Понятие стилей руководства конфликты в организации - RukovodstvoRus.ru

Тема: Понятие конфликта и стиль руководства

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

План

1. Понятие конфликта и его сущность. Классификацию конфликтов 2

2. Стиль руководства: понятие, основные стили руководства 8

3. Задача. 11

4. Тест. 12

5. Список литературы 13

1.Дайте понятие конфликта и раскройте его сущность. Приведите классификацию конфликтов.

Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть определенными людьми и группами лиц. Каждая из сторон, преследуя свою цель, имеет свою точку зрения по вопросу и старается сделать так, чтобы ее точка зрения была принята.

Понятие конфликта чаще всего ассоциируют как какое-то негативное происшествие, как агрессия, споры, враждебность, война.

С обыденной точки зрения конфликт несет негативный смысл, ассоциируется с агрессией, глубокими эмоциями, спорами, угрозами, враждебностью.

Конфликт, явление не всегда нежелательное, приводящее к снижению эффективности совместной трудовой деятельности и свертыванию межличностных отношений. Конфликты выполняют как негативные, так и позитивные функции, как способ развития организации, группы и отдельной личности, выделяя в противоречивости конфликтных ситуаций позитивные моменты, связанные с развитием и субъективным осмыслением жизненных ситуаций.

Участники конфликтов: оппонент (тот, кто выступает с возражениями) и соперник (состязающийся, противостоящий).

Началом конфликта, является случай, недоразумение, происшествие.

Предметом конфликта, является причина (основание, предлог для каких либо действий).

Конфликт может быть функциональным, то есть вести к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, то есть приводит к негативным последствиям.

Основные типы конфликтов:

1. Скрытые конфликты, составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности.

2. Явные конфликты, в этом случае видно участников и проблему конфликта.

3. Личностный или внутриличностный конфликт. Он, как и все конфликты может принимать различные формы проявления, но характерной чертой этого конфликта является в том, что возникает противоречие внутри человека, личности. Самая распространенная форма личного конфликта является ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются различные требования по поводу того, каким должен быть результат выполненной работы.

4. Межличностный конфликт. Возможно самый распространенный вид конфликта. Возникает он между служащими, одинаковыми по своему положению и имеющими равные права. Это может быть и борьба ответственных руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, где каждый из них старается, чтобы вышестоящее начальство выделило эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

5. Конфликт между личностью и группой. Конфликт, который возникает, когда позиция определенного человека отличается от позиции группы.

6. Межгрупповой конфликт. В организации это может быть столкновение между отдельными подразделениями фирмы между руководством и подчиненными, сплоченными как в неформальные группы, так и в законно организованными, типа профсоюзов.

Конфликт может быть функциональным, т. е. полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным (деструктивным), снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

Конфликт – это развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов.

1 этап – Уход от конфликта, такой исход конфликта — просто откладывание его. Явно или неявно «обвиняемая» сторона избегает открытого столкновения, дает «противнику» остыть, обдумать свои претензии. Предполагается также, что отложенный конфликт как-нибудь сам собой утрясется. Эта тактика действительно дает возможность партнеру подумать, взвесить все за и против или забыть свои претензии, «остыть» от возникшего, может быть, спонтанного недовольства. Она представляет возможность и обвиняемому оценить сложившееся положение вещей, найти оптимальный вариант выхода из конфликта. Но в большинстве случаев «уход» лишь переносит конфликт в ближайшее будущее, когда он может снова вспыхнуть: ведь предмет недовольства не устранился, конфликтующие стороны просто «отложили партию».

2 этап – «сглаживание», для сглаживания свойственно коммуникативное поведение, определяет позицию руководителя, при которых он не воспринимает конфликт как ситуацию требующею разрешения, как будто конфликта нет вовсе.

3 этап – Силовой стиль (стиль соперничества или борьбы)

Суть его состоит в желании навязать свою волю и решить конфликт с помощью силы (административных санкций, власти, экономического давления и т.п.), при этом с интересами оппонента не считаясь.

Силовой стиль часто применяется руководителем по отношению к своим подчиненным, потому что он обладает превосходством в ресурсах влияния и властью по своему статусу. В подобных случаях зачастую проявляются слабости силового стиля, да и к тому же он вызывает фрустрации у подчиненных, отбивая всяческое желание у них к проявлению активности и инициативы.

4 этап – Компромисс.

Суть этого стиля конфликтов заключается в частичных уступках конкуренту в ожидании таких же действий и с его стороны, чтобы избежать обострения ссоры, чреватое огромными потерями по сравнению с отдельными уступками. Компромисс является одним из самых популярных стилей поведения в конфликте. Зачастую компромисс дает возможность сравнительно легко и быстро потушить конфликт или даже его предотвратить. Единственное, он может заглушить выяснение причины конфликта, особенно на ранней стадии, предотвратить поиск оптимальных путей разрешения проблемы.

Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях.

Распределение ресурсов. В любых организациях, даже самых богатых и крупных, ресурсы не безграничны. Необходимость их распределения практически постоянно приводит к конфликтам, это происходит потому, что люди хотят больше, чем другие, а не меньше, их собственные потребности кажутся им самыми важными и обоснованными.

Взаимозависимость задач. Если человек зависит от другого человека в выполнении какой-либо задачи, то зачастую это может стать причиной для возникновения конфликтов. Например, руководитель объясняет низкую производительность труда своих подчинённых некомпетентностью ремонтной службы, которая не способна качественно и быстро отремонтировать оборудование. Ремонтники же, в свою очередь, винят во всём нехватку специалистов и жалуются на отдел кадров, который не способен принять на работу новых сотрудников.

Различие в целях. Вероятность возникновения конфликта по этой причине повышается с увеличением организации, когда она разбивается на более мелкие специализированные подразделения. Например, отдел сбыта требует расширения ассортимента производимой продукции, основываясь на потребностях рынка, а производственные подразделения заинтересованы в увеличении объёма выпуска уже существующей номенклатуры изделий, поскольку освоение новых видов связано с некоторыми трудностями.

Различия в способах достижения целей. Очень часто руководители и исполнители не могут сойтись во взглядах на способы достижения общих целей, даже если не будет противоречивых интересов. При этом каждый думает, что его решение самое оптимальное, это и является поводом для конфликта.

Неудовлетворительные коммуникации. Отсутствие необходимой информации или неточная информация очень часто являются не только причиной, но и деструктивным следствием конфликта.

Различия в психологических особенностях являются ещё одной причиной возникновения конфликтов. Она далеко не главная и основная, но пренебрегать ролью психологических особенностей тоже нельзя. Каждый человек обладает уникальными личностными особенностями: характером, темпераментом, установками, потребностями, привычками и так далее. Каждый человек уникален и своеобразен. Однако порой психологические различия участников совместной деятельности бывают настолько велики, что мешают её осуществлению и повышают вероятность возникновения всех типов конфликтов. В таком случае можно говорить о психологической несовместимости людей.

2. Приведите определение понятия «стиль руководства». Охарактеризуйте основные стили руководства.

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Выделяют следующие стили руководства:

Директивный стиль управления. Характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Демократический стиль управления. Характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления. Характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства. Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики.

Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства

На стиль руководства могут оказать влияние различные факторы. Главными из них являются:

1. Экономическая ситуация. В периоды экономических спадов (или для того, чтобы поднять нерентабельное предприятие) имеется тенденция к увольнению людей, введению режима строгой экономии, ужесточению контроля, усилению централизации.

2. Культурно-историческая среда. Все страны бывшего СССР на протяжении многих десятилетий развивались в условиях жесткого авторитаризма и тоталитаризма. И это не могло не сказаться на формировании наших стереотипов и ожиданий в отношении стиля руководства.

3. Стиль руководства вышестоящего начальника. Изменение стиля руководства на высшем уровне ведет к изменению его и на более низких уровнях.

4. Личностные особенности конкретного руководителя. Индивидуальность людей во многом формируется наследственностью, семейным окружением и опытом, приобретаемым до назначения на руководящую должность. Справедливо ли с ним обращались? Постоянно ли держали в рамках строгой дисциплины? Хвалили, одобряли, поощряли человека или нет? Все это влияет на формирование стиля лидерства. Его можно сравнить с манерой исполнения музыкального произведения, когда ноты одни, а каждый исполнитель трактует произведение по-своему, привнося в него что-то свое, улучшая (или ухудшая) его.

Однако стиль руководства — не личное дело руководителя. Он является объективным фактором совершенствования (или ухудшения) деятельности организации. Поэтому менеджерам необходимо изучать различные стили лидерства, их особенности, достоинства и недостатки, соответствие сложившимся ситуациям и все это использовать в практике руководства.

Задача

Распределите функции менеджмента между управленческими работниками в конкретной организации.

Функция управления	Должностное лицо
1. Управление стратегией развития	Коммерческий директор
2. Организация системы и процессов управления	Генеральный директор
3. Управление персоналом	Начальник отдела по работе с персоналом
4. Управление социальным развитием	Председатель правления Профсоюза
5. Управление экономическим развитием	Начальник планово-экономического отдела
6. Управление финансами и бухучетом	Финансовый директор и главный бухгалтер
7. Управление капитальным ремонтом и строительством	Начальник строительного отдела
8. Управление качеством продукции	Инженер-технолог
9. Управление трудом и заработной платой	Руководитель отдела кадров и начальник отдела заработной платы
10. Технико-технологическое управление	Начальник отдела автоматизации
11. Оперативное управление	Начальник службы менеджмента
12. Управление охраной труда и техникой безопасности	Инженер по охране труда
13. Управление материально-техническим снабжением	Начальник отдела снабжения и начальник службы логистики
14. Управление маркетингом	Начальник отдела маркетинга
15. управление обслуживающим хозяйством	Начальник АХО (Административно хозяйственный отдел)
16. Управление внешнеэкономической деятельностью	Вице-президент
17. Управление делопроизводством и юридическим обслуживанием	Начальник юридического отдела

Тест

Исходным этапом процесса стратегического управления в организации является:

а) реализация стратегии

б) выбор стратегии

в) оценка стратегии

г) анализ внешней и внутренней среды организации

Ответ: г) анализ внешней и внутренней среды организации

Список литературы

Беляцкий Н.П. Менеджмент. Основы лидерства. – Минск: Новое знание, 2002. – 250 с.
Менеджмент: Учебник/Под ред. Веснин В.Р. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2009. – 512 с.
Менеджмент: Учебно-практическое пособие / Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В., Доценко Е.В., Горностаева А.И.- М.: Вузовский учебник; ИНФРА- М, 2010.-284 с.
Мескон М., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2009.
Основы теории управления: Учебник/Под ред. Тарахиной В.Н.,Ушвицкого Л.И. – М: Финансы и статистика, 2003. – 560 с.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

15.01.13 в 14:03
Автор:lisiza

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Рефераты на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Рефераты для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Реферат, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

ВЕСТИ ЗА СОБОЙ

1. “РУКОВОДИТЬ – ЗНАЧИТ УМЕТЬ МЕНЯТЬ СТИЛИ”

Есть такая притча. Люди переносили тяжелый
груз. Он был упакован в мешки разной величины,
удобные и неудобные для переноски. Каждый
работник подходил и брал мешок поудобней,
относил его и возвращался, с тем, чтобы вновь
выбрать для себя такой же груз. Лишь один из
работавших каждый раз со вздохом взваливал на
себя самую тяжелую ношу и с трудом доставлял ее
на место. Когда его спросили, почему он
добровольно выбирает себе ношу потяжелей, ведь
были среди работавших людей и сильнее его, тот
ответил: “Кому-то ведь надо будет ее нести. Рано
или поздно. Пусть это буду я”.

Любому современному человеку, тем более
руководителю, важно обладать знаниями об общих
особенностях развития конфликтного процесса и
навыками его эффективного управления.
Управленческая деятельность руководителя
является сложным и многогранным явлением, она не
сводима не только к выполнению управленческих
функций, организационных целей и задач.
“Руководить – значит уметь менять стили”,
говорил Хаммам ибн Гамб еще в 600 – 700 гг. Сегодня
стиль управленческой деятельности
рассматривается с позиций:

во-первых, личных качеств;
во-вторых, поведенческого подхода;
в-третьих, в зависимости от ситуации.

