Понятие силы в руководстве организацией

Если
руководитель просит вас что-то сделать,
то почему вы будете это выполнять?
Возможно, потому, что хочется это сделать.
Если же нет, то вероятно, потому что
руководитель может уволить работника.
Или же работник уважает мнение и
компетентность руководителя и хочет
следовать его рекомендациям.

Все
это указывает на различные способы, с
помощью которых руководитель осуществляет
свое влияние и власть над подчиненным,
или различные формы силы, через которые
осуществляется власть или влияние.

В
практической работе менеджера очень
важно понимать, как распределение
власти, силы и влияния внутри организации,
то есть политика организации, влияет
на ее работу.

Сила
— это возможность влиять на других, это
условие, с помощью которого один человек
, вероятно, заставит другого человека
думать или поступать определенным
образом. Итак , силой обладает отдельный
человек или группа.

Влияние
— это процесс, при котором один человек
пытается заставить другого сделать
что-либо или думать определенным образом,
иначе партнер не будет выполнять
поручение. Эффективно можно влиять
только с позиции силы.

Власть
— это право использовать силу для
управления поведением других. Существует
официальная или законная власть, которая
вытекает из официальной роли или
положения. Вы можете или обладать
властью, или находиться под властью.

Эти
понятия не являются равнозначными, хотя
очень часто руководители, говорят о
“власти”, хотя нужно говорить о “силе”.
Это происходит от того что сила
руководителя официальна и принята. В
формальных организациях это практически
одно и то же, но далеко не всегда человек,
обладающий силой, получает официальную
власть . Примеры: неформальные лидеры,
террористы.

Для
менеджера очень важно, что он, в следствие
своего должностного положения , имеет
силу, которая узаконена и становится
властью. Но способы влияния, которые
выбирает менеджер, напрямую зависят не
от власти, а от того , какой силой он
обладает.

Для
понимания этой проблемы важно знать,
какие формы власти и силы существуют.

5.1. Формы власти

Важно
помнить, что та или иная форма
организации как функции менеджмента
это всегда стратегия борьбы за власть.
Организация
— это всегда система власти.
Пытаясь изнутри или извне предложить
что-то новое, вы всегда сталкиваетесь
со сложившимися системами власти.

Крозье:
“ … всякая
система коллективного действия
складывается как система власти. Она
есть феномен, следствие и факт власти.
Всякий серьезный анализ коллективного
действия должен ставить власть в центр
своих размышлений. Ибо коллективное
действие есть ничто иное, как повседневная
политика. Все политика, ибо власть —
везде”.

Власть
порождается самими задачами функции
организации. Всякая задача включает в
себя неопределенность в том, что касается
конкретных способов ее решения (иначе
это не задача, ибо может быть решена
автоматически). Власть везде, где работник
имеет некоторую свободу выбора.

Иначе
говоря, практически каждый работник
организации обладает в той или иной
степени дискреционной властью — свободой
поступить по своему усмотрению. Работники
— актеры социально игры — неравны в
способности справиться с неопределенностями,
присущими задачам. Те из них, кто в силу
своего стратегического положения,
ресурсов или способностей, способны
контролировать зоны неопределенности,
обладают властью и возможностью
навязывать свою волю окружающим.

Таким
образом, власть руководства при каком
угодно единоначалии и полномочиях —
далеко не единственная власть в
организации. В любой организации можно
вычленить четыре
крупных источника власти, соответствующих
четырем зонам неопределенности:

—
экспертное знание и умение,

—
отношения между организацией и внешней
средой,

—
контроль над коммуникационной сетью и
информацией,

—
общие организационные правила и право
руководства их устанавливать.

Власть
экспертов
связана с возможностью их замены. Но
многих экспертов заменить трудно и
дорого, а, объединяясь в профессиональные
группировки, они делают свой опыт и
знания недоступными для окружающих.

Власть
среды
— релевантная среда — источники внешнего
снабжения, правительство, высшее
руководство — всегда являются источником
внешних пертурбаций. Те , кто могут хоть
как-то контролировать отношения с
релевантной средой, обладают некоторой
властью (родственники и друзья лиц,
занимающих важные во внешней для
организации среде позиции).

Власть
коммуникации
— чтобы успешно выполнять свои функции,
сотрудник нуждается в информации от
других сотрудников. И, если он не может
обойтись без этой информации, то такие
люди получают над ним власть.

Вокруг
зон неопределенности развиваются
параллельные отношения власти, а с ними
— зависимость и конфликты. Причем в
бюрократической системе, где число
источников неопределенности мало, где
все выверено и мелочно, параллельные
отношения власти приобретают максимальное
значение — их нельзя игнорировать или
обойти , так как система слишком жесткая.

Власть
организации —
руководство предприятий пытается решить
проблемы, порожденные тремя источниками
власти, используя организационные
правила. В принципе эти правила
предназначены для устранения источников
неопределенности. Но, добиваясь от
подчиненных предсказуемого поведения,
мы тем самым ограничиваем способность
руководителя влиять на ситуацию и
подчиненных, т.е. правило становится
для подчиненных средством защиты от
произвола начальника.

Другим
подходом в понимании природы и форм
власти является концепция Чарльза
Хэнди; им выделяются соответственно

— законная
власть
— официально полученная власть при
занятии руководящей должности; ее
подвидами являются власть
поощрения
—
власть, основанная на праве руководителя
поощрять подчиненных, и власть
принуждения
— власть , основанная на праве руководителя
рекомендовать виду наказания или
наказывать подчиненных,

— власть
эксперта
— власть, основанная на особом знании
(умении) руководителя, превосходящем
знание подчиненных,

— власть
уважения
— власть, основанная на личных качествах
руководителя, вызывающих у подчиненных
уважение, восхищение и желание выполнять
его указания.

Эти
типы власти порождаются определенными
источниками силы.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

_{ВВЕДЕНИЕ}

Актуальность проблемы — современная теория менеджмента уделяет повышенное внимание вопросам власти и лидерства в организации. Этой тематике посвящается немалое количество исследований и публикаций.

Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.

Для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации, контроля необходимо эффективное руководство.

Руководство — процесс социальной организации и управления деятельностью членов группы. Управлять деятельностью людей — значит оказывать на них влияние, побуждая работать на достижение целей организации.

Влияние — поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого. Влиять на других людей можно через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж, приказ, мнение, идею и т.д. Возможность влиять появляется в том случае, если одно лицо находится в определённой зависимости от другого. Эти отношения зависимости определяются как властные отношения.

Руководитель имеет возможность влиять на других потому, что он наделён властью. Но руководитель должен быть способным оказывать влияние на своих подчиненных, эффективно ими управлять в целях выполнения ими поставленных задач. Реализация такой способности есть лидерство. Лидер эффективно осуществляет формальное и неформальное руководство. Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Цель — это конечный результат.

Неформальные группы и организации возглавляются лидерами (неформальными), которые в отличие от формальных не назначаются, а завоёвывают признание работников. Формальный лидер действует в рамках делегируемых ему полномочий. Действия неформального лидера определяются интересами группы или организации и могут выходить за рамки формальных отношений.

Руководство (или лидерство) в формальной организации осуществляется субъектом, который наделён определённой властью.

Власть определяется, как возможность влиять на поведение других людей.

С понятием «власть» связано понятие властные полномочия. Это объём прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым, материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством.

Лидер во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От него зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.

Цель курсовой работы исследование понятий власти и лидерства, соотношения формальных и неформальных сторон управления.

В соответствии с целью исследования определены его основные задачи:

рассмотреть понятие власти и ее баланс;
исследовать понятие лидерства как регулятора управленческой деятельности;
изучить формальные и неформальные структуры управления.

Структура курсовой работы отвечает решению поставленных задач: исследование состоит из введения, трёх глав, включающих восемь подразделов, заключения и списка использованных источников.

_{1. ПОНЯТИЕ ВЛАСТИ И ЕЕ БАЛАНСА}

1.1. Понятие власти

Объяснить однозначно, что такое власть трудно, так как власть проявляется в нашей жизни в различных аспектах. В связи с этим говорят о власти природы, власти человека над человеком, власти эмоций, чувств и т.д.

Существует несколько трактовок власти. В одной из них под властью понимают отношения между социальными субъектами. Она появляется именно там, где существуют отношения. Нет отношений — нет власти. То есть власть означает отношения зависимости между людьми. Такое понимание власти относится к бихевиористским её трактовкам.

В телеологических трактовках власть определяется более широко. Под ней понимают не только отношения между людьми, но и взаимодействия человека с окружающим миром. В этом смысле говорят, например, о власти человека над природой. О власти как о реализации намеченных целей говорил Б. Рассел.

Обратившись к истории, видим, что в первобытно–общинном строе власть имела общественную направленность. Она осуществлялась всеми членами рода или племени, основывалась на авторитете старейшин. При дальнейшем расслоении общества и возникновении государства авторитет старейшин был смещён авторитетом публичной власти. Стали возникать аппарат власти, особые принудительные учреждения, которые встали над обществом и отделились от него. Под властью можно понимать также “социальные отношения, проявляющиеся в возможности и праве одного человека или группы людей принимать решения, приобретающие обязательный характер для другого человека или группы”^¹.

Власть — это и определённая форма руководства, управления обществом, любым коллективом, объединением людей. Она обеспечивает согласованную деятельность людей. Действия её должны иметь поддержку народа. Однако те, в чьих руках сосредоточена власть, могут применять и принуждение, т. е. подчинять себе волю других, распоряжаться кем–либо или чем–либо.

Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если ее рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение.

Напротив, авторитет в большей мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей. Таким образом, авторитет есть прямой результат воздействия личности на человека.

Власть руководителя может принимать разнообразные формы. Так, по классификации Френча и Рейвена она имеет 5 основных форм^¹:

Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или вообще может причинить какие-то другие неприятности.
Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.
Эталонная власть. Характеристики и свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг подчиняться им.

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого менеджер может заставлять подчиненных исполнить работу, но и они же являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации.

Следует выделять такое понятие, как «влияние». Влияние – это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. К. Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации, никогда лично не использовал такое средство, как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий 20-го столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

Большинство людей связывает власть с насилием, силой, агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила – вовсе необязательный компонент власти. Власть – это возможность влиять на поведение других.

1.2. Баланс власти

Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффективного существования организации и ее коллектива необходимо соблюдение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Это называется балансом власти.

В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от их решения в ряде вопросов, по которым требуется мнение специалистов; от влияния, которым пользуется тот или иной подчиненный у своих коллег; от способности отдельных подчиненных выполнить конкретное задание с наилучшим результатом.

Существует заблуждение, что власть любого ранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его неограниченной властью, необходимыми навыками и способностями к управлению. Иногда это порождает некомпетентных, бесталанных и грубых руководителей, работать с которыми очень сложно и неинтересно^¹.

Сочетание качеств и знаний менеджера и специалиста в соответствующей области деятельности является одной из важнейших составляющих эффективной и бесперебойной работы организации. Многие руководители, вышедшие из технических и инженерных работников, считают управленческие навыки необязательными. Они опираются на технические знания и навыки вместо управленческих, и, не умея организовать работу подчиненных, выполняют сами большой объем непрямых обязанностей. Это создает неразбериху в деятельности, перегруженность одних и недостаточную загруженность других работников и ведет в конечном итоге к отсутствию четкого механизма реализации власти. Такие руководители избирают стиль автократического руководства в крайней степени проявления всех присущих ему качеств. В конечном счете, наблюдается стремление к захвату неограниченной власти. При данном типе руководства понятие «власть» достигает своего абсолютного значения, и последствия ее могут распространяться на решения не только в сфере профессиональной деятельности, но и вне ее. Подчиненные фактически не имеют никаких личных прав, а, следовательно, изменение выбранного руководителем курса действий уже невозможно^¹. Состояние зависимости подчиненных от своего руководителя может быть обусловлено множеством причин, которые связаны со стремлением к достижению определенных индивидуальных целей, т. е. необходимого для них результата деятельности на данный момент (материальный достаток, продвижение по службе, профессиональное самовыражение, обретение властных полномочий и пр.).

Эффективность организации, основанная на неограниченной власти, может проявляться в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Как правило, успех, достигнутый таким образом, не долговечен, потому что, добившись цели, руководитель часто пытается удержать свою власть искусственным путем, что может противоречить интересам остальных членов организации, а его уход или устранение разрушает организационную ситуацию. В любом случае происходит снижение эффективности деятельности, а иногда ее полный провал.

Отклонения от нормы в работе коллектива — это не обособленные явления, с которыми надо бороться, а последствия упущений в рациональной управленческой деятельности. Поэтому руководителю необходимо уметь предвидеть последствия реализации власти, которой он располагает. Важной задачей является соблюдение основных направлений грамотного управления персоналом. Все они относятся к области человеческих отношений и дополняются необходимыми организационными чертами, включающими:

должностные инструкции и стандарты;

2) делегирование полномочий;

3) отношения с коллегами;

4) определение конечных результатов;

5) оценку положительных сторон работы подчиненных;

6) оценку отрицательных сторон работы;

7) действия по исправлению ошибок;

систему вознаграждений;

9) систему продвижения по службе;

10) интерес к личности подчиненных и др.

Руководитель не всегда умеет находить общий язык с подчиненными. Одним из крайних негативных проявлений взаимодействия коллектива и руководителя может быть противостояние, т. е. когда интересы и цели коллектива (подчиненных) не совпадают с целями организации, и (или) руководитель не может направить действия подчиненных на достижение этих целей. В таких ситуациях руководитель не выполняет необходимые функции, разрывая тем самым иерархические нити процесса управления^¹. В определенном подразделении или на одном из управленческих уровней наступает безвластие^².

Если среди подчиненных не будет выдвинут лидер, то безвластие приобретает черты анархии, что гораздо опаснее, так как у каждого члена коллектива существует своя цель, которую он скорее всего не согласует с коллегами, а следовательно, ситуация становится трудно управляемой.

_{2. ЛИДЕРСТВО КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ}

2.1. Основа и сущность лидерства

Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для определения целей и задач, для организации, координации, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров.

Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как:

1 Ведущий, руководитель;

2 Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании. В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной^¹.

Решение проблем, возникающих, перед группами людей при достижении ими общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;

достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;

уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

видение ситуации в целом;

способность к коммуникациям;

доверие сотрудников;

гибкость при принятии решений.

Феномен лидерства коренится в самой природе человека и общества. Явления, во многом схожие с лидерством встречаются в среде животных, ведущих коллективный, стадный образ жизни. Здесь всегда выделяется наиболее сильная, достаточно умная, упорная и решительная особь — вожак, руководящий стадом (стаей) в соответствии с его неписаными законами, которые диктуются взаимоотношениями со средой и являются биологически запрограммированными.

Любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организационным структурам правомерно говорить и о двух присущих им типах отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологические, эмоциональные.

Так вот, руководство, менеджмент — феномен, имеющий место в системе формальных (или: как еще говорят, официальных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль менеджера заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица^¹. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.

Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служебному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер. Здесь следует обратить внимание еще и на такой любопытный момент. Как бы человек ни стремился стать лидером (а это нечего скрывать мечта многих из людей), он никогда им станете, если окружающие не воспримут его как лидера. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет.

Руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологический. И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.

Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов «работает», как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а другой — в системе отношений неформальных, неофициальных.

Во-вторых, оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе). Но в одном случае (руководство) это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидерство) — по неофициальным.

В-третьих, обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель становится лидером и т.д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации — это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных… чего нельзя сказать о менеджменте^¹.

2.2. Стили руководства

Стиль руководства в контексте управления – это привычная мера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Стиль руководства типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Существует несколько стилей руководства:

Авторитарный стиль руководства

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”:

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
Больше всего люди хотят защищенности.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами^¹.

Демократическое руководство

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “Y”:

Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчинённым.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчинённые принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчинённым определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жёсткий контроль за подчинёнными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждёт, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести её оценку. Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня – в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он пытается сделать обязанности подчинённых более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчинённые понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создании атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчинённым и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения^¹.

Существует также ещё один стиль руководства, который носит название либеральный стиль:

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности.

2.3. Значение лидера в управлении организацией

Лидерство и культура представляют собой два взаимосвязанных понятия. Известный исследователь организационной культуры Э. Шейн отметил: «Уникальный талант лидера заключается в способности создавать и управлять культурой; это единственная роль лидера, имеющая реальную важность».

Организационная культура – это совокупность доминирующих стереотипов, ценностей и правил, которые находят свое логическое воплощение в типичных и поощряемых моделях поведения, взаимодействия членов организации друг с другом и с представителями внешней среды, а также в различных продуктах организационной деятельности.

Организационная культура отражается в способах интеграции членов организации и в методах ее взаимодействия с внешней средой. Организационная культура формирует определенный стиль взаимодействия членов организации с постоянно изменяющейся внешней средой, позволяющей организации выжить и/или развиваться.

Организационная культура представляет собой постоянно развивающийся и совершенствующийся социальный феномен. Она существует и трансформируется под влиянием многих факторов, которые обуславливают спонтанность изменения черт и доминирующих элементов. Единственным фактором, в рамках которого удается сознательно воздействовать на развитие организационной культуры, является лидерство. Лидерство можно, прежде всего, воспринимать как процесс совершенствования организационной культуры, позволяющий развивать такие элементы, которые в своей совокупности будут обеспечивать эффективную деятельность организации по реализации стратегических целей. Если нет заботы о повышении эффективности организационной деятельности, то воздействие лидера на организационную культуру теряет смысл.

Лидер должен также выполнять следующие функции:

Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру.
Культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала).
Изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации.

Большинство организаций закономерно принадлежат к типу организационной системы. В организации – открытой системе миссия управленческого лидера состоит в утверждении и обеспечении реализации стратегии регулярного изменения (направленного на постоянное повышение эффективности деятельности организации).

Основой успешного проведения изменений становится идея об их осуществлении. Идея проведения изменений не может зародиться в головах рядовых сотрудников или представителей менеджмента, а затем пробить себе дорогу наверх. Однако наиболее легким, коротким, а потому и эффективным путем проведения организационных изменений становится тот путь, который инициируется представителями организации, обладающими полнотой власти для реализации идеи в жизнь, а также достаточным личностным авторитетом для формирования лагеря сторонников реформ и усиления движущих сил^¹.

Управленческий лидер обладает многими качествами, которые побуждают его затевать проведение изменений.

Во-первых, лидер в силу своего положения в организации обладает информацией, позволяющей ему иметь перспективное и многоплановое видение руководимого им предприятия и его возможностей, а также внешних условий, которые оказывают влияние на результативность организационной деятельности в данный момент и будут на нее воздействовать в будущем.

Во-вторых, положение лидера в организации позволяет ему впитывать идеи, рождающиеся в головах ключевых специалистов.

В-третьих, управленческий лидер имеет возможность аккумулировать инновационные идеи вне организации и трансформировать их в идеи, связанные с повышением эффективности деятельности организации.

И, наконец, лидер обладает теми личностными качествами, которые позволяют ему преобразовывать новую идею в убеждение о реальности внедрения этой идеи в деятельность своей организации, о ее ценности. Без этого убеждения идея не является продуктивной. Только сила духа и талант лидера, который прекрасно знает свою организацию и ее возможности (технические и человеческие), могут преобразовать абстрактную идею в прагматическую.

Для того чтобы достичь максимального результата в создании конструктивных идей осуществления организационных изменений, лидер может действовать в двух направлениях^¹:

а) как создатель климата и условий, которые позволяют развивать уверенность в потребности проведения изменений;

б) как организатор, использующий свою статусную власть, индивидуальное влияние и организационные ресурсы для реструктуризации организации, разрешения противоречий между отдельными сотрудниками и подразделениями.

Эффективность управления изменениями связана с наличием согласия между лидером и основной массой сотрудников организации относительно целей реформирования.

Для того чтобы достигнуть согласия относительно целей проведения изменений, лидер должен решить ряд задач:

Определить цели изменений в понятиях и терминах, доступных пониманию основной массы сотрудников. Определение цели также должно легко запоминаться членами организации.
Сформировать и развить доверие к идее и целям изменений.
Выработать общее видение цели.
Разработать на этой основе стратегии проведения изменений.

Эффективность проведения изменений связана с деятельностью формального лидера по формированию ответственности за конечный результат изменений у всех категорий подчиненных: представителей высшего уровня управления, среднего менеджмента, а также рядовых сотрудников. Ответственное отношение подчиненных к своим обязанностям непосредственно связано с обеспечением их соответствующими полномочиями и свободой принятия решений^¹.

Коммуникация – это посылка и получение информационных сообщений индивидами в период взаимодействия.

Особая роль лидера в управлении коммуникацией (как в самой организации, так и среди ее членов, которые общаются с представителями внешней среды) определяется цикличностью коммуникации. Коммуникационный цикл может быть либо положительным (укрепление взаимного доверия, увеличение объема информации), либо отрицательным (падение взаимного доверия, ограничение объема информации).

Целью любой коммуникации является обмен информацией, которая представляет определенный интерес для реализации целей индивидов, вовлеченных в эту коммуникацию. Индивиды нуждаются в добротной информации, которая, во-первых, может обеспечить им качественное выполнение заданий; во-вторых, позволит им согласовать их действия с учетом планов и намерений окружающих людей.

Усилия лидера обеспечивают ему положительный цикл организационной коммуникации в том случае, если их удается реализовать в следующих направлениях:

— Позитивное воздействие на мотивацию всех индивидов и групп в организации в сторону взаимного укрепления готовности к открытому обмену достоверной информацией, которая нужна членам организации и взаимодействующим с ней структурам для оптимального достижения организационных целей.

— Поддержание баланса силы и влияния между членами организации и социальными группами, который приводит к развитию кооперативного характера коммуникации. Дисбаланс силы, как правило, означает, что какой-либо индивид или группа получают возможность контролировать коммуникацию, определяя ее характер в соответствии со своими интересами, которые могут противоречить организационным изменениям.

— Обеспечение своевременности и доступности информации относительно целей, задач и перспектив организации, политики менеджмента для всех сотрудников организации. Доступность информации предполагает установление и поддержание разнообразных каналов и методов обмена данными, которые необходимы членам организации для эффективной деятельности.

— Утверждение ценностей положительной и доверительной коммуникации, норм и процедур осуществления коммуникации, которые определят оптимальную степень открытости обмена информацией.

— Обеспечение своевременной и положительной обратной связи на все сообщения подчиненных независимо от их ценности с точки зрения руководства и характера (поддержка политики руководства или критика).

— Поддержание и укрепление авторитета тех индивидов и структур, которые имеют имидж надежных и достоверных источников информации по проблемам организационной деятельности^¹.

В организации возникают как формальные коммуникационные связи, так и неформальные. Формальная коммуникация предполагает взаимодействие субъектов, исполняющих социальные роли в рамках должностных и общественных обязанностей. Неформальная коммуникация ориентирована на поддержание и развитие отношений, решение личных проблем и проблем групповой динамики. Эффективной может быть как формальная коммуникация, так и неформальная.

Степень эффективности взаимодействия и взаимного дополнения формальной и неформальной коммуникативных сетей во многом определяет продуктивность деятельности организации и эффективность лидерства.

Зачастую при нехватке формальной информации недостаток в ней восполняет неформальная коммуникационная сеть. Передача официальной информации через неформальную сеть приводит к искажению этой информации. Выполнение в рамках неформальной коммуникации функций информирования сотрудников по ключевым проблемам жизнедеятельности приводит к возникновению помех при координации работы членов организации.

В зависимости от влиятельности неформальных лидеров и степени их лояльности официальному руководству организации, доверия и согласия с управленческими решениями и методами управления изменяется сила и влияние неформальной коммуникативной сети.

Влиятельность неформальной коммуникативной сети. Также определяется частотой и свободой общения официального руководства с неформальными лидерами.

Неформальные лидеры выполняют функции хранителей и передатчика информации. Они заполняют «пустоты» формальной коммуникации, объясняют и истолковывают сообщения официального руководства и его действия, аккумулируют многообразную информацию об организации и ее членах. Фактически они формируют общественное мнение относительно политики руководства и оказывают существенное влияние на создание имиджа представителей менеджмента^¹.

Итак, барьерами, которые препятствуют эффективной организационной коммуникации, являются:

страх нижестоящих проявить инициативу и инакомыслие, подменив тем самым лидера;

отсутствие готовности руководства к открытости коммуникации;

непропорциональность информационных потоков сверху вниз и снизу вверх;

потеря и искажение смысла сообщений посредниками;

феномен группового мышления.

Высокая продуктивность деятельности организации определяется наличием лидеров, способных и готовых руководить формальной и неформальной коммуникациями, создавать единую коммуникативную систему организации, которая обеспечивает всем ее членам доступ к достоверной и полной информации.

_{3. ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ}

3.1. Признаки, функции и различия формального и неформального управления

Управлять – это, значит, давать указания, разрешения, распоряжения, это, значит, подписывать приказы и накладывать резолюции, устанавливать ответственность и требовать выполнения функций. Но опытный менеджер прекрасно знает, что иногда более эффективной оказывается просто беседа с подчиненным, просьба к нему выполнить работу, наконец, просто доброжелательное и внимательное отношение воодушевляет его на активность, самостоятельность, творчество, на производительный труд. Это тоже управление, но управление неформальное, управление, в основе которого лежит неформальное отношение менеджера к своим подчиненным, к коллективу, и даже к проблемам и вообще к делу.

Неформальное управление отражает потребность формального управления, является его необходимым дополнением. В практике управления возникают такие проблемы и такие ситуации, которые можно решить только на неформальной основе. Более того, количество таких проблем возрастает по мере развития человека, производства и общества^¹.

В деятельности человека и в развитии производства все большую роль играют творческий подход к работе, личная инновационность. Именно они являются главными факторами качества и динамики развития. Но отношение к делу с позиций творчества определяется в значительной мере неформальным управлением, позитивной социально-психологической мотивацией. Можно заставить исполнить, трудно заставить человека творить.

Иногда бывает ошибкой стремление менеджера к предельно четкой формальной организации. Конечно, она имеет определенные преимущества. Повышение ответственности, возможность контроля, продуманность в распределении функций, исполнительская дисциплина, некоторый автоматизм в работе, что способствует оперативности и своевременности решений. Но на Западе все большее распространение получает такой вид забастовки, как «работа по правилам». И такая забастовка обычно воспринимается руководством фирмы как бедствие. Это ведет к убыткам. Работа только формальная, без энтузиазма и творчества, сегодня воспринимается как отрицательное явление.

Признаки формального управления является опора на формально действующие (утвержденные, введенные в действие) организационные положения^¹:

использование административных рычагов воздействия (приказ, установленная административная ответственность, дисциплинарное требование и прочие),
жесткий контроль исполнения,
учет только тех факторов работы, которые укладываются в установленный порядок.

Признаками неформального управления являются опора на человеческие неформальные отношения:

слабые и сильные стороны человеческой натуры (уважение, авторитет, самолюбие, психологическая расположенность, заинтересованность)
система индивидуальных или коллективных ценностей
лидерство

Функции неформального управления:

реализация общих материальных и социальных интересов. Это может быть заинтересованность в рационализаторстве или разработке и внедрении изобретения, в получении дополнительных доходов, в совместном строительстве гаражей, в решении дачных вопросов, в организации турпоходов и т.п.
защита от чрезмерного давления администрации, чрезмерной интенсификации труда, повышение норм выработки, сокращения работников и т.п.
получение и передача необходимой или интересной информации
облегчение коммуникаций и налаживание взаимопомощи при решении как организационных, так и личных задач;
сохранение и культивирование общих культурных, социальных, национальных, религиозных и иных ценностей;
удовлетворение потребностей в групповой принадлежности, в признании уважении и идентификации. Это повышает удовлетворенность трудом и пребыванием в организации;
создание благоприятной среды деятельности и психологического комфорта, преодоление отчуждения, страха, обретение уверенности и спокойствия;
адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников. Принятие их в коллектив помогает им быстрее адаптироваться к требованиям организации, позволяет получать ценные советы и помощь, облегчает различные виды коммуникаций.

