Понятие руководство процессом

1. Понятие руководства

Руководство – направленное воздействие на сотрудников, коллектив, в результате которого достигается повышение производительности труда. Руководство можно назвать процессом, при котором руководителю дается право власти над подчиненными.

Руководство включает множество аспектов, в том числе и разработку тактики и стратегии организационной политики, умение управлять персоналом, общаться с людьми, рассчитывать и прогнозировать введение на предприятие новых методов и форм работы и другие. Существует несколько стилей руководства. Основными из них являются демократический, авторитарный и либеральный стили управления.

Демократический стиль управления характеризуется тем, что принятие решений основывается на обсуждении проблемы, при этом учитываются все мнения и инициатива сотрудников. Контроль за принятием решения ведется не только со стороны руководителя, но и со стороны самих работников, т. е. это указывает на максимально возможную демократию и свободу самореализации, проявление интереса и доброжелательности по отношению к личности, отсутствие дискриминации. Демократический стиль управления является самым рациональным и эффективным. Это объясняется тем, что вероятность принятого правильного решения при таком стиле руководства возрастает, так как оно является наиболее взвешенным и обдуманным коллективно. Данный стиль управления будет оправдан, если в организации руководитель обладает достаточно высоким уровнем интеллектуальных, организаторских и коммуникативных способностей.

Авторитарный стиль управления, еще его часто называют диктаторским, для него характерно жесткое единоличное принятие решения руководителем, им же осуществляется жесткий постоянный контроль за выполнением отданных им распоряжений, и при отклонении от нормы следует наказание, забота о личности стоит на последнем месте или вообще отсутствует, нет никакого интереса к работникам. За счет того, что ведется постоянный контроль за подчиненными, результаты работы всегда на высшем уровне (прибыль, производительность, качество продукции и многое другое), но большой минус этого стиля управления заключается в высокой вероятности ошибочных решений, подавлении инициативы, замедлении нововведений, застое, пассивности работников и т. д. Он целесообразен и оправдан только в том случае, когда организация находится в критическом состоянии и ей требуется время для «реабилитации».

Либерально—анархический стиль управления характеризуется максимально возможной демократией и минимальным контролем за работниками в организации. Каждый работник может высказывать свою точку зрения и позицию, при этом не отстаивая их. Как правило, при таком стиле руководства производительность низкая, люди не удовлетворены своей работой, направления работы складываются из предпочтений лидера микрогруппы и т. д. На практике же мало кто из руководителей придерживается одного стиля управления, как правило, происходит смешение двух, а иногда и всех трех стилей.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Управление процессами

Процесс в качестве деятельности, производящей некий продукт, обладает определенной ценностью для клиента (как внешнего, так и внутреннего), а также рядом присущих ему характеристик. Требования к характеристикам деятельности, то есть ко всему процессу, могут проявляться гораздо шире, чем требования к продукции процесса.

Ключевыми требованиями к процессу называют, как правило, предоставление заданных показателей производительности, себестоимости, рентабельности, сроков для выполнения заказов, качества продукции. Требования к продукции — это частный случай общих требований к процессу, которые могут быть установлены руководителями компании, внешними нормативно-правовыми документами, внутренним регламентом, а также внутренними и внешними клиентами.

Управление процессами в рамках менеджмента состоит в осуществлении определенным образом воздействий на составные части процесса для обеспечения исполнения предъявленных к процессу требований.

Для осуществления управленческих функций, как правило, должно быть назначено должностное лицо, которое становится ответственным за выполнение процесса и его итоги. Данное должностное лицо получает название руководителя процесса. В современных литературных источниках для того, чтобы обозначить руководителя процесса, зачастую применяется определение «владелец процесса» либо «хозяин процесса». Но по смысловой нагрузке определение «руководитель» в большей мере подходит содержанию управляющей деятельности, так как не каждый «владелец» либо «хозяин» приравнивает себя к управленцам. В распоряжении руководителя процесса находятся ресурсы, которые необходимы для реализации процесса, а также гарантировано обладание необходимыми правами и полномочиями.

Руководитель процесса -это неотъемлемая составная частью процесса, роль которой исполняет субъект управления. Каждый из процессов действует не хаотично и самостоятельно, а является фрагментом деятельности компании, что обуславливает его подконтрольное высшему руководству положение. Схема взаимодействия руководства процесса с иными его составляющими и руководством организации изображена на рисунке 1.

Рис. 1 — Схема управления процессом

Изображенный на рисунке процесс обладает первичным поставщиком исходных материалов, которые подлежат переработке в итоговый продукт. Высшее руководство компании является вторичным поставщиком требований к процессу, включает требования к продукту процесса.

Процесс обладает выходом на первичного потребителя продукта процесса, который имеет реальное качество, а в лице высшего руководства видит вторичного потребителя отчетности о результативности процесса.

Кроме руководителя процесса, на рисунке изображены весь перечень основных компонентов:

• технология; 
• ресурсы, в том числе участников процесса; 
• параметры: непосредственно процесса, продукта процесса, удовлетворенности первичного и вторичного потребителей.

Для осуществления управления процессом, его руководителем были определены каналы получения информации во время процесса и информации от клиентов продукта процесса.

На рисунке можно рассмотреть два контура менеджмента процесса:

1. управления со стороны высшего руководства для достижения целей организации;
2. оперативного управления со стороны руководителя процесса для достижения целей процесса.

В связи с невозможностью существования процесса отдельно от компании, для его целенаправленной работы руководители высшего звена определяют назначение процесса, ставят перед руководством процесса цели, согласовывают способы их достижения и утверждают плановые показатели результативности и эффективности процесса.

Руководитель процесса в свою очередь занимается принятием управленческих решений, основываясь на поступившую ему информацию и установленные планы.

