Бизнес-процессы организации иногда требуют создания руководящих документов, отличных от классических положений, регламентов, инструкций, правил или методических указаний. Директор, доведенный до бешенства хаосом в организации или отделе, может поручить вам составить документ с подробнейшим описанием порядка выполнения всех ключевых действий. В статье объясним, что такое руководство, в каких случаях его нужно создать и как именно это сделать.
Виды руководящих документов
При описании тех или иных процессов, действий и взаимодействий подразделений и работников, которые занимают определенные должности и исполняют ряд трудовых функций и обязанностей, часто используют такие виды руководящих документов, как положения, регламенты, инструкции, правила, методические указания. У каждого из перечисленных документов есть свое назначение (Таблица 1).
Что такое руководство и зачем оно нужно?
Кажется, что для нужд предприятия, документов, перечисленных в Таблице 1, достаточно. Но иногда требуется создать иной руководящий документ – руководство. Рассмотрим на конкретном примере, когда он может понадобиться.
Опишу ситуацию, которая однажды сложилась в нашей организации. Работники складов, имея на вооружении инструкции и правила, в которых описаны различные рабочие процессы (приемка товара по качеству и количеству, выдача товара покупателю, набор товара для отправки в региональные склады, работа с некондиционным товаром, работа с неликвидами, работа с вилочными погрузчиками и т.д.), часто ходили в грязной и рваной спецодежде (сменные комплекты чистой и целой одежды всегда есть) либо вообще не носили спецодежду, заменяя ее чем придется из домашнего гардероба, забывали своевременно освобождать помещение склада от использованной тары и упаковочных материалов, несколько раз забывали запирать склад на ночь.
Да, в организации действовали приказы, предписывающие носить на рабочих местах только выданную спецодежду установленного образца, менять ее еженедельно, а также правила сдачи и снятия помещения «на охрану». Но возникла надобность в едином документе, который объединил бы все уже расписанные действия сотрудников в единое целое буквально по шажочку. Что сделать вначале: отпереть дверь ключом или снять помещение с охранной сигнализации? Переодеть штаны или включить на складе свет? Как часто выбрасывать мятую упаковочную бумагу – после вскрытия каждой упаковки или после вскрытия десяти упаковок? Что делать, если покупатель, получающий товар, упал в обморок?
Думаю, понятно, что многие из заявленных «непоняток» были очень похожи на простой саботаж, которым иногда не брезгуют работники. Дескать, а где написано, что я должен сначала выдать товар покупателю, а уж потом подметать пол на складе? Я хочу сначала подмести, у меня и в инструкции написано: «удалить из помещения склада использованные упаковочные материалы и тару», и пусть весь мир подождет! Или что я должен сделать вначале: выключить освещение в помещении склада или пойти переодеваться?
И так может продолжаться бесконечно. Важно, что вопросы и надуманные нестыковки различных действий доводятся до абсурда и мешают производственному процессу.
После некоторого размышления в нашей организации было принято решение создать руководящий документ, который устранил бы все «непонятки», связал бы различные процессы, расставил бы акценты и приоритеты при выполнении различных действий. Кроме того, была поставлена задача написать этот документ как можно подробнее, что в устах доведенного до бешенства руководства звучало «как для дураков». Содержание и назначение документа не подпадало ни под одно определение руководящих документов, поэтому я назвала его «Руководство», так как формат руководства пользователя, прилагаемого, например, к приобретаемой бытовой технике, наиболее точно подходил к задаче.
Структура руководства для работников подразделения
Руководство для работников подразделения – это документ, описывающий работу подразделения в целом, который устанавливает и регулирует общий порядок работы по всем направлениям деятельности и включает в себя основные алгоритмы действий работников на протяжении рабочей смены, расставляет приоритеты выполнения различных процессов.
Структура руководства не регламентирована, но в целом имеет много общего со структурой других руководящих документов – положения, регламента (Схема 1).
Раздел «Общие положения»
Обычно в разделе «Общие положения» любого документа указываются:
1. Назначение (цель) документа.
2. Область применения.
3. Нормативные ссылки (или нормативные документы).
4. Связанные документы, локальные нормативные акты.
5. Глоссарий (термины и сокращения).
6. Порядок утверждения руководства, внесения в него изменений и его отмены.
Назначение (цель) документа
В написании этой части применяется стандартная фраза для всех руководящих документов подобного вида, например:
1.1. Настоящее руководство устанавливает и регулирует общий порядок работы персонала склада.
Также можно использовать такую формулировку:
1.1. Цель настоящего руководства – установление и регулирование общего порядка работы склада.
Область применения
В этом абзаце следует указать наименования и коды подразделений (если они есть), которых касается это руководство. Поскольку мы пишем документ для работников одного конкретного подразделения, то эту часть можно опустить. Но если руководство затрагивает и другие подразделения, то следует указать, какие именно. Например, так:
1.2. Область применения документа:
– складское хозяйство;
– транспортный отдел.
Нормативные ссылки (или нормативные документы)
Здесь необходимо указать нормативные документы, которые использовались при разработке этого руководства, а именно: действующие государственные, отраслевые стандарты, кодексы Российской Федерации, методические рекомендации по внедрению государственных стандартов, действующие приказы и постановления государственных органов и т.д.
Например, для создания руководства для работников склада эта часть может выглядеть следующим образом:
1.3. Нормативные документы:
1. Инструкция о порядке приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по количеству (утв. Постановлением Госарбитража СССР от 15.06.1965 № П-6).
2. Инструкция о порядке приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по качеству (утв. Постановлением Госарбитража СССР от 25.04.1966 № П-7).
Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Секретарь-референт» № 8, 2021.
Положение о структурных подразделениях (департаментах, отделах, дирекциях) организации является локальным нормативным актом, который не обязателен с точки зрения трудового законодательства. Положения о структурных подразделениях помогают решать многие вопросы, связанные с организационным строительством, так как они закрепляют распределение ролей и функций между подразделениями внутри организации. В статье предложена пошаговая технология разработки положения о структурном подразделении, которая может быть использована в работе кадровика любого предприятия.
Положения о структурных подразделениях (департаментах, отделах, дирекциях) закрепляют распределение «ролей» и функций между подразделениями внутри одной организации. Они не являются обязательным документом с точки зрения трудового законодательства, но помогают решать многие вопросы, связанные с организационным строительством. В статье для вас будет представлен пошаговый алгоритм для разработки положения о структурном подразделении.
Типовой шаблон положения о структурном подразделении
Требования к содержанию положений могут быть определены внутренними документами организации (например, стандартом предприятия). Если таких документов в компании нет, то при разработке положения можно использовать типовой шаблон положения о структурном подразделении (см. Таблицу 1).
В любом случае при разработке положения необходимо исходить из того, что в нем должны быть указаны:
- место в структуре организации (самостоятельное подразделение или входит в состав департамента, управления и т.д.),
- какими документами в своей деятельности руководствуется (федеральными законами, Уставом, другими документами предприятия),
- структура подразделения,
- непосредственный руководитель подразделения,
- основные задачи подразделения,
- функции, права, ответственность подразделения.
Положение визируется руководителем подразделения и утверждается руководителем организации.
Пример 1. Пример типового шаблона положения о структурном подразделении
Рассмотрим этапы разработки положения о структурном подразделении на примере разработки положения о кадровой службе (см. Пример 2).
Положение о кадровой службе регламентирует порядок построения и функционирования системы кадрового менеджмента компании. Положение о кадровой службе устанавливает:
- статус кадровой службы в иерархической структуре компании;
- цели и задачи кадровой службы;
- функции кадровой службы компании;
- взаимоотношения кадровой службы с другими подразделениями компании;
- права и ответственность сотрудников кадровой службы.
Этапы разработки Положения о кадровой службе
1. В первую очередь необходимо изучить типовые и примерные положения, а также ранее действовавшие организационно-правовые документы.
Особенно полезно изучить типовые образцы тем специалистам, которые работают во вновь созданных фирмах, в которых нет ранее действовавших документов и опираться в работе не на что.
2. Следует также изучить организационную и распорядительную документацию компании: учредительные документы, штатное расписание и др. Цель данного этапа заключается в определении места кадровой службы в компании, зон ответственности и полномочий.