Функции формального управления:

установление статусов, прав и обязанностей членов группы;
жесткое определение и распределение ролей;
обеспечение единства всех составных частей организации;
связь различных подразделений с ее общими целями;
целесообразное общественное разделение труда;
обеспечение повышения эффективности за счет известного ограничения разнообразия в организации.

Виды структур организации осуществляющих формальное управление: административная структура; оперативная структура. Административная структура. Включает подчиненных лиц, которые непосредственно отчитываются перед определенным руководителем. Подчиненная взаимосвязь между менеджером отдела и инспекторами или между старшей медицинской сестрой ее подчиненными характерна для административной структуры.

Оперативная структура. Включает рабочих и служащих, которые вместе выполняют какое-либо задание или проект, например деятельность клерков в страховой компании. Когда происходит какой-либо инцидент, несколько клерков должны работать сообща и координировать свою работу друг с другом, если требуется справедливо разрешить иск.

Решение этих необходимых задач и осуществление нужных взаимодействий создаются условия для формирования оперативных структур. Медицинские сестры, которые оказывают неотложную помощь в больнице, обычно составляют оперативную группу, так как требуется определенная последовательность во время ухода за пациентом. Эти структуры имеют значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своей деятельности, хотя у них есть общий руководитель^¹.

Виды структур, осуществляющих неформальное управление: структуры по интересам; группы на основе дружбы. Структуры по интересам. Отдельные лица, которые могут не быть членами одной и той же административной или оперативной структуры, могут объединяться для достижения определенной совместной цели. Цели таких структур не имеют отношения к целям организации и являются специфическими для каждой структуры. Примерами структур по интересам могут быть объединения рабочих и служащих с целью получения больших выгод, а также объединение официанток, создающих из своих чаевых единый фонд.

Группы на основе дружбы. Многие группы формируются на основании, каких либо общих интересов или признаков: возраст, политические убеждения, этническое происхождение и другие. Эти группы на основе дружбы часто продолжают свое взаимодействие и вне рамок рабочей деятельности. Мотивы членства рабочих и служащих в тех или иных группах характерны для подавляющего большинства групп, которые четко разделяются на формальные и неформальные. Основное различие между ними заключается в том, что формальные и административные структуры создаются организациями, а неформальные возникают сами по себе. Неформальные группы имеют важное значение, удовлетворяя основную человеческую потребность в общении.

Хотя группы друзей неформальны, менеджерам следует попытаться, если возможно, позитивно воздействовать на них, направив их усилия на достижение целей организации. Пути воздействия на такие группы – это налаживание хороших отношений с лидером группы, обучение лидера групповому поведению и поддержка усилий членов группы сохранить групповые отношения.

Ступени возникновения и развития процесса неформального управления:

осознанно, стихийно объединяются отдельные группы людей для управления и регулирования каких-либо событий;
основой объединения обычно становятся более осознанные эмоции – ненависть или, наоборот, приверженность к чему-либо или к кому-либо.

Неформальное управление уже органично развивается, борясь с какой-либо внешней постоянной опасностью:

стремление укрепления процесса управления на предприятиях и организациях;
объединение людей для более масштабного управления.

Причины побуждающие вступать в неформальные отношения и использовать этот метод управления^¹.

Чувство принадлежности. Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности – одна из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Поскольку формальное управление сознательно лишает людей возможностей социальных контактов, рабочие вынуждены обращаться к неформальному управлению, чтобы обрести эти контакты;

Взаимопомощь. Естественно, можно обратиться за помощью к своему формальному начальнику. Однако одни считают, что начальник может плохо о них подумать, другие боятся критики. В этих и других случаях люди предпочитают прибегать к помощи неформального управления.

Защита. Люди всегда знали, что сила – в единстве. В силу этого важной причиной вступления в неформальные отношения является осознанная потребность в защите;

Общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них. Поскольку в формальных отношениях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию, доступ к неформальному получению информации возможен только в неформальной организации;

Симпатия. Люди часто вступают в неформальные отношения просто для того, чтобы быть ближе к тому, кто им симпатичен.

Существует три источника возникновения неформального управления:

функциональная недостаточность самой формальной организации;
социальная интеграция в рамках организации;
разделение феноменов функций и личности (индивид может варьировать средства)

Различия между формальным и неформальным управлением: неформальному управлению присуще спонтанное возникновение, а формальному – запланированное организацией; основная причина возникновения формальных отношений – эмоции, а неформальных – достижение цели; формальное управление отличается от неформального стабильностью^¹.

В формальных организациях основное – достижение целей организации, в неформальных же – удовлетворение потребностей группы. Неформальное управление исходит от отдельной личности. Формальное управление обусловлено положением организации. В неформальных организациях человек обладает личной властью и руководит снизу вверх, а в формальных подчиняется иерархическим полномочиям и управляет сверху вниз. Различаются на угрозу увольнения или понижения в должности в формальном управлении и физические или общественные санкции – в неформальном. Выделятся официальные каналы, хорошо определенные и передаваемые по официальным линиям используемые в формальном руководстве, а также каналы в форме виноградной лозы, плохо определенные и пресекающие постоянные каналы – в неформальном руководстве.

В формальной организации присутствуют все члены рабочей группы, межличностные отношения предписываются должностной инструкцией, руководитель назначается организацией, основой для взаимодействия служат функциональные обязанности или положение.

В неформальную организацию включаются только те, кто «приемлемы», межличностные отношения возникают спонтанно, роль руководства обусловлена результатом членства, основой для взаимодействия являются личностные черты, статус.

Несмотря на то, что существуют два типа управления в России, преобладает формальное руководство. Поэтому необходимо рассмотреть такую особенность формального управления как бюрократия.

3.2. Сочетание формального и неформального управления

Все современные формальные организации являются по своей природе бюрократическими. Часто бюрократия ассоциируется с неэффективностью, бесполезностью, волокитой. В такого рода управлении нередко средства деятельности превращаются в цели. К исследованию бюрократии неоднократно обращались социологи. Наиболее значительный вклад в него внес немецкий социолог М.Вебер. Он ввел понятие «идеальный тип бюрократии» и дал ему следующую характеристику: наличествует четкая иерархия авторитетов, в которой реализуется «цепь» команд сверху. Каждый высший авторитет осуществляет контроль за авторитетом, занимающим более низкое положение в иерархической структуре. Горизонтальные связи отсутствуют^¹.

На всех уровнях данной организации имеются письменные предписания, которыми руководствуются официальные лица. Каждый работник получает фиксированный оклад; для получения более высокого оклада индивид должен поступательно продвигаться по служебной (карьерной) лестнице.

Никто из членов организации не владеет материальными ресурсами, которыми он оперирует. В целом бюрократия все более отдаляет рабочих от участия в управлении. Бюрократия – иерархически организованная, зачастую неуязвимая управляющая система, подчиняющаяся своему основному закону функционирования: сохранение своих привилегий, власти и обеспечение своего постоянного воспроизводства.

Носителем системы бюрократического произвола – обязательного атрибута административной власти – является слой привилегированного чиновничества, для которого характерны глубокое чинопочитание, карьеризм, угодничество, замена дела словом. Не будет преувеличением сказать, что бюрократия является антиподом оптимального управления и его врагом номер один.

В нашей стране с удивительной регулярностью появляются грозные указы «о сокращении административно-управленческого персонала», но через самое короткое время количество министерств и ведомств с обширным чиновничьим аппаратом вырастает вновь.

В России бюрократический аппарат стал заметно расти при Петре I. В 1715 году численность чиновников в центральном аппарате и в системе местного управления составляла 5300 человек, и на их содержание ежегодно тратилось около 100 тыс. рублей; через 5 лет, в 1721 году, количество чиновников и расходы на них удвоились. К началу XX века численность бюрократии вновь удвоилась (358 тыс. человек). Бюрократ – талантливый конформист, блестяще владеющий искусством воздействия на личность. Беспощадно точно сказала помощница Рейгана Элизабет Доул, что Президенту в его окружении не нужны сотрудники, умеющие только поддакивать. «Если он говорит «нет», то и мы все говорим «нет». К сожалению, это правило распространяется на окружение практически любого начальника. Законы бюрократии определяют ценность работника по его умению соблюдать установленные правила, ритуалы, оберегать иерархические устои и поддерживать статус-кво во всех случаях служебной практики.

Одним из блестяще отработанных бюрократий способов уклонения от личной ответственности является нехитрый метод передачи решения вопроса коллегиальному органу, различным комиссиям и совещаниям – призыв «поручить комиссии рассмотреть данный вопрос более глубоко и всесторонне» вызывает настороженность у опытного руководителя. Другой блестящий бюрократический прием, известный еще древним римлянам и отшлифованный за столетия до удивительного совершенства, — метод подмены дела словом.

Аналитические данные Института государства и права Академии наук РФ позволяют определить характерные черты бюрократичекого сознания: безразличие к целям и задачам деятельности организации, что проявляется в преувеличении внимания к процедуре, форме в ущерб существу дела. Традиционной маскировкой такого равнодушия являются повышенная бдительность и якобы существующая необходимость выполнять формальные указания, циркуляры и предписания (известна горькая шуточка о медсестре, которая будит больного «Проснитесь, вам пора принять снотворное»).

Подмена общих государственных интересов узковедомственными, корпоративными и особенно частными. Такой чиновник руководствуется в основном формальными указаниями и соображениями карьеры и изначально не только нравственно неполноценен, но и профессионально неэффективен. Вся его деятельность предельно прагматична и рациональна, – важна только та работа, только те люди, которые могут принести личную выгоду.

Консерватизм, боязнь и нежелание перемен (особенно если эти перемены сокращают зону интересов чиновника), предельное сокращение любой неопределенности и риска. Все эти тенденции неминуемо ведут к застою, стагнации^¹.

Бюрократ высокого уровня, как и большинство работников сферы управления, по своему талантлив: он великий мастер – имитатор бурной деятельности, виртуозно владеет демагогией и в совершенстве умеет уйти от неприятных, обременительных и ответственных заданий, умеет собирать и утаивать важную информацию, прекрасно ориентируется в корпоративных секретах своих коллег. И все же основа бюрократического сознания – посредственность. Верно заметил Оноре де Бальзак: «Существует только одна гигантская машина, управляемая пигмеями, и это бюрократия»;

Широкое и умелое применение штампа с грифом «секретно» позволяет спрятать важную для коллектива информацию и подкрепить репутацию как надежного, осторожного и бдительного сотрудника. Известно, что крупный итальянский физик Э. Ферми, много настрадавшийся от бдительности чиновничьего аппарата, написал на конверте одного из писем «Совершенно секретно, сжечь до прочтения».

Умение перенести на свою персону регалии того высокого учреждения, где он служит, и, как следствие этого, талантливо играть роль недоступного, барственного вельможи. В этом случае в ход идут отработанные приемы закрытия доступа к барину: милицейский пост при входе в учреждение, неприступный секретарь, длительные сроки рассмотрения просьб и жалоб, резкость и безапелляционность высказываний в адрес рядовых сотрудников и просителей.

Однако бюрократия как форма организации имеет не только недостатки, но и преимущества. Преимущества бюрократии: возможность принимать решения согласно общим критериям; заинтересованность в поддержании высокого уровня компетенции служащих; уменьшение коррупции благодаря полной занятости и фиксированному окладу.

Недостатки бюрократии; сдерживание инициативы работников; исключение из процесса экспертизы талантливых людей; неспособность полностью ликвидировать коррупцию.

Сложность борьбы с бюрократией заключается в том, что не всегда удается распознать, кто прячется под маской добросовестного сотрудника, старающегося сохранить административный порядок и зачищающий организацию от волюнтаризма и хаоса.

Преувеличение или усиление роли формального управления ведет к охарактеризованному выше бюрократизму, делает управление бездушным, механическим и тем самым снижает его эффективность. Но вообще без формального управления также не может быть не только эффективного, но и нормального управления.

Преувеличение роли неформального управления, особенно без учета конкретных обстоятельств работы, анализа ситуации, также чревато отрицательными последствиями. В этом случае управление может рождать бесконечные конфликты, подхалимство, безответственность, протекционизм.

Поэтому для более правильного управления организацией необходимо сочетать формальное и неформальное управление. Факторы, от которых зависит сочетание формального и неформального управления^¹:

качество персонала: профессионализм, образование, отношение к работе, отношение к менеджеру, динамика личности (самообразование, профессиональный рост и прочее);
личность менеджера: человеческие качества, коммуникабельность, профессионализм, доброжелательность, целеустремленность;
социально-экономическая обстановка, внешняя и внутренняя. Влияет на возможности варьировать соотношение формального и неформального управления;
психологический климат, существующий в управляемом коллективе. Он выступает и как следствие неформального управления. Следствия всегда расширяют или сужают наши возможности. Это касается многих проблем;
тип управления: стратегическое, инновационное, маркетинг, корпоративное, антикризисное и прочее;
интересы, ценности и мотивы, господствующие в коллективе;
динамика развития коллектива, фирмы, организации.

В понимании формального и неформального управления могут проявляться различные тенденции изменения их сочетания. Существуют объективные границы этих изменений, за которыми формальное управление или, точнее попытка формализации управления ведет к неустойчивости управляемой системы и в дальнейшем к ее разрушению. Это ситуация превращения человека в машину, робот.

Но есть объективные границы усиления неформального управления в рамках определенной организации или, точнее, определенного уровня управляемости. За этой границей система также скатывается к кризисным ситуациям и разваливается. Это ситуация превращения человека в машину, робот.

Но есть объективные границы усиления неформального управления в рамках определенной организации или, точнее, определенного уровня управляемости. За этой границей система также скатывается к кризисным ситуациям и разваливается. Это ситуации безответственности, отсутствия контроля, конфликтности.