Начало управления процессом отмечается с планирования его руководством распределения ресурсов для того, чтобы достичь поставленных целей с максимальной эффективностью, и ходом технологии выполнения процесса. Затем, основываясь на регулярном получении данных о ходе процесса с контрольных точек, руководитель высшего звена производит анализ информационных данных, сравнивает получившийся итог с запланированными показателями и указаниями высшего руководства. Если отклонение получившихся результатов от запланированных превалирует над установленными для данного показателя границами, руководитель процесса должен:

1. отметить факт наличия отклонения;
2. провести анализ причин, которые вызвали отклонения, и определить причины;
3. дать оценку экономической целесообразности устранения причин отклонения;
4. в случае установления целесообразности, руководитель должен провести корректирующие действия для ликвидации причин отклонения;
5. сделать доклад вышестоящему руководству о проделанных действиях, если устранение причин повлекло за собой перераспределение ресурсов или выделение дополнительных ресурсов.

Итоги анализа данных, зафиксированные отклонения, принятые решения о необходимости устранения причин отклонений, методы его осуществления и результаты устранения руководитель процесса оформляет в любом удобном для него виде.

Отчеты о ходе процесса поступают вышестоящему руководителю как справка о ходе процесса. На базе анализа поступившего от руководителя процесса отчетного материала о ходе процесса вышестоящий руководитель утверждает корректирующие поправки и предоставляет их руководителю процесса. Для последнего данные поправки выглядят как приказ. Анализ хода процесса проводят по всем группам показателей. В связи с тем, что показатели процесса могут иметь погрешности относительно средней величины, стоит выявить критерии для показателей, которые устанавливают тогда, когда вышестоящему руководителю стоит вмешаться в ход процесса для принятия грамотного и рационального управленческого решения.

Иллюстрация динамики движения процесса под воздействием управленческих решений из исходного состояния к установленной цели представлена на рисунке 2.

Рис. 2 -Иллюстрация динамики перехода процесса из исходного состояния к цели под воздействием управляющих решений, где
А – начальное состояние процесса;
В – конечное состояние процесса (цель процесса)

Основная задача любого руководителя процессом заключается в снижении вариабельности показателей процесса и их улучшении. После того как количество выходов показателей за отмеченные для них пределы снизится до удовлетворительного уровня, можно будет границы сделать более жёсткими либо ввести границы для дополнительных показателей. 

Главная цель управления — беспрестанное улучшение показателей процесса.

Как правило, система показателей результативности процессов и организации состоит из 3 информационных потоков:

1. информация о продукте процесса, уровне его соответствия установленным либо запланированным требованиям клиентов, стабильности и воспроизводимости параметров продукта («какого результата мы достигли?»);
2. информационные данные о качестве процесса, его результативности, эффективности, ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса («какова была цена достижения данных результатов?»);
3. информация о мере удовлетворенности клиентов, возможности и выполнимости их предсказуемых требований («в какой мере клиент остался довольным тем, что мы ему предложили?»).

Пример показателей, разделенных согласно трем описанным группам, представлен в таблице ниже.

Таблица 1
Показатели продукта процесса, самого процесса и удовлетворенности клиентов процесса

Ключевая задача управления процессом заключается в эффективном достижении целей процесса посредством:

• исключения нецелесообразных издержек рабочего времени и иных ресурсов процесса;
• началу деятельности, которая бы осуществляла контроль движения и расходования ресурсов процесса со стороны всех его участников;
• определения критических точек управленческого воздействия и главных задач, которые обеспечивают получение запланированных итогов.

Проблематика управленческого процесса

При этом задача управления процессами по сути имеет связь с разрешением двух проблем.

Первую относят к разряду технических проблем, которую стоит решать посредством известных инженерных методов. Решение данной проблемы прежде всего имеет связь с решением задачи изменения ожиданий клиента в достижимые с точки зрения техники требования к продукту (товару либо услуге) и оценкой возможного уровня издержек, которые необходимы для превзойдения ожиданий клиента, а по возможности и предложений конкурирующих соперников. Полученные оценки в дальнейшем могут применяться в качестве обещанного качества.

Затем, основываясь на требованиях обещанного качества продукции, надо решить задачу определения требований к технологии процесса для обеспечения получения данного качества. Разрешение указанных задач осуществляется на стадии проектирования продукции и процессов и требует от участвующих в процессах настоящей ориентации на клиентов, а также усвоения методов определения ожиданий клиентов с последующим изменением их в требования к продуктам и процессам.

Еще одна крайне важная техническая задача, которая возникает уже на этапе реализации процессной деятельности, состоит в создании методов оказания воздействия на вариабельность, следовательно, чтобы колебания параметров процесса не выходили за рамки, которые предусмотрены при создании проектов продукции и процессов.

Технические проблемы должны быть разрешены таким образом, чтобы каждый созданный продукт либо предоставленная услуга как можно лучше помогали удовлетворить клиентов и были не ниже уровня обещанного качества.

Другую проблему в управлении процессом можно назвать организационной. При выделении в организации процессов, которые выполняются разными функциональными отделами, и при попытке управлять данными процессами остро встает проблема победы над неэффективным взаимодействием отделов разной функциональной иерархии или, иными словами, проблема ликвидации так называемых функциональных преград. Задача руководителя процесса в данном случае состоит в обеспечении максимальной интеграции всех участвующих в процессе по горизонтали, направляя их работу на итоговую цель процесса и достижение уровня удовлетворенности клиентского пласта. Особенность решения этой задачи состоит в следующем. 

Руководитель процесса некого определенного уровня по факту осуществляет руководство не людьми, которые вовлечены в процесс, а деятельностью этих людей. У него в этой роли нет подчиненных, которым он мог бы отдать распоряжение, осуществить контроль за его выполнением и тому подобное. То, что он может сделать для реализации своей ответственности, это спроектировать и усовершенствовать целостный порядок выполнения процесса, оценить уровень достижения процессом своих целей относительно формирования нужного выхода. И его в меньшей степени должно интересовать, в каких структурных подразделениях работают сотрудники, необходимые для эффективного выполнения процесса.

Идея состоит в том, чтобы и руководителю процессов, и начальнику функционального отдела, и исполнителям отдельных операций в процессе удалось освоить навык совместной работы в рамках системы двойного подчинения, представленной на рисунке 3.

