностью, например прогулов. Но оно может вызвать не только желательные, но и непредсказуемые и не­гативные реакции, положительное же подкрепление — только же­лательные.

Гашение — это отсутствие подкрепления действий, их игнори­рование, в результате чего они сами по себе затухают.

Наконец, наказанием является прямое воздействие с целью из­менения поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем. Оно может иметь вид матери­ального взыскания (штрафы), психологической изоляции работ­ника, создания атмосферы нетерпимости, понижения в должности и т. п.

Выделяют следующие разновидности подкрепления:

— непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каждым действием;

— перемежающееся подкрепление состоит в том, что стимул следует не за всеми результатами, а через строго определен­ное их число;

— подкрепление с фиксированным интервалом предполагает, что стимулирование происходит за первым результатом по истечении определенного времени;

— подкрепление с переменным интервалом предполагает, что стимул следует за первым результатом по истечении случай­ного отрезка времени. За ним следует сильная, постоянная, устойчивая к гашению реакция;

— подкрепление авансом, обязывающее человека работать лучше.

Human resource management (HRM or HR) is the strategic and coherent approach to the effective and efficient management of people in a company or organization such that they help their business gain a competitive advantage. It is designed to maximize employee performance in service of an employer’s strategic objectives.^{[1][need quotation to verify]} Human resource management is primarily concerned with the management of people within organizations, focusing on policies and systems.^[2] HR departments are responsible for overseeing employee-benefits design, employee recruitment, training and development, performance appraisal, and reward management, such as managing pay and employee benefits systems.^[3] HR also concerns itself with organizational change and industrial relations, or the balancing of organizational practices with requirements arising from collective bargaining and governmental laws.^{[4][need quotation to verify]}

The overall purpose of human resources (HR) is to ensure that the organization is able to achieve success through people.^[5] HR professionals manage the human capital of an organization and focus on implementing policies and processes. They can specialize in finding, recruiting, selecting, training, and developing employees, as well as maintaining employee relations or benefits. Training and development professionals ensure that employees are trained and have continuous development. This is done through training programs, performance evaluations, and reward programs. Employee relations deals with the concerns of employees when policies are broken, such as cases involving harassment or discrimination. Managing employee benefits includes developing compensation structures, parental leave programs, discounts, and other benefits for employees. On the other side of the field are HR generalists or business partners. These HR professionals could work in all areas or be labour relations representatives working with unionized employees.

HR is a product of the human relations movement of the early 20th century, when researchers began documenting ways of creating business value through the strategic management of the workforce.^[6] It was initially dominated by transactional work, such as payroll and benefits administration, but due to globalization, company consolidation, technological advances, and further research, HR as of 2015 focuses on strategic initiatives like mergers and acquisitions, talent management, succession planning, industrial and labor relations, and diversity and inclusion. In the current global work environment, most companies focus on lowering employee turnover and on retaining the talent and knowledge held by their workforce.^{[citation needed]} New hiring not only entails a high cost but also increases the risk of a new employee not being able to adequately replace the position of the previous employee. HR departments strive to offer benefits that will appeal to workers, thus reducing the risk of losing employee commitment and psychological ownership.

History[edit]

Antecedent theoretical developments[edit]

The human resources field began to take shape in 19th century Europe. It was built on a simple idea by Robert Owen (1771–1858) and Charles Babbage (1791-1871) during the industrial revolution. These men concluded that people were crucial to the success of an organization. They expressed the thought that the well-being of employees led to perfect work; without healthy workers, the organization would not survive.^{[7][need quotation to verify]}

HR emerged as a specific field in the early 20th century, influenced by Frederick Winslow Taylor (1856–1915). Taylor explored what he termed «scientific management» (sometimes referred to as «Taylorism»), striving to improve economic efficiency in manufacturing jobs. He eventually focused on one of the principal inputs into the manufacturing process—labor—sparking inquiry into workforce productivity.^[8]