Но если сочетание формального и неформального управления строится в условиях повышения управляемости, тогда степень формализации управления имеет предел, потому что превратить человека в робота невозможно. А вот степень неформального управления может увеличиваться неограниченно. Это объясняется тенденциями развития человека, его сознания, профессиональной подготовки, системы ценностей и прочее. И тогда изменение соотношения формального и неформального управления приобретает другую форму, и тенденции изменения этого сочетания становятся разнообразными, предполагают выбор одной из них по динамическим характеристикам роста соотношения формального и неформального управления.

Методология управления также является важнейшим фактором сочетания формального и неформального управления. Она определяет необходимость использования научного, системного анализа в управлении. Построить необходимое сочетание невозможно без глубокого понимания всех факторов активизации деятельности человека в конкретных условиях его работы, без изучения господствующих в коллективе ценностей и интересов.

И еще один фактор – искусство управления. Именно в сочетании формального и неформального управления наиболее ярко и зримо проявляется то, что называется искусством управления. Искусство управления представляет собой соединение, и не просто соединение, а определенного вида комбинацию способностей, человеческих качеств, опыта и профессионализма менеджера. Ведь в определении меры неформального управления имеет значение интуиция менеджера, способность предвидения и реализм, ощущение опасности и приобретение уверенности. Все это уходит в область искусства управления.

В области неформального управления находится управление менеджером со стороны персонала. Неверно считать, что только менеджер управляет коллективом, что не существует обратного воздействия. И это воздействие не случайное, оно играет определенную роль в общих процессах управления. Обратное воздействие выступает чаще всего в виде реакции коллектива на решения, принимаемые менеджером, и не может не влиять на поведение менеджера в дальнейшем, не может не корректировать процессы управления.

Неформальное управление способствует видению реакции коллектива, своевременному распознаванию изменений в его отношении к делу, миссии, менеджеру. Неформальное управление способствует общей оценке состояния управления. С другой стороны, оно влияет на благоприятные реакции коллектива на действия менеджера, потому что предполагает наличие доверия не только менеджера к подчиненным, но коллектива к менеджеру.

Необходимо также в рамках данной работы рассмотреть динамику развития неформального управления^¹:

преодоление широко распространенного негативного, пренебрежительного отношения к неформальному управлению, признание этого вида управления и работа с ним. При этом важно помнить, что ликвидация неформальных отношений могут сделать нежизненоспособной и формальные отношения;
внимательный учет мнения сотрудников при неформальном управлении, поощрение тех из них, которые помогают достижению целей организации. Необходимо всячески избегать противостояния формального и неформального лидеров;
постоянный учет влияния принимаемых решений, и в первую очередь на неформальные отношения и недопущение негативных последствий такого влияния.
обязательное включение в процесс принятия важных решений участников неформального управления. Это устраняет или ослабляет сопротивление таких отношений принятым решениям.

Таким образом, можно сделать вывод, что влияние формального и неформального управления на межличностные отношения играет очень большую роль в процессе развития организации.

_{ЗАКЛЮЧЕНИЕ}

Власть — означает способность (возможность) влиять на поведение других людей, с целью подчинить их своей воле.

Власть позволяет руководителю распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников и более эффективной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Без власти нет организации и нет определенного порядка в деятельности.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой – лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Стиль руководства напрямую зависит от ситуации.

Большинство руководителей формальных организаций к неформальному управлению относятся отрицательно, считая его результатом плохого руководства. Но неформальные отношения – это явление естественное и от качество общего управления не зависят. Неформальное управление может оказывать как положительное влияние, так и отрицательное.

Например, неформальная организация может придерживаться более низких норм, чем официальное руководство, или приверженность существующему положению может стать на пути модернизации или другого нововведения. Из неформальных связей часто вырастает чувство коллективизма во всей организации.

Отрицательное отношение к неформальному руководству в целом ведет к упущению эффективных факторов влияния на формальное управление. В недалеком прошлом теоретики ориентировали менеджмент на упразднение неформальных отношений. Современная теория менеджмента считает необходимым использовать неформальные связи в интересах официального управления, что требует выполнения следующих тезисов.

Признать неформальное управление и сочетать его с формальным.

Прислушиваться к мнению сотрудников – участников неформальных отношений. Не предпринимать действий, которые могут оказать отрицательное влияние на неформальное управление. Для предотвращения слухов ускорять доступность официальной информации. Все эти принципы применимы в России, но необходимо учитывать и специфику нашей страны. Поэтому можно выделить следующие тезисы развития неформального управления:

сокращение или ограничение бюрократических приемов: директив, приказов и прочей официальной документации, но в пределах разумного;
пересмотр общей концепции менеджмента применительно к российской рыночной экономике;
внедрение системы различных кружков (например, кружков качества) и тематических мероприятий (вечеров отдыха, спортивных соревнований и т.п.), но не на директивном уровне, а по желанию сотрудников организации;
развивать комплекс обратных связей между руководителем и подчиненными, т.е. общение, обращение за советами, а также возможность совместного принятия решений.

Используя все эти принципы, и все больше развивая неформальное управление, в организации не только будет благоприятный психологический климат, но это позволит ей более эффективно развиваться.

_{СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ}

Власть в организации // Организационное поведение: учебник / К. Э. Оксинойд. — М., 2009.
Власть и ее влияние в организации // Теория менеджмента: учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин. — М., 2011.
Власть и лидерство // Психология эффективного стратегического управления персоналом: учеб. пособие для вузов / Г. Х. Бакирова. — М., 2008.
Гнатюк О.Л. Основы теории коммуникации: учебное пособие / О.Л.Гнатюк. – М.: КНОРУС, 2010.
Де, Миз К. Исследование лидерских компетенций: портрет глобального лидера / Де Миз К., Н. В. Балабанов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — № 2.
Действенное лидерство: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 186 с. Лидерство // Организационное поведение / А. М. Сергеев // Организационное поведение. — М., 2008.
Егоршин А.П. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2010.
Крестов Б.И. Типология лидерства // Социально-гуманитарные знания. — 2010. — № 3. — С.73-78.
Лидерство // Теория менеджмента: учебник для вузов / П. А. Михненко. — М., 2012.
Лидерство и профессионализм менеджмента в формировании и развитии оргкультуры, приобщение к ней сотрудников Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учеб.-метод. материалы / Т. О. Соломанидина. — М., 2011.
Лидерство и руководство // Социология и психология управления: учеб. пособие для вузов / Н. А. Воеводина, Данилова И. А., Нуриева Р. Н. — М., 2010.
Лидерство, руководство, власть // Менеджмент: учебник для спо / Г. Б. Казначевская. — 12-е изд., доп. и перераб. — Ростов н/Д., 2011.
Меновщиков В.Ю. Бюрократы и неформалы: откуда они берутся и почему конфликтуют / В.Ю. Меновщиков // ЭСМ. – 2004. – №6. – С. 30-36.
Психологические аспекты организационного лидерства // Управленческая психология: учебник для спо / О. Д. Волкогонова, А. Г. Зуб. — М.: Форум, 2009.
Руководство и лидерство // Психология делового общения и управления: учеб. пособие для спо / Л. Д. Столяренко. — 6-е изд. — Ростов н/Д., 2009.
Соловьев В.И. Роль высшего руководства в качественном менеджменте // Стандарты и качество. — 2009. — N 8. — С.88-90.
Сторожук А.Ю. Неформальные отношения в структуре современной российской организации: автореф. дис. канд. социал. наук: 22.00.08/А.Ю. Сторожук; ВАГС. – Волгоград; 2009.
Управление персоналом организации: учебник (под ред. проф. Кибанова А.Я.) М., ИНФРА-М, 2011.
Формы власти и влияния // Основы менеджмента / М. Х. Мескон, Альберт М., Хедлури Ф. — 3-е изд. — М., 2008.
Чернов С.Е., Абаимова М.Б. Менеджмент: концепции и методы стратегического управления. -М, ИНЭП, 2012.
Честер Барнард. Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации. – М.: Социум, ИРИСЭН, 2009.
Щербина В.В. Менеджмент в сфере управления человеческими ресурсами: содержание деятельности и проблема подготовки менеджеров // Личность. Культура. Общество. — 2002. — Т.4, Вып.3-4. — С.159-191.
Юркив Н.Н. Эффективный менеджмент как способ выживания // Методы менеджмента качества. — 2010. — N 12. — С.54-56.
Ягунова Н. Кадровый менеджмент на предприятии: мотивация, адаптация, наставничество / Н.Ягунова, А.Гонова // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 4. — С. 37-44.

1 Власть и ее влияние в организации // Теория менеджмента: учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин. — М., 2011. – С. 268-269.

1 Формы власти и влияния // Основы менеджмента / М. Х. Мескон, Альберт М., Хедлури Ф. — 3-е изд. — М., 2008. – С. 436-446.

1 Честер Барнард. Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации. – М.: Социум, ИРИСЭН, 2009. С. 21.

1 Власть и лидерство // Психология эффективного стратегического управления персоналом: учеб. пособие для вузов / Г. Х. Бакирова. — М., 2008. С. 285-298.

1 Власть в организации // Организационное поведение: учебник / К. Э. Оксинойд. — М., 2009. – С. 270-278.

2 Соловьев В.И. Роль высшего руководства в качественном менеджменте // Стандарты и качество. — 2009. — N 8. — С.88-90.

1 Лидерство, руководство, власть // Менеджмент: учебник для спо / Г. Б. Казначевская. — 12-е изд., доп. и перераб. — Ростов н/Д., 2011. – С. 216-222.

1 Лидерство и руководство // Социология и психология управления: учеб. пособие для вузов / Н. А. Воеводина, Данилова И. А., Нуриева Р. Н. — М., 2010. – С. 132-160.

1 Де, Миз К. Исследование лидерских компетенций: портрет глобального лидера / Де Миз К., Н. В. Балабанов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — № 2. — С. 111-119.

1 Крестов Б.И. Типология лидерства // Социально-гуманитарные знания. — 2010. — № 3. — С.73-78.

1 Лидерство и профессионализм менеджмента в формировании и развитии оргкультуры, приобщение к ней сотрудников Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учеб.-метод. материалы / Т. О. Соломанидина. — М., 2011. – С. 439-481.

1 Лидерство // Теория менеджмента: учебник для вузов / П. А. Михненко. — М., 2012. – С. 260-281.

1 Действенное лидерство: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 186 с. Лидерство // Организационное поведение / А. М. Сергеев // Организационное поведение. — М., 2008. С. 167-182.

1 Руководство и лидерство // Психология делового общения и управления: учеб. пособие для спо / Л. Д. Столяренко. — 6-е изд. — Ростов н/Д., 2009. – 243-316.

1 Психологические аспекты организационного лидерства // Управленческая психология: учебник для спо / О. Д. Волкогонова, А. Г. Зуб. — М.: Форум , 2009. – С. 148-177.

1 Сторожук А.Ю. Неформальные отношения в структуре современной российской организации: автореф. дис. канд. социал. наук: 22.00.08/А.Ю. Сторожук; ВАГС. – Волгоград; 2009. С. 14.

1 Ягунова Н. Кадровый менеджмент на предприятии: мотивация, адаптация, наставничество / Н.Ягунова, А.Гонова // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 4. — С. 37-44.

1 Юркив Н.Н. Эффективный менеджмент как способ выживания // Методы менеджмента качества. — 2010. — N 12. — С. 54-56.

1 Щербина В.В. Менеджмент в сфере управления человеческими ресурсами: содержание деятельности и проблема подготовки менеджеров // Личность. Культура. Общество. — 2002. — Т.4, Вып.3-4. — С.159-191.

1 Гнатюк О.Л. Основы теории коммуникации: учебное пособие / О.Л.Гнатюк. – М.: КНОРУС, 2010. С. 121.

1 Управление персоналом организации: учебник (под ред. проф. Кибанова А.Я.) М., ИНФРА-М, 2011. С. 127.

1 Меновщиков В.Ю. Бюрократы и неформалы: откуда они берутся и почему конфликтуют / В.Ю. Меновщиков // ЭСМ. – 2004. – №6. – С. 30-36.

1 Чернов С.Е., Абаимова М.Б. Менеджмент: концепции и методы стратегического управления. -М, ИНЭП, 2012. С. 104.

1 Егоршин А.П. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2010. С. 123.

Источник

Виды силы

Управление персоналом может строиться как на формальной, так и на неформальной силе менеджера. Существует два вида формальной силы и три вида неформальной. Об одной из них расскажу позже, а вот основные четыре.

На рисунке представлены четыре основных вида силы в бизнесе, с помощью которых менеджер побуждает сотрудников работать. Первые две силы являются формальными, то есть данными компанией. Многие руководители считают их основной силой менеджера, однако это все лишь пиджак руководителя, сняв который (лишившись должности) менеджер, не имеющий силы личности и силы специалиста, остается никем.

Хорошее упражнение для руководителя: мысленно снять с себя «пиджак руководителя», лишить себя доступа к формальным рычагам управления и представить, как к вам теперь будут относиться подчиненные.

Сила ресурсов – дана управленцу по должности и представляет собой управление материальными стимулами. Менеджер может повысить категорию сотрудника или поднять ему зарплату, может дать премию или оштрафовать. Чем больше подобных полномочий есть у руководителя – тем больше его власть над подчиненными. Если у менеджера очень большая сила ресурсов – велика вероятность добиваться результата с помощью авторитарных методов (все равно люди будут работать – зачем искать особенные подходы к сотрудникам). Только сильный руководитель в таких условиях может сохранить just-принцип управления.

Сила положения — власть, основанная на формальном положении в компании. В должностной инструкции у подчиненных есть набор обязательств, которые они должны исполнять, и в их число обязательно входят приказы и распоряжения руководителя. Босс может уволить сотрудника или, наоборот, продвинуть по карьерной лестнице. Управление построено в основном на страхе подчиненного потерять работу. При утрате этой силы, как и силы ресурсов, руководитель более не способен управлять коллективом.

Сила личности — может ли руководитель быть эффективным без врожденных лидерских качеств? Без харизмы? Вопрос породил много дискуссий. Лучший ответ – множество случаев, когда руководителя слушали и уважали как специалиста или как человека. Помогает управлять людьми фактор справедливости (как правило, присущий личностно развитым людям) и последовательности управленца по отношению к себе и к другим (just-принцип).

