Пошаговое руководство по внедрению

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ВСЁ, ЧТО ДЕЛАЕТСЯ КОМПАНИЕЙ ДЛЯ ЕЁ КЛИЕНТОВ, ЕСТЬ ПРОЦЕССЫ.

Когда процессы не налажены, работа людей приобретает хаотический характер. При этом энергия сотрудников вместо полезного дела затрачивается на согласование действий, конфликты, поиск информации, преодоление препятствий, исправление ошибок.

Управлять процессами – это значит:

• Видеть и выделять процессы как последовательность взаимосвязанных действий,
• Измерять и анализировать результаты процессов,
• Контролировать связь результатов с ресурсами, необходимыми для их достижения,
• Принимать меры по непрерывному улучшению процессов.

Такой метод управления называется процессно-ориентированным подходом. Он выводит управление компанией на качественно новый уровень. Руководство компании ясно видит функции исполнителей, движение ресурсов, распределение ответственности в организационной структуре, имеет возможность четко фиксировать места возникновения проблем и принимать своевременные меры по их устранению.

Чтобы заложить основу системы управления процессами в вашей компании, вам нужно осуществить проект длительностью от 2 до 4 месяцев.

Настоящее методическое руководство есть пошаговое описание проекта внедрения основных элементов процессного подхода.

Результатами этого проекта станут:

• Структура основных процессов компании,
• Спецификации каждого процесса, определяющие цели, результаты, показатели и другие важные характеристики процесса,
• Регламенты основных процессов,
• Инструкции исполнителей процессов,
• Должностные обязанности сотрудников,
• Профили должностей, определяющие требования к знаниям, навыкам и личным качествам сотрудников.

Следуйте нашей “дорожной карте”, и вы построите структурированные, управляемые бизнес-процессы.

Первый пункт нашей “дорожной карты” – идентификация позиционирования и стратегии компании на рынке. Понимание целевых клиентов, их потребностей и отличий от конкурентов необходимо для того, чтобы определить ключевые требования к бизнес-процессам компании.

Следующий шаг – формулирование организационной концепции, которая включает структуру процессов и центров ответственности, выполняющих обслуживание выделенных процессов; создается карта процессов компании.

Далее мы идентифицируем процессы, разрабатывая спецификации каждого процесса, которые содержат все основные параметры процессов.

Уточняя структуру и параметры процессов, мы вносим коррективы и дополнения в организационную структуру компании, вводя недостающие звенья, устраняя дублирование функции, разграничивая области ответственности.

После того как все основные процессы компании определены, можно переходить к разработке должностных обязанностей сотрудников, определению показателей деятельности (KPI), разработке регламентов.

Далее мы подробно рассмотрим каждый этап пути к созданию системы управления компанией на основе процессного подхода.

Методическое руководство основано на материалах мастер-проекта “Создание системы управления процессами”

ЧТО ТАКОЕ ПРОЦЕССЫ?

Начнем с определения.

Процесс – это устойчивая, целенаправленная, последовательность действий, преобразующих ресурсы (входы) в некоторые продукты (выходы), представляющие ценность для потребителя.

Важно отметить, что у каждого процесса есть потребитель – клиент, который заинтересован в результатах процесса. Целью любого процесса является удовлетворение клиента. Не может быть процесса без клиента.

Зачастую процессом называют все, что движется… Это упрощенное представление упускает из виду такую важную характеристику процесса, как повторяемость последовательности действий. Неправильно называть процессом цепочку действий, происходящую однократно. Процесс – это то, что происходит регулярно в одной и той же последовательности.

В каждой компании существует достаточно широкий круг деятельности, которая регулярно повторяется примерно в одинаковом виде. Эта повторяемость нам дает прекрасную возможность изучать процесс, фиксировать порядок его выполнения, обучаться тому, как лучше его организовать, совершенствовать, лучше достигать цели процесса, лучше удовлетворять клиента процесса и создавать продукт лучшего качества. Это суть того чего мы хотим добиться, занимаясь организацией управления процессами. Процессный подход часто противопоставляется проектному подходу, где нет такой повторяемости действий, поскольку каждый проект чем-то уникален.

Определим основные понятия, связанные с процессами.

• Входы в процесс – это материальные или нематериальные ресурсы, которые нужны, чтобы процесс выполнялся.
• Выходы – это продукты и услуги, которые являются результатами процесса.
• Исполнители процесса– сотрудники компании, выполняющие определенные функции в процессе.
• Клиенты – потребители результатов процесса.
• Поставщики – лица или организации обеспечивающие процесс ресурсами.
• Владелец процесса – это лицо, которое обладает достаточными полномочиями, властью, ресурсами, чтобы обеспечить успешное выполнение процесса и достижение его цели. Владелец процесса имеет полномочия изменять его, улучшать и совершенствовать.

В каждом процессе необходимо идентифицировать эти ключевые характеристики. В дальнейшем мы подробно рассмотрим порядок проведения идентификации процессов.

Для уточнения сущности процессного подхода обсудим аспекты управления, выходящие за его пределы.

Существует такое заблуждение, когда отождествляют управление компанией с процессным подходом. Представляется, что хорошее управление организацией – это когда вся ее деятельность описана и регламентирована; никаких действий не происходит без четкого регламента; компания работает, как отлаженная машина.

На самом деле это не только невозможно, но и вредно.

Регламентация процессов – это только один из способов координации деятельности людей. Кроме него существует еще 5 способов координации, которые в различных соотношениях имеются в каждой компании.

Известный исследователь организационных систем Генри Минцберг называет процессные методы управления «стандартизацией деятельности».

При этом он выделяет следующие методы координации, широко используемые в менеджменте:

1. Прямая координация. Начальник отдает приказы подчиненным и контролирует их исполнение. Так функционируют подразделения вооруженных сил.
2. Взаимное согласование. Решения вырабатываются в ходе взаимодействия равноправных членов команды. Это принцип функционирования инновационных, творческих коллективов.
3. Стандартизация целей. Сотруднику ставятся цели; средства их достижения он выбирает самостоятельно. Так действуют дивизиональные подразделения компаний, руководители которых обладают высокой степенью самостоятельности.
4. Стандартизация квалификации. Методы и приемы работы отрабатываются в ходе обучения специалиста. В своей трудовой деятельности, отличающейся высокой сложностью, сотрудник действует самостоятельно. Так работают хирурги, адвокаты, преподаватели, консультанты.
5. Корпоративная идеология. Всех сотрудников компании объединяют общие ценности, понимание единых целей и идеологических установок. Поэтому каждый сотрудник в своей деятельности руководствуется своим пониманием того, как «правильно» поступать в той или иной ситуации. На таких принципах построена деятельность миссионеров религиозных организаций и разведчиков, находящихся на вражеской территории.

Таким образом, процессный подход в действительности имеет свои ограничения; он не всегда работает, не всегда возможен, и в любой организации он охватывает лишь часть деятельности. В одних организациях он занимает большую долю, в других – меньшую.

Поэтому важно понимать, что хорошее управление основывается не только на процессном подходе, но и на целом ряде других методов координации, которые должны действовать в каждой организации в тех или иных пропорциях.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ

Что такое процессный подход к управлению, в чем его особенность?

Это понятие, также как и понятие «процесс», определено в системе менеджмента качества. Процессный подход состоит в том, чтобы

• Выявлять процессы, которыми необходимо управлять, выявляя состав и структуру процессов.
• Устанавливать последовательность процессов и их взаимосвязь.
• Определять критерии и методы измерения результативности процессов, ясно понимая, что должно быть результатом каждого процесса.
• Постоянно обеспечивать наличие ресурсов и информации необходимых для выполнения процессов.
• Наблюдать, измерять, анализировать процессы на постоянной основе.
• Проводить мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения процессов.

Когда вы все это делаете, вы можете сказать, что у вас работает процессный подход. Это определение процессного подхода нам дает ключ, чтобы оценить уровень его внедрения в вашей компании, как на текущий момент, так в любой момент в будущем.

“ДОРОЖНАЯ КАРТА” СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ

Задачу, которую мы здесь рассматриваем, можно сформулировать по-разному.

Можно сказать, что мы стремимся навести порядок в бизнес-процессах компании, сделать их прозрачными и управляемыми.

Можно сказать, что мы создаем систему управления процессами, или по другому: внедряем процессно-ориентированный подход к управлению компанией.

Как бы это ни называлось, суть в том, что мы хотим создать работающие механизмы управления процессами, обеспечивающие возможность их постоянного совершенствования. Мы строим организационную систему, и это строительство должно проводиться на основе определенной методики и технологии.

Никто не возьмется строить дом или корабль, не владея технологией строительства объекта, который требуется создать. «Организационное строительство» ничем не проще инженерной деятельности. Здесь также есть свои законы и правила, нарушение которых никогда не остается безнаказанным.

Огромное количество неудачных проектов в области «организационного строительства» объясняется именно тем, что работа велась без «архитектурного проекта» с нарушением СНИП (строительных норм и правил).

Поэтому мы в своей работе по внедрению в компании процессного подхода к управлению будем руководствоваться строго определенной технологией, которая представлена на схеме в виде “дорожной карты” проекта. Мы будем идти по этой карте шаг за шагом, последовательно приближаясь к нашей цели – созданию системы управления процессами.

Первый пункт нашей “дорожной карты” – идентификация стратегии компании. Необходимо ясно сформулировать основные принципы деятельности компании на своем целевом рынке, определив своих клиентов, ключевые ценности, значимые для потребителей и главные отличия от конкурентов.

Это важно потому, что из этих принципов вытекают требования к внутренней организации компании, к ее процессам и структуре. Не имеет смысла заниматься процессами, не определив, кого они должны обслуживать, и какими они должны быть, чтобы удовлетворять клиентов и обеспечивать превосходство над конкурентами. Все это вытекает из рыночной стратегии.

Следующий шаг – разработка организационной концепции. Это своего рода, «архитектурный проект» нашей организационной системы. Он определяет структуру и взаимосвязь процессов, а также основные центры ответственности и их функции по обслуживанию процессов.

Организационная концепция служит основой для идентификации процессов и разработки организационной структуры. Эти две задачи решаются в тесном взаимодействии. В ходе идентификации процессов определяются их характеристики: входы, выходы, клиенты, поставщики, исполнители, цели и целевые показатели. Исполнители процессов определяются в привязке к организационной структуре, при этом уточняется и детализируется сама структура.

Используя результаты идентификации процессов мы можем определить показатели деятельности для исполнителей и сформировать для них должностные обязанности. Далее, разрабатываются требования к должностным позициям, правила вознаграждения, связанные с показателями деятельности, регламенты процессов и инструкции для исполнителей.

Такова последовательность «строительства» системы управления процессами компании. Нарушение этого порядка неизбежно приводит к неудаче проекта и разочарованию как руководителей, так и сотрудников.

Каждый этап этой “дорожной карты” мы подробно рассмотрим далее.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ИДЕНТИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Мы начинаем путь к построению системы управления бизнес-процессами с идентификации маркетинговой стратегии компании.

Казалось бы, при чем здесь стратегия, когда мы говорим о процессах? Давайте разберемся.

Процессы компании направлены на создание для клиентов определенных продуктов и услуг. Мы хотим структурировать и четко организовать эту деятельность. Но для того, чтобы определить, какой должна быть наша деятельность по обслуживанию клиентов, необходимо понять:

• кого именно мы обслуживаем, кто наши клиенты?
• в чем заключаются потребности клиентов?
• в каких компонентах наши продукты и услуги должны превосходить то, что делают конкуренты?