Согласно данной схеме, исполнитель из того или иного отдела организации, который выполняет заданную ему операцию в процессе, функционально находится в подчинении руководителя процесса, а административно продолжает оставаться подчиненным руководителя своего отдела и вместе они решают, как лучше всего выполнить свои профессиональные действия в данном процессе. Имея в виду систему двойного подчинения и связанные с ней организационные проблемы, при формировании структуры процессов, которые представляют деятельность компании, крайне важно изначально определить, какие процессы необходимы компании. И только затем стоит изучать вопрос о том, какие именно работники нужны для претворения этих процессов в жизнь и как их лучше разделить на структурные отделы.

В общем и целом, алгоритм действия руководящего процессом является замкнутым циклом управления, который известен как цикл Деминга – Шухарта либо «plan – do – check – act (PDCA)», то есть «планируй – выполняй – контролируй – исправляй (вмешательство в ход событий)».

Рис. 3 — Схема системы двойного подчинения

Процессное управление, Business Process Management или BPM — это подход к построению менеджмента в компании. Согласно ему вся работа организации строится на бизнес-процессах, которые выполняют отделы, сотрудники и начальство.

В работе организации, которая управляется процессно, меньше авралов, ошибок и косяков, а результат всегда предсказуем.

Рассказываем, как работает процессное управление, почему оно полезно и какой профит от его использования.

Нет времени читать статью? Найдите ее в нашем телеграм-канале и сохраните себе в «Избранном» на будущее.

Содержание статьи

Что такое концепция процессного управления?

Примеры процессного управления

Финансовый отдел
Отдел маркетинга
HR
Университеты

Зачем применять процессное управление?

Упростить процесс постановки задачи
Обозначить, кто из сотрудников за что отвечает
Устранить конфликты между подразделениями

5 стадий жизненного цикла BPM

1. Анализ
2. Моделирование
3. Реализация
4. Мониторинг
5. Оптимизация

Какие инструменты помогают в процессном управлении?

Что запомнить

Что такое концепция процессного управления?

Концепция процессного управления — это подход к менеджменту компании, когда сотрудники, отделы и руководство рассматриваются как сеть взаимосвязанных бизнес-процессов.

На выходе любого процесса всегда есть некий результат, который бизнес ожидает получить. Процессное управление отличается от функционального, где каждый отдел работает как бы сам по себе и не знает наверняка, выполнит ли он поставленную начальством задачу, насколько успешно и к какому сроку.

Разберемся, что такое бизнес-процесс — это поможет понять, как работает процессное управление.

Бизнес-процесс — это некая последовательность действий. Она ведет к предсказуемому результату. Сотрудники выполняют действия, чтобы, например, провести закупку материалов или оприходовать товар. Результат в первом случае — купленные у поставщиков материалы, а во втором — принятый и отображенный в складской программе учета товар. Эти результаты ожидаемы.

Когда работники приступили к выполнению бизнес-процесса, то знали наверняка, что получат по его завершению.

Типичный бизнес-процесс — когда все действия расписаны в последовательности

Все BPM-процессы состоят из ряда элементов. Они должны присутствовать всегда, иначе процессное управление не сработает. Среди таких элементов:

1. Вход. Это все, что необходимо изменить или переработать в бизнес-процессе. Иначе — некие входные установки, данные, документы. Простой пример входа — заявка на закупку материалов.

2. Выход. Это то, к чему бизнес-процесс должен прийти, иначе — предсказуемый результат. В случае с заявкой на закупку выход — это подписанный договор с поставщиком. Бывает, что выход одного процесса является входом для другого.

3. Ресурсы. Это все, что бизнесу необходимо, чтобы бизнес-процесс был выполнен: сотрудники, софт, девайсы, станки, деньги.

4. Показатели эффективности. Это некие метрики и KPI, которые, если проанализировать, покажут, успешно или нет был выполнен бизнес-процесс.

К показателям эффективности относят разное: время, которое сотрудники потратили на работу, количество брака, число заявок от клиентов, цена клика по рекламному баннеру.

5. Регламент. Это схема, план, правила и маршруты, которые определяют, как надо выполнять процесс, кто в нем должен участвовать и в каком порядке обязан подключиться, какое ПО задействовать, с каким отделом связаться.

6. Владелец. То есть руководитель или старший сотрудник, которые отвечают за результат бизнес-процесса и управляют доступными ресурсами — исполнителями, временем, деньгами.

7. Исполнители. Это сотрудники — линейные работники, которые подключаются к процессу, чтобы его зафиналить и получить предсказуемый результат.

В процессном управлении начальство не следит за каждой задачей. В его подчинении находятся подразделения — владельцы бизнес-процессов (БП), которые следят за этими процессами.

Сам бизнес-процесс реализуется без строгой указки сверху — исполнители, то есть линейные менеджеры, обладают достаточными полномочиями для его выполнения. Если бизнес-процесс прервется или на ком-то застрянет, владелец вмешается и все разрулит.

Примеры процессного управления

Финансовый отдел

Важный отдел любой организации — финансовый. BPM избавляет от хаоса в работе отдела, ошибок и нарушения сроков, помогает оперативно утверждать заказы, обрабатывать счета в срок и следить за расходами предприятия.

С помощью процессного управления в финотделе можно, например, автоматизировать получение счетов от поставщиков. А еще распределить обязанности между сотрудниками: кто-то занимается дебиторкой, кто-то — кредиторкой, а кто-то — бумажной работой.

Отдел маркетинга

С BPM бизнес может упорядочить работу всего отдела. Например, часть сотрудников будет поддерживать базу с клиентами, кто-то отправлять электронные письма, другие заниматься рекламой.

Отлично, если в процессном управлении используется автоматизация. Половина работы отдела будет выполняться алгоритмами. Это дает больше времени менеджерам на разработку стратегий и планирование и сокращает число ошибок в отчетах.

HR

BPM позволяет навести порядок между кадровыми потребностями различных подразделений и списком вакансий. А если использовать автоматизацию, то большинство HR-процессов — адаптация сотрудников, онбординг, мотивация — будут отнимать у персонала меньше времени.