Меня часто спрашивают: «Каким должен быть управленец: жестким или мягким?» Я отвечаю на этот вопрос так: «Не жестким, не мягким, а справедливым». При справедливом руководстве наказания воспринимаются как заслуженные и не вызывают обид.

Менеджер может использовать для достижения своих целей психологические методы управления. Это харизма, эффективные коммуникации, индивидуальный подход, лидерство и множество других.

Сила ресурсов имеет большую власть над людьми. Если у вашей компании много ресурсов и высокий статус, то по большому счету неважно, какой вы руководитель. Подчиненные все равно будут работать. Как правило, большинство руководителей в богатых ресурсами компаниях не являются хорошими начальниками для своих подчиненных. Зачем? Плохим быть легче, а люди и так будут работать за большие деньги. Такое также происходит в компаниях, где большая конкуренция за место на карьерной лестнице и срабатывает сила положения. Там работают формальные методы управления, но это уже другая тема.

Руководитель, опирающийся в своей работе на силу личности и силу специалиста, при потере полномочий сохраняет авторитет и может управлять коллективом. Проведем параллель между этой теорией и воспитанием детей. Родитель часто использует лишь первые две формальные силы управления. Если ребенок не слушается, родитель применяет формальную силу руководителя – может прикрикнуть или наказать. Также многие папы и мамы откупаются от ребенка деньгами, подарками (ресурсы) вместо того, чтобы играть и заниматься с ним. Так и многие руководители считают, что работнику достаточно заработной платы, чтобы эффективно работать, но как только такой руководитель перестает давать ресурсы (возросшие потребности, кризис, увольнение и т. д.), власть над сотрудником потеряна. Но сотрудник может уволиться или его можно уволить, чего не скажешь о ребенке, который к тому же растет и развивается. Как только ребенок перестает зависеть от формальной силы (у родителей уменьшаются ресурсы, они стареют), он становится неуправляемым, а авторитет с определенного возраста заработать практически невозможно.

Это проблема многих «занятых» родителей, которые привыкли либо откупаться от детей, либо «строить» их и не понимают, почему дети не уважают и не воспринимают их так, как бы им хотелось. Если ребенок уважительно относится к родителям и тогда, когда исчезает формальная сила (чаще всего в силу возраста), то можно смело считать это правильным менеджментом. Руководитель, потерявший должность, но по-прежнему имеющий авторитет в коллективе, скорее всего, использовал неформальную силу (лидера и специалиста).

Сила специалиста — если руководитель компетентен, особенно в той сфере, где он управляет, то его могут уважать за это качество. Его могут слушать потому, что он много знает, но этого не всегда достаточно для эффективного управления. Многие руководители делают ошибку, ставя на управленческую должность самого сильного специалиста, который тем не менее не всегда бывает хорошим менеджером. Как говорится, теряем хорошего специалиста и находим плохого менеджера. Ниже я приведу список компетенций, необходимых руководителю.

И, наконец, пятая, физическая сила – хоть в бизнесе и не применяется, но страх физической боли заложен в нас от природы, и он очень силен. Конечно, физическая расправа над подчиненным незаконна, но страх этой расправы в некоторых случаях действует. В неформальных беседах некоторые менеджеры могут использовать этот инструмент, но только для того, чтобы дать понять сотруднику, что такая сила есть. Применять ее нельзя.

Ошибки:

1. Пользоваться только формальной властью.

2. Ставить человека на руководящую должность только за его навыки специалиста.

3. Использовать только силу личности.

Тезис раздела:

время от времени полезно мысленно снять формальные «погоны» власти и «посмотреть», как к тебе теперь относятся твои подчиненные.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Введение.

В структуре управленческой позиции руководителя (УПР) выделяются два основных компонента: власть и авторитет. Власть — это форма общественных отношений, которая определяет действия других людей через административно-правовые механизмы. «Система власти включает отношения господства и подчинения, отношения субординации (многоуровневое подчинение) и иерархии».

Авторитет, в отличие от власти, является личной характеристикой того или иного руководителя. Авторитет основан на уважении и, как следствие, добровольном подчинении личности, а не должности. На должность назначают, авторитет завоёвывают. Если властные полномочия подкреплены авторитетом, это существенно укрепляет УПР.

Деловитость, высокий моральный авторитет руководителя зависит от сочетания трех основных качеств: масштаб мышления, организационные способности и моральное достоинство.

Наличие определенной памяти о человеке, об именах и фамилиях оказывает определенное влияние на авторитет руководителя. Руководитель, возглавляющий команду, численность которой не превышает нескольких десятков человек и постоянно путает своих подчиненных, забывает их имена и фамилии, вряд ли добьется значительных успехов как организатор производства и воспитатель.

Руководство коллективом — это не только наука, но и искусство. А искусство требует определенных способностей, а лучше всего — таланта.

Кроме понятия «авторитет руководителя» существует и такое понятие как «имидж руководителя». Понятие «имидж» более широкое за понятие «авторитет», поскольку «имидж» — это восприятия человека не только за его деловыми качествами, но и за внешностью — за стилем одеваться, умением входить в контакт с людьми, с учетом особенностей языковой культуры, а также использованию в речи движений и мимики.

Руководителю необходимо следить не только за своим деловым авторитетом, но и за имиджем в целом, поскольку в этом состоит успех его служебной карьеры.

Лидерство, способность воздействовать на иных таким образом, чтобы они работали на достижения цели, нужно для результативного управления. Чтобы руководить, нужна власть. Работники предприятия в разной степени выражают свою индивидуальность в процессах исполнения работы. В итоге, выражаются не только разные стили в исполнении одной и той же работы, но и разные образцы отношения между людьми в компании. Со временем данные образы «типизируются», из них вырастают традиции, которые определяют характера и направленности того, как люди взаимодействуют в компании. Данного рода традиции не могут быть обнаружены и проанализированы с позиций формальных организационных отношений, которые закреплены в структурах организации. Поэтому чтобы понять характеры неформальных отношений, традиций, культуры, которые окружают структуру компании, нужно исследовать и динамику систем, т.е. процесс, который происходит при взаимодействиях людей.

Цель работы – рассмотреть власть и авторитет руководителя.

Задачи:

— рассмотреть сущность и формы власти в организации

— рассмотреть роль авторитета руководителя, его личность

— изучить структуру власти руководителя

— проанализировать ресурсы и виды власти

— рассмотреть авторитет руководителя как элемент управления.

Объектом в работе является авторитет руководителя. Предметом – власть и авторитет в организации.

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

1.Теоретические основы власти и авторитета руководителя

1.1 Сущность и формы власти в организации

Власть — это динамическая система, границы которой подвижны. Они могут быть сознательно пересмотрены как руководителями, так и их подчиненными; а также неосознанно изменилось ими. Руководитель компании не может позволить себе использовать лишь одну форму власти. Лидер должен научиться использовать все формы власти, стили, методы и типы воздействия , которые более подходят для конкретных ситуаций. Власть может выражаться в разных формах, пять из которых являются основными .

Люди всегда интересовались природой власти. Власть — это формы социальных отношений, характеризующиеся способностями воздействовать на характеры и направления деятельностей, и поведения людей, социальных групп и классов с помощью экономических, идеологических и правовых механизмов, а также посредством власти, традиций и насилия. Каждый руководитель компании может повысить свою властность, предоставив основным членам компании возможности увидеть, что они зависят от него в вопросе ресурсов, которые необходимы для их деятельностей. Данные ресурсы могут означать доступы к важнейшим людям, информациям, услугам, деньгам и т. д.

Работники компании, которые не имеют официальных правомочий, также могут иметь полномочия. Это зависит от их компетенции, должности и знаний^[1].

Лидер компании имеет власть над ее членами потому, что последние зависят от него в таких вопросах:

— продвижения по службе;

— расширения правомочий;

— «степень свободы» для внешних контактов ;

-умение работать в «командах», реализующих отдельные политические проекты;

— удовлетворения социальной потребности и т. д.

Но работники компании также имеют власть над своим лидером, поскольку последний зависит от них в таких вопросах :

— информация, нужная для принятий решения;

— неформальные контакты с людьми в иных компаниях , помощь которых нужна руководителям;

— экспертные знания , заимствованные в общениях с коллегами из иных компаний;

— воздействие, которое члены компании могут оказать на своих коллег;

-способности работников исполнять трудные (нестандартные ) задачи.

В целом, о власти в каждой компании или движении можно сказать такое:

Власть устанавливается, в частности, структурами компании. Структура обеспечивает распределения правомочий при принятиях решений в соответствиях с занимаемой должностью. Помимо того , он определяет характер общения и потока информаций. Значит, организационная структура основывает задатки официальной власти и предоставляет правомочия для принятия и реализации установленных решений.

В зависимостях от должности , человек наделен определенными правами, обязанностями и привилегиями. Доступ к ресурсам, информации и логистике также служит источником власти. Мощным источником власти является способность наладить сотрудничество с другими для выполнения требуемой задачи (поставленной цели).

Власть — это динамическая система, границы которой мобильны. Они могут быть сознательно пересмотрены как лидерами, так и их подчиненными; а также неосознанно изменилось ими.

Власть может выражаться в разных формах, пять из которых являются основными:

— законная власть;

— власть основана на вознаграждениях;

— экспертная власть;

— власть, которая основана на наказаниях;

— харизматическая власть.

Проанализируем основные формы власти наиболее подробно, исследовав их главные характеристики и признаки выражения.

1. Законная власть

Законная власть эффективна, когда сотрудник организации подчиняется руководству данной компании лишь потому, что он находится на наиболее высоком уровне организационной иерархии. Данная форма власти является инструментом, при помощи которого руководители могут заставить работников исполнять работу, которая направлена на достижения цели компании .

В то же время применяются разные методы влияния на членов компании, среди которых различаются насильственные действия, доминирование (приказы или просьбы) и манипулирование (формальные и неформальные методы лидерства). По мере роста компании возрастает потребность в координациях действий основных лиц и рядовых членов компании : возрастает важность юридических полномочий^[2].

Законная власть позволяет руководителям организаций управлять ресурсами, поощрять и наказывать членов организации. Существование законного органа власти обычно не ставится под сомнение, поскольку большинство воспринимает его как желательное и необходимое, которое способствует поддержаниям порядка и системы.

Границы юридической власти ограничены такими факторами, как культура, обычаи и системы ценностей, свойственные для конкретной компании.

Имеются такие признаки законной власти в компании:

— знания прав и обязанностей , возложенных на основных работников компании ;

— дисциплина контроля;

— устоявшиеся ритуалы для встреч, отчетов;

— недвусмысленные атрибуты уровней власти (таблички на дверях, размеры кабинета, вид мебели);

— устоявшиеся элементы карьерного роста.

2. Власть, основанная на вознаграждении

Эта форма власти проистекает из способности руководителя организации контролировать и управлять некоторыми товарами, которые ценны в глазах иных людей. Власть, которая основана на вознаграждениях, применяется для поддержки законной власти.

Влияние этой формы власти не является прямым и однозначным. Все люди индивидуальны и их потребности уникальны. Поэтому то, что кажется ценным вознаграждением одному, может не казаться таковым для иного. Чтобы воздействовать на поведение , награды должны восприниматься как довольно ценные^[3].

Множество руководителей считает, что деньги — наилучшая награда. Но деньги не всегда могут произвести впечатления на человека и воздействовать на его поведение. Тут уместно вспомнить теорию мотивации Герцберга, в соответствии с которой недовольство вызвано, прежде всего, отсутствиями таких условий, как гарантии занятости и безопасность труда, но их наличие определяет только нейтральное состояние, а не благодарность.

Смысл этой двухфакторной теории мотивации заключается в отсутствии симметрии действия факторов. Герцберг определил потенциальные причины беспокойства и неудовлетворенности как гигиенические или поддерживающие факторы, так как они нужны для создания основы, на которой можно поддерживать разумный уровень мотивации для членов организации.

Другая группа факторов, напротив, в первую очередь направлена на формирования мотивации , в то время как отсутствия данных факторов обычно не вызывают сильных негативных эмоций. Герцберг назвал эти факторы мотивирующими факторами. Герцберг приписал мотивирующим факторам интересную работу, достижение, возможности роста, продвижения по службе, признания, статус, качества лидерства в компании, а также отношения с руководствами, коллегами и подчиненными.

Именно эти и подобные факторы лидеры компаний могут применять в качестве системы вознаграждения для своих подчиненных.

3. Власть, которая основана на наказаниях (принуждениях)

Человек может влиять на действия других, если он контролирует размер или форму наказания, которое может быть применено к ним.

Принудительная сила основана на страхе и часто действительно стимулирует определенные действия людей в краткосрочной перспективе. В то же время это оказывает негативное влияние на работников организации, в отношении которых применяются принудительные меры.

Такие методы, как, например, угроза увольнения и боязнь его использования, свидетельствуют о принудительной власти. Хотя наказание может привести к некоторым неожиданным побочным результатам, данная форма власти все еще применяется для обеспечения послушания или исправления непродуктивного поведения^[4].

Власть, которая основана на принуждениях, не всегда работает эффективно, поскольку требует высоких затрат, связанных с ее использованием. Чтобы использовать такой инструмент, как страх, у вас должна быть эффективная система контроля. Но создать эффективную систему управления нелегко.

Компании, где страх применяется весьма часто, не смогут существовать долгое время в современном обществе и на рынке. Хотя принуждение может привести к временному подчинению, оно вызывает нежелательные побочные результаты — скованность, страх, месть и отчуждение.

Главные признаки выражения власти основаны на наказаниях:

— близость основных членов компании и имитация напряженного труда;

— конфликты, которые связаны не с содержаниями деятельности , а с отношениями и формальной дисциплиной;

— слабые инициативы;

— сложности со свежими идеями (инновации запоздалые и длительные, скрытое сопротивление инновациям).

4. Экспертная власть

Эта форма власти применяется, когда человек (лидер или лидер) воспринимается как носитель специальных и полезных знаний или информаций.