Эти вопросы относятся к стратегии действий компании на рынке. Не ответив на них, невозможно ясно определить требования к нашим бизнес-процессам. Если не соотносить свою деятельность с клиентами и конкурентами, то может оказаться, что мы делаем совсем не то, что на самом деле нужно нашим клиентам, и не делаем того, что могло бы привлечь к нам потребителей. Мы можем построить превосходно работающие процессы, но они не будут нужны клиентам. Это означает дать хороший залп мимо цели.

Чтобы не промахнуться в организационном строительстве и создать процессы, ориентированные на клиентов, нам необходимо прежде всего сформулировать основные принципы поведения компании на рынке.

Говоря об идентификации маркетинговой стратегии, мы предполагаем, что ее не придется разрабатывать “с нуля”, что руководство компании имеет определенные представления о долгосрочных целях и направлениях развития бизнеса. Эти представления необходимо произнести вслух, обсудить с управленческой командой и зафиксировать на бумаге. В этом и состоит процесс идентификации стратегии.

Обычно маркетинговая стратегия представляет собой документ, объемом 5-10 страниц, определяющий целевые сегменты рынка, ключевые конкурентные отличия, методы привлечения клиентов, принципы организации продаж и обслуживания потребителей.

В материалах мастер-проекта “Создание системы управления процессами” дается подробное описание стратегии маркетинга, разработанной в ходе одного из проектов iTeam.

Еще раз подчеркнем важность разработанной на этом этапе маркетинговой стратегии. Она определяет направление всей дальнейшей работы управленческой команды по организационному строительству – построению бизнес-процессов и структуры, обеспечивающих компании конкурентные преимущества.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КОНЦЕПЦИЯ

После идентификации стратегии, следующим пунктом нашей “дорожной карты” внедрения процессного подхода является разработка организационной концепции. Необходимо определить основные принципы организации бизнес-процессов компании, чтобы в дальнейшем опираться на них в ходе более подробного описания процессов и проработки деталей организационного дизайна компании.

Организационная концепция включает пять элементов.

• Состав основных бизнес-процессов верхнего уровня.
• Краткое описание процессов верхнего уровня, характеризующее их содержание, входы, выходы и исполнителей.
• Карта процессов, показывающая второй и, возможно, третий уровень бизнес-процессов.
• Схема центров ответственности за выполнение бизнес-процессов, как прототип организационной структуры компании.
• Краткое описание функций, выполняемых центрами ответственности.

Определив процессы верхнего уровня, составляем их концептуальное описание. Это второй элемент организационной концепции. Структура описания состоит из следующих элементов.

1. Клиенты процесса – те, кто получает выгоду от процесса и использует его результаты. Процесс создается и совершенствуется в интересах клиентов, которых он обслуживает. Именно ориентация на клиента является главной ценностью процессного подхода.
2. Цели процесса – изменения, значимые для клиентов, которые осуществляются в ходе выполнения процесса. Определение целей процесса должно отвечать на вопрос: «Что изменяет процесс?». Например, цель процесса закупок в торговой компании состоит в обеспечении определенного уровня наличия товаров на складе. Наличие товаров – это состояние запасов, критически важное для клиента процесса – подразделения продаж.
3. Результаты процесса– создаваемые на выходе процесса продукты или услуги, которыми пользуются клиенты процесса. Например, для торговой компании результатом процесса закупок является поступление товаров на склад. Необходимо различать цели и результаты процесса. Цели – это то, что изменяется, а результаты – это то, что производится, создается.
4. Ресурсы процесса– деньги, информация, материальные ресурсы, поступающие на вход процесса, используемые для производства результатов (продуктов и услуг).
5. Поставщики процесса– лица и организации, предоставляющие ресурсы, необходимые процессу.
6. Исполнители процесса– названия ролей (должностных позиций) исполнителей процесса, участвующих в производстве результатов. Здесь нужно использовать не имена сотрудников, а позиции в организационной структуре. Если для какого-либо процесса нет соответствующего исполнителя в структуре компании, то следует использовать условное название роли, которое в дальнейшем, после уточнения организационной структуры, может быть уточнено.
7. Владелец процесса– название должности руководителя, ответственного за достижение целей процесса, имеющего полномочия изменять процесс.
8. Показатели процесса– критерии, используемые для измерения результативности, эффективности, качества и производительности процесса.
9. Содержание процесса– краткое описание действий, осуществляемых в ходе процесса в объеме нескольких предложений.
10. Структура процесса– перечень процессов второго уровня, из которых состоит описываемый процесс.

После завершения работы над организационной концепцией у нас имеется все необходимое для построения карты основных процессов компании, пример которой приведен на схеме. Она отражает состав процессов верхнего уровня (показаны зеленым цветом) и составляющие их процессы второго уровня (показаны желтым цветом).

Карта процессов дает общий взгляд на основные процессы компании и позволяет увидеть из чего состоит деятельность компании, какова структура цепочки процессов, направленных на обслуживание клиентов. Вся дальнейшая работа по созданию системы управления процессами направлена на углубление, детализацию и совершенствование этого видения.

В материалах мастер-проекта “Создание системы управления процессами” содержится подробные примеры описания процессов верхнего уровня и центров ответственности.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Результаты, полученные в ходе разработки организационной концепции, позволяют провести усовершенствование организационной структуры компании. Это следующий пункт нашей “дорожной карты”.

Главное назначение организационной структуры – обслуживание бизнес-процессов. Именно для этого она существует.

Как обеспечивается выполнение этого требования? Путем соотнесения функций исполнителей в бизнес-процессах с центрами ответственности в организационной структуре. Этот анализ был проведен на этапе разработки организационной концепции. Опираясь на его результаты, следует уточнить функции подразделений компании и их области ответственности. При этом нередко выявляются функции, которые в существующей структуре ни за каким подразделением не закреплены. В этом случае необходимо сформировать недостающие центры ответственности, которые должны будут обслуживать “ничейные” процессы.

Следует заметить, что организационную структуру зачастую отождествляют с органиграммой, на которой изображены подразделения компании и отношения подчиненности между ними. При этом под разработкой организационной структуры понимают процесс рисования прямоугольников со стрелками.

В действительности организационная структура – это система разделения и согласования функций, полномочий и ответственности между структурными элементами компании. Она не описывается одной схемой.

Действительно, ведь схема отражает только отношения подчиненности между должностными лицами и подразделениями компании. Но это только малая часть отношений, в которые вступают люди в ходе производственной деятельности. Главным же «двигателем» бизнес-процессов являются отношения «клиент-поставщик». Именно эти отношения позволяют передавать результаты труда от одного звена к другому по цепи процессов. Но эти отношения не находят отражения на схеме организационной структуры.

Как описать организационную структуру компании?

Описание организационной структуры должно включать следующие элементы:

• Схема организационной структуры; она показывает состав структурных подразделений компании и отношения подчиненности между ними.
• Описание функций, полномочий и ответственности каждого структурного подразделения с учетом их ролей в бизнес-процессах. При этом указывается в каких бизнес-процессах участвует подразделение и как оно связано со своими внутренними поставщиками и клиентами. Важно, чтобы это описание было процессно-ориентированным.
• Концептуальное описание наиболее значимых для компании системообразующих процессов, таких как стратегическое управление, годовое планирование, управление заказами, управление разработкой и выпуском на рынок новых продуктов, управление проектами развития компании.

Таким образом, создается Положение об организационной структуре, достаточно полно определяющее механизмы управления компанией.

Нужно сказать, что при разработке организационной структуры возникает целый ряд дилемм, которые не поддаются формально-логическим методам. Поэтому в этом деле немалая доля политики как “искусства возможного”. Тем не менее, при выборе решений по формированию структуры следует придерживаться направления, заданного организационной концепцией.

В заключение следует заметить, что разработка организационной структуры – итеративный процесс. На следующих этапах организационного строительства, в ходе идентификации бизнес-процессов, организационная структура неизбежно будет уточняться и корректироваться.

Правильная организационная структура – это структура, наилучшим образом соответствующая бизнес-процессам компании. Она “вырастает” из бизнес-процессов. Ключ к построению правильной структуры – процессный подход к управлению.

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССОВ

Следующий пункт нашей “дорожной карты” – идентификация процессов.

Идентификацией процесса мы называем составление спецификации в форме таблицы, в которой указаны все основные характеристики процесса. Рассмотрим составление такой спецификации на примере процесса приемки автомобиля в автосервисе.

1. Название процесса

Процесс называется “Прием автомобиля от клиента”.

1. Краткое описание процесса

Здесь нужно 2-4 фразами описать содержание процесса. Это необходимо для более точного понимания, какие именно действия совершаются в процессе. Итак, описание процесса:

Мастер-приемщик выслушивает клиента, определяет необходимый состав работ, оформляет наряд-заказ, получает от клиента подтверждение о согласии с предложенными работами, стоимостью услуг и сроками ремонта. После этого мастер-приемщик проводит внешний осмотр автомобиля, составляет дефектную карту, подписывает ее у клиента, принимает от клиента ключ от автомобиля и передает клиенту расписку в приеме автомобиля.

Следует подчеркнуть, что этот текст не является регламентом процесса или подробным описанием выполняемых действий. Он необходим только для идентификации процесса – точного понимания, какой именно процесс называется «прием автомобиля от клиента».

1. Клиент процесса

Клиенты процесса – это лица или организации, получающие выгоду от выполнения процесса, пользующиеся его результатами.

В данном случае клиентом процесса, очевидно, является автовладелец, обратившийся в автосервис. Именно он обслуживается в этом процессе.

Другим клиентом процесса является автослесарь, который получает наряд-заказ, сформированный в этом процессе. То есть, он использует результаты данного процесса и у него есть требования к этим результатам: наряд-заказ должен быть понятным, исполнимым, сроки его выполнения должны быть согласованы.

Помимо названных лиц, выгоду от процесса получает компания. Этот процесс обеспечивает ей приток клиентов и доходов от их обслуживания. Можно ли компанию считать клиентом процесса? Только условно. Дело в том, что этот и все другие бизнес-процессы являются инструментами компании, ее органами, которые она создает для достижения своих целей. Поэтому, какой бы процесс мы ни рассматривали, необходимо характеризовать его с точки зрения выгод для компании.

1. Цели процесса

Чтобы определить цели процесса, необходимо встать на точку зрения клиента.

Что нужно автовладельцу? Во-первых, необходимо решить проблемы, с которыми он обратился в автосервис. В результате взаимодействия с мастером-приемщиком у клиента должна сложиться уверенность, что его проблемы правильно поняли и готовы их решить в приемлемые сроки, за приемлемую цену.

Но это не все. Для качественного обслуживания нужно не только выполнить все требования клиента, но и создать позитивный эмоциональный фон. Клиент должен быть удовлетворен уровнем общения с сотрудниками компании, которые оказывали ему знаки внимания и уважения, улыбались, шутили. Покидая автосервис, клиент должен получить заряд положительных эмоций.

Таким образом, цель процесса состоит в том, чтобы перевести клиента из состояния беспокойства и неудовлетворенности в состояние уверенности и эмоционального подъема.

Что касается другого клиента процесса – автослесаря, который должен отремонтировать автомобиль клиента, то цель процесса состоит в том, чтобы точно и безошибочно донести до него содержание работы, которую необходимо выполнить для решения проблем автовладельца.

