Практическая работа лидерство руководство

Практическое
занятие №12. Занятие№37

Тема:Основные
виды лидерства

Цель:Закрепить
в сознании студентов понятия лидерство, а также развить умение дифференцировать
различные виды лидерства и применять их на практике.

Студент должен знать и уметь:

знать:

— виды лидерства

уметь:

— применять в управлении организацией виды
власти и влияния,соответствующие обстоятельствам.

Понятие лидерства и его виды тесно связаны
между собой. Психологи утверждают, что в любой социальной группе существует,
как минимум, один лидер. Чаще всего это человек с задатками руководителя,
наделенный харизматичными качествами.

Но, помимо официального предводителя,
вполне может существовать и неформальный, скрытый. Их роли не всегда совпадают,
главное, чтобы они не вступали в явный конфликт. При грамотном менеджменте
руководитель и лидер могут взаимно дополнять друг друга, отлично работая
вместе. И в другой ситуации, при отсутствии взаимопонимания, тайный «вождь
пролетариата», трансформационный лидер – источник бесконечной головной боли для
начальства: пользуясь свои влиянием на коллектив, он может всячески мешать
нормальной работе (вплоть до явного саботажа).

Лидерство и руководство, виды лидерства
преподаются во многих учебных заведениях, являются предметом для изучения в
бизнес-школах. С помощью этих знаний легче наладить взаимоотношения и
установить межличностные контакты.

Важно. Не каждый лидер является и может
быть руководителем, равно как и не каждый начальник обладает ярко выраженными
качествами предводителя. Это нужно понимать в первую очередь.

Задание1Закончите
предложения по способу утверждения лидерства разделяют на:

1)

2)

Задание 2 По
типу   авторитета:

1)

2)

3)

Задание 3
Стили руководства разделяют на;

1)

2)

3)

Задание4 Имидж
и ролевое назначение лидера это:

1)

2)

3)

4)

Задание 5 Тактика
достижения поставленных целей

1)

2)

3)

Задание6 Последствия
деятельности это:

1)

2)

Задание 7 Перечислите
какими определенными качествами обладают лидеры:

1)

2)

3)

4)

5)

Тест на соответствие индивидуальных
особенностей человека основным чертам

Профессии начать собственное дело.

Дайте ответы «да» или «нет» на следующие
вопросы:

1 Есть ли у вас желание начать собственное
дело, т.е. стать предпринимателем,

трудиться на себя, вместо того, чтобы
работать на других, и «вкалывать на всю

катушку», не считаясь со временем,
выходными днями?

2 Располагаете ли вы не необходимой
энергией для самых решительных действий

при любых неожиданных жизненных поворотах?

3 Согласны ли вы принять участие в сделке,
когда нет достаточной ясности и

определенности, но выигрыш, возможно,
будет большой?

4 Откажетесь ли вы от гарантированной
работы со средним заработком или

предпочтете ей менее надежную, но более
доходную?

5 Любите ли вы новые идеи и концепции,
причем самые неожиданные?

6 Способны ли вы постоянно генерировать
оригинальные идеи, реализация

которых дает прибыль?

7 Желаете ли вы испытать себя в
рискованных ситуациях?

8 Способны ли вы заключить пари на сумму,
которой вы на данный момент не

располагаете?

9 Откажетесь ли вы от мало привлекательной
работы, если нет гарантии, что

будет другая, лучше оплачиваемая?

10 Будете ли предлагать новые идеи, если
реакция на них вашего руководителя

неопределенная?

11 Независимый ли у Вас характер?

12 Располагаете ли вы большим запасом
жизненной энергии?

13 Любите ли вы острые ощущения, события,
которые «щекочут» нервы?

14 Пойдете ли вы на работу, связанную с
многочисленными разъездами?

15 Если бы вам пришлось играть в азартные
игры, то предпочли бы вы самые

крупные ставки?

16 Опасаетесь ли вы крутых жизненных
поворотов?

Оценка результатов. Сосчитайте, сколько у
вас получилось положительных

ответов.

Контрольные вопросы выберите правильный
вариант ответа:

1.На практике под термином лидерство чаще
всего подразумевают __________ лидерство

Варианты ответа:

Неформальное

Формальное

Деструктивное

Харизматическое

2. Вопрос:

Какими важнейшими чертами характера должен
обладать руководитель?

Варианты ответа:

целеустремленность;

решительность;

настойчивость;

инициативность;

всё перечисленное.

3. Вопрос:

Какие существуют типы лидеров?

Варианты ответа:

лидеры-организаторы;

лидеры-инициаторы;

лидеры-эрудиты;

все указанные.

4. Вопрос:

Каково обязательное условие лидерства?

Варианты ответа:

умение побеждать в спорах;

обладание властью в конкретных формальных
или неформальных организациях;

физическая сила;

ум и выдающиеся способности;

ни одно из указанных условий.

5. Вопрос:

Какой личный стиль лидера оказывает
наиболее благоприятное влияние на отношения с группой?

Варианты ответа:

авторитарный;

демократический;

силовой;

прагматический.

Содержание отчета

1 Наименование работы

2 Цель работы

3 Задание

4 Выводы по работе

5 Ответы на контрольные вопросы

Список использованной литературы

1 Петровский А.В. Личность, деятельность,
коллектив. – М., 2005

2 Филонович С.Р. Лидерство и практические
навыки менеджера: 17-модульная

программа для менеджеров «Управление
развитием организации». Модуль 9 – М., 2005

Практическая
работа№12.№38

 Тема:Основные виды лидерства

Характер практической работы: тестирование
сочинение – рассуждение на поставленный вопрос

Форма организации практической работы: фронтальная

Время выполнения: 90 мин.

Цель работы:

Кто я? Каковы мои особенности? В чем я
силен, что хочу изменить в себе? Как я себя позиционирую?

Лидерство – энергия
и радость от того, что ты не только признан, но и востребован, не только готов
принимать решения, но и знаешь, как это делать, а так же умение ладить с людьми
и хранить верность принципам.

Участникам группы предлагается тест. Тесты
на лидерство применяются для выявления лидерских качеств и степени их
выраженности. Даже если человек не стремится стать руководителем,
систематическая работа по развитию лидерских способностей не будет напрасной,
так как повысит влияние на окружающих.

Оборудование: «Практическая работа № 12»тест
на лидерство

Порядок выполнения работы:

Задание№1. Методика
диагностики лидерских способностей Жарикова и Крушельницкого

Анкета

Ф. И. О. оцениваемого      

Возраст (полных лет)        

Должность  

Подразделение        

Дата заполнения    

Инструкция

Прочитайте по очереди 50 высказываний и
оцените, насколько они характерны для вас. Выберите соответствующий ответ и
обведите его. Долго не задумывайтесь над высказываниями. Если сомневаетесь,
все-таки сделайте выбор в пользу ответа, к которому вы больше всего склоняетесь.
Результаты теста покажут, насколько у человека развиты лидерские качества.

Тестовое задание

1. Часто ли вы бываете в центре внимания
окружающих?

   1) да;

   2) нет.

2. Считаете ли вы, что многие из
окружающих вас людей занимают более высокое положение по службе, чем вы?

   1) да;

   2) нет.

3. Находясь на собрании людей, равных вам
по служебному положению, испытываете ли вы желание не высказывать своего
мнения, даже когда это необходимо?

   1) да;

   2) нет.

4. Когда вы были ребенком, нравилось ли
вам быть лидером среди сверстников?

   1) да;

   2) нет.

 5. Испытываете ли вы удовольствие, когда
вам удается убедить кого-то в чем-либо?

   1) да;

   2) нет.

6. Случается ли, что вас называют
нерешительным человеком?

   1) да;

   2) нет.

7. Согласны ли вы с утверждением: «Все
самое полезное в мире есть результат деятельности небольшого числа выдающихся
людей»?

   1) да;

   2) нет.

8. Испытываете ли вы настоятельную
необходимость в советчике, который мог бы направить вашу профессиональную
активность?

   1) да;

   2) нет.

9. Теряли ли вы иногда хладнокровие в
разговоре с людьми?

   1) да;

   2) нет.

10. Доставляет ли вам удовольствие видеть,
что окружающие побаиваются вас?

   1) да;

   2) нет.

11. Стараетесь ли вы занимать за столом
(на собрании, в компании и т. п.) такое место, которое позволяло бы вам быть в
центре внимания и контролировать ситуацию?

   1) да;

   2) нет.

12. Считаете ли вы, что производите на
людей внушительное впечатление (импозантны)?

   1) да;

   2) нет.

13. Считаете ли вы себя мечтателем?

   1) да;

   2) нет.