Meanwhile, in England, C S Myers, inspired by unexpected problems among soldiers which had alarmed generals and politicians in the First World War of 1914–1918, co-founded the National Institute of Industrial Psychology (NIIP) in 1921.^[9] In doing so, he set seeds for the human relations movement. This movement, on both sides of the Atlantic, built on the research of Elton Mayo (1880-1949) and others to document through the Hawthorne studies (1924–1932) and other studies how stimuli, unrelated to financial compensation and working conditions, could yield more productive workers.^[10]
Work by Abraham Maslow (1908–1970), Kurt Lewin (1890–1947), Max Weber (1864–1920), Frederick Herzberg (1923–2000), and David McClelland (1917–1998), forming the basis for studies in industrial and organizational psychology, organizational behavior and organizational theory, was interpreted^{[by whom?]} in such a way as to further claims^[when?] of legitimacy for an applied discipline.

Birth and development of the discipline[edit]

By the time enough theoretical evidence existed to make a business case for strategic workforce management, changes in the business landscape — à la Andrew Carnegie (1835-1919), John Rockefeller (1839-1937) — and in public policy — à la Sidney (1859–1947) and Beatrice Webb (1858-1943), Franklin D. Roosevelt and the New Deal of 1933 to 1939 — had transformed employer-employee relationships, and the HRM discipline became formalized as «industrial and labor relations». In 1913 one of the oldest known professional HR associations—the Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)—started in England as the Welfare Workers’ Association; it changed its name a decade later to the Institute of Industrial Welfare Workers, and again the next decade to Institute of Labour Management before settling upon its current name in 2000.^[11] From 1918 the early Soviet state institutions began to implement a distinct ideological HRM focus^[12]
alongside technical management — first in the Red Army (through political commissars alongside military officers), later (from 1933) in work sites more generally (through partorg posts alongside conventional managers).^[13]

In 1920, James R. Angell delivered an address to a conference on personnel research in Washington detailing the need for personnel research. This preceded and led to the organization of the Personnel Research Federation. In 1922 the first volume of The Journal of Personnel Research was published, a joint initiative between the National Research Council and the Engineering Foundation.^[14] Likewise in the United States, the world’s first institution of higher education dedicated to workplace studies—the School of Industrial and Labor Relations—formed at Cornell University in 1945.^[15] In 1948 what would later become the largest professional HR association—the Society for Human Resource Management (SHRM)—formed as the American Society for Personnel Administration (ASPA).^[16]

In the Soviet Union, meanwhile, Stalin’s use of patronage exercised through the «HR Department» equivalent in the Bolshevik Party, its Orgburo, demonstrated the effectiveness and influence of human-resource policies and practices,^[17][18]
and Stalin himself acknowledged the importance of the human resource,^[19]
exemplified in his mass deployment of it, as in the five-year plans and in the Gulag system.

During the latter half of the 20th century,^[where?] union membership declined significantly,^[20]
while workforce-management specialists continued to expand their influence within organizations.^{[citation needed]} In the US, the phrase «industrial and labor relations» came into use to refer specifically to issues concerning collective representation, and many^[quantify] companies began referring to the proto-HR profession as «personnel administration».^{[citation needed][21]}
Many current HR practices originated with the needs of companies in the 1950s to develop and retain talent.^[22]

In the late 20th century, advances in transportation and communications greatly facilitated workforce mobility and collaboration. Corporations began viewing employees as assets. «Human resources management» consequently,^{[citation needed]} became the dominant term for the function—the ASPA even changing its name to the Society for Human Resource Management (SHRM) in 1998.^[16]

«Human capital management» (HCM^[23]) is sometimes used synonymously with «HR», although «human capital» typically refers to a more narrow view of human resources; i.e., the knowledge the individuals embody and can contribute to an organization. Other terms sometimes used to describe the HRM field include «organizational management», «manpower management», «talent management», «personnel management«, «workforce management», and simply «people management».