Прежде всего, стиль управленческой
деятельности руководителя отражает его
индивидуальный почерк в реализации своих
профессиональных функций. Индивидуальность
стиля проявляется в своеобразии применяемых
конкретным руководителем способов деятельности.
По умению разрешать проблемные ситуации, по
характеру принимаемых решений можно строить
прогнозы относительно способности человека
работать с людьми и выполнять функции
руководства в целом. “По данным социологов 70 %
производственных конфликтов происходит по вине
руководителя” /Пауль Йозеф Геббельс/.

Конфликты как таковые – неизбежный спутник
жизни человека и функционирования любого
коллектива и принятие любого управленческого
решения всегда может служит поводом для создания
конфликтной ситуации, как говорится, “для всех
мил не будешь”. Современный руководитель обязан
знать, что существует несколько подходов к
определению этапов выработки управленческого
решения, соблюдение которых сведет к минимуму
возможность возникновения конфликтов в
коллективе. К их числу относятся следующие этапы:

постановка проблемы;
этап делегирования полномочий по выработке
решений;
построение информационной модели проблемной
ситуации;
построение концептуальной модели проблемной
ситуации;
выявление и оценка альтернатив;
принятие решения.

При выработке управленческого решения главное
помнить: “в начале пути отклонишься на миг –
скоро будешь на чужой дороге” /Ф.С.Честерфильд/.

Современному руководителю важно понимать и то,
что все решения нужно уметь классифицировать на
“срочные” и “важные”:

срочные – важные считаются приоритетной
категорией и их делегирование не допускается;
срочные и менее важные – должны делегироваться;
важные и менее срочные – могут быть
осуществлены позднее;
менее важные и менее срочные – должны
делегироваться, но могут быть и сокращены.

Обобщая вышесказанное, отметим, что принятие
управленческих решений – это сложный
интеллектуально-волевой процесс. Любые решения
принимаются в ответ на возникновение
конфликтной ситуации. И любое управленческое
решение имеет смысл лишь в том случае, если оно
эффективно (см. Приложение 1).

Известно, что успешнее всего работает
руководитель, использующих разные стили, умело
меняющий их в зависимости от ситуации.
Руководителю необходимо вживаться в образ
каждого “уметь быть другим” /А.С.Макаренко/ и в
то же время “не терять своего лица”, видеть
дальше и глубже каждого.

2. ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ В КОНФЛИКТНЫХ
СИТУАЦИЯХ

Как известно, “природа не терпит пустоты: там,
где люди не знают правды, они заполняют пробелы
домыслом” /Бернард Шоу, английский писатель,
драматург/ и игнорировать этим фактом
руководитель не имеет права, в противном случае
процент возникновения конфликтов увеличивается
в два раза. Выделяют пять типовых стратегий
поведения в конфликтных ситуациях.

Компромисс эффективен, когда: аргументы
сторон одинаково убедительны; необходимо время
для решения сложных проблем; нужно принять
срочное решение при дефиците времени;
директивное утверждение своей точки зрения не
приводит к успеху; обе стороны обладают
одинаковой властью и имеют взаимоисключающие
интересы; может устроить временное решение;
можно несколько изменить первоначально
поставленную цель; можно получить хоть что-то, а
не все потерять.

Сотрудничество эффективно, когда: необходимо
найти общее решение при том, каждый из подходов
очень важен и не допускает компромиссных
решений; основной целью обсуждения является
приобретение совместного опыта работы,
получение широкой информации; необходимы
интеграция точек зрения и сближение мнений
сотрудников; особенно важно усиление личностной
вовлеченности в деятельность и групповой
сплоченности; существуют длительные и
взаимозависимые отношения с другой стороны; есть
время поработать над возникшей проблемой; обе
стороны выдвигают идеи для обсуждения и хотят
участвовать в выработке решения.

Приспособление эффективно, когда: наиболее
ванной задачей является восстановление
стабильности (а не разрешение конфликта); предмет
разногласия более существенен для другой
стороны, чем для вас; имеется возможность
возникновения более сложных проблемных ситуаций
по сравнению с той, которая рассматривается
сейчас (а пока более необходимо взаимное
доверие); существует возможность позволить
подчиненным действовать самостоятельно (для
приобретения ими умений и навыков); необходимо
признать свою неправоту; отстаивание своей точки
зрения требует много времени и усилий;
случившееся не очень волнует.

Игнорирование эффективно, когда: источник
разногласий тривиален и несущественен по
сравнению с более важными задачами; необходимо
время, чтобы восстановить спокойствие и создать
условия для трезвой оценки ситуации; более
предпочтительны изучение ситуации и поиск
дополнительной информации о природе конфликта,
чем немедленное принятие какого-либо решения;
предмет спора не имеет отношения к делу и
является симптомом существования других, более
важных проблем; подчиненные сами могут
урегулировать конфликт; напряженность слишком
велика и следует ее ослабить; нет возможности или
желания решить конфликт в свою пользу; мало
власти для решения проблемы, в том числе и
желательным для вас способом; открытое
обсуждение конфликта может ухудшить ситуацию.

Соперничество эффективно, когда: требуются
быстрые и решительные меры (в непредвиденных и
опасных ситуациях); решаются глобальные
проблемы, связанные с эффективностью
деятельности организации; подчиненные
предпочитают авторитарный стиль руководства;
исход конфликта очень важен для вас, и вы уверены
в правильности своего решения возникшей
проблемы; вы обладаете достаточным авторитетом
для принятия решения и убеждены, что ваше решение
– наилучшее; чувствуете, что выбора нет и вам
нечего терять.

Руководитель должен быть способным убеждать и
оказывать побуждающее действие, выражать
признательность и одобрение при достижении
успехов, преодолевать сопротивление со стороны
тех сотрудников, которые преследуют цели, не
согласовывающиеся с целями коллектива, словом,
“поступай с другими так, как ты хотел бы, чтобы
поступили с тобой” /Павел Железнов, поэт/. Любому
управленцу никогда нельзя забывать: “все
совершенное тобой к тебе же и вернется” /Анри
Моруа/, а потому быть предельно осторожным во
всякого рода конфликтных ситуациях.

3. УСПЕШНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОЛЛЕКТИВОМ

Конкретные варианты решения каждой ситуации
представляют собой способы воздействия на
подчиненных, свидетельствующие о
преимущественном использовании руководителем
одного из компонентов: авторитета, доверия,
дистанции, дисциплинарного контроля, личного
отношения к людям, труду и производству, принципа
субординации, норм и традиций административного
руководства, групповых норм.

Иногда для снятия взаимных негативных
восприятий требуются десятилетия, пока не
вырастут новые поколения людей, не испытавших на
себе всех ужасов минувшего конфликта. А любой
конфликт начинается с создания ситуации
напряженности:

нарушение субординации;
конфликты между подчиненными, руководителя с
подчиненными;
с коллегой;
напряженные периоды в работе коллектива;
назначение заместителя;
недисциплинированность руководителя и
подчиненного;
чрезвычайные происшествия; реорганизация
участка работ;
определение концепции руководства.

Как правило, труднее всего приходится в таких
ситуациях начинающим руководителям, так
называемым “слабым” (см. Приложение
2).

Способность влиять на ход событий предполагает
умение адекватно постигать объективные
возможности такого влияния, которое задается
статусом руководителя и определяется его
индивидуальными способностями и способствует
снятию ситуации напряженности (см. Приложение
3).

Общая закономерность поведения руководителя,
способного влиять на ход событий в жизни
коллектива, может быть сведена к следующему
алгоритму:

Если вы способны лично, прямо,
непосредственно, независимо ни от кого
определять ход событий в конфликтной ситуации,
то и действуйте лично, прямо, непосредственно.
Если вы видите, что ход событий зависит не от
вас, а от действий других людей, но вы способны
определить условия деятельности этих людей,
обусловить их поведение, то именно в этом и
заключается ваша способность влиять на ход
событий, которую вы обязаны реализовать.
Вы обязаны использовать систему официальных
отношений в том случае, если не видите иной
возможности влиять на ход событий.

4. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Успешное выполнение управленческой
деятельности требует умения строить
взаимодействие с людьми, создавать атмосферу
непринужденности в отношениях с подчиненными.

Важной предпосылкой для руководителей
является способность мотивировать своих
подчиненных. Руководителю необходимо помнить,
“чтобы вести людей за собой, нужно идти за ними”
/Лао – Цзы, китайский философ/.

Современный руководитель должен в
совершенстве владеть техникой
коммуникационного общения. “Кто не умеет
говорить, карьеры не сделает” /Наполеон/. Как
правило, руководитель в своей управленческой
деятельности применяет такие риторические
методы коммуникационного воздействия, как убеждение,
внушение и подражание. Найти свой риторический
“ключ” и умело его использовать в общении с
людьми – важное условие профессионального
успеха управленца Интонация и пауза – весьма
доступный и результативный риторический
инструмент. “Держите паузу”, – говорил великий
К. С. Станиславский.

Изящность речи – это также необходимый
риторический инструмент. Он связан с умением
воплощать мысли в соответствующие слова –
“заговори, чтобы я тебя увидел” / Сократ/,
грамотным построением предложений, соблюдением
правил словоударений. Но при этом важно помнить:
“нам не дано предугадать, как слово наше
отзовется”/Ф.И. Тютчев/.

Можно смело утверждать, что общение
руководителя – это настоящее искусство. И
овладение искусством общения требует тех же
условий, что и превращение в хорошего художника.
Администрирование в известной степени можно
уподобить и актерскому мастерству.
Эффективность процесса администрирования
зависит от качества организации и той
эффективности, с которой ее члены “играют” свои
роли.

В заключение приведем шесть основных
психологических элементов, соблюдение которых в
процессе делового общения обязательны для обеих
сторон.

Рациональность. Необходимо вести себя
рационально, даже если другая сторона проявляет
эмоции. Неконтролируемые эмоции отрицательно
сказываются на процессе принятия решений.
Понимание. Постарайтесь понять собеседника.
Невнимание к точке зрения собеседника
ограничивает возможность выработки
взаимоприемлемых решений.
Общение. Даже если противоположная сторона
вас не слушает, постарайтесь провести
консультации. С ней, тем самым будут улучшены
отношения.
Достоверность. Не давайте ложной
информации, даже если к этому прибегает
противоположная сторона. Такое поведение
ослабляет силу аргументации, а также затрудняет
в дальнейшем взаимодействие с другими коллегами.
Избегайте поучительного тона. Не старайтесь
поучать собеседника. Будьте открыты для его
аргументов и постарайтесь, в свою очередь,
убедить его.
Принятие. Постарайтесь принять другую
сторону и будьте открыты для того, чтобы узнать
нечто новое от собеседника.

Но даже тогда, когда все компоненты учтены, и
руководитель считает себя “сильным”, он может
допускать ошибки (см. Приложение 4).

5. НИЧТО НЕ ДАЕТСЯ ДАРОМ

“Управлять поведением работников – это,
прежде всего, управлять своим поведением”
/Бальтасар Грасиан/. “Власть портит
несовершенную природу человека, развращает его
очень скоро” /К.Э. Циолковский/.

В медицинской литературе давно обозначены
заболевания, обусловленные продолжительным
занятием такой трудовой деятельности как
управление, которой характерны интеллектуальный
перегруз, нервное перенапряжение,
малоподвижность. Отсюда и типичные заболевания:
лишний вес, радикулит, импотенция, артериальное
давление, ишемия, холецистит.

Наряду с указанными болезнями, такая категория
управленцев как административные руководители,
подвержены ряду своеобразных заболеваний:

“менталитетная усталость” – потеря вкуса
к инновациям; вялость в проявлении креативных
усилий; раздражение инакомыслящими; обострение
зависти к преуспевающим.
“властный снобизм” – некорректное
обращение с персоналом; должностное высокомерие;
подавление критики в свой адрес; низкая
толерантность.
“возрастное слабомыслие” – потеря вкуса к
научному познанию; вялость соображения;
увлечение фактическими данными; некомфортное
состояние в дискуссиях.