14. Теряетесь ли вы, если люди, окружающие
вас, выражают несогласие с вами?

   1) да;

   2) нет.

15. Случалось ли вам по личной инициативе
заниматься организацией трудовых, спортивных и других команд и коллективов?

   1) да;

   2) нет.

16. Если то, что вы наметили, не дало
ожидаемых результатов, то вы:

   1) будете рады, если ответственность за
это дело возложат на кого-нибудь другого;

   2) возьмете на себя ответственность и
сами доведете дело до конца.

17. Какое из двух мнений вам ближе?

   1) настоящий руководитель должен сам
делать то дело, которым он руководит, и лично участвовать в нем;

   2) настоящий руководитель должен только
уметь руководить другими и не обязательно делать дело сам.

18. С кем вы предпочитаете работать?

   1) с покорными людьми;

   2) с независимыми и самостоятельными
людьми.

19. Стараетесь ли вы избегать острых
дискуссий?

   1) да;

   2) нет.

20. Когда вы были ребенком, часто ли вы
сталкивались с властностью вашего отца?

   1) да;

   2) нет.

21. Умеете ли вы в дискуссии на
профессиональную тему привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не
согласен?

   1) да;

   2) нет.

22. Представьте себе такую сцену: во время
прогулки с друзьями по лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер и нужно
принимать решение. Как вы поступите?

   1) предоставите принятие решения
наиболее компетентному из вас;

   2) просто не будете ничего делать, рассчитывая
на других.

23. Есть такая пословица: «Лучше быть
первым в деревне, чем последним в городе». Справедлива ли она?

   1) да;

   2) нет.

24. Считаете ли вы себя человеком,
оказывающим влияние на других?

   1) да;

   2) нет.

25. Может ли неудача в проявлении
инициативы заставить вас больше никогда этого не делать?

   1) да;

   2) нет.

26. Кто, с вашей точки зрения, истинный
лидер?

   1) самый компетентный человек;

   2) тот, у кого самый сильный характер.

27. Всегда ли вы стараетесь понять и по
достоинству оценить людей?

   1) да;

   2) нет.

28. Уважаете ли вы дисциплину?

   1) да;

   2) нет.

29. Какой из следующих двух руководителей
для вас предпочтительнее?

   1) тот, который все решает сам;

   2) тот, который всегда советуется и
прислушивается к мнению других.

30. Какой из следующих стилей руководства,
по вашему мнению, наилучший для работы учреждения того типа, в котором вы
работаете?

   1) коллегиальный;

   2) авторитарный.

31. Часто ли у вас создается впечатление,
что другие злоупотребляют вами?

   1) да;

   2) нет.

32. Какой из следующих портретов больше
напоминает вас?

   1) человек с громким голосом,
выразительными жестами, за словом в карман не полезет;

   2) человек со спокойным, тихим голосом,
сдержанный, задумчивый.

33. Как вы поведете себя на собрании и
совещании, если считаете свое мнение единственно правильным, но остальные с
вами не согласны?

   1) промолчите;

   2) будете отстаивать свое мнение.

34. Подчиняете ли вы свои интересы и
поведение других людей делу, которым занимаетесь?

   1) да;

   2) нет.

35. Возникает ли у вас чувство тревоги,
если на вас возложена ответственность за какое-либо важное дело?

   1) да;

   2) нет.

36. Что бы вы предпочли?

   1) работать под руководством хорошего
человека;

   2) работать самостоятельно, без
руководителей.

37. Как вы относитесь к утверждению: «Для
того чтобы семейная жизнь была хорошей, необходимо, чтобы решение в семье
принимал один из супругов»?

   1) согласен;

   2) не согласен.

38. Случалось ли вам покупать что-либо под
влиянием мнения других людей, а не исходя из собственной потребности?

   1) да;

   2) нет.

39. Считаете ли вы свои организаторские
способности хорошими?

   1) да;

   2) нет.

40. Как вы ведете себя, столкнувшись с
трудностями?

   1) опускаете руки;

   2) появляется сильное желание их
преодолеть.

41. Упрекаете ли вы людей, если они этого
заслуживают?

   1) да;

   2) нет.

42. Считаете ли вы, что ваша нервная
система способна выдержать жизненные нагрузки?

   1) да;

   2) нет.

43. Как вы поступите, если вам предложат
реорганизовать ваше учреждение или организацию?

   1) введу нужные изменения немедленно;

   2) не буду торопиться и сначала все
тщательно обдумаю.

44. Сумеете ли вы прервать слишком
болтливого собеседника, если это необходимо?

   1) да;

   2) нет.

45. Согласны ли вы с утверждением: «Для
того чтобы быть счастливым, надо жить незаметно»?

   1) да;

   2) нет.

46. Считаете ли вы, что каждый человек
должен сделать что-либо выдающееся?

   1) да;

   2) нет.

47. Кем бы вы предпочли стать?

   1) художником, поэтом, композитором,
ученым;

   2) выдающимся руководителем,
политическим деятелем.

48. Какую музыку вам приятнее слушать?

   1) могучую и торжественную;

   2) тихую и лирическую.

49. Испытываете ли вы волнение, ожидая
встречи с важными и известными людьми?

   1) да;

   2) нет.

50. Часто ли вы встречали людей с более
сильной волей, чем ваша?

   1) да;

   2) нет.

Спасибо!

1. Выполните задания теста и обработайте
результат. Сделайте выводы, насколько во мне выявлены лидерские качества и
степени их выраженности.

Зажание №2 тест на лидерство
Джека Уэлча Методика построена на оценке 4 качеств, важных для лидера: энергии,
умении вдохновлять, воле к победе и дисциплине. В тесте 12 суждений, которые
нужно оценить по шкале от 1 до 5, где:

Оцените себя по каждому параметру по
пятибалльной шкале:

5 — вы полностью согласны со сказанным;

4 — вы согласны со сказанным;

3 — это к вам не относится;

2 — вы не согласны со сказанным;

1 — вы полностью не согласны со сказанным.

№        Утверждение Баллы

1          Я очень прямой человек      1     
2     3     4   5

2          У меня хорошее чутье в бизнесе    1     
2     3     4   5

3          Я мыслю глобально 1      2    
3     4   5

4          На первое место я ставлю
клиента 1      2     3     4   5

5          Я расцениваю перемены как
возможность           1      2     3     4   5

6          Я умею эффективно общаться        1
     2     3     4   5

7          Я умею выстраивать команду        1     
2     3     4   5

8          Я помогаю компании добиваться
целей   1      2     3     4   5

9          Я способен вдохновлять других    1     
2     3     4   5

10        Я могу заражать других своим
энтузиазмом        1      2     3     4   5

11        Я всегда выполняю финансовые
задачи, добиваюсь целей       1      2     3     4   5

12        Я люблю свою работу          1     
2     3     4   5

2.Запишите свои ответы ,что  у вас вышло
задумайтесь над чем стоит поработать.

Литература

1.Источник: https://www.hr-director.ru/article/67409-test-liderskie-kachestva-rukovoditelya-19-m6

Тема:
Руководство и лидерство современной
организации

Вопросы
к семинарскому занятию:

1. Теории
   происхождения лидерства:

  Теория
черт
(харизматическая
теория) ( К. Бэрд, P.M. Стогдилл, Г. Дженнингс
и др.

Ситуационная
теория лидерства:

• Теория
  жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара.

• Теория
  В. Врума и Ф. Йеттона.

• Теория
  Т. Митчела и Р. Хауса «Путь-цель».

Системная
теория лидерства
(
Ф. Фидлер, Кричевский, Ладанов,
Ф.Телор, Р.Л.Кричевский
, М. Шоу

1. Личностные
   типологии руководителей (классификация
   основанная на внутренних установках
   руководителей; классификация основанная
   на типах акцентуированных характеров
   (Самыгин,
   Столяренко), классификация типов
   личности, основанная на типологии К.
   Юнга в модификации Майерс – Бриггс и
   Д. Кейрси).

1. Ограничения
   личностной эффективности менеджера
   (М.
   Вудкок и Д. Фрэнсис)

Практические
задания для работы на занятии

Задание
1. Анализ
личностных качеств менеджера.

А)
Выпишите на листе по 20 качеств, необходимых,
на ваш взгляд, менеджеру вашей
специальности.

Б)
В группе обсудите эти качества и составьте
единый список качеств, с которым была
бы согласна вся группа.

В)
Проранжируйте список по степени
значимости качеств (от 1 до 20).

Г)
Каждый студент самостоятельно оценивает
себя по списку качеств и затем высчитывает
средний ранг. Результаты публично не
оглашаются.