In popular media[edit]

Several popular media productions have depicted human resource management in operation. On the U.S. television series of The Office, HR representative Toby Flenderson is sometimes portrayed as a nag because he constantly reminds coworkers of company policies and government regulations.^[24]
Long-running American comic strip Dilbert frequently portrays sadistic HR policies through the character Catbert, the «evil director of human resources».^[25] An HR manager is the title character in the 2010 Israeli film The Human Resources Manager, while an HR intern is the protagonist in 1999 French film Ressources humaines. The main character in the BBC sitcom dinnerladies, Philippa, is an HR manager. The protagonist of the Mexican telenovela Mañana es para siempre is a director of human resources. Up In the Air is centered on corporate «downsizer» Ryan Bingham (George Clooney) and his travels. As the film progresses, HR is portrayed as a data-driven function that deals with people as metrics, which can lead to absurd outcomes for real people.

Practice[edit]

Business function[edit]

Dave Ulrich lists the function of HR as:^[26]

• aligning HR strategy with business strategy
• re-engineering organization processes
• listening and responding to employees
• managing transformation and change.

At the macro-level, HR is in charge of overseeing organizational leadership and culture. HR also ensures compliance with employment and labor laws, which differ by geography, and often oversees health, safety, and security. Based on the geographic location, various laws may apply. In federal jurisdictions, there may be several federal laws that are crucial for HR managers to be familiar with in order to protect both their company and its employees. In the United States of America, important federal laws and regulations include the Fair Labor Standards Act of 1938, which includes establishing a minimum wage and protecting the right for certain workers to earn overtime. The 1964 Federal Civil Rights Law protects against discrimination and prohibits making any hiring or firing decision based on race, age, sex, and gender. The Family and Medical Leave Act gives eligible employees up to twelve weeks of unpaid leave for family and medical reasons. Ensuring the company is compliant with all laws and regulations is an important aspect of HR and will protect the company from any sort of ‘legal liability’.^[27] In circumstances where employees desire and are legally authorized to hold a collective bargaining agreement, HR will typically also serve as the company’s primary liaison with the employee’s representatives (usually a labor union). Consequently, HR, usually through representatives, engages in lobbying efforts with governmental agencies (e.g., in the United States, the United States Department of Labor and the National Labor Relations Board) to further its priorities.

Human resource management has four basic functions: staffing, training and development, motivation, and maintenance. Staffing is the recruitment and selection of potential employees done through interviewing, applications, networking, etc. There are two main factors to staffing: attracting talented recruits that meet the organization’s requirements and hiring resources. HR Managers must create detailed recruitment strategies and have a plan of action to put forward when recruiting. Next, managers can put strategies into place through hiring resources, by extending out to find the best possible recruits for the team. Recruiting is very competitive since every company wants the best candidates.^[28] Using tactics such as mass media can grab the attention of prospective recruits.^[28] Training and development is the next step and involves a continuous process of training and developing competent and adapted employees. Here, motivation is seen as key to keeping employees highly productive. This includes employee benefits, performance appraisals, and rewards. Employee benefits, appraisals, and rewards are all encouragements to bring forward the best employees. The last function, maintenance, involves keeping the employees’ commitment and loyalty to the organization. Managing for employee retention involves strategic actions to keep employees motivated and focused so they elect to remain employed and fully productive for the benefit of the organization.^[29] Some businesses globalize and form more diverse teams. HR departments have the role of making sure that these teams can function and that people can communicate across cultures and across borders. The discipline may also engage in mobility management, especially for expatriates; and it is frequently involved in the merger and acquisition process. HR is generally viewed as a support function to the business, helping to minimize costs and reduce risk.^[30]

In startup companies, trained professionals may perform HR duties. In larger companies, an entire functional group is typically dedicated to the discipline, with staff specializing in various HR tasks and functional leadership engaging in strategic decision-making across the business. To train practitioners for the profession, institutions of higher education, professional associations, and companies have established programs of study dedicated explicitly to the duties of the function. Academic and practitioner organizations may produce field-specific publications. HR is also a field of research study that is popular within the fields of management and industrial/organizational psychology, with research articles appearing in a number of academic journals, including those mentioned later in this article.