Университеты

BPM-процессы есть не только в бизнесе. Так, Высшая школа экономики столкнулась с необходимостью построить единую цифровую экосистему, которая автоматизировала бы учебные процессы, административные службы и научную деятельность университета.

В 2018 году их система автоматизации процессов «Вышка-BPM» выиграла главный приз «BPM-проект года». 

«BPM-проект года» — это конкурс, организованный российской Ассоциацией профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP Russian Chapter) при поддержке ИТ-кластера Фонда «Сколково» и Аналитического центра при правительстве РФ. Изображение: презентация ВШЭ

Зачем применять процессное управление?

У менеджмента цель — построить работу внутри фирмы так, чтобы поставленные руководством задачи выполнялись. Процессный подход — это один из способов достичь этой цели.

Предположим, компания не использует процессный подход. То есть бизнес-процессы не прописаны, а работники не в курсе, какие у них обязанности, кто за что отвечает и в какой последовательности нужно выполнять поручения.

Что происходит: начальство не может выдать задачу и быть на 100% уверенным, что ее выполнят. Плюс нет возможности контролировать работу. Гора времени уходит на рутину. Компания все время срывает сроки, клиенты жалуются, партнеры отказываются работать. В общем, вы поняли. 

Чтобы работать эффективно и предсказуемо, нужны бизнес-процессы — последовательность действий, подчиненная строгому регламенту. BPM экономит трудовые и временные ресурсы компании, а дает понимание работникам о том, как выполнить поставленную задачу и оправдать ожидания начальства.

Ниже еще примеры того, как процессное управление приносит бизнесу пользу.

Упростить процесс постановки задачи

Если на предприятии функциональное управление, то начальник направляет задачу подчиненным по иерархической лестнице через всех замов и руководителей. Процесс постановки задачи затягивается. Когда линейный сотрудник получает от гендира задачу, проходит сутки-двое.

При процессном управлении иначе. Есть некое ответственное лицо — владелец процесса — или прямой руководитель, который ставит задачи линейным сотрудникам и принимает работу, не дожидаясь указаний от руководства. В этом нет нужды: в бизнес-процессе уже описано, что делать, в какой последовательности и силами каких сотрудников.

При процессном управлении за выполнением задач никто не следит, так как у работников хватает полномочий. Владелец бизнес-процесса может вмешаться в случае чего и разрулить ситуацию

Обозначить, кто из сотрудников за что отвечает

Если организация работает по функциональному управлению, у нее не прописано, кто из сотрудников за что отвечает. В итоге работники перекидывают поручения, либо разрываются между задачами.

В BPM в одном бизнес-процессе задействованы разные люди, но отвечает за результат всегда один — владелец бизнес-процесса. С него спрос, почему работа не сделана, или сделана, но с ошибками.

Устранить конфликты между подразделениями

Бывает, что над одной работой трудятся разные отделы. Например, чтобы выдать подрядчику оборудование со склада, нужно задействовать бухгалтеров, кладовщиков и менеджера.

В процессном управлении отделы работают сообща, что выполнить процесс — выдать оборудование. Бухгалтер не затягивает выписку накладной, ведь это не только затормозит работу склада, но и ему минус: бизнес-процесс не выполнится.

Когда бизнес налаживает процессное управление, то не завершает работу — мол, теперь у нас все хорошо, работаем по новой схеме. Бизнесу надо находить слабые места и улучшать процессы либо перестраивать их под меняющиеся условия рынка.

Делают это через жизненный цикл BPM — методику, которая позволяет управлять бизнес-процессами внутри организации. Состоит этот цикл из пяти стадий: анализа, моделирования, реализации, мониторинга, оптимизации.

1. Анализ

На этой стадии управленцы анализируют, какие бизнес-процессы в организации работают, как устроены, кто владелец, а также:

• как процесс запускается;
• как процесс проходит;
• к какому результату приводит;
• какие исполнители занимаются бизнес-процессом;
• сколько времени требуется, чтобы завершить процесс.

Эти сведения использует отдельный спец — например, бизнес-аналитик, чтобы разработать новую схему процессного управления. В его обязанности входит определить, кому из сотрудников какие роли полагаются, какие у них полномочия и обязанности. Для наглядности иногда используют визуальные схемы. Результат стадии — проект будущего BPM-управления.

2. Моделирование

Процессы на бумаге — всего лишь проект. А чтобы можно было применять их на практике, занимаются моделированием.

То есть в специальном ПО строят визуальную модель БП и проверяют, как она работает, достигает ли поставленной цели, сколько по факту надо сотрудников, времени и денег, чтобы выполнялись задачи.

Если ресурсов требуется больше, чем бизнес может предоставить, либо результат получается не тот, бизнес-процесс переделывают — то есть оптимизируют.

Дальше процесс превращают в практическое руководство. Занимаются этим айтишники, используя разные технологии и инструменты — например, базы данных, CRM, ERP, пользовательские интерфейсы.

В пример можно привести интерфейс онлайн-сервиса ВТБ Онлайн «Упрощенный налоговый вычет без документов», выигравший конкурс «ВРМ-проект года’2022»

3. Реализация

Эта стадия начинается, когда по бизнес-процессу начинают работать сотрудники. Они используют новое ПО и по новым правилам выполняют ручной труд. На этом шаге часто требуется обучение, чтобы исполнители точно знали, как им работать по новым регламентам.

4. Мониторинг

Чтобы понять, правильно ли компания спроектировала, внедрила и настроила BPM-процессы, их регулярно отслеживают — то есть мониторят. Так бизнес вовремя обнаруживает и устраняет недостатки, сбои и ошибки.

В ходе мониторинга проверяют, например, правильно ли настроены интеграции между программами, стали ли сотрудники выполнять рутину с помощью автоматизаций. Кто-то собирает у сотрудников отзывы. Другие настраивают отчеты и отслеживают эффективность бизнес-процессов по метрикам.