Задание
2. Проанализируйте
свои ограничения как менеджера, используя
тест из книги М. Вудкока, Д. Фрэнсиса
«Раскрепощенный менеджер» (приложение
1). Сравните полученные результаты с
вашим восприятием себя и с результатами
предыдущего упражнения. Обсудите
полученные результаты в группе.

Задание
3. Напишите
отчет по теме. Разделите лист пополам.
Справа выпишите все ваши качества,
которые помогают вам руководить людьми,
слева – те, что мешают. Каких качеств
больше? Составьте программу самоизменений.
Если возникнет желание, обсудите
результаты в группе, если не хотите –
сдайте листок преподавателю.

Литература

• Райгородский
  Д.Я. Психология руководства. М.:Издательство
  Бахрах-М
  , 2005.

• Вудкок
  М., Фрэнсис Д.
  Раскрепощенный
  менеджер. М.: Дело, 1991.

• Кричевский
  Р.Л.
  Если
  Вы – руководитель. Элементы психологии
  менеджмента в повседневной работе. М.:
  Дело, 1996.

• Самыгин
  С.И., Столяренко Л.Д.
  Психология
  управления. Ростов н/Д: Феникс, 1997.

• Андреева
  Г.М.
  Социальная
  психология. М.: Аспект Пресс, 1998.

• Коно
  Т.
  Стратегия
  и структура японских предприятий. М.:
  Прогресс, 1987.

• Кричевский
  Р.Л., Дубовская Е.М.
  Психология
  малой группы. М.: Изд-во МГУ, 1991.

• Ладанов
  И.Д.
  Практический
  менеджмент. М.: Дело, 199 Бендас Т.В.
  Гендерные исследования лидерства //
  Вопросы психологии. — 2000. — № 1.

• Бендер
  П.У., Хеллман Э. Лидерство изнутри /
  Перевод с англ. — М.: Попурри, 2005.

• Шейн
  Э.Х. Организационная культура и лидерство.
  — СПб.: Питер, 2002.

• Гоулман
  Д. Эмоциональное лидерство: Искусство
  управления людьми на основе эмоционального
  интеллекта. — М.: Альпина, 2005. — 301 с.

• Фатиева
  И., Нижельская О. С чего начинается лидер
  / Перевод с англ. — М.: Альпина, 2005. — 231 с.

• Ладанов
  И.Д.
  Психология
  управления рыночными структурами.
  Преобразующее лидерство. М.: Перспектива,
  1997.

Приложение
2 Ограничения управленческого потенциала

…

[
Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный
менеджер. М.: Дело, 1991. С. 294–302, 292–293]

Вам
предлагается перечень суждений,
касающихся управленческих способностей
руководителя. Прочитайте внимательно
каждое из них. Если суждение подходит
вам, соответствует вашим убеждениям,
то в бланке для ответов под цифрой,
соответствующей номеру суждения,
поставьте знак «+». Если оно вам не
подходит, то поставьте знак «—». Работайте
быстро и внимательно. Если какое-либо
суждение вызывает у вас сомнение,
подумайте над ним и ответьте как можно
более правдиво.

Опросник

1. Я
хорошо справляюсь с трудностями,
свойственными моей работе.

2. Мне
ясна моя позиция по принципиально важным
вопросам.

3. Когда
необходимо принимать важные решения в
моей жизни, я действую решительно.

4. Я
вкладываю значительные усилия в свое
развитие.

5. Я
способен эффективно решать проблемы.

6. Я
часто экспериментирую с новыми идеями,
испытывая их.

7. Мои
взгляды обычно принимаются во внимание
коллегами, и я часто влияю на то, какие
решения они принимают.

8. Я
понимаю принципы, которые лежат в основе
моего подхода к управлению персоналом.

9. Мне
нетрудно добиться эффективной работы
моих сотрудников, подчиненных.

10. Я
считаю себя хорошим наставником для
подчиненных.

11. Я
хорошо председательствую на совещаниях,
хорошо провожу их.

12. Я
забочусь о своем здоровье.

13. Я
иногда прошу других высказаться о моих
основных взглядах на жизнь вообще и
работу в частности.

14. Если
бы меня спросили, я, безусловно, смог бы
описать, что я хочу сделать в своей
жизни.

15. Я
обладаю значительным потенциалом для
дальнейшего обучения и развития.

16. Я
систематично решаю рабочие проблемы.

17. Обо
мне можно сказать, что я нахожу удовольствие
в переменах.

18. Я
обычно успешно воздействую на других
людей.

19. Я
убежден, что придерживаюсь эффективного
стиля управления персоналом.

20. Мои
подчиненные полностью меня поддерживают.

21. Я
вкладываю много сил в натаскивание и
развитие моих подчиненных.

22. Я
считаю, что методики повышения
эффективности рабочих групп важны и
для повышения эффективности моей работы.

23. Я
готов, если нужно, идти на непопулярные
меры.

24. Я
редко предпочитаю легкие решения верным.

25. Моя
работа и личные цели во многом взаимно
дополняют друг друга.

26. Моя
профессиональная жизнь часто сопровождается
волнениями.

27. Я
регулярно пересматриваю цели моей
работы.

28. Мне
кажется, многие менее изобретательны,
чем я.

29. Первое
впечатление, которое я произвожу, обычно
хорошее.

30. Я
сам начинаю обсуждение моих управленческих
слабостей и сильных сторон, так как
заинтересован в обратной связи в этой
сфере.

31. Мне
удается создавать хорошие отношения с
подчиненными.

32. Я
посвящаю достаточно времени оценке
того, что нужно для развития подчиненных.

33. Я
понимаю принципы, лежащие в основе
развития эффективных рабочих групп.

34. Я
эффективно распределяю свое время.

35. Я
обычно тверд в принципиальных вопросах.

36. При
первой возможности я стараюсь объективно
оценить свои достижения.

37. Я
постоянно стремлюсь к новому опыту.

38. Я
справляюсь со сложной информацией
квалифицированно и четко.

39. Я
готов пройти период с непредсказуемыми
результатами ради испытания новой идеи.

40. Я
считаю себя человеком, уверенным в себе.

41. Я
верю в возможность изменения отношения
людей к их работе.

42. Мои
подчиненные делают все возможное для
организации.

43. Я
регулярно провожу оценку работы своих
подчиненных.

44. Я
работаю над созданием атмосферы
открытости и доверия в рабочих группах.

45. Работа
не оказывает негативного влияния на
мою частную жизнь.

46. Я
редко поступаю вразрез с моими убеждениями.

47. Моя
работа помогает мне получать удовольствие
от жизни.

48. Я
постоянно стремлюсь к установлению
обратной связи с окружающими по поводу
моей работы и способностей.

49. Я
хорошо составляю планы.

50. Я
не теряюсь и не сдаюсь, если решение не
находится сразу.

51. Мне
относительно легко удается устанавливать
взаимоотношения с окружающими.

52. Я
понимаю, что может заинтересовать людей
в хорошей работе.

53. Я
успешно справляюсь с передачей своих
полномочий.

54. Я
способен устанавливать обратные связи
с моими коллегами и подчиненными.

55. Между
коллективом, который я возглавляю, и
другими коллективами в организации
существуют отношения здорового
сотрудничества.

56. Я
не позволяю себе перенапрягаться на
работе.

57. Время
от времени я тщательно пересматриваю
свои личные ценности.

58. Работа
приносит мне чувство удовлетворения.

59. Я
принимаю вызов с удовольствием.

60. Я
регулярно оцениваю свою работу и успехи.

61. Я
уверен в себе, но нельзя сказать, что я
слишком самоуверен.

62. Я
в общем влияю на поведение окружающих.

63. Руководя
людьми, я подвергаю сомнению устоявшиеся
подходы.

64. Я
поощряю эффективно работающих подчиненных.

65. Я
считаю, что важная часть работы
руководителя состоит в проведении
консультаций для подчиненных.

66. Я
считаю, что руководителям не обязательно
постоянно быть лидерами в своих
коллективах.

67. В
интересах своего здоровья я контролирую
то, что пью и ем.

68. Я
почти всегда действую в соответствии
со своими убеждениями.

69. У
меня хорошее взаимопонимание с коллегами
по работе.

70. Я
часто думаю над тем, что не дает мне быть
эффективным в работе, и действую в
соответствии со сделанными выводами.

71. Я
сознательно прибегаю к помощи других
людей, чтобы облегчить решение проблем.

72. Я
могу руководить людьми, имеющими высокие
творческие способности.

73. Мое
участие в собраниях коллектива обычно
удачно.

74. Я
разными способами добиваюсь того, чтобы
люди из моего коллектива были заинтересованы
в работе.