Как мы видим, состояние здоровья руководителей
в решающей мере зависит от их умения соблюсти
основные требования ортобиотики в своей
управленческой деятельности и помнить всегда и
везде, что истинное “образование – это умение
правильно действовать в любых житейских
ситуациях” /Джон Хиббен/.

Руководитель должен уметь управлять своей
конфликтностью:

использовать ее лишь в необходимых случаях,
когда другими средствами решить свои проблемы не
удается;
направлять конфликтную активность в нужное
русло, нужное время и адекватных пропорциях;
сдерживать свою “избыточную” конфликтность и
использовать ее в других сферах
жизнедеятельности с пользой для себя и
окружающих.

Кроме того, надо отводить конфликту
соответствующее место и не драматизировать его,
и уметь извлекать из конфликтной ситуации
определенную пользу.

Нужно умение видеть за поступками людей
порождающие их цели, мотивы, взаимосвязи и
влияние, настроения, потребности и проблемы,
крайне важно обладать способностью
прогнозировать социально-психологические
процессы и направлять их на решение общих задач и
на благо каждого члена коллектива. Здесь очень
важно руководителю устоять на своих
управленческих позициях. Г. Своун говорил: “Я
не могу дать вам формулу успеха, но могу
предложить формулу неудачи: попробуйте всем
понравиться” (см. Приложение 5).

Как бы ни была тяжела управленческая
деятельность, она является основополагающей в
развитии любого социального общества и очень
важно для самого общества, кто стоит у
“штурвала”.

Список использованной литературы

Лутошкин А.Н. Как вести за собой. – М., 1986.
Таранов П.С. Золотая книга руководителя. –
М.: Фаир – пресс 1998.
Мэй А. Скрытое управление сознанием
человека. Влияние и защита. – СПб.: Прайм –
Еврознак, 2006.
Штайнер К. Обратная сторона власти. Прощание
с Карнеги или революционное руководство для
марионетки. — СПб.: Прайм – Еврознак, 2006.
Шепель В.М. Как жить долго и радостно. – М.:
Антиква, 2006.
Комендант А.Г., Михайлов Г.С. Психологические
проблемы профессиональной деятельности
руководителя. – М.: Народное образование, 2001.
Черникова Т.В. Деловое совещание в школе. –
Волгоград: Учитель, 2005.
Вольская В.В. Формирование имиджа педагога
дополнительного образования.- серия: библиотечка
для педагогов, родителей и детей, №7 – М.: ГОУ
ЦРСДОД, 2002.
Технология управления учебно- воспитательным
процессом
Карнеги Д. Как завоевывать друзей и
оказывать влияние на людей. Как вырабатывать
уверенность в себе и влиять на людей, выступая
публично. Как перестать беспокоиться и начать
жить. – М.: Прогресс, 1990.

Источник

Взаимосвязь стилей руководства и представления руководителя о конфликте

Взаимосвязь стилей руководства и представления руководителя о конфликте

Введение

Актуальность исследований в области управления сохраняется со времени образования «науки управления» в начале прошлого века. В последнее время в России наблюдается повышенное внимание к исследованиям в области управления в связи с «революцией» в области российского менеджмента и очевидной смены идеологии и технологий управления. Поэтому обращение к изучению таких социально — психологических феноменов, как стиль руководства и конфликты в организации представляется обоснованным и актуальным как в практическом, так и в теоретическом планах. Это связано с развивающейся практикой совместных (кооперативных) форм деятельности. В таких условиях руководитель в своей деятельности, помимо регулирования процесса выполнения конкретной задачи, должен учитывать и специфику социально — психологической сферы в своем коллективе.

Проблема повышения эффективности управления в психологии часто решается через «стиль руководства». Предполагается, что от стиля руководства зависит эффективность управленческой деятельности. А регулирование конфликтов рассматривается как одна из существенных составляющих управленческой деятельности руководителя, т. к. существование и развитие любой организации связано с постоянным возникновением противоречий.

В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. И конфликты, возникающие в организации, рассматривались как весьма негативное явление, которое по возможности необходимо избегать и что конфликт подлежит немедленному разрешению, по мере его возникновения. В настоящее время конфликты больше не рассматриваются как нежелательное явление, которого надо, по возможности, не допускать, а если конфликт возникает-то немедленно решать. Конфликт признан как желательное, а иногда и как необходимое для развития и функционирования организации явление.

К сожалению, распространенное в обыденной жизни отрицательное отношение к конфликтам разделяется и руководителями. Хотя конструктивный подход к разрешению того или иного конфликта может часто способствовать предотвращению застоя, являться источником нововведений, развития коллектива (появление новых идей, норм, ценностей и т.д.), и повышения эффективности и качества его работы.

Поэтому в работе нами поставлен вопрос о возможной взаимосвязи этих двух переменных. С одной стороны — это стиль руководства, а с другой стороны — это регулирование конфликтов.

Данное исследование направленно на проверку следующей основной гипотезы: между стилем руководства и представлением руководителя о конфликте существует взаимосвязь. И на ряд дополнительных гипотез:

Руководители, ориентированные на отношения склонны описывать конфликт в позитивных терминах.
Руководители, ориентированные на задачу, описывают конфликт в негативных синонимах.

Целями данного исследования являются:

Выявление представления руководителей о конфликте;
Определение взаимосвязи между стилем руководства и представлением руководителя о конфликте.

Задачи исследования:

Обзор понятий, в рамках которых осуществляется исследование (стили, стили руководства, конфликт, конфликт в организации и т.д.)
Описание взаимосвязи стиля руководства и представления руководителя о конфликте.
Проведение экспериментальной части работы, интерпретация полученных данных и оформление выводов.

Объектом исследования являются руководители взаимодействующих (в терминах Фреда Фидлера) коллективов (20 человек). «Это команды, где присутствует взаимодействие лицом к лицу, где члены группы вместе работают над достижением общей цели. В таких группах индивидуальный вклад определяет эффективность других членов группы, и он не может быть отделен от всей групповой деятельности». [31]

Предмет исследования: Взаимосвязь стиля руководства и представления руководителя о конфликтах.

Методы и методики:

Шкалы характеристик наименее предпочитаемого сотрудника Ф. Фидлера. Методика направлена на выявление стиля руководства;
Методика исследования семантического поля понятия «конфликт» А.И. Тащевой, позволяющая выявить представление человека о конфликтах;
Интервью, также направленное на выявление представления человека о конфликтах.

Полученные результаты позволяют сделать вывод, что между стилем руководства и представлением руководителя о конфликте существует статистически значимая взаимосвязь. Её сущность заключается в том, что руководители, ориентированные на отношения склонны описывать конфликт в позитивных терминах, а руководители, ориентированные на задачу, описывают конфликт в негативных синонимах.

1. Стиль руководства, представление руководителей о конфликте, их взаимосвязь

1.1 Понятие «стиль» в психологии

Для определения понятия «стиль руководства» необходимо пояснить, какое значение в психологии имеет само понятие стиля.

Понятие «стиль» в психологии употребляется довольно часто и в разных контекстах. Среди уже сложившихся, с устоявшимися традициями направлений изучения стилевых феноменов, можно выделить три основных: когнитивные стили, стили руководства и лидерства, индивидуальные стили деятельности.

Предпосылками изучения когнитивных стилей послужили представления А. Адлера, Г. Оллпорта, Р. Стагнера об операциональной природе стилевых психологических образований. Это были первые ученые, которые в 30-х годах 20 века ввели в психологию понятие стиля.

А. Адлер использует понятие стиля для объяснения индивидуального своеобразия жизненного пути личности. С раннего детства человек вырабатывает особую индивидуальную стратегию и тактику поведения, при помощи которой он защищается от сознания своей неполноценности и стремится достичь доминирования. Эта общая стратегия и характеризует индивидуальный стиль жизни. Таким образом, для объяснения жизненного пути личности А. Адлер прибегает к понятию стиля как характеристики системы целей, которые ставит перед собой человек, защищая свою социальную полноценность. При этом стиль жизни человек не осознает, но стиль складывается свойствами организма и социальными условиями.

Г. Оллпорт под стилем понимает черты личности «инструментального порядка» и отождествляет их с «диспозициями вооруженности» В. Штерна. К стилевым чертам Оллпорт относит те способы, средства, при помощи которых личность осуществляет свои цели и мотивы, то есть определенные операции.

Р. Стагнер под стилем понимает личностно обусловленные обобщающие схемы перцептивных актов и форм реагирования. По его мнению, стиль — это инструментальные индивидуальные свойства, характеризующие операции, которые использует личность для удовлетворения мотивов.

У Х. Уиткина понятие когнитивного стиля применяется для разрешения одновременно двух проблем — проблемы развития личности и проблемы личностно обусловленных индивидуальных различий в познавательной деятельности. Когнитивный стиль — это определение целостного симптомокомплекса взаимосвязанных свойств.

Когнитивный стиль у Х. Уиткина, так же как у Г. Оллпорта и Р. Стагнера — операциональная характеристика. Он связан с индивидуальными различиями в запоминании, образовании понятий, межличностными отношениями и т.п.

Основной задачей исследования когнитивных стилей является исследование влияния стиля на различные этапы восприятия и переработки информации. Когнитивный стиль — это преимущественно используемые человеком способы восприятия, мышления, действия, обуславливаемые личностными характеристиками, а также уровнем онтогенетического развития. Когнитивный стиль типологизируется по четырем параметрам: дифференцированность поля (полезависимость — поленезависимость), тип реагирования (импульсивность — рефлексивность), широта категорий (глобальные — специфичные), уровень концептуализации (конкретный — абстрактный).

В отечественной психологии чаще всего понятие стиля используется для понимания взаимоотношений объективных требований деятельности и свойств личности. На данный момент принято выделять два подхода использования стилевых образований личности:

Стиль как индивидуальная характеристика деятельности человека, вырабатываемая с учетом его стойких личностных качеств. Это концепция разрабатывалась В.С. Мерлином и Е.А. Климовым и получила название индивидуального стиля деятельности (ИСД). Е.А. Климов под ИСД понимает «индивидуально-своеобразную систему психических средств, к которым сознательно или стихийно прибегает человек в целях наилучшего уравновешивания своей (типологически обусловленной) индивидуальности с предметами, внешними условиями деятельности». ИСД — «система приемов и способов осуществления деятельности, которую субъект постепенно вырабатывает с учетом своих стойких личностных качеств: он максимально использует свои стойкие особенности, которые содействуют успеху в достижении целей деятельности и, наоборот, преодолевает и компенсирует качества, недостающие или противодействующие успеху». Способы деятельности произвольно провоцируются в определенной ситуации на основе типологических свойств нервной системы. Основной задачей данного подхода является повышение продуктивности деятельности через адаптацию к ней индивидуальных свойств ее субъекта.
Стиль как тип, средство, техника осуществления деятельности. Это направление разрабатывали Е.П. Ильин, В.А. Толочек и А.Г. Асмолов. Они рассматривали деятельность как репертуар «стилей — средств», которыми личность как субъект деятельности располагает в своем психологическом репертуаре. «Чем произвольнее она варьирует этими средствами, тем выше устойчивость индивидуальности в постоянно меняющихся жизненных ситуациях». [2]

В данной работе мы рассматриваем руководителей, у которых их управленческая деятельность относится к первому типу, т.е. основывается на адаптации личностных свойств к объективным условиям управления (детерминируется этими свойствами).

Также в психологии получили распространение и используются две основные концепции прикладного характера:

Учебных стилей (Б.Л. Ливер). Задачей изучения учебных стилей является повышение эффективности образования через учет индивидуальных особенностей учеников. «Учебный стиль — предпочитаемые личностью методы познания, организация механизмов познания, приобретения, запоминания и вызывания из памяти информации». Б.Л. Ливер считает, что учебные стили врожденны и типологизируются по различным основаниям, таким как: тип восприятия, тип реагирования, тип мышления.
Стилей мышления (А.А. Алексеев, Л.А. Громова). Задачей исследования стилей мышления является распознавание своих интеллектуальных ресурсов и максимально эффективное их использование. Стиль мышления — это открытая система интеллектуальных стратегий, приемов, навыков и операций, к которой личность предрасположена в силу своих индивидуальных особенностей. Эта система имеет относительно постоянное ядро, структуру и избирательна к внешним воздействиям. Стиль мышления начинает складываться в детстве и развивается в течение всей жизни сообразно опыту.