One of the frequent challenges of HRM is dealing with the notion of unitarism (seeing a company as a cohesive whole, in which both employers and employees should work together for a common good) and securing a long-term partnership of employees and employers with common interests.^[31]

Careers[edit]

There are half a million HR practitioners in the United States and millions more worldwide.^[32] The Chief HR Officer or HR Director is the highest ranking HR executive in most companies. He or she typically reports directly to the chief executive officer and works with the Board of Directors on CEO succession.^[33][34]

Within companies, HR positions generally fall into one of two categories: generalist and specialist. Generalists support employees directly with their questions, grievances, and work on a range of projects within the organization. They «may handle all aspects of human resources work, and thus require an extensive range of knowledge. The responsibilities of human resources generalists can vary widely, depending on their employer’s needs.»^[35] Specialists, conversely, work in a specific HR function. Some practitioners will spend an entire career as either a generalist or a specialist while others will obtain experiences from each and choose a path later. The position of HR manager has been chosen as one of the best jobs in the US, with a #4 ranking by CNN Money in 2006 and a #20 ranking by the same organization in 2009, due to its pay, personal satisfaction, job security, future growth, and benefit to society.^[36][37]

Human resource consulting is a related career path where individuals may work as advisers to companies and complete tasks outsourced from companies. In 2007, there were 950 HR consultancies globally, constituting a US$18.4 billion market. The top five revenue generating firms were Mercer, Ernst & Young, Deloitte, Watson Wyatt (now part of Towers Watson), Aon (now merged with Hewitt), and PwC consulting.^[38] For 2010, HR consulting was ranked the #43 best job in America by CNN Money.^[39]

Some individuals with PhDs in HR and related fields, such as industrial and organizational psychology and management, are professors who teach HR principles at colleges and universities. They are most often found in Colleges of Business in departments of HR or Management. Many professors conduct research on topics that fall within the HR domain, such as financial compensation, recruitment, and training.

Virtual human resources[edit]

Technology has a significant impact on HR practices. Utilizing technology makes information more accessible within organizations, eliminates time doing administrative tasks, allows businesses to function globally, and cuts costs.^[40] Information technology has improved HR practices in the following areas:

E-recruiting[edit]

Recruiting has mostly been influenced by information technology.^[41] In the past, recruiters relied on printing in publications and word of mouth to fill open positions. HR professionals were not able to post a job in more than one location and did not have access to millions of people, causing the lead time of new hires to be drawn out and tiresome. With the use of e-recruiting tools, HR professionals can post jobs and track applicants for thousands of jobs in various locations all in one place. Interview feedback, background checks and drug tests, and onboarding can all be viewed online. This helps HR professionals keep track of all of their open jobs and applicants in a way that is faster and easier than before. E-recruiting also helps eliminate limitations of geographic location.^[41]

Human resources information systems[edit]

HR professionals generally handle large amounts of paperwork on a daily basis, ranging from department transfer requests to confidential employee tax forms. Forms must be on file for a considerable period of time. The use of human resources information systems (HRIS) has made it possible for companies to store and retrieve files in an electronic format for people within the organization to access when needed, thereby eliminating the need for physical files and freeing up space within the office. HRIS also allows for information to be accessed in a timelier manner; files can be accessible within seconds.^[42] Having all of the information in one place also allows for professionals to analyze data quickly and across multiple locations because the information is in a centralized location.