Теперь обсудим интересы компании в этом процессе. Компании нужны:

• Лояльный клиент, который удовлетворен сервисом настолько, что будет не только постоянным посетителем, но и станет рекомендовать компанию своим знакомым,
• Доходы от продажи услуг клиенту; желательно, чтобы клиент, в ходе обсуждения его проблем с мастером-приемщиком приобрел дополнительные услуги, представляющие для него ценность,

Таким образом, мы определили цели всех заинтересованных сторон в этом процессе.

1. Результат процесса

Результаты процесса – это то, что создается в ходе его выполнения и обеспечивает достижение целей процесса. В рассматриваемом случае это наряд-заказ, дефектная карта, расписка в приеме автомобиля.

Для компании немалое имеет значение такой результат, как сумма заказа.

Конечно же, важным результатом процесса является состояние удовлетворенности клиента, которое должно сформироваться в ходе его обслуживания.

Нужно заметить, что при рассмотрении характеристик процессов часто путают цели и результаты. Цели характеризуют изменения, который должен произвести процесс, а результаты – это продукт процесса, его «выход». Разумеется, продукт создается для достижения целей процесса.

1. Показатели процесса

Теперь, определив цели и результаты процесса, значимые для всех заинтересованных сторон, можно перейти к созданию инструментов измерения, то есть показателей процесса. Показатели должны отражать достижение целей и быть измеримыми. Данный процесс характеризуется тремя показателями:

• Удовлетворенность клиента обслуживанием. Способы измерения: (1) прямой опрос клиентов по телефону – сплошной или выборочный, (2) число жалоб на работу мастера-приемщика, (3) число благодарностей за работу мастера-приемщика. Может использоваться любой из этих показателей или их совокупность.
• Удовлетворенность мастера производственного участка качеством наряд-заказа. Способ измерения: оценка наряд-заказа, подготовленного мастером-приемщиком по критериям отсутствия ошибок, наличию деталей, срокам выполнения.
• Средний чек.

Важно подчеркнуть, что для идентификации параметров процесса важно соблюдать последовательность действий, приведенную в рассматриваемом примере. Сначала определяем клиентов процесса, исходя из этого формулируем цели и описываем результаты, и, наконец, разрабатываем показатели и способы их измерения. Именно такая последовательность шагов позволяет прийти к правильным показателям процесса.

1. Ресурсы процесса

Есть два вида ресурсов – расходуемые в ходе выполнения процесса и возобновляемые ресурсы. К первому типу относятся, например, материалы, используемые в производстве, или деньги. Ко второму – оборудование, программное обеспечение, разнообразные инструменты и т.п.

Одним из “входов” в рассматриваемый процесс является запись клиента на посещение автосервиса. Без этого процесс не может выполняться.

Для составления наряд-заказа необходима информация о наличии автозапчастей и материалов.

Для определения сроков выполнения работ нужна информация о загрузке производственного участка.

Для оформления документов, создаваемых в ходе процесса, используется компьютер и программное обеспечение.

Зачем нужно определять ресурсы каждого процесса? Зная ресурсы, мы можем определить поставщиков и смежные процессы, обеспечивающие ресурсами наш процесс.

1. Поставщики процесса

• Запись клиентов на ремонт осуществляет диспетчер автосервиса в процессе приема заявок.
• Поставщиком информации о наличии запчастей является отдел снабжения; при этом информация о запасах содержится в автоматизированной системе.
• Согласование сроков ремонта проводится с мастером производственного участка.
• Обслуживание компьютерной техники и программного обеспечения обеспечивает ИТ-служба сети автосервиса.

1. Исполнители процесса

Исполнителем процесса является мастер-приемщик.

1. Владелец процесса

Владелец процесса – это должностное лицо, ответственное за достижение целей процесса, имеющее полномочия и ресурсы для проведения изменений, совершенствование процесса.

В рассматриваемом примере владельцем процесса является руководитель автосервиса.

***

Итак, мы идентифицировали процесс, определив все его ключевые параметры.

Что это нам дает? Когда мы проделаем эту работу со всеми основными процессами компании, мы создадим надежную основу для построения системы управления процессами.

1. Будут точно определены все основные процессы компании и связи между ними.
2. Поскольку в каждом процессе определены исполнители, нетрудно будет составить должностные обязанности для сотрудников, участвующих в ряде различных процессах.
3. Ясность целей и показателей процессов позволяет нам установить показатели деятельности (KPI) для сотрудников, являющихся исполнителями процессов.
4. Установление связи между процессами и исполнителями позволяет внести коррективы в организационную структуру компании в части разграничения функций, ответственности и полномочий должностных лиц и подразделений.

Все дальнейшие действия по внедрению процессного подхода будут опираться на спецификации процессов, разработанные в результате их идентификации.

В материалах мастер-проекта “Создание системы управления процессами“  имеется шаблон спецификации бизнес-процесса.

ОПИСАНИЕ ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ СОТРУДНИКОВ

Теперь, опираясь на результаты структурирования и идентификации процессов, мы перейдем к разработке должностных обязанностей сотрудников.

Исходными данными для этого служат спецификации процессов, которые содержат всю необходимую нам информацию:

• Исполнитель процесса,
• Краткое описание процесса,
• Цель процесса,
• Результаты процесса,
• Показатели процесса.

Теперь для составления должностных обязанностей сотрудника нам достаточно просмотреть все спецификации и выбрать те из них, в которых он указан как исполнитель.

Вряд ли нужно говорить, что должностные обязанности составляются не для личности сотрудника а для должностной позиции, которую могут занимать разные личности.

Отобрав, таким образом, нужные нам спецификации, мы получаем весь набор процессов, в которых участвует сотрудник, занимающий рассматриваемую должностную позицию. Его рабочие функции – это функции исполнителя данных процессов. Нам остается только их описать.

Описание должностных обязанностей удобно сделать в форме таблицы, заполняя ее информацией, получаемой путем копирования данных из спецификаций процессов.

Для каждого процесса, в котором участвует сотрудник, указываем цели процесса, его результаты и показатели – все эти данные есть в спецификации соответствующего процесса. Для описания функций сотрудника также используется информация из спецификации, но при этом могут потребоваться некоторые уточнения и дополнения.

Для примера рассмотрим должностные обязанности менеджера, отвечающего за развитие сети станций технического обслуживание, привлечение в нее новых станций.

Обязанности этого сотрудника описаны точно и конкретно. Указано в каких процессах он является исполнителем, какие функции выполняет, какие цели должен достигать, что является результатом его работы и по каким критериям они оцениваются. Это описание принципиально отличается от размытых и пустых документов, которые обычно составляются на предприятиях и называются “Должностными обязанностями” или “Должностными инструкциями”.

Кстати, о названии. По нашему мнению правильнее называть рассматриваемый здесь документ “Должностными обязанностями”, имея в виду, что он достаточно полно определяет круг обязанностей сотрудника. Инструкция – это документ другого уровня. Она описывает порядок выполнения операций в тех или иных процессах. Инструкции для исполнителей нужно составлять после разработки регламентов бизнес-процессов, поскольку они детализируют описание работы исполнителей процессов. Инструкций может быть множество – столько, сколько различных операций выполняет сотрудник.

Обычно здесь возникает вопрос о полноте должностных обязанностей. Не упустили ли мы из виду какие-то функции сотрудника? Это исключено. Полноту описания должностных обязанностей обеспечивает методика их составления. Вспомним, что мы прежде всего выявили структуру процессов верхнего уровня, и убедившись, что ничего не упустили, выделили второй и, возможно, третий уровень. Таким образом, все бизнес-процессы учтены, “пробелов” быть не может. Затем мы составил спецификации всех процессов, и только после этого перешли к описанию функций сотрудников в форме должностных обязанностей.

Как видно, составление должностных обязанностей несложная задача, если это делается на правильной методической основе. К тому же ошибки при таком подходе исключены.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОСТАВА КОМПЕТЕНЦИЙ СПЕЦИАЛИСТОВ

Следующий шаг – определение компетенций специалистов, необходимых для выполнения функций в бизнес-процессах. Это нужно нам для того, чтобы затем подробно описать профиль должностной позиции, который будет использоваться как для подбора специалистов на должность, так и оценки их соответствия занимаемой должности.

Решая эти задачи, мы готовим условия для обеспечения наших бизнес-процессов человеческими ресурсами необходимого качества, без чего невозможно добиться устойчивых результатов выполнения процессов.

Для определения состава компетенций используем таблицу, содержащую описание должностных обязанностей сотрудника.

Нам будут нужны первая и вторая колонка этой таблицы. Вместо остальных колонок добавим три новые: “Знания”, “Навыки”, “Личные качества”. Таким образом, у нас есть список процессов, в которых участвует сотрудник, краткое описание этих процессов и три колонки, которые нужно заполнить, последовательно рассматривая каждый процесс.

Необходимо дать точный ответ на вопрос: “Какими знаниями, навыками и личными качествами должен обладать специалист, выступающий исполнителем в этом процессе?”. В поисках ответа на этот вопрос должны участвовать непосредственный руководитель исполнителя, владелец процесса и сам сотрудник. После обсуждения и выработки согласованных формулировок, заполняются соответствующие колонки таблицы. Результатом этой работы становится подробный список компетенций, необходимых для успешного выполнения функций на рассматриваемой должности.

Для примера рассмотрим функции менеджера, отвечающего за развитие сети станций технического обслуживания автомобилей.

Одним из выполняемых им процессов является мониторинг показателей деятельности СТО. Получая информацию о показателях подотчетных ему станций, менеджер выявляет проблемы, изучает причины их возникновения, помогает руководителю СТО выработать мероприятия по их устранению, осуществляет контроль выполнения мероприятий и оценивает результаты.

Чтобы успешно заниматься этой деятельностью, менеджер должен хорошо знать бизнес-процессы автосервиса, показатели деятельности СТО и механизмы их формирования. Он должен знать основы управления качеством и методы анализа проблем.

Для этой работы необходимы навыки совершенствования бизнес-процессов. Менеджер должен иметь опыт практической работы по выявлению проблем, выработке решений, организации мероприятий по проведению изменений и внедрению новых процессов. Если такого опыта у него нет, то ему необходимо пройти соответствующую практику в подобных проектах.

Успешное выполнение функций в рассматриваемом процессе требует таких личных качеств, как организационные и аналитические способности, настойчивость, инициатива.

Так, в ходе последовательного рассмотрения каждого процесса, формируется состав компетенций специалиста. При этом подходе можно быть уверенным, что мы ничего не упустили в описании компетенций, составив исчерпывающий, точный перечень знаний, умений и личных качеств, необходимых сотруднику на этой должности.

На следующих этапах мы используем эту информацию для построения профиля должности, который необходим для подбора кандидатов на рассматриваемую позицию и проведения оценки сотрудников.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОФИЛЯ ДОЛЖНОСТИ

Для описания профиля должности нам необходим состав компетенций, который был сформирован на предыдущем этапе нашей работы. Теперь требуется отобрать из общего перечня компетенций те позиции, которые отражают требования к рассматриваемой должности.

Для чего нужен профиль должности? Во-первых, на его основе составляются объявления о вакансии; здесь содержится вся необходимая для этого информация. Во-вторых, он служит руководством при отборе кандидатов на должность. В-третьих, на его основе проводится оценка соответствия сотрудников занимаемой должности. В-четвертых, он используется для составления индивидуального плана обучения сотрудника.