Экспертная власть (власть, которая основана на знаниях) появляется в результате таких знаний и навыков:

— специальная, многолетняя подготовка и осознание сути сложных ситуаций. Его уровень зависит от образования, подготовки и опыта, что означает, что его значение в нашем технологическом обществе неуклонно растет;

— способность извлекать и обрабатывать информацию, которая имеет отношение к организации. Объем информации растет, поэтому, сегодня недостаточно просто обладать информацией, нужно уметь превращать ее в средство принятия решений;

— инициирование в делах организации, связанных с установлением целей и управлением основными ресурсами. Инициирование иногда отождествляется с официальной властью.

Полномочия, возникающие в результате вышеуказанных факторов, называются экспертными полномочиями. Сила эксперта не безгранична; скорее это воздействие обусловлено разумной верой работников компании в ее полезность в установленной ситуации.

Воздействие через рациональную веру заключается в следующем. Сотрудник организации представляет, что влияющий обладает особыми знаниями в отношении проекта или проблем. Он принимает на веру ценности знаний лидера. В данной ситуации воздействие считается разумным, потому как решение подчиняться является сознательным и логичным . Люди обычно достигают экспертной силы благодаря своим видимым достижениям. Чем больше данных достижений и чем больше они очевидны, тем больше силы достигает такой человек^[5].

Доступ к необходимой и важной информации дает человеку полномочия, поскольку информация служит основой для реализации эффективных решений. Таким образом, те, кто обладает необходимой информацией и могут профессионально ее использовать, способны принять наилучшее решение, что означает, что они обладают определенным типом власти. Повышающаяся трудность технологий ускорила применение разумной веры в качестве механизма влияния в нынешних компаниях. На сегодняшний день многие менеджеры не в состоянии полностью и полностью понять детали всех операций , которые имеют первостепенные значения для их профессиональной деятельности или бизнес — профиля.

Признаки экспертной власти в политической компании таковы:

— элементы неформальных поведений среди членов компании различных уровней в иерархии;

— открытые проявления предметных конфликтов (быстрая «реакция» на предложения коллег об улучшениях и инновациях, инициатива в выдвижениях новых идей);

— открытость новым идеям (осознание новых идей, открытий);

— низкие уровни формальных дисциплин.

5. Харизматическая власть

Харизматическая власть — это формы личной власти. Это способность воздействовать на работников компании с их личными, наиболее влиятельными качествами. Лидеры, обладающие харизматической властью, как бы окружены привлекательным полем, аурой доверия, непоколебимо уверенной в своих возможностях, которая привлекает к ним многих последователей.

Данные лидеры хорошо ощущают потребности людей и обещают, что они обязательно достигнут своего удовлетворения. Основой этой формы власти является приверженность работников своим лидерам. Обязательство значит, что члены компании разделяют точку зрения лидера и с энтузиазмом исполняют его приказы. Обязательство в особенности важно, когда руководитель или руководитель компании стремится внести серьезные изменения.

Харизматичные люди имеют следующие характеристики:

— энергия (кажется, что эти люди излучают энергию и заряжают ее окружающими);

— внушительная внешность (харизматичный лидер не обязательно красив, но привлекателен для окружающих);

— независимости характера (в своих стремлениях к благополучиям и уважениям в своих пониманиях данные люди не полагаются на иных , но дают надежду им);

— хорошие коммуникативные (риторические) способности (способность говорить самостоятельно и гибкая способность к межличностному общению);

— уверенная манера проведения (они выглядят собранными и достойными владения ситуацией)^[6].

Эта форма правления приобретает все большее значение в условиях, когда необходимо провести значительные изменения в организациях, которые имеют укоренившуюся культуру и не претерпевали каких-либо серьезных преобразований в течение длительного времени.

Признаки харизматической власти в компании таковы:

— энтузиазм и оптимизм по поводу будущего компании (публичная риторика о миссии и целях, связывание личных планов с организацией);

— демонстрация общих ценностей;

— лидерство социальных отношений (лидер — лидер везде — на собраниях, конференциях, пикниках и т. д.).

1.2 Роль авторитета руководителя, его личность

Авторитет руководителя — это социальная роль, с которой связаны соответствующие качества руководителя: высокий уровень управленческих решений, способность решать производственные проблемы и конфликты, адекватное прогнозирование. Авторитет — это также психологическое состояние человека, который выполняет эту роль.

Встречи с руководителями на различных уровнях и социально-психологический анализ их деятельностей убеждают в том, что, к сожалению, не все понимают важности и, как следствие, механизмы, которые лежат в основе авторитета руководителей , что оказывает значительное воздействие на результативность жизни команды, которую он ведет. К примеру, если руководители опираются только на формальный авторитет власти, то потенциалы подчиненных используются только на 55-60%.

Сам факт назначений на эту должность не влечет за собой автоматического приобретения способностей оказывать «устанавливающее влияние на поведения и деятельность людей». На сегодняшний день, настоящим руководителем может стать человек, который полагается не столько на власть, сколько на силу профессиональных знаний и личного авторитета. Чем авторитетнее руководители, тем больше его воздействие на массы. И это понятно: чем более авторитетен человек, тем больше в нем доверия, уважения , вдохновляющего и убедительного влияния его слова. Сила руководителя – в умениях слить воедино должностной авторитет и авторитет личности.

Решающие влияния на руководителей оказывают его качества. Значит, руководитель сам формирует свой авторитет своими поведениями и деятельностью.

Авторитет руководителя — это системы взаимосвязанных личностных качеств, которые обеспечивают успех во взаимоотношениях с людьми и в компании работы всей команды.

Авторитет руководителя является мерой принятия коллективом его личных и деловых качеств^[7].

При опоре на неформальный авторитет, благодаря высокому уровню развития личностных качеств, значительно возрастает применение потенциальных возможностей подчиненных.

Люди придают большие значения характерам руководителей, они предпочитают иметь руководителей с позитивным характером, чем с большими способностями.

В жизни часто бывают ситуации, когда руководитель , который очень хорошо осведомлен и способен, не пользуется уважением команды и, следовательно, не преуспевает в работе. И это понятно: из-за отсутствия авторитета его намерения не поддерживаются, а воздействия оказывают незначительное влияние.

Авторитет руководителя основан на двух источниках: его статус работы (объективный фактор) и его собственный престиж (субъективный фактор), которые могут находиться в органических единствах или в некоторых противоречиях друг с другом. Дополняя друг друга, они основывают предпосылку для оптимального функционирования трудового коллектива.

Природа авторитета такая, что он не может быть утвержден приказом: он завоевывается руководителем, который предстает перед командой как человек, наделенный интеллектом, знаниями, волей и честностью, как человек, который требователен к себе и иные, справедлив, нравственно чистоплотен.

Руководитель, который обладает истинным авторитетом, понимает в чем заключаются интересы людей, с которыми он связан по работе; данный руководитель может понять проблемы отдельного человека , почувствовать, кому что нужно. Он готов защищать интересы людей, обладает развитой способностью понимать и четко выражать интересы всей команды. Он умеет понимать, что люди предпочитают молчать, ловить и выражать общее мнение членов команды по любым важным для них вопросам, он готов пожертвовать личными интересами ради интересов команды, настойчиво отстаивает интересы его коллеги, умеющие вовлекать людей в обсуждение общих проблем, стараются организовать производственный процесс, чтобы члены команды получали удовольствие от работы^[8].

Руководитель, который пользуется реальным авторитетом, — это человек, за которым не следует формальное подчинение из-за «страха перед начальством», а потому, что он владеет способностью и умениями сделать организованный им бизнес интересным и захватывающим для иных людей, ведет их, и не представляет собой угрозы наказаний за реальные или мнимые промахи в работе. Это, все же, не исключает его применения наказания. Но если он прибегает к ним, он делает это нечасто, а когда он это делает, он делает это так тонко и вдумчиво, что не умаляет достоинства людей, а повышает их активность и добросовестность в работе.

Ошибочно говорить, что люди считаются с руководителями, которого они боятся. Здесь допускается явное смешение подлинной власти с категорией совершенно другого порядка. Многочисленные факты убеждают в этом. Часто мы видим, как подчиненные резко меняют свои оценки, как только человек перестает быть их руководителем . Такая метаморфоза является лишь доказательством того, что руководитель вообще не имел авторитета.

Была только потребность у подчиненных удержаться на работе, поступаясь ради этого, как ни печально, в чем-то и человеческим достоинством.

Авторитет руководителей выступает как общая характеристика их личности, как ценность, вытекающая из его профессиональных качеств, политической и моральной зрелости, реализуемых в его повседневной деятельности, в отношениях с подчиненными коллегами, а также с руководителями высшего звена.

Служебное положение, разумеется, является источниками авторитета, но авторитет должности не может сколько-нибудь долго компенсировать недостаточность авторитета личности: проходит некоторое время, и чары, которые навеяны служебным положением, рассеиваются .

Истинным, уважающим себя руководителям нужен только настоящий, истинный авторитет, который не выдается вместе с должностью.

Руководитель не всегда понимает, что объективный подход к оценке себя и своих подчиненных является обязательным условием его авторитета.

«Эффект должностного авторитета» является временным, когда человека узнают, все становится на свои места, и руководитель вскоре начинает осознавать иллюзорность представлений о мере его авторитета.

Уместно подметить, что самомнение руководителей часто питается неумеренными восхвалениями подхалимов, которые, случается, конкурируют между собой: кто подобострастнее выскажется о его уме, таланте и других достоинствах.

Руководитель, который предрасположен к чрезмерной самооценке, обычно склонен умалять результаты работы подчиненных; их достижения расцениваются ими как их собственные, а их деятельность неизмеримо превозносится.

Неоправданно высокая оценка руководителя, вызванная болезненной гордостью, оказывает очень негативное влияние на команду, в то время как остальные сотрудники с адекватной самооценкой демонстрируют понятную скромность в пониманиях своих успехов, что благоприятно сказывается на контакте между ними и весь социально-психологический климат в коллективе.

Когда руководитель не оправдывает ожиданий подчиненных, как правило, в команде возникает неформальный лидер. С данного момента авторитет руководителя и, следовательно, итоги деятельности становятся зависимыми от его сотрудничества с ним. Если руководителю не удается этого достичь, может возникнуть ситуация, когда неформальный лидер приобретает растущую власть и, если он этого хочет, управляется самим руководителем. Только по этой причине последний должен неустанно трудиться, чтобы оправдать ожидания своих подчиненных и поддерживать свой авторитет, учитывая, что он может быть легко потерян^[9].

Есть руководители, которые стремятся любой ценой смотреть в наилучшем свете, завоевывать и поддерживать свой авторитет, не гнушаясь и неподходящих методов. Они могут затушевывать неполадки в работе, прибегать к припискам, вступать с подчиненными в панибратские отношения, потакать настроению отсталой части коллектива и смотреть сквозь пальцы на нарушение дисциплины, предоставлять незаслуженные материальные блага .

Авторитет, подтвержденный высокомерием и подавлением личности подчиненных, тоже не самый лучший. Этот авторитет мнимый, а его последствия печальны. Под руководством такого руководителя это особенно трудно для мыслящих людей, так как в коллективе появляется атмосфера безразличия, которая не позволяет реалистично и заинтересованно обсуждать появляющиеся проблемы и находить оригинальное решение.

Уважающий себя руководитель также не будет стремиться выглядеть авторитетным, прибегая к помощи высшего руководства, хотя, к сожалению, приходится иметь дело с такими явлениями. Руководитель с истинным авторитетом имеет «свое лицо».

Подчиненный впечатлен руководителем, который не пытается уклониться от ответственности и смело принимает запоздалые решения, умеет рисковать разумно, не боится конкуренции своих работников и всячески поощряет их полезные инициативы. Между тем не перевелись еще такие руководители, которые не считают зазорным перекладывать на подчиненных вину за собственные упущения. Но они, естественно, не могут рассчитывать на авторитет в коллективе.

Другой руководитель получает авторитет годами, но по мере реализаций своего профессионального и нравственного потенциала многое из завоеванного в одночасье теряет, переступив дозволенные границы поведения^[10].

Авторитет руководителей устанавливается также степенью, в которой он обладает знаниями. Навыки и способности, соответствующие условиям социально-психологической компетентности, которые включают способность: ориентироваться в происходящих социальных явлениях; определить личностные характеристики и эмоциональные состояния подчиненных ; выбрать адекватные методы отношений с людьми в процессах взаимодействий с ними; поставить себя на место иного человека; мотивировать себя и иных.

На этапах развития и поддержания своего авторитета руководителям полезно изучить некоторые постулаты результативного управления. Вот некоторые из них:

Руководитель, прежде всего, специалист в сфере организаций совместного труда.

Управление — это не команда сама по себе, а достижение цели.

Честность — одна из главных составляющих авторитета руководителя.

Чтобы успешно руководить другими, прежде всего, надо уметь управлять собой.

Единство слова и дела является необходимым условием неформальной власти руководителя.

Люди проникнуты уважением к руководителю, который быстро признает свои ошибки.

Искусство общения с иными людьми требует умений временно отодвинуть свое «я» на второй план.

Авторитет руководителей способствует формированиям доверия в коллективе. В компании доверие выражается и формируется через позитивные и последовательные поведения руководителей. Доверие — это чувства безопасности и комфорта в межличностных отношениях, которое нужно для основания здорового, открытого климата в компании . Уверенность в организации формируется, когда подчиненные имеют свободу мыслить, расти и даже совершать ошибки, не опасаясь наказания.

Поддержание авторитета требует от руководителей постоянного самоконтроля за любым его действием, полной самоотдачи^[11].

Руководитель всегда должен быть на гребне растущих требований времени. В современное время невозможно оставаться авторитетным, опираясь только на ранее накопленный опыт.

Можно с уверенностью сказать, что без авторитета нет достойных руководителей.

Знание психологии управления, навыки и их практическое использование способствуют повышению авторитета руководителей и использованию потенциальных возможностей подчиненных.

1.3. Понятие и современные концепции лидерства

Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для компании, чем результативное лидерство. Лидеры необходимы для установления цели и задач, для организации, координации, обеспечений межличностных контактов с подчиненными и выбора надлежащих, результативных путей решений тех или других проблем. Очевидно, что компании, в которых имеются лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем компании без лидеров.