75. У
меня редко бывают настоящие проблемы
в отношениях с подчиненными.

76. Я
не позволяю себе упустить возможности
для развития подчиненных.

77. Я
добиваюсь того, чтобы те, кем я руковожу,
ясно понимали цели работы коллектива.

78. В
целом я чувствую себя энергичным и
жизнерадостным.

79. Я
анализировал влияние моего развития
на изменение своих убеждений.

80. У
меня имеется четкий план личной карьеры.

81. Я
не сдаюсь, когда дела идут плохо.

82. Я
уверенно чувствую себя, возглавляя
заседания по решению проблем.

83. Выработка
новых идей не составляет для меня труда.

84. Мое
слово не расходится с делом.

85. Я
считаю, что подчиненные имеют право
оспаривать решения руководства.

86. Я
прилагаю усилия к определению функций
и задач для каждого подчиненного.

87. Я
способствую профессиональному росту
подчиненных, в котором они нуждаются.

88. Я
обладаю навыками для создания эффективного
трудового коллектива.

89. Мои
друзья подтвердят, что я слежу за своим
благосостоянием.

90. Я
рад обсуждать с другими свои личные
взгляды, убеждения.

91. Я
обсуждаю с окружающими свои долгосрочные
планы.

92. «Открытый
и гибкий» – это точное описание моего
характера.

93. Я
придерживаюсь в целом последовательного
подхода к решению проблем.

94. Я
спокойно отношусь к своим ошибкам, не
расстраиваюсь и не раздражаюсь из-за
них.

95. Я
умею слушать других.

96. Мне
хорошо удается распределить работу
между окружающими.

97. Я
убежден, что в трудной ситуации мне
обеспечена полная поддержка тех, кем я
руковожу

98. Я
способен давать хорошие советы.

99. Я
постоянно стараюсь улучшить работу
моих подчиненных.

100. Я
обычно справляюсь со своими эмоциональными
проблемами.

101. Мои
ценности совпадают с ценностями
организации в целом.

102. Я
обычно достигаю того, к чему стремлюсь.

103. Я
продолжаю развивать и наращивать свой
потенциал.

104. У
меня сейчас не больше проблем и они не
более сложны, чем год назад.

105. В
принципе, я ценю нешаблонное поведение
на работе.

106. Люди
относятся к моим взглядам серьезно.

107. Я
уверен в эффективности моих методов
руководства.

108. Мои
подчиненные с уважением относятся ко
мне как к руководителю.

109. Я
считаю важным, чтобы кто-нибудь еще мог
справиться с моей работой.

110. Я
уверен в том, что в группе можно достичь
большего, чем порознь.

Бланк
для ответов

Обработка
и интерпретация

Проанализировав
все ПО суждений, в каждом столбике,
обозначенном в бланке для ответов
римской цифрой, подсчитайте количество
поставленных «+». Полученные суммы
запишите под соответствующим столбиком.

Затем
в таблице «Результат самооценки» впишите
в столбик ваш результат по каждой шкале,
обозначенной римскими цифрами. Полученные
результаты проранжируйте. Для этого
наибольшему собственному результату
припишите ранг 1, следующему – ранг 2 и
т. д. Наименьшему собственному
результату приписывается ранг 11. Ранги
записываются в столбик «прямой ранг».
Затем переходите к заполнению столбика
«Обратный ранг». Для этого наименьшему
собственному результату припишите ранг
1, следующему – ранг 2 и т. д. Наибольший
собственный результат получит ранг 11.

Результат
самооценки

Столбики
«Прямой ранг» и «Обратный ранг» необходимы
для выявления вашего мнения относительно
ваших собственных сильных и слабых
сторон в отношениях с подчиненными.
Слабые стороны представляют собой
ограничения в реализации ваших
управленческих способностей. В таблице
«Мои управленческие способности» в
столбике «Мои сильные стороны» впишите
те ваши управленческие способности,
которым соответствуют прямые ранги 1,
2 и 3. В столбик «Мои ограничения» впишите
те слабые стороны вашей управленческой
деятельности, которым соответствуют
обратные ранги 1, 2 и 3. Мои
управленческие способности

Для
получения объективного представления
о своих сильных и слабых сторонах
руководителю следует предложить ответить
на эти же вопросы своим подчиненным,
руководителям и коллегам, заменив при
этом местоимение «я» на местоимение
«он». Для выявления ограничений можно
воспользоваться оригинальным опросником
из указанной работы М. Вудкока и Д.
Френсиса. Полученные таким экспертным
методом данные усредняются и сравниваются
с результатами самооценки. Степень
расхождения позволяет оценить уровень
заблуждений руководителя относительно
самого себя, своего имиджа и может помочь
ему определить направления
самосовершенствования.

Краткие
определения ограничений

I.
Неумение управлять собой: неспособность
максимально продуктивно использовать
свое время, энергию и умения; неспособность
противостоять стрессам современной
жизни руководителя.

II.
Размытые личные ценности: неясность
в отношении собственных ценностей;
наличие ценностей, которые не согласуются
с современной трудовой и личной жизнью.

III.
Смутные личные цели: неясность
в отношении целей своей личной или
трудовой жизни; наличие целей, которые
несовместимы с современной работой и
жизнью.

IV.
Остановленное саморазвитие: недостаточные
нацеленность, способность и готовность
подняться до уровня новых требований
и возможностей.

V.
Недостаточность навыка решать проблемы:
недостаточность
способностей к принятию решений
современных проблем.

VI.
Недостаток творчества: нехватка
умения генерировать в достаточном
количестве новые идеи; неумение
воспользоваться новыми идеями.

VII.
Неумение влиять на людей: влияния
на людей недостаточно, чтобы добиться
от них выполнения обязательств, получить
помощь либо изменить их решения.

VIII.
Недостаточное понимание особенностей
управленческого труда: недостаточное
понимание мотивации людей к работе;
представления о лидерстве устарели,
негуманны либо неадекватны.

IX.
Слабые навыки руководства: недостает
практических способностей добиваться
результатов с помощью других сотрудников.

X.
Неумение обучать: недостает
способностей или желания помочь другим
в их развитии и расширении потенциала.

XI.
Низкая способность формировать коллектив:
неспособность
помочь группам сотрудников или командам
в их развитии или совершенствовании.

---

Подборка по базе: 2. Контрольная работа 2_задачи_КЭАХДО АПК (2).docx, Методическое руководство по выполнению практических работ в 1С А, Методическое руководство по выполнению практических работ в 1С А, Задания к контрольной по английскому языку.doc, введение в профессию практическое задание задание 3.docx, Русский язык. практическое занятие 5.docx, ! УвСС Контрольная работа №14 Сидельников Л.А..docx, Домашняя контрольная работа китиф — 1.docx, титульный для контрольной работы.docx, Годовая контрольная работа по истории 8 класс.doc

---

Практическая работа: Власть, лидерство и стили руководства

Содержание

Введение. 3

1 Элементы успешного менеджера. 4

1.1 Формы власти. 4

1.2 Современные модели лидерства. 9

1.3 Классификация стилей руководства. 14

2 Анализ анализируемых в ООО «ПЖТ» форм и типов власти и их эффективности20

2.1 Оценка деловых и личностных качеств управленческого персонала. 20

2.2 Анализ, оценка, определение применяемых форм и типов власти. 23

2.3 Рекомендации. 32

Заключение. 34

Список используемых источников. 35

Введение

Данная курсовая работа выполнена на тему: «Власть, лидерство, стили руководства». Работа менеджера представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать управленческую деятельность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов.

Работа менеджера сводится к тому, что он заставляет других делать что-то и так, как он этого хочет. Поэтому первостепенное значение здесь имеет эффективное использование статуса лидера, влияние и власть, стиль руководства.

Основной целью курсовой работы является анализ классификаций стилей руководства, лидерства и власти, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.

Главной задачей курсовой работы является определение качеств, которыми должен быть наделен руководитель для эффективного руководства.

Работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными в нутрии организации.

При написании курсовой работы были использованы материалы Интернета и литературные источники в области менеджмента, этики, бизнеса и предпринимательского дела.

1 Элементы успешного менеджера

1.1 Формы власти

Власть — это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей, как в пределах своей цепи команд, так и вне нее.

Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

Власть может принимать разнообразные формы, Френч и Рэйвен — исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:[5]

1. Власть, основанная на принуждении». Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.[7]

1. Власть, основанная на принуждении (влияние через страх). Власть посредством принуждения, влияние через страх — так представляют себе власть люди, критикующие ее. Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности — выживанию или защищенности.[10]

Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди — сознательно или бессознательно — разрешают на себя влиять.