5. Оптимизация

Бизнес исправляет обнаруженные ошибки и докручивает недоработки — проводит обучение, улучшает интеграции, меняет связи между отделами или назначает других исполнителей. Обновленный процесс переустанавливается как новая версия, а далее начинается новый цикл улучшений и оптимизации.

Чтобы всегда быть впереди, бизнесу нужно постоянно оптимизировать свои процессы. Изображение: Elma365

Какие инструменты помогают в процессном управлении?

Если кратко, то в процессном управлении используют специализированный софт, который принято называть BPM-системами. Эти системы помогают бизнесу следить за тем, как работает фирма с процессным управлением, строить графические схемы бизнес-процессов, выстраивать между процессами связи, анализировать работу сотрудников и отделов.

BPM-системой в компании пользуются все. Начальство ищет способы, как оптимизировать бизнес-процессы, чтобы, к примеру, сэкономить на персонале. Руководство контролирует, как и кто выполняет задачи. Персонал проверяет, кто из коллег за что отвечает.

Вот некоторые компоненты, которые присутствуют в BPM-системах и помогают в процессном управлении:

• Конструктор. В нем моделируют бизнес-процессы, настраивают между ними связи и выстраивают логику. Обычно конструктор интуитивно понятный, чтобы в нем мог работать специалист без особых навыков.
• Блок отладки. Нужен, чтобы тестировать бизнес-процессы, прежде чем сотрудники начнут по ним работать.
• Конфигуратор. Инструмент разграничивает права и настраивает доступ сотрудникам, которые планируют работать в BPM-системе.
• Пользовательский интерфейс процессов и задач. Что-то вроде планировщика. В нем сотрудники смотрят, какие у них текущие задачи, расставляют по приоритету, отмечают выполненные.
• Аналитика. Собирает метрики, KPI, показатели, обрабатывает, строит отчеты, графики и диаграммы. По ним начальство судит, как работает процессное управление компании, и принимает решения, что нужно менять, а что — оставить как есть.
• Системы мониторинга и сервисы уведомлений. Следят и сообщают, как выполняется бизнес-процесс, к кому переходит.
• Интеграции. Позволяют подключить BPM-систему к другому офисному ПО: CRM, ERP, складскому учету, бухгалтерскому софту.

Что запомнить

1. Процессное управление — это управление организацией, в основе которой находятся бизнес-процессы.
2. При процессном управлении начальство не говорит, что нужно делать: сотрудники выполняют задачи по заранее согласованному сценарию. В случае непредвиденных ситуаций подключается владелец бизнес-процесса.
3. Любой BPM-процесс состоит из входа, выхода, ресурсов, показателей эффективности, регламента, владельца и исполнителей.
4. Процессное управление помогает упростить процесс постановки задач, разобраться, кто из сотрудников какую работу делает и за что отвечает, устранить конфликты между подразделениями.
5. Любой бизнес-процесс в BPM проходит жизненный цикл из пяти стадий: анализа, моделирования, реализации, мониторинга и оптимизации.
6. Для работы с бизнес-процессами, как правило, используют специальный софт — BPM-системы.

Высоких вам конверсий! 

11-04-2023

Что такое процессное управление

В статье описаны наиболее распространенные модели управления, которые используются в российских в компании. В частности, дан сравнительный анализ характеристик функциональному и процессному подходу к организации системы управления.

Процессный подход был сформулирован во второй половине прошлого века и до сих пор остается одним из наиболее эффективных методов организации системы управления в компании. Краеугольным камнем данной методологии является понятие «процесс». Процесс — это совокупность взаимосвязанных видов деятельности, преобразующая входы в выходы, которые имеют ценность для потребителя. Таким образом, концепция процессного подхода, как системы управления, заключается в выделении конкретных бизнес-процессов компании, определении одного из участников в качестве владельца бизнес-процесса и делегировании ему полномочий и ответственности по управлению данным процессом.

В данном случае компания рассматривается, как система отдельных видов деятельности (бизнес-процессов), направленных на достижение конкретного результата и осуществляющих взаимодействие друг с другом посредством входов и выходов. В качестве входов в процессной методологии могут выступать: информация, документация, материалы, оборудование, человеческие ресурсы и так далее. Выходами бизнес-процессов является результат деятельности, который имеет ценность как для внешнего заказчика, так и для внутреннего. Стоит отметить, что важной отличительной особенностью процессного подхода от других моделей управления является не только выделение бизнес-процессов, но и постоянное их совершенствование.

К сожалению, несмотря на все достоинства и преимущества процессной методологии до сих пор в большинстве отечественных компаний используется функциональная модель управления. В отличие от процессного, в основе концепции функционального подхода к управлению делегирование полномочий и ответственности осуществляется через выполняемые функции. Другими словами, функциональный подход заключается в объединении сотрудников в отдельные структурные бизнес-единицы (отделы, департаменты и прочее) по принципу однообразия выполняемой деятельности с жесткой вертикальной иерархией.

Давайте рассмотрим как реализуются функциональная и процессная модели управления на примере абстрактной компании. Пусть наша компания имеет организационную структуру, представленную на рисунке

Функциональная модель управления, в данном случае, будет выглядеть следующим образом

Для функциональной модели управления характерна декомпозиция поставленных задач, то есть руководитель ставит конкретную задачу, которая спускается следующему сотруднику по иерархической лестнице в зависимости от его квалификации. Полученный результат, проходит длительные процедуры согласования у функциональных руководителей (заместителей начальника, главных специалистов и т.д.) до тех пор, пока не окажется у начальника. Контроль деятельности осуществляется через мониторинг выполняемых сотрудниками функций, а не результата деятельности, который имеет ценность для потребителя. Коммуникация осуществляется только между начальниками отделов на рабочих встречах, планерках, совещаниях и прочих подобных мероприятиях. Отсутствие четкого видения конечного результата у исполнителей исключает возможность координации и планирования работы структурных бизнес-единиц.

К преимуществам функциональной модели управления можно отнести:

• Четкое осознание сотрудниками, выполняемых ими функций (но не понятно для чего они их выполняют).

• Быстрая обучаемость новых сотрудников или повышение квалификации.