Документ «Профиль должности» имеет следующую структуру:

• Общие знания,
• Предметные знания,
• Навыки,
• Личные качества,
• Ценности,
• Функциональные обязанности,
• Области ответственности.

Рассмотрим содержание каждого раздела.

Общие знания – это фундамент специальности, который обычно закладывается при обучении в высшем учебном заведении или в ходе его профессиональной деятельности. Например, от кандидата на должность программиста требуется знание технологий разработки программного обеспечения, систем управления базами данных и основ управления проектами. Это дисциплины, которыми он должен владеть до поступления в компанию.

Предметные знания имеют более специализированный характер. Желательно, чтобы новый сотрудник владел ими, но если уровень этих знаний недостаточен, то он сможет приобрести их в процессе корпоративного обучения и практической деятельности. Например, для менеджера по развитию сети СТО необходимо знать рынок услуг автосервиса, методы подбора автозапчастей, бизнес-процессы СТО, экономическую модель автосервиса и ряд других специальных дисциплин.

Требования к знаниям переходят в профиль должности из перечня компетенций, сформированного ранее. Здесь ничего придумывать не нужно, просто копируем соответствующие позиции перечня компетенций и переносим их в профиль должности.

Таким же образом, из состава компетенций, формируются требования к навыкам и личным качествам сотрудника. Например, специалист, занимающий должность менеджера по работе с СТО, должен владеть навыками поиска и анализа, информации, работы с автоматизированной системой CRM, ведения переговоров по телефону, подготовки писем, проведения презентаций и тому подобное.

Необходимые для этой работы личные качества: организационные способности, коммуникативные способности, аналитические способности, настойчивость, находчивость, внимательность. Он должен грамотно говорить и писать.

Следующий раздел “Ценности”. Требования к ценностям сотрудников не выводятся из бизнес-процессов. Это категория высшего порядка – выше бизнес-процессов и стратегии, поскольку ценности руководят выбором целей и стратегии. Состав ценностей един для всей компании, но в крупных компаниях большие подразделения могут в чем-то отличаться по составу ценностей.

Определение ключевых ценностей и их утверждение в коллективе – задача лидера.

Компании, сознающие значимость корпоративной культуры, при подборе сотрудников отдают приоритет ценностям, поскольку обучить человека можно, а воспитать, изменить его систему ценностей – практические невозможно.

Раздел “Функциональные обязанности” формируется из описания функций исполнителя процессов. Эта информация переносится в профиль должности из перечня компетенций.

В разделе “Область ответственности” указываются ключевые показатели, за которые должен отвечать сотрудник. Для специалиста по развитию сети СТО такими показателями являются:

• число станций в регионе, которые он обслуживает,
• объем закупок запчастей этими станциями,
• соответствие станций стандартам сервиса,
• лояльность автовладельцев.

Интересно, что последняя позиция из бизнес-процессов не вытекает. Если мы посмотрим показатели бизнес-процессов нижнего уровня, там нет такого показателя – “лояльность клиентов”. Тогда откуда он взялся в описании областей ответственности? Он появился из стратегии, из понимания того, какой “храм” строит эта компания.

Речь идет о точке зрения на процесс. Если бы мы смотрели только на функции внутри этих узко рассматриваемых процессов, мы бы ничего не могли сказать ни об автовладельцах, ни о их лояльности.

Если же смотреть на бизнес-процессы с точки зрения стратегии, то задача создания сети СТО рассматривается как способ построения устойчивого сбыта автозапчастей. Необходимым условием успеха здесь является лояльность автовладельцев, получающих сервис высокого качества и регулярно обращающихся на станции за услугами и запчастями.

Этот пример показывает, что нельзя правильно определить цели процессов, не понимая стратегии, в которой эти процессы действуют.

Таким образом, мы построили профиль должностной позиции специалиста, и теперь у нас появляется возможность составить описание вакансии, если необходимо привлечь на эту позицию специалиста с рынка труда.

Если у нас уже есть сотрудники на эти позиции, то мы, на основании профиля должностной позиции, уточняем их функции и области ответственности, определяем какие знания и навыки им необходимо дополнительно приобрести, намечаем задачи по их обучению и профессиональному развитию.

Профиль должностной позиции используется также для проведения формализованной оценки сотрудников. На его основе формируется анкета для определения уровня знаний, навыков и личных качеств специалиста. По результатам оценки разрабатывается индивидуальный план обучения, обеспечивающий сближение компетенций сотрудника с профилем должностной позиции.

Подведем итоги. Завершен важный этап внедрения процессного подхода к управлению компанией. Мы не только спроектировали бизнес-процессы, но и определили конкретные требования к человеческим ресурсам, необходимым для их выполнения. Мы начали с того, что структурировали бизнес-процессы. Затем были разработаны спецификации процессов, которые стали основой для формирования должностных обязанностей сотрудников и определения состава компетенций специалистов. Таким образом, действуя строго последовательно, мы построили профили должностных позиций специалистов.

Важно подчеркнуть, что требования к исполнителям сформулированы на основании анализа бизнес-процессов. Это точный результат логически обоснованных действий, описанных в настоящем методическом пособии.

***

Дальнейшие этапы “дорожной карты” внедрения системы управления процессами будут представлены во второй части практического руководства. В нее войдут следующие разделы:

• Разработка ключевых показателей деятельности (KPI),
• Внедрение системы вознаграждения на основе KPI,
• Разработка регламентов бизнес-процессов,
• Разработка инструкций для исполнителей процессов
• Рекомендации по управлению проектом внедрения процессного подхода.

***

Пошаговое практическое руководство по внедрению процессного подхода к управлению дает мастер-проект “Создание системы управления процессами” 

Он содержит подробное описание каждого этапа этого проекта, а также шаблоны документов, создаваемых в ходе проектирования бизнес-процессов.

Далее вы можете ознакомиться с подробным описанием нашего мастер-проекта.

ИНФОРМАЦИЯ О МАСТЕР-ПРОЕКТЕ “СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ”

В состав мастер-проекта входят:

• 14 мастер-классов
• 60 шаблонов документов
• индивидуальные консультации

Приобретая мастер-проект, вы получаете:

• Четкую последовательность действий по внедрению в компании процессно-ориентированного подхода к управлению;
• Примеры практического выполнения каждого этапа работы по проектированию и внедрению процессов;
• Шаблоны документов, которые пригодятся Вам при разработке проектной документации и регламентов;
• Концентрированный опыт сотен подобных проектов, который позволит Вам избежать ошибок и достичь наилучших результатов кратчайшим путем;
• Поддержку автора курса в решении задач, возникающих в ходе проекта.

Мастер-проект — это новая форма обучения и консультирования, в котором участвует вся управленческая команда. В течение 4 месяцев шаг за шагом под руководством консультанта-наставника вы проходите все этапы внедрения процессного управления в вашей компании.

Результат мастер-проекта — работающая система управления процессами и обученные сотрудники, способные самостоятельно вести работу по совершенствованию процессов.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Автор: Александр Кочнев

Два года назад мы говорили о том, что мессенджеры — это развивающийся инструмент. Сегодня уже можно зафиксировать как факт: мессенджер-маркетинг — один из основных каналов увеличения продаж. Как его внедрить в свои процессы, расскажет статья от Студии Чижова.

Привет! Это Студия Чижова

Мессенджер-маркетинг — это использование мессенджеров и диалогов внутри соцсетей для продвижения товаров и услуг. В 2023-м это один из самых эффективных каналов коммуникации с клиентами.

Это объясняется популярностью мессенджеров у аудитории. По данным исследования WeAreSocial мы видим, что в топ-3 самых популярных платформ находятся мессенджеры Telegram, WhatsApp* и соцсеть «ВКонтакте».

Мессенджеры дают более высокие охваты. В них нет умной ленты, которая их снижает. Благодаря этому 80–90% аудитории видят каждое сообщение.

По данным исследования HubSpot о предпочтениях пользователей в видах коммуникации с брендом, 45% выбирают отправить сообщение.

Основные мессенджеры для бизнеса в 2023 году — это «ВКонтакте» и Telegram.

«ВКонтакте» — первая по посещаемости соцсеть в России, в функционале которой есть много возможностей, в том числе и по созданию рассылок. Telegram не отстает. Его аудитория насчитывает больше 700 миллионов человек в месяц. И она продолжает расти.

Почему мы не говорим о WhatsApp*, несмотря на то что он тоже находится в топ-3 популярных мессенджеров в России? Подключить этот мессенджер непросто, особенно после признания Meta в России экстремистской организацией. Кроме этого, мессенджер имеет ряд ограничений, которые мы обсудим чуть позже.

С помощью мессенджеров можно решать множество задач.

Мессенджеры — это полноценный канал трафика и продаж. Новые функции, которые позволяют масштабировать результаты, появляются буквально каждое обновление. Для того чтобы с помощью мессенджер-маркетинга достигнуть поставленных задач, важно понимать, как выстроить стратегию.

Как разработать стратегию мессенджер-маркетинга

Мессенджер-маркетинг подходит для достижения большинства целей бизнеса, таких как привлечение клиентов, улучшение имиджа, продажи товаров и услуг.

После определения целей проекта можно переходить к стратегии. Для разной аудитории используются разные подходы, разные воронки, разные офферы.

Принципиальное различие есть между холодной аудиторией и теплой/горячей.

Теплой и горячей аудитории можно продавать сразу. Эти люди заинтересованы в товаре или услугах, поэтому для их привлечения можно использовать простую однокомпонентную воронку: эффектное рекламное объявление → запись на консультацию/выгодная акция или подписка на сообщество.

Холодная аудитория в целом знает о вашем существовании, но не нуждается в вас прямо сейчас. По опыту Студии Чижова, для такой аудитории самой эффективной является стратегия прогрева. Она позволяет постепенно знакомить привлеченную аудиторию с компанией и ее продуктами и только потом продавать.

1-й шаг. Выбор каналов мессенджер-маркетинга

Прежде чем начать работу над стратегией прогрева, необходимо выбрать каналы, с которыми вы будете работать. У каждого из них есть свои плюсы и минусы, поэтому отталкивайтесь от трех вещей: целей бизнеса, целевой аудитории и бюджета. Рассмотрим основные каналы.

«ВКонтакте»

Во «ВКонтакте» мессенджер-маркетинг работает лучше всего, так как у соцсети отлично развиты внутренние инструменты для этого. Во «ВКонтакте» одновременно можно запустить рекламу, работать с контентом в сообществе и в мессенджере. Благодаря этой синергии каналов можно создавать уникальные воронки и механики взаимодействия с клиентом.

Функционал мессенджера «ВКонтакте» позволяет делать рассылки, создавать чат-ботов и внедрять сложные игровые механики.

Ограничений, касающихся рассылок, немного, но «ВКонтакте» пристально следит за их соблюдением: все рассылки сообщества должны быть связаны с его тематикой, нельзя отправлять ссылки на другие соцсети и обязательно должна быть кнопка или кодовое слово для отписки.

Telegram

В Telegram нет привычной ленты новостей и не нужно бороться за виральный охват, чтобы умная лента показала пользователю ваши публикации. Он обязательно увидит оповещение о непрочитанном сообщении в списке чатов и каналов, на которые подписан.