3. Составление проекта Положения, определение его структуры и содержания разделов (см. Таблицу 2).
Таблица 1
4. Обсуждение с руководством компании проекта Положения.
Цель данного этапа заключается в выяснении мнения руководства по поводу разрабатываемого документа, его назначения и принципиальных положений. Важнейшее условие развития кадровой службы компании – позиция высшего руководства, так как невозможно рассчитывать на успех, если высшее руководство не относит проблему управления людьми к числу ключевых приоритетов работы компании. К обсуждению нужно привлечь и руководителей ведущих структурных подразделений.
Часто в компаниях возникает ситуация непонимания менеджерами среднего звена круга задач и функций кадровой службы, так как они видят в ней лишь подразделение, основная задача которого – ведение кадрового делопроизводства. Поэтому их участие в обсуждении содержания Положения о кадровой службе поможет изменить сложившиеся стереотипы и представления.
5. Согласование и подписание документа.
Положение должно содержать визы согласования руководителей структурных подразделений, принимавших участие в обсуждении документа на стадии его разработки. Положение подписывает руководитель кадровой службы и утверждает руководитель компании. Сотрудники кадровой службы должны быть ознакомлены с Положением под расписку.
Положение является фундаментом, на котором строит свою работу кадровая служба. Оно закрепляет ее статус, полномочия и уровень ответственности и является базовым документом, на основании которого разрабатываются должностные инструкции сотрудников кадровой службы.
Пример 2. Пример Положения об Управлении кадров
Управление структурным подразделением – функции и методы
Правильное управление каждым структурным подразделением необходимо, чтобы все винтики предприятия крутились в нужном направлении. А чтобы четко руководить департаментом или отделом, важно знать функции и методы управления.
Вы узнаете:
- Что такое структурное подразделение.
- Каковы функции управления структурными единицами.
- Какую ответственность несет руководитель подразделения.
- Какие управленческие методики применяются.
- Как правильно организовать деятельность структурного подразделения.
Важным условием успешной деятельности компании является рациональное построение его структуры, при которой все отделы работают взаимосвязано и без перебоев. Для этого требуется наладить четкое управление структурным подразделением – каждым, в зависимости от функций и задач, выполняемых на предприятии.
Особенности структурного подразделения
Структурное подразделение – это часть компании, отвечающая за выполнение соответствующих производственных либо организационных задач сообразно с внутренним распорядком, с должностными инструкциями сотрудников.
Виды и признаки
Законодательство не устанавливает порядок, при котором создается и организовывается работа структурных подразделений. Она может осуществляться индивидуально для каждого предприятия. Чаще всего создают:
- Управления. Обычно они формируются крупными холдингами для решения задач административного и управленческого характера. Основным моментом при создании является функциональный либо отраслевой признак. Управлением распределяются задачи для нижестоящих подразделений.
- Департаменты. Схожи с управлениями, исполняют те же функции, но структурно располагаются гораздо ниже.
- Отделы. Занимаются реализацией конкретного направления хозяйственной деятельности. Они также могут выступать как составная часть управления либо департамента.
- Цеха, участки, секторы. Являются нижними структурными звеньями предприятия. Отвечают за непосредственное решение задач, которые были поставлены вышестоящими подразделениями.
Основной признак структурного подразделения – оно не является самостоятельным субъектом хоздеятельности. Такие объекты не ставят на учет в ФНС, ПФР и ФСС. Они не имеют отдельных статистических кодов и не требуют индивидуального бухучета и баланса. Извещать о создании и упразднении структурных подразделений нужно, только если производится перемещение рабочих мест.
Главные требования
Работа структурной единицы основана на определенном положении, которое создается руководителем компании сообразно с имеющимися законодательными нормативами. Документ может состоять из пяти разделов, включающих общие положения, количество и состав работников, выполняемые функции и задачи, цели и способы их достижения, порядок назначения начальника.
Чтобы обеспечить безостановочную плодотворную работу, структурная единица должна действовать соответственно требованиям:
- Централизованному подчинению. Каждому из сотрудников нужно отчитываться напрямую начальнику отдела. А руководитель обязан систематически отчитываться перед гендиректором.
- Гибкости работы. Требуется достаточно быстрая реакция на любые перемены, происходящие не только в компании, но и вне ее.
- Четкой специализации каждого отдела. То есть ответственности за определенную сферу деятельности.
Не допускается высокая нагрузка на одного начальника. Например, в среднем звене может быть не больше 20 работников.
Вне зависимости от направления деятельности от структурной единицы требуется экономия денежных ресурсов любыми доступными способами.
Как оптимизировать работу подразделения
Как перераспределить обязанности, чтобы разгрузить квалифицированных работников? Какие расходы позволяет сократить оптимизация организационной структуры? Ответы на эти и другие вопросы – в статье электронного журнала «Генеральный Директор».
Функции управления
Структурная единица отвечает за выполнение определенных функций, установленных положением предприятия в зависимости от сферы и вида деятельности конкретного управления, департамента или отдела. Но если сформулировать общими понятиями, то к главным управленческим функциям можно отнести стратегическое и тактическое планирование, обеспечение регулировки действий, мотивации и координации, контролирования и учета.
Правила разработки
Формирование функциональных направлений производится руководством. К ним предъявляются определенные требования:
- Чтобы сформулировать функции, необходимо одновременно выставить задачи подразделения.
- Функции в документации должны быть указаны по степени убывания, то есть от первостепенных к менее важным.
- Разные структурные единицы не должны заниматься одной и той же работой. То есть не допускается повтор функций у различных звеньев компании.
- Если отдел связан с прочими структурными единицами, их функциональные действия требуют согласования. Это нужно во избежание противоречий.
- В любой из функций обязаны содержаться определенные временные либо числовые выражения. Они нужны, чтобы оценить качество работы.
- При формировании функций надо учитывать то, что они не могут пересекать границы полномочий руководителей.
Важно также правильно организовать взаимоотношения между различными звеньями предприятия. Особое внимание нужно уделять вопросам, которые связаны с руководящими функциями. Несмотря на наличие у начальника структурного звена значительных управленческих полномочий, он обязан безоговорочно выполнять любое приказание либо требование гендиректора в рамках закона и должностной инструкции.
Функции руководителя
Ответственность за решение задач по управлению структурным подразделением организации несет руководитель. Он:
- выполняет работу, основываясь на способах и моделях, делегированных вышестоящим начальником либо избранных им самостоятельно;
- следует системе контролирования и отчетности;
- вправе предоставлять свои полномочия подчиненным. (Но ответственный за итог только он).
Выбор руководителя основывается на определенных требованиях к человеку. Он должен уметь применять современные методы, способы и инструменты управления сотрудниками с учетом профессиональных стандартов, региональных и отраслевых потребностей. Важным навыком руководителя является способность планировать деятельность структурной единицы и сотрудников, организовывать работу, осуществлять контроль выполнения поручений и задач, а кроме этого разрабатывать планирующие и распорядительные документы, системы которые стимулируют и мотивируют работников.
Методы управления структурным подразделением организации
Методом здесь называют технологию, направленную на исполнение управленческих функций и, одновременно, на влияние на работников компании с целью стимуляции их работы, создания условий для творчества, заинтересованности и активности.
По принципу воздействия методики подразделяются на экономические, организационно-административные, социально-психологические.
В основе первых лежат законы экономики. Идет воздействие на материальные интересы предприятия и работников. Во главе угла лежит применение хозрасчета, построение планов и прогнозов, экономического анализа, материального стимулирования и мотивации.
Организационно-административные методики управления структурным подразделением организации зависят от законов предприятия и правильного взаимодействия его сотрудников. Они, в свою очередь, бывают:
- Стабилизирующими. Нужны для установления продолжительной связи между сотрудниками в управленческих системах. Касаются управления предприятием, создания оргструктуры, штата, нормативов, регламента, контролирования и надзора.
- Распорядительными. Позволяют оперативно управлять деятельностью сотрудников в структурных единицах. Реализация этих способов осуществляется в виде постановлений, соглашений, приказов, распорядительной документации, указаний.
