Если на ранней стадии
стратегического планирования новая
стратегия вырабатывалась с учетом
традиционных преимуществ фирмы, то в
сегодняшних быстро изменяющихся условиях
«плюсы» прошлой деятельности могут
обернуться «минусами» в будущем.
Следовательно, концепцию сильных и
слабых сторон необходимо заменить более
общей концепцией
организационного потенциала
[2].
Рассмотрим эту концепцию,
обращая особое внимание на потенциал
общефирменного управления.
Несоответствие между
факторами сегодняшнего и будущего
успеха ведет к изменению условий в СЗХ
организации. Стратегическая активность
измеряется степенью соответствия между
характеристиками стратегии фирмы в
условиях конкуренции и важнейшими
факторами достижения стратегического
успеха. Критерий открытости – это
соответствие между важнейшими факторами
стратегического успеха и диапазоном
потенциальных возможностей фирмы [2].
Функциональный потенциал–
диапазон потенциальных возможностей,
включающий функциональные службы фирмы:
маркетинг, производство, НИОКР, финансы
и так далее, а также навыки общеорганизационного
(общего) управления, например, развитием,
диверсификацией.
За период эволюционного
развития накопились обширные знания о
природе функциональных возможностей
и процессе создания функционального
потенциала [2].
У каждой функции одинаковые
составляющие: квалификация (профессиональный
уровень), техническая база, оборудование,
объем знаний и опыт. Но понятие потенциала
есть нечто большее, нежели совокупность
всех элементов: оно обладает системными
свойствами, основными
из которых являются:
1. Способы
подразделения задач.
При глубоком подразделении и узкой
специализации задач потенциал достигает
высокой эффективности, но лишается
гибкости. Агрегированные и не жестко
определенные задачи повышают возможности
творчества в ущерб эффективности.
2. Способы
взаимосвязи задач.
Разграничение задач способствует
функциональной стабильности, их
объединение повышает гибкость.
3. Культура
организации, общие
нормы, ценности, модели действительности,
вознаграждения, материальные стимулы.
Культура, которая не стремится к
переменам, способствует повышению
эффективности но не оставляет простора
для гибкости.
4. Структура
полномочий внутри
функций и между ними, а также способы
реализации этих полномочий – авторитарная
структура способствует повышению
стабильности и эффективности, разделенные
полномочия повышают возможность перемен,
но при этом эффективность снижается.
Эти системные характеристики
имеют такое же большое значение для
качества функционального потенциала,
как и конкретные навыки, технология и
способности. Еще большее значение они
играют для повышения эффективности
общего руководства фирмой [2].
На раннем этапе развития
фирмы было сделано еще одно открытие,
которое по важности не уступало
изобретению функциональных служб. После
того как работа была подразделена на
функции, возникла необходимость в
интеграции, координации и руководстве
различными видами функциональной
деятельности для достижения общих
целей. Такая работа по интеграции и
координации стала называться
общим (общефирменным)
руководством [2].
Поначалу общее руководство
являлось исключительной прерогативой
главного руководителя. Однако по мере
того как фирма росла, руководитель все
больше был вынужден делить свои полномочия
и обязанности с другими. Сегодня общее
руководство осуществляется членами
верхней части управленческой пирамиды,
то есть теми, кто имеет перед собой
необходимую перспективу и обладает
полномочиями, чтобы направлять общую
деятельность фирмы.
По мере того, как росло
значение правильного взаимодействия
с внешней средой фирмы, стало очевидно,
что общее руководство – это нечто
большее, нежели простое суммирование
руководства всеми функциями. Чтобы
стать стратегом, недостаточно знать
работу всех функций. Углубление в
специфические проблемы функций может
привести к стратегической близорукости.
Управляющему стратегического уровня
мало иметь навыки функционального
управления, то есть уметь решать
высокоструктурированные проблемы в
духе конвергенции (сближения). Настоящий
руководитель-стратег
должен уметь творчески решать
слабоструктурированные проблемы,
чувствовать среду фирмы, иметь опыт в
анализе стратегий и проектировании
стратегических гибких структур. Его
способности и стиль руководства
аналогичны способностям предпринимателя:
он должен видеть перспективу, уметь
рисковать, проводить реорганизацию,
обладать обаянием и в какой-то мере быть
политическим деятелем [2].
Практический опыт,
подкрепленный научными разработками,
привел к началу следующего этапа в
развитии концепции общего руководства.
Все более очевидными становились
следующие аспекты (требования к
руководителю):
1. Профессиональная
пригодность главного руководителя не
является универсальной.
Его успешная деятельность в одной
области не служит гарантией того, что
он не менее успешно будет действовать
в другой области, имеющей иной уровень
изменчивости.
2. Руководитель-универсал
– это всего лишь один (хотя и очень
важный) компонент
потенциала общего руководства.
Другими существенными
компонентами являются структура, система
принятия решений, информационная
система, организационный климат и так
далее.
3. Различные
условия требуют от общего руководства
различных подходов и методов.
4. Важнейшим фактором внешней
среды фирмы, определяющим характеристики
общего руководства, является уровень
нестабильности внешних условий.
5. Быстрота
реакции общего руководства
становится важнейшим фактором успеха,
когда фирме необходимо или желательно
резко изменить свою стратегию.
6. Поскольку в начале третьего
столетия резкое изменение стратегии
станет скорее правилом, нежели исключением,
качество общего
руководства будет иметь исключительное
значение для успешной деятельности и
выживания фирмы.
7. Когда
резкие повороты стратегии будут
происходить не только часто, но и быстро,
незапланированная
адаптация общего руководства к новым
условиям окажется слишком медленной.
Поэтому перемены в потенциале общего
руководства должны, рассматриваться а
проводиться заранее
[2].
Описанная выше новая
концепция общего руководства лежит в
основе практической методологии оценки
возможностей общего руководства по
определению необходимых изменений и
характеристик потенциала общего
руководства в будущем.
Общее
руководство –
это организационная функция, отвечающая
за эффективность деятельности фирмы,
в целом.
Общее руководство (а также руководство
функциональной деятельностью) можно
оценить двумя взаимодополняющими
способами. Первый – наблюдение за
характеристиками поведения фирмы.
Например, анализ того, удалось ли фирме
предусмотреть нестабильность условий
или она реагирует на эту нестабильность
по мере возникновения. Такое свойство
называется реактивностью.
Другой способ – определить, какие
факторы управленческого
потенциала влияют на
проявление различных видов реактивности.
Реактивностьхарактеризуется тремя
параметрами: организационным климатом,
компетенцией и управленческим потенциалом.
Каждый из трех параметров зависит, с
одной стороны, от самих руководителей,
с другой – от организационных форм, на
основе которых они строят свою работу.
-
Организационный климат –это
стремление руководства реагировать
определенным образом: приветствовать
перемены, контролировать их или стараться
избегать. -
Компетенция – способность руководства
к реакции. Например, чтобы предусмотреть
изменения в сложных условиях, фирме
необходима система наблюдения за
внешней обстановкой. Иначе стремление
к изменениям останется просто намерением
без материального подкрепления.
-
Управленческий потенциал
(возможности)
– это объем работы, с которым может
справиться общее руководство. Адекватность
возможностей зависит от того, как
реагирует общее руководство на
возникающие проблемы. Например, при
управлении по исключениям, если меняются
внешние условия, требуется намного
меньшее число руководителей, чем при
резкой смене стратегии фирмы [2].
Таблицы 8
Потенциал общего руководства фирмы
|
Потенциал |
Руководители |
Организация |
|
Организационный |
Характер Должность |
Культура Структура |
|
Компетенция |
Таланты Умения Знания |
Структуры Системы Общий |
|
Возможность |
Наличие |
Организационные |
Из табл. 8 видно, что важнейшими
факторами климата фирмы являются
настрой, культура, структура должностной
иерархии и самой фирмы. Компетенция
определяется способностями руководителей,
с одной стороны, а с другой – общим
опытом фирмы в целом. Возможности
организации можно определить, умножая
индивидуальные возможности каждого
руководителя на их численность. Концепция
управленческого потенциала частично
объясняет проблему сопротивления
планированию, что имело место при
введении в деятельность фирмы функции
стратегического планирования. Обычно
разработка новой стратегии ложилась
сверхнагрузкой на плечи менеджеров,
которые все свое время уже уделяли
оперативным вопросам. Если (а чаще всего
так оно и бывает) при введении
стратегического планирования потенциал
общего руководства был минимальным,
нагрузка по стратегическому планированию
могла увеличиваться только за счет
уменьшения внимания к оперативным
вопросам. Этот конфликт между стратегическим
планированием и оперативным управлением
обычно решался в пользу последнего. И
эта не первоочередность стратегической
работы воспринималась как сопротивление
[2].