Но в Telegram на первый план выходит качество контента и рассылок. Здесь люди читают только те каналы, которые им действительно интересны. Это отличие, которое сильно меняет подход к продвижению.

Telegram — это три инструмента и три способа общения с клиентом в одном:

1. Канал. Аналог группы/сообщества в соцсетях. Сообщения публикуются только администраторами канала. Есть возможность оставлять комментарии и реакции. Хорошо работают в B2B и премиум-сегменте.

2. Группа. Чат/групповая беседа с подписчиками. Сообщения могут отправлять все участники. Обычно создаются как дополнительный канал для коммуникации. Отлично подходят онлайн-школам, SaaS-бизнесу для формирования комьюнити вокруг платформы.

3. Чат-бот. Аналог личной переписки. Пользователь активирует бот, и после этого ему можно отправлять сообщения.

Можно использовать в любой нише для увеличения точек касания с клиентом: оформления заказа, сбора обратной связи, ответов на частые вопросы и снятия нагрузки на службу поддержки. Лучше всего они показывают себя в сфере услуг, образования, нишах товарного бизнеса и питания.

Какие из инструментов Telegram использовать, совмещать их или применять по отдельности, важно понимать еще на стадии разработки стратегии. Мы рекомендуем использовать каналы и чат-боты следующим образом:

WhatsApp*

Мессенджер с самой большой аудиторией в России и с самым сложным подключением. Есть несколько важных нюанса, о которых нужно знать:

Для ведения рассылки в WhatsApp* необходим WhatsApp Business API. Для этого у компании должен быть верифицированный Facebook Business Manager. Эта задача и раньше решалась не просто, а после признания Meta в России экстремистской организацией этот процесс стал практически невозможным.

24-часовое окно. Общаться с клиентом можно только в течение 24 часов после того, как клиент написал вам.

WhatsApp Business API. Это платное решение. 1000 переписок в месяц бесплатны (с 1 июня только для ответов на входящие). Все остальные: входящие и исходящие сообщения — платные.

«Серый» WhatsApp*. Он нарушает пользовательское соглашение, что неизбежно приведет к бану и потере всей базы. После двух-трех кликов по кнопке «Заблокировать» компания потеряет все диалоги и номера клиентов. Аккаунт станет недоступен ни для входящих, ни для исходящих сообщений.

Viber

Viber далеко не на первом месте по популярности, но им пользуются больше миллиарда человек в мире и около 28 миллионов в России. Его аудитория в основном старшего возраста, хорошо вовлекающаяся в коммуникацию.

В Viber, как и в WhatsApp*, есть ряд ограничений, но они менее строгие:

24-часовое окно. Сообщения отправляются бесплатно только в этот период.

Лимиты. Бесплатны только первые 10 000 сообщений, начинающие диалог с подписчиком. Они начисляются первого числа, а те, что не были истрачены, сгорают в конце каждого месяца. Если бесплатные сообщения закончились, то письма просто перестанут доставляться.

Цены. Зависят от кода страны номера телефона, с которым подписчик зарегистрировался в Viber. Доставить рассылку из России будет стоить €0,0196.

Для отправки > 10 000 сообщений нужно принять «Коммерческие условия Viber». После этого вы должны будете поддерживать положительный баланс на аккаунте бота и внести минимальную сумму предоплаты.

По опыту Студии Чижова, оптимально выстраивать стратегию во «ВКонтакте» и Telegram. Дальше мы будем говорить именно о них. Если есть возможность и ресурсы, дополнительно можно пробовать WhatsApp* и Viber, но необходимо учитывать ряд ограничений, о которых мы сказали ранее.

2-й шаг. Привлечение аудитории в мессенджеры

Привлечение аудитории в мессенджеры — это первый этап стратегии прогрева. Определите цели продвижения и, отталкиваясь от них, выберите, какие инструменты будете использовать. У «ВКонтакте» и Telegram они разные.

«ВКонтакте»

Внутренние инструменты продвижения рассылок есть только во «ВКонтакте». Благодаря этому можно одновременно работать с разными внутренними каналами и создавать уникальные воронки и механики взаимодействия с клиентом.

Основные способы привлечения в мессенджер во «ВКонтакте».

Таргетированная реклама

Это вариант продвижения, при котором мы переводим аудиторию соцсетей в мессенджеры. Например, во «ВКонтакте» можно из рекламы вести на подписку в рассылку.

Для этого подбираем целевую аудиторию, создаем под нее рекламные объявления и мотивируем подписаться на рассылку с помощью лид-магнита — бесплатного предложения. Это может быть скидка, полезная информация или другой контент, который пользователь получит за подписку.

Реклама позволяет охватить максимально целевую аудиторию и требует крупных бюджетов для привлечения большого числа пользователей.

Сайт

Переводить аудиторию в мессенджеры можно с сайта. Для этого устанавливаются специальные формы общения с техподдержкой с возможностью перейти в мессенджеры. Так аудитория попадает в нашу базу, и в дальнейшем мы сможем предлагать ей акции и полезный контент.

Еще один вариант — вывести на сайте лид-магнит с условием подписки на мессенджеры. Это может быть один из блоков-экранов на лендинге или всплывающее окно. Пользователь, который хочет получить лид-магнит, сам подпишется на рассылку и попадет в базу, в которой мы сможем с ним взаимодействовать.

Такой инструмент может стать хорошим дополнением к основным способам продвижения мессенджеров. А если основная цель рассылки — поддержка пользователей, то и вовсе единственным каналом привлечения аудитории.

Посевы

Есть мнение, что во «ВКонтакте» этот метод работает хуже, чем в Telegram. Умная лента может урезать охваты или вовсе не показать рекламный пост нужной аудитории. Но в реальности все зависит от стратегии инфлюенс-маркетинга, от выбора площадки, аудитории, бренда и т. д.

Проведенная нами работа над посевами для магазина электроники во «ВКонтакте» показала важную тенденцию: инфлюенс дает более качественный трафик с точки зрения регистраций в рассылку в сравнении с таргетированной рекламой. Реклама дает больше подписчиков, но при этом у инфлюенса выше коэффициент конверсии и дешевле регистрация.

Органика

При грамотном контент-маркетинге публикации вашего сообщества в соцсетях будут видны в ленте новостей и вашим подписчикам, и тем, кто ими не является. Поэтому правильно выстроенная контент-стратегия влияет на всю стратегию присутствия бизнеса в соцсетях.

Telegram

Рассмотрим особенности привлечения аудитории в Telegram.

Сайт

Способ аналогичен «ВКонтакте». Используя формы общения с техподдержкой и лид-магнит, можно сформировать базу в мессенджере для дальнейшего прогрева и информирования об акциях.

Реклама в Telegram Ads

Telegram Ads — это официальная рекламная платформа Telegram. Главный плюс — отсутствие конкуренции и возможность для рекламы в тех каналах, где администраторы не продают рекламные посты. Главный минус — ее запуск.

В Telegram Ads высокий порог вхождения из-за суммы минимального бюджета. Кроме этого, каналу и рекламному объявлению предстоит пройти сложный путь модерации.

Также там нет точечных настроек по аудиториям. Поэтому основной способ продвижения в Telegram — посевы в тематических каналах.

Посевы

Посевы — это рекламные объявления в канале или чат-боте с рекламным сообщением от бренда или в виде нативного сообщения от автора.

При правильном выборе площадки можно добиться привлечения целевой и более лояльной аудитории, чем при прямой рекламе.

Результат будет зависеть от объема и качества аудитории. В некоторых нишах хорошо работают размещения у блогеров-миллионников, в других — посевы у микроблогеров или в тематических сообществах.

Определить подходящий инструмент можно только исходя из бюджета, целей мессенджер-маркетинга и целевой аудитории. Итог этого шага — выбраны инструменты для привлечения пользователей в мессенджеры.

Переходим к следующему.

3-й шаг. Прогрев аудитории и подведение к покупке

Прогрев — это превращение аудитории, незнакомой с брендом, в лояльную, готовую к покупке. Процесс этот начинается, как только пользователь попадает в рассылку в мессенджере.

На этом этапе нужно определить, чего хочет наша целевая аудитория и что ей мешает купить у нас. Учитывайте боли и возражения клиентов и закрывайте их при составлении прогревающих писем.

Суть этого шага в том, чтобы познакомить холодную аудиторию с продуктом и компанией, завоевать доверие, рассказать о том, как продукт может решить их проблемы.

Один из вариантов схемы прогрева для аудитории, пришедшей в рассылку с розыгрыша, которая позволяет не терять теплую аудиторию после него и мотивирует на покупку.

Содержание писем будет зависеть от ниши и целей работы в мессенджерах.

Прогрев в товарной нише

Если это компания, которая продает товары или услуги, нужно сформировать доверие к ней и только после этого выработать спрос на товар.

Прогревающие письма должны помочь человеку понять пути решения его проблемы и убедить в том, что бренд может ее решить. Для этого важно показать экспертность — поделиться советами, показать производственные процессы.

Затем нужно закрыть возражения — то, почему клиент может откладывать покупку или уйти к конкурентам. Для этого показываем хорошие отзывы, рассказываем о преимуществах компании: гарантии, бесплатной доставке и прочих полезных или выгодных для человека нюансах.

Прогрев в образовательной нише

Прогрев для образовательных проектов отличается. Тут стоит отталкиваться от болей и возражений аудитории, которая пришла чему-то научиться. Поэтому в основе прогрева — польза.

Прогревом может стать демоверсия курса, образовательный марафон или другой короткий цикл обучения. После подписки в мессенджере человек получает частичное решение своих болей — перенимает новые знания, приобретает навыки, а вместе с тем осознает ценность платного обучения.

Особенность прогрева в мессенджерах в любой нише — в отсутствии избыточного контента. Здесь не должно быть воды и спама, рассылка не должна надоедать.

Когда пользователь подписывается на нее, он рассчитывает получать только самую важную информацию. Например, в товарной нише это 10 писем в месяц. А на одном из наших проектов — оптовых складах цветов Flavomarket — рассылка приходила подписчикам один раз в неделю и информировала о новом поступлении цветов.

4-й шаг. Как продавать в мессенджерах

Работа с мотивированной аудиторией позволяет дожать пользователей, которые откладывают покупку на потом или считают цену высокой.

На этом этапе формируется желание заплатить, предлагая подписчикам скидки, акции и другие специальные предложения, ограничивая их сроки действия.

После окончания стадии дожима пользователь попадает в общую базу рассылок проекта. На этом этапе цепочка активного прогрева заканчивается, но не заканчивается формирование потребности в продукте.

Дальше работа с аудиторией продолжается с помощью разовых рассылок. Содержание рассылок будет зависеть от ниши и проекта, но в основном это акции, товарные подборки, иногда анонсы постов и важная информация.

Механики продаж могут быть разными: оформить заказ можно прямо в мессенджере, а можно вести аудиторию на другие площадки.

Персональные продажи в мессенджерах

Для прямых продаж в мессенджере можно запустить рассылку с сообщением о скидке на товар или услугу. Для заказа пользователю достаточно ответить на сообщение или нажать на кнопку с ключевой фразой. Тогда диалог переводится на менеджера по продажам, и он оформляет заказ, проводит оплату.

Мессенджер-маркетинг сокращает количество дополнительных действий и путь клиента до покупки, повышая конверсию в продажу.

Главное — быстро реагировать. Оптимально — в течение часа. Если ответа не поступит хотя бы в течение дня, лояльность упадет и клиент уйдет к конкурентам.