Слабые стороны влияния через страх.

Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, т.к. он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Поэтому к нему прибегать не следует.

Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.

Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха — минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать искать их удовлетворения в другом месте.[14]

2. Власть, основанная на вознаграждении (влияние через положительное подкрепление). Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме.[5]

Поскольку все — личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении.

В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов.

3. Законная власть (влияние через традиции). Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.[15]

Традиция — привлекательный инструмент, как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

Недостатки методики, опирающейся на традицию.

Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой — лучший критерий для назначения большей заработной платы или продвижения по службе, гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стаж как критерий используется уже давно, многие люди заинтересованы в нем. Этим людям потребовалось много лет для достижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую систему исчисления вознаграждений — по заслугам — они считают не только несправедливым, но и представляющим серьезную угрозу. В силу этого они используют приобретенную власть, чтобы сохранить статус кво, даже если это и не в интересах организации или общества.[18]

Один из главных недостатков связан с тем что молодежь не видит такой тесной связи между традиционными ценностями и вознаграждением — с одной стороны, и удовлетворением своих собственных потребностей — с другой.

4. Власть примера. Влияние с помощью харизмы. Харизма — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении.[3]

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя.

5. Власть эксперта. Влияние через разумную веру. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям.[11]

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации.

Ограниченность метода разумной веры.

Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.

Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений.

1.2 Современные модели лидерства

1. Концепция атрибутивного лидерства.

Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы.[2]

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлений данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.

2. Концепция харизматического лидерства. [5]

Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая — ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса простые и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям.

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.[17]

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации «публикации, речь, жесты, позы и т.п.» последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятия на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям.

Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

3. Концепция преобразующего лидерства. [6]

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

4. «Основы эффективного лидерства». [9]

Дальнейшее изучение процесса эффективного лидерства привело к созданию системной модели. Она в значительной степени впитала в себя в идеи рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство.

Перед Моделью «Основы эффективного лидерства» ставят следующие задачи:

— создание гибкой и надежной системы найма;

— преобразование квалификационной системы;

— улучшение системы исполнения решений;

— совершенствование системы обучения и развития служащих;

— обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников;

— сокращение бумажных потоков;

— формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.

Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на стратегический, оперативный и тактический уровни руководства. Кроме того, она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать и совершенствовать качества персонала.

Для каждого уровня руководства существует свой характерный набор деловых качеств и уровень компетентности. При этом более высокий уровень управления организацией требует и большей компетентности. Отметим также, что для предпринимательской малой или средней организации руководитель должен объединять в себе все эти качества. Такие требования предполагают не только наличие таланта, но и значительного запаса специальных знаний.

Модель лидерства унифицирует основные требования к руководителям различных уровней. Это, в свою очередь, позволяет:[1]

— создавать систему отбора новых работников, ориентированную на развитие требуемых качеств и знаний;

— проводить оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами.

1.3 Классификация стилей руководства

Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либеральный.

Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин.[8]

1. Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».

1.1«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

1.2 «Благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.

Появление руководителя-автократа связано с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.

2. Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.[16]

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную».

2.1 В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

2.2 «Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

3. Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку.

В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:[12]

— руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

— руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

— руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

— руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

— руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

— руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

— руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления рассчитывают либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Все вышеописанные «одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем (Таблица 1).

Таблица 1 – Сводная таблица стилей руководства

Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное.[13] Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается.[13]

2 Анализ анализируемых в ООО «ПЖТ» форм и типов власти и их эффективности

Акционерное общество «Братсккомплексхолдинг» (Братский ЛПК) является одним из крупнейших предприятий по заготовке и комплексной безотходной переработке древесины не только в России, но и в мире.

На огромной площадке размером в 1600 га размещены предприятия, выпускающие целлюлозу, картон, фанеру, древесноволокнистые плиты, пиломатериалы, лесохимические продукты. Основное производство обеспечивают современные вспомогательные предприятия, мощные очистные сооружения. С приходом нового руководства и крупного акционера (вот уже более 5 лет основным акционером является корпорация «Илим Палп Энтерпрайз») необходимо было решать несколько важных задач. Среди них – жесткая централизация управления и внедрения результативного менеджмента, сосредоточения финансовых потоков, повышение эффективности сокращения рисков при проведении финансовых операций, внедрение бюджетирования. Чтобы избежать неоправданных расходов, выстраивается система контроля за расходованием средств, проведена серьезная работа по сокращению затрат на материально-техническое снабжение. Одним из важных пунктов стала централизация экспорта. Как главного источника денежных поступлений, проводится серьезная работа по реструктуризации и погашению накоплений задолженности, заново выстраивается механизм исполнения налоговых платежей.[4]

2.1 Оценка деловых и личностных качеств управленческого персонала

Для анализа используемых в ООО «ПЖТ» форм и типов власти и оценки их эффективности необходимо провести оценку деловых и личностных качеств управленческого персонала.

Для оценки управленческого персонала помимо традиционных качественных методов был применён количественный метод оценки с помощью специальных тестов.

Для полного анализа также был применён метод оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов.[4]

1.Структура предприятия

В этой структуре представлены только руководители у которых есть подчинённый персонал, остальные руководители и специалисты не рассматриваются. В этой структуре также не оценивался главный энергетик, т.к. им является исследователь данной работы.

Схема 1 – Структура предприятия

Зам. ген. по производству

Зам. ген. по общим вопросам

2. Оценка управленческого персонала.

Описание качественных методов оценки опустим из-за объёмности, стоит лишь подчеркнуть, что при оценке учитывался ряд обязательных деловых качеств, таких, как:

— знание производства – его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

— знание экономики – методов планирования, экономического анализа и т.п.;

— умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

— наличие специальных знаний в области организации и управления производством, а также умение применять их в своей практической деятельности;

— способность рационально подбирать и расставлять кадры;

— умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

— способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

— умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

— умение распределять права, полномочия и ответственность между подчинёнными;

— умение координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

— умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

— умение проявлять высокую требовательность к себе и подчинённым;

— проявление конкретности и чёткости в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

— умение учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;

— умение стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;

— умение устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчинённых.[4]

А также учитывался ряд личностных качеств управленческих работников, таких как:

— честность, справедливость;

— умение работника наладить доброжелательные отношения с подчинёнными;

— выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах;

— целеустремлённость;

— принципиальность;

— решительность в принятии управленческих решений, настойчивость и энергичность в их реализации;

— умение отстоять своё мнение;

— самокритичность в оценках своих действий и поступков;

— умение выслушивать советы своих подчинённых;

— правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы;

— умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено;

— умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения распорядительного и организационного воздействия;

— умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчинённых.[4]

2.2 Анализ, оценка, определение применяемых форм и типов власти

Генеральный директор – женщина 40 лет, образование среднее профессиональное, типовая роль – организатор, по результатам оценки высокая эффективность руководства, наравне с властью по должности имеет личную власть, форма власти – власть примера, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

— низкая способность к нововведениям;

— не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;

— не знает, как эффективно использовать возможности подчинённых;

— не знает устремлений и интересов подчинённых;

— мало занимается самообразованием;

— не достаточно гибка в своём поведении, в отношениях с подчинёнными;

— чувствует себя орудием в руках других людей;

— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

— боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.

Заместитель генерального директора по производству — женщина 57 лет, образование среднее техническое, типовая роль – связной, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти – власть принуждения, является руководителем авторитарного стиля, слабые места в управлении:

— очень низкая способность к нововведениям;

— очень низкая контактность и коммуникабельность;

— низкая способность организовывать и планировать труд;

— при разговоре с сотрудниками невежлива, неконкретна и неясна;

— не помнит имена людей, с которыми общается;

— не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;

— не знает устремлений и интересов подчинённых;

— не благодарит сотрудников в присутствии их товарищей;

— не доверяет своим подчинённым;

— не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сама по административным и управленческим каналам;

— нет планов самосовершенствования;[4]

— нет планов повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени;

— мало занимается самообразованием;

— не заботится о состоянии своего здоровья и работоспособности;

— не держит определённой дистанции с персоналом;

— не готова изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;

— постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

— считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сама;

— основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

— делает много дел одновременно;

— часто занимается дома производственными проблемами;

— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

— действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;

— считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

— в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;

— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

— боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.[4]

Заместитель генерального директора по общим вопросам – мужчина 29 лет, образование высшее, типовая роль – организатор, по результатам оценки очень высокая эффективность руководства, форма власти – власть связей, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:

— не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;

— не знает устремлений и интересов подчинённых;

— не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;

— не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

— мало занимается самообразованием;

— постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

— считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;

— основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

— делает много дел одновременно;

— стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;

— предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

— считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

— чувствует себя орудием в руках других людей.[4]

Начальник железнодорожного цеха — мужчина 46 лет, образование среднее общее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем демократического стиля, слабые места в управлении:

— низкая способность к нововведениям;

— не знает, как эффективно использовать возможности подчинённых;

— не знает устремлений и интересов подчинённых;

— мало занимается самообразованием;

— не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

— не держит определённой дистанции с персоналом;

— не проводит беседы со своими подчинёнными по вопросам улучшения их работы;

— не применяет творческий подход в принятии управленческих решений;

— основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

— стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;

— предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

— часто занимается дома производственными проблемами;

— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

— чувствует себя орудием в руках других людей;

— боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;

— постоянно идёт на компромиссы и уступки;

— действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;

— в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива.[4]

Начальник цеха погрузочно-разгрузочных работ — мужчина 52 лет, образование высшее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

— не знает устремлений и интересов подчинённых;

— считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;

— делает много дел одновременно;

— часто занимается дома производственными проблемами;

— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

— старается, чтобы авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах;

— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

— боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.