Третье направление изучения стилей — стили лидерства и руководства я более подробно обсуждаю в следующих главах работы.

Таким образом, общим для понятия «стиль» в психологии является то, что стиль отвечает на вопрос «как» человек делает, что-то и отмечает повторяемость и предпочтительность. Т. е. стилем в психологии принято обозначать устойчивое предпочтение личностью определенных способов деятельности или особенности психических процессов, которое обусловлено индивидуальными особенностями личности или индивидуальными свойствами. [17,21,26,27]

1.2 Понятие «руководство» в психологии

Проблема руководства является одной из значимых проблем социальной психологии. Эта тема широко изучается как зарубежными, так и отечественными авторами. Поскольку в англоязычной литературе для обозначения понятия руководство используется термин leadership, что приводит к смешению понятий лидерство и руководство, мы считаем, необходимым зафиксировать различия между этими понятиями. Наиболее полно этот вопрос освещен Б.Д. Парыгиным, который назвал следующие пункты различия лидера и руководства [24]:

Лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений, носящих неофициальный характер, в то время как руководитель является регулятором официальных отношений в рамках социальной организации.
Лидерство можно констатировать в условиях микросреды, руководство — элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений.
Лидерство возникает стихийно, а руководитель либо назначается сверху, либо избирается, но в любом случае это процесс целенаправленный.
Лидерство, в отличие от руководства, менее стабильное явление, т. к. полностью зависит от настроения группы.
Руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых нет у лидера.
Процесс принятия решения руководителем значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, а лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности.
Сфера деятельности лидера — в основном малая группа, где он и является лидером, а сфера деятельности руководителя гораздо шире, т. к. он представляет малую группу в более широкой социальной системе.

Любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организационным структурам правомерно говорить и о двух присущих им типам отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологические, эмоциональные.

Руководство — феномен, имеющий место в системе формальных отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных отношений. Руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологический.

В отечественной психологии руководство принято понимать как деятельность. Под руководством понимается особая деятельность, направленная на людей с целью достижения определенного результата. Эта деятельность имеет структуру и содержание. Т. е. побуждающей силой руководства является потребность субъекта деятельности, опредмеченная в мотиве, а его содержание формируется целью (образом конечного результата), которая, согласуясь с настоящей ситуацией, трансформируется в задачу. Задача, кроме образа конечного результата, содержит в себе способ его достижения. В этом случае мы можем говорить о субъекте деятельности как таковом.

А.В. Филиппов рассматривает руководство как разновидность управленческой деятельности, а еще точнее — ее компонент, связанный с организацией сотрудничества людей в управляемых системах. [32]

Б.Д. Парыгин определяет руководство как один из важнейших факторов социально — психологического общения и может одновременно рассматриваться как специфический способ социального контроля, организации и мобилизации групповой, коллективной и массовой деятельности во всей многообразной системе социальных отношений. [24]

Руководство является средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими в системе формальных отношений. Руководство реализует процессы социального влияния в группе (коллективе) по официальным каналам. [18]

Большинство зарубежных авторов рассматривают руководство как процесс влияния. По мнению М. Мескона руководитель должен направлять усилия группы и личности на выполнение общих задач. Цель руководителя влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации, направлять их усилия на достижение целей организации. [22]

Вслед за Ф. Фидлером, руководство мы понимаем как процесс влияния на других с целью выполнения распределённой задачи (Распределенной в том смысле, что он ограничивается в своем рассмотрении группами взаимодействия. Это команды, где присутствует взаимодействие лицом к лицу, где члены группы вместе работают над достижением общей цели. В таких группах индивидуальный вклад определяет эффективность других членов группы, и он не может быть отделен от всей групповой деятельности).

«Руководство — это процесс влияния на других с целью выполнения распределенной задачи. Эта цель требует, в большей или меньшей степени, присутствия особой персоны, координирующей и мотивирующей действия других членов группы». [31]

Влияние — это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Руководитель должен оказывать влияние таким способом, который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть. Власть — это возможность влиять на поведение других. Власть необходима руководителю в дополнение к формальным полномочиям, т. к. он зависит от людей, как в пределах своей организации, так и вне ее. [22]

Процесс руководства группой соединяет действия самого руководителя с действиями людей, находящихся у него в подчинении. Отношение между руководителем и подчиненными — вполне определённое отношение субординации. Это отношение характеризуется двумя сторонами — функциональной и личностной. Функциональная сторона означает объективно существующую и обусловленную самой природой производства связь между людьми, когда одни группы людей направляют, контролируют и координируют трудовую деятельность других групп людей, а эти последние исполняют данные им предписания и отчитываются за характер и результаты своей деятельности. С функциональной стороны система «руководитель — подчиненный», по большей части, безлична, формальна и технологична в том смысле, т. к. не учитываются личностные качества людей.

Включаясь в производственный процесс в качестве исполнителей определенных функций, люди не могут не привносить в него свои личные свойства — свойства их характеров, темперамент, привычки. Функционально — служебная и личностно — психологическая стороны отношений между руководителем и подчиненными неразрывно связаны между собой. Так А.А. Омаров определяет следующие зависимости между этими сторонами:

функциональная сторона управленческих отношений как объективно присущий производству элемент системы материально — экономических связей, определяет социально — психологическую сторону этих отношений;
социально — психологические, личностные, неформальные факторы могут либо способствовать, либо мешать функционированию реально сложившейся системы субординации;
функциональная сторона отношений между руководителем и подчиненным, формальная сторона системы «руководитель — подчиненный» является жесткими, узкими, охватывающими лишь ограниченную сферу человеческих отношений, в то время как социально — психологические факторы, неформальная структура являются многогранными и универсальными по охвату действительных связей и отношений;
функциональная сторона отношений субординации тем в большей степени оказывает влияние на личность руководителя и подчиненного, чем разнообразнее ее содержание и чем больше она соответствует всему многообразию личностного фактора — установок, целей, мотивов;
содержание отношений субординации управленческих функций не индифферентно по отношению к личности, психологическим свойствам носителей этих функций.

Процесс руководства группой соединяет действия руководителя с деятельностью группы, с установками и ожиданиями его членов, с управленческой ситуацией таким образом, что вырабатываемые при этом правила и приемы руководства представляют собой, в конечном счете, итог взаимодействия всех сторон и элементов сложного управленческого процесса.

Руководство есть последовательно целенаправленные действия руководителя по обеспечению слаженной и скоординированной деятельности группы, обеспечивающей получение запрограммированных результатов. Процесс руководства есть цепь последовательных взаимодействий руководителя как центральной фигуры группы с подчиненными, «разворачивание» действий руководителя на фоне согласованных действий и противодействий со стороны подчиненных, обеспечивающих в различной мере достижения поставленных руководителем целей. Таким образом, если руководство предполагает систему действий одного лица — руководителя, то в процессе руководства связываются действия руководителя и его подчиненных.

1.3 Понятие «стиль руководства» в отечественных и зарубежных подходах

конфликт управление руководство психология

Исследование стилей руководства — одно из значительных направлений психологии малых групп и организаций — берет начало с экспериментов, выполненных в к. 30 — н. 40-х годов в школе К. Левина.

Исторически сложилось, что через понятие стиль руководства решается вопрос эффективности руководства. Это в основном работы зарубежных авторов. И здесь можно выделить три направления по изучению этой проблематики:

1. Подход с позиции личностных качеств.

Сторонники личностной теории лидерства, также известной как теория великих людей, считали, что лучшие из руководителей обладают определенным набором личностных качеств. Таким образом, только определенный круг людей, обладающих определенным набором качеств, мог стать руководителем. Исследования, проводившиеся в этом направлении, имели своей целью составление списка качеств идеального руководителя, например такие, как уровень интеллекта и знаний, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе и т.д.

В 1948 году Р. Стогдилл сделал комплексный обзор в области руководства. Он обнаружил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личностные качества. Из этого он делает вывод, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств. И структура личностных качеств руководителя должна соотносится с личностными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.

. Поведенческий подход.

Этот подход развивается в рамках бихевиоризма. Согласно этого подхода, эффективность руководства определяется не его личными качествами, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненному. Стиль руководства — это типичная манера поведения по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Одним из представителей подхода был К. Левин, который провел анализ и создал основу для классификации стилей руководства. В основу классификации были положены такие параметры, как характер принятия решений, степень делегирования полномочий и способ контроля. Соответственно сочетанию этих трех параметров было выделено три стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский.

Вслед за К. Левиным появляется еще три теории в рамках этого подхода:

Теория «X» и «Y» Д. МакГрегора
Теория Р. Лайкерта
«Управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Мутона.

Теория «X» и «Y» Д. Мак Грегора основывается на расположении стиля руководства в континууме от автократичного до либерального стиля. Где автократичный руководитель навязывает свою волю подчиненным путем принуждения, его предположения (теория «X») не принимают во внимание способности исполнителя. Демократичный руководитель позволяет подчиненным участвовать в принятие решений, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения (теория «Y»).

Р. Лайкерт делит руководителей на тех, кто ориентирован на задачу и тех, кто ориентирован на человека. Руководитель, ориентированный на работу, заботится о том, чтобы спроектировать задачу на максимальную производительность и разработать систему вознаграждения персонала. Руководитель, ориентированный на человека, старается оказать влияние путем улучшения человеческих отношений.

Р. Блейк и Дж. Мутон разработали «управленческую решетку». Это двумерная модель, основанная на степени выраженности ориентировки на задачу и ориентировки на человека у руководителя. На пересечении этих двух критериев и появляется стиль руководства. Решётка включает пять основных стилей руководства. Вертикальная ось ранжирует заботу о человеке по шкале от 1 до 9, горизонтальная — ранжирует заботу о производстве также по шкале от 1 до 9. Стили руководства определяются обоими этими критериями.

. Ситуационный подход.

Этот подход появился сравнительно недавно (60-е гг. 20 в.). Сторонники этого подхода считают, что для эффективного руководства решающими факторами является не столько личные качества руководителя и его поведение, сколько ситуативные факторы (потребности и личностные качества подчиненных, характер заданий, требования и воздействия среды, имеющаяся у руководителя информация и т.д.). Эффективные руководители реагируют на ситуацию изменением стиля, т.е. в зависимости от характера конкретной ситуации руководитель должен выбирать разные способы руководства. Таким образом, представители этого подхода решают вопрос какие стили руководства более всего соответствуют определенным ситуациям. Наиболее известными считаются следующие модели ситуационного руководства:

Ситуативная модель руководства Ф. Фидлера. Суть модели: эффективность стиля руководства опосредствована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. Он сосредотачивает свое внимание на трёх ситуационных переменных, дающих возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного стиля руководства. Это отношения между руководителем и членами коллектива, структура задачи и должностные полномочия. В зависимости от сочетания этих трех факторов и степени ориентированности руководителя на человека и определяется эффективность руководства.
Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара является двумерной моделью, в которой рассматривается сочетание двух параметров: «ориентация на человека» и «ориентация на задачу», на пересечении которых появляется четыре стиля. Эффективность применения того или иного стиля зависит от «зрелости» подчиненного. «Зрелость» подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи.

Исследованием стилей руководства занимались и продолжают заниматься и отечественные психологи. Их понимание термина «стиль руководства» неоднозначно. Приведем ряд определений.

Такие авторы как А.Г. Ковалёв, А.Л. Свенцинский склонны понимать стиль руководства как комплекс приемов, методов и способов руководства. С точки зрения Д.П. Кайдалова и Е.И. Суименко это определение является слишком узким, и они настаивают на том, что необходимо разграничивать понятия «стиль» и «метод» руководства.

Под методами руководства подразумевается совокупность приемов управления, используемых руководителем для выполнения своих функций (приказ, убеждение, обсуждение, поощрение, наказание и т.д.), а под стилем — определенным образом упорядоченное применение методов, опосредованное личными качествами руководителя.