Продажи на сайте

Также аудиторию можно переводить на сайт. Для этого в призыве к действию оставляем ссылку с UTM-меткой на конкретный товар и ждем заказа пользователя уже на сайте.

Имеет смысл переводить пользователей в интернет-магазины, лендинги или на сайт, если услуга оказывается прямо в личном кабинете.

Если к сайту подключена система аналитики, продажи легко отслеживать, а значит, считать конверсию и эффективность рассылки. Но сайт — это еще одно препятствие на пути клиента к заказу. Поэтому конверсия может оказаться ниже, чем при персональных продажах сразу в чате.

Перевод в офлайн

Торговые центры, магазины товаров повседневного спроса, рестораны, сервисные центры и другой офлайн-бизнес тоже может использовать мессенджер-маркетинг.

Для того чтобы пользователь перешел из онлайна в офлайн за покупкой, мы рекомендуем интегрировать в мессенджер-маркетинг программу лояльности. Благодаря этой механике можно полностью оцифровать действия клиента и оценить эффективность работы мессенджеров с учетом LTV.

Как отследить и спрогнозировать эффективность мессенджер-маркетинга

Для того чтобы спрогнозировать результативность этих воронок, необходимо протестировать их и выбрать лучшие. Оценка эффективности опирается на три главных параметра:

Из-за того что люди сначала покупают что-то незначительное или идут на консультацию, чтобы понять качество, и только потом приходят за новым товаром, в начале продвижения цена привлечения клиента может быть высокой относительно первой покупки. Но, если посмотреть, сколько клиент приносит бизнесу на дистанции, видно, что затраты на привлечение окупаются.

Для того чтобы рассчитать и спрогнозировать результат работы воронки, мы разработали медиаплан по нашей авторской модели Followers&Leads (F&L), где задаем параметры стоимости привлечения аудитории и, исходя из объема контента, ожидаемого охвата и конверсий, видим результат.

После запуска продвижения, сбора промежуточных результатов и проверки эффективности воронок мы сравниваем плановые и фактические показатели. Если расхождения большие и непонятно, как это исправить, — корректируем стратегию. Если расхождения невелики, оптимизируем продвижение.

Дальше остается работать над улучшением показателей: собирать цифры и анализировать, что и как сработало.

Примеры реализации мессенджер-маркетинга

Выстроили прогревающую воронку для сервиса фотокниг

Задача: увеличение заказов.

Механика: рассылка через чат-бот.

Мы подробно разобрали то, как разработать прогревающую воронку. Один из примеров ее реализации — наш проект «Мультифото». Для холодной аудитории мы выстроили воронку из 11 прогревающих писем, которая знакомила с предложениями бренда, отрабатывала возражения и мотивировала покупать.

Для получения промокода клиентам нужно подписаться на канал бренда. Это простая, но эффективная механика, благодаря которой мы получали подписчиков на канал.

Бот проверяет подписку на канал и только после совершения нужного действия выдает промокод.

Выстроили канал продаж для оптового склада цветов

Задача: увеличение заявок.

Механика: рассылка целевого предложения.

Простая воронка для входа. В первом сообщении заложено целевое действие — предложение посмотреть актуальный прайс.

Обычно воронка содержит разные виды контента. В этом проекте работы над репутацией и вовлечением велись с помощью контента в сообществе. Воронка же работает на продажи и содержит только полезную и актуальную для бизнеса информацию.

Такой подход в B2B показал результативность на дистанции — подписывалась нужная нам целевая аудитория — владельцы бизнесов.

Обеспечили прием заявок на услуги пластического хирурга

Задача: увеличение заявок на консультацию.

Механика: запись на консультацию в чат-боте.

Для настройки бота записи на консультацию в конструкторе прописывается линейная цепочка сообщений с вопросами и уведомлением о принятой заявке. Сообщения настраиваются так, чтобы все ответы сохранялись в специальной форме и автоматически отправлялись менеджеру.

Сформировали подбор услуг по интересам пользователя для туристической компании

Задача: разгрузить менеджеров и увеличить продажи.

Механика: помощь в подборе услуги с помощью чат-бота.

Менеджеры могут много времени тратить на подбор услуги. С помощью чат-бота можно автоматизировать этот процесс, чтобы увеличить количество продаж и разгрузить сотрудников.

Для механики бота-помощника разделили туры по нескольким критериям и использовали их для наводящих вопросов. Когда пользователь нажимает кнопку «Выбрать поход», запускается цепочка писем с вопросами о туре мечты. Таким образом, сужается количество подходящих походов и подбирается подходящий вариант.

Выстроили канал продаж с помощью геймификации

Задача: увеличить продажи.

Механика: вовлекающая механика на сайте с цепочкой прогревающих писем в чат-боте.

Вовлечение в продажах решает сразу несколько задач:

Одна из таких механик — «Колесо фортуны». Это случайная выдача приза, акции, промокода и т. д. Пользователь видит акцию и переходит на сайт, там крутит колесо, далее ему предлагается забрать выигрыш, перейдя по кнопке в мессенджер.

Бот, помимо выдачи купона на скидку, проверяет, состоит ли подписчик в программе лояльности. Если нет, регистрирует его и только потом выдает купон на скидку. Дальше через SQL отслеживается, воспользовался этот участник программы лояльности купоном или нет, и высылается цепочка писем с напоминанием активировать его, пока срок действия купона не истек.

Увеличили количество продаж в офлайн-точках и регистраций в программе лояльности

Задача: аналитика продаж.

Механика: программа лояльности в чат-боте.

Программа лояльности — мощный инструмент увеличения продаж, который мотивирует клиентов приходить за покупками именно в магазин бренда.

Благодаря регистрации клиентов в программе лояльности в чат-боте можно отслеживать продажи, рассчитывать средний чек, доходимость клиентов из социальной сети в офлайн и использовать все эти данные для анализа.

После назначения номера карты бот предлагал посмотреть адреса ближайших магазинов.

После выбора магазина подписчику предлагается подобрать интересующую категорию товаров, по которым ему будут присылаться офферы со скидкой. Такой подход позволяет минимизировать отписки от бота и рассылок и увеличить конверсию.

Еще на одном из наших проектов пользователям предлагалась скидка 15% в обмен на номер телефона.

Подписчик присылал номер, бот проверял его в базе программы лояльности, высылал проверочный код и после подтверждения номера выдавал купон на скидку. Если номера нет, предлагал оформить карту лояльности.

Таким образом, мы отслеживали покупки пользователя по карте лояльности с момента первого касания в рассылке и могли оценивать эффективность мессенджер-маркетинга.

Открываемость сообщений в мессенджерах выше, чем RR публикаций во «ВКонтакте» и push-уведомлений в мобильном приложении. Если необходимо донести информацию до клиента и сделать так, чтобы он совершил целевое действие, мессенджеры подходят под эти задачи лучше всего.

Заключение

Мессенджер-маркетинг — это инструмент, который в рамках стратегии способен работать на рост продаж и постоянное снижение стоимости клиента. Он с каждым месяцем будет расти и приносить прибыль, даже если прекратить вливание бюджета.

Если вы еще не используете этот инструмент в своем бизнесе, то мы рекомендуем начать разрабатывать стратегию. Если вы хотите делегировать внедрение мессенджер-маркетинга в ваш бизнес, обращайтесь в Студию Чижова. Мы знаем, как построить эффективную воронку продаж и получить результаты.

Больше полезного контента о продвижении в соцсетях в нашем телеграм-канале.

***

* Meta, которой принадлежит Instagram и Facebook, признана в России экстремистской организацией.

Внедрение CRM — выбор, установка и использование программного обеспечения CRM для Вашей компании.

При внедрении CRM необходимо учитывать множество факторов: доступ к ключевым функциям, успешная миграция данных, готовность сотрудников адаптироваться к новым технологиям и многое другое.

Вы можете предпринять несколько ключевых шагов для эффективного внедрения программного обеспечения CRM, которое позволит вам преодолеть любые потенциальные проблемы и обеспечить высокий уровень внедрения среди ваших сотрудников.     

Зачем нужна СРМ-система и что влияет на ее успешное внедрение

CRM-решения жизненно важны практически для каждой команды продаж, маркетинга и обслуживания клиентов, что подтверждается статистикой:

1. 82% компаний утверждает, что их CRM-система просто необходима для закрытия сделок;
2. 47% компаний, использующих CRM, заявили, что это оказало решающее влияние на удержание и удовлетворенность клиентов;
3. CRM-система помогает увеличить конверсию лидов на 300%.

Успешный процесс внедрения CRM — одна из самых сложных задач, стоящих перед современным бизнесом.

Найти и внедрить CRM, которая предоставляет сотрудникам в организации необходимую им информацию в нужное время, сложно. Проблемы при внедрении CRM значительны, и большинство компаний не начинают процесс с достаточного планирования.

Исследования показывают, что около 33% всех реализаций CRM терпят неудачу. И некоторые из наиболее распространенных причин неудачи — низкое принятие ее пользователями, низкая производительность системы и поспешное внедрение CRM.

Хорошей новостью является то, что существуют проверенные принципы и лучшие практики внедрения CRM, которые, если им следовать, должны помочь вам обойти любые проблемы. Теперь давайте перейдем к процессу планирования CRM и сделаем ваше внедрение успешным.

5 шагов к успешному внедрению CRM-системы

Шаг 1: Знайте потребности своих клиентов

CRM — это все о клиенте. Вот почему важно понимать, каковы потребности вашего клиента, а не фокусироваться только на потребностях бизнеса.

Предоставление услуг и поддержка клиентов в CRM — это удовлетворение потребностей клиента. Итак, как вы можете определить, каковы потребности вашего клиента? Что ж, способов сделать это предостаточно: различные онлайн-опросы, тесты, инструменты онлайн-мониторинга. Вы можете использовать эти инструменты и идеи из социальных сетей, чтобы иметь представление о потребностях клиентов.

Шаг 2: Установите цели и измерения успеха

С точки зрения бизнеса всегда важно смотреть на показатели в долгосрочном подходе. Ниже перечислены некоторые цели и показатели успеха, которые необходимо учитывать в зависимости от потребностей вашего бизнеса:

1. Увеличение количества клиентов;
2. Расширение охвата потребителей;
3. Повышение прибыльности на одного клиента;
4. Улучшение реагирования на кампанию;
5. Рост уровня общих продаж;
6. Расширение доли компании на рынке;
7. Повышение удовлетворенности клиентов;
8. Улучшение сквозной интеграции цикла процесса продаж.

Приведенные выше цели станут основой метрик, которые вы выберете для измерения. Метрики, которые вы выберете, будут называться вашими KPI или ключевыми показателями эффективности.

Шаг 3: Выбираем подходящую CRM-систему

Тип программного обеспечения CRM, который вы выберете, сильно повлияет на успех его внедрения. Важно быть как можно более разборчивым в выборе платформы CRM, которая адекватно учитывает болевые точки вашей компании, находится в пределах выделенного бюджета и — возможно, самое главное — будет достаточно доступной для ваших сотрудников, непосредственно влияющих на закрытие задач и рост продаж.