Главный механик — мужчина 36 лет, образование среднее техническое, типовая роль – генератор идей, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:

— не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

— делает много дел одновременно;

— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

— действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;

— боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;

— в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват.[4]

Начальник локомотивной службы — мужчина 45 лет, образование среднее профессиональное, типовая роль – связной, по результатам оценки крайне низкая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем либерального стиля, слабые места в управлении:

— профессиональная некомпетентность;

— отсутствие трудолюбия и работоспособности;

— низкая способность к нововведениям;

— отсутствие способности организовывать и планировать труд;

— низкое сознание ответственности за выполняемую работу;

— мало занимается самообразованием;

— не заботится о состоянии своего здоровья и работоспособности;

— не держит определённой дистанции с персоналом;

— не готова изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;

— постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

— считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сама;

— основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

— делает много дел одновременно;

— часто занимается дома производственными проблемами;

— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

— стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;

— предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

— постоянно идёт на компромиссы и уступки;

— действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;[4]

— боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;

— в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват;

— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

— старается не рисковать, не высовываться.

Начальник службы движения- мужчина 30 лет, образование начальное профессиональное, типовая роль – критик, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

— не помнит имена людей, с которыми общается;

— не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

— нет планов самосовершенствования;

— не держит определённой дистанции с персоналом;

— считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;

— делает много дел одновременно;

— часто занимается дома производственными проблемами;

— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

— старается, чтобы авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах;

— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

— боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.[4]

Начальник службы пути- мужчина 38 лет, образование высшее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем демократического стиля, слабые места в управлении:

— не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;
не знает устремлений и интересов подчинённых;

— не делает критических замечаний своим подчинённым;

— не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

— постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

— делает много дел одновременно;

— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

— постоянно идёт на компромиссы и уступки;

— считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

— в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива.

Начальник вагонной службы — мужчина 41 года, образование среднее профессиональное, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

— не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;

— не знает устремлений и интересов подчинённых;

— не любит сложностей в работе;

— не разбирается в людях;

— не готов изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;

— постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

— считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;

— делает много дел одновременно;[4]

— старается, чтобы авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах;

— в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват;

— считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

— в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;

— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

— боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;

— старается не рисковать, не высовываться;

— работает только в узкой профессиональной области, остальное его мало касается.

Начальник службы по грузовой и коммерческой работе — женщина 54 лет, образование среднее общее, типовая роль – эксперт, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:

— не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;

— не держит определённой дистанции с персоналом;

— делает много дел одновременно;

— предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

— старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

— в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват;

— в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;

— считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя.[4]

2.3 Рекомендации

Руководители разных уровней управления организации ООО «ПЖТ» должны сделать следующее чтобы повысить эффективность своей деятельности:

1. Власть заместителя генерального директора по производству неэффективна и ущербна. Форма используемой власти — власть принуждения, влияние через страх эффективна только при условии, что она подкрепляется отличной системой контроля, которая, как правило требует больших затрат. Можно порекомендовать данному руководителю быть вежливее и терпимее к подчинённым, и рассмотреть другие инструменты управления, которые руководитель использует для влияния на исполнителя.

2. Власть начальника железнодорожного цеха неэффективна и слаба. Форма используемой власти — власть вознаграждения, влияние через положительное подкрепление конечно более предпочтительна, чем страх, потому что оно даёт положительные стимулы для более качественного выполнения работы, но иногда трудно определить какая награда будет иметь эффект. Можно порекомендовать данному руководителю быть более твёрдым и решительным в отношениях с подчинёнными.

3. Форма используемой власти — власть вознаграждения, влияние через положительное подкрепление, но в данном случае сильно опирающиеся на традиционную власть, он знает что и кому надо. Можно порекомендовать данному руководителю прислушиваться иногда к молодым специалистам, чтобы идти в ногу со временем.

4. Власть начальника локомотивной службы крайне неэффективна и практически отсутствует. Избранная им форма власти – власти вознаграждения, в сочетании с либеральным стилем управления и абсолютной некомпетентностью ущербна не только для него, но для предприятия. Можно порекомендовать данному руководителю в корне пересмотреть свой подход к управлению персоналом и отношению к работе.

5. Власть начальника службы пути не очень эффективна из-за демократического стиля руководства. Можно порекомендовать данному руководителю быть более твёрдым и решительным в отношениях с подчинёнными.

Заключение

Об успехах менеджеров судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их положения в фирме и способности решать проблемы.

Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер — последователь», чем «начальник — подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Можно сказать что предложить какой-либо стопроцентно универсальный рецепт построения максимально эффективной системы управления невозможно – многое зависит от профиля деятельности предприятия, экономической и политической конъюнктуры, идеологической атмосферы, царящей в обществе. Однако, основные потребности человека, такие как материальное благополучие, защищённость, желание самоутвердиться остаются неизменными. К этому и необходимо апеллировать, строя систему управления организацией. При этом нужно также оценивать внешние факторы, внося в состав управленческих отношений соответствующие коррективы.

Список используемых источников

1. Веснин В.Р. Менеджмент персонала: учеб. пособие для уч-ся средне-специальных учеб. заведений (ССУЗ)/ В. Р. Веснин, 2003. — 300с.

2. Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала: Учеб. пособие/ Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Н.Г. Яковлева, 2003. — 447с.

3. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие для студ. вузов эконом. спец./ В.И. Гончаров,2003. — 623с.

4. Информация компании ООО «ПЖТ» её история, цели, выпускаемая продукция и деятельность в России — www.pgt.ru

5. Котлер Ф. Основы маркетинга — М.: Прогресс, 2005. – 702с.

6. Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг: учеб./ Ж.Ж. Ламбен, 2005. — 796с.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 2004. – 704с.

8. Осипов Ю.М. Основы предпринимательского дела – М.: Ассоциация «Гуманитарное знание», 2008. – 512с.

9. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя / Авт.-сост. Н.Я. Сацков. Д., 2008.

10. Романов П.В. Социология менеджмента и организаций: учеб. пособие для студентов вузов/ П.В. Романов, 2004. — 284с.

11. Решетников А.В., Шамшурин В.И.,. Шамшурина Н.Г. Социально-исторический портрет лидера организации //Социс. 2004. №10.

12. Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л., «Менеджмент и самоменджмент в системе рыночных отношений.», М., 2006.

13. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. Ростов н/Д., 2007.

14. Семенов А.К. Основы менеджмента: Учеб. для студ. высш. учеб. заведений/ А.К. Семенов, В.И. Набоков, 2004. — 298с.

15. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М., 2003.

16. Хойер В. Как делать бизнес в Европе – М.: Прогресс, 2005. – 504с.

17. Штайрер Й. Харизма руководителя и управленческие архетипы // Проблемы теории и практики управления. 2004. №4.

18. Якокка Л. Карьера менеджера. Мн., 2004.

1.Довольны ли вы полученным результатом?

2.Узнали ли для себя что – то новое?

Задание 2.Тест «Капитан – рулевой – пассажир».

Если вы хотите лучше узнать себя, ответьте Да, Нет, Не знаю на каждый из 15 вопросов. Это,

конечно, не экзамен, но всё—таки важно, чтобы вы, отвечая, не старались лукавить перед собой.

1. Я всегда чувствую ответственность за всё, что происходит в моей жизни.

2. В моей жизни не было бы столько проблем, если бы некоторые люди изменили отношение ко

мне.