- Дисциплинарными. Применяются, чтобы поддерживать стабильное состояние организационных связей, а также ответственное отношение сотрудников к исполнению обязанностей. Сюда входят: контроль поведения персонала с учетом правил и нормативов, создание и использование мер поощрения и наказания.
Социально-психологические методики представляют технологии воздействия на личностное и коллективное поведение, настроения внутри предприятия, микроклимат в компании, формирование уважения членов команды друг к другу. В менеджменте такие методики относят не только к нравственно-моральным. Они имеют и материалистичную направленность, предполагающую доход либо издержки, поскольку в хозорганизациях любые процессы высчитываются с точки зрения трат и дохода, который получают от их использования. Эти методики основываются на законах соцразвития и психологии.
Такие управленческие методики бывают социального и психологического характера.
К первым причисляются социальное нормирование (работа по уставу, корпоративному распорядку, соблюдение внутриорганизационного этикета), стимуляция коллектива и отдельных сотрудников, исполнение соглашений, взаимных обязательств, удовлетворение соцпотребностей. Психологические применяются для приведения в гармонию отношений среди персонала компании и создания благоприятного микроклимата. К ним причисляют гуманизацию труда, профотбор и обучение сотрудников.
Организация деятельности структурного подразделения
Возможность передачи начальником части полномочий работникам зависит от того, в какой области ведется деятельность структурной единицы, а также границ ответственности руководства. При этом необходимо строгое следование отчетной и контрольной системе. Отвечает за итоги работы непосредственно начальник.
Деятельность нужно организовать таким образом:
- В начале отчетного периода начальник составляет план работ, закрепляемый в соответствующей документации.
- После следует постоянный мониторинг итогов деятельности для своевременной реакции на отклонения и коррекции «слабых мест».
- В завершение запланированного отрезка времени выполняется проверка на соответствие итоговых значений плановым.
Текущий контроль ведется в процессе создания конечного продукта либо осуществления проекта. При этом контролироваться могут как общие итоги социально-экономического плана, так и личные показатели изготовляемой продукции.
Промежуточный контроль производится на конкретной фазе реализации задачи, установленной заранее либо по выявленному проблемному факту.
Завершающий (последний) контроль проводится после исполнения работы. Выполняется сравнение полученных итогов с запланированными. Такой контроль предотвращает повторное появление ошибок, дает возможность сопоставить, насколько реальны были планы, и установить эффективность.
Чтобы правильно управлять подразделением, его руководитель должен научиться принимать правильные управленческие решения, знать методики и инструменты деловой оценки и развития персонала, а также четко координировать все этапы деятельности управления, департамента и отдела.
Источник
Оценка работы производственного подразделения промышленного предприятия
26 марта 2013
Оценка работы производственного подразделения промышленного предприятия
МГТУ им. Н.Э. Баумана
Сегодня организации уделяют много внимания оценке финансовой эффективности своей работы. Определяются показатели рыночной стоимости предприятия. Но величина дивидендов по акциям зависит, прежде всего, от того, насколько результативно производство, высоко качество продукции и налажена система менеджмента на предприятии.
Как связать показатели работы отдельного цеха и отчета работника финансового отдела? Как производственная составляющая влияет на результативность предприятия в целом? Какие критерии необходимо контролировать для выявления «узких» мест производственного участка? На эти и многие другие вопросы позволяет ответить применение комплексной оценочной системы.
На основе исследования как теоретических источников, так мнений управленцев среднего звена и топ-менеджеров машиностроительных и металлургических предприятий была разработана модель оценки и управления эффективностью производственной составляющей с учетом ее роли в деятельности промышленного предприятия.
Основные определения
Для начала необходимо определить параметры оценки. Так, под объектом оценки будем понимать функциональную производственную единицу промышленного предприятия, цех промышленного производства, первичное звено (рис. 1).
Эффективная работа цеха — это работа в соответствии с поставленными перед ним целями и задачами в системе производства предприятия при оптимальном использовании ресурсов. А оценка эффективности работы цеха — оценка результативности работы в системе производства предприятия в целом в соответствии с поставленными перед ним целями и задачами с учетом оптимальности использования ресурсов.
Формулировка понятия «оценка эффективности» определила, что система оценки должна включать в себя несколько аспектов. Возникла необходимость применения многокритериального подхода в экономической модели.
Комплексная система оценки
За основу оценочной системы взята концепция сбалансированной системы показателей, которая отвечает условию многокритериальности (рис. 2).
Идея сбалансированной системы показателей была переработана и уточнена в соответствии с производственными реалиями российской действительности.
Итак, в разработанном методе комплексной оценки выделено 5 блоков показателей (рис. 3).
Четыре оценочных направления являются отражением системы сбалансированных показателей.
Отражением финансовой составляющей в системе сбалансированных показателей в данном случае является выделение такого блока показателей в предложенной методике комплексной оценки эффективности работы производственного подразделения как «Оценка производственно-экономического состояния производственного подразделения».
Составляющая работы с потребителями системы сбалансированных показателей в представленной модели выражена «Оценкой качества выпускаемой продукции и работы производственного подразделения».
Проявлением такой составляющей системы сбалансированных показателей как «внутренние процессы» является блок показателей «Оценка технического и технологического состояния производства в подразделении».
И, наконец, последняя составляющая системы сбалансированных показателей «обучение и рост» представлена составляющей — «Оценка эффективности использования трудовых ресурсов и инновационной деятельности в условиях производственного подразделения».
Для учета специфики работы первичного звена предприятия выделяется пятый блок показателей — «Оценка вклада и доли производственного подразделения в производственных ресурсах и результатах работы предприятия».
Показатели оценки
Каждое направление оценки раскрывается с помощью частных показателей, которые являются индикаторами состояния цеха и участка (табл. 1).
Состав частных показателей может варьироваться в зависимости от отраслевой принадлежности предприятия и специфики производственного участка. Например, такой частный показатель как «Удельный вес продукции, полуфабрикатов производственного подразделения в общем объеме реализованной по предприятию (отгруженной) продукции, полуфабрикатов» необходимо исключить из комплексной системы, если продукция цеха поступает в последующий передел для дальнейшей обработки без возможности реализации на сторону.
Обобщенная оценка
Для проведения оценки и мониторинга состояния цеха или участка устанавливаются интервалы значений частных показателей, в соответствии с которыми этим показателям присваивается рейтинг от 0 до 10 (табл. 2).
После того, как определено рейтинговое значение частных показателей, выводится средневзвешенное значение по каждому из 5 направлений комплексной оценки. При этом значимость каждого частного показателя устанавливается или предприятием самостоятельно или по данным рекомендациям (табл. 3).
Средневзвешенное значение по каждому направлению оценки считается как сумма произведений рейтингового значения каждого частного показателя и его весовой категории.
Полученные расчетные значения (от 0 до 10) по каждому из 5 оценочных направлений уже позволяют сделать вывод о состоянии цеха или участка и выявить слабые места первичного звена — отсутствие экономического потенциала, низкое качество выпускаемой продукции, изношенность оборудования, низкая производительность труда или несоответствие производственной составляющей направлению деятельности предприятия.
Следующим этапом оценки эффективности работы производственного подразделения является выведение итоговой средневзвешенной оценки, определяемой как сумма произведений расчетных значений оценочных направлений и их весовых категорий.
Данный метод оценки позволяет сделать сопоставимыми показатели работы всех цехов и участков и предприятия в целом. Можно сравнить и проанализировать работу каждой составляющей предприятия как друг с другом, так и с плановыми показателями.
При этом есть возможность мониторинга обобщенных показателей и показателей, характеризующих производственный процесс. Оценочная модель позволяет сконцентрировать внимание управленческого персонала на тех факторах, которые могут обеспечить предприятию конкурентные преимущества.
Модель управления производственным процессом
Система комплексной оценки представляет производственную программу через цепь причинно-следственных связей между отдельными показателями. Не являясь инструментом создания бизнес-стратегии, она в то же время может привести к необходимости ее переосмысления и доработки.
Использование этой системы в мониторинге и оперативном управлении цехом или участком позволяет лучше сформулировать стратегию предприятия в частных задачах ее реализации (рис. 4).