Задайте себе эти шесть вопросов, чтобы выбрать правильное программное обеспечение CRM для вашего бизнеса:

1. Каковы ваши бизнес-цели? Наличие списка целей облегчит оценку того, что ваша компания или отдел могут делать лучше, и позволит вам представить, как программное обеспечение CRM в этом сможет помочь.
2. Каковы ваши бизнес-потребности? Этот вопрос тесно перекликается с предыдущим, поскольку потребности вашего бизнеса связаны с тем, что требуется вашим сотрудникам для эффективного достижения целей вашего бизнеса. Это также даст вам ясность относительно того, какие функции вам нужны в CRM.
3. Кто будет работать в CRM-системе? Подумайте о том, кто будет использовать программное обеспечение CRM в своей повседневной деятельности, а затем соберите информацию от этих людей о том, какие инструменты и функции им понадобятся для выполнения всех задач.

1. Каковы ваши обязательные функции CRM? Подумайте, какие основные функции CRM должно иметь ваше программное обеспечение — будь то управление контактами, автоматизация рабочих процессов или инструменты, специфичные для вашей отрасли. 
2. Каков ваш бюджет? Стоимость CRM-системы включает в себя количество отведенных мест для работы в ней, набор функций и потенциал для обновления. Также примите во внимание другие расходы, связанные с обучением, наймом, интеграцией приложений и / или миграцией данных.
3. Есть ли бесплатная пробная версия? Большинство CRM предлагают компаниям бесплатно попробовать полную версию своего программного обеспечения. Таким образом, вы можете принять более обоснованное решение, основанное на практическом опыте работы с CRM-системой.

Используйте приведенные выше вопросы, чтобы сузить свой выбор до пяти платформ CRM, которые больше всего подходят для вашего бизнеса. Это также поможет прочитать подробные обзоры и спросить коллег-специалистов по продажам, какое программное обеспечение CRM они вам порекомендуют.

Шаг 4: Переносим все данные в новую систему

Миграция данных — это процесс перемещения информации из одного программного обеспечения в другое. Вы будете импортировать данные из электронных таблиц или из предыдущей CRM. Это может показаться простым процессом, однако миграция данных должна тщательно контролироваться, чтобы вся информация была правильно экспортирована в новое программное обеспечение CRM.

Перенесите данные в новую CRM одним из следующих трех способов:

1. Встроенная интеграция CRM: сохраните ваши данные в виде CSV-файла и загрузите их непосредственно в новую CRM. Это самый простой (но и самый трудоемкий) метод. Если ваше новое программное обеспечение CRM не похоже на предыдущее, данные могут передаваться неправильно или вообще не передаваться;
2. Инструмент переноса данных: отдельный инструмент переноса данных переносит информацию из устаревшего программного обеспечения в новую систему. Инструменты миграции данных относительно недороги, но вы должны убедиться, что выбранный вами инструмент совместим с вашим программным обеспечением CRM;
3. Настраиваемая миграция данных: это наиболее эффективный способ передачи большого объема файлов и / или данных со значительной историей действий (например, записей звонков и электронной почты);

Перед началом миграции данных необходимо убедиться, что все данные систематизированы и созданы их резервные копии, также важно тщательно протестировать CRM до и после миграции данных, чтобы проверить правильную структуру данных и убедиться, что CRM по-прежнему функционирует должным образом после их переноса.

Шаг 5: Настраиваем необходимые элементы в CRM

Настройка необходимых процессов в CRM-системе — это способ автоматизировать и расширить функциональность программного обеспечения CRM с помощью внутренних и сторонних инструментов, на которые ваш бизнес полагается каждый день, среди которых:

1. Разрешения: предоставление соответствующих полномочий администраторам и пользователям;
2. Поля: добавление пользовательских полей позволяет компаниям собирать информацию о лидах и клиентах, специфичную для их целей;
3. Панели мониторинга: настройка пользовательских панелей мониторинга дает компаниям возможность отображать ключевые показатели CRM, которые они хотят отслеживать в режиме реального времени.
4. Воронка продаж: возможность добавлять, исключать, переупорядочивать и переименовывать этапы сделки, чтобы ваша воронка соответствовала вашему индивидуальному процессу продаж;
5. Рабочие процессы: создание пользовательских рабочих процессов помогает сотрудникам автоматизировать низкоуровневые задачи, не приносящие дохода, такие как ввод данных и отслеживание клиентов.
6. Интеграция приложений: это расширяет функциональность программного обеспечения CRM с помощью сторонних инструментов. Распространенные интеграции приложений включают почтовые клиенты, календари, программное обеспечение для обмена сообщениями и платформы социальных сетей. В зависимости от выбранного вами программного обеспечения CRM вы можете включить сотни сторонних инструментов и значительно упростить рабочий процесс.

Какая CRM-система покажет лучшую эффективность после внедрения?

Внедрение программного обеспечения CRM не является простой задачей. Это многоступенчатый процесс, который включает в себя правильное планирование — начиная с уточнения рабочих процессов, определения данных для миграции и проведения надлежащего тестирования и обучения.

При этом важно знать, что сложная CRM-система будет всегда иметь низкий уровень внедрения. Более того, переход на новую систему может не получить теплого приема от сотрудников, поскольку это усложнит адаптацию к CRM и замедлит выполнение всех задач на неопределенных срок. Поэтому необходимо выбрать простой в использовании инструмент и помочь своей команде принять технологию, а не сопротивляться ей.

EnvyCRM часто позиционируется на рынке как самая простая и интуитивная система, работать в которой можно уже с первого дня внедрения — даже без обучения сотрудников. Это значительно экономит время, упрощает автоматизацию всех бизнес-процессов компании и ускоряет процесс роста продаж, начиная прямо с момента использования CRM!

Чтобы познакомиться с данной CRM поближе и улучшить свои бизнес-процессы, предлагаем вам протестировать EnvyCRM бесплатно в течение 7 дней. Зарегистрируйтесь сейчас по этой ссылке и наши эксперты помогут за 40 минут индивидуально настроить EnvyCRM под особенности вашего бизнеса!

Мы часто заблуждаемся в том, что достаточно внедрить ИТ-решение — и продажи вырастут. На эффективность решений, в частности, CRM влияет организация внедрения: правильный сбор требований, формирование внутренней команды заказчика, взаимодействие с интегратором.

Команда Remark внедряла CRM в Mantera, Неометрии — всего более 150 клиентов-девелоперов. На основе экспертизы Remark вывел свою методику экологичного внедрения CRM в средних и крупных компаниях. Она заключается в том, чтобы находить простые решения задач и использовать только проверенные на опыте других девелоперов наработки: бизнес-процессы, воронки продаж и лайфхаки.

Базовый принцип внедрения CRM для девелопера

Как сформировать внутреннюю команду внедрения

Как разработать ТЗ для оценки

С каких процессов начинать внедрение

Реализовать что-то с нуля — сквозную аналитику, систему ценообразования, конструктор отчетов — при том, что рынок предлагает готовые решения,сложно, дорого и не всегда обосновано. Даже вендоры не идут по такому пути. К примеру, компания amoCRM приступала к разработке конструктора отчетов, но спустя время отказалась от идеи. Если реализовать столь сложное решение по-новому не удается даже крупным вендорам, заказывать требование интеграторам нет смысла.

Что изменить, чтобы внедрить CRM

С какими системами проводить интеграции

Как контролировать интеграторов

Процедуру внедрения профессиональных стандартов можно разделить на следующие этапы:

• Этап 1 — создание рабочей группы по внедрению профессиональных стандартов.

Данный этап включает в себя определение состава рабочей группы, которая будет заниматься внедрением профессиональных стандартов, а также полномочий ее участников.

В группу могут входить экономисты по труду или работники, которые ответственны за разработку штатного расписания, специалисты по управлению персоналом, юристы, а также руководители структурных подразделений.

Создание рабочей группы утверждают соответствующим приказом (Приложение 1).  Все члены группы должны быть ознакомлены с ним под подпись.

На этом этапе разрабатывается Положение о рабочей группе (Приложение 2). Все члены группы должны быть ознакомлены с ним под подпись.

Заседания рабочей группы по внедрению профессиональных стандартов оформляются протоколом.

• Этап 2 – изучение нормативно-правовых документов, касающихся профессиональных стандартов.

Члены рабочей группы изучают необходимые нормативно-правовые документы  всех уровней, касающиеся профессиональных стандартов.

Примеры нормативно-правовых документов, регулирующих вопросы, связанные с применением  профессиональных стандартов, а также разъясняющих документов:

— статьи 195.1, 195.2, 195.3 Трудового кодекса Российской Федерации;

— Федеральный закон от 3 июля 2016 г. N 238-ФЗ «О независимой оценке квалификации»;

— Постановление Правительства РФ от 27 июня 2016 г. N 584 «Об особенностях применения профессиональных стандартов в части требований, обязательных для применения государственными внебюджетными фондами Российской Федерации, государственными или муниципальными учреждениями, государственными или муниципальными унитарными предприятиями, а также государственными корпорациями, государственными компаниями и хозяйственными обществами, более пятидесяти процентов акций (долей) в уставном капитале которых находится в государственной собственности или муниципальной собственности»;

— письмо Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 4 апреля 2016 г. N 14-0/10/В-2253 и т. д.

• Этап 3         — определение обязательности применения организацией профессиональных стандартов.

Обязательность применения требований профессиональных стандартов установлена для случаев, предусмотренных статьями 57 и 195.3 Трудового кодекса Российской Федерации, и не зависит от формы собственности организации или статуса работодателя:

— согласно части второй статьи 57 Трудового кодекса Российской Федерации наименование должностей, профессий, специальностей и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках или профессиональных стандартах, если в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации или иными федеральными законами с выполнением работ по этим должностям, профессиям, специальностям связано предоставление компенсаций и льгот либо наличие ограничений;

— согласно статье 195.3 Трудового кодекса Российской Федерации требования к квалификации работников, содержащиеся в профессиональных стандартах, обязательны для работодателя в случаях, если они установлены ТК РФ, другими федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.

В других случаях эти требования носят рекомендательный характер.

Кроме того, государственные внебюджетные фонды Российской Федерации, государственные или муниципальные учреждения, государственные или муниципальные унитарные предприятия, а также государственные корпорации, государственные компании и хозяйственные общества, более пятидесяти процентов акций (долей) в уставном капитале которых находится в государственной собственности или муниципальной собственности,, в силу  Постановления Правительства Российской Федерации от 27 июня 2016 г. № 584,  обязаны  внедрить профессиональные стандарты поэтапно до 1 января 2020 года. 

• Этап 4 – разработка Плана мероприятий по внедрению профессиональных стандартов в организации.

Планы мероприятий по внедрению профессиональных стандартов в организации разрабатываются участниками рабочей группы и содержат сведения:

 а) список профессиональных стандартов, подлежащих применению;

б) сведения о потребности в профессиональном образовании, профессиональном обучении и (или) дополнительном профессиональном образовании работников, полученные на основе анализа квалификационных требований, содержащихся в профессиональных стандартах, и кадрового состава организации, о проведении соответствующих мероприятий по образованию и обучению в установленном порядке;

в) этапы применения профессиональных стандартов;

г) перечень локальных нормативных актов и других документов организации, в том числе по вопросам аттестации, сертификации и других форм оценки квалификации работников, подлежащих изменению в связи с учетом положений профессиональных стандартов, подлежащих применению.

В плане  указывают все необходимые мероприятия, сроки их выполнения, ответственных лиц и критерии выполнения процедур внедрения.

• Этап 5         — реализация мероприятий, установленных в Плане мероприятий по внедрению профессиональных стандартов в организации.