3. Я предпочитаю действовать, а не размышлять над причинами неудач.

4. Иногда мне кажется, что я родился под счастливой звездой.

5. Я считаю, что неудачники сами виноваты в своих неудачах.

6. Иногда я думаю, что за многое в моей жизни ответственны те люди, под влиянием которых я

стал таким, каков я есть.

7. Если я простужаюсь, предпочитаю, лечиться самостоятельно, не прибегая к помощи врача.

8. Я считаю, что во вздорности и агрессивности, которые меня так раздражают в каком—либо

человеке, виноваты другие люди.

9. Считаю, что любую проблему можно решить, и не понимаю тех, кто не справляется со своими

трудностями.

10. Я люблю помогать людям, потому что чувствую благодарность за то, что другие сделали для

меня

11. Если возникает конфликт, то я, размышляя, кто виноват, начинаю анализ с себя.

12. Если черная кошка перебежит мне дорогу, я перехожу на другую сторону.

13. Я считаю, что каждый человек, независимо от обстоятельств, должен быть сильным,

уверенным и самостоятельным.

14. Я знаю свои недостатки, но хочу, чтобы окружающие относились к ним снисходительно.

15. Обычно я мирюсь с ситуацией, повлиять на которую не в состоянии.

Обработка результатов:

На 1,3, 5,7,9,11,13: да—10баллов, не знаю – 5 баллов, нет – 0 баллов.

На 2,4,6,8,10,12,14,15: да — 0 баллов, не знаю – 5 баллов, нет – 10 баллов.

От 100 до 150 баллов. Вы лидер, капитан собственной жизни. Вы чувствуете ответственность за

всё, что с вами происходит, много берете на себя, преодолеваете трудности, не преувеличивая их,

не возводя в ранг серьёзных жизненных проблем. Вы всегда видите перед собой цель и думаете

над тем, как её достичь. Умеете подключить к решению важных для вас задач других людей. Что

вы чувствуете в сложные периоды жизни, и что происходит в вашей душе – для окружающих

всегда загадка.

От 50 до 99 баллов. Вы охотно становитесь рулевым, но можете при необходимости передать

штурвал в верные руки. При оценке причин собственных трудностей вы всегда мыслите

реалистично. Гибкость, рассудительность и четкость – в вашей натуре. Вы способны брать

ответственность на себя в сложных ситуациях, когда нужно это сделать. Вы умеете жить в

согласии с другими людьми, не нарушая внутреннего согласия с собой.

49 баллов и меньше. Вы – пассажир на корабле этой жизни, легко подчиняетесь внешним силам,

говоря, что так сложились обстоятельства, судьба. В своих трудностях обвиняете кого угодно,

только не себя, потому что не желаете нести ни какой ответственности ни за что. Настоящая

независимость кажется вам недостижимой. Тем не менее вы умеете мирно сосуществовать с

другими людьми.

Выводы. Если по результатам этого теста вы не оказались лидером, то не стоит расстраиваться,

ведь лидером не рождаются, а добиваются этого упорным трудом, развивая в себе лидерские

качества.

Задание 3. Ответить на вопросы объяснить свой ответ

• Внешний вид лидера не имеет никакого значения.

• Лидер работает во благо других.

• Лидер управляет при помощи силы.

• Лидер должен уметь подчиняться.

• Лидер должен уметь убеждать.

Каждый выбирает ответ на это утверждение. Объясняют свой выбор.

Задание 4. Ответить на контрольные вопросы согласно заданию

преподавателя

Задание 3. Ответить на контрольные вопросы согласно заданию

преподавателя

Практическое занятие 7

Тема: Решение конфликтных ситуаций в управлении

Цель занятия. Закрепление знаний студентов о сущности конфликта, развитие у них

навыков анализа конфликтных ситуаций различных типов и формирование умения принимать

управленческие решения в сложных ситуациях социального взаимодействия.

Задание 1. решить ситуационные задания.

Студентам предлагают решить задачи с конкретными ситуациями, ответив на

вопросы, приведенные в конце каждой задачи.

Варианты решения задач обсуждаются в учебной группе.

Задача 1

Вы недавно назначены менеджером по кадрам. Вы еще плохо знаете сотрудников

фирмы, сотрудники еще не знают вас в лицо. Вы идете на совещание к генеральному

директору. Проходите мимо курительной комнаты и замечаете двух сотрудников, которые

курят и о чем—то оживленно беседуют. Возвращаясь с совещания, которое длилось один

час, вы опять видите тех же сотрудников в курилке за беседой.

Вопрос. Как бы вы поступили в данной ситуации? Объясните свое поведение.

Задача 2

Вы начальник отдела. В отделе напряженная обстановка, срываются сроки

выполнения работ. Не хватает сотрудников. Выезжая в командировку, вы случайно

встречаете свою подчиненную – молодую женщину, которая уже две недели находится на

больничном. Но вы находите ее в полном здравии. Она кого—то с нетерпением встречает в

аэропорту.

Вопрос. Как вы поступите в этом случае? Объясните свое поведение.

Задача 3

Одна сотрудница высказывает другой претензии по поводу многочисленных и

часто повторяющихся ошибок в работе. Вторая сотрудница принимает высказываемые

претензии за оскорбление. Между ними возник конфликт.

Вопрос. В чем причина конфликта? Определите конфликтную ситуацию.

Задача 4

Руководитель принял на работу специалиста, который должен работать в

подчинении у его заместителя. Прием на работу не был согласован с заместителем.

Вскоре проявилась неспособность принятого работника выполнять свои обязанности.

Заместитель служебной запиской докладывает об этом руководителю…

Вопрос. Как бы вы поступили на месте руководителя? Проиграйте возможные

варианты.

Задача 5

В ответ на критику со стороны подчиненного, прозвучавшую на служебном

совещании, начальник начал придираться к нему по мелочам и усилил контроль за его

служебной деятельностью.

Вопрос. В чем причина конфликта? Определите конфликтную ситуацию.

Задание 2. Самооценка характера по методике Р. Кэттела Назначение теста.

Выявить отдельные черты характера личности.

Инструкция. Вам предлагается выбрать один из вариантов ответа на каждый вопрос

(«а», «б», «в»).

Читая вопросы, долго над ними не задумывайтесь, старайтесь представить всю

ситуацию в целом и оценить, насколько она для вас типична.

Во всех вопросах ответ «б» соответствует случаям, в которых вы не можете четко

ответить или же когда оба противоположных варианта одинаково приемлемы для вас.

Старайтесь, однако, не злоупотреблять такими ответами.

Помните, что нет «неправильных» или «правильных» ответов — каждый человек имеет

право на собственное мнение.

1

Я вполне мог бы жить один, вдали от

людей:

а) да;

б) иногда;

в) нет. 2.

Иногда я неважно себя чувствую без

особой причины:

а) да;

б) не знаю;

в) нет. 3.

Читая о каком—либо происшествии, я

интересуюсь всеми подробностями:

а) да;

б) иногда;

в) редко. 4.

Когда друзья подшучивают надо мной,

я обычно смеюсь вместе с ними и совсем

не обижаюсь:

а) верно;

б) не знаю;

в) неверно. 5.

То, что в некоторой степени отвлекает

мое внимание:

а) раздражает меня;

б) нечто среднее;

в) не беспокоит меня совершенно. 6.

Мне нравится друг:

а) интересы которого имеют деловой и

практический характер;

б) не знаю;

в) который отличается глубоко

продуманными взглядами на жизнь. 7.

На предприятии мне было интереснее:

а) работать с машинами и

механизмами и участвовать в основном

производстве;

б) трудно сказать;

в) беседовать с людьми, заниматься

общественной работой. 8.

У меня всегда хватает энергии, когда

мне это необходимо:

а) да;

б) трудно сказать;

в) нет. 9.

Я скорее раскрыл бы свои сокровенные

мысли:

а) моим хорошим друзьям;

б) не знаю;

в) в своем дневнике. 10.

Я могу спокойно слушать, как другие

люди высказывают идеи,

противоположные тем, в которые я

твердо верю:

а) верно;

б) затрудняюсь ответить;

в) неверно. 11.

Я настолько осторожен и практичен,

что со мной случается меньше

неожиданностей, чем с другими людьми:

а) да;

б) трудно сказать;

в) нет. 12.

Я думаю, что говорю неправду реже,

чем большинство людей: а) верно;

б) затрудняюсь ответить;

в) неверно. 13.

Я предпочел бы скорее работать:

а) в учреждении, где мне пришлось бы

руководить людьми и быть среди них;

б) затрудняюсь ответить;

в) архитектором. 14.