• Быстрая постановка задач директором для функциональных подразделений (время их выполнения — это уже другой вопрос).

К недостаткам относятся:

• Отсутствие четкого представления у сотрудников о конечном результате.

• Отсутствие четкого плана о нормальном ходе выполнения работы.

• Несогласованность действий и возникновение конфликтов, что в итоге приводит к увеличение сроков реализации готового продукта.

• Отсутствие зон ответственности за промежуточный и конечный результат.

• Большое количество промежуточных согласований при реализации функциональной деятельности.

• Отсутствие измеримых показателей (KPI), оценивающих влияние подразделений и сотрудников на конечный результат.

• Основную часть времени руководители занимаются административной или операционной деятельностью.

• Большое количество различных, несвязанных между собой, информационных систем, предназначенных для автоматизации конкретного функционала.

Рассмотрим как будет выглядеть процессная модель управления

Рабочий процесс осуществляется согласно утвержденному регламенту, в котором задействованы кросс-функциональные команды участников бизнес-процесса из разных подразделений. Владелец процесса осуществляет мониторинг реализации деятельности сотрудников посредством специальных индикаторов – ключевых показателей эффективности бизнес-процесса. Роль руководителя заключается в контроле операционной эффективности (10-20% рабочего времени), а также разработки стратегии развития и формирования предложений по оптимизации подконтрольного бизнес-процесса (80-90% рабочего времени).

Единственным, пожалуй, недостатком процессной модели является трудоемкость ее внедрения в компании, которое состоит из определенных этапов: выделение и классификация бизнес-процессов, моделирование бизнес-процессов, разработка KPI бизнес-процессов, обучение сотрудников и разработка нормативной и регламентирующей документации.

К преимуществам процессной модели можно отнести:

• Все виды деятельности компании ориентированы на получение результата, ценного для потребителя.

• Постоянное совершенствование бизнес-процессов компании, как следствие повышение качества продукции.

• Прозрачность системы управления (каждый понимает, что делает и зачем).

• Мотивация сотрудников привязана к получению конечного результата, а не к выполняемым ими функциям.

• Повышение операционной эффективности компании.

• Быстрое обучение новых сотрудников (регламенты, инструкции и т.д.).

• Возможность внедрения корпоративных информационных систем, автоматизированных платформ и прочих инструментов автоматизации бизнес-процессов.

• Отсутствие длительных процедур согласования.

• Отсутствие конфликтов среди топ-менеджмента (все играют по правилам).

В заключении я хотел бы отметить, что переход от функционального подхода к процессному это важный и необходимый шаг, который начинается с осознания необходимости изменить модель управления и измениться самим. Проекта трансформации не стоит бояться, реализовать его можно как самостоятельно, так и с привлечение сторонних консультантов. Однозначно, что при самостоятельном внедрении проект займет больше времени, но зато в работу будут вовлечены все сотрудники. Однако, стоит запомнить, что передавая на аутсорс проект внедрения процессного подхода, вам все равно придется разбираться и вникать в тонкости и нюансы данной методологии.

Дорогие друзья, если вам интересно узнать о внедрении и сопровождении процессного управления, то прошу написать в комментарии. В этом случае я продолжу писать. Заранее благодарен!

Научные статьи на тему «Управление процессом»

Понятие процесса управления

Процесс управления представляет совокупность определенных видов деятельности, которые направлены на…
Обычно, процессы управления организацией довольно многообразны и многомерны, характеризуются сложной…
Процесс управления в общем смысле состоит из общих функций управления, объединенные в циклы управления…
Процесс управления совершенствуется и развивается вместе с организацией….
Технология процесса управления
Способ выполнения операций управления и их элементов в оптимальной последовательности

Статья от экспертов

Взаимосвязь процесса управления событиями с другими процессами управления предприятия

Рассматривает взаимосвязи процесса управления событиями с другими процессами управления предприятия в рамках системы управления (менеджмента) информационной безопасностью предприятия, в том числе существующий подход, базирующийся на методологии IT Infrastructure Library, разработанной Британским правительственным агентством Office of Government Commerce. Предлагаемая автором схема взаимосвязи процесса управления событиями с другими процессами управления предприятия в разрезе обеспечения информационной безопасности предприятия, учитывает декомпозицию системы управления (менеджмента) информационной безопасностью предприятия на ряд процессов, наличие односторонних и двухсторонних связей между процессом управления событиями и другими процессами управления предприятия, а также позволяет приоритизировать финансовые, материальные, трудовые и/или временные ресурсы специалистов по защите информации при реализации мероприятий по выявлению (детектированию) инцидентов информационной безопасност…

Технология процесса управления

Технология процесса управления– это порядок взаимодействия управленческих работников, технических…
Можно сказать, что технология процесса управления определяет:

что должно быть сделано;
когда должно…
и процессы для реализации функций управления приведена на рисунке 1….
Классификация управления по технологии процесса управления

Содержание технологии управления определяется…
процесса управления.

Статья от экспертов

От функционально ориентированного управления к управлению процессами

В настоящее время всем образовательным организациям приходится работать в условиях постоянного изменения внешней среды: усиливается конкуренция, возрастают требования потребителей. Думающий руководитель находится в ситуации постоянного поиска новых инструментов и методов управления, обеспечивающих стабильное развитие.

Руководство – это механизм, направляющий усилия коллектива или личности на выполнение общих задач. Оно побуждает людей к достижению поставленной цели посредством влияния на их потребности.

Это способность влиять на поведение группы людей или отдельных индивидуумов, позволяющая побудить их работать для достижения общих целей.

Согласно положению социальной психологии, руководство – это совокупность процессов взаимодействия между начальником и подчиненными, методов морально-психологического воздействия на коллектив. Это повседневное влияние на людей, причем прежде всего не инструкциями и разносами, а высокой организованностью, принципиальностью, справедливостью.

В руководстве тесно связаны концепция власти и личного влияния. Поэтому среди руководителей-практиков распространено мнение, что наиболее действенными инструментами эффективного управления является руководящая должность и власть.