Концепция компетенции
выдвигает еще одну причину сопротивления
планированию. Обычно для решения
стратегических вопросов созывался
однодневный семинар, где руководители
мгновенно превращались в разработчиков
стратегической линии фирмы. Поскольку
у большинства из них ранее не было
никакого опыта в анализе стратегий,
качество их планов было в лучшем случае
весьма посредственное. А плохие планы
порождают неэффективную деятельность,
которая опять-таки воспринималась как
сопротивление планированию.
Третьей причиной такого
сопротивления был сложившийся в прошлом
климат фирмы. Поскольку в период появления
стратегического планирования климат
подразумевал дозированные, управляемые
изменения, руководители и организация
в целом отвергали все, что приводило к
необходимости стратегического
планирования, как нечто, не имеющее
отношения к нормальной работе.
Три причины сопротивления
стратегическому планированию иллюстрируют
существенное свойство потенциала общего
руководства, упоминавшееся в связи с
функциональными возможностями и
объясняющее взаимосвязь между климатом,
компетенцией и диапазоном возможностей.
Общий потенциал есть
сумма всех составляющих
[2].
С целью диагностики и
планирования необходимо определить
соответствующие компоненты
управленческого потенциала
более детально, чем это было сделано в
табл. 8 (табл. 9) [2].
Таблица 9
Компоненты управленческого потенциала
общего руководства
|
Компоненты |
|
I. |
|
1.
|
|
2.
|
|
3.
|
|
4.
|
|
II. |
|
5.
|
|
6.
|
|
III. |
|
7. |
|
8. |
Продолжение таблицы 9
|
9. |
|
10. |
|
11. |
|
12. |
|
13. |
|
14. |
|
15. |
Максимально эффективным
профиль возможностей может быть лишь
при условии сочетания всех компонентов
между собой. Но такая
система может быть совершенно не
оправданной на фирме со следующим
набором компонентов:
-
Руководители на ключевых постах:
сторонники постепенных перемен. -
Культура: стремление избегать
риска/перемен. -
Вознаграждение: за выполненную работу.
-
Информационная система: бухгалтерские
данные. -
Система планирования: разработка
текущих финансовых планов.
А вот в организации с другим
набором компонентов стратегическое
планирование принимается с энтузиазмом
и дает хороший эффект:
-
Руководители на ключевых постах:
предприниматели. -
Культура: тяга к переменам.
-
Вознаграждение: за новшества и творчество.
-
Система планирования: долгосрочное
планирование.
В этом случае существующая
система планирования является узким
местом, не согласующимся с возможностями
стратегической реакции [2].
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
ВикиЧтение
Стратегическое управление
Ансофф Игорь
3.3.4. Характеристика потенциала общего руководства
С целью диагностики и планирования нам необходимо определить соответствующие компоненты управленческого потенциала более детально, чем это было сделано в табл. 3.3.1.
I. Руководители
1. Настрой
· сравнительная предрасположенность к решению внешних/внутренних проблем;
· ориентация на прошлое/будущее;
· готовность рисковать;
· модель действительности, характерная для данного руководителя: что в его представлении является важнейшим фактором успеха и каково соответствующее поведение;
· ценности, нормы и личные цели руководителя.
2. Полномочия
· сила власти в должностной иерархии фирмы;
· честолюбие и склонность к использованию своей власти.
3. Компетенция
· способности/личные качества;
· умение решать проблемы;
· стиль (навыки лидерства, основанные на политике/традициях/вдохновении/предпринимательстве/ личном обаянии);
· знания фирмы и её окружения.
4. Возможности
· личная работоспособность;
· манера работы (например, типичный «трудоголик»).
II. Климат
5. Культура
· отношение организации к переменам: враждебное, нейтральное или полное энтузиазма;
· готовность к риску: что предпочитает руководство — избегать риска, относиться к нему терпимо или стремиться к риску; предпочитает ли оно знакомые виды риска или готово попробовать неизвестные;
· временная перспектива, в которой руководство воспринимает свои проблемы: полагается на прошлый опыт, предпочитает иметь дело с настоящим или делает акцент на будущем;
· перспектива деятельности: сосредоточены ли внимание и силы фирмы на внутренней деятельности или на внешнем окружении;
· цели поведения: стремление к стабилизации технико-экономической эффективности или к росту производства и новшествам;
· что является причиной перемен: кризис, неудовлетворительные результаты в течение долгого периода или просто постоянное стремление к обновлению;
· общее представление о действительности: что представляется руководству важнейшими факторами успеха.
6. Полномочия
· распределение полномочий между группами с различными культурами;
· степень стабильности структуры полномочий;
· бдительность власть предержащих. Не удивительно, что групповые характеристики, которые определяют культуру организации, аналогичны критериям индивидуального поведения руководителей высшего уровня.
III. Компетенция
7. Метод решения проблемы в организации: апелляция к прошлому опыту, метод проб и ошибок, оптимизация имеющихся альтернатив, создание новых.
8. Процедура решения проблем: отдельно в каждом подразделении, сразу в масштабе всей фирмы.
9. Процесс управления (неформальная и формальная системы): ориентация на прошлые показатели, знакомые показатели будущего, новые показатели будущего.
10. Информация, используемая для управления: полу* чается на основе фактических данных, путём их экстраполяции, выводится из широкого наблюдения за внешним окружением.
11. Организационная структура: тип структуры и степень её сложности, гибкость и адаптивность.
12. Вознаграждения и экономические стимулы: труд руководителя оплачивается по достигнутым показателям, критериям роста, инициативы или творчества.
13. Определение должностных обязанностей: узко регламентированное или открытое, поощряющее поиск и инициативу.
14. Технические средства, облегчающие принятие решений (вычислительные процедуры” правила, модели, машинные программы и т. д.): ориентированы на рутинные повторяющиеся операции или на новшества и перемены.
15. Организационный потенциал: совокупные возможности линейных и функциональных управляющих, выраженные в категориях объёма работы, которую может выполнить общее руководство.