Проведя оценку работы производственной составляющей предприятия, менеджер имеет представление как об общем состоянии цеха или участка, так и об его «узких» местах. При этом оценка ведется не только с точки зрения выгодности работы именно этого первичного звена, но и с позиции его вклада в работу предприятия в целом.
Надо отметить, что в условиях многопередельного производства, когда технологическая цепочка состоит из 3-х и более звеньев, на первый план при оценке работы заготовительного производства или участка полуфабрикатов выходит значение величины синергетического эффекта от их участия в производственном процессе. Оценка вклада производственного подразделения позволяет оценить степень значимости данного участка для предприятия и принять решение об аутсорсинге услуг.
После анализа результатов оценки экономической эффективности и оценки вклада в технологическую цепочку проводится анализ возможностей повышения результативности работы первичного звена (рис. 5).
В зависимости от того, какое направление развития цеха или участка выбрано, отдается приоритет тем или иным составляющим комплексной оценки и отдельным составляющим. Конкретизация этих задач происходит через выбор наиболее значимых показателей комплексной системы оценки.
Каждый показатель, включенный в комплексную систему оценки эффективности деятельности первичного звена предприятия, должен быть элементом цепи причинно-следственных связей, посредством которой менеджеры всех уровней управления получают информацию о состоянии и вкладе производственного подразделения в работу предприятия.
Формализация задач и целей, ставящихся перед первичным звеном предприятия, представлена в таблице 4.
Экономическая добавленная стоимость
В рассматриваемой оценочной системе есть такой показатель, как экономическая добавленная стоимость. Он характеризует чистый доход от деятельности цеха или участка.
Экономическая добавленная стоимость определяется как произведение разницы между значением рентабельности производства и требуемой нормой рентабельности, и величины инвестированного капитала. Под значением инвестированного капитала конкретного подразделения понимается сумма вложений в основные и оборотные фонды на данном участке производства. Величина требуемой нормы рентабельности устанавливается, например, на уровне среднего отраслевого значения рентабельности или среднего значения данного показателя по рассматриваемому предприятию за определенный ряд лет.
Показатель экономической добавленной стоимости позволяет определить в рублях насколько эффективно, по сравнению с планом или другим подразделением или предприятием, работает в целом рассматриваемое первичное звено. Сумма показателей экономической добавленной стоимости по всем подразделениям предприятия позволяет определить кумулятивный эффект от деятельности предприятия, например, по сравнению с предыдущим периодом. Этот метод оценки экономического эффекта хорош тем, что позволяет сопоставить результат деятельности при различных значениях инвестированного капитала.
При вложении средств в расширение производственных мощностей может увеличиваться размер дохода и прибыли за счет увеличения парка оборудования и, как следствие, увеличения объема выпуска продукции (см. формулу расчета прибыли). Увеличение валовой прибыли еще не свидетельствует об увеличении показателя рентабельности, да и не говорит о том, что есть прирост располагаемых средств. Инвестирование предполагает возвратность средств, что особенно актуально при вложении заемного капитала. В данном случае величину требуемой нормы рентабельности можно установить на уровне ставки ссудного капитала. И показатель экономической добавленной стоимости будет соответствовать величине средств, которое предприятие получит в результате реконструкции.
Процесс управления эффективностью
Итак, формализация задач по развитию производственного подразделения в процессе создания комплексной оценки позволяет построить логическую схему управлением промышленным подразделением предприятия с целью повышения его эффективности (рис. 6).
Условно процесс управления эффективностью работы производственного подразделения можно разделить на три этапа. На первом этапе определяются целевые показатели, которые должно достигнуть в своей деятельности первичное звено предприятия в соответствии со стратегической программой предприятия в целом и производственной программой подразделения на год. На данном этапе качественно формируется показатель комплексной оценки эффективности работы цеха или участка промышленного производства.
На втором этапе определяются возможности по реализации заданных целевых показателей в существующей системе ресурсов первичного звена. При необходимости увеличения ресурсного потенциала определяются перспективные и тактические потребности во вложениях финансовых средств в развитие промышленного подразделения и возможности их выделения.
Третий этап включает в себя оценку достигнутых результатов на основе фактических данных и уже сформулированной на первом и втором этапе комплексной оценки эффективности работы цеха или участка промышленного производства.
Таким образом, строится система мониторинга работы производственной составляющей промышленного предприятия. Она позволяет определить не только текущее положение дел в первичном звене, но и сопоставить показатели его работы с аналогичными по другим подразделениям организации. Возникает возможность оценки значимости конкретного цеха или участка для предприятия в целом, в том числе в стоимостном выражении.
Источник
Анализ деятельности структурного подразделения это
26 марта 2013
Оценка работы производственного подразделения промышленного предприятия
МГТУ им. Н.Э. Баумана
Сегодня организации уделяют много внимания оценке финансовой эффективности своей работы. Определяются показатели рыночной стоимости предприятия. Но величина дивидендов по акциям зависит, прежде всего, от того, насколько результативно производство, высоко качество продукции и налажена система менеджмента на предприятии.
Как связать показатели работы отдельного цеха и отчета работника финансового отдела? Как производственная составляющая влияет на результативность предприятия в целом? Какие критерии необходимо контролировать для выявления «узких» мест производственного участка? На эти и многие другие вопросы позволяет ответить применение комплексной оценочной системы.
На основе исследования как теоретических источников, так мнений управленцев среднего звена и топ-менеджеров машиностроительных и металлургических предприятий была разработана модель оценки и управления эффективностью производственной составляющей с учетом ее роли в деятельности промышленного предприятия.
Основные определения
Для начала необходимо определить параметры оценки. Так, под объектом оценки будем понимать функциональную производственную единицу промышленного предприятия, цех промышленного производства, первичное звено (рис. 1).
Эффективная работа цеха — это работа в соответствии с поставленными перед ним целями и задачами в системе производства предприятия при оптимальном использовании ресурсов. А оценка эффективности работы цеха — оценка результативности работы в системе производства предприятия в целом в соответствии с поставленными перед ним целями и задачами с учетом оптимальности использования ресурсов.
Формулировка понятия «оценка эффективности» определила, что система оценки должна включать в себя несколько аспектов. Возникла необходимость применения многокритериального подхода в экономической модели.
Комплексная система оценки
За основу оценочной системы взята концепция сбалансированной системы показателей, которая отвечает условию многокритериальности (рис. 2).
Идея сбалансированной системы показателей была переработана и уточнена в соответствии с производственными реалиями российской действительности.
Итак, в разработанном методе комплексной оценки выделено 5 блоков показателей (рис. 3).
Четыре оценочных направления являются отражением системы сбалансированных показателей.
Отражением финансовой составляющей в системе сбалансированных показателей в данном случае является выделение такого блока показателей в предложенной методике комплексной оценки эффективности работы производственного подразделения как «Оценка производственно-экономического состояния производственного подразделения».
Составляющая работы с потребителями системы сбалансированных показателей в представленной модели выражена «Оценкой качества выпускаемой продукции и работы производственного подразделения».
Проявлением такой составляющей системы сбалансированных показателей как «внутренние процессы» является блок показателей «Оценка технического и технологического состояния производства в подразделении».
И, наконец, последняя составляющая системы сбалансированных показателей «обучение и рост» представлена составляющей — «Оценка эффективности использования трудовых ресурсов и инновационной деятельности в условиях производственного подразделения».
Для учета специфики работы первичного звена предприятия выделяется пятый блок показателей — «Оценка вклада и доли производственного подразделения в производственных ресурсах и результатах работы предприятия».
Показатели оценки
Каждое направление оценки раскрывается с помощью частных показателей, которые являются индикаторами состояния цеха и участка (табл. 1).
Состав частных показателей может варьироваться в зависимости от отраслевой принадлежности предприятия и специфики производственного участка. Например, такой частный показатель как «Удельный вес продукции, полуфабрикатов производственного подразделения в общем объеме реализованной по предприятию (отгруженной) продукции, полуфабрикатов» необходимо исключить из комплексной системы, если продукция цеха поступает в последующий передел для дальнейшей обработки без возможности реализации на сторону.