Конечно, мол, можно поговорить о методах управления, о мотивации, но все это интеллектуальные упражнения. Однако, мол, никогда теории управления не славились тем, что побуждали людей к действию, заставляли других делать что-то и делать так, как вы хотите. Но если кто-то думает, что должности и власти достаточно для управления коллективом, то он, по крайней мере, близорук.

Для того, чтобы сложная фирма эффективно выполняла свои задачи, необходимо задействовать все функции управления.

Сегодня наряду с развитием таких базовых требований, как профессиональный уровень, как компетенция, как знание экономических законов, руководитель любого уровня управления сталкивается с необходимостью грамотного владения основами конкретной социологии, практикой психологии, педагогики, воспитания. Без этих основ теперь фактически немыслимо принятие эффективных решений в сложных вопросах, связанных с формированием коллектива, с подбором и обучением кадров, с созданием деловой творческой атмосферы и высокой дееспособности коллектива.

Руководство требует умения прогнозировать ситуации и выдвигать соответствующие программы.

Руководство должно быть гибким. Надо научиться менять свои суждения в зависимости от конкретных ситуаций. Нельзя в сложных ситуациях гнуть палку в одну сторону – она сломается.

Руководству не нужно фанатизма и не нужно железной руки. Нужно проявлять терпимость и спокойствие. Нужно уметь идти на компромисс. Нужно уметь разделять власть.

В сфере новой философии руководства, в центре которой отношения согласия, а не отношения господства и подчинения, смысл понятия руководства претерпел существенные изменения. Если прежде руководство полагалось на силу власти и издания приказов, то теперь оно действует на основе согласия и сотрудничества людей, работающих под началом руководителя. Власть не отделена от руководителя, но отношения жесткого подчинения ушли в прошлое.

Современное производство – это сложный, динамичный организм, основу которого составляет трудовой коллектив. Его успехи зависят в основном от сознательного отношения к труду рядовых членов коллектива, от морального климата в коллективе, от степени развития демократических начал в управлении и от умения руководителя управлять поведением людей.

Вот почему понятие руководства имеет огромное значение. Раньше можно было назначить работника ответственным за какую-либо область деятельности, не считаясь с его чувствами или желаниями и с отношением к этому других людей. Сегодня это делать уже нельзя, поскольку условия, в которых действуют руководители, изменились.

В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем следующим аспектам:

1. выдача директив относительно того, что нужно сделать;
2. налаживание сотрудничества между людьми;
3. обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленных целей.

Формирование целей и эффективное их достижение – основное назначение руководства.

Одним из основных инструментов современного руководства является налаживание эффективных связей с людьми. Это необходимо для того, чтобы знать и воспринимать различные мнения, способствующие разработке нового курса фирмы.

Для стратегического руководства необходим широкий кругозор, позволяющий вырабатывать оптимальную программу деятельности фирмы.

Сознание людей подготавливается, учитывается и настраивается при принятии важных управленческих решений. Желательно, чтобы эффективность деятельности людей сочеталась с относительно справедливой оценкой и соответственно вознаграждалась.

Главное – понять, какие основополагающие идеи и принципы реализуются в руководстве. Основными средствами руководства являются следующие:

1. требования (разумные, реальные);
2. контроль (обязательно личный);
3. поощрения, наказания (быть справедливым);
4. организация общественного мнения.

Искусство руководства состоит в том, чтобы в любых ситуациях находить опору, уметь вовремя отказаться от развития идей, которые явно не будут приняты, в истинности которых невозможно убедить оппонентов.

Похожие материалы в разделе Психология управления:

• Формальная (функциональная) структура
• Деловой стиль
• Феномен «нога в дверях»
• Нравственно-психологические качества руководителя
• Рекомендации руководителям для удовлетворения потребностей высшего уровня
• Модель «Работа – исполнители»
• Формы критики
• Деловые качества руководителя
• Улаживание конфликта при помощи административных способов воздействия
• Аутотренинг: «Первая помощь в острой стрессовой ситуации»

Конечный результат деятельности компании во многом зависит от грамотно организованной системы управления. На практике различают три подхода к руководству. Применение каждого из них напрямую зависит от величины рассматриваемого предприятия и специфики его работы. Одним из таких приемов управления считают процессный подход, который характеризуется четким делегированием обязанностей и ответственности.

Понятие и причины возникновения процессного подхода к управлению

Процессный подход к управлению компанией – это система методов и приемов руководства предприятием, основой которых становится грамотное распределение трудовых обязанностей и ответственности между персоналом. Процессному приему управления присущи следующие особенности:

• конечный результат каждого отдела и отдельных работников направлен на выполнение заранее заданного процесса;
• все специалисты и подразделения, независимо от их деятельности, ориентированы на удовлетворение потребностей клиента;
• прием характеризуется постоянным выполнением одних и тех же функций, только в отношении разных проектов.

Важно! Процессный подход в основном применяется в крупных или средних компаниях с численностью работников более 50 человек.

Надо отметить и причины возникновения подобного приема руководства. Все дело в том, что после окончания трудного экономического периода, когда спрос на товары намного превышал предложение, клиенты стали интересоваться характерными особенностями аналогичных продуктов. Среди производителей появилась жесткая конкуренция.

Именно для того, чтобы ориентировать клиента на себя, компании начали применять процессный подход, суть которого — удовлетворение потребностей потенциального покупателя и привлечение его внимания к продукту.

Цели и задачи, функции процессного подхода к руководству

Процессный подход направлен на решение основных задач и достижение целей, связанных с повышением спроса на выпускаемую продукцию:

Цели процессного подхода	Задачи процессного подхода
Цель	Достижение цели	Задача	Особенности
Повышение горизонтального взаимодействия сотрудников	Работники предприятия контактируют между собой и редко прибегают к помощи высшего руководства	Объединить все подразделения компании, направить их деятельность на решение одной задачи	При традиционных подходах к управлению существует конкуренция между отделами за финансирование, при процессном приеме руководства такого нет.
Четкое распределение ответственности	Каждый сотрудник отвечает за выполнение одного процесса на протяжении всей деятельности	Упрощение делегирования заданий	Работники приступают к выполнению работы без лишних взаимосвязей, минуя согласование с высшим руководством
Повышение качества и эффективности выполнения процессов	В связи с тем, что каждую операцию выполняет один и тот же работник, со временем он оттачивает навык и выполняет задачи гораздо быстрее и качественнее	Грамотная дислокация зон ответственности	При нарушении какого-либо процесса (что приводит к ухудшению качества продукции) легко выявить ответственное лицо.