Читайте также
Расчет потенциала, долговечности и устойчивости
Расчет потенциала, долговечности и устойчивости
Все это позволило Тому ответить на его первый вопрос: «Какое значение имеют различные ключевые сферы компетенции для компании при ее нынешнем положении?». Но также его интересует, какую прибыль может принести каждая из
Этап двенадцатый: определение потенциала
Этап двенадцатый: определение потенциала
Расчет показателя потенциала
Потенциал ключевой сферы компетенции представлен как процент ожидаемого роста валовой прибыли за год. Для этого используют данные анализа рынка, позволяющие предсказать увеличение оборота и
Расчет показателя потенциала
Расчет показателя потенциала
Потенциал ключевой сферы компетенции представлен как процент ожидаемого роста валовой прибыли за год. Для этого используют данные анализа рынка, позволяющие предсказать увеличение оборота и затрат, а тем самым и рост валовой прибыли. Эти
92. Организация диагностики потенциала предприятия
1. Пользователи экономической информации и субъекты экономического анализа
Субъектами, или пользователями, финансового анализа являются само предприятие, правительственные органы, высшее звено управления, налоговые органы, банки, владельцы ценных бумаг, аудиторы,
3. Формирование кадрового потенциала
3. Формирование кадрового потенциала
Под формированием кадрового потенциала понимают комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на своевременное и полное обеспечение предприятия работниками требуемых специальностей и уровня квалификации, способными
Общего мнения нет
Общего мнения нет
В этом смысле особенно важно правильно понять реальную суть кризиса 1998 года и его последствий. В историческом плане очевидно, что Россия осталась в выигрыше. Однако не все эту точку зрения разделяют, считая, что в последние десять лет просто имело место
7. Понятие маркетингового потенциала
7. Понятие маркетингового потенциала
Понятие маркетингового потенциала тесно связано с понятием внутренней маркетинговой среды компании. Потенциал компании – совокупность его экономических, маркетинговых, информационных, логистических и коммуникативных
6.3. Методы оценки потенциала промышленного предприятия
6.3. Методы оценки потенциала промышленного предприятия
Конкурентоспособность и эффективность промышленного производства определяется выбором инновационного курса и стратегией развития, направленных на внедрение в международные технологические системы при
3.3. Концепция организационного потенциала
3.3. Концепция организационного потенциала
Как уже упоминалось в предыдущей главе, на ранней стадии стратегического планирования новая стратегия вырабатывалась с учётом традиционных преимуществ фирмы. В сегодняшних быстро изменяющихся условиях «плюсы» прошлой
3.3.2. Развитие общего руководства фирмы
3.3.2. Развитие общего руководства фирмы
На раннем этапе развития фирмы было сделано ещё одно открытие, которое по важности не уступало изобретению функциональных служб. После того как работа была подразделена на функции, возникла необходимость в интеграции, координации и
ОЦЕНКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ РАБОТЫ И ПОТЕНЦИАЛА
ОЦЕНКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ РАБОТЫ И ПОТЕНЦИАЛА
Цель оценки показателей труда и потенциала заключается в том, чтобы выявить потребности в обучении и развитии, информировать руководство в отношении возможного направления развития карьеры отдельного сотрудника и указать на
Традиционный менеджмент препятствует реализации потенциала
Традиционный менеджмент препятствует реализации потенциала
Как это ни удивительно, структура современной организации скорее подавляет управленческие таланты, нежели способствует их развитию. Вместо того чтобы поощрять разносторонность, она сдерживает
Раскрытие потенциала
Раскрытие потенциала
Ньютон в свое время обобщил законы механики и тяготения во всеобъемлющую теорию, актуальную и по сей день. Но огромная энергия, заключенная в атоме, оставалась недоступной, пока Альберт Эйнштейн (1879–1955) не подобрал к ней ключ. Его теория
«Зачем» как критерий потенциала
«Зачем» как критерий потенциала
Если говорить о целях, то вопрос «зачем» оказывает сильное влияние на «как», причем в двух направлениях. Давайте рассмотрим это на примере денег.1. Ограничивая свое «зачем», вы ограничиваете «как». Например, если человек заранее решил,
Распределение запасов по регионам I Первоначальный относительный нефтяной потенциал общее число пробуренных скважин. Каждый квадрат — 50 000 скважин Извлекаемые запасы [c.213]
Под управлением активами понимают направления и порядок размещения собственных и привлеченных средств Проблема управления активами заключается в размещении средств в рамках первых трех категорий. Размещение банковских средств в различные виды активов определяется существующими законами и регулирующими актами, а также конъюнктурой рынка. Наиболее распространенный способ управления активами основан на формировании кредитного потенциала общего фонда средств. [c.279]
Модели оптимизации экономики имеют целью добиться наибольшей результативности (эффективности) использования имеющегося потенциала и ресурсов. Любая экономико-математическая модель — это воспроизведение связей между экономическими явлениями и процессами. Критерии оптимального плана могут быть разными, поэтому в общей форме подразумевается оптимальное сочетание цели и средств социалистического производства за счет интенсивного использования всех имеющихся возможностей. Целевая функция и ограничения выражаются в математическом виде, и решение их методами линейного программирования позволяет найти оптимальный вариант. [c.73]
Конечно, количественное выражение этой тенденции не менее спорно и не более надежно, чем результаты основной массы прогнозов, касающихся конкретных отраслей в рамках мирового капиталистического хозяйства. Однако главное направление тенденции сомнений не вызывает. Оно подкрепляется данными об опережающем росте энергетического и неэнергетического потребления топливных ресурсов странами — участницами ОПЕК как за счет общей активизации их экономического развития в 70-е годы, так и, в первую очередь, по мере ускоренной индустриализации, опирающейся на энерго- и материалоемкие отрасли промышленности. Это внутреннее использование углеводородного сырья увеличивалось на фоне стабилизации или даже сокращения его производства многими членами организации по экономическим,, техническим и иным причинам, что, естественно, не может не,ограничивать экспортный потенциал сырьевого сектора их хозяйства, хотя нередко его предполагается компенсировать расширением экспортных возможностей обрабатывающих отраслей. Но последнее открывает уже иной круг проблем, требующих отдельного изучения. [c.107]
Чтобы сдержать развитие отмеченных процессов с целью возможно дольше сохранить за нефтью, природным газом и продуктами их переработки роль крупного источника экспортных доходов, ряд членов ОПЕК, включая Алжир и Ливию, разрабатывают и уже начинают осуществлять программы экономии наиболее дефицитных видов углеводородного сырья и перехода на альтернативные энергоресурсы. Ливия строит атомную электростанцию при содействии СССР, Алжир намерен осваивать солнечную энергию. Пока еще трудно судить о том, насколько успешными окажутся эти мероприятия. Например, АНДР предполагает замедлить снижение экспортной квоты в общем производстве первичных энергоносителей с 8,5% за 1970—1979 гг. (когда она уменьшилась от начального уровня 93,5 до 85%) до 5,2% в течение 1979—1990 гг., с тем чтобы к концу прогнозируемого периода зарезервировать 79,8% годовой продукции для поставок за рубеж и расширить физический объем последних более чем ла 78 млн. т ежегодно в пересчете, на нефтяной эквивалент (рассчитано по [304, с. 41—42 344, с. 12—13]). Решающее значение для реализации этих планов должен иметь дальнейший рост вывоза природного газа. Он позволил бы компенсировать абсолютное и относительное уменьшение внешнеторгового потенциала нефтяной промышленности, который к началу 90-х годов вряд ли существенно превысит половину ограниченных мощностей по добыче жидкого углеводородного сырья (см. Прил., табл. 4). [c.108]
В противоположность этому модель человеческого потенциала с ее нацеленностью на совершенствование и расширение способностей рабочих в высшей степени приспособлена для изменяющейся обстановки. Р. Майлз писал Производственные распоряжения не основываются на предположении неизменности целей производства или производственных процессов. Совершенствование способностей работников является главным предметом ответственности менеджера. Этот рост расценивается как вложение капитала, приводящее к более совершенному выполнению заданий и большей маневренности. Таким образом, изменения не только возможны, но и настоятельно необходимы, если ставится цель извлечь все выгоды из применения системы. В условиях этой модели подчеркивание роли самоуправления и самоконтроля также отражает принятие изменений и отсутствие опасений по этому поводу. Способности, приобретаемые в ходе планирования и контроля объема производства, в определенной ситуации впоследствии частично переносятся в новые условия, и доверие, завоеванное умелым самоуправлением, является предпосылкой стремления к дальнейшим изменениям. В результате система человеческого потенциала» приводит к общему планированию положения отдела, производственных графиков и процессов. Для успешного решения таких задач служащие должны быть хорошо осведомлены, и не только о том, что ожидается или что уже произошло, но и о том, каким образом и в какой степени деятельность их подразделения связана с более общим организационным процессом. Понимание того, как и почему происходят те или другие процессы, не только обеспечивает возможности адаптации к внешним изменениям, но и выполняет полезную функцию стимулирования внутренней направленности к изменениям и совершенствованию . Таким образом, для приспособления к изменяющимся технологическим условиям самоуправление и самоконтроль жизненно необходимы. В целом японская система управления уделяет особое внимание коллективному принятию решений, что представляет собой лишь реализованную форму самоуправления и самоконтроля. [c.70]
Понятие трудового потенциала и его составляющие. Используемый и латентный трудовой потенциал. Актуальный потенциал и потенциал развития. Общая схема взаимодействия основных факторов индивидуальной производительности. [c.440]
Однако следует отметить, что хотя в настоящее время общий энергетический потенциал социалистических стран оценивается огромной величиной, все же размещение топливно-энергетических ресурсов остается неравномерным. [c.108]
Успешное решение исторических задач дальнейшего подъема экономики социалистических стран требует глубокого исследования современного состояния и особенностей их топливно-энергетической базы, геолого-экономической оценки энергосырьевого потенциала каждой социалистической страны и возможностей его оптимального использования в общих целях, решения проблем гармоничного развития энергетики в соответствии с потребностями народного хозяйства. [c.116]
В 1937 г. общие прогнозные запасы минерального топлива СССР оценивались в 1422 млрд. т условного топлива в 1962 г. в результате успешных геологопоисковых работ и ряда исследований, выполненных по уточнению гидроэнергетического потенциала СССР, эта величина возросла до 6000 млрд. т условного топлива. Таким образом, за четверть века оценка ресурсов минерального топлива СССР увеличилась в 4,2 раза 1. [c.87]
Хотя в настоящее время общий энергетический потенциал социалистических стран оценивается огромной величиной, однако размещение топливно-энергетических ресурсов крайне неравномерно. Это касается не только всей мировой социалистической системы, но и европейских стран народной демократии (табл. 35) 3. [c.90]
АРХЕТИПЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ — руководители, имеющие необходимые данные для выполнения той или иной управленческой роли. Различают четыре главных архетипа лидер, администратор, плановик, предприниматель. Лидер умеет общаться с людьми, способен оценить потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. Администратор способен выявить место сбоя в работе и принять необходимые меры для его устранения. Плановик стремится к оптимизации будущей деятельности организации, концентрируя ресурсы в решающих областях деятельности организации для достижения поставленных целей. Предприниматель стремится изменить динамику развития организации, ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции, смело экспериментирует, не боясь риска, ставит новые, более сложные задачи. [c.15]
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ -совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Авторитет службы управления персоналом зависит от уровня специальных знаний сотрудников, степени полезности службы в процессе воздействия на кадровые процессы. Особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) определяют видоизменение О.с.с.у.п. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь, финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, здесь важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, влияющий на степень участия внешних организаций в реализации той или иной функции управления персоналом. При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных функций может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Вне зависимости от особенностей организации состав функций системы управления персоналом должен оставаться постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан др. под- [c.216]
ПОДЧИНЕННОСТЬ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — положение службы управления персоналом в общей системе управления организации организационный статус службы управления персоналом. Организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг формируется по мере организационного развития структуры, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала. В зависимости от степени развития и особенностей организации местоположение кадровой службы может быть различным. В практике получили распространение следующие варианты П.с.у.п. 1. П.с.у.п. в качестве штабного отдела общему руководству организации (см. рис.). [c.257]
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — система, в которой реализуются функции управления персоналом включает подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (см. рис.). Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. Подсистема планирования и маркетинга персонала осуществляет разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализирует кадровый потенциал, рынок труда, организует кадровое планирование, планирование и прогнозирование потребности в персонале, рекламу, поддерживает взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Подсистема найма и учета персонала организует наем персонала, собеседование, оценку, отбор и [c.327]
При этом определяются предпосылки, необходимые для практической разработки общей методологии, конкретных методов, принципов и способов расчета нормативов и собственно создания нормативной базы с использованием научного потенциала и исходной информации отрасли устанавливаются адресаты организаций, исполнителей разработок определяются принципы формирования специализированных подразделений для решения проблемы, их структуры и состава. [c.64]
Чтобы привлечь и удержать на работе умных людей, необходимо обеспечить им возможность общаться с другими умными людьми. Таким образом создается обстановка, стимулирующая высокую творческую активность а культура взаимопомощи в работе, обеспеченная надлежащей организацией информационных потоков, делает возможными постоянные контакты друг с другом всех светлых голов в компании. Когда же набирается критическая масса людей с высоким IQ, работающих рука об руку друг с другом, потенциал компании взлетает просто до небес. Эта взаимная стимуляция порождает множество новых идей и способствует выходу менее опытных работников на самые высокие уровни квалификации. Компания в целом начинает работать лучше. [c.264]
Принцип ранней диагностики. Сущность его в том, что потенциал совершенствования инженерных решений (конструкции, технологии) наиболее высок на стадии проектирования и технической подготовки производства (90-80% от общей величины резерва улучшения). Бесполезные функции и сопутствующие им излишние затраты в основном закладываются в конструкцию и технологию на стадии проектирования. [c.133]
В условиях роста количества убыточных предприятий, низкой инвестиционной активности, низкого уровня целевого использования амортизации как ресурса воспроизводства производственного потенциала масштабы использования ускоренной амортизации в области незначительны. Основная доля сумм амортизации, начисленной по ускоренному методу, приходится на промышленность, а в промышленности — на машиностроительные предприятия. В 1997 г. наряду с общем сокращением сумм ускоренной амортизации сократился и круг отраслей и количество предприятий, применяющих ускоренную амортизацию. [c.136]
Особенно сложны и мало изучены методы планирования сопряженных затрат, связанных с ростом промышленного потенциала района, географическими и климатическими условиями. Однако даже приблизительный расчет, характеризующий первый концентр сопряжения, позволяет определить общие затраты на развитие района. [c.90]
Выбор метода формирования инвестиционных ресурсов неразрывно связан с учетом особенностей использования как собственного, так и заемного капитала. Предприятие, использующее только собственный капитал, имеет наивысшую финансовую устойчивость (его коэффициент автономии равен единице), но ограничивает темпы своего развития, так как не может обеспечить формирование дополнительного объема активов в периоды благоприятной конъюнктуры рынка и не использует свои финансовые возможности прироста прибыли на вложенный капитал. Используя заемный капитал, предприятие имеет более высокий финансовый потенциал своего развития (за счет формирования дополнительного объема активов) и возможности прироста финансовой рентабельности, но и в большей мере генерирует финансовый риск и угрозу банкротства, возрастающие по мере увеличения удельного веса заемных средств в общей сумме используемого капитала. [c.358]
Огромен сырьевой потенциал лесных угодий Башкортостана. Леса в республике покрывают около 42% территорий, общий запас древесины оценивается в 712 млн. куб. м., причем спелые и перестойные насаждения составляют 334 млн. куб. м. или 47%. Расчетная ежегодная лесосека, доходящая до 10 млн. куб. м, фактически используется лишь на 35%. Причем заметна тенденция выборного использования лесосеки, а именно хвойная древесина выбирается в пределах 70-80%, а лиственная — на 30%. [c.65]
Общее снижение экспортного потенциала машиностроения вызвано как внешними, так и внутренними факторами. К первым относятся разрушение предметной специализации в рамках бывших СЭВ и СССР, а также изменение соотношения цен производителей на продукцию сырьевых и обрабатывающих отраслей. Индексы роста цен по сырьевым отраслям превысили соответствующие показатели для машиностроительного комплекса за период 1992-96 гг. по электроэнергетике — более чем в 4 раза топливной промышленности — примерно в 3 раза черной металлургии — почти в 2 раза. [c.167]
Выстроенная на основе идеологии радикального либерализма политика шоковой терапии оказалась абсолютно неадекватной запланированным результатам. Ни один из прогнозов авторов этой политики не оправдался. Так, прогнозировалось, что с либерализацией цен стабилизация будет достигнута при трехкратном повышении их общего уровня, которое в действительности составило тысячи раз, а стабилизация так и не наступила. При проведении массовой приватизации предприятий предусматривалось быстрое повышение эффективности производства, однако произошел колоссальный спад. По своим масштабам спровоцированные политикой шоковой терапии спад производства, снижение экономической эффективности, разрушение производственного потенциала страны не имеют себе равных в экономической истории мирового развития. [c.31]
Когда этот руководитель ушел на пенсию, банк назначил на его место еще довольно молодого специалиста, имевшего степень магистра делового администрирования. Его подход к работе оказался совсем иным. Он попросил отдел маркетинговых исследований банка предоставить ему информацию об общей сумме кредитов, выданных транспортным компаниям всеми банками региона, дать сведения о маркетинговых стратегиях и долях рынка, занимаемых банками-конкурентами, и сделать прикидку основных финансовых потребностей транспортных компаний на будущее. Одним из главных открытий после изучения собранных материалов стал вывод о том, что банк использвал потенциал рынка менее чем на 50%. После этого новый специалист по ссудам создал систему планирования и контроля, требовавшую определения целей, формулирования стратегических подходов и разработки программ действий применительно к разным сегментам рынка транспортных фирм. Он назначил управляющих по сегментам рынка, отвечавших за разработку планов действий и методов контроля за их исполнением в рамках своих сегментов. Благодаря применению системы маркетингового планирования и контроля новый руководитель за два года удвоил сумму кредитов, выданных предприятиям транспортной сферы. [c.575]
Повышение роли естественных богатств, расположенных на территории освободившихся государств, стимулировалось парал лельным процессом упрочения их суверенитета над этими богатствами. Общее экономическое содержание последнего состоит в возможностях реализации государственной монополии отдельных стран на значительную часть планетарного ресурсного потенциала. По сути эти возможности впервые начали раскрываться практически, постепенно выходя за свои прежние формально-юридические рамки. При сравнительно более благоприятных объективных предпосылках независимые государства обретают способность осуществлять действительно самостоятельную стратегию, которая сама становится существенным условием функционирования ресурсоемких отраслей и хозяйственных комплексов. [c.4]
Одна из главных особенностей данного типа доходов — их объемные и временные границы. Общая сумма горной ренты от разработки каждого минерально-сырьевого месторождения (и ископаемых ресурсов в целом) безотносительно к конкретной величине всегда ограничена невозобновимостью запасов. В противоположность ей сельскохозяйственная рента, например, может явиться бессрочным и потому формально беспредельным доходом, разумеется, в социально-экономических рамках определенного способа производства и условий эксплуатации агроресурсного потенциала. Эти отличия невозобновимых природных ресурсов от возобновимых отмечены в работе А. В. Хахалина (см. [170, с. 149— 150]), где выделена также проблема распределения конечных рентных доходов во времени и роль ресурсной стратегии их получателей. [c.41]
Даже если фирма окажется в полосе затруднений, их не выбросят на улицу, как это делается в США или европейских капиталистических странах. В крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако к увольнению постоянных работников стараются не прибегать. Для рядового персонала все эти обстоятельства служат важнейшим мотиваци-онным фактором. Они с рвением отдаются труду, обеспечивают его высокую производительность. Американские экономисты считают, что рост промышленного производства в Японии в последнее десятилетие на фоне его общего спада в главных промышленно развитых странах объясняется во многом именно потенциями пожизненного найма [154]. [c.66]
Таким образом, в результате недооценки огромных успехов СССР в приращении запасов нефти некоторыа ученые капиталистических стран, по существу, искажают не только мировой энергетический потенциал, но и картину нефтяной географии мира. Интересно, что это происходит в условиях, когда общие оценки мировых ресурсов нефти даются в огромном диапазоне, свидетельствующем о весьма невысокой степени точности расчетов. Конечно приходится считаться с тем, что современный уровень развития геологической науки все еще не обеспечивает большей степени точности, однако это в особенности должно вызывать стремление учитывать все объективные и достоверные данные, полученные наукой в настоящее время. [c.22]
ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ РАБОТНИКА -совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности. Основные компонены Т.п.р. возраст здоровье (физ. и психическое состояние, вес, режим и качество питания, занятие физкультурой и спортом, употребление алкоголя, курение и т.д.) личностные характеристики (тип темперамента, черты характера и т.д.) подготовка (общеобразовательная, профессиональная, экон. способность профессионального роста, непрерывного образования и т.д.) отношение к труду (творчество, дисциплина, ответственность, инициативность и т.д.) опыт, навыки к труду, стаж работы по данной профессии, специальности семейное положение (семейный, одинокий, наличие детей, материальное положение семьи, микроклимат в семье и т.д.). Каждую из рассмотренных обобщенных характеристик можно разукрупнить и в пределах общей ее оценки дать оценку каждого ее отдельного элемента и подэлемента. Чем больше дифференцирован Т.п.р., тем глубже и полнее его измерение. Основа Т.п.р. — качества, заложенные природой. Это относится к здоровью (физ. и психическому), творческим способностям и до некоторой степени к нравственной ориентации личности. Развитие природных данных и их реализация определяются тремя основными системами — семья, трудовой коллектив, общество. [c.389]
Вторая группа проблем во многом специфична для сегодняшнего состояния самого минерально-сырьевого комплекса. Технический и мощностной потенциал большинства его отраслей крайне запущен и находится на грани не только морального, но и физического исчерпания. Социальная инфраструктура и условия жизни в большинстве горнодобывающих регионов не выдерживают критики и являются причиной массовых социальных протестов шахтеров. Состояние окружающей среды в большинстве этих регионов вызывает большую озабоченность и находится в прямой зависимости от деятельности горнодобывающих предприятий или потребителей добываемого ими топлива и минерального сырья. Громадные денежные и материальные ресурсы заморожены в незавершенном строительстве, окончание которого кажется невозможным в сегодняшних, существенно изменившихся общих экономических условиях из-за отсутствия средств. Основные направления перестройки инвестиционной политики минерально-сырьевых отраслей на ближайшее будущее во многом определяются необходимостью решения перечисленных проблем. [c.111]
Как видно из табл. 38, по прямой переработке нефти и термическому крекированию в отчетном периоде планировалось уменьшение выхода целевой продукции. Это было обусловлено увеличением доли высокосернистых нефтей в общем объеме переработки нефти по заводу. Высокосернистые нефти типа арлано-чекмагушевской имеют меньшее потенциальное содержание светлых нефтепродуктов. Кроме того, повышенное содержание серы в этих нефтях при недостаточных мощностях по гидроочистке ограничивает отбор светлых нефтепродуктов от потенциала и особенно дизельного топлива. [c.303]
Корпоративные пенсионные фонды предоставляют материнским компаниям инструмент концентрации длинных активов в одном месте и с единым органом управления. В некоторых случаях, накопленный потенциал можетсыграть решающую роль в инвестиционных процессах. Например, НПФ Сургутнефтегаз выиграл на залоговом аукционе право быть залогодержателем акций материнской компании за 410 млрд. руб. (общая сумма активов этого НПФ — 1 920 млрд. руб.) Использование института НПФ позволяет диверсифицировать инвестиционную деятельность корпорации. Наконец, пенсионный фонд — удобный инструмент кадровой политики компании повышать зарплату работникам до бесконечности нельзя. В США корпоративные пенсии — хорошо известный и отработанный инструмент ограничения роста заработной платы. [c.28]
Сейчас важно выбрать теоретически обоснованную и взвешенную государственную линию в вопросах национализации и приватизации. Последние представляют собой типичные противоположно направленные, но взаимодополняющие и диалектически неразрывно связанные процессы в экономическом развитии большинства передовых стран, которые, умело используя их в качестве механизмов регулирования, на различных этапах своей истории получали несомненную пользу от каждых из них. При этом национализация эффективна как механизм выхода из кризисных состояний, когда можно пойти на определенное упрощение и объединение экономических взаимосвязей, выигрывая в простоте управления экономикой и ясности проведения государственной промышленной политики. Приватизация же, напротив, используется для преодоления застойных явлений в экономике и раскрытия потенциала частного предпринимательства в относительно благоприятных макроэкономических условиях. Важно правильно использовать приватизацию и национализацию как инструменты государственной политики. Как было отмечено выше, по части приватизации мы имеем негативный опыт. Как это ни странно, у этих внешне противоположных и разрозненных в истории России более чем на полвека процессах имеется много общего — в обоих случаях законность приносилась в жертву политической целесообразности и революционной необходимости. [c.63]
Мера инновационной деятельности корпораций зависит как от внешней среды (общего уровня научно-технического и технологического прогресса, конъюнктуры рынка, экономической политики государства), так и внутрикорпоративных факторов (технико-технологический, финансовый, кадровый потенциал фирмы). Надо иметь в виду, что в современном рыночном хозяйстве существуют и чисто инновационные корпорации, базирующиеся в технополисах , образующие технопарки , инкубаторы . Условия для культивирования всего этого в России — традиционные научные центры (Академгород в Новосибирске), в бывших закрытых городах. [c.77]
Этот показатель колеблется от 0,252 в Эфиопии до 0,960 в Канаде, а в России составляет 0,76 2) индекс интеллектуального потенциала общества отражает уровни образования населения и состояния науки в стране. При его расчете учитываются уровень образования взрослого населения, удельный вес студентов в общей численности населения, доля расходов на образование в ВВП, удельный вес занятых в науке и научном обслуживании в общей численности, удельный вес затрат на науку в ВВП. За период реформ в России названный индекс снизился с 0,71 в 1989 г. до 0,47 в 1997 г. Данная тенденция, по прогнозам, сохранится в ближайшие годы в 2002 г. индекс интеллектуального потенциала составит 0,37 3) человеческий капитал на душу населения, 4) коэффициент жизнеспособности населения характеризует возможности сохранения генофонда, интеллектуального развития населения в условиях проведения конкретной социально-экономической политики, осуществляемой на момент обследования в стране. Этот коэффициент измеряется по пятибалльной шкале. Установление балла ниже 1,5 означает кризисное положение, падение уровня и качества жизни до той черты, за которой начинается вымирание населения. По результатам исследования Всемирной организации здравоохранения, в 1995 г. коэффициент жизне- [c.110]
Переход к рыночной экономике сопровождался существенным расширением масштабов вмешательства государства в хозяйственную жизнь. По всем направлениям своей деятельности — налогообложение, регулирование, репрессивная денежная политика — государство увеличило экономическую нагрузку на частный сектор и ограничило экономическую свободу российских граждан. При значительном сокращении экономического потенциала страны, снижении общей численности населения, а также занятых в экономике на 14% количество работников государственного аппарата удвоилось. Произошла не столько либерализация экономики, сколько либерализация государства. По величине индекса экономической свободы в 90-е гг. Россия заняла 110-е место среди 119 стран мира, оказавшись в одной группе с такими странами, как Замбия, Гвинея-Бисау, Нигерия, Бурунди, Мадагаскар, Руанда. В результате одновременного действия двух процессов -— огосударствления экономики и приватизации государства — произошло резкое снижение эффективности деятельности как экономики, так и государства. [c.222]
Реактивность характеризуется: организационным климатом, компетенцией и управленческим потенциалом. Каждый из названных параметров зависит, с одной стороны, от самих руководителей, с другой – от организационных форм, на основе которых они строят свою работу.
Организационный климат – это стремление руководства реагировать определенным образом (например, приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать).
Компетенция – способность руководства к реакции. Так, чтобы предусмотреть изменения в сложных условиях, организации необходима система наблюдения за внешней обстановкой, иначе стремление к изменениям останется просто намерением без материального подкрепления.
Управленческий потенциал (возможности) – это объем работы, с которым может справиться общее руководство. Адекватность возможностей зависит от того, как реагирует общее руководство на возникающие проблемы.
Важнейшими факторами климата организации (табл. 5.3) являются настрой, культура, структура должностной иерархии и самой организации. Компетенция определяется способностями руководителей, с одной стороны, а с другой – общим опытом организации в целом. Возможности организации можно определить, умножая индивидуальные возможности каждого руководителя на их численность. Концепция управленческого потенциала частично объясняет проблему сопротивления планированию, что имело место при введении в деятельность организации функции стратегического планирования. Обычно разработка новой стратегии ложилась сверхнагрузкой на плечи менеджеров, которые все свое время уже уделяли оперативным вопросам. Если (а чаще всего так оно и бывает) при введении стратегического планирования потенциал общего руководства был минимальным, нагрузка по стратегическому планированию могла увеличиваться только за счет уменьшения внимания к оперативным вопросам. Этот конфликт между стратегическим планированием и оперативным управлением обычно решался в пользу последнего.
Концепция компетенции выдвигает еще одну причину сопротивления планированию. Обычно для решения стратегических вопросов созывался однодневный семинар, где руководители мгновенно превращались в разработчиков стратегической линии организации. Поскольку у большинства из них ранее не было никакого опыта в анализе стратегий, качество их планов было в лучшем случае весьма посредственное, а плохие планы порождали неэффективную деятельность, которая опять-таки воспринималась как сопротивление планированию.
Третьей причиной такого сопротивления был сложившийся в прошлом климат организации. Поскольку в период появления стратегического планирования климат подразумевал дозированные, Управляемые изменения, руководители и организация в целом отвергали все, что приводило к необходимости стратегического планирования, как нечто, не имеющее отношения к нормальной работе.
Три причины сопротивления стратегическому планированию иллюстрируют существенное свойство потенциала общего руководства, Упоминавшееся в связи с функциональными возможностями и объясняющее взаимосвязь между климатом, компетенцией и диапазоном возможностей. Общий потенциал есть сумма всех составляющих.
Для того чтобы получить ясную характеристику потенциала общего руководства с целью диагностики и планирования, необходимо определить соответствующие компоненты управленческого потенциала более детально (табл. 5.4).
Максимально эффективным профиль возможностей может быть лишь при условии сочетания всех компонентов между собой. Но такая система может быть совершенно неоправданной в организации, где:
• руководители на ключевых постах – сторонники постепенных перемен;
• культура – стремление избегать риска и перемен;
• вознаграждение – за выполненную работу;
• информационная система – бухгалтерские данные;
• система планирования – разработка текущих финансовых планов.
Стратегическое планирование принимается с энтузиазмом и дает хороший эффект там, где:
• руководители на ключевых постах – предприниматели;
• культура – тяга к переменам;
• вознаграждение – за новшества и творчество;
• система планирования – долгосрочное планирование.
Однако в последнем случае существующая система планирования является узким местом, не согласующимся с возможностями стратегической реакции.
5.3. Диагностика изменчивости условий
Существует значительное различие между основными компонентами функционального и общего управленческого потенциала. Функциональный потенциал определяется функциональными факторами успеха в стратегической зоне хозяйствования, а потенциал общего руководства – уровнем изменений в этой зоне.
В быстро меняющейся обстановке способность менеджера предвидеть и вовремя реагировать на нестабильность условий становится важнее, чем глубокое знание факторов прошлой успешной деятельности; высший руководитель может действовать более эффективно в совершенно незнакомой ему отрасли (которая в такой же степени подвержена изменениям, как и его собственная отрасль), чем в своей отрасли, особенно если перемены значительны.
Диагностическим инструментом для определения внешней стратегической активности и соответствующих внутренних действий, чтобы обеспечить успех организации в СЗХ, служат следующие положения.
1. Для оптимальной потенциальной прибыльности агрессивность организационной стратегии должна соответствовать изменчивости окружения.
2. Для достижения потенциальной прибыльности готовность общего руководства организации к изменениям должна соответствовать агрессивности ее стратегии.
Шкала зависимости строится исходя из таких параметров, как:
• уровень будущих изменений в СЗХ организации;
• стратегическая активность, оптимизирующая потенциал организации;
• внутренние ресурсы, которые обеспечат реализацию потенциала.
Эти параметры объединены в так называемые трехкомпонентные группы, которые представлены на трех уровнях в пяти аспектах (см. табл. 5.5). Для удобства каждому уровню дано описательное название. Так, например, медленно нарастающие предсказуемые события, реактивная стратегия, акцент на производственные ресурсы и составляют трехкомпонентную группу.
1 Асинергизм – отсутствие синергизма.
В табл. 5.5 средняя часть представляет соответствующие уровни агрессивности стратегии организации, которые даны без взаимосвязи со стратегической линией в прошлом; описаны уровни той области, откуда выбраны альтернативы, а именно:
а) прецеденты* прошлой деятельности;
б) экстраполированный опыт;
в) знакомые альтернативы**;
г) неизвестные альтернативы.
* Прецедент [< лат. praecedens (praecedentis) – идущий впереди, предшествующий] — случай, имеющий ранее место и служащий примером или оправданием для последующих случаев подобного рода.
** Альтернатива [<фр. alternative < лат. alter – один из двух] — 1) необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями; 2) каждая из взаимоисключающих друг друга возможностей.
Агрессивность стратегии определяется концепцией выбора места среди конкурентов. Напомним, что конкурентоспособная стратегия, предусматривающая быстрый рост, дифференциацию продукции, дифференциацию рынка и распределение капиталовложений, определяют подход, которой обеспечит организации успех в своей СЗХ.
Агрессивность стратегии, в свою очередь, описывает класс конкурентных стратегий, имеющих одинаковую активность поведения. В табл. 5.5 эти классы описываются словами: стабильность, реактивная, предвидящая, исследующая, творческая (на языке математиков агрессивность стратегии могла бы быть названа метастратегией, стратегией более высокого уровня, которая управляет выбором стратегии более низкого уровня).
На каждом уровне перемен все успешные конкурентные стратегии основаны на активности одинаковой степени. Организации, выходящие на рынок с уровнем активности ниже, чем требуется для успеха, – неудачники, которые в лучшем случае будут сводить концы с концами, как бы подробно они ни разработали свою конкурентную стратегию. Чрезмерно активные организации, по всей вероятности, – будущие «мертвые герои», которые преждевременно отреагировали на предстоящие изменения условий деятельности.
Нижняя часть табл. 5.5 иллюстрирует третий компонент группы: открытость системы. Ее определяют три взаимодополняющих критерия:
а) восприимчивость организации к изменениям в диапазоне от полного отрицания до самостоятельного проведения изменений;
б) стремление к экономичности – внутренней эффективности (в терминологии Р. Акоффа), которая зависит от производственных и вспомогательных возможностей. Эти возможности можно распределять по-разному, сосредоточивая энергию организации, например, на внутренних операциях. В другом случае гибкий стратегический потенциал нацелен на достижение экономической эффективности в широком смысле, т.е. на обеспечение прибыльности организации в будущем;
в) в категориях теории систем уровень потенциала находится в диапазоне между закрытой системой, которая индифферентна* к окружению, и полностью открытой системой, высокочувствительной к стимулам внешнего окружения. В табл. 5.5 представлена шкала, которая охватывает весь поведенческий диапазон организаций. Левая колонка (повторяющийся, стабильная, привычная) описывает типичную бюрократическую организацию, а правая – (неожиданный, творческая, гибкая) характеризует организацию творческую.
*Индифферентность [< лат. indifferens (indifferentis) – безразличный] – равнодушие, безучастность, безразличие. Индифферентный – равнодушный, безучастный, безразличный.
Аналогично тому, как агрессивность стратегии является метастратегией по отношению к конкурентной стратегии, открытость потенциала выступает метапотенциалом по отношению к конкретному функциональному потенциалу. Функциональный потенциал составляют конкретные функции маркетинга, производства, НИОКР и так далее, знания и навыки, в которых нуждается организация, чтобы быть в состоянии проводить конкурентную стратегию. Открытость – это тип организационной реакции, которая требуется для поддержания своей стратегической активности организации.
Сочетание стратегической активности и открытости называется стратегической позицией организации. Из табл. 5.5 стратегическую позицию организации можно вывести следующим образом. 1. Используя верхнюю часть таблицы, определяется будущий уровень изменений внешнего окружения в СЗХ организации.
2. Определяется желательная стратегическая активность и возможности (см. ниже уровня нестабильности среды).
3. Средняя часть таблицы используется для определения действительного уровня агрессивности стратегии организации.
4. Определяется стратегический разрыв между желательным и действительным уровнями агрессивности (разницу между этапом 3 и этапом 2). Если новая метастратегия отличается от существующей, требуется серьезный пересмотр конкурентной стратегии организации в зоне ее деятельности с помощью процедур, описанных в третьей главе учебника.
5. Нижняя часть таблицы используется для определения сегодняшних возможностей общего руководства.
6. Определяется разрыв между желательными и существующими возможностями. Большой разрыв свидетельствует о необходимости серьезных изменений в профиль возможностей организации.
В практических целях следует проводить диагностику изменчивости условий [1, с. 280-283]. Для этого целесообразно выделить два взаимодополняющих параметра изменений в СЗХ организации: изменчивость маркетинга, характеризующаяся ожидаемой интенсивностью этой функции, и изменчивость инноваций, измеряемая интенсивностью научно-технических изменений в продукции и технологии.
Причина различия этих двух параметров заключается в том, что их характеристики не обязательно совпадают. Табл. 5.6 и 5.7 могут служить для определения этих параметров изменчивости.
В обеих таблицах левый столбец показывает, что уровень изменчивости определяется конфигурацией переменных. Функциональная взаимосвязь между этими переменными неизвестна, поэтому мы будем пользоваться методом анализа профиля.
Поскольку в различных СЗХ набор переменных может меняться, при пользовании указанными и всеми последующими таблицами необходимо соблюдать определенную последовательность диагностики изменчивости условий.
Первый этап – изучить имеющийся набор переменных, исключить из него те, которые не относятся к данной области, и добавить недостающие.
Широкое применение этих таблиц в практике стратегического менеджмента показало, что, как правило, требуются лишь незначительные модификации списка переменных.
Второй этап – обвести название каждой переменной, представленной в табл. 5.6 и 5.7, которое наилучшим образом соответствовало бы ее будущему состоянию, необходимому для желательных уровней маркетинга и инноваций.
Третий этап – начертить две вертикальные линии – пределы, в которых будут колебаться изменения условий.
Четвертый этап – вписать оба диапазона (инноваций и маркетинга) в табл. 5.8, чтобы образовать квадрат под названием «область успешных действий». Стратегии и возможности, попадающие в этот прямоугольник, окажутся прибыльными, хотя и в разной степени; те, что не попадут в его пределы, – неприбыльными. Таким образом, точка С1В1 обозначает бесприбыльное сочетание стратегий и возможностей.
* Заголовки в столбцах дают характеристику каждого состояния области осуществления нововведений по трем параметрам: характеру изменений (от традиционного до творческого), уровню агрессивности стратегии (от стабильного до творческого), уровню открытости системы (от ориентации руководителей на поддержание традиций до сосредоточения на обеспечении гибкости). По строкам обозначается уровень изменчивости рыночного окружения организации и соответственно развития функции маркетинга.
В нашем примере (табл. 5.8) форма прямоугольника говорит о том, что окружение будет более терпимо относиться к различиям в уровнях конкурентной активности и менее терпимо – к индифферентным новаторам.
Как подробно описано в гл. 3, большинство сегодняшних организаций функционируют в различных СЗХ, что отражается на профиле. Вот почему уровень изменений, стратегическая агрессивность и профиль возможностей должны определяться отдельно для каждой СЗХ.
5.4. Определение агрессивности стратегии
Как и в предыдущем параграфе, рассмотрим различия между: активностью инноваций* и маркетинга, которые вместе определяют агрессивность организации в конкуренции в рамках СЗХ. В каждой конкретной области из-за различий в уровнях научно-технического прогресса и маркетинга эти два вида активности также могут быть различными. Шкала, приведенная в табл. 5.5, использована в табл. 5.9 для определения уровней активности научно-технического прогресса и маркетинга.
* Инновация – буквально инвестиции в новации, вложение средств в разработку новой техники, технологии, научные исследования. Инвестиция [<нем. Investiton < лат. investire – облачать] – долгосрочное вложение капитала в какое-либо предприятие, дело.
Переменные, определяющие каждый уровень, показаны в табл. 5.10 и 5.11. Чтобы определить активность, необходимо построить профиль по уже описанной процедуре и провести вертикальные линии. Это нагляднее всего представит сегодняшнюю активность организации (данный этап отличается от определения уровня изменений, где проводились две вертикальные линии, чтобы определить область возможной активности). В нашем примере и активность научно-технического прогресса, и активность маркетинга возникают после обнаружения соответствующих проблем.
Затем в табл. 5.8 вводятся два диапазона с помощью точки С1В1. Сравнение с прямоугольником показывает, что инновационная стратегия находится за пределами области будущей прибыльной деятельности. Организация отстает в развитии технологии и разработке продукции и в будущем не сможет выдержать конкуренции. С другой стороны, ее стратегия маркетинга идет по непроложенному пути у самого края группы конкурентов. Это означает, что организация будет уязвимой и, конечно, не в самом авангарде конкурентов в своей СЗХ.
Наиболее вероятный вывод, к которому придет руководство: организация должна увеличить активность как в области научно-технического прогресса, так и в области маркетинга, пересмотрев конкурентную позицию с помощью процедуры, разработанной в гл. 3 учебника.
5.5. Определение возможностей
Функциональный потенциал (производство, финансы, маркетинг и т.д.) определяется одновременно с анализом конкурентной стратегии. В последующем внимание концентрируется на общем руководстве: управляющих, климате, компетенции, способностях. Каждый из этих компонентов характеризуется рядом переменных (табл. 5.12, 5.13, 5.14, 5.15).
Определение возможностей должно охватывать уровень всей организации. Анализу подлежит и руководство теми функциями, которые в дополнение к своей непосредственной деятельности вносят серьезный вклад в формулирование и осуществление стратегии в СЗХ организации. Прежде всего, это подразделения исследований и разработок, а также маркетинга.
Если в организации существует единая прочно сложившаяся культура, одного диагностического этапа может быть достаточно для определения общего профиля возможностей. Когда существуют различия в профиле, необходимо проводить диагностику каждого подразделения, участвующего в СЗХ организации.
Диагностика условий и стратегии должна основываться на объективных фактах, ряд которых можно квантифицировать*.
* Квантифицирование — иначе дискретизация — деление на кванты (порции); представление какой-либо величины в виде последовательного ряда ее отдельных (дискретных) значений в соответствии с определенным законом.
Однако ориентация и иерархические барьеры могут исказить и искажают восприятие объективной реальности.
Оценку руководителей, способностей, представлений и отношений отдельных лиц и групп трудно формализовать, так как на нее влияют субъективные факторы. Поэтому независимо от того, проводится ли диагноз самими руководителями либо с помощью внутренних или внешних экспертов, существует опасность вынесения оценки, которая больше характеризует желаемое, нежели действительное поведение.
Если оценка проводится экспертами, необходимо объективно отслеживать действительное (настоящее и прошлое) поведение управляющего, а не его представление о самом себе.
Если используется метод самоанализа, фактор субъективности можно минимизировать с помощью оценок, данных коллегами по работе; можно использовать подход, который подразумевает наличие однотипных подразделений: сначала первое подразделение оценивает само себя, а потом его оценивают коллеги и т.д. Затем, чтобы устранить искажения, сравниваются оценки.
Как и в случае стратегической агрессивности, процедура диагностики (оценки) помогает построить профиль каждого компонента системы, а затем провести вертикальную линию, чтобы определить его среднее значение. Суммарный профиль в нашем примере приведен на рис. 5.1. Вся система ориентирована на производство (что показано прерывистой вертикальной линией) и хорошо реагирует на определенную ранее реактивную стратегию. Исключение составляют руководители общего профиля, которые характеризуются предприимчивостью, но их сдерживает традиционный климат организации. Такой профиль нередко встречается в организациях, где новые главные руководители были взяты со стороны.
Вся система представлена в табл. 5.8 как b1, и это – последний шаг в определении стратегической позиции организации. Если организация сохранит свою стратегию и возможности на прежнем уровне, они окажутся неприбыльными, так как находятся за пределами прямоугольника, означающего зону продуктивности.
Главное уязвимое место – уровень научно-технического прогресса. Поэтому минимум, что надо сделать, – повысить активность подразделения исследований и разработок (например, заменить постепенную адаптацию продукции опережающей разработкой). Названная минимальная мера обозначена как С2В2.
Занимающие ключевые посты руководители-предприниматели могут пожелать добиться большей престижности и постараются, чтобы организация заняла лидирующее положение не только в научно-техническом прогрессе, но и в маркетинге, как показано символом С3В3 в табл. 5.8. В результате произойдут большие изменения в возможностях и стратегии, что осложнит положение с ресурсами организации и потребует много времени на ее реализацию.
Такие изменения встретят определенное сопротивление, поскольку поставят организацию перед выбором. Этот выбор между постепенным (С2В2) и резким (С3В3) ходом изменений обычно стоит перед организациями, которые ранее были известны своей неповоротливостью и где недавно появилось новое активное руководство, взятое со стороны.
Если бы анализ возможностей, описанный выше, проводился на примере организации при нестабильности среды 1–2, то было бы выделено небольшое количество стратегических зон хозяйствования, из которых лишь одна или две обеспечивали большую часть ее прибылей. Остальные зоны, находясь на разных, но сопоставимых стадиях роста, имели сходные задачи конкурентной борьбы, следовательно, и уровни их изменений были близкими.
Профили возможностей различных подразделений также были очень схожи. Так, в период ориентации на производство руководители, занимающие ключевые должности, имели одинаковое профессиональное мышление; единая для всей организации система оплаты и стимулирования основывалась на технико-экономической эффективности производства, а система финансового контроля и функциональная структура привлекали внимание к эффекту масштаба и минимизации затрат.
Анализ возможностей применительно к современным организациям показывает, что профиль возможностей общего руководства все еще, как правило, сохраняет единообразие в масштабе всей организации. Для подбора, подготовки, оценки и оплаты труда главных руководителей служит один и тот же набор критериев. Всеми подразделениями организации управляет единая информационно-плановая и контрольная система, и все они организованы по одинаковому (функциональному, дивизиональному и тому подобное) принципу.
Что касается анализа СЗХ организации, он обычно выявляет различные уровни изменчивости и, следовательно, потребность в различных профилях возможностей, из которых лишь немногие согласуются с профилем организации. Частично это объясняется тем, что стадии роста СЗХ стали дифференцированными, а их конкурентные, социально-политические, экономические и технологические изменения различны. Отчасти нужда в различных возможностях возникает потому, что большинство мелких, средних и крупных организаций диверсифицировали свою деятельность. Более того, в гл. 3 учебника было высказано суждение, что для обеспечения долгосрочного успеха и выживания стратегический набор видов хозяйственной деятельности организации должен характеризоваться комбинацией различных стадий жизненного цикла, различными внешними условиями и технологиями.
Таким образом, анализ возможностей часто обнаруживает, что организации требуется не один профиль возможностей общего руководства, а несколько разных, удовлетворяющих потребности различных СЗХ.
Такое положение вызывает проблему многообразия возможностей или, другими словами, как в одной организации согласовать потребности в различных потенциалах управления.
Один из вариантов решения – сохранить преобладание какого-то одного профиля в тех СЗХ, которые имеют наибольшую долю прибыли, а в других зонах согласиться на локальный оптимум результатов. Такое решение может быть удовлетворительным, если портфель* не отличается большим разнообразием и конкуренция невелика. Оно выгодно отличается максимальной простотой, ясностью и возможностью воспитать в руководителях единую для всей организации культуру, что облегчит их должностные перемещения внутри организации.
* Портфель – группа хозяйственных подразделений (расширенное толкование).
Второй вариант – сократить число СЗХ и сформировать их сбалансированный набор, чтобы обходиться однородным профилем общего руководства. Каким бы жестким этот вариант ни казался, он был довольно распространенным, когда организации отказывались от некоторых направлений своей деятельности, не вписывавшихся в их традиционные управленческие возможности.
Третий вариант – рассматривать организацию как истинный конгломерат, где каждый филиал (отделение) имеет возможность разработать свой собственный управленческий профиль. В этом варианте между филиалами нет синергических звеньев, а общая эффективность организации рассчитывается как сумма деятельности всех филиалов. В компетенции руководства всей организации остаются, как правило, правовые и финансовые вопросы, а стратегические и оперативные вопросы отдаются на усмотрение филиалов. Если филиал работает с хроническими сбоями, его или продают, или меняют его высшее руководство.
Четвертый вариант – разработать соответствующие профили для различных групп СЗХ, но продолжать управлять организацией как взаимосвязанным и интегрированным целым. Такой вариант называется многообразным управленческим потенциалом.
Организация, характеризующаяся подобным многообразием возможностей, отличается от конгломерата в нескольких существенных аспектах.
• В организационной структуре организации имеются стратегические хозяйственные центры, причем каждый такой центр обслуживает соответствующую группу СЗХ. Центр разрабатывает свой профиль, согласующийся с его конкретными условиями.
• Руководство всей организации продолжает управлять организацией стратегически, т.е. используя интегрированный набор всех СЗХ. Оно создает СХЦ, балансирует общий стратегический набор, распределяет на глобальной основе стратегические ресурсы, включая переброску средств от одного центра другому, поддерживает и развивает общие грани деятельности и синергию стратегий и профилей различных СХЦ.
• Профиль управленческих возможностей общего руководства остается гибким и может приспособиться к культурам, системам оплаты труда и стилям управления различных СХЦ.
• Штаб-квартира организации использует соответствующие стыковочные системы, позволяющие интегрировать результаты деятельности СХЦ.
Проблема многообразия возможностей решается в организациях по-разному и зависит от их стиля управления и целей, которые поставило перед собой высшее руководство организации. Но имеются также и объективные критерии, которые в различных ситуациях диктуют тот или иной вариант (см. табл. 5.16). Выбор варианта здесь зависит от интенсивности конкуренции в данной СЗХ и разнообразия набора видов стратегической деятельности. Плюсами отмечены предпочтительные (рекомендуемые) варианты.
5.6. Анализ и выбор стратегических позиций
Современные задачи планирования стратегической позиции охватывают:
а) обеспечение положения, наиболее благоприятствующего прибыльности организации в ее СЗХ. Это называется конкурентной стратегией или «конкурентной нишей»;
б) развитие функционального потенциала организации, необходимого для осуществления выбранной стратегии;
в) балансировка общего набора СЗХ в целях эффективного распределения ресурсов организации между ними, обеспечение долгосрочной прибыльности деятельности организации и создание базы для ее стратегической неуязвимости.
Анализ стратегической позиции организации нацелен на решение двух проблем.
1. Приведение стратегической активности организации в соответствие с будущими изменениями в данной СЗХ.
2. Определение возможностей общего руководства, необходимых для осуществления соответствующей стратегии.
Связь между анализом и планированием стратегической позиции показана на рис. 5.2. В обеих процедурах первым этапом является выделение и анализ перспектив СЗХ организации, это подразумевает определение будущих существенных факторов конкуренции и уровня изменений.
Затем по уровню изменений определяется разрыв в стратегии и возможностях, что дает базу для составления программ по ликвидации этого разрыва и активизации будущей стратегии организации в СЗХ. Так определяются границы «территории», в пределах которой организации предстоит найти свою конкурентную позицию посредством стратегического планирования. При планировании разрабатываются три типа программ: программы перехода к новой линии поведения среди конкурентов в данной СЗХ, программы пересмотра целесообразности стратегических зон организации и программы развития функционального потенциала.
Комплексный анализ стратегической позиции может выявить одну из двух возможных ситуаций.
1. Маловероятную в сегодняшних условиях ситуацию, где нет разрыва ни в стратегической активности, ни в возможностях и где не ожидается больших изменений в основных факторах конкуренции, что свидетельствует о хорошем стратегическом положении организации: она готова к будущему.
2. Более вероятную ситуацию, где имеет место один или несколько разрывов: в агрессивности стратегии, конкурентном статусе, наборе видов хозяйственной деятельности, сферах конкуренции.
Если выяснится, что необходимо менять и стратегию, и диапазон возможностей, следует сначала обеспечить изменение возможностей, а затем корректировать поведение в