Training[edit]

Technology allows HR professionals to train new staff members in a more efficient manner. This gives employees the ability to access onboarding and training programs from virtually anywhere. This eliminates the need for trainers to meet new hires face-to-face when completing necessary paperwork for new employees. Training in virtual classrooms makes it possible for HR professionals to train a large number of employees quickly and to assess their progress through computerized testing programs.^[40] Some employers choose to incorporate an instructor with virtual training so that new hires are receiving training considered vital to the role. Employees have greater control over their own learning and development; they can engage in training at a time and place of their choosing, which can help them manage their work–life balance. Managers are able to track the training through the internet, which can help to reduce redundancy in training and training costs.

Services[edit]

Recruitment and Talent Acquisition: HR consulting firms assist organizations in identifying, attracting, and hiring the right talent to meet their business needs.^[43]

Talent Management: HR consulting firms help organizations develop strategies to effectively manage their workforce, including employee engagement, retention, succession planning, and career development.

Compensation and Benefits: HR consultants advise organizations on designing competitive compensation and benefits packages to attract and retain talent.

Employee Relations: HR consulting firms provide guidance on managing employee relations issues, such as conflict resolution, employee grievances, and workplace investigations.

Training and Development: HR consultants help organizations develop and implement training programs and professional development opportunities for their employees.^[44]

Performance Management: HR consulting firms assist organizations in designing and implementing performance management systems to evaluate employee performance and align it with organizational goals.

Legal Compliance: HR consulting firms ensure that organizations are compliant with labor laws and regulations, including employment standards, workplace safety, and anti-discrimination policies.

Education[edit]

Some universities offer programs of study for human resources and related fields. The School of Industrial and Labor Relations at Cornell University was the world’s first school for college-level study in HR.^[45] It currently offers education at the undergraduate, graduate, and professional levels, and it operates a joint degree program with the Samuel Curtis Johnson Graduate School of Management.

Many colleges and universities house departments and institutes related to the field, either within a business school or in another college. Most business schools offer courses in HR, often in their departments of management. In general, schools of human resources management offer education and research in the HRM field from diplomas to doctorate-level opportunities. The master’s-level courses include MBA (HR), MM (HR), MHRM, MIR, etc. (See Master of Science in Human Resource Development for curriculum.) Various universities all over the world have taken up the responsibility of training human-resource managers and equipping them with interpersonal and intrapersonal skills so as to relate better at their places of work. As Human resource management field is continuously evolving due to technology advances of the Fourth Industrial Revolution, it is essential for universities and colleges to offer courses which are future oriented.^[46]

In the United States of America, the Human Resources University trains federal employees.

Professional associations[edit]

There are a number of professional associations, some of which offer training and certification. The Society for Human Resource Management, which is based in the United States, is the largest professional association dedicated to HR,^[32] with over 285,000 members in 165 countries.^[47] It offers a suite of Professional in Human Resources (PHR) certifications through its HR Certification Institute. The Chartered Institute of Personnel and Development, based in England, is the oldest professional HR association, with its predecessor institution being founded in 1918.

Several associations also serve niches within HR. The Institute of Recruiters (IOR) is a recruitment professional association, offering members education, support and training.^[48] WorldatWork focuses on «total rewards» (i.e., compensation, benefits, work life, performance, recognition, and career development), offering several certifications and training programs dealing with remuneration and work–life balance. Other niche associations include the American Society for Training & Development and Recognition Professionals International.

A largely academic organization that is relevant to HR is the Academy of Management that has an HR division. This division is concerned with finding ways to improve the effectiveness of HR.^[49] The academy publishes several journals devoted in part to research on HR, including Academy of Management Journal^[50] and Academy of Management Review,^[51] and it hosts an annual meeting.