«Если метод руководства есть совокупность приемов и средств целенаправленного воздействия, вытекающая из самой природы конкретного вида производства и складывающихся в нем социальных отношений, то стиль руководства связывается с субъективно — личностными формами реализации того или иного метода или их совокупности». [16]

Аналогичную трактовку предлагает А.Л. Журавлёв, который под стилем руководства понимает «индивидуально — типические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций». [12,13]

Несколько иначе понимает стиль руководства Р.Х. Шакуров. С его точки зрения, «в широком значении стиль руководства представляет собой целостную специфическую систему устойчиво повторяющихся особенностей деятельности руководителя (мотивов и целей, содержания, способов), обладающую внутренней гармонией и выработанную для эффективного осуществления функций управления в определенных условиях. В узком же значении, стиль — это специфическая система способов деятельности». [18]

По мнению Н.В. Ревенко, «стиль руководства является интегральной характеристикой деятельности руководителя, в которой отражаются личные качества руководителя, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности». [18]

От предложенных выше определений отличается предположение А.А. Русалиновой. Она считает, что «к числу характеристик стиля руководства можно отнести лишь такие, которые непосредственно отражают особенности взаимодействия руководителя как со всем коллективом в целом, так и с отдельными работниками». На этом основании она определяет стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально — психологических особенностей личности руководителя». [18]

И.П. Волков под стилем руководства понимает «частое повторение тех или иных приемов руководителя, которыми он пользуется для эффективного решения задач коллектива. Стиль руководства возникает как проявление наиболее типичных для данного должностного лица характерологических и индивидуально — психологических черт в поведении его по отношению к подчиненным». [23]

По мнению Волкова руководитель может воспользоваться стилями руководства по своему усмотрению в зависимости от складывающейся ситуации. И как раз умение менять стили руководства — это умение руководить. Выбор того или иного стиля обусловлен взаимным действием двух факторов — ситуации и личных склонностей руководителя. Ситуация задается задачей, способами и средствами групповой деятельности и условиями выполнения задач деятельности.

Свою работу мы выполняем в рамках ситуационного подхода и используем модель ситуационного руководства Фреда Фидлера. Эта модель является одной из современных в разработке проблемы стиля руководства. Ф. Фидлер учел недостатки двух предшествующих подходов (подход с позиции личностных качеств и поведенческий подход) и сделал свой вклад в разработку этой тематики. Еще модель интересна тем, что в отличие от многих исследователей, Ф. Фидлер исходит из предположения, что человек не может менять свой стиль руководства в зависимости от конкретной ситуации, а предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к его стилю руководства. А это ведет к обеспечению надлежащего баланса между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что в свою очередь, приведет к высокой производительности и удовлетворенности. Также модель имеет широкий спектр применения, о чем будет описано в заключительной главе работы.

Он говорит о том, что тот или иной стиль эффективен только в некоторых ситуациях, т.е., если меняется ситуация или тип работы, то стиль может стать более или менее приемлемым. Эффективность группы зависит от соответствия стиля руководства ситуации решения групповой задачи. Групповая эффективность заключена во взаимодействии стиля и ситуации.

Разработку своей модели Фидлер начинает с определения аспектов групповой структуры, определяющих возможности влияния руководителя. В основе модели лежит идея о том, что эффективность стиля руководства опосредованна степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного стиля руководства. Эти три измерения, описывают позицию руководителя:

Отношения «руководитель — последователи». Это уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователями по отношению к руководителю. Это признание руководителя последователями. Приняв руководителя, последователи будут делать все для достижения поставленных им целей.
Структура задачи. «Под задачей, в основном, понимают «приказ сверху», несущий в себе авторитет вышестоящего. Член группы, отвергающий это, должен быть готов к столкновению с дисциплинарными взысканиями начальства. Однако, необходимость согласиться с приказом может быть подкреплена властью только, если задача относительно хорошо структурирована (ясность цели, количество путей решения задачи, обоснованность решения, специфичность решения). Неструктурированная задача обеспечивает гораздо меньшую власть, чем структурированная». [31]
Позиция власти. Уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

Фидлер предположил, что эффективность руководства зависит от стиля взаимодействия с членами группы и предпочтений в отношении задачи.

Стиль руководства он определяет как мотивационную структуру, реализующуюся в различных поведенческих актах в меняющихся условиях, т.е. различные типы групп требуют различных стилей руководства. Руководитель должен использовать различные пути влияния на членов группы. Для определения стиля руководства он вводит показатель LPC («Индекс наименее предпочитаемого сотрудника»)

Он выделяет две стилевых ориентации руководителя:

стиль, ориентированный на работу. Руководитель, ориентированный на работу дает сотруднику совершенно нелицеприятные характеристики, отвергая его (например: «Если я не могу работать с ним, возможно, он не так хорош»). Руководитель, описывающий своего наименее предпочитаемого сотрудника в негативной, отвергающей манере, получает удовольствие от выполненной задачи. Он склонен ориентироваться на задачу и структурировать своё поведение. Он верит в продуктивность больше, чем в межличностные отношения.
стиль, ориентированный на отношения. Руководитель, ориентированный на отношения склонен оценивать даже плохого сотрудника в позитивной манере (например: «Даже если я не могу работать с ним, он может быть достаточно хорошим и ценным человеком»). Такой руководитель склонен прислушиваться к чувствам и мнениям своих сотрудников. Однако, его основной мотивацией является получение разного рода вознаграждений от других. Его самооценка оформляется тогда, когда его оценивают другие, и он может поддерживать с ними хорошие отношения.

Фидлер говорит, что стиль руководства остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, т. к. в стиле отражены основы мотивации человека: мотивированность на человека и мотивированность на работу. В основе стиля лежит мотивация человека в отношении удовлетворения потребности в оценке и самооценке, которая является следствием хороших межличностных отношений. Руководитель с высоким LРС становится более приспособленным, когда чувствует, что успешен в межличностных отношениях. Руководитель с низким LРС мотивирован самой задачей. Поэтому лидер с высоким LРС компетентнее в понимании чувств своих сотрудников, а руководитель с низким LРС склонен ориентироваться на задачу и вступать лишь в те отношения, которые отвечают её требованиям

1.4 Понятие конфликта

Мы разделяем мнение о том, что конфликты занимают существенное место в нашей жизни. Являясь важнейшей детерминантой человеческой активности, конфликты давно обратили на себя внимание психологов. В традициях изучения этого явления психологическими школами на данный момент существует большой арсенал методов описания, диагностики и исследования конфликтов. За последние годы отношение к конфликтам существенно изменилось: для нашей действительности характерна смена отношения к конфликту с негативного на позитивное.

На сегодняшний день существует большое количество попыток упорядочить разнообразные определения конфликта. И это задача не из простых. Как пишет Ф.Е. Василюк: «Если попытаться найти дефиницию, которая ни противоречила бы ни одному из взглядов на конфликт, то она звучала бы психологически абсолютно бессодержательно: конфликт — это столкновение чего-то с чем-то». [5]

При всей близости существующих определений ни одно из них не может быть принято в качестве универсального «либо в силу ограниченности охватываемых им явлений лишь частью конфликтной феноменологии, либо из-за многозначности используемых формулировок». [8]

Большинство авторов сходятся во мнении, что в основе конфликта лежит какое-то противоречие по отношению к какому-то предмету, будь-то противоречие взглядов, целей, ценностей, установок, способов действия или чего-то другого. По мнению А.А. Ершова, конфликт не обязательно всегда антагонистичен, когда его участники становятся противниками. Конфликт может происходить и в рамках сотрудничества участников деятельности, в том случае, если они объединены общими интересами и целями. [11]

Деструктивная функция конфликта давно уже поставлена под сомнение как зарубежными, так и отечественными исследователями. И все же в этом подходе, конфликт рассматривается как явление уже случившееся и неизбежное. Основной упор в исследованиях делается на регуляцию взаимодействия и межличностных отношений в конфликте, и на возможность и необходимость их предотвращения или разрешения.

В конструктивном подходе конфликт рассматривается как способ, через который возможно разрешение противоречия, возникающего во взаимодействии людей. Развитие и разрешение конфликта представляет собой форму развития личности. Конструктивный конфликт имеет своим материалом не прошлое действие, а будущее, требуя деятельного переживания и приращения новой способности. Конструктивный конфликт детерминируется предметно — содержательными факторами совместной трудовой деятельности и «является возможностью для творческого решения проблем, для сотрудничества и личностного роста». [20]

Конфликт — это одна из необходимых характеристик любого взаимодействия. Он характеризует формальную сторону взаимодействия (проблема, противоречие). Но не каждое взаимодействие можно квалифицировать как конфликтное. Если взаимодействие реализуется по известным схемам и с автоматизированным привлечением имеющегося ресурса, то не фиксируется его конфликтный аспект. Если же реализации взаимодействия необходима какая-либо новая форма и / или имеющийся ресурс не удовлетворяет требованиям данного взаимодействия, можно фиксировать его как конфликтное. Стратегия конструктивного разрешения противоречия заключается в стремлении к овладению ситуацией; наличие определенных действий по сопоставлению позиций участников, устранения противоречия путем поднятия его на новый уровень рассмотрения, нахождение нового контекста, в котором оно перестает существовать. В любом случае данная стратегия предполагает активное участие в конфликте. Конфликт — это такая характеристика взаимодействия, в которой не могущие сосуществовать в неизменном виде действия взаимодетерминируют и взаимоизменяют друг друга, требуя для этого специальной организации. [33]

«Конфликт — это специфическая характеристика изменяющихся в столкновении деятельностей или действий, приводящая во взаимодействии к возникновению нового содержания». [34]

Конфликт — это ситуация недостаточности средств для решения поставленной задачи, а ее разрешение возможно через выполнение определенных действий (преобразование условий, моделирование отношений в предметной, графической или буквенной форме, преобразование построенной модели, выявление частных задач, решаемых общим способом и т.д.). [10] Разрешение конфликта становится необходимым для освоения способов деятельности.

Любой конфликт представляет собой актуализировавшееся противоречие, воплощенные во взаимодействии противостоящие установки, цели, ценности, мотивы. И для своего разрешения противоречие должно воплотиться в действиях, в их столкновении и быть разрешено через конфликтное взаимодействие. В этом и состоит позитивная функция конфликта.

Конфликты возникают почти во всех сферах человеческой жизни. В данной работе мы рассматриваем конфликты, происходящие в организациях — организационные конфликты. А для этого, прежде всего, надо определиться с понятием «организационный конфликт»

Когда мы говорим об организационном конфликте, то имеем в виду не всякий конфликт, происходящий в рамках и «на территории» организации, но лишь такой, который вызван какими-либо специфическими свойствами организации, ее структурными особенностями, ее взаимодействиями с другими организациями, организационной динамикой и т.п. «Люди, придя на службу, могут принести с собой отголоски домашних ссор или вступить в конфликт по чисто личным соображениям. Правда, такой конфликт может иметь продолжение в делах самой организации и стать затем организационным. Возможен и обратный ход: конфликт, начавшись, исключительно из-за каких-то организационных причин, перекочевывает в область межличностных отношений». [3]

Конфликты в организациях обусловлены традиционным существованием отношений власти, руководства — подчинения, различиями в статусах и функциях. «Объективно и субъективно детерминированные противоречия и конфликты в организациях нельзя рассматривать в качестве показателей только негативного или, наоборот, позитивного состояния последних. Их наличие, латентное или явное, свидетельствует об одном: о реальном функционировании организации». [14]

В ранних трудах по управлению подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. По мнению авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и к школе «человеческих отношений» конфликты, возникающие внутри организации — это весьма негативное явление, которое необходимо, по возможности, избегать и что конфликт подлежит немедленному разрешению, по мере его возникновения. Конфликт они рассматривали как признак неэффективной деятельности и плохого управления

К сожалению, распространенное в обыденной жизни отрицательное отношение к конфликтам бытует и среди руководителей. Оно выражается в том, что большинство руководителей либо стремятся подавить все без разбора конфликты, либо не хотят вмешиваться в них. По мнению Ф.М. Бородкина и Н.М. Коряк, обе эти позиции ошибочны, т. к. в первом случае руководитель избавляется от нужных, полезных для организации конфликтов, а во втором — дает возможность свободно развиваться тем конфликтам, которые наносят вред организации и работающим в ней людям.