Обобщенная оценка
Для проведения оценки и мониторинга состояния цеха или участка устанавливаются интервалы значений частных показателей, в соответствии с которыми этим показателям присваивается рейтинг от 0 до 10 (табл. 2).
После того, как определено рейтинговое значение частных показателей, выводится средневзвешенное значение по каждому из 5 направлений комплексной оценки. При этом значимость каждого частного показателя устанавливается или предприятием самостоятельно или по данным рекомендациям (табл. 3).
Средневзвешенное значение по каждому направлению оценки считается как сумма произведений рейтингового значения каждого частного показателя и его весовой категории.
Полученные расчетные значения (от 0 до 10) по каждому из 5 оценочных направлений уже позволяют сделать вывод о состоянии цеха или участка и выявить слабые места первичного звена — отсутствие экономического потенциала, низкое качество выпускаемой продукции, изношенность оборудования, низкая производительность труда или несоответствие производственной составляющей направлению деятельности предприятия.
Следующим этапом оценки эффективности работы производственного подразделения является выведение итоговой средневзвешенной оценки, определяемой как сумма произведений расчетных значений оценочных направлений и их весовых категорий.
Данный метод оценки позволяет сделать сопоставимыми показатели работы всех цехов и участков и предприятия в целом. Можно сравнить и проанализировать работу каждой составляющей предприятия как друг с другом, так и с плановыми показателями.
При этом есть возможность мониторинга обобщенных показателей и показателей, характеризующих производственный процесс. Оценочная модель позволяет сконцентрировать внимание управленческого персонала на тех факторах, которые могут обеспечить предприятию конкурентные преимущества.
Модель управления производственным процессом
Система комплексной оценки представляет производственную программу через цепь причинно-следственных связей между отдельными показателями. Не являясь инструментом создания бизнес-стратегии, она в то же время может привести к необходимости ее переосмысления и доработки.
Использование этой системы в мониторинге и оперативном управлении цехом или участком позволяет лучше сформулировать стратегию предприятия в частных задачах ее реализации (рис. 4).
Проведя оценку работы производственной составляющей предприятия, менеджер имеет представление как об общем состоянии цеха или участка, так и об его «узких» местах. При этом оценка ведется не только с точки зрения выгодности работы именно этого первичного звена, но и с позиции его вклада в работу предприятия в целом.
Надо отметить, что в условиях многопередельного производства, когда технологическая цепочка состоит из 3-х и более звеньев, на первый план при оценке работы заготовительного производства или участка полуфабрикатов выходит значение величины синергетического эффекта от их участия в производственном процессе. Оценка вклада производственного подразделения позволяет оценить степень значимости данного участка для предприятия и принять решение об аутсорсинге услуг.
После анализа результатов оценки экономической эффективности и оценки вклада в технологическую цепочку проводится анализ возможностей повышения результативности работы первичного звена (рис. 5).
В зависимости от того, какое направление развития цеха или участка выбрано, отдается приоритет тем или иным составляющим комплексной оценки и отдельным составляющим. Конкретизация этих задач происходит через выбор наиболее значимых показателей комплексной системы оценки.
Каждый показатель, включенный в комплексную систему оценки эффективности деятельности первичного звена предприятия, должен быть элементом цепи причинно-следственных связей, посредством которой менеджеры всех уровней управления получают информацию о состоянии и вкладе производственного подразделения в работу предприятия.
Формализация задач и целей, ставящихся перед первичным звеном предприятия, представлена в таблице 4.
Экономическая добавленная стоимость
В рассматриваемой оценочной системе есть такой показатель, как экономическая добавленная стоимость. Он характеризует чистый доход от деятельности цеха или участка.
Экономическая добавленная стоимость определяется как произведение разницы между значением рентабельности производства и требуемой нормой рентабельности, и величины инвестированного капитала. Под значением инвестированного капитала конкретного подразделения понимается сумма вложений в основные и оборотные фонды на данном участке производства. Величина требуемой нормы рентабельности устанавливается, например, на уровне среднего отраслевого значения рентабельности или среднего значения данного показателя по рассматриваемому предприятию за определенный ряд лет.
Показатель экономической добавленной стоимости позволяет определить в рублях насколько эффективно, по сравнению с планом или другим подразделением или предприятием, работает в целом рассматриваемое первичное звено. Сумма показателей экономической добавленной стоимости по всем подразделениям предприятия позволяет определить кумулятивный эффект от деятельности предприятия, например, по сравнению с предыдущим периодом. Этот метод оценки экономического эффекта хорош тем, что позволяет сопоставить результат деятельности при различных значениях инвестированного капитала.
При вложении средств в расширение производственных мощностей может увеличиваться размер дохода и прибыли за счет увеличения парка оборудования и, как следствие, увеличения объема выпуска продукции (см. формулу расчета прибыли). Увеличение валовой прибыли еще не свидетельствует об увеличении показателя рентабельности, да и не говорит о том, что есть прирост располагаемых средств. Инвестирование предполагает возвратность средств, что особенно актуально при вложении заемного капитала. В данном случае величину требуемой нормы рентабельности можно установить на уровне ставки ссудного капитала. И показатель экономической добавленной стоимости будет соответствовать величине средств, которое предприятие получит в результате реконструкции.
Процесс управления эффективностью
Итак, формализация задач по развитию производственного подразделения в процессе создания комплексной оценки позволяет построить логическую схему управлением промышленным подразделением предприятия с целью повышения его эффективности (рис. 6).
Условно процесс управления эффективностью работы производственного подразделения можно разделить на три этапа. На первом этапе определяются целевые показатели, которые должно достигнуть в своей деятельности первичное звено предприятия в соответствии со стратегической программой предприятия в целом и производственной программой подразделения на год. На данном этапе качественно формируется показатель комплексной оценки эффективности работы цеха или участка промышленного производства.
На втором этапе определяются возможности по реализации заданных целевых показателей в существующей системе ресурсов первичного звена. При необходимости увеличения ресурсного потенциала определяются перспективные и тактические потребности во вложениях финансовых средств в развитие промышленного подразделения и возможности их выделения.
Третий этап включает в себя оценку достигнутых результатов на основе фактических данных и уже сформулированной на первом и втором этапе комплексной оценки эффективности работы цеха или участка промышленного производства.
Таким образом, строится система мониторинга работы производственной составляющей промышленного предприятия. Она позволяет определить не только текущее положение дел в первичном звене, но и сопоставить показатели его работы с аналогичными по другим подразделениям организации. Возникает возможность оценки значимости конкретного цеха или участка для предприятия в целом, в том числе в стоимостном выражении.
Источник
Структурные подразделения компании: как организовать работу
Чтобы компания успешно работала, необходимо грамотно наладить взаимодействие всех структурных подразделений. Эксперты расскажут об основных функциях и методиках управления такими подразделениями. В статье образцы документов, необходимые в работе компании.
Из статьи вы узнаете
Структурное подразделение — это структурная часть, которая выполняет функциональные, производственные задачи. Сотрудники в своей работе руководствуются должностными инструкциями, а также другими документами, разработанными в компании.
Скачайте документы, необходимые для успешной работы компании и его структурных подразделений:
Структурное подразделение организации: готовый образец положения
Структурное подразделение — это цеха, участки, отделы, секторы и тому подобные подразделения, которые входят в структуру организации. Располагаться они могут по месту нахождения организации или территориально обособленно. Значит подразделение может быть внутренним или обособленным.
Структурное подразделение организации — это структурная часть, которая выполняет функциональные, производственные задачи. Сотрудники в своей работе руководствуются должностными инструкциями.
Так как структурное подразделение предприятия — это его часть, его нельзя рассматривать в отдельности от самого предприятия, наделять юридической, экономической самостоятельностью. Если руководство организации приняло решение о создании структурного подразделения, нет никакой необходимости или обязательства оповещать регистрационные органы (если речь не идет об обособленном подразделении).
Чтобы сотрудники разных подразделений эффективно взаимодействовали между собой, регламентируйте их деятельность в положениях о подразделениях.
Положение об обособленном структурном подразделении
Включите разделы в Положение о работе структурного подразделения
- Общие положения, где описано сама организация и намерение создать отдельную структуру.