Publications[edit]

Academic and practitioner publications dealing exclusively with HR:

• Cornell HR Review^[52]
• HR Magazine (SHRM)^[53]
• Human Resource Management^[54]
• Human Resource Management Review^[55]
• International Journal of Human Resource Management^[56]
• Perspectives on Work (LERA)^[57]

Related publications:

• Academy of Management Journal^[50]
• Academy of Management Review^[51]
• Administrative Science Quarterly^[58]
• International Journal of Selection and Assessment^[59]
• Journal of Applied Psychology^[60]
• Journal of Management^[61]
• Journal of Occupational and Organizational Psychology^[62]
• Journal of Personnel Psychology^[63]
• Organization Science^[64]
• Personnel Psychology^[65]

See also[edit]

• Aspiration management
• Domestic inquiry
• Employment agency
• Human resource management system
• Organization development
• Organizational theory
• Realistic job preview
• Recruitment

Notes[edit]

References[edit]

• Johnason, P. (2009). HRM in changing organizational contexts. In D. G. Collings & G. Wood (Eds.), Human resource management: A critical approach (pp. 19–37). London: Routledge.
• E McGaughey, ‘A Human is not a Resource’ (2018) Centre for Business Research, University of Cambridge Working Paper 497

External links[edit]

Лекция
15

Цель:
раскрыть сущность современных моделей
управления человеческими ресурсами.

План:

1. Понятие
   человеческих ресурсов. Современные
   модели управления человеческими
   ресурсами.

2. Понятие
   и сущность кадровой политики организации.

3. Сущность,
   цели и задачи кадрового планирования.

Список
рекомендуемой литературы:

1. Балашов
   А. П. Основы менеджмента : учеб. пособие
   для вузов / А. П. Балашов. – М. : Вузовский
   учебник, 2009. – 281 с.

2. Веснин
   В. Р. Менеджмент : учебник для вузов /
   В. Р. Веснин. — 3-е изд, перераб. и доп. —
   М. : ТК Велби. — 2009. — 502 с.

3. Рой
   О. М. Теория управления : учеб. пособие
   / О. М. Рой. – СПб. : Питер, 2008. – 256 с.

1. Понятие человеческих ресурсов. Современные модели управления человеческими ресурсами

Характерной
чертой развития современного управления
является признание возрастающей роли
человека в производственном процессе.
В условиях ускорения технологических
нововведений, обострения конкуренции,
глобализации экономики именно знания,
квалификация, творческие и предпринимательские
способности работников рассматриваются
как основной ресурс повышения эффективности
и конкурентных преимуществ деловых
организаций.

В 20
веке произошла смена
трех основных систем управления людьми
в организациях:

Управление
кадрами,
сформировалась в рамках технократического
менеджмента. Работники рассматривались
как средство достижений организационных
целей, таких же как машины, оборудование,
сырье; вместо человека рассматривалась
его функция – труд, измеряемый через
затраты рабочего времени.

Управление
персоналом –
в 50-60-е гг. 20 в., работник стал рассматриваться
уже не как исполнитель трудовой функции,
а как субъект трудовых отношений,
активный элемент внутренней среды
организации. В эти годы и появилось
понятие «человеческий капитал».

Человеческий
капитал –
это комплекс приобретенных и унаследованных
качеств, как образование, знания,
полученные на рабочем месте, здоровье
и другие, которые могут быть использованы
в течение определенного времени для
производства товаров и услуг.

Человеческие
ресурсы –
это совокупность трудовых, интеллектуальных,
творческих, предпринимательских
способностей и нравственных качеств
работников, рациональное формирование,
использование и развитие которых
обеспечивает эффективность и
конкурентоспособность организации в
рыночной среде.

Специфика
человеческих ресурсов:

• люди
  наделены интеллектом;

• люди
  способны к постоянному совершенствованию
  и развитию;

• отношения
  человека и организации, как правильно,
  носят долговременный характер;

• люди
  приходят в организацию осознанно, с
  определенными целями и ожидают от
  организации помощи (предоставления
  возможности) в реализации этих целей;

• каждый
  человек уникален.