То, что я делаю, у меня не получается:

а) редко;

б) нечто среднее;

в) часто. 15.

Даже если мне говорят, что мои идеи

неосуществимы, это меня не

останавливает:

а) верно;

б) не знаю;

в) неверно. 16.

Я стараюсь смеяться над шутками не

так громко, ка к это делает большинство

людей:

а) верно;

б) не знаю;

в) неверно. 17.

Усилия, затраченные на составление

планов:

а) никогда не лишние;

б) трудно сказать;

в) не стоят этого. 18.

Мне больше нравится работать с

людьми изысканными, утонченными, чем

с людьми откровенными и

прямолинейными:

а) да;

б) не знаю;

в) нет. 19.

Мне приятно сделать человеку

одолжение, согласившись назначить

встречу с ним на время, удобное для

него, даже если это немного неудобно

для меня:

а) да;

б) иногда;

в) нет. 20.

Когда ложусь спать, я:

а) засыпаю быстро;

б) нечто среднее;

в) засыпаю с трудом. 21.

Работая в магазине, я хотел бы:

а) оформлять витрины;

б) не знаю;

в) быть кассиром. 22.

Я предпочитаю:

а) вопросы, касающиеся меня, решать

сам;

б) затрудняюсь ответить;

в) советуюсь со своими друзьями. 23.

Аккуратные, требовательные люди не

уживаются со мной:

а) верно;

б) иногда;

в) неверно. 24.

Если люди обо мне плохо думают, то я

не стараюсь их переубедить, а

продолжаю поступать по—своему:

а) да;

б) трудно сказать;

в) нет. 25.

Бывает, что я все утро не хочу ни с кем

разговаривать:

а) часто;

б) иногда;

в) никогда. 26.

Мне бывает скучно:

а) часто;

б) иногда;

в) никогда. 27.

Я думаю, что даже самые

драматические события через год уже не

оставят в моей душе никаких следов:

а) да;

б) трудно сказать;

в) неверно. 28.

Я думаю, что интереснее быть:

а) ботаником и работать с растениями;

б) не знаю;

в) страховым агентом. 29.

Когда вопрос, который надо решить,

очень труден и требует от меня много

усилий, я стараюсь:

а) заняться другим вопросом;

б) затрудняюсь ответить;

в) еще раз попытаюсь решить этот

вопрос. 30.

Ночью мне снятся фантастические или

нелепые сны:

а) да;

б) иногда;

в) нет.

Данный тест не может полностью дать представление о вашем характере и не

претендует на абсолютную достоверность.

Однако он позволяет узнать некоторые черты: общительность, эмоциональную

устойчивость, добросовестность, дисциплинированность.

Обработка данных

Ответ «б» всегда оценивается в 1 балл.

С 1—го по 7—й и с 23—го по 30—й вопросы:

«а» — приносит 0 баллов;

«в» — 2 балла.

С 8—го по 22—й вопросы:

«а» — 2 балла;

«в» — 0 баллов.

Ключ к тесту и оценка результатов 1.

Сумма баллов, полученных при ответах на вопросы 1, 7, 9, 13, 19,

25 говорит о вашей общительности или замкнутости.

Если сумма баллов не превысит 8, то вы, скорее всего, не очень нуждаетесь в обществе

других и по натуре, как говорят, не контактны. Вполне возможно, что вы скептически

относитесь к знакомым и довольно строго судите других. А это, как известно,

ограничивает круг близких друзей, с которыми легко быть откровенным.

Если же сумма баллов выше 8, то вы общительны и добродушны, открыты и сердечны.

Вам свойственны естественность и непринужденность в поведении, внимательность и

мягкосердечность по отношению к людям. Вы не очень боитесь критики. Выбирая

специальность, на это следует обратить внимание, вам можно рекомендовать профессию

типа «человек — человек», требующую постоянного общения с людьми, коллективных

действий. 2.

Сумма баллов, полученная при ответах на вопросы 2, 5, 8, 14, 20,

26, говорит о вашей эмоцио нальной устойчивости или неустойчивости.

Если сумма меньше 7, вы, скорее всего, подвержены чувствам и склонны к быстрой

смене настроения. Высокие оценки свойственны людям выдержанным, спокойным, чей

взгляд на вещи более реалистичен. 3.

Если сумма, полученная при ответах на вопросы 3, 6, 15, 18, 21, 27, меньше 7, вы

человек практичный и добросовестный, легко следуете общепринятым нормам, правилам

поведения. Хотя, быть может, вам свойственна некоторая ограниченность,

«заземленность», излишняя внимательность к мелочам.

При высоких оценках — у вас богатое воображение и, как следствие, высокий

творческий потенциал. Старайтесь все же не «витать в облаках». Это часто приводит к

житейским неудачам. 4.

Если сумма баллов при ответах на вопросы 4, 10, 16, 22, 24 и 28 превышает 5, вам,

вероятно, свойственны расчетливость и осмотрительность. Вы достаточно

проницательны, умеете разумно и «без сантиментов» оценивать события и окружающих

людей.

При низких оценках, вполне возможно, вам свойственны прямолинейность,

естественность и непосредственность в поведении.

5. При сумме ответов на вопросы 11, 12, 17, 23, 29 и 30 меньше 6 у вас, похоже, не

всегда хорошо обстоят дела с самоконтролем и с дисциплиной. Обычно таким людям, как

говорят психологи, присуща внутренняя конфликтность.

При оценке выше 6 баллов вы, наверное, целеустремленный человек, хорошо

контролируете свои эмоции и поведение, для вас не представляет особого труда

придерживаться общепринятых правил.

Задание 3.Психологический анализ конфликтных ситуаций и

разработка конструктивных способов их разрешения:

1 «Сотрудники» — Два сотрудника не хотят работать в одном отделе.

Постоянно скандалят, не воспринимают друг друга. Между ними произошёл следующий

диалог:

— Вы опять не сделали срочную работу. Мне приходится её делать за вас.

— Вы мне не начальник. Я сам знаю, что мне делать.

(Предложите оптимальное решение ситуации).

1. «Премия».

Молодой сотрудник пришёл к начальнику требовать премию (повышение

зарплаты): «За прошлый месяц я выполнил практически всю работу, зарплата у меня такая

же, как и у остальных сотрудников, а премии мне вообще не дали! Я считаю, что надо

оплачивать вложенный труд, и прошу повысить мне зарплату или начислить премию».

Начальник: «У вас ещё нет опыта, и со сложной работой вы не справитесь».

(Предложите возможные пути решения проблемы).

2. «Обида».

Молодая сотрудница Маша пожаловалась, что её обижает сотрудница Тамара, и

попросила перевести её в другой отдел. При этом оказалось, что рабочие места их

находятся рядом и что Тамара действительно часто делает Маше замечания, многие из

которых несправедливы. При этом Тамара объяснила, что Маша годится ей во внучки, а

потому все замечания её должна принимать с благодарностью. Начальнику отдела

показалось, что Маша своей подвижностью и непоседливостью раздражает пожилую

Тамару.

(«В этой ситуации я…» — дополните фразу).

2. «Противоположность характеров»

Сотрудница Вера постоянно ссорилась с Леной – коллегой по работе. Обе

пользовались уважением в коллективе, но по характеру были противоположны друг

другу. Вера постоянно смеялась, шутила, много говорила, причём любила рассказывать о

себе, так что все были в курсе её личных дел. Она говорила, что любит всех коллег, кроме

Лены, так как та скрытная, и наверное, хитрая, — всё время молчит, а сама себе на уме.

Вера постоянно поддразнивала и высмеивала Лену, которая была спокойная и

выдержанная, никогда ни с кем не откровенничала. Однако к коллегам была всегда

внимательна, проявляла заинтересованность и доброжелательность, давала дельные

советы по работе. Если Вера задевала её, обычно отшучивалась: «И откуда берутся такие

несерьёзные?» Это давало Вере новый заряд отрицательной энергии. И она продолжала

нападки с удвоенной силой. («По—моему мнению, конфликт заключается в …» —

окончите фразу).

Задание 4.Проведение тренинговых упражнений

Упражнение «Просьба – отказ»

Цель: развитие навыков вежливого отказа в различных жизненных ситуациях.

Инструкция: Выбираются по желанию два участника. Задача одного просить о

чем—либо, а другого – отказать, при этом грубить и говорить слово «нет» нельзя. Ситуации

для работы: попросить заколку на вечер, денег взаймы, решить задачу, пойти погулять и

др. Во второй части этого упражнения задание меняется. Нужно попросить у собеседника

то, в чем ему будет трудно отказать, например, помощь, покурить, подарок, второй

участник должен отказать словами «Нет, нет, нет».