Слово лидер происходит от английского lead (вести). Значит, лидер — это ведущий, идущий впереди. Лидер — член компании, который обладает высоким личным статусом, оказывает сильное воздействие на мнения и поведения окружающих его людей, членов какого-то объединения, организации и исполняющий комплекс функций.

Лидерство устанавливают как процесс социального воздействия, при котором лидер ищет добровольных участий подчиненных в деятельности по достижениям организационной цели (Шрисхайн); или как процессы оказаний воздействия на групповую активность, которое устремлено на достижения цели (Стогдилл).

Лидерство устанавливают также как конкретные действия лидеров по координациям и управлениям деятельностью коллектива (Фридлер).

Лидерство можно установить как тип управленческих взаимодействий, который основан на более результативном для этого случая сочетании разных источников власти и устремленный на побуждения людей к достижениям общей цели. Из этого определения значит, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных. Феномен лидерства коренится в самой природе человека и общества. Явления, во множестве схожие с лидерством встречаются в среде животных, которые ведут коллективный, стадный образ жизни. Здесь всегда выделяется более сильная, довольно умная, упорная и решительная особь — вожак, который руководит стадом (стаей) в соответствиях с его неписаными законами, диктующиеся взаимоотношениями со средой и являются биологически запрограммированными.

Лидерство базируется на установленных потребностях сложно организованных систем: потребности в самоорганизациях, упорядочениях поведений отдельных элементов систем с целью обеспечений ее жизненной и функциональной способности. Данная упорядоченность достигается благодаря вертикальным (управления — подчинения) и горизонтальным (коррелятивные одноуровневые связи, к примеру, разделение труда и кооперация) распределениям функций и роли, и прежде всего выделениям управленческой функции и реализующих ее структур, которые для своей результативности обыкновенно запрашивают иерархической, пирамидальной организации. Вершиной данной управленческой пирамиды и выступает лидер [8, 39c].

Четкость выделений главенствующих позиций зависит от типов общности, которые составляют систему, и ее взаимоотношения с окружающей средой. В системе, которая характеризуется низкой групповой интеграцией и высокой степенью автономии и свободы разных элементов и уровней организаций, функции лидера выражены слабо. По мере же усилений потребности системы, самих людей в трудно организованных коллективных действиях и осознаний данных потребностей в формах групповых целей спецификации функций лидера и его структурные, институциональные обособления повышаются.

В малых группах, которые основаны на непосредственном контакте их членов, институциализации главенствующих позиций может не происходить. Тут на первый план выдвигаются индивидуальные качества личностей, ее способности объединить группы, повести ее за собой. В крупных же объединениях, результативность групповых действий которых запрашивает четких функционально-ролевых дифференциаций и специализаций, а также оперативностей управлений и жесткости подчинений, институциализации и формализации (официальные закрепления) главенствующих позиций, наделения их сравнительно большими властными правомочия обязательны.

Именно к данному типу объединений относятся современные производства. В них преследуются установленные, довольно стабильные цели, осуществление которых запрашивает слаженности действий множества людей, их координаций и регулирований на базе разделения труда.

Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из установленных потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры.

Лидерству в существенной мере свойственны неформальные основы. Оно — сущность неформальное руководство. «Руководство, — пишет, в частности, Р. Л. Кричевский, — феномен, который имеет место в системах формальных (или, как еще говорят, официальных) отношений, а лидерство — феномен, который порожден системой неформальных (неофициальных) отношений. Притом, роль руководителей заранее установлены «на табло» социальной компании, оговорены круги функций осуществляющего ее лица. Руководство есть социальный по своей сути феномен, а лидерство — психологический». Руководства — явление наиболее стабильное, наименее подверженное перепаду мнений и настроений членов группы, чем лидерство.

По механизмам своего выдвижения лидер может быть формальным или неформальным. В первой ситуации, его назначают сверху или же выдвигают и избирают и он получает, так, официальный статус руководителей. Неформальные же лидеры могут выразиться и приобрести признания в группе, компании в силу своих ярко проявленных индивидуальных, социальных, политических, психологических и других качеств. Своими авторитетами и воздействием неформальный лидер влияет на поведения людей и может составить оппозиции формальным руководителям. Сила и принуждения при лидерствах зачастую заменяются побуждениями и воодушевлениями. В итоге лидерского подхода влияние базируется на принятиях людьми требований лидеров без явного или прямого выражения власти. Способности лидера воздействовать на людей дает ему возможности применять власть и авторитет, который получается от его последователей.

В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидера составной частью компании лишь тогда, когда он доказал свою компетентность и ценность. Лидер приобретает свою власть от последователей, потому что они признают его в качестве лидера [6, 152c].

Для поддержаний своих позиций лидер должен предоставлять им возможности удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-иному. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему нужную поддержку в достижении организационных целей.

Неудачи постигают лидеров по разным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучение опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует.

Что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские. В передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использование эффективной коммуникации.

В современных условиях эффективное лидерство — это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.

2. Власть и авторитет руководителя организации

2.1 Структура власти и лидерства руководителя

Основополагающим принципом управления персоналом является власть.

Власть — это отношение между партнерами (индивидуальными и коллективными), агентами , в которых один из них оказывает решающее воздействие на второго.

Власть как отношения между людьми имеет установленную структуру . Его основными составляющими являются: субъект, объект, средства (ресурсы), основы и механизм. Кроме того, важными характеристиками силы являются ее объем (радиус) распределения, величина (сила), объем (количество сил) и продолжительность времени, затраты (материальные и умственные), связанные с предоставлением и преодолением сопротивления, технология, то есть методы и процедуры осуществления власти, а также противодействия влияниям и поведенческим альтернативам (возможность неисполнения приказов).

Субъект воплощает активный, руководящий принцип власти. Им выступает руководитель. Для появления властных отношений нужно, чтобы субъект владел рядом качеств, прежде всего, таких как желания управлять, воля к власти, которая выражается в приказах, а также качествами, которые уже анализировались в отношение к лидерству: готовность брать на себя ответственность, принимать решения, компетентность и т. д.

Объект власти — исполнители указаний и распоряжений. Власть — это всегда двустороннее взаимодействие своего субъекта и объекта с доминированием воли руководителя. Это невозможно без подчинения^[12].

Отношения объектов к субъектам власти могут быть самыми различными — от ожесточенного сопротивления (в данной ситуации власть исчезает ) и произвольного, воспринимаемого с радостью послушания.

Преобладание в организации людей, преследующих только свои индивидуальные цели, которые привыкли беспрекословно подчиняться и неспособных к самоконтролю, во многом устанавливает авторитарный характер власти и соответственные стили руководства.

Сила власти в компании может быть выражена следующей формулой («формула власти»):

B = f (X, Y, Z)

где B — сила; f — функциональная зависимость; Х — количество причин; Y — их направленность, Z — сила действия каждой причины.

Выполнение (или невыполнение) распоряжений руководителя зависит не только от его полномочий и ресурсов, но также от наличия и силы противоборствующих факторов, которые необходимо учитывать в руководстве.

Основная специфика в процессах развития современного политического лидерства в России состоит в том, что оно, с одной стороны, получилось некоторые черты, которые характерны политическим лидерам демократических государств, а с иной — унаследовало черты, которые свойственны лидерам номенклатурной системы.

Номенклатурное прошлое, которое усугубляется отсутствиями социального контроля, ярко выражается у посткоммунистических российских лидеров, воспроизводящих некоторые формы и способы деятельности номенклатурной системы. В данном отношении российские политические лидеры ближе к номенклатурному, чем к западному виду лидерства.

Спецификой современных российских лидеров является и то, что они часто совмещают роли владельцев средств производства, исполняющего функции организаторов производств, и роль политика, исполняющего функции организаторов политической жизни. Согласно региональным законодательствам, запреты на совмещения депутатских мандатов с предпринимательской деятельностью распространяются лишь на депутатов, которые работают на постоянной базе, что активно применяют представители большого бизнеса. Следует отметить, что в странах Западной Европы большинство политических лидеров являются профессиональными политиками, а в США политические лидеры часто совмещают роли собственников и политиков.

Как отмечает О.Крыштановская, «российские реалии сделали актуальным даже такую постановку вопроса: какая из двух общественных групп — политики или бизнесмены – владеет большим воздействием на политический процесс…». Российские экономически лидирующие политические лидеры располагают характерными средствами политического воздействия, богатством, которое позволяет ставить политиков в зависимости от своей воли, а также неформальные связи. Решающие роли здесь играют одинаковые или близкие жизненные уклады, а часто и просто личные связи. В середине 1990-х гг. несколько предпринимателей (Б.Березовский, Р.Вяхирев, В.Гусинский, В.Потанин) входили в десятку самых влиятельных политиков страны.

Еще одна специфика состоит в том, что децентрализации государственной власти, переносы центров политического, экономического и культурного воздействия в горизонтальные структуры регионов способствовало существенному увеличению роли региональных политических лидеров. Региональные лидеры до 2005 г. выдвигались населением, поэтому старались завоевать их доверия. Так, к концу правления Б.Ельцина региональные политические лидеры чувствовали себя полновластными хозяевами «своих» субъектов федераций. Как отмечает М.Урнов, результативное вмешательство федерального центра «в дела регионов было почти невозможным. Регионы спокойно издавали законы, которые противоречат Конституции РФ; губернаторы определяли контроль над «лакомыми кусками» региональной экономики…; «душили» политическую оппозицию и самостоятельные региональные СМИ и пр.».

Политические реформы В.В.Путина способствовали ослаблениям отрицательного воздействия региональных политических лидеров на экономическое и политическое обстоятельство в стране, поставили их в зависимость от федерального центра.

Р.Т. Мухаев отмечает такие специфики политического лидерства в современной России: лидеры не исполняют свои обязанности, т.к. не выработана стратегия формирования, не происходит интеграции масс вокруг общих целей и ценностей, общества не защищены от беззаконий и самоуправств бюрократии; политические лидеры посткоммунистического типа приспосабливаются к новому условию деятельности, формируются «политические мутанты», которые соединяют в себе черты разных стилей; политико-культурная ориентация лидеров на власть характеризует их как эгоцентричных политиков, что выражается в приоритетном удовлетворении личных потребностей [15, 59c].

Одной из проблем российского общества является выявление номинального и фактического политического лидерства.

Существенную роль и при демократических режимах в формированиях государственной политики часто играют неофициальные советники высших должностных лиц, которых зачастую именуют «серыми кардиналами». Среди них люди, которые не занимают официальных постов, но имеют доступ к основным политическим фигурам; а также действительные политические лидеры, которые по своему воздействию могут превосходить других министров и иных официальных лиц. Поэтому при выделениях из среды политических деятелей тех, кого можно считать политическими лидерами, нужно, в первую очередь, учесть степени их реального влияния на политику. Данная степень далеко не во всех ситуациях соответствует должностным положениям того или другого человека, хотя, конечно, от уровней должности в государственном аппарате или партийном руководстве прямо зависит тот или другой размер властных правомочий. Вместе с тем расстановки сил в правящих кругах может сложиться так, что даже глава государства в существенной мере оказывается номинальным политическим лидером (как это было с Б.Ельциным во второй половине 1990-х гг), а фактическая власть сосредоточивается в руках иных политических лиц.

В российском обществе в настоящее время складывается новое политическое обстоятельство. С одной стороны, продолжают присутствовать немало руководителей, которые не обладают качествами политических лидеров. Часть из них была «рекрутирована» еще в дореформенное время, часть позже, по старой технологии. Сосредоточив в своих руках власть на различных уровнях, эти люди не пользуются у граждан политическими авторитетами. С иной стороны, в руководствах на первые позиции выдвинулись люди, которые обладают качествами лидеров. Наконец, демократизации общества привели к возникновению новой плеяды политических лидеров, которые вышли на арену политической борьбы другими способами (альтернативные выборы, участия в массовых демократических движениях, митингах). Специфика данного процесса заключается в том, что он позволил выйти на политическую сцену лидерам-интеллектуалам, а не аппаратчикам.

2.2 Проблемы власти в современных организациях

Главная причина сложностей руководящего персонала состоит в присутствии факторов и людей, которыми нельзя управлять, используя к ним свою власть. Данное обстоятельство возникает по причине того, что руководители зачастую зависят от людей, которые им формально не подчинены. Если руководители не могут результативно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, то они не могут исполнять свою собственную работу, а это непременно уменьшит результативность, как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей компании в целом.

Также если руководители не обладают достаточной властью, чтобы воздействовать на тех, от кого зависит результативность его деятельности, то он не сможет получить ресурсы, которые нужны для установления и достижения цели компании через иных людей.

В современном менеджменте имеется не один подход к проблемам лидерства (власти):

· подходы с позиции личных качеств лидеров, согласно которым, результативные руководители владеют установленным набором личных качеств. Сформировав в себе данные качества, можно стать результативным руководителем;

· поведенческие подходы, которые главный акцент делают на определения более результативного поведения лидера;

· ситуационные подходы, в границах которого учёные пытаются установить, какое поведение и личные качества лучше всего соответствуют установленным обстоятельствам.

Прочность власти и преобладания той или другой её формы зависит не только от конкретных специфик компании, но и от формирования общества в целом, культурных и образовательных уровней сотрудников и руководителей. Так, в нынешнее время имеют место объективные тенденции к ослаблениям любой власти, в том числе и власти менеджера. Конкретные причины этого состоят в следующем: существенно уменьшился разрыв в уровнях знаний между руководителем и подчинённым, их квалификацией; если прежде преобладания руководителей во всех сферах, которые связаны с профессиональной деятельностью было неоспоримым, то сейчас часто подчинённые превосходят их во всех отношениях, оставляя руководителям только личностный авторитет.

Для руководителей, которые стремятся улучшать свою деятельность и повышать эффективность деятельности компании в целом, на первый план выступают проблемы, которые обусловлены необходимостью взаимодействовать с иными людьми.
Взаимодействия с иными членами компании, будь то исполнители или коллеги того же должностного уровня, по своей сути является средством процессов управлений. Но на субъективных уровнях обладание навыками применения этого средства столь же ценно, сколь и трудно, что является для множества руководителей предпосылками для перевода взаимодействий из категорий средства в категории особенной цели. Все это заставляет исследователя уделять проблемам взаимодействий в структуре управленческой деятельности особенное внимание [1, 59с].
В обобщенном виде под управленческими взаимодействиями понимаются процессы коммуникаций особенного рода, которые направлены на осуществление функций управлений. Функция управлений в компании реализуется не отдельным субъектом, а, как правило, группой лиц, которые связаны между собой специфическими отношениями и являются представителями различных иерархических уровней.
В первую очередь это руководители, которые наделены властными правомочиями. Во-вторых, работники, которые осуществляют информационные обеспечения процессов управлений (аппараты управлений). В-третьих, исполнители, которые объединены в комитеты, или общественные органы. Все данные категории членов компании реализуют установленный вклад в процессы управлений. В зависимостях от того, насколько своевременными, согласованными, адекватными по содержанию и размеру будут их усилия, будет результативно и управление компанией в целом. Обеспечения же согласованностей их усилий по содержаниям, временным критериям, степени энергичности действия обеспечивается за счет управленческих взаимодействий, которые в данном контексте можно анализировать как системообразующий фактор процессов управлений.
Под главными механизмами осуществления управленческих взаимодействий вслед за Т.С. Кабаченко будем понимать использование власти и влияния [1, 69с]. Присутствие у субъектов властных правомочий предполагает, что он имеет юридически определенную возможность побудить иного человека сделать нечто, что этот иной не стал бы делать, иначе говоря, он владеет властью по отношениям к партнеру по взаимодействию. Исследователи, которые занимаются проблемой власти, выделяют такие ее источники [2, 35с]:
1) власть вознаграждений. Она зависит от того, в какой зависимости В ставит удовлетворения своих потребностей от возможности А;
2) власть принуждений или наказаний. В итоге угрозы наказаний пространство возможных действий субъектов, в отношениях которых реализуется власть, установленным образом сужается;
3) нормативная власть, которая предполагает присутствие интериоризованных В норм, согласно которым А вправе контролировать соблюдения установленных правил поведений, а в ситуации необходимости — настаивать на них;
4) власть эталона, которая основана на идентификациях В с А и желании В быть похожим на А;
5) власть знатока, которая зависит от величины приписываемых А со стороны В особенных знаний, интуиции, навыков, важных в отношении того поведения, о котором идет речь;
6) информационная власть, которая предполагает, что А располагает информацией, которая способна заставить В оценить последствие своего поведения в новом свете.

2.3 Авторитет руководителя – как элемент управления

Результативность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителей. Мнения о том, что с получениями установленного поста лидер автоматически завоевывает доверие, ошибочны.

Авторитет — это личное влияние человека на команду, которое он приобретает благодаря своему труду, профессиональным знаниям, организационным способностям, инновациям и способности работать с людьми. Для того чтобы авторитет позиции руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен совмещать лидерские и руководящие функции.

Сила руководителя напрямую связана с его авторитетом. Он формируется на основе общего интереса объекта и субъекта власти и убеждения подчиненных в особых способностях руководителя.

Авторитет может быть правдой, когда руководитель действительно обладает качествами, которыми наделены его подчиненные, и ложными, сформированными из-за неправильных представлений о личности руководителя. В зависимости от качеств, лежащих в его основе, авторитет является научным (качество стипендии), деловым (компетентность, навыки, опыт), моральным (высокие моральные качества), религиозным (святость), статусным (уважение к должности) и т. д.

Полномочия делятся на следующие виды:

1. должностные или формальные, основанные на организационных нормах и структурах, уважении к руководящим органам, признании права их представителей на командование, убеждении в необходимостях поддерживать порядки и подчиняться руководствам.

2. деловые, которые предполагают высокую профессиональную компетентность руководителей, их способности решать организационные задачи и добиваться успеха лучше, чем другие .

3. личные (персональные), сформированные на базе высоко оцениваемых индивидуальных качеств, не связанных с должностными обязанностями. Это такие качества, как порядочность в общениях, забота о людях, ум, коммуникабельность, скромность образа жизни и другие способности.

Ведущие места среди этих видов полномочий руководителя занимает предпринимательская власть. Именно он непосредственно связан с результативными реализациями цели организаций и ее работников.

Порой авторитет и власть интерпретируются как противоположные понятия, так как в ситуации власти подчинение зависит не только от возможностей принуждения, но и от согласия работников.

Однако противопоставление авторитета и власти вряд ли оправдано, поскольку согласие подчиняться присуще множеству иных выражений власти, к примеру, в ситуации подчинения из-за общих интересов или когда сотрудники убеждены в необходимости следовать инструкциям руководство.

Исходя из этого, целесообразно интерпретировать авторитет как разновидность (или, скорее, фундамент) власти, основная специфика которой состоит в том, что мотивация подчинения базирована не столько на убеждениях, что руководитель обладает внешними ресурсами, либо на имеют значение для его подчиненных и в его способности использовать их, насколько вера самого руководителя и его личная зависимость для подчиненных .

Принципиально отличий между авторитетом и иными разновидностями позитивной, базированной на вознаграждении власти нет, а есть только отличия в степенях доверия к руководителям и акцентах в восприятиях вознаграждений.

Заключение

Социальная система представляет собой сложный набор отношений, которые возникают в итоге разных взаимодействий индивидов, и характеризуется наличиями общих целей, связей между элементами системы , иерархии и необходимостью управления. Организация имеет все атрибуты системы.

Существует много установлений понятия «власть», любое из которых сводится, прежде всего, к тому факту, что власть — это способности проявлять свою волю, оказывать решающее влияние на деятельности и поведения людей при помощи специализированных инструментов, таких как поощрения, принуждения, внушения, влияния и т. д. Власть в социальной системе принадлежит не лишь руководителям, но и подчиненным. Их сила основана на способности не исполнять требования руководства, не предоставлять достоверные информации и т. д.

Одна из форм реализации власти — это власть. Авторитет — это позитивная оценка заслуг лидера и убежденность подчиненных в верности и точности принятых им решений. Имеется два типа формальных полномочий («как «приложение» к должности, статусу, социальному статусу) и истинные, основанные на вере в личные и деловые качества человека.

Системный подход основан на следующем принципе: социальная система имеет совершенно другие характеристики, чем ее отдельные части; следовательно, невозможно перенести законы, характеризующие отношения между людьми, в систему в целом. Системный подход рассматривает проблемы распределения власти, схемы передачи энергии от одного блока к другому, проблемы потери или приобретения мощности. Системный подход требует наличия власти в компании и ее подразделениях, так как нужно координировать усилия участников, требования к интеграциям и функциям управления. Недостаток правомочий или нерезультативное применение энергии может привести к невозможности выжить этой системе во внешней среде.

Таким образом, власть является необходимым условием существования социальной системы и предназначена для удовлетворения потребностей человеческого общества. В то же время , власть в социальной системе будет эффективной только тогда, когда она законна, основана на авторитете или подкреплена авторитетом.

Список литературы

1. Абчук В.А. Интенсификация: принятие решений. Научно-практическое пособие для руководителя / В.А. Абчук В.А. Бункин. — М.: Лениздат, 2015 . — 174 с.

2. Берлинская (Потсдамская) конференция лидеров трех союзных держав — СССР, США и Великобритании. — М.: Издательство политической литературы, 2014. — 511 с.

3. Бочкарев 7 нот менеджмента. Справочник руководителя / Бочкарев и др. — М.: Эксмо, 2015. — 832 с.

4. Бочкарев, 7 нот менеджмента: справочник руководителя / Бочкарев, др. А. и. — М.: Эксмо, 2014 .- 976 с.

5. Бреслав 7 нот бизнеса. Справочник руководителя / Бреслав, Елена Елена; Ирена. — М.: Эксмо, 2015 .- 576 с.

6. Бьюзен Тони Интеллектуальный руководитель / Тони Бьюкен, Тони Доттино, Ричард Исраэль. — М.: Попурри, 2013 .- 256 с.

7. Помощь руководителю колледжа. — М.: Красико-Принт, 2014 .- 176 с.

8. Помощь руководителю колледжа. — М.: Форум, 2016. — 400 с.

9. Галкина Т. И. Воспитательная работа учителя в 5-6 классах / Т.И. Галкина В.В. Котельникова. — М.: Феникс, 2015 .- 318 с.

10. Горбачев Александр Интернет. Эффективный поиск менеджеров (по спирали) / Александр Горбачев, Дмитрий Котлеев. — М.: ДМК Пресс, 2014 — 566 с.

11. Горбачев Александр, Microsoft Outlook. Органайзер для менеджеров (по спирали) / Александр Горбачев, Дмитрий Котлеев. — М.: ДМК Пресс, 2015 .- 518 с.

12. Горбачев Александр Геннадиевич. Microsoft Windows для руководителей / Горбачев Александр Геннадиевич. — М .: ДМК Пресс, 2013 .— 213 с.

13. Джеймс Кэмпбелл: здоровье руководителя. Глазами газеты Financial Times / Джеймс Кэмпбелл Квик и др. — М.: Баланс-клуб, 2014. — 208 с.

14. Джордж Б. Брэдт 100-дневный план действий для нового лидера / Джордж Б. Брэдт, Джеймс А. Чек, Джордж Э. Педраса. — М.: Баланс Бизнес Букс, 2017 .- 256 с.

15. Дик Н. Ф. Классная книга учителя 6-7 классов / Н.Ф. Дик. — М .: Феникс, 2013 .- 336 с.

16. Духовный руководитель и отношение к нему православного христианина. — М.: А.О. Скит, 2017 .- 224 с.

17. Женило М.Ю. Детский сад от А до Я. Книга руководителя, воспитателя, психолога ДОУ / М.Ю. Женило. — М.: Феникс, 2013 .- 416 с.

18. Лоуни К. Как стать рукововдителем «от Бога» / К. Лоуни. — М.: АСТ, 2013 .- 674 с.

19. Майстер Давид. Делай то, что проповедуешь. Что должны сделать руководители, чтобы создать корпоративную культуру, ориентированную на высокие достижения / Дэвид Мейстер. — М.: Юнайтед Пресс, 2014 .- 248 с.

20. Петрович М. В. Вариативное управление. Словарь справочника руководителя / М.В. Петрович А.А. Брасс. — М.: Высшая школа, 2016. — 368 с.

Абчук В.А. Интенсификация: принятие решений. Научно-практическое пособие для руководителя / В.А. Абчук, В.А. Бункин. — М.: Лениздат, 2015. ↑
Горбачев Александр Internet. Эффективный поиск для руководителей (на спирали) / Александр Горбачев , Дмитрий Котлеев. — М.: ДМК Пресс, 2014. ↑
Горбачев Александр Microsoft Outlook. Органайзер для руководителей (на спирали) / Александр Горбачев , Дмитрий Котлеев. — М.: ДМК Пресс, 2015. ↑
Горбачев Александр Геннадьевич Microsoft Windows для руководителей / Горбачев Александр Геннадьевич. — М.: ДМК Пресс, 2013. ↑
Джордж Б. Брадт 100-дневный план действий нового руководителя / Джордж Б. Брадт, Джейм А. Чек, Джордж Е. Педраза. — М.: Баланс Бизнес Букс, 2017. ↑
Сальникова Л.В. 100 реальных образцов должностных инструкций руководителей, специалистов и других служащих / Л.В. Сальникова. — М.: Ось-89, 2013. ↑
Хантер Скотт, Как заставить работу работать. Пособие для руководителя, желающего создать необыкновенную организацию / Скотт Хантер. — М.: Феникс, 2014. ↑
Стефен Е. Кон 6 навыков очень успешных руководителей / Стефен Е. Кон, Винсент Д. О’Коннел. — Москва: Наука, 2014. ↑
Петрович М. В. Вариативное управление. Словарь-справочник руководителя / М.В. Петрович, А.А. Брасс. — Москва: Высшая школа, 2016. ↑
Лоуни К. Как стать руководителем «от Бога» / К. Лоуни. — М.: АСТ, 2013. ↑
Бьюзен Тони Интеллектуальный руководитель / Тони Бьюзен , Тони Доттино , Ричард Израэль. — М.: Попурри, 2013 ↑
Горбачев Александр Internet. Эффективный поиск для руководителей (на спирали) / Александр Горбачев , Дмитрий Котлеев. — М.: ДМК Пресс, 2014. ↑

Понятие и виды толкования правовых норм ( Понятие и значение толкования норм права )
Руководство. Стили руководства (Теоретические и практические аспекты применения различных стилей руководства в управлении коллективом)
Юридическая ответственность (Понятие и принципы, признаки юридической ответственности)
Международные и отечественные стандарты языков программирования. Сходство и отличия стандартов (Информационные системы и технологии)
Проблемы коммуникаций в современных организациях (Понятие коммуникаций)
Теории происхождения права (Социологическая теория и марксистская теория)
Понятие и классификация юридических фактов (Понятие юридических фактов в гражданском праве)
Статус нотариуса (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧАЕМОЙ ПРОБЛЕМЫ)
Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования 9м)
Оценка готовности детей к школе (Готовность детей старшего дошкольного возраста к школьному обучению как предмет психологического исследования)
Товарные запасы и управление ими в розничной торговле, на пример реально существующей организации(Теоретические аспекты формирования торгового ассортимента и управления товарными запасами)
Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Мнение социологов и философов )

Источник

5.1. Формы власти

Виды силы

Читайте также

2. Движение рабочей силы

Три силы и четыре требования

Движущие силы

Движущие силы

6.9. Практическое упражнение «Виды информации и виды коммуникаций»

Использование силы единства

Введение.

1.Теоретические основы власти и авторитета руководителя

1.1 Сущность и формы власти в организации

1.2 Роль авторитета руководителя, его личность

1.3. Понятие и современные концепции лидерства

2. Власть и авторитет руководителя организации

2.1 Структура власти и лидерства руководителя

2.2 Проблемы власти в современных организациях

2.3 Авторитет руководителя – как элемент управления

Заключение

Список литературы