Этот этап работы включает в себя следующие подэтапы:

Подэтап 1. Составление  Перечня должностей и профессий организации, по которым обязательно применение профстандартов.

Члены рабочей группы разрабатывают Перечень должностей и профессий организации, по которым профстандарты обязательны.

Для этого члены рабочей группы изучают нормативные акты, которые регулируют требования к квалификации по должности, устанавливают льготы или ограничения.

Подэтап 2. Поиск  информации об утвержденных на настоящий момент профессиональных стандартах по должностям и профессиям организации, указанных в Перечне должностей и профессий организации, по которым обязательно применение профстандартов.

Члены рабочей группы на этом подэтапе выясняют, разработан ли по должности и профессии, указанной в Перечне должностей и профессий организации, по которым обязательно применение профстандартов, профессиональный стандарт.

 Минтруд России ведет Реестр профессиональных стандартов (перечень видов профессиональной деятельности), который размещается на сайтах программно-аппаратного комплекса «Профессиональные стандарты» (http://profstandart.rosmintrud.ru (http://profstandart.rosmintrud.ru/)) и Научно-методического центра системы профессиональных квалификаций ФГБУ «Научно-исследовательский институт труда и социального страхования» Минтруда России (http://vet-bc.ru (http://vet-bc.ru/)). На этих же ресурсах размещается вся информация о профессиональных стандартах, в том числе о разрабатываемых и планируемых к разработке.

Кроме того, профессиональные стандарты, утвержденные приказами Минтруда России, размещаются в справочных системах правовой информации.

Подэтап 3. Проведение функционального анализа должностей.

По мнению специалистов Минтруда России, подборка профстандартов  просто по названиям должностей является грубой ошибкой.

Так работодатель придет к некорректным выводам.

 Сначала нужно посмотреть, чем занимаются работники организации. Затем соотнести цели работы по должности и цели профессии по профстандарту, т.е. необходимо провести функциональный анализ должностей.

Цель вида профессиональной деятельности указана в начале любого профстандарта. Например, специалист по управлению персоналом обеспечивает, чтобы система управления персоналом функционировала эффективно и помогала достигнуть целей организации.

Чтобы правильно соотнести должность с профстандартом, необходимо смотреть на цели, ради чего создана должность в компании. Затем необходимо  сравнить с целями профессии по профстандарту.

Если цели совпадают, по отношению к должности (профессии) можно применять профессиональный стандарт.

Подэтап 4. Приведение наименований должностей в соответствие с теми, которые указаны в профессиональных стандартах.

 Согласно статьи 195.2 Трудового кодекса  Российской Федерации, Правительством Российской Федерации устанавливается тождественность тех наименований профессий и специальностей, которые указаны в профессиональных стандартах, тем наименованиям, которые эти же профессии и специальности имеют в единых квалификационных справочниках.

 Если в компании нет таких должностей, профессий и специальностей, которые предполагают предоставление компенсаций и льгот или же наличие каких-то ограничений, их наименование  в штатном расписании, трудовом договоре и должностной инструкции может не совпадать с тем, которое указано в профстандарте или ЕКС.

Но когда выполнение работ по той или иной должности, профессии или специальности согласно Трудового кодекса  Российской Федерации или иным федеральным законам связано с компенсациями и льготами, обусловленными условиями труда, наименования таких должностей, профессий и специальностей должны соответствовать указанным в профстандарте, ЕКТС или ЕКС. Это же относится и к квалификационным требованиям, установленным для таких должностей, профессий и специальностей.

Из сказанного выше следует, что если в компании есть работники, получающие льготы и компенсации, связанные с условиями труда и установленные для конкретной должности, специальности, профессии, необходимо привести в соответствие их наименование с теми наименованиями, которые установлены в профстандартах, ЕКТС или ЕКС. Это требование касается всех предприятий, независимо от организационно-правовой формы и формы их собственности.

Подэтап 5. Сопоставление действующего функционала по должности, специальности,  профессии с тем, что установлен профессиональным стандартом.

 На этом подэтапе необходимо провести аудит всех должностных инструкций, кадровых и иных документов в которых прописан функционал по каждой должности, профессии и специальности, в отношении которой внедряется профессиональный стандарт. Действующие функциональные требования необходимо сопоставить с теми, что указаны в трудовом договоре, должностной инструкции и скорректировать их в соответствии с тем функционалом, который описывает профстандарт.

Подэтап 6. Сверка квалификационных требований к работнику, установленных в  организации, с требованиями профстандарта.

На этом подэтапе необходимо сопоставить квалификационные требования, установленные  работникам организации, с квалификационными требованиями профстандарта.

 Необходимых квалификационных требований профстандартами не установлено только для должностей, имеющих уровень квалификации от 1 до 3. В этом случае ориентироваться следует на конкретные требования, обусловленные спецификой производственной деятельности организации, ее организационной структурой.

 Начиная с 4 уровня квалификации, во всех профстандартах указываются конкретные условия и требования, которым должен соответствовать работник.

Подэтап 7. Издание приказа о внедрении профстандарта и уведомление работников об изменении условий трудового договора.

Члены рабочей группы  готовят проект приказа о внедрении профстандарта, а работники кадровой службы уведомляют работников об изменении условий трудового договора.

В связи с изменением наименований должности, специальности, профессии, необходимо внести соответствующие изменения в штатное расписание, трудовой договор, личную карточку работника, должностную инструкцию  и в другие документы.

В связи с корректировкой функциональных обязанностей по должности, специальности, профессии, необходимо внести соответствующие изменения в трудовой договор, должностную инструкцию  и в другие документы.

Подэтап 8. Проведение аттестации работников на соответствие требованиям профстандартов.

Аттестация поможет определить существующие расхождения между тем уровнем квалификации, который имеет каждый работник и тем, который определен профстандартом. Увольнять работников за несоответствие требованиям профессионального стандарта нельзя — нужно повышать их квалификацию до необходимого уровня. Поэтому результаты аттестации должны быть учтены при разработке индивидуальных  программ обучения и повышения квалификации работников.

Для проведения аттестации приказом руководителя организации создается аттестационная комиссия.

Заседания аттестационной комиссии оформляются протоколами.

Приложение 1

Образец:

Приказ о создании рабочей группы по внедрению профессиональных стандартов

в [наименование организации]

г. [место издания приказа]

[число, месяц, год]

В целях обеспечения поэтапного перехода [наименование организации] на работу в условиях действия профессиональных стандартов,

приказываю:

1. Создать рабочую группу по адаптации и внедрению профессиональных стандартов в составе:

Председатель — [должность, Ф. И. О.];

Члены группы — [должность, Ф. И. О.], [должность, Ф. И. О.], [должность, Ф. И. О.].

2. Рабочей группе в своей деятельности руководствоваться Положением о рабочей группе по внедрению профессиональных стандартов (Приложение N 1).

3. Утвердить План мероприятий по внедрению профессиональных стандартов в организации (Приложение N 2).

4. Руководителю отдела кадров [Ф. И. О. полностью] в срок до [число, месяц, год] ознакомить [Ф. И. О., Ф. И. О., Ф. И. О., Ф. И. О.] с данным приказом под роспись.

5. Контроль за исполнением настоящего приказа оставляю за собой.

Приложение:

1. Положение о рабочей группе по внедрению профессиональных стандартов.

2. План мероприятий по внедрению профессиональных стандартов в организации.

Руководитель организации [подпись, инициалы, фамилия]

С приказом ознакомлены:

[должность, подпись, инициалы, фамилия]

[число, месяц, год]

[должность, подпись, инициалы, фамилия]

[число, месяц, год]

[должность, подпись, инициалы, фамилия]

[число, месяц, год]

Приложение 2

Образец:

Утверждено
              приказом генерального директора

от 00.00.0000 № ________    

 о    создании  рабочей группы по внедрению     профессиональных стандартов

Положение о рабочей группе по внедрению профессиональных стандартов

1. Общие положения

1.1. Положение о рабочей группе по внедрению профессиональных стандартов в [наименование организации] (далее — положение) разработано в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

1.2. Рабочая группа по внедрению профессиональных стандартов (далее — Рабочая группа) является временно действующим коллегиальным органом, созданным в целях обеспечения поэтапного перехода [наименование организации] на работу в условиях действия профессиональных стандартов.

1.3. Рабочая группа в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, Трудовым кодексом Российской Федерации, актами исполнительных органов власти Российской Федерации, законами [наименование субъекта РФ], а также настоящим Положением, Планом мероприятий по внедрению профессиональных стандартов в Организации.

2. Порядок образования рабочей группы

2.1. Рабочая группа состоит из [значение] постоянных членов. Возглавляет Рабочую группу Председатель.

2.2. Персональный состав Рабочей группы утверждается приказом руководителя Организации.

2.3. В состав Рабочей группы включаются [наименование должностей, например, руководитель отдела кадров, представитель юридического управления, представитель финансово-экономического управления].

3. Основные функции рабочей группы

Рабочая группа осуществляет следующие функции:

3.1. Формирует и координирует работу по внедрению профессиональных стандартов в [наименование организации].

3.2. Обеспечивает контроль за реализацией Плана мероприятий по внедрению профессиональных стандартов в Организации.

3.3. Проводит разъяснительную работу среди работников Организации по вопросам применения профессиональных стандартов.

3.4. Взаимодействует с органами власти различных уровней по вопросам внедрения профстандартов, запрашивает у них документы и иные материалы, необходимые для осуществления своей деятельности.

3.5. Организует и проводит совещания, встречи и иные мероприятия для достижения цели, указанной в пункте 1.2 настоящего Положения.

3.6. [Указать иные функции рабочей группы].

4. Регламент работы

4.1. Рабочая группа является коллегиальным органом. Общее руководство Рабочей группой осуществляет Председатель Рабочей группы.

4.2. Председатель Рабочей группы:

— открывает и ведет заседания Рабочей группы;

— осуществляет подсчет результатов голосования;

— подписывает документацию от имени Рабочей группы;

— отчитывается перед руководителем Организации о работе Рабочей группы.

4.3. Члены Рабочей группы обязаны:

— присутствовать на заседаниях Рабочей группы;

— голосовать по обсуждаемым вопросам;

— исполнять решения, принятые на заседании Рабочей группы.

4.4. Члены Рабочей группы вправе:

— знакомиться с материалами и документами, поступающими в Рабочую группу;

— участвовать в обсуждении повестки дня, вносить предложения по повестке дня;

— в письменном виде высказывать особое мнение.

4.5. Решения по вопросам, обсуждаемым на заседаниях Рабочей группы, принимаются большинством голосов членов Рабочей группы, присутствующих на заседании.

5. Права рабочей группы

5.1. Рабочая группа имеет право:

— вносить на рассмотрение руководителя Организации вопросы, связанные с реализацией введения профессиональных стандартов в Организации;

— вносить предложения и проекты решений по вопросам, относящимся к компетенции Рабочей группы;

— привлекать для принятия участия в работе группы работников Организации для выполнения отдельных поручений.

                                 6. Заключительные положения.

6.1    Настоящее Положение вступает в действие со дня его утверждения руководителем Организации.          

6.2.  Настоящее Положение действует до его отмены или замены новым Положением о рабочей группе по внедрению профессиональных стандартов.

6.3    Текст настоящего Положения подлежит доведению до сведения членов рабочей группы по внедрению профессиональных стандартов.