- Численности и состава персонала.
- Функции и задачи, возложенные на звено.
- Цели и методы их достижения.
- Порядок назначения руководителя.
Читайте подробнее в Системе Кадры
Работа структурного подразделения: как организовать сотрудников
Чтобы правильно отразить в положениях обязанности каждого подразделения, схему документооборота и коммуникаций между сотрудниками, предоставьте разработчикам положений организационно-структурные схемы подразделений. Схемы оформите в произвольной форме.
Пример организационно-структурной схемы подразделений
Это улучшает представление о том, кто является внутренним клиентом подразделений, какие конкретно сотрудники разных подразделений взаимодействуют друг с другом, по каким вопросам. Благодаря этому описать взаимодействие внутри и между подразделениями проще.
Управление структурным подразделением
Руководитель структурного подразделения — это работник, на которого возложена непосредственная ответственность за выполнение поставленных задач. Методики и модель управления делегируются высшим руководством организации или могут выбираться руководителем отдела, сектора, участка, цеха самостоятельно.
Виды структурных подразделений в компании
Подразделения, которые специализируются на административных задачах
- секретариат
- служба HR
- отдел кадров
- бухгалтерия
- финансовый отдел; отдел маркетинга
Управленческие и производственные подразделения
- отдел автоматизации
- экспериментальный цех
- отдел контроля качества
- служба маркетинговых исследований
Производственный подразделения
- сборочные цеха
- ремонтная служба
- диспетчерская
- транспортный цех
- отдел комплектации
В зависимости от рамок ответственности руководителя, от сферы деятельности организации, возможно передавать полномочия подчиненным. В подразделении нужно соблюдать систему контроля и отчетности. При этом итоговая ответственность за выполнение определенных задач возложена только на руководителя.
Работа созданной ячейки должна быть гибкой. Это позволит максимально быстро реагировать на все изменения, происходящие не только внутри организации, но и во внешней среде, на рынке труда. Учитывая, что звено отвечает за соответствующую сферу деятельности, работа всех единиц ячейки должна быть специализированной. Нагрузка на руководителя не должна быть чрезмерно большой.
Структурное подразделение — это ячейка, на которую возлагают определенные функции. При создании нескольких подразделений их функции не должны дублировать друг друга. В зависимости от места нахождения, в организации могут создавать внутренние структурные подразделения, а также обособленные подразделения.
Источник
Актуально на: 17 сентября 2018 г.
0
В зависимости от масштабов и специфики деятельности организации, ее отраслевой принадлежности и особенностей управления, требований законодательства и иных факторов в организации могут создаваться структурные подразделения. Такие подразделения могут создаваться как внутри организации (например, отделы, службы, управления и т.д.), так и быть обособленными подразделениями. К последним относятся в том числе филиалы и представительства.
А нужно ли разрабатывать положения о структурных подразделениях и как их составлять, расскажем в нашей консультации.
Обязательно ли Положение о структурных подразделениях организации?
Обязательность утверждения Положения о структурном подразделении зависит от вида такого подразделения.
Например, организация решила создать представительство или филиал. Напомним, что представительство – это обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения, которое представляет интересы юридического лица и осуществляет их защиту (п. 1 ст. 55 ГК РФ). А филиал – это обособленное подразделение юридического лица, которое расположено вне места его нахождения и осуществляет все его функции или их часть, в т.ч. функции представительства (п. 2 ст. 55 ГК РФ).
Несмотря на то, что представительства и филиалы не являются юридическими лицами, закон указывает, что действуют они на основании утвержденных им положений (п. 3 ст. 55 ГК РФ).
А если организация создает новый отдел или организует департамент, нужно ли разрабатывать и утверждать положение о таком структурном подразделении? В этом случае разработка положений отдается на усмотрение самой организации. Однако учитывая, что одними из целей создания структурных подразделений являются совершенствование системы управления и повышение эффективности деятельности организации в целом, разработка таких положений считается целесообразной. Ведь именно в положении можно раскрыть задачи и функции структурного подразделения, его подчиненность и порядок взаимодействия с другими подразделениями и работниками организации, а значит, – создать основу для эффективного функционирования такого подразделения.
Положение о структурном подразделении – образец
Положение о структурном подразделении организации составляется в произвольной форме. Структура Положения о структурном подразделении обычно выглядит так:
- общие положения;
- основные задачи и функции структурного подразделения;
- права и ответственность структурного подразделения;
- взаимодействие с другими структурными подразделениями организации.
Что касается Положения о филиале, то оно может состоять, в частности, из таких разделов:
- общие положения;
- правовой статус филиала;
- имущество филиала;
- финансово-хозяйственная деятельность филиала;
- управление филиалом;
- контроль финансово-хозяйственной деятельности филиала;
- бухгалтерский учет и отчетность;
- трудовые отношения в филиале;
- прекращение деятельности филиала.
Порядок разработки Положения о структурном подразделении устанавливается самой организацией и зависит от вида такого подразделения. Если в организации создаются филиал или представительство, для этого потребуется решение общего собрания участников, принятое в общем случае большинством не менее 2/3 голосов от общего числа голосов участников ООО (п. 1 ст. 5 Федерального закона от 08.02.1998 № 14-ФЗ).
Если же речь идет о создании внутреннего структурного подразделения (например, отдела), для этого достаточно решения руководителя организации, если иное не предусмотрено Уставом.
Приведем для Положения о структурном подразделении организации образец его заполнения в случае с отделом бухгалтерии.
Скачивание формы доступно подписчикам или по временному доступу
Скачать
Скачивание формы доступно подписчикам или по временному доступу
Скачать
Важно помнить, что при приеме на работу в филиал, представительство или иное обособленное структурное подразделение организации, указание в трудовом договоре с работником о таком подразделении и месте его нахождения является обязательным (ч. 2 ст. 57 ТК РФ). Хотя на практике в трудовом договоре с работником указывается и внутреннее структурное подразделение, куда он был принят (например, менеджер в отделе продаж). Соответствующая отметка о подразделении делается и в трудовой книжке.
С Положением о структурном подразделении, в котором трудится работник, он должен быть ознакомлен под роспись при принятии на работу в такое структурное подразделение (ч. 3 ст. 68 ТК РФ).
Также читайте:
- Одна должность – разные оклады: можно ли так?
- Как правильно укрупнить структурное подразделение
- Ликвидируем структурное подразделение: что делать с работниками?
Обновлено: 21.05.2023
Структурное подразделение представляет собой структурную часть организации, которая занимается выполнением определенных производственных либо функциональных задач в рамках устава, а также согласно должностным инструкциям работников.
Основная работа структурного подразделения происходит на основании определенного положения, разработкой которого занимается руководств предприятия в совокупности с существующими законодательными нормами.
Для того, чтобы обеспечить бесперебойную эффективную работу, структурному подразделению необходимо соответствовать определенному ряду обязательных требований, которые выглядят следующим образом:
- Подчинение должно быть централизованным. Проще говоря, каждому из работнику необходимо быть подотчетным непосредственно руководителю данного структурного звена. Данный руководитель в свою очередь периодически предоставляет отчетность генеральному директору;
- Работа подразделения должна быть гибкой. Также необходимо достаточно быстро реагировать на какие либо изменения, которые происходят не только внутри организации, но и во внешней среде;
- Работа каждой структурной единицы обязана быть четко специализированной. То есть звено должно отвечать за конкретную область деятельности;
- Нагрузка на одного руководителя не должна быть очень большой. Если речь идет о среднем звене, то не более 20 человек;
- Независимо от своего функционального предназначения, подразделению необходимо различными путями заниматься обеспечением экономии финансовых ресурсов.
Структурное подразделение организации является ее главной рабочей ячейкой, которая занимается выполнением различных функций, которые регламентированы определенным положением.