Однако
способности, знания людей, квалификация
и профессионализм распределены между
людьми неравномерно, поэтому требуется
постоянное обучение, переподготовка и
повышение квалификации, управление
трудовой мотивацией.

Количественные
характеристики чел. ресурсов выражаются
в численности работников организации,
необходимой для достижения ее целей.

Качественные
характеристики (психофизиологические,
квалификационные, личностные) выражаются
в требованиях к различным группам
работников.

Основные
положения современной концепции
управления чел. ресурсами:

• признание
  человеческих ресурсов как ключевого
  ресурса организации позволяет применять
  стратегический подход к формированию,
  освоению и развитию способностей
  работников для достижения устойчивых
  конкурентных преимуществ в сложной
  рыночной среде;

• отказ
  от иерархического, рационального
  управления с жесткой системой
  административного воздействия и переход
  к социально-экономическому управлению
  на основе трудовой мотивации повышает
  качество трудовой жизни, устанавливает
  социальное партнерстве способствует
  гуманизации труда;

• профессионализация
  управления человеческими ресурсами,
  повышение роли и статуса служб по
  управлению человеческими ресурсами
  до ведущих функциональных подразделений
  определяют успех деятельности
  организации;

• непрерывное
  развитие человеческих ресурсов,
  повышение компетенции и мотивации
  работников, готовых к постоянному
  обновлению, позволяет решать сложные
  задачи инновационных предпринимательских
  стратегий;

• формирование
  корпоративной культуры, основанной на
  общности коллективных ценностей,
  установок и интересов, побуждает
  работников к высокопроизводительному
  творческому труду, сотрудничеству и
  партнерству.

Таким
образом, современная концепция
управленческих ресурсов определяет
возрастающую роль человеческих ресурсов
не только как чисто экономического
ресурса, приносящего прибыль, но и как
социальной ценности организации и
общества в целом.

Управление
человеческими ресурсами
в организации можно представить как
сложную систему, состоящую из
взаимосвязанных и взаимозависимых
подсистем формирования, использования
и развития человеческих ресурсов, где
в качестве системообразующего фактора
выступает компетентность как совокупность
знаний, квалификации и опыта работников.

Целью
подсистемы
управления формированием человеческих
ресурсов является
своевременное обеспечение стратегических
планов организации качественными
человеческими ресурсами.

Подсистема
призвана решать следующие задачи:

• прогнозирование
  и планирование потребностей в человеческих
  ресурсах;

• организация
  маркетинга человеческих ресурсов,

• проведение
  кадрового мониторинга и аудита;

• удовлетворение
  спроса путем привлечения, подбора и
  отбора работников по определенным
  качествам;

• профессиональная
  и социальная адаптация новых работников.

Подсистема
использования человеческих ресурсов
представляет
собой комплекс мероприятий, направленных
на обеспечение условий для наиболее
эффективной реализации интеллектуальных,
профессиональных, творческих и
предпринимательских способностей
работников для дости­жения поставленных
целей организации.

Ее
задачами являются:

• совер­шенствование
  организации и содержания труда
  работников, повышение качества их
  трудовой жизни;

• внедрение
  гибких систем оплаты и стимули­рования
  трудовой деятельности;

• реализация
  социальных программ;

• регу­лирование
  трудовых отношений на основе партнерства
  и сотрудничества;

• вовлечение
  работников в дела фирмы;

• развитие
  новаторства, творче­ства, внутрифирменного
  предпринимательства.

Ключевое
значение в современных организациях
приобретает под­система
развития человеческих ресурсов,
нацеленная
на повышение уровня знаний, способностей,
ценностей, мотивов работников в
соответст­вии с новыми стратегиями
и корпоративной культурой предприятия.