«Идея о полезной функции конфликтов кажется не столь очевидной, т. к. не находит прямого подтверждения в личном опыте. Однако при этом мы упускаем из виду, что источником всякого развития является противоречие, столкновение разнонаправленных тенденций или сил». [3] Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. «Конструктивное отношение к конфликтам предполагает не избежание или подавление всех и всяческих конфликтов, а дифференцированный подход к ним». [там же]

Хотя организации и нужна гармоничная интеграции всех видов деятельности, «нормальное» функционирование, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменения внешней среды.

1.5 Взаимосвязь стилей руководства и представления руководителей о конфликте

конфликт управление руководство психология

В условиях непрерывно меняющихся экономических и управленческих взаимоотношений от руководителей требуется новое видение процесса управления. Его основа — организация управления, ориентированного на раскрытие человеческих ресурсов. Именно от людей зависит, будет ли успешна деятельность организации.

Директивные методы управления в данное время далеко не всегда являются адекватными действительности и дополняются коллегиальными методами. А это значит, что для успешного функционирования организации ее сотрудникам и главное руководящему составу необходимо отслеживать изменения, происходящие в окружающей среде, уметь предсказать их и выбрать оптимальную стратегию развития организации в зависимости от изменений. От сотрудников и руководителя требуется определенное поведение, способствующее этому. А так как развитие происходит через разрешение противоречий, которые неизбежно будут возникать по причине различных взглядов на цели и пути развития организации, то успешность деятельности организации будет зависеть от того, каким способом в ней преодолеваются возникающие противоречия.

Конфликт мы рассматриваем как способ актуализации и разрешения противоречий. Отсюда — успешность деятельности организации зависит от представления руководителей и сотрудников о конфликтах как о конструктивном методе решения проблем, либо о деструктивной их функции и потому нежелательном явлении.

Представления о конфликте можно определить как форму организации социального опыта человека, его составляющими являются знания и оценка, т.е. представление есть «фиксированная в опыте предрасположенность воспринимать и оценивать условия определенным образом, и действовать в этих условиях оптимальным (с точки зрения субъекта) образом». [9]

Представление о конфликте как о положительном явлении и как следствие действия в соответствии с этим представлением требует наличия некоторых личностных качеств, т. к. эти дальнейшие действия предполагают взаимодействие с другим участником конфликта, а значит определенную работу внешнюю, с партнером, и внутреннюю, над собой.

Проблема повышения эффективности управления в психологии традиционно решается через категорию «стиль руководства». Предполагается, что от стиля руководства зависит эффективность управленческой деятельности, т.е. знание социально — психологических особенностей личности руководителя позволяет ему успешнее взаимодействовать со своими подчиненными, помогает в распознании негативных моментов своего руководства, обеспечивает правильность и своевременность перестановок и выдвижения кадров с целью создания активного резерва будущих руководителей. А регулирование конфликтов рассматривается как одна из составляющих управленческой деятельности руководителя. Таким образом, нами поставлен вопрос о возможной связи стилевых переменных руководства и представлений руководителя о конфликте.

Это предположение мы делаем на основе анализа модели Ф. Фидлера.

Фидлер утверждает, что эффективность группы зависит от соответствия стиля лидерства ситуации решения групповой задачи. Групповая эффективность зависит от стиля взаимодействия руководителя с членами группы и его предпочтений в отношении задачи.

Стиль руководства Фидлер определяет как мотивационную структуру, реализующуюся в различных поведенческих актах в меняющихся условиях, т.е. различные типы групп требуют различных стилей руководства. Стиль руководства остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, т. к. в стиле отражены основы мотивации человека: мотивированность на человека и мотивированность на работу. В основе стиля лежит мотивация человека в отношении удовлетворения потребности в оценке и самооценке, которая является следствием хороших межличностных отношений. Руководитель с высоким LРС становится более приспособленным, когда чувствует, что успешен в межличностных отношениях. Руководитель с низким LРС мотивирован самой задачей. Поэтому руководитель с высоким LРС компетентнее в понимании чувств своих сотрудников, а руководитель с низким LРС склонен ориентироваться на задачу и вступать лишь в те отношения, которые отвечают её требованиям

Можно предположить, что стиль, ориентированный на отношения будет более приемлемым для руководителя, когда группа имеет дело с предельно неструктурированной ситуацией (творческая работа, принятие решений или разрешение проблемных ситуаций). Руководитель, принятый группой, должен прислушиваться к чувствам и мнениям своих сотрудников, избегая предписаний и угроз. Руководитель, ориентированный на задачу, слишком нетерпим к посторонним суждениям и комментариям, разрушающим его работу.

Взаимодействие между стилем руководства и задачей становится очевидным, когда существенные изменения в организации разрушают структуру задачи. Это может случиться, например, во время кризиса. По определению, кризис означает ситуацию, где стандартные схемы поведения не работают. «В этих обстоятельствах типичным решением становится общее собрание помощников управляющего для консультаций». [31] Когда кризис завершился, организация возвращается к повседневному труду и структурированной деятельности, вновь требующей стиля, ориентированного на задачу.

Решение неструктурированной задачи можно рассматривать как конфликтную ситуацию. В том смысле, что в процессе решения такой задачи, где дана только конечная цель, обязательно возникнет столкновение интересов, разных точек зрения, разных позиций. Это подтверждает определение конфликта, данного Б.И. Хасаном: «Конфликт — это специфическая характеристика изменяющихся в столкновении деятельностей или действий, приводящая во взаимодействии к возникновению нового содержания». [34] Конфликт представляет собой актуализировавшееся противоречие, воплощенные во взаимодействии противостоящие установки, цели, ценности, мотивы. И для своего разрешения противоречие должно воплотиться в действиях, в их столкновении и быть разрешено через конфликтное взаимодействие.

Исходя из этого, допустимо выдвинуть следующую основную гипотезу: мы предполагаем, что между стилем руководства и представлением руководителя о конфликте существует взаимосвязь. Мы исследуем взаимосвязь между двумя интегральными характеристиками (стилем руководства и представлением о конфликте), преимущественно определяющими поведение человека в организации.

2.Методическое обоснование, процедура и результаты исследования взаимосвязи стилей руководства и представления руководителя о конфликте

2.1 Методическое обоснование

Первая методика, которую мы используем в данном исследовании — методика «Шкалы наименее предпочитаемого сотрудника» Ф. Фидлера.

Для измерения и определения стиля руководства Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника. Описания сделаны в форме восмиступенчатой, биполярной шкалы, по форме сходной с семантическим дифференциалом Ч. Осгуда. Но качества, используемые в шкале, связаны именно с личностью человека. По этой шкале подсчитывается, какую оценку дает руководитель своему подчиненному. Для обозначения этой оценки Фидлер вводит индекс наименее предпочитаемого сотрудника — LPC. Это оценка получается следующим путем:

Руководителя просят вспомнить всех, с кем ему приходилось работать и описать по 16 шкалам наименее предпочитаемого сотрудника. Т. е. в соответствии с этой шкалой, руководители, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. [см. Приложение 1]

После этого подсчитываются баллы по всем позициям шкалы, и определяется стиль руководства. Так, руководители, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего LPC очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы — имеют стиль, ориентированный на работу (или на решение задачи).

Вторая методика, используемая нами это «Методика исследования семантического поля понятия «конфликт»» А.И. Тащевой. [29]

Методика состоит их двух частей. Первая часть методики представляет собой свободное описание смысла термина «конфликт» в известных испытуемому синонимах данного понятия. Вторая часть — это вариант семантического дифференциала. Испытуемый при этом получает список синонимов термина «конфликт», которые он должен распределить на отрезке прямой справа и слева от термина «конфликт» таким образом, чтобы место данного слова на отрезке прямой определяло его смысловую близость к термину «конфликт». [см. Приложение 2]

Все слова из списка Тащева делит на две группы слова, несущие позитивную эмоциональную нагрузку (диспут, столкновение, несогласие, дискуссия, разногласие, спор) и слова, несущие негативную эмоциональную нагрузку (драка, скандал, ссора, раскол и т.д.). Мы предполагаем, что руководители, ориентированные на отношения описывают конфликт в позитивных терминах. Понятие «конфликт» имеет синонимический ряд слабой эмоциональной нагруженности, а сами конфликтные ситуации описываются в рамках социальной нормы. Конфликт связывается со столкновением — столкновением точек зрения, позиций по определенному вопросу, и менее всего с бранью и свалкой. А руководители, ориентированные на задачу, описывают конфликт в негативных терминах. Синонимы понятия «конфликт» имеют сильную эмоциональную нагруженность, а конфликтные ситуации выходят за пределы социально — психологических норм взаимодействия. Конфликт соотносится не с сотрудничеством, взаимопониманием, единомыслием, взаимодействием, а с раздором, стычкой, свалкой, схваткой и т.д.

Мы выдвинули две экспериментальные гипотезы:

Основная: Корреляция между LPC и терминами, имеющими негативное значение, будет отрицательной (обратная корреляция). Т. е. чем ниже LPC, тем выше негативная эмоциональная насыщенность понятия конфликт. Это основная гипотеза, потому что в методике А.И. Тащевой больше слов имеющих негативную эмоциональную окраску.
Дополнительная: Корреляция между LPC и терминами, имеющими позитивное значение, будет положительной (прямая корреляция). Т. е. чем выше LPC, тем выше позитивная эмоциональная насыщенность понятия конфликт.

После заполнения опросных листов с каждым испытуемым проводилось интервью, направленное на выявление представления руководителя об организационных конфликтах.

Вопросы, используемые в интервью носят открытый характер, побуждая собеседника высказывать свое мнение полно и развернуто.

Вопросы интервью:

Что в Вашем понимании есть конфликт? Опишите ситуацию из вашего опыта, которая, по вашему мнению, является конфликтом.
Как Вы относитесь к трудностям в работе? Что вы обычно делаете, когда в вашей работе возникают трудности? Приведите пример из вашего опыта.
Что Вы делаете, когда между коллегами по работе возникают разногласия? Опишите случай.
Часто ли у Вас возникают деловые споры, разногласия с коллегами? Чего они обычно касаются? Приведите примеры.
Как Вы обсуждаете с подчиненными возникшие разногласия?
Все ли споры и разногласия Вы воспринимаете как необходимые? Какие Вы считаете необходимыми, а какие нет? Приведите примеры.
Могут ли какие-то черты Ваших подчиненных или коллег привести к трудностям? Какие?
Влияют ли личные отношения в Вашей команде на решение чисто деловых вопросов? Каким образом?
Как (или каким образом), по Вашему мнению, возможно разрешение проблемных ситуаций?

Это перечень основных вопросов, которые задавались респондентам. По ходу интервью иногда задавались уточняющие вопросы, но они не выходили за направление данных вопросов.

2.2 Процедура исследования

Процедура исследования была следующей:

Каждый испытуемый отдельно заполнял бланк стандартных шкал оценки наименее предпочитаемого сотрудника (LPC), предложенный Ф. Фидлером.
Каждый испытуемый отдельно заполнял два бланка методики А.И. Тащевой «Методика исследования семантического поля понятия «конфликт»;
С каждым испытуемым отдельно проводилось интервью по перечисленным выше вопросам.

2.3 Результаты исследования

Методика Ф. Фидлера «Шкалы характеристик наименее предпочитаемого сотрудника»:

После заполнения опросника подсчитывается среднее значение по шкалам. Руководители, набравшие более высокие баллы (LPC > или = 4,1), т.е. описавшие своего LPC очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения; а руководители, набравшие более низкие баллы (LPC < или = 3,9) — имеют стиль, ориентированный на работу. LPC всех респондентов указано в приложение 3 (таблица 3.1.).

Методика исследования семантического поля понятия «конфликт» А.И. Тащевой:

Обработка первой части методики (анализ протоколов свободного описания смысла термина «конфликт») осуществляется методом контент — анализа, в ходе которого выявляются значительные различия в объеме, структуре и психологической насыщенности синонимов, приводимых каждым из респондентов.

К синонимам, несущим позитивную эмоциональную нагрузку можно отнести следующие высказывания респондентов: конфликт описывается как непонимание точки зрения оппонента на одну и туже проблему (6 человек), разногласие (3 человека), спор (3 человека), противоположенность взглядов или разные точки зрения (3 человека), осмысленное столкновение интересов (1 человек), противоречие (1 человек), разрыв деятельности (1 человек), движущая сила развития (1 человек).

К синонимам, несущим негативную эмоциональную нагрузку можно отнести следующие высказывания респондентов: конфликт описывается как ссора (4 человека), раздор (2 человека), несогласие двух и более сторон, с агрессивным настроем (1 человек), ссора, вплоть до драки (1 человек), размолвка (1 человек), стычка (1 человек), обида (1 человек), оскорбление (1 человек), перебранка (1 человек), вражда (1 человек).

При обработке данных по второй части методики измеряются физические расстояния от каждого из синонимов списка до понятия «конфликт». Все эти синонимы обычно распределяются на 10 местах, т. к. часто на одном и том же расстоянии 2-3 и больше слов.

Для количественного выражения эмоциональной значимости данного синонима для отдельного испытуемого, каждому из мест распределения слов присваивается своё количество баллов: первому месту — 10 баллов, второму — 9 баллов, третьему — 8 баллов,…, десятому месту — 1 балл. Затем считается отдельно среднее значение синонимов, имеющих позитивную эмоциональную нагрузку и синонимов, имеющих негативную эмоциональную нагрузку. Это необходимо для дальнейшего подсчета коэффициента корреляции.

После этого составляется сводная таблица протоколов семантического дифференциала термина «конфликт» для всех респондентов.

Количественный анализ производится путем вычисления коэффициента корреляции между результатами двух методик: «Шкалы характеристик наименее предпочитаемого сотрудника» Ф. Фидлера и второй частью методики А.И. Тащевой «Методика исследования семантического поля понятия «конфликт»».

Корреляция считается отдельно между LPC и средним значением синонимов, имеющих негативную эмоциональную нагрузку и LPC и синонимами, имеющими позитивную эмоциональную нагрузку. Были получены следующие результаты:

Исходя из того, что для выборки равной 20 респондентам критическое значение выборочного коэффициента корреляции равняется 0,44 (p < 0,05) и 0,56 (p < 0,01). А у нас r = -0,67 (для первой группы синонимов) и r = 0,65 (для второй группы синонимов), то это свидетельствует о том, что между стилем руководства и представлением руководителей о конфликте существует сильная, или тесная связь.

Выводы

В результате обработки данных по методике «Шкалы характеристик наименее предпочитаемого сотрудника» было выделено две группы руководителей с преобладанием стиля, ориентированного на задачу и стиля, ориентированного на задачу.

После обработки данных по методике исследования семантического поля понятия «конфликт» были выявлены представления респондентов о конфликте. Представления делятся на две группы: первая группа — конфликт описывается словами, несущими позитивную эмоциональную нагрузку и вторая группа — конфликт описывается словами, несущими негативную эмоциональную нагрузку.

Для выявления взаимосвязи были использованы математические методы. В результате проведения корреляционного анализа данных были обнаружены следующие корреляционные связи:

LPC — слова, несущие негативную эмоциональную нагрузку r = — 0,67;

LPC — слова, несущие позитивную эмоциональную нагрузку r = — 0,65.

Данные корреляции подтверждают наличие взаимосвязи между стилем руководства и представлением руководителей о конфликте.

Заключение

Проблема повышения эффективности управления в психологии часто решается через «стиль руководства». Предполагается, что от стиля руководства зависит эффективность управленческой деятельности. В последнее время наиболее эффективным считается «ситуационный подход» к управлению. Согласно ему, не существует какого-то оптимального стиля руководства. Эффективные руководители реагируют на ситуацию изменением стиля, т.е. в зависимости от характера конкретной ситуации руководитель должен выбирать разные способы руководства. А регулирование конфликтов рассматривается как одна из существенных составляющих управленческой деятельности руководителя, т. к. существование и развитие любой организации связано с постоянным возникновением противоречий.

На основе теоретического анализа литературы была выдвинута гипотеза о взаимосвязи стилей руководства и представления руководителей о конфликте.

Для проверки вышеуказанной гипотезы было проведено исследование с использованием методик «Шкалы характеристик наименее предпочитаемого сотрудника» (Ф. Фидлер), «Методика исследования семантического поля понятия «конфликт»» (А.И. Тащева) и интервью.

Результаты данного исследования позволяют сделать вывод о том, что между стилем руководства и представлением руководителя о конфликте существует статистически значимая взаимосвязь. Её сущность заключается в том, что руководители, ориентированные на отношения склонны описывать конфликт в позитивных терминах, а руководители, ориентированные на задачу, описывают конфликт в негативных синонимах.

Практическая значимость данной нашей работы лежит в сфере управления персоналом в организациях. Используемая нами модель стилей руководства Ф. Фидлера может быть эффективна в отношении отбора персонала и проведении тренингов. Можно также заключить, что методику А.И. Тащевой возможно использовать как дополнительную в исследовании стиля руководства. Т. е. стиль руководства зависит от представления руководителя о конфликте.

Перспективы данной работы мы видим в обосновании взаимосвязи между стилем руководства и представлением руководителя о конфликте.

Список литературы

Андреева Г.М. Социальная психология. Учебник для высших учебных заведений. — М.: Аспект Пресс, 2000. — 376 с.
Асмолов А.Г. когнитивный стиль личности как средство разрешения проблемно — конфликтных ситуаций // Когнитивные стили / под ред. В. Колги. — Талин, 1986.
Бородкин Ф.М., Коряк Н.В. Внимание: конфликт! — 2-е изд. — Новосибирск: «Наука», 1989.
Бурлачук Л.Ф., Морозов С.М. Словарь — справочник по психодиагностике — СПб.: Питер Ком, 1999. — 528 с.
Василюк Ф.Е. Психология переживания. М.: Изд-во МГУ, 1984. 200 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2000.
Волков И.П. О личном авторитете руководителя // Социальная психология личности / Под ред. А.А. Бодалева. Л.: Знание, 1974.
Гришина Н.В. Психология конфликта — СПб.: Изд-во «Питер», 2000. — 464 с.
Гришина Н.В. Восприятие и анализ конфликтной ситуации как фактор ее эффективного преобразования // Конфликт в конструктивной психологии: Тезисы докладов и сообщений на II научно — практической конференции по конструктивной психологии 7 — 10 июня Красноярск1990 г. Красноярск1990.
Давыдов В.В. Проблемы развивающего обучения. М.: Педагогика, 1986.
Ершов А.А. Социально — психологические аспекты конфликтов // Социальная психология и социальное планирование. Л, 1973.
Журавлёв А.Л. Стиль руководства по управлению социально-психологическим климатом производственного коллектива // Социально-психологический климат коллектива: Теория и методы изучения. — М.: Наука, 1979.
Журавлев А.Л. Социально-психологические основы опосредованных методов руководства // Психологические механизмы регуляции социального поведения. — М., 1979.
Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. Курс лекций. Ростов — н/Д: «Феникс», 1998.
Ильин Е.П. Стили деятельности: новые подходы и аспекты // Вопросы психологии. 1988. №6.
Кайдалов Д.П., Суименко Е.И. Психология единоначалия и коллегиальности: Вопросы теории и практики взаимодействия руководителя и коллектива. М.: Мысль, 1979.
Климов Е.А. Индивидуальный стиль деятельности // Психология индивидуальных различий. Тексты. — М., Изд-во МГУ, 1982.
Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М.: «Дело», 1993. — 352 с.
Кричевский Р.Л., Маржине А.В. Психологические факторы эффективности руководства первичным коллективом. — Кишинев, 1991.
Леонтьев Д.А.
Мерлин В.С. Очерк интегрального исследования индивидуальности. М.: Педагогика, 1986.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: перевод с англ. — М.: Дело, 1997. — 704 с.
Организационная психология / Сост. и общая редакция Л.Н. Винокурова, И.И. Скрипюка — СПб.: Питер, 2000 — 512 с.
Парыгин Б.Д. Руководство и лидерство. Л.: Изд-во ЛГГИ, 1973.
Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии. — СПб.: ООО «Речь», 2001. — 350 с.
Стиль жизни личности. Киев, 1982.
Стиль человека: психологический анализ / Под ред. А.В. Либина. М.: Смысл, 1998.
Тащева А.И. Исследование семантического поля понятия «конфликт» как один из способов диагностики уровня развития малой группы // Проблемы развития личности и коллектива / отв. ред. В.К. Боярчук. — Ростов — н/Д.: Изд-во Рост. ун-та, 1986.
Тащева А.И. Методика исследования межличностного восприятия в конфликтной ситуации // Методы исследования межличностного восприятия. Спецпрактикум по социальной психологии / под. ред. Г.М. Андреевой, В.С. Агеева. — М.: Изд-во Моск. ун-та, 1984.
Толочек В.А. Исследования индивидуального стиля деятельности // Вопросы психологии, 1991 №3.
Fred F. Fidler. Personal and situational determinants of leadership effectiveness // Group dynamics: Research and theory / Ed.: D. Cartwright, A. Zander. — Harper & Row, 1968.
Филиппов А.В. Методология психологического анализа управленческой деятельности // Методология инженерной психологии, психологии труда и управления. — М.: Наука, 1981.
Хасан Б.И. Психотехника конфликта: Учеб. пособие. Красноярск: Изд-во КГУ, 1995.
Хасан Б.И. Постановка учебной задачи через конструирование конфликта // Деятельностный подход в обучении и формировании творческой личности. Уфа, 1990.
Б.И. Хасан, П.А. Сергоманов. Разрешение конфликтов и ведение переговоров: Учебное пособие. Красноярск — Москва, 2001.

Источник

ВЕСТИ ЗА СОБОЙ

1. «РУКОВОДИТЬ – ЗНАЧИТ УМЕТЬ МЕНЯТЬ СТИЛИ»

Есть такая притча. Люди переносили тяжелый груз. Он был упакован в мешки разной величины, удобные и неудобные для переноски. Каждый работник подходил и брал мешок поудобней, относил его и возвращался, с тем, чтобы вновь выбрать для себя такой же груз. Лишь один из работавших каждый раз со вздохом взваливал на себя самую тяжелую ношу и с трудом доставлял ее на место. Когда его спросили, почему он добровольно выбирает себе ношу потяжелей, ведь были среди работавших людей и сильнее его, тот ответил: «Кому-то ведь надо будет ее нести. Рано или поздно. Пусть это буду я».

Любому современному человеку, тем более руководителю, важно обладать знаниями об общих особенностях развития конфликтного процесса и навыками его эффективного управления. Управленческая деятельность руководителя является сложным и многогранным явлением, она не сводима не только к выполнению управленческих функций, организационных целей и задач. «Руководить – значит уметь менять стили», говорил Хаммам ибн Гамб еще в 600 – 700 гг. Сегодня стиль управленческой деятельности рассматривается с позиций:

во-первых, личных качеств;
во-вторых, поведенческого подхода;
в-третьих, в зависимости от ситуации.

Прежде всего, стиль управленческой деятельности руководителя отражает его индивидуальный почерк в реализации своих профессиональных функций. Индивидуальность стиля проявляется в своеобразии применяемых конкретным руководителем способов деятельности. По умению разрешать проблемные ситуации, по характеру принимаемых решений можно строить прогнозы относительно способности человека работать с людьми и выполнять функции руководства в целом. «По данным социологов 70 % производственных конфликтов происходит по вине руководителя» /Пауль Йозеф Геббельс/.

Конфликты как таковые — неизбежный спутник жизни человека и функционирования любого коллектива и принятие любого управленческого решения всегда может служит поводом для создания конфликтной ситуации, как говорится, «для всех мил не будешь». Современный руководитель обязан знать, что существует несколько подходов к определению этапов выработки управленческого решения, соблюдение которых сведет к минимуму возможность возникновения конфликтов в коллективе. К их числу относятся следующие этапы:

постановка проблемы;
этап делегирования полномочий по выработке решений;
построение информационной модели проблемной ситуации;
построение концептуальной модели проблемной ситуации;
выявление и оценка альтернатив;
принятие решения.