Назначение процессного подхода к управлению предприятием заключается в выполнении следующих функций:

• упорядочивание системных процессов;
• контроль выполнения задач;
• мотивация сотрудников к повышению результативности.

Первая функция заключается в разработке четкого плана по выполнению каждого процесса. Например, регламентируются особенности процесса поступления заявки на заказ, ее обработки, сбора, исполнения и отправки. Для осуществления каждой опции определяется конкретный работник, который имеет свою зону ответственности.

Реализация функции контроля над выполнением задач на практике осуществляется в виде наблюдения за процессом исполнения заданий, и, в случае необходимости, — координации действий.

Мотивация сотрудников – одна из важнейших функций процессного подхода. Лишь только после того, как все работники будут заинтересованы в получении наивысшего результата своей деятельности, получится по-настоящему качественный продукт, способный удовлетворить потребности клиентов. В ходе мотивирования специалистов применяются различные методы, в том числе, поощрение и наказание.

Основные элементы и схема процессного подхода

Менеджмент процессного подхода имеет четыре основные характеристики:

1. Каждый процесс делится на три составные части: вход, исполнение и выход. Для осуществления операции назначается один работник или группа специалистов.
2. Показателем эффективности выполнения процесса является не только конечный результат, но и оценка потенциальных покупателей или существующих клиентов. Это помогает определить, насколько эффективно подразделения выполняют возложенные на них задачи и достигают общей цели.
3. Владельцем процесса называют лицо, ответственное за его выполнение. За осуществление общей задачи отвечает руководитель предприятия.
4. Каждая операция должна быть четко регламентирована. Для этого создаются специальные инструкции, своды правил и другие НПА.

Структура процессного подхода выглядит как иерархическая система, во главе которой стоит руководитель. Однако взаимодействия в основном происходят между отделами компании. Глава предприятия лишь контролирует их деятельность, а, в случае необходимости, — дает рекомендации.

Чтобы деятельность отдела входила в рамки процессного подхода управления, все операции делятся на составные части:

• выполнение процесса начинается с входа, например, с поступления заявки;
• непосредственное осуществление задачи происходит по заранее разработанному алгоритму;
• исполнители демонстрируют результат своей деятельности, а владелец процесса контролирует его качество;
• заканчивается процесс выходом, то есть полным исполнением заказа, включая доставку до клиента и удовлетворение его потребностей.

Важно! Владельцем процесса, как правило, называют не работников, которые непосредственно заняты выполнением опций, а руководителя отдела.

Порядок внедрения процессного подхода

Для того, чтобы организовать процессный подход управления компанией, необходимо разработать нормативно-правовую документацию, регламентирующую основы приема. В ней отражают связи между подразделениями и ответственных лиц, а также расписывают основные процессы деятельности компании.

Этапы внедрения процессного подхода

Процессный подход управления внедряется в несколько этапов:

1. В первую очередь, руководитель сообщает подразделениям свое решение о переходе на новую модель руководства.
2. Важно понять, нет ли противников процессного подхода. Если такие работники присутствуют, рекомендуется провести разъяснительную работу, а, в случае необходимости, — сменить персонал.
3. Далее разрабатывается нормативно-правовая документация, регламентирующая процесс. Она включает в себя не только положения по осуществлению приема управления, но и методические рекомендации для работников, нормативные карты, инструкции и другие бумаги.
4. На следующем этапе важно автоматизировать процесс. Для этого нужно выбрать специализированную программу, приобрести и установить ее. Если работники предприятия не знакомы с сервисом, придется обучить их.
5. Заключительным этапом внедрения системы считается ее тестирование. Если испытания показали хороший результат, процессный подход считается введенным в действие.

Важно! В процессе использования приема система может подвергаться многократной модернизации путем внесения коррективов, подключения новых автоматизированных программ, внедрения свежих приемов и способов.

Ошибки при внедрении процессного подхода

Зачастую, при внедрении процессного подхода руководители совершают типичные ошибки. К ним можно отнести организацию нового метода управления без предварительного согласования и оповещения персонала. В таком случае могут возникнуть недопонимания, когда работники выполняют функции привычным методом.

Также, при внедрении процессного подхода важно изменить систему оценки работы. Все дело в том, что конечный результат может измениться, и не всегда в положительную сторону. Это связано с тестированием системы и с новшествами, к которым никто не привык.

Пример процессного подхода к управлению

Рассмотрим наглядный пример процессного подхода к управлению на основании компании, производящей три вида продукции. Допустим, прием уже регламентирован, а нормативно-правовая документация разработана и утверждена.

Процессный подход заключается в разделении каждой задачи на опции:

1. Поступил заказ на приобретение 10 тысяч единиц первого вида продукции. Работник принял заявку, что и считается началом процесса.
2. Далее, заказ передается в производственный цех, где специалисты производят нужный объем продукции.
3. После того, как товары готовы, они поступают в отдел упаковки, который обязан надлежащим образом упаковать каждую единицу.
4. Собранный заказ передается в доставку. Отдел транспортировки обязан в положенный срок и без урона для перевозимых товаров довезти его до клиента.
5. Передав продукцию, покупатель осматривает ее, знакомится с ее качеством. Если заказчика все устраивает, значит, процесс закончен.

Важно! Если поступает заказ на два или три вида товаров, работники будут выполнять сразу два либо три процесса соответственно.

Несмотря на то, что руководство компании контролирует ход выполнения работы, в осуществлении самого процесса оно не принимает участия. В случае некачественной реализации опции, ответственность, как правило, несет руководитель отдела, работник которого допустил ошибки.