Функции управления структурным подразделением
Каждое структурное подразделение организации занимается выполнением определенных функции. Данные функции содержатся в соответствующем положении. Их основной смысл зависит от области и рода деятельности звена. При разработке функций руководству необходимо основываться на определенных требованиях, которые выглядят следующим образом:
- Формулирование функций включает в себя одновременную постановку задач, которые необходимы для их получения;
- Расположение функций в документе происходит в порядке убывания, то есть от главных к побочным;
- Функции разных структурных подразделений не должны перекрещиваться между собой. Помимо этого, они не должны повторяться;
- Если у звена существуют определенные связи с другими структурными единицами, то их функции необходимо согласовывать. Это делается для того, что бы избежать каких либо противоречий;
- Каждая функция подразделений должна содержать конкретные числовые или временные выражение. Это необходимо для обеспечения возможности оценки качества работы;
- При создании функций необходимо обращать свое внимание на то, чтобы они не выходили за рамки полномочий либо прав руководства.
Следует отметить, что довольно важно организовать правильное взаимодействие между разными структурными подразделениями. Их функции не могут повторяться, а также противоречить друг другу. Особенное внимание необходимо уделять вопросам, связанные с организацией руководства. Несмотря на то, что начальство структурного звена имеет огромные полномочия связанными с его управлением, они обязаны беспрекословно исполнять каждое распоряжение или требование генерального директора.
Структурное подразделение представляет собой структурную часть предприятия, выполняющую соответствующие функциональные или производственные задачи в рамках устава или должностной инструкции работника.
Основные функции управления структурным подразделением не могут рассматриваться отдельно от организации, так как они не наделены юридической и экономической самостоятельностью. По законодательству выделяют несколько особенностей структурных подразделений:
- Отсутствие необходимости сообщать в регистрационные органы о том, что руководство организации принимает решение создания нового структурного подразделения,
- Отсутствие требований постановки на учет в налоговых органах, пенсионном и страховом фонде,
- Нет необходимости вести отдельные бухгалтерские документы структурного подразделения, так как их деятельность отражена в общем балансе предприятия,
- Структурное подразделение не наделяется отдельным статистическим кодом,
- Недопущение открытия отдельного банковского счета для каждого структурного подразделения.
Положение о подразделениях
Деятельность структурных подразделений ведется на основе специального положения, которое отражает основные функции управления структурным подразделением и разрабатывается руководством компании в строгом соответствии с установленными законом нормами.
Положение о подразделениях включает в себя несколько основных разделов: общие положения (описание самой организации, намерения о создании определенного структурного подразделения), численность и состав персонала (по организации в целом и по каждому подразделению); основные функции управления структурным подразделением, цели деятельности, назначение руководства подразделений и круг их полномочий и др.
Основные функции управления структурным подразделением
На предприятии каждое структурное подразделение создается для выполнения определенных функций, которые отражаются в соответствующих положениях. Основные функции управления структурным подразделением зависят от сферы и рода деятельности подразделения.
Разрабатывая основные функции управления структурным подразделением, руководство должно опираться на некоторые требования, среди которых можно назвать то, что формулировка функций подразумевает одновременное определение задач для их достижения. Обозначение основных функций управления структурным подразделением в документе осуществляется в порядке убывания (от основных к побочным). При этом функции различных структурных подразделений не пересекаются между собой и не могут повторяться.
Если у структурного подразделения существуют определенные связи с другими структурными единицами, их функции необходимо согласовать для того, чтобы избежать противоречия. Все основные функции управления структурным подразделением должны обладать четким числовым или временным выражением для обеспечения возможности оценки качества работ.
Управление структурными подразделениями
Основные функции управления структурным подразделением при их разработке не должны выходить за рамки полномочий или прав руководителей.
Организации в целом и всем ее звеньям необходимо эффективное управление, непосредственную ответственность за выполнение которого должен нести руководитель структурного подразделения. В этом случае методика и модели управления могут выбираться локальным начальством самостоятельно или быть делегированы сверху.
В соответствии со сферой деятельности подразделения, включая рамки ответственности руководителя, руководство может делегировать некоторую часть полномочий своим подчиненным. В этом случае нужно соблюдать строгую систему отчетности и контроля, а вся деятельность должна быть организована так, чтобы в начале периода руководитель осуществлял планирование, непрерывный мониторинг результатов работы, а в конце отчетного периода осуществлялась проверка соответствия результирующих показателей плановым показателям.
Примеры решения задач
1. Структурное подразделение не наделяется отдельным статистическим кодом,
2. Открытие отдельного банковского счета для подразделения,
4. Бухгалтерская отчетность для каждого подразделения.
1. характеризуются эволюционным развитием, тенденции которого легко отслеживаются,
Все подразделения компании должны работать связанно и без перебоев. А управление каждым структурным подразделением должно быть эффективным, чётким и отвечать выполняемым функциям и поставленным задачам. Это важное условие успешной работы всей компании.
В чём особенности структурного подразделения
Каждое предприятие организует структурное подразделение индивидуально, ориентируясь на вид деятельности. Классифицировать их можно следующим образом.
- Управления. Решают задачи административного и управленческого характера. Формируются по функциональному или отраслевому признаку крупными холдингами. Данные структурные подразделения распределяют задачи нижестоящим подразделениям.
- Департаменты. Исполняют те же функции, что и управления и во многом схожи с ними, но структурно располагаются ниже.
- Отделы. Могут выступать в качестве составной части департамента или управления. Отделы занимаются хозяйственной деятельностью по определённому направлению.
- Участки, цеха, участки, секторы. Непосредственно решают задачи, поставленные вышестоящими подразделениями. Это нижние структурные звенья предприятия.
Структурное подразделение должно выполнять возложенные на них производственные или организационные задачи. Для слаженной работы следует установить внутренний распорядок и распределить функции между сотрудниками.
Три главных требования к структурному подразделению
Структурное подразделение работает в соответствии с положением, разработанным руководителем компании. Документ включает общие положения, задачи, функции, состав работников и их количество, цели и способы их достижения, порядок назначения руководителя.
Структурное подразделение должно отвечать трём требованиям.
- Централизованное подчинение. Каждый из сотрудников отчитывается перед начальником отдела, а он, в свою очередь — перед генеральным директором.
- Гибкость работы. Подразделение должно оперативно реагировать на любые внешние и внутренние изменения.
- Четкая специализация. Подразделение должно отвечать требованиям конкретной сферы деятельности.
От структурного подразделения требуется экономичная работа. Нагрузка на одного руководителя должна быть оптимальной. Например, для среднего звена на одного начальник должно приходиться не более 20 сотрудников.
Как распределить функции между подразделениями
К главным управленческим функциям структурного подразделения относятся стратегическое и тактическое планирование, урегулирование внутренних процессов, координация и мотивация, контроль и учёт. Сформировать функциональные направления должен руководитель. Функции указываются по степени убывания: от первостепенных к менее важным.
Нужно следить, чтобы разные структурные единицы не занимались решением одних и тех же задач, а руководящие функции начальников подразделений не пересекались. Если структурные подразделения связаны между собой, их функциональные действия следует согласовать.
Функции должны иметь числовые или временны выражения. Это необходимо для оценки качества работы.
Что должен уметь руководитель структурного подразделения: ключевые навыки
Руководитель структурного подразделения отвечает за решение возложенных на подразделение задач. Часть полномочий можно делегировать подчинённым, но ответственность за итог всё равно останется непосредственно за начальником.
Залог эффективного управления сотрудниками — применение современных инструментов и методов. Нужно учитывать профессиональные стандарты, региональные и отраслевые потребности.
Важно научиться планировать работу структурной единицы и сотрудников, организовывать работу, контролировать выполнения поручений и задач, разрабатывать планирующие и распорядительные документы, системы, которые стимулируют и мотивируют работников.
Как замотивировать сотрудников: выбираем метод
У сотрудников подразделения должен быть стимул для эффективной работы. Нужно их заинтересовать, создать условия для работы. Можно пользоваться несколькими методиками.
Экономическими. Основаны на материальных интересах предприятия и работников. В их основе лежит материальное стимулирование и мотивация, применение хозрасчета, экономического анализа, построение прогнозов и планов.
Организационно-административными. Зависят от законов организации и правильного взаимодействия его сотрудников. Они могут выполнять стабилизирующую, распорядительную и дисциплинарную функции. Всё это позволяет устанавливать продолжительные связи между сотрудниками в управленческих системах, оперативно управлять их деятельностью, контролировать поведение, использовать меры поощрения и наказания.
Социально-психологическими. Основываются на законах психологии и соцразвития. Они имеют нравственно-моральную и материальную направленность и представляют технологии воздействия на личностное и коллективное поведение, настроения внутри предприятия, микроклимат в компании, формирование уважения членов команды друг к другу. Такие методики строятся на нескольких постулатах. Социальном нормировании, стимулировании отдельных сотрудников и всего коллектива, гуманизации труда, профотборе и обучении.
Как организовать работу структурного подразделения
Руководителю структурного подразделения необходимо следовать отчётной и контрольной системе.
- Составить план работ и закрепить его в соответствующей документации.
- Постоянно мониторить промежуточные итоги, следить за отклонениями и слабыми местами.
- Проверить, соответствуют ли итоговые значения плановым.
Руководителю структурного подразделения следует научиться принимать управленческие решения, следить за развитием персонала и координировать каждый этап деятельности структурного подразделения.
Рекомендуем
Программа курса представляет собой модель повышения эффективности работы структурного подразделения компании в результате создания единого стандарта управления и подготовки линейных руководителей по вопросам организационного развития, оперативного управления, бизнес-планирования, экономической эффективности подразделения, оценки и мотивирования подчиненных. Отдельное внимание уделяется вопросам построения работоспособной команды.
Структурное подразделение организации представляет собой некий отдел компании, который выполняет определенный и точный перечень целей, соответствующих назначению каждого конкретного сектора. Важно знать сущность определения и понятия структурной организации компании, предпосылки для ее создания, на каких правовых актах основывается ее деятельность и какие особенности в ее функционировании можно выделить.
Сущность понятия и правовые нормы
Структурные части являются обособленными отделами, создающими совокупность рабочих мест для сотрудников предприятия. Такой отдел имеет достаточный уровень саморегулирования и обособленности в пределах организации.
Выделение подобных структурных частей в работе компании приводит к росту эффективности работы сотрудников и функционирования организации в целом, помогает упростить систему управления персоналом и предприятием. Отсюда можно сделать вывод, что создание внутри организации таких структурных единиц становится обязательным условием для функционирования эффективного и прибыльного бизнеса.
На различных подразделениях основывается вся деятельность компаний, поэтому очень важно, чтобы они выполняли свои функции точно и внутри таких подразделений не было разбаланса.
На законодательном уровне не существует регламентации деятельности отделов, в законодательных документах не представлены и не определены их функции, назначение и цель создания. Как следствие, не существует каких-либо правовых механизмов или организационных инструкций, осуществляющих контроль за деятельностью подразделений.
Из этого можно сделать вывод, что работодатели имеют право быть самостоятельными и на свое усмотрение создавать структуру, чтобы управлять ею без участия государственных органов. Также в законодательстве нет информации о том, как нужно назвать правильно только что созданную структурную единицу. Нет особой разницы, будет это отдел, подраздел или служба. В каждом случае название определяется руководством.
Основные принципы работы
К исследуемому понятию нельзя отнести филиалы и дочерние компании, поскольку подразделение может существовать только в пределах организации. Самостоятельность и обособленность им несвойственны.
Существует целый список принципов, присущих структурным частям:
- руководство организации не должно оповещать государственные органы о создании новых или ликвидации старых отделов;
- не подлежат постановки на учет в налоговые органы или страховые фонды;
- не имеют обособленной бухгалтерской отчетности;
- не имеют статистических кодов;
- финансовая отчетность ведется в целом по предприятию, а не по отделам.
Обычно у каждого отдела имеется руководитель, должность которого предполагает управление и контроль деятельности персонала.
Виды подразделений
Поскольку исследуемое понятие не определяется законодательно, виды, назначения и функции на каждом конкретном предприятии могут отличаться как существенно, так и незначительно. Но в основном используется стандартный набор наименований, что существенно упрощает распределение обязанностей внутри организации.
Чтобы понять, какие бывают структурные подразделения организации, стоит обратить внимание на их классификацию.
Управления имеют отраслевые признаки или возникают исходя из функционала управления. Обычно они свойственны большим компаниям. Главным отличием этого типа выступает то, что они не имеют в своем составе производственного сектора предприятия, а обладают только административными и управленческими функциями.
Отделения, свойственные только некоторым областям функционирования: здравоохранение, государственные органы (министерства), образовательные учреждения (школы, университеты) и тому подобные. В этих компаниях отделения создаются в зависимости от функциональных предназначений. В банковских и страховых организациях отделения чаще всего создаются исходя из территориального положения, следовательно, они уже являются филиалами.
Образец структурного подразделения организации здравоохранения:
- приемный покой;
- лаборатории;
- палаты;
- лечебно-диагностический отдел;
- аптечный пункт;
- блок для приема пищи;
- прачечная;
- патолого-анатомический отдел;
- стерилизационное отделение;
- хозяйственная служба.
Все эти службы должны называться подразделениями и относиться к одному учреждению. Сотрудник, который числится в каком-то конкретном отделе, может трудиться на благо всей компании. Например, уборщица — это кадр, который чистится в хозяйственной службе, но занимается уборкой помещений всей организации.
Департаменты создаются в государственных компаниях или же корпорациях. Обычно они делятся в зависимости от отраслевого или же функционального назначения и имеют внутреннее распределение на отделы. Основное отличие департаментов от управлений заключается в том, что первые находятся на уровень ниже вторых.
Отделы представляют собой самый распространенный вид структурных подразделений. Они есть во всех крупных и средних компаниях (ООО, ОАО и т. п. ), где имеется разграничение деятельности работников. Отделы могут существовать обособленно и в составе других подразделений, например, в департаментах.
Службы создаются исходя из их функционального признака и обычно они включены в состав других подразделений.
Бюро во многом схожи с отделами. Но если посмотреть на них в глобальном смысле, то бюро является меньшей единицей, чем отдел. Обычно бюро ведут только административную деятельность, а отделы могут принимать участие в производстве.
Это не единственная классификация подразделений предприятия, но она является наиболее распространенной. В производственной деятельности компаний также часто выделяются цеха. Как пример наименования структурного подразделения можно выделить горячий и холодный цеха. Сектора и участки создаются для организации и выполнения какого-то конкретного участка работ.
Взаимосвязь отдельных частей
В идеальной компании все части имеют единую цель своей деятельности. Кроме того, они тесно связаны между собой информационными потоками. Обычно с ростом компании сохранять тесные коммуникационные связи между подразделениями становится все сложнее, информационная связь между ними распадается. Очень важно следить за выполнением функциональных обязанностей каждого подразделения. Если функционал будет нарушен, может возникнуть внутренний конфликт на предприятии.
Руководство компании вправе самостоятельно создавать различные подразделения, будь то отдел, департамент или служба. Контроль за деятельностью таких отделов руководство компании также проводит самостоятельно. Положение о структурной организации является главным правовым документом по регулированию деятельности, оно создается на каждом предприятии индивидуально. Содержание такого положение не имеет законодательного закрепления.
Отделы создаются только в достаточно крупных компаниях, потому что для маленьких фирм их создание является некорректным из-за того, что число работников не достигает должного уровня. Только по мере роста компании возникают подразделения. До этого полномочия разделяются между работниками.
Любое подразделение является определенной частью внутри организации, которой присущи свои особые функции, опирающиеся на определенные положения предприятия. Для компании очень важно, чтобы подразделения между собой взаимодействовали эффективно. Каждая структурная единица должна выполнять определенный набор функций, которые будут свойственны только этому подразделению.
Сильная схожесть функций разных отделов говорит о том, что предприятие работает неэффективно и стоит пересмотреть деление компании. Особое внимание нужно уделять руководству. Начальник отдела хоть и обладает широким кругом полномочий, но напрямую подчиняется директору компании. Структурные подразделения являются одним из условий эффективной деятельности крупных компаний.
Читайте также:
- Консультация для воспитателей основные права ребенка в детском саду
- Специальные требования к созданию предметно развивающей среды в доу
- Да здравствует школа да здравствует жизнь да здравствует правило век живи век учись
- Специфика тренинговой формы работы кратко
- Особенности организации контроля в начальной школе