При выработке управленческого решения главное помнить: «в начале пути отклонишься на миг – скоро будешь на чужой дороге» /Ф.С.Честерфильд/.

Современному руководителю важно понимать и то, что все решения нужно уметь классифицировать на «срочные» и «важные»:

срочные – важные считаются приоритетной категорией и их делегирование не допускается;
срочные и менее важные – должны делегироваться;
важные и менее срочные – могут быть осуществлены позднее;
менее важные и менее срочные – должны делегироваться, но могут быть и сокращены.

Обобщая вышесказанное, отметим, что принятие управленческих решений – это сложный интеллектуально-волевой процесс. Любые решения принимаются в ответ на возникновение конфликтной ситуации. И любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если оно эффективно (см. Приложение №1).

Известно, что успешнее всего работает руководитель, использующих разные стили, умело меняющий их в зависимости от ситуации. Руководителю необходимо вживаться в образ каждого «уметь быть другим» /А.С.Макаренко/ и в то же время «не терять своего лица», видеть дальше и глубже каждого.

2. ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

Как известно, «природа не терпит пустоты: там, где люди не знают правды, они заполняют пробелы домыслом» /Бернард Шоу, английский писатель, драматург/ и игнорировать этим фактом руководитель не имеет права, в противном случае процент возникновения конфликтов увеличивается в два раза. Выделяют пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

Компромисс эффективен, когда: аргументы сторон одинаково убедительны; необходимо время для решения сложных проблем; нужно принять срочное решение при дефиците времени; директивное утверждение своей точки зрения не приводит к успеху; обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы; может устроить временное решение; можно несколько изменить первоначально поставленную цель; можно получить хоть что-то, а не все потерять.

Сотрудничество эффективно, когда: необходимо найти общее решение при том, каждый из подходов очень важен и не допускает компромиссных решений; основной целью обсуждения является приобретение совместного опыта работы, получение широкой информации; необходимы интеграция точек зрения и сближение мнений сотрудников; особенно важно усиление личностной вовлеченности в деятельность и групповой сплоченности; существуют длительные и взаимозависимые отношения с другой стороны; есть время поработать над возникшей проблемой; обе стороны выдвигают идеи для обсуждения и хотят участвовать в выработке решения.

Приспособление эффективно, когда: наиболее ванной задачей является восстановление стабильности (а не разрешение конфликта); предмет разногласия более существенен для другой стороны, чем для вас; имеется возможность возникновения более сложных проблемных ситуаций по сравнению с той, которая рассматривается сейчас (а пока более необходимо взаимное доверие); существует возможность позволить

подчиненным действовать самостоятельно (для приобретения ими умений

и навыков); необходимо признать свою неправоту; отстаивание своей точки зрения требует много времени и усилий; случившееся не очень волнует.

Игнорирование эффективно, когда: источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с более важными задачами; необходимо время, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для трезвой оценки ситуации; более предпочтительны изучение ситуации и поиск дополнительной информации о природе конфликта, чем немедленное принятие какого-либо решения; предмет спора не имеет отношения к делу и является симптомом существования других, более важных проблем; подчиненные сами могут урегулировать конфликт; напряженность слишком велика и следует ее ослабить; нет возможности или желания решить конфликт в свою пользу; мало власти для решения проблемы, в том числе и желательным для вас способом; открытое обсуждение конфликта может ухудшить ситуацию.

Соперничество эффективно, когда: требуются быстрые и решительные меры (в непредвиденных и опасных ситуациях); решаются глобальные проблемы, связанные с эффективностью деятельности организации; подчиненные предпочитают авторитарный стиль руководства; исход конфликта очень важен для вас, и вы уверены в правильности своего решения возникшей проблемы; вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и убеждены, что ваше решение – наилучшее; чувствуете, что выбора нет и вам нечего терять.

Руководитель должен быть способным убеждать и оказывать побуждающее действие, выражать признательность и одобрение при достижении успехов, преодолевать сопротивление со стороны тех сотрудников, которые преследуют цели, не согласовывающиеся с целями коллектива, словом, «поступай с другими так, как ты хотел бы, чтобы поступили с тобой» /Павел Железнов, поэт/. Любому управленцу никогда нельзя забывать: «все совершенное тобой к тебе же и вернется» /Анри Моруа/, а потому быть предельно осторожным во всякого рода конфликтных ситуациях.

3. УСПЕШНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОЛЛЕКТИВОМ.

Конкретные варианты решения каждой ситуации представляют собой способы воздействия на подчиненных, свидетельствующие о преимущественном использовании руководителем одного из компонентов: авторитета, доверия, дистанции, дисциплинарного контроля, личного отношения к людям, труду и производству, принципа субординации, норм и традиций административного руководства, групповых норм.

Иногда для снятия взаимных негативных восприятий требуются десятилетия, пока не вырастут новые поколения людей, не испытавших на себе всех ужасов минувшего конфликта. А любой конфликт начинается с создания ситуации напряженности:

нарушение субординации;
конфликты между подчиненными, руководителя с подчиненными;
с коллегой;
напряженные периоды в работе коллектива;

назначение заместителя;
недисциплинированность руководителя и подчиненного;
чрезвычайные происшествия; реорганизация участка работ;
определение концепции руководства.

Как правило, труднее всего приходится в таких ситуациях начинающим руководителям, так называемым «слабым» (см. Приложение №2).

Способность влиять на ход событий предполагает умение адекватно постигать объективные возможности такого влияния, которое задается статусом руководителя и определяется его индивидуальными способностями и способствует снятию ситуации напряженности (см. Приложение №3).

Общая закономерность поведения руководителя, способного влиять на ход событий в жизни коллектива, может быть сведена к следующему алгоритму:

Если вы способны лично, прямо, непосредственно, независимо ни от кого определять ход событий в конфликтной ситуации, то и действуйте лично, прямо, непосредственно.
Если вы видите, что ход событий зависит не от вас, а от действий других людей, но вы способны определить условия деятельности этих людей, обусловить их поведение, то именно в этом и заключается ваша способность влиять на ход событий, которую вы обязаны реализовать.
Вы обязаны использовать систему официальных отношений в том случае, если не видите иной возможности влиять на ход событий.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Успешное выполнение управленческой деятельности требует умения строить взаимодействие с людьми, создавать атмосферу непринужденности в отношениях с подчиненными.

Важной предпосылкой для руководителей является способность мотивировать своих подчиненных. Руководителю необходимо помнить, «чтобы вести людей за собой, нужно идти за ними» /Лао – Цзы, китайский философ/.

Современный руководитель должен в совершенстве владеть техникой коммуникационного общения. «Кто не умеет говорить, карьеры не сделает» /Наполеон/. Как правило, руководитель в своей управленческой деятельности применяет такие риторические методы коммуникационного воздействия, как убеждение, внушение и подражание. Найти свой риторический «ключ» и умело его использовать в общении с людьми – важное условие профессионального успеха управленца Интонация и пауза – весьма доступный и результативный риторический инструмент. «Держите паузу», — говорил великий К. С. Станиславский.

Изящность речи – это также необходимый риторический инструмент. Он связан с умением воплощать мысли в соответствующие слова — «заговори, чтобы я тебя увидел» / Сократ/, грамотным построением предложений, соблюдением правил словоударений. Но при этом важно помнить: «нам не дано предугадать, как слово наше отзовется»/Ф.И. Тютчев/.

Можно смело утверждать, что общение руководителя – это настоящее

искусство. И овладение искусством общения требует тех же условий, что и превращение в хорошего художника. Администрирование в известной степени можно уподобить и актерскому мастерству. Эффективность процесса администрирования зависит от качества организации и той эффективности, с которой ее члены «играют» свои роли.

В заключение приведем шесть основных психологических элементов, соблюдение которых в процессе делового общения обязательны для обеих сторон.

Рациональность. Необходимо вести себя рационально, даже если другая сторона проявляет эмоции. Неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на процессе принятия решений.
Понимание. Постарайтесь понять собеседника. Невнимание к точке зрения собеседника ограничивает возможность выработки взаимоприемлемых решений.
Общение. Даже если противоположная сторона вас не слушает, постарайтесь провести консультации. С ней, тем самым будут улучшены отношения.
Достоверность. Не давайте ложной информации, даже если к этому прибегает противоположная сторона. Такое поведение ослабляет силу аргументации, а также затрудняет в дальнейшем взаимодействие с другими коллегами.
Избегайте поучительного тона. Не старайтесь поучать собеседника. Будьте открыты для его аргументов и постарайтесь, в свою очередь, убедить его.
Принятие. Постарайтесь принять другую сторону и будьте открыты для того, чтобы узнать нечто новое от собеседника.

Но даже тогда, когда все компоненты учтены, и руководитель считает себя «сильным», он может допускать ошибки (см. Приложение №5).

НИЧТО НЕ ДАЕТСЯ ДАРОМ

«Управлять поведением работников – это, прежде всего, управлять своим поведением» /Бальтасар Грасиан/. «Власть портит несовершенную природу человека, развращает его очень скоро» /К.Э. Циолковский/.

В медицинской литературе давно обозначены заболевания, обусловленные продолжительным занятием такой трудовой деятельности как управление, которой характерны интеллектуальный перегруз, нервное перенапряжение, малоподвижность. Отсюда и типичные заболевания: лишний вес, радикулит, импотенция, артериальное давление, ишемия, холецистит.

Наряду с указанными болезнями, такая категория управленцев как административные руководители, подвержены ряду своеобразных заболеваний:

«менталитетная усталость» — потеря вкуса к инновациям; вялость в проявлении креативных усилий; раздражение инакомыслящими; обострение зависти к преуспевающим.
«властный снобизм» — некорректное обращение с персоналом; должностное высокомерие; подавление критики в свой адрес; низкая толерантность.

«возрастное слабомыслие» — потеря вкуса к научному познанию; вялость соображения; увлечение фактическими данными; некомфортное состояние в дискуссиях.

Как мы видим, состояние здоровья руководителей в решающей мере зависит от их умения соблюсти основные требования ортобиотики в своей управленческой деятельности и помнить всегда и везде, что истинное «образование – это умение правильно действовать в любых житейских ситуациях» /Джон Хиббен/.

Руководитель должен уметь управлять своей конфликтностью:

использовать ее лишь в необходимых случаях, когда другими средствами решить свои проблемы не удается;
направлять конфликтную активность в нужное русло, нужное время и адекватных пропорциях;
сдерживать свою «избыточную» конфликтность и использовать ее в других сферах жизнедеятельности с пользой для себя и окружающих.

Кроме того, надо отводить конфликту соответствующее место и не драматизировать его, и уметь извлекать из конфликтной ситуации определенную пользу.

Нужно умение видеть за поступками людей порождающие их цели, мотивы, взаимосвязи и влияние, настроения, потребности и проблемы, крайне важно обладать способностью прогнозировать социально-психологические процессы и направлять их на решение общих задач и на благо каждого члена коллектива. Здесь очень важно руководителю устоять на своих управленческих позициях. Г. Своун говорил: «Я не могу дать вам формулу успеха, но могу предложить формулу неудачи: попробуйте всем понравиться» (см. Приложение №5).

Как бы ни была тяжела управленческая деятельность, она является основополагающей в развитии любого социального общества и очень важно для самого общества, кто стоит у «штурвала».

Источник

Добавление отзыва к работе

Похожие работы

ВЕСТИ ЗА СОБОЙ

1. “РУКОВОДИТЬ – ЗНАЧИТ УМЕТЬ МЕНЯТЬ СТИЛИ”

2. ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

3. УСПЕШНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОЛЛЕКТИВОМ

4. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

5. НИЧТО НЕ ДАЕТСЯ ДАРОМ

Список использованной литературы

Взаимосвязь стилей руководства и представления руководителя о конфликте

2. ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ В КОНФЛИКТНЫХ
СИТУАЦИЯХ

4. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