К
основ­ным задачам подсистемы можно
отнести:

• профессиональное
  образова­ние, подготовку и переподготовку
  работников;

• повышение
  квалификации;

• профессиональную
  ориентацию и планирование карьеры;

• ротацию
  и деле­гирование полномочий;

• внутрифирменное
  консультирование,

• работу
  с управленческим резервом;

• создание
  условий для самообразования и
  са­моразвития.

Современные
модели
управления человеческими ресур­сами
в деловых организациях.

Управление
по результатам
—
система, которая задает результаты при
децентрализованной организации
руководства (корпоративные цент­ры
прибыли). Задачи делегируются рабочим
группам и контролируются путем их
сравнения с полученными результатами.
Управление по результатам — это система
управления, мышления и поведения членов
организации. Авторы этой концепции Т.
Санталайнен, Э. Воутилайнен считают,
что залогом успеха корпоративных
стратегий является желание работников
достичь опреде­ленных результатов.
Поэтому при целевом управлении внимание
акценти­руется на мотивации человеческих
ресурсов, достижении сотрудничества
между всеми членами трудового коллектива,
постоянном развитии работ­ников и
обогащении труда.

Управление
посредством мотивации.
Кадровая
политика при такой модели ориентиру­ется
на развитие человеческих ресурсов,
укрепление морально-психологического
климата, реализацию социальных программ.

Наиболее
традиционные мотивационные модели:

1)
рациональная
мотивационная модель,
в основе которой лежит ис­пользование
материальных стимулов для награждения
или взыскания по результатам работы;

2)
мотивационная
модель самореализации,
суть которой состоит в активизации
внутренних мотивов человека: возможности
самовыражения,
творчества
в труде, признания заслуг, расширения
самостоятельности и ответственности,
перспективах карьеры и профессионального
роста;

3)
мотивационная
модель сопричастности
(соучастия) путем сотрудничества,
партнерства, участия в управлении,
собственности, делегирование полномочий.

Если
в развитых странах сегодня на первый
план выдвигается мотивационная модель
самореализации, то в российских
организациях доминирует рациональная
мотивационная модель.

При
рамочном
управлении
исходят из того, что сотрудники могут
самостоятельно принимать решения в
пределах заранее установленных границ
(рамок), которые определяются важностью
процесса, его непредсказуемостью,
нормами, которые нельзя нарушать.
Технология рамочного управления
предполагает определение задания,
передачу его сотрудникам, создание
надлежащей информационной системы,
определение границ самостоятельности
и способов вмешательства руководителя.

Рамочное
управление создает условия для развития
инициативы, ответственности и
самостоятельности работников, повышает
уровень организованности и коммуникаций
в организации, способствует росту
удовлетворенности трудом, развивает
корпоративный стиль руководства.

Более
совершенной системой управления
человеческими ресурсами является
управление
посредством делегирования,
в виде передачи подчиненному функций,
закрепленных непосредственно за его
руководителем, осуществляя таким образом
перевод задач на более низкий уровень.
Такая модель управления часто называется
гарцбургской моделью (по месту работы
основоположника — профессора Р. Хена в
городе Бад-Гарцбурге). Гарцбургская
модель призвана активизировать
нереализованный потенциал сотрудников
и сформировать из них мыслящие и
действующие по-предпринимательски
личности.

Партисипативное
управление
базируется на предпосылке, что если
работник принимает участие в делах
фирмы, вовлечен в управление и получает
от этого удовлетворение, то он работает
более заинтересованно и производительно.

Партисипативное
управление может быть реализовано при
следующих условиях:

• работники
  получают право самостоятельно принимать
  решения по планированию своей трудовой
  деятельности, ритму работы, способам
  решения задач и т.д.;

• работники
  привлекаются руководством к подготовке
  и принятию решений по использованию
  ресурсов, форме оплаты труда, графику
  работы и т.п.;

• работникам
  предоставляется право контроля качества
  продукции и установления ответственности
  за конечный результат;

• работники
  принимают участие в инновационной,
  предпринимательской деятельности с
  различными формами вознаграждения.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #