Практические работы по стилям руководства

Цель:
изучить
стили руководства

Теоретическая часть

Под
стилем руководства можно понимать общую
характеристику способов, с помощью
которых происходит взаимодействие
руководителей и подчиненных. Он отражает
методы работы руководителя, организацию
деятельности, взаимоотношения в
коллективе, приоритеты, позиции
администрации, преобладающую систему
ценностей, тип культуры, и прочее.

Исторически
первым и до сегодняшнего момента, видимо,
наиболее распространенным на практике
является авторитарный
стиль,
считающийся универсальным. Он основывается
на отдаче подчиненным в приказной форме
распоряжений без всяких объяснений их
связи с общими целями и задачами
деятельности организации. Применяющий
его руководитель отдает предпочтение
официальному характеру отношений,
поддерживает между собой и подчиненными
дистанцию, которую те не имеют право
нарушить. Но ему нужно обладать достаточной
властью, чтобы навязывать свои решения
другим.

Авторитаризм
характеризуется чрезмерной централизацией
полномочий ограничением контактов с
подчиненными, пресечением инакомыслия,
несамокритичностью руководителя и
усиливается преувеличением его
представления о своих возможностях,
избыточным влечением к внешним атрибутам
власти, особенностями личности.

Авторитарный
стиль управления более всего характерен
для харизматических творческих личностей.
Использование его увеличивает единоличную
власть руководителя и возможность
влияния на подчиненных, обеспечивает
максимальную производительность,
помогает решению задач в сложных
условиях, обеспечивает работу вновь
создаваемых коллективов и даже при
неумелом его использовании позволяет
выполнить задания, особенно когда не
хватает времени, если компетентность
руководителей значительно выше, чем у
подчиненных, или работники не могут
прийти к согласию.

Однако,
авторитарный стиль порождает многие
проблемы в будущем: снижает эффективность
труда, производственную дисциплину,
инициативу, ухудшает социально-психологический
климат, повышает текучесть, не формирует
внутренней заинтересованности
исполнителей, так как излишние
дисциплинарные меры вызывают в человеке
страх и злость, уничтожают стимулы к
работе.

Применение
авторитарного стиля может быть эффективным
тогда, когда подчиненные полностью
находятся во власти руководителя
(например, на военной службе) или
безгранично ему доверяют (скажем, как
актеры режиссеру или спортсмены тренеру),
а руководитель уверен в том, что они не
способны самостоятельно действовать
правильным образом.

Во
многом противоположен авторитарному
демократический
стиль
руководства, который апеллирует к высшим
уровням потребностей. Настоящий
демократический руководитель пытается
сделать обязанности подчиненных более
привлекательными, избегает навязывать
им свою волю, вовлекает в принятие
решений, предоставляет свободу
формулировать собственные цели на
основе целей организации, что повышает
степень мотивации к работе, и в то же
время осуществляет довольно жесткий
контроль над ними. Таким образом,
демократическое руководство характеризуется
разделением власти и участием подчиненных
в принятии решений. [30]

Руководитель
в значительной мере доверяет им,
интересуется их мнением, настроениями,
советуется с ними, стремится использовать
все лучшее, что они предлагают. Среди
стимулирующих мер преобладает поощрение,
а наказание используется лишь в
исключительных случаях. Сотрудники в
целом удовлетворены такой системой
руководства и обычно стараются оказать
своему начальнику посильную помощь и
поддержать его в необходимых случаях.

В
этих условиях работники легче соглашаются
с легитимностью решений, принятых при
их участии, охотнее принимают изменения,
больше доверяют менеджерам, которые
фактически разрабатывают и реализуют
эти решения, чаще выдвигают самостоятельные
идеи.

Обычно
демократический стиль руководства
применяется в том случае, когда исполнители
хорошо, порой лучше руководителя,
разбираются в тонкостях работы и могут
внести в нее много новизны и творчества.

Исследования
показали, что в условиях авторитарного
стиля руководства можно выполнить в
два раза больший объем работы, чем в
условиях демократического, но ее
качество, оригинальность, новизна,
присутствие элементов творчества будут
на столько же ниже. Из этого можно сделать
вывод, что авторитарный стиль
предпочтительнее для руководства более
простыми видами деятельности,
ориентированными на количественные
результаты, а демократический — сложными,
где на первом месте выступает качество.

Там,
где речь идет о необходимости стимулирования
творческого подхода исполнителей к
решению поставленных задач, наиболее
предпочтителен либеральный
стиль управления.
Его суть состоит в том, что руководитель
ставит перед исполнителями проблему,
создает необходимые организационные
условия для их работы, определяет ее
правила, задает границы решения, а сам
отходит на второй план, оставляя за
собой функции консультанта, арбитра,
эксперта, оценивающего полученные
результаты. Группа же имеет полную
свободу принимать решения и контролировать
собственную работу.

Подчиненные
избавлены от назойливого контроля,
самостоятельно принимают решения на
основе обсуждения и ищут в рамках
предоставленных полномочий пути их
реализации. Такая работа позволяет им
выразить себя, приносит удовлетворение
и формирует благоприятный
морально-психологический климат в
коллективе, порождает доверие между
людьми, способствует добровольному
принятию на себя полномочий и
ответственности.

Руководитель
же обеспечивает сотрудников информацией,
осуществляет оценку их деятельности,
поощрение, обучение, а также сохраняет
за собой право окончательного решения.

Применение
этого стиля находит все большее
распространение в связи с растущими
масштабами научных исследований и
опытно-конструкторских разработок,
осуществляемых силами высококлассных
специалистов, не приемлющих давления,
мелочной опеки и прочее. Его эффективность
обусловлена реальным стремлением
подчиненных к самостоятельности, четкой
формулировкой руководителем задач и
условий их деятельности, его справедливостью
в отношении оценки результатов и
вознаграждения.

В
передовых фирмах принуждение уступает
место убеждению, строгий контроль —
доверию, подчинение — сотрудничеству,
кооперации. Для них характерны коллективное
управление, открытость новым идеям,
благоприятный морально-психологический
климат. Подобное «мягкое управление»,
нацеленное на создание «управляемой
автономии» отдельных структурных
единиц, облегчает естественное применение
новых методов руководства, что особенно
важно при распространении нововведений.

В
то же время такой стиль легко может
трансформироваться в попустительский,
когда руководитель вовсе устраняется
от дел, передавая их в руки «выдвиженцев».
Последние от его имени управляют
коллективом, применяя при этом все более
и более авторитарные методы. Сам он при
этом лишь делает вид, что власть находится
в его руках, а на деле все больше и больше
становится зависимым от своих добровольных
помощников.

Для
оценки эффективности каждого из стилей
управления американский ученый Р.
Лайкерт предложил рассчитывать так
называемый либерально-авторитарный
коэффициент (ЛАК) как отношение
определяемых на основе экспертизы сумм
либеральных и авторитарных элементов
в поведении руководителя. По его мнению,
в современных условиях оптимальная
величина этого коэффициента составляет
1,9. Иными словами, сегодня для получения
эффективных результатов руководители
должны применять в два раза больше
элементов убеждения, чем принуждения.

В
сводной таблице характеристик
авторитарного, демократического и
либерального стилей управления,
предложенной Э. Старобинским сравнивается
поведение руководителей в различных
управленческих ситуациях.

Таблица
6 — Характеристика стилей руководства

Объект сравнения	Стили управления
авторитарный	демократический	либеральный
Способ принятия решений	Единоличный	На основе консультаций с подчиненными	На основе указаний сверху или мнения группы
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	_
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, со- блюдает дистанцию	Положительное, идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с | редким наказанием	Нет четкой ориентации

Нужно
иметь в виду, что в каждом конкретном
случае между авторитарным, демократическим
и либеральным стилями существует
определенный баланс, и увеличение доли
элементов одного из них будет приводить
к уменьшению доли других.

Стиль,
при котором руководитель ориентируется
на решение поставленной перед ним задачи
(распределяет задания среди подчиненных,
планирует, составляет графики работ,
разрабатывает подходы к их выполнению,
обеспечивает всем необходимым и т.п.),
получил на Западе название инструментального,
или ориентированного на задачу, а стиль,
когда руководитель создает благоприятный
морально-психологический климат,
организует совместную работу, делает
упор на взаимопомощь, позволяет
исполнителям максимально участвовать
в принятии решений, помогает решать
проблемы, поощряет профессиональный
рост и т.п., — ориентированного на
человеческие отношения или на подчиненных.

Ориентированный
на подчиненных стиль руководства,
близкий к демократическому, способствует
повышению производительности, поскольку
дает простор творчеству людей, повышает
их удовлетворенность, снижает прогулы,
травмы, текучесть, улучшает взаимоотношения
в коллективе и отношение подчиненных
к руководителю, создает комфортную
обстановку.

Потенциальные
преимущества ориентированного на задачу
стиля руководства, во многом аналогичного
авторитарному, состоят в быстроте
принятия решений и действий, единстве
целей и строгом контроле за работой
подчиненных. Однако он ставит исполнителей
в положение зависимости, подчиненности,
порождает их пассивность и, в конечном
счете, ведет к снижению эффективности
работы.

Руководитель
здесь в основном информирует подчиненных
об их обязанностях, задачах, определяет,
как их нужно решать, распределяет
поручения, утверждает планы, устанавливает
нормы, контролирует. Обычно руководители
используют либо демократический,
ориентированный на человеческие
отношения, либо автократический,
ориентированный на работу, стили.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Приложение 1

МИНИСТЕРСТВО
ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

ДОНЕЦКОЙ
НАРОДНОЙ РЕСПУБЛИКИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ

«ДОНЕЦКИЙ
ПРОМЫШЛЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»

МЕТОДИЧЕСКИЕ
МАТЕРИАЛЫ

К
ПРОВЕДЕНИЮ ПРАКТИКУМА

НА
ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

2017

Методические материалы к
проведению практикума на определение стилей управления. – Донецк: ГПОУ
«ДОНПЭК». – 2017 – 26 с.

Составитель: Владимирова Т.Д. –
директор ГПОУ «Донецкий промышленно-экономический колледж»

Для выявления основных проблемных
вопросов в организации структуры управления и правильности применения тех или
иных стилей управления необходимо с сотрудниками проводить психологические
практикумы, которые помогут руководителю организации оценить свои возможности
как управленца и риски возникновения конфликтных ситуаций.

Цель практикума – изучить
возможность расширить компетенции руководителя исходя из стилей управления , учитывая
наличие формальной и неформальной структуры в коллективы.

Рассмотрено и одобрено

на заседании методического совета.

Председатель _______ Н.Н.Любичева

СОДЕРЖАНИЕ

Стр.

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА	4
1 ПОНЯТИЕ О ТИПАХ ФОРМАЛЬНЫХ И НЕФОРМАЛЬНЫХ	5
1.1 Формальные и неформальные организации в трудовых коллективах	5
1.2 Модель Хоманса	7
1.3 Трудности и выгоды, связанные с неформальными организациями	7
2 ПРАКТИКУМ НА ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ	11
2.1 Оценка и самооценка стилей управления	11
2.2 Социально-психологический практикум для руководителя (разрешение практических ситуаций	18
Литература	26

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ
ЗАПИСКА

Говоря об управлении, чаще всего
подразумевают экономические либо  технологические его аспекты. Но не менее
важными, а порой решающими, являются его психологические особенности.
Конфликты, плохой психологический климат в коллективе обычно возникают при
неправильной организации взаимоотношений, от недопонимания или неправильном
подборе стилей управления, несоблюдения законов психологии в управлении людьми.

В психологии управления и
отдельный работник, и социальная группа, и коллектив выступают в контексте
организации, в которую они входят и без которой их анализ в плане использования
различных стилей управления оказывается неполным.

Наиболее актуальными для выбора
стилей управления являются вопросы повышения профессиональной компетентности руководителей
(менеджеров) всех уровней, т.е. совершенствование стилей управления,
межличностного общения, принятия решений, стратегического планирования и
маркетинга, преодоление стрессов и другое; повышение эффективности методов
подготовки и переподготовки управленческого персонала; поиск и активизация
человеческих ресурсов организации; оценка и подбор (отбор) руководителей для
нужд организации; оценка и улучшение социально-психологического климата,
сплочение персонала вокруг целей организации.

Для выявления основных проблемных
вопросов в организации структуры управления и правильности применения тех или
иных стилей управления необходимо с сотрудниками проводить психологические
практикумы, которые помогут руководителю организации оценить свои возможности как
управленца и риски возникновения конфликтных ситуаций.

Практикум поможет разобраться в
структуре, специфике и особенностях управленческой деятельности, на основе
анализа результатов даст возможность определить пути и средства превращения ее
в эффективный инструмент решения разнообразных управленческих задач.

Овладеть управленческой
деятельностью — значит уметь наиболее эффективным образом организовывать каждый
ее компонент. Овладение собственной деятельностью, превращение себя в субъект
деятельности, есть овладение каждым ее психологически значимым компонентом. А
для того чтобы овладеть каждым компонентом своей деятельности, нужно знать и
эти компоненты, и психологическую структуру деятельности вообще, и
управленческой деятельности в частности.

Цель практикума – изучить возможность расширить
компетенции руководителя исходя из стилей управления , учитывая наличие
формальной и неформальной структуры в коллективы.

Методические рекомендации к проведению практикума
содержат также некие теоретические положения, которые помогаю понять сущность
отношений в коллективе и направленность психологических упражнений,
отображенных в данных рекомендациях, в частности понятие «формальных» и
«неформальных групп»

1
ПОНЯТИЕ О ТИПАХ ФОРМАЛЬНЫХ И НЕФОРМАЛЬНЫХ ГРУПП В КОЛЛЕКТИВЕ

1.1.Формальные и неформальные организации в трудовых
коллективах

Руководителю любого коллектива  важно учитывать
наличие формальной и неформальной структуры  группы и её динамики . Как бы
малы они ни были, это — формальные организации, чьей первейшей функцией по
отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и
достижение определенных, конкретных целей. В организации существует два
основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы.

Командная (соподчиненная) группа
руководителя состоит из руководителя и его непосредственных
подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Членами
команды являются только те, кто непосредственно подчинен лидеру.

Второй тип формальной группы — это рабочая
(целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и
тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от
командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в
планировании и осуществлении своего труда.

Понятие неформальной организации. Природа неформальной
организации. Причины вступления людей.

Несмотря на то, что неформальные организации создаются
не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных
условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет
усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство
взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами
примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям. Этот феномен
присущ не только людям, связанным соподчиненностью. Важнейшие причины
вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное
общение и заинтересованность.

Принадлежность. Самой первой
причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в
чувстве принадлежности, — одной из самых сильных наших эмоциональных
потребностей. Элтон Мэйо обнаружил, что люди, чья работа не дает возможности
устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть
неудовлетворенными.

Помощь. В идеальном варианте подчиненные должны
иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному
начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не
происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих
взаимоотношениях с подчиненными. В любом случае, правильно это или неправильно,
многие люди считают, что их начальник в формальной организации плохо о них
подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу.
Другие боятся критики. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто
получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее
приобретает престиж и самоуважение, а получающий — необходимое руководство к
действию. Таким образом, потребность в помощи приводит к возникновению
неформальной организации, и происходит это двумя путями.

Защита. Люди всегда знали,
что сила — в единстве. Одной из первостепенных причин, побуждавших
доисторических людей объединяться в племена, была дополнительная защита от
враждебных проявлений их внешнего окружения. Осознанная потребность в защите
продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы.

Общение — одной из важных
причин принадлежности к неформальной организации является доступ к
неформальному каналу поступления информации — слухам.

Тесное общение и симпатия. Люди часто
присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем,
кому они симпатизируют.

Характеристики неформальных организаций

Социальный контроль. Неформальные
организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Первым шагом к
этому является установление и укрепление норм — групповых эталонов приемлемого
и неприемлемого поведения.

Сопротивление переменам . Люди могут также
использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или
фактических перемен, которые могут произойти в их отделе или организации. В
неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам.
Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу
дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение
новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой
труппы новых сотрудников и т.п. может привести к распаду неформальной группы
или организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения
социальных нужд. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным
группам добиться положения и власти.

Неформальные лидеры . Так же, как и
формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер
приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к
членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По
существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами
формальных и неформальных организаций, для оказания воздействия.

Неформальный лидер имеет две первостепенные функции :
помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее
существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то
в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы,
другой — для социального взаимодействия.

1.2 Модель Хоманса

Неформальные организации динамически взаимодействуют с
формальными, одним из первых, кто стал уделять внимание этому фактору, а также
образованию неформальных организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области
исследования групп. В модели Хомаса под видами деятельности понимаются задачи,
выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во
взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств —
положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти
эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и
взаимодействовать в будущем.

Модель показывает необходимость управления
неформальной группой. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на
взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной
организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или
неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению
эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые
немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если формальная
организация создана не по воле руководства и не находится под его полным
контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она могла
достигнуть поставленных ею целей.

1.2 Трудности и выгоды, связанные с неформальными
организациями

Одна из самых больших и распространенных трудностей,
мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, — это
изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо
продолжают считать, что неформальная организация — это результат неэффективного
управления.

Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают
руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от
неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо
работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность
организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в
других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые
они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями
формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут
превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма,
характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к
успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных
действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать
формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций .

Более ранние авторы считали, что знают, как
справиться с неформальной организацией, — надо просто уничтожить ее.
Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может
помочь формальной организации в достижении ее целей. Скотт и Дэвис
предлагают решить этот вопрос следующим образом:

Признать существование неформальной организации и
осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной
организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию,
работать с ней и не угрожать ее существованию.

Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных
групп.

Перед тем, как предпринять какие-либо действия,
просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны
неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.

Быстро выдавайте точную информацию, тем самым
препятствуя распространению слухов.

Как и всей организации в целом, чтобы добиться
эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация,
мотивация и контроль деятельности.

Факторы, влияющие на эффективность рабочей группы.

Группа сможет более или менее эффективно идти к
достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера,
состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной
роли ее членов.

Размер. Авторы школы
административного управления считали, что формальная группа должна быть
сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна
состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, современный
теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что
предпочтительное количество членов группы — 5 человек. Исследования показывают,
что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек. Исследования
также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую
удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера.

Состав . Под составом здесь понимается
степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при
решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является
использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому
неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из
непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены
группы имели схожие точки зрения

Групповые нормы . Как было
выявлено первыми исследователями групп в трудовых коллективах нормы, принятые
группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в
каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на
противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и
какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому,
что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная
личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и
поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям. С
позиций организации можно сказать, что нормы могут иметь положительный и
отрицательный характер.

Сплоченность группы — это мера
тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа — это
группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя
похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий
уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и
той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает
меньше проблем в общении, а те, что бывают, — менее серьезные, чем у других.
Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является
групповое единомыслие .

Групповое единомыслие — это тенденция
подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь
явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что
несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует
избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и
гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В
атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности —
держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию
или убеждение. Такая ситуация может быть у всех членов группы, что приводит к
снижению эффективности решения проблемы.

Конфликтность. Ранее упоминалось,
что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы.
Однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями
и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим
проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Причины конфликта в
малых группах и методы их разрешения во всех подразделениях организации одни и
те же.

Статус членов группы . Статус той или
иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов,
включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности,
расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и
накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению
статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что
члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние
на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не
всегда ведет к повышению эффективности.

Роли членов группы . Критическим
фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого
из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести
себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному
взаимодействию. Существуют две основных направленности ролей для создания
нормально работающей группы.

Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь
возможность отбирать групповые задачи и выполнять их.

Инициирование деятельности. Предлагать
решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению, или
новую организацию материала.

Поиск информации. Искать разъяснение
выдвинутого предложения, дополнительную информацию или факты.

Сбор мнений. Просить членов
группы выражать свое отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности
или идеи.

Предоставление информации. Предоставлять
группе факты или обобщения, применять свой собственный опыт в решении проблем
группы или для иллюстрации каких-либо положений.

Высказывание мнений. Высказывать мнения
или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой, а
не только сообщать факты.

Проработка Разъяснять,
приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу
предложения, если оно будет принято.

Координирование. Разъяснять
взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, пытаться
интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы.

Обобщение. Повторно
перечислить предложения после окончания дискуссии.

Поддерживающие роли подразумевают поведение,
способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы.

Поощрение. Быть дружелюбным,
душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи,
соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы.

Обеспечение участия. Пытаться создать
обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение. Поощрять
это, например, такими словами: «Мы еще ничего не слышали от Джима» или
предложить всем определенный регламент для выступления, чтобы все имели
возможность высказаться.

Установление критериев. Устанавливать
критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или
процедурные моменты, или оценивая решение группы. Напоминать группе о
необходимости избегать решений, несогласующихся с групповыми критериями.

2 ПРАКТИКУМ НА ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Оценка и самооценка стиля управления

Предлагаемая методика включает два опросника. Первый
предполагает экспертную оценку стиля управления руководителя, а второй —
самооценку. Цель методики — выявить наличие и степень развития
профессиональных качеств руководителя. Можно использовать в «батарее» тестов,
особенно эффектив­но —вместе с социометрией. Целесообразно применять при ре­шении
следующих задач: подбор и расстановка кадров; психо­логическая совместимость
сотрудников; оптимизация социаль­но-психологического климата в коллективах и
др.

Определение стиля управления персоналом

Методика состоит из 16 групп утверждений, отражающих
различные аспекты взаимодействия руководителей и коллективов (табл.). Методика
направлена на определение стиля управления. Порядок тестирования содержится в
инструкции.

Инструкция. 

Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно
прочесть все три утверждения составе каждой группы и выбрать одно, которое в
наибольшей степени соответствует вашему представлению об исследуемом
руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком + под
соответствующей буквой.

Если Вы оцениваете одновременно двух или более руководителей,
сравните их по приведенным трем утверждениям, выбрав по одному из утверждений,
характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух
или более руководителей), и отметьте Ваше мнение о каждом на опросном листе
разными знаками: +,!, 1 и т.д.

Таблица1

Тестовый материал

А	Б	В
1. Вышестоящее начальство требует, чтобы обо всех делах докладывали только ему.	Старается все решать вместе с подчиненными, а лично решает только самые срочные и оперативные вопросы.	Некоторые важные дела разрешаются фактически без участия менеджера, его функции выполняют другие работники.
2. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, требует, но никогда не просит.	Приказывает так, что хочется выполнить.	Приказывать не умеет.
3. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.	Менеджеру безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.	Он добивается безотказного исполнения и подчинения у заместителей, помощников.
4. Его интересует только выполнение служебных обязанностей, а не отношение людей друг к другу.	В службе не заинтересован, подходит к делу формально.	Решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения между работниками в коллективе.
5. Наверное, он консервативен, так как боится нового.	Инициатива подчиненных менеджером не принимается.	Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно.
6. На критику вышестоящего руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней.	Не любит, когда его критикуют, и не старается это скрыть.	Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.
7. Складывается впечатление, что менеджер боится отвечать за свои действия.	Ответственность распределяет между собой и подчиненными.	Менеджер единолично принимает решения или отменяет их.
8. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.	Подчиненные не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю.	Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.
9. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими менеджерами, но не с рядовыми подчиненными.	Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.	Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.
10. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.	В обращении в подчиненными часто проявляет равнодушие.	По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.
11. В критических ситуациях менеджер плохо справляется со своими обязанностями.	В критических ситуациях менеджер, как правило, переходит к более жестким методам управления.	Критические ситуации не изменяют стиля его управления.
12. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.	Если что-то не знает, то не боится этого показать, обращается за помощью к другим.	Он не может действовать сам, а ждет «подталкиваний» со стороны, указаний сверху.
13. Пожалуй, он не очень требовательный человек.	Он требователен, но одновременно и справедлив.	О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим, придирчивым.
14. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит персонал.	Всегда строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.	Контролирует работу от случая к случаю.
15. Менеджер умеет поддерживать дисциплину и порядок.	Часто делает подчиненным замечания, наказывает их.	Не может влиять на состояние дисциплины.
16. В присутствии менеджера персонал все время находится в напряжении.	С руководителем работать интересно.	Подчиненные предоставлены сами себе.

Таблица 2

Ключ к тесту

Обработка и интерпретация результатов
теста

Проводится на основе сопоставления данных в бланке
ответов с ключом. По доминированию совпадающих ответов, соответствующих тому
или иному стилю руководства, делается заключение о наличии ведущего или
смешанного стиля руководства.

Авторитарный (директивный)
стиль (А). Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти,
уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая
дистанция с подчиненными. Нежелание признавать свои ошибки. Пренебрежение к
инициативе и творческой активности подчиненных. Единоличное принятие решений.
Контроль за действиями подчиненных.

Либеральный стиль (пассивное
невмешательство) – Л. Снисходительность к подчиненным. Отсутствие
требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с
подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Демократический (коллегиальный)
стиль (Д). Требовательность и контроль сочетаются с инициативой и творческим
подходом к выполнению служебных обязанностей и сознательным соблюдением
дисциплины. Стремления делегировать полномочия и разделять ответственность,
демократичность в принятии решений.

Самооценка руководителем стиля управления

Инструкция. 

Необходимо в утвердительной форме объективно ответить
на вопросы, касающиеся вашего характера, привычек, склонностей, обвести кружком
номера тех из них, которые соответствуют Вашему поведению и отношению к людям.
Если Вы ранее никогда не сталкивались с такими ситуациями, постарайтесь
представить, как бы Вы могли повести себя в них.

Вопросы анкеты

1 . В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они
беспрекословно выполняли мои распоряжения.

 2. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро
охладеваю к ним.

3. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.

4.В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом
о себе.

5.Мои родители редко заставляли меня делать то, чего я
не хотел.

6.Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком
много инициативы.

7.Я очень напряженно работаю, так как не могу
положиться на своих помощников.

8.Когда я чувствую, что меня не понимают, я
отказываюсь от намерения доказать что-либо.

9.Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив
среди них сильных, средних и слабых.

10.Мне приходится часто советоваться со своими
помощниками, прежде чем отдать соответствующее распоряжение.

11.Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызывать у
людей раздражения.

12.Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных
точны и справедливы.

13.Я всегда требую от подчиненных неукоснительного
соблюдения моих приказаний и распоряжений.

14.Мне легче
работать одному, чем кем-то руководить.

15.Многие считают
меня чутким и отзывчивым руководителем.

16.Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего
скрывать — ни хорошего, ни плохого.

17.Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает
интерес к работе с людьми.

18.Я игнорирую коллективное руководство, чтобы
обеспечить эффективность единоначалия.

19.Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не
признаю своих ошибок.

20.Мне часто для
эффективной работы не хватает времени.

21.На грубость
подчиненного я старюсь найти ответную реакцию, не вызывающую конфликта.

22. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли
мои распоряжения.

23. С подчиненными у меня очень тесные контакты и
приятельские отношения.

24. Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех
начинаниях.

25. Я пытаюсь выработать универсальный стиль
управления, подходящий для большинства ситуаций.

26. Мне легче подстроиться под мнение большинства
коллектива, чем выступать против него.

27.Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за
каждое, пусть даже самое незначительное достижение.

28.Я не могу критиковать подчиненного в присутствии
других людей.

29. Мне приходится чаще просить, чем требовать.

30. Я часто теряю от возбуждения контроль над своими
чувствами, особенно когда мне надоедают.

31. Если бы я имел возможность чаще бывать среди
подчиненных, то эффективность моего руководства значительно бы повысилась.

32. Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к
интересам и увлечениям подчиненных.

33. Я предоставляю более грамотным подчиненным больше
самостоятельности в решении сложных задач, особо не контролируя их.

34. Мне нравится анализировать и обсуждать с
подчиненными их проблемы.

35. Мои помощники справляются не только со своими, но
и с моими функциональными обязанностями.

36. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим
руководством, чем с подчиненными, которых всегда можно поставить на место.

37. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений
наперекор обстоятельствам.

38. Самое трудное для меня — это вмешиваться в ход
работы людей, требовать от них дополнительных усилий.

39. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить
себя на их месте.

40. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким
— подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни
панибратства.

41. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем
интересы подчиненных.

42. Мне приходится часто заниматься текущими делами и
испытывать от этого большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.

43. Родители заставляли меня подчиняться даже тогда,
когда я считал это неразумным.

44. Работу с людьми я представляю себе как мучительное
занятие.

45. Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и
сотрудничество.

46. Я с благодарностью отношусь к предложениям и
советам подчиненных.

47. Главное в руководстве — распределить обязанности.

48. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные
существуют лишь как исполнители воли менеджера.

49. Подчиненные—безответственные люди, и поэтому их
нужно постоянно контролировать.

50. Лучше всего предоставлять полную самостоятельность
коллективу и ни во что не вмешиваться.

51. Для более качественного руководства нужно поощрять
наиболее способных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.

52. Я всегда признаю свои ошибки и выбираю более
правильное решение.

53. Мне приходится часто объяснять неудачи в
управлении объективными обстоятельствами.

54. Нарушителя дисциплины строго наказываю.

55. В критике недостатков подчиненных я беспощаден.

56. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний
человек.

57. Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его
похвалить.

58. Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с
его мнением.

59. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к
подчиненным.

60. Если бы мои подчиненные делали так, как я требую,
я бы достиг гораздо большего.

Подсчитав номера соответствующих утверждений и войдя в
ключ-таблицу, можно определить степень выраженности авторитарного, либерального
или демократического стиля управления (табл.3).

Таблица
3

Ключ-таблица
к тесту

Анализ результатов.

В зависимости от полученных сумм ответов степень
выраженности стиля будет различной: минимальной (0 — 7), средний (8 — 13),
высокой (14—20). Если оценки минимальны по всем трем показателям, стиль
считается неустойчивым, неопределенным. У опытного руководителя наблюдается
комбинация стилей управления. На наш взгляд, более предпочтительно сочетание
авторитарного и демократического стилей управления, когда руководитель
применяет гибкие методы работы с людьми и повседневно утверждает эффективный
стиль управления.

Для более полной характеристики индивидуального стиля
управления и последующего совершенствования его можно руководствоваться
данными, представленными в табл.4.

Таблица
4

Характеристика
индивидуального стиля управления

2.2 Социально-психологический практикум для
руководителя (разрешение практических ситуаций)

Социально-психологический практикум дает возможность
определить склонности и ориентацию на взаимоотношения с людьми и способствует
ориентации в производственной среде через неформальную структуру.

Ситуация 1. Ваш непосредственный
начальник, минуя Вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже
занят выполнением другого ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете
свои занятия неотложными. Выберите наиболее приемлемый для Вас вариант решения.

А.              
Не
оспаривая задания начальника, буду строго придерживаться должностной
субординации, предложу подчиненному отложить выполнение текущей работы.

Б.               
Все
зависит от того, насколько авторитетен для меня начальник.

В.              
Выражу
подчиненному свое несогласие с заданием начальника, предупрежу его, что впредь
в подобных случаях буду отменять задания, поручаемые ему без согласования со
мной.

Г.               
В
интересах дела предложу подчиненному выполнить начатую работу.

Ситуация 2.Вы получили
одновременно два срочных задания: от вашего непосредственного и вашего
вышестоящего начальника. Времени для согласования сроков выполнения заданий у
вас нет, необходимо срочно начать работу.

Выберите предпочтительное решение.

А.              
В
первую очередь начну выполнять задание того, кого больше уважаю.

Б.               
Сначала
буду выполнять задание, наиболее важное, на мой взгляд.

В.              
Сначала
выполню задание вышестоящего начальника.

Г.               
Буду
выполнять задание своего непосредственного начальника.

Ситуация 3. Между двумя
вашими подчиненными возник конфликт, который мешает им удобно работать. Каждый
из них в отдельности обращался к вам с просьбой, чтобы вы разобрались и
поддержали его позицию.

Выберите свой вариант поведения в этой ситуации.

А.              
Я
должен пресечь конфликт на работе, а разрешить кон­фликтные взаимоотношения —
это их личное дело.

Б.               
Лучше
всего попросить разобраться в конфликте предста­вителей общественных
организаций.

В.              
Прежде
всего лично попытаться разобраться в мотивах конфликта и найти приемлемый для
обоих способ примирения.

Г.               
Выяснить,
кто из членов коллектива служит авторитетом для конфликтующих, и попытаться
через него воздействовать на этих людей.

Ситуация 4. В самый
напряженный период завершения про­изводственного задания в бригаде совершен
неблаговидный по­ступок, нарушена трудовая дисциплина, в результате чего допу­щен
брак. Бригадиру неизвестен виновник, однако найти и н казать его надо.

Как бы вы поступили на месте бригадира? Выберите
приемлемый для вас вариант решения.

А.              
Оставлю
выяснение фактов по этому инциденту до окончания выполнения производственного
задания.

Б.               
Подозреваемых
в проступке вызову к себе, круто поговорю с каждым с глазу на глаз, предложу
назвать виновного.

В.              
Сообщу
о случившемся тем из рабочих, которым наиболее доверяю, предложу им выяснить
конкретных виновных.

Г.               
После
смены проведу собрание бригады, публично потребую выявления виновных и их
наказания.

Ситуация 5. Вам предоставлена возможность выбрать себе заместителя. Имеется
несколько кандидатур. Каждый претендент отличается следующими качествами.

А.              
Первый стремится, прежде всего, к тому, чтобы наладить
доброжелательные товарищеские отношения в коллективе, с дать на работе
атмосферу взаимного доверия и дружеского расположения, предпочитает избегать
конфликтов, что не всемипонимается правильно.

Б.               
Второй часто предпочитает в интересах дела идти на обострение
отношений, «невзирая на лица», отличается повышенным чувством ответственности
за порученное дело.

В.              
Третий предпочитает работать строго по правилам, всегда аккуратен
в выполнении своих должностных обязанностей, требователен к подчиненным.

Г.               
Четвертый отличается напористостью, личной заинтересованностью в
работе, сосредоточен на достижении своей цели, всегда стремится довести дело до
конца, не придает большого значения возможным осложнениям во взаимоотношениях с
подчиненными.

Ситуация 6. Вам предлагается
выбрать себе заместителя. Кандидатуры отличаются друг от друга следующими
особенностями взаимоотношений с вышестоящим начальством:

А.              
Первый
быстро соглашается с мнением или распоряжением начальника, стремится четко,
безоговорочно и в установленные сроки выполнять все его задания.

Б.               
Второй
может быстро соглашаться с мнением начальника, заинтересованно и ответственно
выполнять все его распоряжения и задания, но только в том случае, если
начальник авторитетен для него.

В.              
Третий
имеет богатый профессиональный опыт и знания, хороший специалист, умелый
организатор, но бывает неуживчив, труден в контакте.

Г.               
Четвертый
очень опытный и грамотный специалист, но всегда стремится к самостоятельности и
независимости в работе, не любит, когда ему мешают.

Ситуация 7. Когда вам случается
общаться с сотрудниками или подчиненными к неформальной обстановке, во время отдыха,
к чему вы более склонны?

А.              
Вести
разговоры, близкие вам по деловым и профессиональным интересам.

Б.               
Б.
Задавать тон беседе, уточнять мнения по спорным вопросам, отстаивать свою точку
зрения, стремиться в чем-то убедить других.

В.              
Разделять
общую тему разговора, не навязывать своего мнения, поддерживать общую точку
зрения, стремиться не выделяться своей активностью, а только выслушивать
собеседников.

Г.               
Г.
Стремиться не говорить о делах и работе, быть посредником в общении, быть
непринужденным и внимательным к другим.

Ситуация 8. Подчиненный
второй раз не выполнил ваше задание в срок, хотя обещал и давал слово, что
подобного случая больше не повторится.

Как бы вы поступили?

А.              
Дождаться
выполнения задания, а затем сурово поговорить наедине, предупредив в последний
раз.

Б.               
Не
дожидаться выполнения задания, поговорить с ним о причинах повторного срыва, добиться
выполнения задания, наказать за срыв рублем.

В.              
Посоветоваться
с опытным работником, авторитетным в коллективе, как поступить с нарушителем?
Если такого работника нет, вынести вопрос о недисциплинированности работника на
собрание коллектива.

Г.               
Не
дожидаясь выполнения задания, передать вопрос о наказании работника на решение «треугольника».
В дальнейшем повысить требовательность и контроль за его работой.

Ситуация 9. Подчиненный
игнорирует ваши советы и указания, делает по-своему, не обращая внимания на
замечания, не исправляя того, что вы ему указываете.

Как вы будете поступать с этим подчиненным в
дальнейшем?

А.              
Разобравшись
в мотивах упорства и, видя их несостоятельность, применю обычные
административные меры наказания.

Б.               
В
интересах дела постараюсь вызвать его на открытый разговор, попытаюсь найти с
ним общий язык, настроить на деловой контакт.

В.              
Обращусь
к активу коллектива — пусть обратят внимание на его неправильное поведение и
применят меры общественного воздействия.

Г.               
Попытаюсь
разобраться в том, не делаю ли я сам ошибок во взаимоотношениях с этим
подчиненным, потом решу, как поступить.

Ситуация 10. В трудовой
коллектив, где имеется конфликт между двумя группировками по поводу внедрения
новшеств, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны. Каким образом, по
вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы нормализовать психологический
климат в коллективе?

А.              
Прежде
всего, установить деловой контакт со сторонниками нового, не принимая всерьез
доводы сторонников старого порядка, вести работу по внедрению новшеств,
воздействуя на противников силой своего примера и примера других.

Б.               
Б.
Главное попытаться разубедить и привлечь на свою сторону сторонников прежнего
стиля работы, противников перестройки, воздействовать на них убеждением в
процессе дискуссии.

В.              
Прежде
всего выбрать актив, поручить ему разобраться и предложить меры по нормализации
обстановки в коллективе, опираться на актив, поддержку администрации и
общественных организаций.

Г.               
Г.
Изучить перспективы развития коллектива и улучшения качества выпускаемой
продукции, поставить перед коллективом новые задачи совместной трудовой
деятельности, опираться на лучшие достижения и традиции коллектива, не
противопоставлять новое старому.

Ситуация 11. В самый
напряженный период завершения производственной программы один из сотрудников
вашего коллектива заболел. Каждый из подчиненных занят выполнением своих
обязанностей. Работа отсутствующего также должна быть выполнена в срок. Как
поступить в этой ситуации?

А.              
Посмотрю,
кто их сотрудников меньше загружен, и распо­ряжусь: «Вы возьмете эту
работу, а вы поможете доделать это».

Б.               
Предложу
коллективу? «Давайте вместе подумаем, как выйти из создавшегося
положения».

В.              
В.
Попрошу актив коллектива высказать свои предложения, предварительно обсудив их
в коллективе, затем приму решение.

Г.               
Вызову
к себе самого опытного и надежного работника и попрошу его выручить коллектив,
выполнив работу отсутствующего.

Ситуация 12. У вас создались
натянутые отношения с коллегой. Допустим, что причины этого вам не совсем ясны,
но нормализовать отношения необходимо, чтобы не страдала работа.

Что бы вы предприняли в первую очередь?

А.              
Открыто
вызову коллегу на откровенный разговор, чтобы выяснить истинные причины
натянутых взаимоотношений.

Б.               
Прежде
всего попытаюсь разобраться в собственном поведении по отношению к нему.

В.              
Обращусь
к коллеге со словами: «От наших натянутых взаимоотношений страдает дело.
Пора договориться, как работать дальше».

Г.               
Обращусь
к другим коллегам, которые в курсе наших взаимо­отношений и могут быть
посредниками в их нормализации.

Ситуация 13. Вас недавно
выбрали руководителем трудового коллектива, в котором вы несколько лет работали
рядовым сотрудником. На 8 ч 15 мин вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для
выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на
15 мин. Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас.

Как вы начнете беседу при встрече?

А.              
Независимо
от своего опоздания сразу же потребую его объяснений об опозданиях на работу.

Б.               
Извинюсь
перед подчиненным и начну беседу.

В.              
Поздороваюсь,
объясню причину своего опоздания и спрошу его: «Как вы думаете, что можно
ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и вы?»

Г.               
В
интересах дела отменю беседу и перенесу ее на другое время.

Ситуация 14. Вы работаете
бригадиром уже второй год. Молодой рабочий обращается к вам с просьбой
отпустить его с работы на четыре дня за свой счет в связи с бракосочетанием.

Почему на четыре? — спрашиваете вы.

А когда женился Иванов, вы ему разрешили четыре, —
невозмутимо отвечает рабочий и подает заявление. Вы подписываете заявление на
три дня, согласно действующему положению.Однако подчиненный выходит на работу
спустя четыре дня. Как вы поступите?

А.              
Сообщу
о нарушении дисциплины вышестоящему начальнику, пусть он решит.

Б.               
Предложу
подчиненному отработать четвертый день в вы­ходной. Скажу: «Иванов тоже
отрабатывал».

В.              
Ввиду
исключительного случая (ведь люди женятся не часто) ограничусь публичным
замечанием.

Г.               
Возьму
ответственность за его прогул на себя. Просто скажу: ‘Так поступать не
следовало». Поздравлю, пожелаю счастья.

Ситуация 15. Вы руководитель
производственного коллектива. В период ночного дежурства один из ваших рабочих
в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой,
пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой по
телефону и с тревогой спрашивает, что же им теперь делать?

Как вы ответите на звонок?

А.              
«Действуйте
согласно инструкции. Прочтите ее, она у Меня на столе, и сделайте все, что
требуется».

Б.               
«Доложите
о случившемся вахтеру. Составьте акт на поломку оборудования, пострадавший
пусть идет к дежурной медсестре, завтра разберемся».

В.              
«Без
меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и разберусь».

Г.               
«В
каком состоянии пострадавший? Если необходимо, срочно вызовите врача».

Ситуация 16. Однажды вы
оказались участником дискуссии нескольких руководителей производства о том, как
лучше обращаться с подчиненными.

Одна из точек зрения вам понравилась больше всего.
Какая?

А Первый. «Чтобы подчиненный хорошо работал,
нужно подходить к нему индивидуально, учитывать особенности его личности».

Б. Второй: «Все это мелочи. Главное в оценке
людей — это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что
ему положено».

В. Третий: «Я считаю, что успеха в руководстве
можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему
руководителю».

Г. Четвертый: «Это правильно, но все же лучшими
стимулами в работе являются четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная
премия».

Ситуация 17. Вы — начальник
цеха. После реорганизации вам срочно необходимо перекомплектовать несколько
бригад согласно новому штатному расписанию.

По какому пути вы пойдете?

А.              
Возьмусь
за дело сам, изучу все списки и личные дела работников цеха, предложу свой
проект на собрании коллектива.

Б.               
Предложу
решить этот вопрос отделу кадров. Ведь это их работа.

В.              
Во
избежание конфликтов предложу высказать свои пожелания всем заинтересованным
лицам, создам комиссию по комплектованию новых бригад.

Г.               
Сначала
определю, кто будет возглавлять новые бригады и участки, затем поручу этим
людям подать свои предложения по составу бригад.

Ситуация 18. В вашем
коллективе имеется работник, который скорее числится, чем работает. Его это
положение устраивает, а вас нет.

Как вы поступите в данном случае?

А.              
Поговорю
с этим человеком с глазу на глаз. Дам ему понять, что ему лучше уволиться по
собственному желанию.

Б.               
Напишу
докладную вышестоящему начальнику с предложением «сократить» эту
единицу.

В.              
Предложу
профгрупоргу обсудить эту ситуацию и подготовить свои предложения о том, как
поступить с этим человеком.

Г.               
Найду
для этого человека подходящее дело, прикреплю наставника, усилю контроль за его
работой.

Ситуация 19. При распределении
коэффициента трудового участия (КТУ) некоторые члены бригады посчитали, что их
незаслуженно «обошли», это явилось поводом их жалоб начальнику цеха.
Как бы вы отреагировали на эти жалобы на его месте?

А.              
Вы
отвечаете жалобщикам примерно так: «КТУ утверждает и распределяет ваша
бригада, я тут ни при чем».

Б.               
«Хорошо,
я учту ваши жалобы и постараюсь разобраться в этом вопросе с вашим
бригадиром».

В.              
«Не
волнуйтесь, вы получите свои деньги. Изложите свои претензии на мое имя в
письменной форме».

Г.               
Пообещав
помочь установить истину, сразу же пойду на участок и побеседую с бригадиром,
мастером и другими членами актива бригады. В случае подтверждения жалоб предложу
бригадиру перераспределить КТУ в следующем месяце.

Ситуация 20. Вы недавно начали
работать начальником современного цеха на крупном промышленном предприятии,
придя на эту должность с другого завода. Еще не все знают вас в лицо. До
обеденного перерыва еще два часа. Идя по коридору, вы видите трех рабочих
вашего цеха, которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас внимания.
Возвращаясь через 20 минут, вы видите ту же картину.

Как вы себя поведете?

А.              
Остановлюсь,
дам понять рабочим, что я новый начальник цеха. Вскользь замечу, что беседа их
затянулась и пора бы браться за дело.

Б.               
Спрошу,
кто их непосредственный начальник. Вызову его к себе в кабинет.

В.              
Сначала
поинтересуюсь, о чем идет разговор. Затем представлюсь и спрошу, нет ли у них
каких-либо претензий к администрации. После этого предложу пройти в цех на
рабочее место.

Г.               
Прежде
всего представлюсь, поинтересуюсь, как обстоят дела в их бригаде, как загружены
работой, что мешает работать ритмично? Возьму этих рабочих на заметку.

Решение ситуаций

Тесты конкретных ситуаций, предложенных в книге,
разработаны и апробированы ленинградским психологом А.А. Ершовым. По его
мнению, связь между личностными характеристиками и эффективностью деятельности
опосредуется такими социально-психологическими факторами, как позиция личности
в коллективе, степень соответствия ее интересов и мотивов дея­тельности
коллектива.

Выбор того или иного решения каждой из предложенных ситуаций,
а их четыре варианта — А, Б, В, Г (см. таблицу), зависит от того, как понял
испытуемый предложенную ситуацию, как сориентировался на свой опыт руководителя,
какими доминирующими интересами и мотивами руководствовался при ответе. Тест
измеряет четыре типа склонностей или ориентациируководителя производства на
выражение своей личной позиции во взаимоотношениях с людьми:

Д — ориентация на интересы дела;

П — ориентация на психологический климат и взаимоотношения
в коллективе;

С — ориентация на самого себя;

О — ориентация на официальную субординацию.

Подсчитав количество ответов, можно составить некоторое
представление об испытуемом как о личности, обладающей определенными
склонностями так или иначе решать вопросы управленческой деятельности, когда
речь идет о взаимоотношениях в коллективе.

Таблица
5

Ответы
на ситуации

Предложенные варианты решений могут быть дополнены и
другими, что обычно и происходит при обсуждении ситуаций теста с
руководителями.

ЛИТЕРАТУРА

1. Гапоненко А.Л. Теория управления. – М.: РАГС, 2004.

2. Журавлев А.А. Стиль в современной психологии
управления. М.: Издательство «Экономика», 1994.

3. Здравомыслова Е.А., Темкина А.А. Социология
гендерных отношений и гендерный подход в социологии // Социол. Исслед. 2000. №
11.

4. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. М.: Издательство
«Инфра-М», 1997.

5. Леонтьев А.Н. Психология руководителя. М.: Издание
«Наука», 1996.

6. Попов С., Подволоцкий Г. Стиль и методы
руководства: Сборник /сост.., – М.: Московский рабочий, 1985.

7. Самарцева О.К., Фомина Т.А. Мужчина и женщина: менеджмент
в сфере бизнеса // Социол. Исслед. 2000. № 11.

8. Уткин Э.А. Управление компанией. – М.: Ассоциация
авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1997.

9. Хохлова Т.П. Выявление гендерных аспектов
менеджмента – фактор повышения эффективности управления// Менеджмент в России и
за рубежом, 2000, №2.

10. Шевадрин Н.И. Социальная психология в образовании:
учеб. Пособие Ч.!. концептуальные и прикладные основы социальной психологии. –
М.: ВЛАДОС, 1995. – 544 с.

Занятие 14.2. Практическое занятие по теме «Стиль управления» (проводится методом тестирования)

Цель занятия. Закрепление знаний студентов по основным стилям управления, развитие навыков наблюдения и оценки стиля управления в организации, формирование умений анализа деятельности руководителя по управлению организацией.

Порядок проведения занятия

Подготовительный период. За одну-две недели студенты получают установку на проведение занятия методом тестирования. Необходимо сообщить им тему и цель занятия, дать указания для самостоятельного изучения литературы и уяснения основных вопросов: а) понятие стиля управления; б) характеристика основных стилей управления; в) стиль управления и конфликты.

В ходе занятия. Студенты работают с тестами. Преподаватель организует обсуждение результатов тестирования.

Тест 14.1. «Определение стиля управления трудовым коллективом» [22]

Инструкция. Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителей. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами «а», «б» и «в». Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать то, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой.

Текст опросника

Окончание текста опросника

Опросный лист

Интерпретация

Директивный компонент – Д.

Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция по отношению к подчиненным, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Попустительский компонент (пассивного невмешательства) – П.

Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности, строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать на подчиненных ответственность в принятии решений.

Коллегиальный компонент – К.

Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решений.

Ключ к тесту

Тест 14.2. Стиль руководства

Инструкция. Вам будет предложено 27 характеристик деятельности руководителя, и в каждой характеристике по пять вариантов, в которых она может проявляться.

Выберите, пожалуйста, один или несколько из пяти вариантов, которые вам подходят, и отметьте их. Просим быть искренним.

Можно протестировать не себя, а другого руководителя, тогда выбирайте варианты, подходящие ему, характерные для его поведения.

1. Распределение полномочий между руководителем и подчиненными:

а) централизует руководство, требует, чтобы обо всех деталях докладывали именно ему;

б) руководитель пассивен в выполнении управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных ситуациях.

2. Действия руководителя в критических (напряженных ситуациях):

а) в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства;

б) критические ситуации не изменяют его способов руководства;

в) в критических ситуациях он не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

г) сталкиваясь с трудностями, руководитель начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;

д) в критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

3. Контакты руководителя с подчиненными:

а) недостаточно общительный человек, с людьми разговаривает мало;

б) регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, трудностях, которые предстоит преодолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает общение с подчиненными, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает трудности в общении;

д) общается в основном с активом коллектива.

4. Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя:

а) в отсутствие руководителя исполнители работают хуже;

б) коллектив не снижает продуктивности, если руководитель временно покидает его;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом руководителе могли бы сделать больше;

г) продуктивность работы повышается в отсутствие руководителя;

д) в отсутствие руководителя коллектив работает с переменным успехом.

5. Отношение руководителя к советам и возражениям со стороны исполнителей:

а) сам обращается за советом к подчиненным;

б) не допускает, чтобы подчиненные советовали ему и тем более возражали;

в) подчиненные не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю;

г) руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого;

д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.

6. Контроль деятельности подчиненных:

а) контролирует работу от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу руководимых и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе;

д) нередко вмешивается в работу исполнителей.

7. Соотношение решений производственных и социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

а) его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу;

б) решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

г) больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений в коллективе, а не выполнению производственных заданий;

д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

8. Характер приказов руководителя:

а) приказывает так, что хочется выполнять;

б) приказывать руководитель не умеет;

в) просьба руководителя не отличается от приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро;

д) его приказы вызывают у руководимых недовольство.

9. Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных: а) на критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней;

б) критику выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;

в) не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть этого;

г) принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;

д) не реагирует на критику.

10. Поведение руководителя при недостатке знаний:

а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком;

б) если чего-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим;

в) можно сказать, что руководитель не стремится пополнить свои недостатки в знаниях;

г) когда чего-то не знает, то скрывает это и старается самостоятельно восполнить недостатки в знаниях;

д) если руководитель не знает, как решить вопрос или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным.

11. Распределение ответственности между руководителем и подчиненными:

а) складывается впечатление, что он боится отвечать за свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;

б) ответственность распределяет между собой и своими подчиненными;

в) всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих руководителей, старается свою ответственность переложить на

них;

д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих руководителей.

12. Отношение руководителя к своим заместителям и помощникам:

а) старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами;

б) добивается безотказного подчинения заместителей и помощников;

в) руководителю безразлично, кто у него работает заместителем (помощником);

г) осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за свое положение;

д) не желает иметь рядом очень квалифицированных специалистов.

13. Эмоциональная удовлетворенность исполнителей в отсутствие руководителя:

а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель, они чувствуют некоторое облегчение;

б) с руководителем работать интересно, поэтому ожидают его возвращения;

в) отсутствие руководителя не замечается исполнителями;

г) вначале исполнители довольны, что руководитель отсутствует, а потом скучают;

д) сначала отсутствие руководителя чувствуется исполнителями, а потом забывается.

14. Преобладающие методы воздействия на подчиненных:

а) для выполнения какой-то работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных;

б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит;

в) часто обращается к подчиненным с поручениями, просьбами, советами;

г) часто делает подчиненным замечания и выговоры;

д) его замечания всегда справедливы.

15. Характер обращения руководителя с подчиненными:

а) всегда обращается с подчиненными вежливо и доброжелательно;

б) по отношению к подчиненным бывает нетактичен и даже груб;

в) в обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие;

г) создается впечатление, что вежливость руководителя неискренняя;

д) характер обращения к подчиненным у него часто меняется.

16 Участие членов коллектива в управлении:

а) руководитель привлекает к управлению членов коллектива;

б) нередко руководитель перекладывает свои функции на других;

в) управленческие функции не закрепляются стабильно, их распределение может меняться;

г) бывает, что управленческие функции фактически принимает на себя не руководитель, а другие члены коллектива.

17. Поддержание руководителем трудовой дисциплины:

а) руководитель стремится к формальной дисциплине и идеальному подчинению;

б) не может влиять на дисциплину;

в) руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок;

г) дисциплина поддерживается за счет того, что подчиненные боятся руководителя;

д) руководитель недостаточно пресекает нарушения дисциплины.

18. Характер общения руководителя с исполнителями:

а) общается с подчиненными только по деловым вопросам;

б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спрашивает и о личном, о семье;

в) часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;

г) инициатива общения исходит от исполнителей, руководитель редко заговаривает сам;

д) нередко, общаясь с руководителем, его трудно понять.

19. Характер принятия решений по руководству коллективом:

а) руководитель единолично вырабатывает решения или отменяет их;

б) редко берется за выполнение сложного дела, а скорее уходит от этого;

в) старается решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные или оперативные вопросы;

г) решает только те вопросы, которые сами возникают, не старается заранее предусмотреть их решение;

д) берется в основном за решение мелких вопросов.

20. Взаимоотношения между людьми в коллективе:

а) в руководимом коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и взаимное доверие;

б) старается, чтобы у подчиненных на работе было хорошее настроение;

в) в его коллективе наблюдается повышенная текучесть кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

г) люди, которыми он руководит, относятся друг к другу чутко, по-дружески;

д) в присутствии руководителя исполнителям постоянно приходится работать в напряжении.

21. Предоставление самостоятельности подчиненным:

а) способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно;

б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а говорит, что это мнение большинства;

в) исполнители работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно;

г) исполнители предоставлены самим себе;

д) предоставляет подчиненным самостоятельность лишь время от времени.

22. Отношение руководителя к советам других:

а) регулярно советуется с исполнителями, особенно с опытными работниками;

б) советуется с подчиненными только в сложной ситуации;

в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;

д) советуется только с вышестоящими руководителями.

23. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:

а) инициатива подчиненных руководителем не принимается;

б) считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше спросят);

в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;

г) он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны;

д) инициативы не проявляет ни сам руководитель, ни его подчиненные.

24. Характер требовательности руководителя:

а) его любимый лозунг «Давай, давай!»;

б) он требователен, но одновременно и справедлив;

в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым;

г) пожалуй, он не очень требовательный человек;

д) руководитель требователен и к себе и к другим.

25. Отношение руководителя к нововведениям:

а) наверное, он консервативен, потому что боится нового;

б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;

в) поддерживая нововведения в сфере производства, с большим трудом меняет характер общения с людьми;

г) у него лучше получается с нововведениями в непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);

д) нововведения проходят мимо руководителя.

26. Привлечение членов коллектива к выработке решений:

а) в своей работе широко опирается на общественные организации;

б) многие вопросы решаются коллективом на общем собрании;

в) некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие;

г) большинство вопросов решает за коллектив сам руководитель;

д) руководитель способствует внедрению различных форм самоуправления в коллективе.

27. Отношение руководителя к самому себе:

а) руководителю безразлично, что о нем думают подчиненные;

б) никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства над исполнителями;

в) считает себя незаменимым в коллективе;

г) увлеченно занимается своим делом и не думает о том, как его оценивают;

д) руководитель излишне критичен по отношению к исполнителям.

Ключ

Подсчитайте сумму баллов по каждому из трех стилей руководства (Д – директивный, К – коллегиальный, П – попустительский) в соответствии с данной таблицей (то есть сумму чисел, соответствующих каждой букве, обозначающей стиль руководства).

Сумму баллов по каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа: разделите на 10 и округлите до целого значения.

Оценка результатов

Результат выражается показателями, каждый из которых может принимать значение от 1 до 10 баллов.

Во-первых, определите доминирующий стиль руководства. За количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница 3 балла и более.

Возможные отношения трех крайних типов в стиле руководства:

1) Д-1-1: директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 и т. д.);

2) 1-К-1: коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4);

3) 1-1-П: попустительский стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т. д.).

Если два стиля выражены приблизительно одинаково и выраженность двух стилей доминируют над третьим, то стиль руководства смешанный:

4) Д-К-1: директивно-коллегиальный (например, 7-8-4, 6-7-3 и т. д.);

5) 1-К-П: коллегиально-попустительский (например, 4-7-9, 47-7, 3-6-7 и т. д.);

6) Д-1-П: директивно-попустительский (например, 8-1-6, 8-38, 7-2-9);

7) Д-К-Л: смешанный (например, 2-3-3, 3-3-3, 5-6-6, 10-8-8).

При этом результаты смешанного стиля соответствуют разным характеристикам руководства:

а) одинаково низкая выраженность стилей (2-3-3, 3-3-3 и т. д.) характерна для неопытных руководителей;

б) одинаково средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т. д.) характеризует оперативно меняющегося руководителя;

в) одинаково высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т. д.) характеризует противоречивый, непредсказуемый тип.

Интерпретация результатов

Любое сочетание стилей приемлемо, если директивный имеет значение от 5 до 7 баллов (лучше 6-10-5 или 5-9-4, чем 3-9-4 или 3-8-3).

Исследования показали следующее соответствие профессионально-важных качеств со стилем руководства.

Наиболее сильное влияние на стиль руководства оказывает профессиональная компетентность, затем организаторские, воспитательные и морально-психологические характеристики деятельности руководителя.

Тест 14.3. Управленческая ситуация и направленность руководителя [23]

Связь между личностными характеристиками и эффективностью деятельности опосредуется такими социально-психологическими факторами, как позиция личности в коллективе, степень соответствия ее интересов с интересами членов коллектива.

Тест измеряет следующие четыре типа позиций, склонностей и ориентаций руководителя:

Д – ориентация на интересы дела;

П – ориентация на отношения с людьми, психологический климат в коллективе; С – ориентация на себя;

О – ориентация на официальную субординацию.

Инструкция. Вам будет предложено 20 производственных ситуаций и 4 варианта решений ситуации (А, Б, В или Г).

Выберите, пожалуйста, те варианты решения, которые вам подходят, и отметьте их.

Тест позволяет заочно оценить другого руководителя, тогда выбирайте варианты решений, подходящие ему.

Старайтесь быть искренними и объективными.

Ситуация 1

Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными.

Выберите наиболее приемлемый для вас вариант решения.

A. Не оспаривая задания начальника, буду строго придерживаться должностной субординации, предложу подчиненному отложить выполнение текущей работы.

Б. Все зависит от того, насколько для меня авторитетен начальник.

B. Выражу подчиненному свое несогласие с заданием начальника, предупрежу его, что впредь в подобных случаях буду отменять задания, порученные ему без согласования со мной.

Г. В интересах дела предложу подчиненному выполнить начатую работу.

Ситуация 2

Вы получили одновременно два срочных задания: от вашего непосредственного начальника и вашего вышестоящего начальника. Времени для согласования сроков выполнения заданий у вас нет, необходимо срочно начать работу.

Выберите предпочтительное решение.

A. В первую очередь начну выполнять задание того, кого больше уважаю.

Б. Сначала буду выполнять задание наиболее важное, на мой взгляд.

B. Сначала выполню задание вышестоящего начальника.

Г. Буду выполнять задание своего непосредственного начальника.

Ситуация 3

Между двумя вашими подчиненными возник конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращался к вам с просьбой, чтобы вы разобрались и поддержали его позицию. Выберите свой вариант поведения в этой ситуации.

A. Я должен пресечь конфликт на работе, а разрешать конфликтные ситуации – это их личное дело.

Б. Лучше всего попросить разобраться в конфликте представителей общественных организаций.

B. Прежде всего лично попытаться разобраться в мотивах конфликта и найти приемлемый для обоих способ примирения.

Г. Выяснить, кто из членов коллектива служит авторитетом для конфликтующих, и попытаться через него воздействовать на этих людей.

Ситуация 4

В самый напряженный период завершения производственного задания в бригаде совершен неблаговидный поступок, нарушена трудовая дисциплина, в результате чего допущен брак. Бригадиру неизвестен виновник, однако выявить и наказать его надо.

Как бы вы поступили на месте бригадира? Выберите приемлемый для вас вариант решения.

A. Оставлю выяснение фактов по этому инциденту до окончания выполнения производственного задания.

Б. Заподозренных в проступке вызову к себе, круто поговорю с каждым с глазу на глаз, предложу назвать виновного.

B. Сообщу о случившемся тем из рабочих, которым наиболее доверяю, предложу им выяснить конкретных виновных и доложить.

Г. После смены проведу собрание бригады, публично потребую выявления виновных и их наказания.

Ситуация 5

Вам предоставлена возможность выбрать себе заместителя. Имеется несколько кандидатур. Претенденты отличаются следующими качествами.

A. Первый стремится прежде всего к тому, чтобы наладить доброжелательные товарищеские отношения в коллективе, создать на работе атмосферу взаимного доверия и дружеского расположения, предпочитает избегать конфликтов, что не всеми понимается правильно.

Б. Второй часто предпочитает в интересах дела идти на обострение отношений «невзирая на лица», отличается повышенным чувством ответственности за порученное дело.

B. Третий предпочитает работать строго по правилам, всегда аккуратен в выполнении своих должностных обязанностей, требователен к подчиненным.

Г. Четвертый отличается напористостью, личной заинтересованностью в работе, сосредоточен на достижении своей цели, всегда стремится довести дело до конца, не придает большого значения возможным осложнениям во взаимоотношениях с подчиненными.

Ситуация 6

Вам предлагается выбрать себе заместителя. Кандидаты отличаются друг от друга следующими особенностями взаимоотношений с вышестоящим начальником.

A. Первый быстро соглашается с мнением или распоряжением начальника, стремится четко, безоговорочно и в установленные сроки выполнить все его задания.

Б. Второй может быстро соглашаться с мнением начальника, заинтересованно и ответственно выполнять все его распоряжения и задания, но только в том случае, если начальник авторитетен для него.

B. Третий обладает богатым профессиональным опытом и знаниями, хороший специалист, умелый организатор, но бывает неуживчив, труден в контакте.

Г. Четвертый очень опытный и грамотный специалист, но всегда стремится к самостоятельности и независимости в работе, не любит, когда ему мешают.

Ситуация 7

Когда вам случается общаться с сотрудниками или подчиненными в неформальной обстановке, к чему вы более склонны?

А. Вести разговоры, близкие вам по деловым и профессиональным интересам.

Б. Задавать тон беседе, уточнять мнения по спорным вопросам, отстаивать свою точку зрения, стремиться в чем-то убедить других.

В. Разделять общую тему разговоров, не навязывать своего мнения, поддерживать общую точку зрения, стремиться не выделяться своей активностью, а только выслушивать собеседников.

Г. Стремиться не говорить о делах и работе, быть посредником в общении, быть непринужденным и внимательным к другим.

Ситуация 8

Подчиненный второй раз не выполнил вашего задания в срок, хотя обещал и давал слово, что подобного случая больше не повторится. Как бы вы поступили?

A. Дождаться выполнения задания, а затем сурово поговорить наедине, предупредив в последний раз.

Б. Не дожидаясь выполнения задания, поговорить с ним о причинах повторного срыва, добиться выполнения задания, наказать за срыв рублем.

B. Посоветоваться с опытным работником, авторитетным в коллективе, как поступить с нарушителем? Если такого работника нет, вынести вопрос о недисциплинированности подчиненного на собрание коллектива.

Г. Не дожидаясь выполнения задания, передать вопрос о наказании работника на решение актива. В дальнейшем повысить требовательность и контроль за его работой.

Ситуация 9

Подчиненный игнорирует ваши советы и указания, делает все по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что вы ему указываете.

Как вы будете поступать с этим подчиненным в дальнейшем?

A. Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность, применю обычные административные меры наказания.

Б. В интересах дела постараюсь вызвать его на откровенный разговор, попытаюсь найти с ним общий язык, настроить на деловой контакт.

B. Обращусь к активу коллектива – пусть обратят внимание на его неправильное поведение и применят меры общественного воздействия.

Г. Попытаюсь разобраться в том, не делаю ли я сам ошибок во взаимоотношениях с этим подчиненным, потом решу, как поступить.

Ситуация 10

В трудовой коллектив, где имеется конфликт между двумя группировками по поводу внедрения новшеств, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны. Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы нормализовать психологический климат в коллективе?

A. Прежде всего установить деловой контакт со сторонниками нового, не принимая всерьез доводы сторонников старого порядка, вести работу по внедрению новшеств, воздействуя на противников силой своего примера и примера других.

Б. Прежде всего попытаться разубедить и привлечь на свою сторону сторонников прежнего стиля работы, противников перестройки, воздействовать на них убеждением в процессе дискуссии.

B. Прежде всего выбрать актив, поручить ему разобраться и предложить меры нормализации обстановки в коллективе, опираться на актив, поддержку администрации и общественных организаций.

Г. Изучить перспективы развития коллектива и улучшения качества выпускаемой продукции, поставить перед коллективом новые перспективные задачи совместной трудовой деятельности, опираться на лучшие достижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставлять новое старому.

Ситуация 11

В самый напряженный период завершения производственной программы один из сотрудников вашего коллектива заболел. Каждый из подчиненных занят выполнением своей работы. Работа отсутствующего также должна быть выполнена в срок. Как поступить в этой ситуации?

A. Посмотрю, кто из сотрудников меньше загружен и распоряжусь: «Вы возьмете эту работу, а вы поможете доделать это».

Б. Предложу коллективу: «Давайте вместе подумаем, как выйти из создавшегося положения».

B. Попрошу членов актива коллектива высказать свои предложения, предварительно обсудив их с членами коллектива, затем приму решение.

Г. Вызову к себе самого опытного и надежного работника и попрошу его выручить коллектив, выполнив работу отсутствующего.

Ситуация 12

У вас создались натянутые отношения с коллегой. Допустим, что причины этого вам не совсем ясны, но нормализовать отношения необходимо, чтобы не страдала работа.

Что бы вы предприняли в первую очередь?

A. Открыто вызову коллегу на откровенный разговор, чтобы выяснить истинные причины натянутых взаимоотношений.

Б. Прежде всего попытаюсь разобраться в собственном поведении по отношению к нему.

B. Обращусь к коллеге со словами: «От наших натянутых взаимоотношений страдает дело. Пора договориться, как работать дальше».

Г. Обращусь к другим коллегам, которые в курсе наших взаимоотношений и могут быть посредниками в их нормализации.

Ситуация 13

Вас недавно выбрали руководителем трудового коллектива, в котором вы несколько лет работали рядовым сотрудником. На 8 часов 15 минут вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 минут. Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас. Как вы начнете беседу при встрече?

A. Независимо от своего опоздания сразу же потребую объяснений об опозданиях на работу.

Б. Извинюсь перед подчиненным и начну беседу.

B. Поздороваюсь, объясню причину своего опоздания и спрошу его: «Как вы думаете, чего можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и вы?»

Г. Заботясь об интересах дела, отменю беседу и перенесу ее на другое время.

Ситуация 14

Вы работаете бригадиром уже второй год. Молодой рабочий обращается к вам с просьбой отпустить его с работы на четыре дня за свой счет в связи с бракосочетанием.

– Почему же на четыре? – спрашиваете вы.

– А когда женился Иванов, вы ему разрешили на четыре, – невозмутимо отвечает рабочий и подает заявление. Вы подписываете на три дня, согласно действующему положению.

Однако подчиненный выходит на работу спустя четыре дня. Как вы поступите?

A. Сообщу о нарушении дисциплины вышестоящему начальнику, пусть он решит.

Б. Предложу подчиненному отработать четвертый день в выходной. Скажу «Иванов тоже отработал».

B. Ввиду исключительности случая (ведь люди женятся нечасто) ограничусь публичным замечанием.

Г. Возьму ответственность за его прогул на себя. Просто скажу: «Так поступать не следовало». Поздравлю, пожелаю счастья.

Ситуация 15

Вы руководитель производственного коллектива. В период ночного дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой по телефону и с тревогой спрашивает, что же им теперь делать? Как вы ответите на звонок?

A. «Действуйте согласно инструкции. Прочтите ее, она у меня на столе, и сделайте все, что требуется».

Б. «Доложите о случившемся вахтеру. Составьте акт на поломку оборудования, пострадавший пусть идет к дежурной медсестре. Завтра разберемся».

B. «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и разберусь».

Г. «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, срочно вызывайте врача».

Ситуация 16

Однажды вы оказались участником дискуссии нескольких руководителей производства о том, как лучше обращаться с подчиненными. Одна из точек зрения вам понравилась больше всего. Какая?

A. Первый: «Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывать особенности его личности».

Б. Второй: «Все это мелочи. Главное в оценке людей – это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено».

B. Третий: «Я считаю, что успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его».

Г. Четвертый: «Это правильно, но все же лучшими стимулами в работе являются четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная премия».

Ситуация 17

Вы – начальник цеха. После реорганизации вам срочно необходимо перекомплектовать несколько бригад согласно новому штатному расписания.

По какому пути вы пойдете?

A. Возьмусь за дело сам, изучу все списки и личные дела работников цеха, предложу свой проект на собрании коллектива.

Б. Предложу решить этот вопрос отделу кадров. Ведь это их работа.

B. Во избежание конфликтов предложу высказать свои пожелания всем заинтересованным лицам, создам комиссию по комплектованию новых бригад.

Г. Сначала определю, кто будет возглавлять новые бригады и участки, затем поручу этим людям подать свои предложения по составу бригад.

Ситуация 18

В вашем коллективе имеется работник, который скорее числится, чем работает. Его это положение устраивает, а вас нет. Как вы поступите в данном случае?

A. Поговорю с этим человеком с глазу на глаз. Дам ему понять, что ему лучше уволиться по собственному желанию.

Б. Напишу докладную вышестоящему начальнику с предложением «сократить» эту единицу.

B. Предложу коллективу обсудить эту ситуацию и подготовить свои предложения о том, как поступать с этим человеком.

Г. Найду для этого человека подходящее дело, прикреплю наставника, усилю контроль за его работой.

Ситуация 19

При распределении коэффициента трудового участия (КТУ) некоторые члены бригады посчитали, что их незаслуженно обошли, это явилось поводом их жалоб начальнику цеха.

Как бы вы отреагировали на эти жалобы на его месте?

А. Отвечу жалобщикам примерно так: «КТУ утверждает и распределяет ваша бригада, я тут ни при чем».

Б. «Хорошо, я учту ваши жалобы и постараюсь разобраться в этом вопросе с вашим бригадиром».

В. «Не волнуйтесь, вы получите свои деньги. Изложите свои претензии на мое имя в письменной форме».

Г. Пообещав помочь установить истину, сразу же пойду на участок и побеседую с бригадиром, мастером и другими членами актива бригады. В случае подтверждения обоснованности жалоб предложу бригадиру перераспределить КТУ в следующем месяце.

Ситуация 20

Вы недавно начали работать руководителем современного цеха на крупном промышленном предприятии, придя на эту должность с другого завода. Идя по коридору, вы видите трех рабочих вашего цеха, которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас внимания. Возвращаясь через 20 минут, вы видите ту же картину. Как вы себя поведете?

A. Остановлюсь, дам понять рабочим, что я новый начальник цеха. Вскользь замечу, что беседа их затянулась и пора браться за дело.

Б. Спрошу, кто их непосредственный начальник. Вызову его к себе в кабинет.

B. Сначала поинтересуюсь, о чем идет разговор. Затем представлюсь и спрошу, нет ли у них каких-либо претензий к администрации. После этого предложу пройти в цех на рабочее место.

Г. Прежде всего представлюсь, поинтересуюсь, как обстоят дела в их бригаде, как загружены работой, что мешает работать ритмично? Возьму этих рабочих на заметку.

Ключ

Оценка результатов

Подсчитайте количество набранных вами баллов по каждой позиции и определите полученные приоритеты личных ориентаций в руководстве.

Ориентация на дело (Д) характеризует ваш уровень компетентности, способности к самостоятельному принятию решений, вашу личную продуктивность.

Ориентация на отношения с людьми (П) характеризует вашу воспитательную гуманную направленность, умение делегировать полномочия, вовлекать членов коллектива в процесс принятия решений.

Ориентация на себя (С) характеризует ваше стремление реализовать себя в руководящей работе, добиться личных целей, стремление к самостоятельности и независимости.

Ориентация на официальную субординацию (О) характеризует ваше стремление соблюдать внешние проявления деятельности руководителя, казаться руководителем, соблюдать большую дистанцию с подчиненными, сохранять авторитет любой ценой.

Контрольный тест

Выберите вариант правильного ответа в каждом из 10 вопросов.

1. Под конфликтами в сфере управления понимают:

а) конфликт между субъектами и объектами управлений;

б) конфликты, которые возникают в системах социального взаимодействия субъектов и объектов управления;

в) конфликты между субъектами управления различных уровней;

г) конфликты между руководителем и подчиненными;

д) конфликты в процессе принятия управленческих решений.

2. Основным противоречием в сфере управления является:

а) противоречия подбора и постановки кадров;

б) противоречия делегирования полномочий;

в) противоречия, связанные с нарушением функций объектов управления;

г) противоречия карьеры;

д) противоречия между бюрократическими правилами системы управления и потребностью к свободе действий субъектов управления.

3. Формами проявления управленческих конфликтов являются:

а) дезорганизация; несогласие;

б) несогласие; напряженность;

в) дезорганизация; напряженность;

г) напряженность; кризис;

д) разногласие; напряженность.

4. Формами проявления управленческих конфликтов являются:

а) дезорганизация; кризис;

б) дезорганизация; разногласие;

в) несогласие; конфронтация;

г) напряженность, борьба;

д) разногласие; напряженность.

5. Формами проявления управленческих конфликтов являются:

а) конфронтация; напряженность;

б) кризис; конфронтация;

в) дезориентация; борьба;

г) разногласие; кризис;

д) дезорганизация; борьба.

6. Дезорганизация – это:

а) такое состояние управленческого взаимодействия, при котором существующие административно-бюрократические правила приходят в несоответствие с новыми условиями и факторами;

б) отказ определенных субъектов управления или объектов управления от предписанных шаблонов и норм поведения;

в) форма конфликта, которая затрагивает устои существующей системы управления;

г) форма конфликта, которая ведет к расколу и ликвидации существующей системы управления;

д) выход из подчинения нижестоящих субъектов управления или объектов управления.

7. Несогласие как форма управленческого конфликта – это:

а) возражение со стороны отдельных субъектов или объектов управления по поводу стиля управления;

б) отказ определенных субъектов или объектов управления от предписанных шаблонов и норм;

в) выход отдельных субъектов и объектов управления из существующей системы управления;

г) отказ от существующих принципов управления;

д) открытое предъявление претензий руководителю.

8. Напряженность как форма управленческого конфликта – это:

а) более острая форма управленческого конфликта, чем несогласие, которая характеризуется резким ростом сознательного нарушения в управленческих действиях со стороны различных субъектов управления;

б) резкое обострение во взаимоотношениях между различными субъектами управления;

в) социально-психологический климат в аппарате управления;

г) нарушение принципа субординации в управлении;

д) открытое несогласие субъектов и объектов управления по поводу стиля управления вышестоящего субъекта управления.

9. Конфронтация как форма управленческого конфликта – это:

а) резкое обострение во взаимоотношениях между различными субъектами управления;

б) самая острая форма управленческого конфликта, ведущая к расколу и ликвидации существующей системы управления;

в) открытое противоборство в различных звеньях системы управления, которое характеризуется поляризацией интересов;

г) кризис существующей системы управления;

д) борьба за руководящее место в организации.

10. В классификации управленческих конфликтов по источнику выделяют:

а) структурные конфликты; инновационные конфликты; позиционные конфликты; конфликты планирования;

б) структурные конфликты; инновационные конфликты; позиционные конфликты; ценностные конфликты;

в) структурные конфликты; конфликты планирования; конфликты контроля; конфликты организации;

г) ценностные конфликты; конфликты мотивации; конфликты планирования; конфликты контроля;

д) структурные конфликты; инновационные конфликты; позиционные конфликты; конфликты мотивации.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Практическая работа №9

Тема: «Определение стиля управления»

Цель работы: Определить стиль
руководства трудовым коллективом.

Закрепление
знаний по теории управления организацией

Тест Р. Блейка

Порядок работы с тестом:

1.                     
Исходя из Ваших собственных предпочтений, выскажите свое мнение о
том, как поступили бы Вы в каждой из описанных ситуаций (табл.1).
Отметьте, вели бы Вы себя следующим образом:

всегда — В,
часто — Ч, иногда — И, редко — Р, никогда — Н Вариант ответа по каждой ситуации
обведите кружком.

Таблица 1

Ситуация	Вариант ответа	Обработка результатов
*Я     действую    как     представитель своего коллектива (1)	В Ч И Р Н
Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы (2)	В  Ч  И   Р  Н
Я поощряю применение унифицированных (однотипных) приёмов в работе (3)	В  Ч  И   Р  Н
Я разрешаю подчинённым решать задачи по их усмотрению (4)	В  Ч  И   Р  Н
Я побуждаю членов коллектива к большему напряжению в работе (5)	В  Ч  И   Р  Н
Я предоставляю подчинённым возможность делать работу так, как они считают целесообразным (6)	В  Ч  И   Р  Н
Я поддерживаю высокий темп работы (7)	В  Ч  И   Р  Н
Я направляю помыслы людей на выполнение производственных заданий (8)	В  Ч  И   Р  Н
Я лично разрешаю конфликты в коллективе (9)	В  Ч  И   Р  Н
Я           неохотно           предоставляю	В  Ч  И   Р  Н
подчинённым свободу действий (10)
* Я решаю сам, что и как должно сделано (11)	В  Ч  И   Р  Н
Я уделяю внимание производственным показателям (12)	В  Ч  И   Р  Н
Я распределяю поручения исходя только из производственной целесообразности (13)	В  Ч  И   Р  Н
Я     способствую   нововведениям     в коллективе (14)	В  Ч  И   Р  Н
*Я тщательно планирую работу коллектива (15)	В  Ч  И   Р  Н
* Я не объясняю подчинённым свои решения (16)	В  Ч  И   Р  Н
* Я стараюсь объяснить подчинённых в полезности моих действий (17)	В  Ч  И   Р  Н
Я         предоставляю      подчинённым возможность устанавливать свой режим работы (18)	В  Ч  И   Р  Н

2.                     
В графе «Обработка результатов» в строках,
соответствующих ситуациям, отмеченным знаком (*), поставить единицы (1) там,
где есть ответы Р или Н.

3.                     
В графе «Обработка результатов» в строках,
соответствующих ситуациям, не отмеченным знаком (*), поставить единицы, где
есть ответы В или Ч.

4.                     
Если ситуации 2,4,5,6,8,10,14,16,18 отмечены единицами, обвести
эти единицы кружками, просуммировать, сумму поставить в позицию «Внимание
к людям».

5.                     
Просуммировать остальные «единицы, сумму поставить в позицию
«Внимание к производству».

6.                     
Полученную при пересечении точку поставить на графике 1 (см.
график 1)

7.                     
Сравните полученное значение с классической решеткой Блейка и
Моутон (см.рис.1).

Анализ результатов тестирования 

 

Итак, Вы получили результат и
определили на «решетке менеджмента» координату, соответствующую
Вашему стилю управления. И если это не точка 9.9., то у Вас появился повод
задуматься и проанализировать, где лежат границы Ваших скрытых возможностей,
может быть стоит пересмотреть привычные Вам методы управления и взаимоотношения
с Вашими коллегами.

Конечно, Вы можете усомниться в
полученных Вами результатах, можете с ними категорически не согласиться, но это
будет говорить только о том, что Ваши ответы на вопросы теста были не совсем
искренни. Исходя из полученных результатов, дайте сделайте выводы.

Критерии оценки по
результатам практической работы «Упражнение по определению стиля
управления по решетке менеджмента»

5 («отлично»)	Проявление познавательной активности, грамотное изложение своих мыслей, четкая аргументация своей позиции,
4 («хорошо»)	Проявление познавательной активности, грамотное изложение своих мыслей, допускает незначительные ошибки.
3 («удовлетворительно»)	Пассивность, плохо выражает свои мысли, путается в доказательстве своей позиции.
2 («неудовлетворительно»)	Отсутствие внимания, познавательной активности, неумение применять знания в практическом решении, допускает существенные ошибки

Практическое занятие «Основы власти и стили руководства»

Контрольные вопросы и логические упражнения

1. Какие функции выполняет руководитель в организации?

2. Определите сроки и первоочередность вопросов, которыми занимается менеджер:

• каждый квартал;
• ежемесячно;
• еженедельно;
• ежедневно;
• по несколько раз в день.

1. Что должен делать руководитель для эффективного управления неформальной организацией?
2. Как соотносятся между собой власть, влияние, лидерство?
3. Каковы основные подходы к изучению проблемы лидерства?
4. Дайте определение власти.
5. Что такое харизма?
6. Является ли страх эффективным средством влияния?
7. Что такое разумная вера и как она чаще всего используется в организации?
8. В чем заключается смысл теорий X и У Д.Мак-Грегора?
9.  Обоснуйте утверждение: «Цели руководителя не должны противоречить глубоко укоренившимся ценностям исполнителя».
10. Если бы вы были руководителем низового звена, как бы вы предпочли влиять на высшее руководство, чтобы оно приняло одну из ваших идей?
11. Всегда ли демократический, ориентированный на человека стиль руководства оказывается эффективным?
12. Определите тип общения руководителя с подчиненными, если они обладают следующими характеристиками:

• не могут выполнить работу и не хотят брать ответственность;
• хотят взять на себя ответственность, но не в состоянии выполнить работу;
• могут выполнить работу, но не хотят;
• могут и хотят выполнить работу.

1. обоснуйте ваши действия по отношению к названным подчиненным. Действия должны включать:  1)формирование задачи;  2)разъяснение выполнения;  3)контроль
2. Какой из стилей руководства позволит оптимально и быстро решить возникшие трудности в отношениях между сотрудниками
3. Решите ситуацию. Вы являетесь руководителем крупной фирмы, занимающейся производством и сбытом продовольственных товаров. Вам предстоит:

• рассмотреть и утвердить план развития производственных мощностей на следующий год;
• проконтролировать результаты деятельности подразделений;
• подготовить ответные письма в адрес предприятий-партнеров;
• изучить опыт работы наиболее прогрессивных предприятий вашей отрасли.

Какие из перечисленных полномочий вы можете делегировать подчиненным в условиях дефицита времени и почему?

18. Выполните тест

Тест «Основы власти и стили руководства»

1. Из перечисленных менеджеров: 1. Генеральный директор и члены правления. 2. Руководители самостоятельных органов. 3. Руководители цехов. К высшему звену управления относятся:

1) 1, 2                          2) 2

3) 1, 2, 3                      4) 1

2. Ключевым фактором в любой модели управления являются:

1) люди

2) средства производства

3) финансы

4) структура управления

3. Процесс делегирования полномочий включает в себя передачу полномочий от старшего руководителя нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Какая ситуация свойственна этому процессу?

1) передаются полномочия и ответственность нижестоящему руководителю

2) передается ответственность нижестоящему руководителю

3) передаются полномочия нижестоящему руководителю, а всю ответственность продолжает нести старший руководитель

4) назначается новый, равный по рангу руководитель и ему передается вся ответственность

4. Для чего осуществляется делегирование своих полномочий другим руководителям?

1) для оптимального решения комплексной задачи

2) для сохранения «группового» стиля работы

3) для проверки квалификации рабочих

4) все перечисленное

5. Каково оптимальное число подчиненных?

1) чем больше подчиненных, тем легче работать

2) 15-30 человек

3) 7-12 человек

4) 3-5 человек

6. Какой из неформальных методов прогнозирования позволяет получать наиболее ценную информацию?

1) наглядная информация

2) промышленный шпионаж

3) письменная информация

4) информация в глобальных сетях

7. Какая последовательность приоритетов позволит фирме добиться успеха:

1) люди – продукция – прибыль

2) прибыль – люди – продукция

3) продукция – прибыль – люди

4) люди – прибыль – продукция

8. Какими основными чертами должен обладать такой архетип управляющего как «лидер»?

1) способность определить место сбоя и принять корректирующие меры

2) умение решать личностные конфликты, которые возникают при волевых решениях

3) быть общительным

4) умение общаться с людьми, способность распознавать потенциал каждого человека и заинтересовывать его в полном использовании этого потенциала

9 Какие существуют аспекты человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению?

1) влияние

2) поведение отдельных людей, поведение людей в группах

3) характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера

4) Все перечисленное

10. В чем заключается принцип единства управления?

1) у любого служащего (работника) может только один руководитель

2) полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен нести один человек

3) число лиц, находящихся в эффективном управлении лимитировано

4) ответственность за работу коллектива несет группа руководителей

11. Каким образом влияние через страх можно использовать в отношении квалифицированных работников?

1) запугивания снижением зарплаты

2) угрозой увольнения

3) угрозой понижения в должности

4) запугивая возможность ущемления самолюбия

12. Какого человека следует выбирать в качестве нового сотрудника в большинстве случаев?

1) человека, который симпатичен руководителю своими личностными качествами

2) человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности

3) кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе

4) кандидата, который имеет большие потенциальные возможности

13. Чем опасно чрезмерное число подчиненных?

1) потерей управляемости коллектива

2) разрастанием бюрократического аппарата

3) дублирование усилий

4) все перечисленное

14. Какой вид власти будет наиболее приемлем в исследовательской группе из высококвалифицированных специалистов?

1) традиции

2) харизмы

3) через страх

4) эксперта

15. Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности – это:

1) умственные и физические способности, ценности и взгляды

2) производительность

3) ценности и притязания, потребности

4) все перечисленное

Задание 1

1.Заполните таблицу, указав методы управления, характерные для известных стилей руководства.

	Стиль руководства	Методы управления
1
2
3

2.Укажите преимущества и недостатки различных стилей руководства.

Стиль руководства	Преимущества	Недостатки
Авторитарный
Демократический
Попустительский

---

Подборка по базе: 2022 Методические рекомендации по оформлению наградных документо, Бланк выполнения практического задания 4.docx, Бланк выполнения задания 1 информатика.docx, Методические указания по выполнению курсовой работы.docx, Физ-ра Реферат Техника выполнения бросков мяча.docx, План-график выполнения выпускной квалификационный работы (ВКР) Д, Бланки выполнения заданий.docx, ГТЭП _ Методические рекомендации по оформ. ВКР.docx, Методические указания по ВКР 38.03.05.pdf, Бланк выполнения задания 4 (1) (Автосохраненный).docx

---

Тема: Решение ситуационных задач на определение стилей управления
Цель: сформировать представление о стилях управления и факторах их формирования, закрепить понятие власть и влияние, формы власти, способствовать развитию умений работать в коллективе, развивать профессиональный интерес

ПК 1.7. Применять в коммерческой деятельности методы, средства и приемы менеджмента, делового и управленческого общения

Оснащение: раздаточный материал

Литература:

1. Мазилкина Е.И. Менеджмент: учеб. пособие / Е.И. Мазилкина. — М.: ИНФРА-М, 2017 http://znanium.com/bookread2.php?book=754605

Ход занятия

Теоретический материал

ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ
Факторы взаимодействия руководителя с сотрудниками	Авторитарный (директивный)	Демократический (коллегиальный)	Либеральный (нейтральный, вседозволенный)
Способ принятия решений	Решает лично	Советуется с коллективом и согласовывает с ними решение	Ждет указания вышестоящего руководства, или решение Совета коллектива
Сообщение информации	Доводит до ведома сотрудников часть информации	Сообщает сотрудникам полностью информацию	Сообщает информацию полностью
Форма доведения решений к исполнителям	Доводит решение в форме приказа	Использует форму предложения, просьбы	Действует в форме просьбы, условия
Разделение ответственности	Берет на себя или перекладывает на сотрудников	Разделяет соответственно с переданными полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Вознаграждает, использует	Отдает всю инициативу подчиненным
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных сотрудников	Подбирает профессионалов	Подбором не занимается
Отношение к недостатку своих собственных знаний	Все знает, все умеет	Постоянно повышает квалификацию свою и сотрудников	Частично пополняет свои знания и не возражает, чтобы повышали квалификацию сотрудников
Позиция по отношению к группе, отдела сотрудников	Держит дистанцию, не общается, то есть позиция над группой	Дружественное расположение духа, общается с группой	Боится общения, в большинстве времени в стороне от группы
Характер отношений с подчиненными	Поведение диктуется расположением духа	Ровный в поведении (самоконтроль)	Мягкий, покладистый
Отношение к дисциплине	Требует формальной и жесткой дисциплины	Стремится к разумной дисциплине (дифференцированный подход)	Требует формальной дисциплины или не уделяет ей внимания
Взаимодействие	Осуществляет разделение труда. Общий план роста кадров только у руководителя	Ставит общую цель. Открытый план роста кадров. Каждый хорошо знает свою работу и работу других	Ставится формально общая цель. Каждый рассчитывает на себя
Оценка фактов и ситуаций	Оценивает сам или при помощи экспертов	Узнает точку зрения сотрудников и обменивается с ними мыслями	Оценка формируется под влиянием сверху или от подчиненных
Отношение к моральному влиянию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, вознаграждения избранным по праздникам	Использует различные виды стимулов	Использует различные виды стимулов по предложению снизу или сверху
Контроль	Осуществляет беспрерывное наблюдение за выполнением задач	Контролирует решение и результаты при самоконтроле групп	Контролирует результат (самоконтроль групп

Задание 1. Заполнить схему источников власти менеджеров, проклассифицировав их по личностным и организационным признакам.

Власть принятия решений.

Проявляется в той степени, в которой человек может влиять на процесс подготовки и принятия решений; чем выше уровень управления, тем большее количество людей, кроме руководителя(специалистов,помощниковит.д.),влияютнапроцесспринятия решения.

Власть принуждения.

Строится на страхе подчиненных быть наказанными (пониженными в должности, оштрафованными, уволенными и т.д.). Для использования этого источника власти нужно иметь эффективную систему контроля за действиями подчиненных (подчиненные могут сознательно стремиться обмануть организацию).

Власть эксперта.

Заключается в способности руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, наличия специализированных знаний.

Власть харизмы

Связана со способностью руководителя влиять на подчиненных благодаря личной привлекательности, наличию сильных личностных качеств(обмен энергией, внушительная внешность, независимый характер, хорошие риторические способности, достойная и уверенная манера поведения).

Власть традиции. Строится на выработке у подчиненных готовности по традиции признавать законную власть руководства и подчиняться ему; при этом исполнитель реагирует не на человека, отдающего распоряжения, а на его должность; приводит к бездумному выполнению приказов.

Власть связей.

Создается путем распространения менеджером ин формации о его связях с влиятельными людьми Власть информации

Базируется на возможности получения нужной и важной информации умении использовать ее для влияния на подчиненных. Менеджер укрепляет свою власть, координируя и контролируя информационные потоки в фирме.

Власть убеждения.

Основывается на умении менеджера влиять на других с помощью эффективной (эмоциональной, логической и аргументированной) передачи своей точки зрения.

Власть вознаграждения—

Способ влияния, основанный на положительном воздействии (благодарность, премия, продвижение, дополнительный отпуск и т.д.) с целью добиться от подчиненного желаемого результата.

Власть над ресурсами.

Основывается на контроле руководством распределения потоков ограниченных ресурсов, которые обычно в организациях направлены сверху вниз. Некоторые руководители для влияния на людей создают так называемый дефицит ресурсов.

.
Источники власти менеджеров

Личностные

1. 2. 3. 4.

Организационные

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Задание 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ по определению стиля управления руководителя. Изучить таблицу характеристики стилей управления и определить стиль управления каждой ситуации.

1. Руководитель принимает решения, которые в принципе можно осуществить. Борется за свои идеи и стиль поведения. Если возникают конфликты, устраняет их или проводит свою линию. Если дело срывается — защищается, упирается и выдвигает контраргументы. Может быть циничным, подгоняет себя и других.
2. Принимает решение других, присоединяется к их мысли и стилю поведения других. Если возникают конфликты, старается быть в стороне или остается нейтральным. Работает, не прикладывая чрезмерных усилий.
3. Старается, чтобы решения, которые принимаются, были творческими, перспективными, эффективными, чтобы их поддерживали и удовлетворяли. Умеет слушать и всегда ищет идеи, мысли, которые отличаются от его личных. Если возникают конфликты, старается разобраться в их причинах и устранить следствия. Если раздражен, то сдерживается, хоть его нетерпение заметно. Даже в трудный момент способен оценить шутки. Все силы отдает работе, а сотрудники сплоченно идут за руководителем.
4. Умеет сохранять добрые отношения с людьми. Вместо того, чтобы реализовать собственный подход, преобладает взгляд, стиль поведения и преданность своих сотрудников. Старается не допускать возникновения конфликтов, если дело доходит до конфликта — быстро разбирается, выявляет причины, нейтрализует конфликтную ситуацию и проводит отношение коллектива в нормальное рабочее состояние. Имеет чувство юмора. Ему удается сохранять дружественные отношения с коллективом. Редко занимает руководящую роль, помогает сотрудникам всегда.
5. Для руководителя важна задача — достижение цели. Если появляются идеи, которые отличаются от его собственных, ищет среднюю позицию. При возникновении конфликтов старается быть справедливым, твердым и честным. Поддерживает добрый, равномерный темп работы.
6. Уверен, что большинство сотрудников не реагируют на мотивации и положительные стимулы. Заставить их напряженно работать можно только принуждением, контролем и детальными инструкциями.
7. Контроль осуществляется на базе прямых и обратных связей. Цели разрабатываются и принимаются совместно с коллективом. Каждый знает, как и почему ставятся, выполняются задачи для достижения цели. Каждый владеет инфомацией, выполняет задачи и занимается самоконтролем.
8. Управление нацелено на улучшение производства, которое базируется на детальных задачах и детальных отчетах, инспекциях, контроле. Персонал конкретно знает свою задачу.
9. Знает сильные и слабые стороны каждого сотрудника и следит за ходом выполнения заданий, и чтобы никто не отклонялся от общего направления поставленной задачи.
10. Вся работа проходит в дружественной атмосфере. Не избегает возможности всякий раз отблагодарить сотрудника за его работу.
11. Всегда анализирует работу с позиции целесообразности. Предложения по улучшению организации производства или предпринимательской деятельности идут сверху и снизу. По окончанию реализации проекта проходит открытое подведение результатов, которые стимулируют профессиональный рост лучших сотрудников.
12. Считает, что конфликтов не должно быть, так как руководители и подчиненные стараются устранить все, что ведет к конфликтам.
13. Конфликты обсуждаются и анализируются, чтобы выяснить причины их возникновения и по возможности их ликвидировать. Если это невозможно, руководитель говорит об этом перед коллективом и общими усилиями решает проблему конфликта.
14. Сам расследует конфликт. Принимает решение обязательное для всех — ликвидировать конфликтную ситуацию. При этом конфликт может и дальше скрыто тлеть, но уже ничего не поделаешь.
15. Не хвалить и не ругать сотрудников, он как бы в стороне от группы. Не дает никаких указаний. Дела в группе идут сами собой. Раскладки работы проводится в отдельных интересах или выполняются лидерами подгрупп.
16. Вместе устанавливаются цели, их решения планируются в группе, за реализацию решений ответственный весь коллектив. Все разделы (участки) роботы предлагаются, обсуждаются и выполняются. Позиция руководителя — вместе с коллективом. Задание он ставит в форме предложения, которые узакониваются коллективом. Похвала и осуждения присоединяются к советам, распоряжения — с дискуссиями.
17. Заранее планирует задачи для группы во всем объеме. Сотрудникам определяются лишь непосредственные цели. Голос руководителя -решающий. Он отдает деловые короткие распоряжения. Держит себя как бы над группой. Похвалы и осуждения вызывают ощущение тревоги.
18. Руководителю присущая отдаленность организации, энергичность и новаторство, чувствительность к новой информации и идеям генерирования большого количества идей и альтернатив, быстрое принятие решений, хорошая интеграция коллективных действий, четкость в формировании целей и установок, готовность учитывать мысли — идеи других, терпимость к неудачам.

Результат деятельности – отчет с ответами на задания.
Защита – устная, письменная.

Практическая работа № 14

Тема: Решение ситуационных задач по выбору метода управленческого воздействия

Цель: сформировать представление о стилях управления и факторах их формирования, закрепить понятие власть и влияние, формы власти, способствовать развитию умений работать в коллективе, развивать профессиональный интерес

ПК 1.7. Применять в коммерческой деятельности методы, средства и приемы менеджмента, делового и управленческого общения

Оснащение: раздаточный материал

Литература:

1. Мазилкина Е.И. Менеджмент: учеб. пособие / Е.И. Мазилкина. — М.: ИНФРА-М, 2017 http://znanium.com/bookread2.php?book=754605

Ход занятия

Задание: изучить производственные ситуации и принять свое управленческое решение

Ситуация 1

Вы руководитель организации. Ваша организация приобрела новую грузовую машину. В отсутствие директора главный механик поставил на нее работать молодого перспективного специалиста. Но эта машина ранее была обещана пожилому, опытному водителю, которого такое решение очень возмутило. Пожилой водитель поставил директора перед выбором: или мне отдают машину, или я ухожу из организации. Ваши действия?

Ситуация 2

Исходные данные. Подчиненный (коллега) игнорирует ваши советы и указания, делает все по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что вы ему указываете.

Постановка задачи. Как вы поступите с этим подчиненным (коллегой) в дальнейшем?

а) разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность, примените обычные административные меры наказания;

б) в интересах дела постараетесь вызвать его на откровенный разговор, попытаетесь найти с ним общий язык, настроить на деловой контакт;

в) обратитесь к коллективу, рассчитывая на то, что его неправильное поведение будет осуждено и к нему примут меры общественного воздействия;

г) попытаетесь вначале разобраться в том, не совершаете ли вы сами ошибок во взаимоотношениях с подчиненным (коллегой), а потом уже решите, как поступить.

Ситуация 3

Исходные данные. В трудовой коллектив, где существует конфликт между двумя группами по поводу внедрения нового стиля руководства, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны.

Постановка задачи. Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы нормализовать психологический климат в коллективе?

а) установить тесный контакт со сторонниками нововведений и, не принимая всерьез доводы приверженцев старого стиля работы, вести работу по внедрению новшеств, воздействуя на несогласных силой своего примера и примера других;

б) попытаться разубедить и привлечь на свою сторону приверженцев прежнего стиля работы, противников новаций, воздействовать на них аргументами в процессе дискуссии;

в) выбрать наиболее авторитетных членов трудового коллектива, поручить им разобраться в сложившейся ситуации и предложить меры по ее нормализации, опираясь на поддержку администрации, профсоюза и т.д.;

г) изучить перспективы развития коллектива, поставить перед коллективом новые задачи совместной трудовой деятельности, опираясь на лучшие достижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставлять новое старому.

Ситуация 4

Исходные данные. Вас недавно назначили руководителем трудового коллектива, в котором вы несколько лет были рядовым сотрудником. На 8 часов 15 минут вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 минут. Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас.

Постановка задачи. Как вы начнете беседу при встрече?

а) независимо от своего опоздания сразу же потребуете его объяснений об опозданиях на работу;

б) извинитесь перед ним и начнете беседу;

в) поздороваетесь, объясните причину своего опоздания и спросите его: «Как вы думаете, что можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и вы?»;

г) отмените беседу и перенесете ее на другое время.

Ситуация 5

Исходные данные. Вы руководитель производственного коллектива. В период ночного дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой по телефону и с тревогой спрашивает, что же им теперь делать?

Постановка задачи. Как вы ответите на звонок?

а) «Действуйте согласно инструкции. Прочитайте ее, она лежит у меня на столе и сделайте все, что требуется»;

б) «Доложите о случившемся вахтеру. Составьте акт на поломку оборудования, пострадавший пусть идет к дежурной медсестре. Завтра разберемся»;

в) «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и разберусь»;

г) «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо вызовите врача».

Ситуация 6

Исходные данные. Однажды вы оказались участником дискуссии нескольких руководителей о том, как лучше обращаться с подчиненными. Одна из точек зрения вам понравилась больше всего.

Постановка задачи. Какая и почему?

а) «чтобы подчиненный хороню работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывать особенности его личности»;

б) «все это мелочи. Главное в оценке людей — это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено»;

в) «успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его»;

г) «это правильно, но все же лучшими стимулами в работе являются четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная премия».

Ситуация 7

Исходные данные. Вы начальник цеха (отдела). После реорганизации вам срочно необходимо перекомплектовать несколько бри­гад (бюро) согласно своему штатному расписанию.

Постановка задачи. По какому пути вы пойдете и почему?

а) возьмитесь за дело сами, изучите все списки и личные дела работников цеха (отдела), предложите свой проект на собрании коллектива;

б) предложите решать этот вопрос отделу кадров — ведь это их работа;

в) во избежание конфликтов предложите высказать свои пожелания всем заинтересованным лицам, создадите комиссию по комплектованию новых бригад (бюро);

г) сначала определите, кто будет возглавлять новые бригады (бюро) и участки, затем поручите эти людям подать свои предложения по составу бригад (бюро).

Результат деятельности – отчет с ответами ситуации.
Защита – устная, письменная.

Практическая работа № 15

Тема: Решение заданной конфликтной ситуации.

Цель: закрепление знаний студентов о сущности конфликта, развитие у них навыков анализа конфликтных ситуаций различных типов и формирование умения принимать управленческие решения в сложных ситуациях социального взаимодействия.

ПК 1.7. Применять в коммерческой деятельности методы, средства и приемы менеджмента, делового и управленческого общения

Оснащение: раздаточный материал

Литература:

1. Мазилкина Е.И. Менеджмент: учеб. пособие / Е.И. Мазилкина. — М.: ИНФРА-М, 2017 http://znanium.com/bookread2.php?book=754605

Ход занятия

Задание 1. Изобразите в виде схемы модель процесса конфликта.
Задание 2. Анализ ситуации

Практическая ситуация № 1.
Екатерина Николаевна – администратор в гостинице. Коллектив, который она возглавляет, дружелюбный и работоспособный, за исключением одной чрезмерно словоохотливой сотрудницы. По словам Екатерины Николаевны, она ходит жаловаться на нее и коллег к директору гостиницы. Говорит, будто к ней придираются, потому что хотят от нее избавиться. Екатерина Николаевна считает, что лишь требует, чтобы она, как и другие сотрудники, серьезнее относилась к выполнению своих обязанностей. Поэтому когда другие сотрудники предложили администратору подумать о возможности ее увольнения, Екатерина Николаевна отказалась. Она считает, что это наиболее простой, но не лучший способ решения проблемы, решила, пусть конфликт погаснет сам собой.
ОПРЕДЕЛИТЕ:
1. Права ли Екатерина Николаевна в том, что конфликт погаснет сам собой.
2. Возможный вариант решения конфликта для себя.
3. Приведите необходимые аргументы.

Практическая ситуация № 2.
Вы начальник отдела. В отделе напряженная обстановка, срываются сроки выполнения работ. Не хватает сотрудников. Выезжая в командировку, вы случайно встречаете свою подчиненную – молодую женщину, которая уже две недели находится на больничном. Но вы находите ее в полном здравии. Она кого-то с нетерпением встречает в аэропорту.
Вопрос. Как вы поступите в этом случае? Объясните свое поведение.
Практическая ситуация № 3.

Вы начальник отдела. Получили задание и едете в командировку. В аэропорту случайно встречаете свою подчиненную — молодую сотрудницу, которая уже две недели не работает. Вам сказали, что она болеет. А вы видите ее не только в полном здравии, но по виду неплохо отдохнувшей. Она кого-то с большим нетерпением встречает в аэропорту. Во вверенном вам отделе полный завал, не хватает сотрудников, срываются сроки выполнения работ…
Вопрос. Что вы скажете своей сотруднице? С чего начнете разговор? Чем должен завершиться этот инцидент?

Контрольные вопросы.

1. Какова природа любого конфликта?
2. Какие методы разрешения конфликтов вы знаете?
3. Определите шаги руководителя, к преодолению конфликта
4. Определите причину и природу стресса

Результат деятельности – отчет с ответами на ситуации и контрольные вопросы.
Защита – устная, письменная.

Практическая работа: Стили руководства их достоинства и недостатки

—PAGE_BREAK—Наконец, «партисипативная» разновидность демократическо­го стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют ши­рокий обмен всесторонней информацией, привлекают подчинен­ных к постановке целей и контролю за их исполнением.
Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководите­ля, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчество.
Специальные исследования показали, что хотя в условиях авто­ритарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении в два раза больший объем работы, чем в условиях де­мократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочти­тельнее для руководства простыми видами деятельности, ориенти­рованными на количественные результаты, а демократический для руководства сложными, где на первом месте выступает качество.
Там же, где речь идет о необходимости стимулирования твор­ческого подхода исполнителей к решению поставленных задач,  наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам от­ходит на второй план. За собой он оставляет функции консультан­та, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.
При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчи­ненными от возможности реализовать свои потенции и творческие способности. Подчиненные избавлены от назойливого контроля, «самостоятельно» принимают решения и ищут в рамках предос­тавленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что руководитель часто все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.
Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научно-технической деятель­ности и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых руками высококлассных специалистов, не приемлющих давле­ния, мелочной опеки и пр. Его эффективность обусловлена реаль­ным стремлением подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедли­востью в отношении оценки результатов и вознаграждения[6].
В то же время такой стиль легко может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев», которые от его имени управ­ляют коллективом, применяя при этом все более и более автори­тарные методы. Сам же он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле все больше и больше становится зави­симым от своих добровольных помощников.
Авторитарный, демократический и либеральный стили управ­ления не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную це­почку, что хорошо видно на схеме 2.
Авторитарный
стиль руководства
Демократический
стиль руководства
Либеральный
стиль руководства
эксплуата­торский
благожела­тельный
Консульта-тивный
партиси-пативный
либераль­ный
демократический
<line id=»_x0000_s1026″ from=«6pt,0» to=«288.7pt,0» o:allowincell=«f» strokeweight=».7pt»><img width=«379» height=«2» src=«dopb60699.zip» v:shapes=»_x0000_s1026″>Схема 2. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления
В целом в рамках перечисленных стилей управления возмож­ны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчи­ненных:
ü руководитель принимает решение и дает подчиненным коман­ду его выполнить;
ü руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
ü руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;
ü руководитель предлагает решение, которое может быть скор­ректировано после консультации с подчиненными;
ü руководитель излагает проблему, получает советы и рекомен­дации подчиненных, на основе которых принимает решение;
ü руководитель принимает решение совместно с подчиненными;
ü руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.
Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либераль­ных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого ко­эффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получе­ния эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.
В заключение приведем сводную таблицу характеристик «одномерных» стилей руководства, предложенную отечественным исследователем Э. Старобинским.
Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями сущес­твует определенный баланс и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Авторитарный
Демократический
Либеральный
Способ принятия решений
Единоличный с подчиненными
На основе консультаций сверху или мнения группы
На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя
Приказ, распоряжение, команда
Предложение
Просьба, упрашивание
Распределение ответственности
Полностью в руках руководителя
В соответствии с полномочиями
Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных
допускается
Поощряется и используется
Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров
Избавление от сильных конкурентов
Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере

     
         —
Отношение к знаниям
Считает, что все сам знает
Постоянно учится и требует того же от подчиненных
Безразличное
Отношение к общению
Отрицательное, соблюдает дистанцию
Положительное, активно идет на контакты
Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным
По настроению, неровное
Ровное, доброжелательное, требовательной
Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине
Жесткое, формальное
Разумное
Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию
Наказание с редким поощрением
Поощрение с редким наказанием
Нет четкой ориентации
Таблица 1. таблица характеристик «одномерных» стилей руководства

2.2.Многомерные стили руководства В современных условиях успех дела предопределяется не толь­ко характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом дру­гих обстоятельств. Отражением этого являются «многомерные» стили управления, представляющие собой комплекс взаимодопол­няющих, переплетающихся подходов, каждый из которых незави­сим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.
Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управле­ния, основывающегося на двух подходах, один из которых ориен­тируется на создание в коллективе благоприятного морально-пси­хологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой — на создание надлежащих организационных и техничес­ких условий, при которых человек достаточно полно сможет рас­крыть свои способности.
Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управленческая решетка» Р. Блейка и М Муттона, изображенная на схеме 3. Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образу­ет 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них мож­но отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель,  и опре­делить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее при­меняемый им на практике стиль управления.
В результате руководитель, ориентация которого в каждом на­правлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пре­бывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам. Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продер­жаться не сможет.
Руководитель, занимающий поле 1.9., главное внимание уде­ляет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, Поскольку во многих организациях, например, в на­учных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.
<imagedata src=«13490.files/image004.jpg» o:><img width=«418» height=«357» src=«dopb60700.zip» v:shapes=»_x0000_i1026″>
Схема 3. «Решетка управления» Р.Блейка и М.Муттона
Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделя­ет организационно- технической стороне дела, мало внимания об­ращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в ос­нове такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, на­пример, технологические процессы, в которых роль взаимоотно­шений работников и их коллективных действий минимальна.
Руководитель, находящийся на поле 5.5. примерно поровну делит свои «привязанности» между людьми и организационно-техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой деятельности, однако не хватает с неба звезд.
И, наконец, руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно определяются цели деятельности, со­вместно создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей.
Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее опре­делить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием ор­ганизации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претен­дентов, определить их пригодность к ее замещению.
В современных управленческих концепциях западных специа­листов делается попытка осуществить иные комбинации подхо­дов, формирующих стиль управления. Так, считается, что автори­тарные методы руководства, содержащие в себе опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетается с подхо­дом, ориентированным на создание благоприятных организаци­онно-технических условий производства, а демократические, рас­крепощающие людей, с подходом, ориентированным на создание и укрепление коллектива.
Быстрый же уход от авторитарного стиля руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив ситуации. Правда, это в большей мере свойственно коллективам низового уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей приводит к росту произво­дительности и сокращению текучести кадров.
По мнению Френка Фидлера, особенности управления во мно­гом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедую­щий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить[7].
В зависимости от масштаба полномочий руководителей, ха­рактера их отношений с подчиненными, четкости структуриро­вания решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситу­аций, варианты которых приведены на схеме 4.
<imagedata src=«13490.files/image006.png» o:><img width=«622» height=«367» src=«dopb60701.zip» v:shapes=»_x0000_i1027″>
Схема 4. Зависимость руководства от ситуации. Модель Фидлера.
Когда задачи четко сформулированы, должностные полномо­чия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать. В про­тивоположном случае, когда, наоборот, — все плохо, руководите­лю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение ор­ганизационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.
В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, руководитель может придержи­ваться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое дик­таторство и тирания — далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основа­нии возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем вовсе.
Стиль управления, ориентированный на укрепление коллек­тива и поддержание человеческих отношений, наиболее подхо­дит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходи­мый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоот­ношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителе на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными[8].
Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, ис­полнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути. Естественно, что руководи­тель при этом должен быть правдивым и не обещать то вознаграж­дение, которое организация не в состоянии будет предоставить.
Модель Митчела и Хауса включает в себя четыре стиля управ­ления, использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.
Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентиро­ванному на налаживание человеческих отношений. Когда сотруд­ника стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать так называемый «инструменталь­ный» стиль, сходный с ориентированным на создание организаци­онно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.
Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уве­рены, что смогут ах достичь, применяется сталь, ориентированный на «достижение», когда руководитель перед ними ставит по­сильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стре­миться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.
Стиль руководства, ориентированный на участие подчинен­ных в принятии решений, по мысли Митчела и Хауса, больше все­го соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен де­литься с ними информацией, широко использовать их идеи в про­цессе подготовки и принятия решений.
В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше ис­пользовать «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом указания­ми нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль[9].
В соответствии с ситуационной теорией П. Херсли и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелос­ти подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, обра­зования и опыта решения конкретных задач, внутреннего жела­ния достичь поставленных целей.
В свете этого Херсли и Бланшар сформулировали четыре ос­новных стиля руководства, суть самого простого из которых за­ключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нуж­но делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а за­тем уже на налаживание человеческих отношений и создание кол­лектива.
    продолжение
—PAGE_BREAK—

Ассоциация образовательных организаций

«Сибирский технологический университет»

VIII Межрегиональный конкурс педагогического мастерства

«ПЕДАГОГ — НОВАТОР»

Конкурсная номинация: Теоретическое занятие

Дисциплина: МДК 03.01 «Управление деятельностью структурных подразделений при выполнении строительно-монтажных работ, эксплуатации и реконструкции зданий и сооружений»

Название работы:

МЕТОДИЧЕСКАЯ РАЗРАБОТКА ЗАНЯТИЯ ПО ТЕМЕ: «РЕШЕНИЕ СИТУАЦИОННЫХ ЗАДАЧ НА ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ, ВЫЯВЛЕНИЕ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ РУКОВОДИТЕЛЯ»

Автор работы:

Крылова Татьяна Николаевна, преподаватель

Образовательная организация:

ГАПОУ РБ «Политехнический техникум»

Самоанализ урока

Урок по профессиональному модулю ПМ 03 «Организация деятельности структурных подразделений при выполнении строительно- монтажных работ, эксплуатации и реконструкции зданий и сооружений» проводился в группе СЭЗС 41.

Тема: «Решение ситуационных задач на определение стиля управления, выявление лидерских качеств руководителя»

Обучающая цель:

Сформировать представление о стилях управления и факторах их формирования, закрепить понятие власть и влияние, формы власти, способствовать развитию умений работать в коллективе, развивать профессиональный интерес.

Развивающая:

Формировать поисковый стиль мышления и работы при изучении новой темы. Формирование умений структурировать информацию.

Воспитательная:

Воспитывать ответственное отношение к выполняемой работе, профессионально-важных качеств личности (внимательность, скорость мышления )

Методическая цель: Организация фронтальной, групповой и индивидуальной работы учащихся на урок.

Тип урока: «практическая работа», вид «деловая игра». Поставленные задачи считаю были выполнены.

В ходе урока на первом этапе была организована индивидуальная работа студентов в форме домашнего задания, блиц опроса. На втором этапе практическая работа студентов в групповой форме, во время закрепления материала индивидуальная в форме конспектирования.

Руководство при выполнении заданий было инструктирующим, это соответствовало плану урока.

Мне удалось уложиться по времени. Темп урока в начале был быстрый, затем нормальным.

Мне было легко вести урок, студенты включались в работу, выполняли задания, но возможности и потенциал у многих студентов гораздо выше.

Считаю, что цели урока достигнуты. Средний балл 4,5

Преподаватель Крылова Т.Н.

УТВЕРЖДАЮ

Заведующая филиалом

_________/С.Н.Лисунова/

«___»___________20___г.

План урока

Тема: «Решение ситуационных задач на определение стиля управления, выявление лидерских качеств руководителя»

МДК 03.01: «Управление деятельностью структурных подразделений при выполнении строительно-монтажных работ, эксплуатации и реконструкции зданий и сооружений»

Группа: СЭЗС- 41

Преподаватель: Крылова Т.Н

Специальность: 270802 «Строительство и эксплуатация зданий и сооружений»

Тип урока: комбинированный

Вид урока: изучение нового материала

Метод обучения: словесный, наглядный, демонстрационный, проблемно-поисковый.

Цель:

Обучающая цель:

Сформировать представление о стилях управления и факторах их формирования, закрепить понятие власть и влияние, формы власти, способствовать развитию умений работать в коллективе, развивать профессиональный интерес.

Развивающая:

Формировать поисковый стиль мышления и работы при изучении новой темы. Формирование умений структурировать информацию.

Воспитательная:

Способствовать воспитанию ответственного отношения к выполняемой работе, профессионально-важных качеств личности (внимательность, скорость мышления )

Методическая цель: Организация фронтальной, групповой и индивидуальной работы учащихся на уроке

Межпредметная связь:

• История

• Литература

• Освоение рабочих профессий

Обеспечение занятия:

• ПК

• Мультимедиа проектор

• Презентация

• Раздаточный материал

• Видеоролики

Студент должен знать: Стили управления , особенности авторитарного, либерального и демократического стилей управления, их достоинства и недостатки.

Студент должен уметь: определять стили управления, применять необходимый стиль в конкретных ситуациях .

Формируемые компетенции:

ОК 1. Понимать сущность и социальную значимость своей будущей профессии, проявлять к ней устойчивый интерес.

ОК 2. Организовывать собственную деятельность, определять методы и способы выполнения профессиональных задач, оценивать их эффективность и качество.

ОК 3. Решать проблемы, оценивать риски и принимать решения в нестандартных ситуациях.

ОК 4. Осуществлять поиск, анализ и оценку информации, необходимой для постановки и решения профессиональных задач, профессионального и личностного развития.

ОК 6. Работать в коллективе и команде, обеспечивать ее сплочение, эффективно общаться с коллегами, руководством, потребителями.

ОК 7. Ставить цели, мотивировать деятельность подчиненных, организовывать и контролировать их работу с принятием на себя ответственности за результат выполнения заданий.

ПК 3.1. Осуществлять оперативное планирование деятельности структурных подразделений при проведении строительно-монтажных работ, текущего содержания и реконструкции строительных объектов.

ПК 3.2. Обеспечивать работу структурных подразделений при выполнении производственных задач.

Ход занятия.

1. Организационный момент (3 мин)

• Приветствие студентов;

• Проверка готовности к занятию.

2. Целеполагание и мотивация (10 мин).

• Объявление темы занятия;

• Объявление цели занятия;

• Мотивация студентов;

1. Актуализация знаний (15 минут) – блиц опрос

2. Формирование новых знаний , умений и навыков (35 мин)

3. Закрепление и применение (15 мин)

4. Подведение итогов занятия (10 мин).

• Рефлексия

• Выставление оценок

1. Домашнее задание (2 мин).

• Выдача домашнего задания

Преподаватель Т.Н. Крылова

ХОД УРОКА

1. Организационный момент (3 мин)

Приветствие, проверка готовности к уроку. Проверка посещения занятия.

1. Целеполагание и мотивация (10 мин)

Вступительное слово преподавателя:

Для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от руководителя огромное значение имеют такие факторы, как тон, манера поведения руководителя, конкретные слова, в которые облачены инструкции и т.д. Очень важно и то, учитывает или же наоборот, игнорирует руководитель мнения персонала, подбирает ли для них роли, соответствующие профессиональному потенциалу каждого конкретного человека.

Вопрос о том, как эффективно руководить, стоял перед человеком давно. Поэтому сегодняшнее занятие, мы с вами посвятим, изучению стилей управления и отработке практических умений и навыков по его формированию. (слайд 1)

Тема нашего урока «Решение ситуационных задач на определение стиля управления, выявление лидерских качеств руководителя». Во время изучения донной темы мы будем использовать следующие профессиональные компетенции:

ПК 3.1. Осуществлять оперативное планирование деятельности структурных подразделений при проведении строительно-монтажных работ, текущего содержания и реконструкции строительных объектов.

ПК 3.2. Обеспечивать работу структурных подразделений при выполнении производственных задач.

ПК 3.3. Контролировать и оценивать деятельность структурных подразделений

Поставим перед собой задачи, которые нам нужно решить в ходе урока(слайд2)

1.Для чего нам нужно изучать эту тему?

2.Где Вы уже сталкивались со стилем руководства?

3.Где Вы столкнетесь со стилем руководства?

Итак, действительно эта тема актуальна.

Начнем ее изучение в форме ролевой игры

1. Актуализация знаний (15 мин)

Прежде, чем мы перейдем к изучению нового материала, давайте вспомним понятия, проведем (блиц опрос). Дайте определение:

-руководство;

— лидерство;

— авторитет;

— влияние;

— власть;

— менеджер;

— потребность.

1. Формирование новых знаний, умений и навыков 35 (мин)

Прежде, чем начать изучать различные виды стилей руководства, хочется заметить, что стиль руководства применяется не только в деловой сфере. Знайте, уже сейчас закладываются задатки вашего стиля. Наблюдая за собой, за товарищами в группе, за взаимоотношениями в семье между взрослыми и детьми вы можете заметить это. И помните, что стиль не закладывается генетически, его можно изменять…

Итак перейдем к понятию и характеристикам основных стилей управления

Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначальное его значение – “стержень для писания на восковой доске”, а позднее – “почерк”. Следовательно, стиль руководства – это “почерк” в действиях менеджера-руководителя.(слайд 3)

Стиль управления – манера поведения руководителя по отношению к подчиненным в процессе достижения поставленных целей; формы и методы управления, используемые отдельной личностью.(слайд 4)

Выделяют 3 основных управленческих стиля (слайд 5):

В качестве домашнего задания студенты самостоятельно приготовили описание стилей руководства

1. авторитарный стиль – стиль прямых приказов, распоряжений, не допускающий каких-либо возражений со стороны подчиненных. Для него характерна централизация власти в руках одного руководителя, жесткое управление, единоличное принятие руководителем всех решений в коллективе; проявление слабого интереса к работнику как к личности, невозможность проявления инициативы подчиненным.(слайд 6)

Позиция руководителя находится вне группы. На современном этапе этот стиль непригоден. Он может быть оправдан в экстремальных ситуациях.

1. демократический стиль – совокупность приемов руководства, основанных на широком привлечении сотрудников предприятия к процессу подготовки принятия решения. Характеризуется разделением власти и участием работников в управлении, при этом ответственность распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Руководитель систематически информирует подчиненных о положении дел в коллективе, в общении предельно вежлив и доброжелателен, доверяет людям, он требователен, но справедлив. Руководитель отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования.(слайд 6)

Позиция руководителя находится внутри группы, на основе сотрудничества. Однако, когда обстановка требует немедленного директивного вмешательства, демократический стиль неприемлем.

Достоинства и недостатки (лайд9)

1. либеральный стиль – стиль, при котором руководитель не вмешивается в работу подчиненных, предоставляя им широкую самостоятельность и возможность индивидуального творчества. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми документами и материалами, в решении вопросов руководитель принимает минимальное участие, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных, чаще уговаривает и просит. (слайд 10)

Позиция руководителя находится в стороне от группы. Этот стиль может применяться в виде индивидуального подхода к работнику.

Достоинства и недостатки (слайд11)

Эффективность избранного менеджером стиля руководства оценивается конечными результатами работы коллектива, состоянием его социально-психологического климата.

Можно ли сказать, демократический стиль лучше (хуже), например либерального или демократического? Конечно, нет! Стиль управления — характеристика сугубо индивидуальная и его направленность определяется 3 параметрами:

— личностью руководителя (уровень профессиональных знаний, опытом, идеалами, системой ценностями, темпераментом; (слайд 12)

— зрелостью коллектива;

-производственной ситуацией.

Представляю вашему вниманию афоризмы известных людей (слайд 15,16,17,18,19)

Мы определились в группы, который представляют демократов, либералов и автократов. Для объективной оценки работы каждого мы будем использовать оценочный лист. Оценивается: сообразительность, активность, выдвижение идей, креативность, исполнительность. Критерии оценки по пятибалльной системе.(Приложение1)

Вам 10 секунд для назначения руководителя группы, он же заполняет оценочный лист. За сегодняшний урок будут ставится две оценки, одна руководителя группы, другая преподавателя.

Задание № 1.(Приложение 2) Внимательно изучить представленную характеристику Вашего стиля и записать 5 основных личностных характеристик этого руководства.

Время выполнения – 5-6 минут.

Представьте свои характеристики

Представьте свои портреты и озвучьте методы.

Задание № 2 (Приложение 2) На основе свих характеристик и раздаточного материала нарисовать портрет-шарж руководителя своего стиля и записать методы, которыми он руководит ( на Ваш взгляд) (слайд 21)

Время выполнения 7 мин.

Представьте свои портреты и озвучьте методы.

Задание № 3. Выберите из предложенных Вам вариантов действий руководителя, стиль вашего руководителя. Используя жесты, мимику, пантомиму, изобразите, как руководитель вашего стиля отдает распоряжение. Время 5 минут. (слайд 22) (Приложение2)

Задание № 4. (Приложение 2) Определить “+” и “ — ” стороны вашего стиля. Время 7 минут. Представьте свои характеристики. (слайд 23)

И всё-таки, какой стиль оптимальнее? Эффективность избранного менеджером стиля руководства оценивается конечными результатами работы коллектива, состоянием его социально-психологического климата. (Слайды с афоризмами)

В жизни трудно встретить представителей этих типов в “чистом” виде. Слишком сложна натура человека, чтобы его можно было подогнать под определенную мерку. Тем не менее, каждый руководитель тяготеет к тому или иному стилю работы. Оптимальным сам по себе не может быть ни один из основных или даже промежуточных стилей руководства.

В реальных условиях в каждом руководителе неизбежно уживаются все три стиля, по- разному проявляясь в различных условиях и при решении различных задач, но у каждого руководителя имеется предрасположенность к тому или иному стилю в силу его личностных качеств.(слайд 11)

Стиль работы должен быть динамичным, меняющимся в зависимости от ситуаций и объектов руководства (либеральный – искусство, авторитарный – армия). Поэтому умение руководить – умение владеть разными стилями, менять стили руководства, вырабатывать индивидуальный стиль. Эффективным руководителем считается тот менеджер, который способен определить и принять тип руководства, наиболее полно отвечающий политике организации, ее общим задачам, традиционному стилю и ценностям, масштабу, структуре и методам работы.

Сейчас основные моменты законспектируйте самостоятельно из раздаточного материала

Время выполнения 10-15 минут.

Студенты работают самостоятельно. Сбор оценочных листов, выставление оценок.

1. Закрепление и применение (15 мин)

Предлагаю вашему вниманию видеоролики, где разные ситуации, разные люди. Посмотрим различные стили управления.

После просмотра видеороликов — дискуссия студентов. По каким признакам определили стиль управления.

1. Подведение итогов урока. Рефлексия (10 мин)

А сейчас подводим итоги. Ответили ли мы на некоторые из Ваших вопросов? (спросим тех, кто задавал вопросы) (слайд 24)

1.Для чего нам нужно изучать эту тему?

2.Какие стили были выделены?

3.Где Вы уже сталкивались со стилем руководства?

4.Где Вы столкнетесь со стилем руководства?

5.Какой стиль наиболее актуален?

6.Каким стилем руководства вы будете пользоваться в вашей дальнейшей деятельности?

• Вывод: Наилучшего стиля нет, его направленность определяется 3 параметрами:

• Личностью руководителя (уровень профессиональных знаний, опытом, идеалами, системой ценностями, темпераментом)

• Зрелостью коллектива.

• Производственной ситуацией.

Стиль можно скорректировать и существенно изменить в требуемом направлении.

 Рекомендации по совершенствованию стиля(слайд 25):

• Вырабатывайте ценностные установки и личные цели;

• Планируйте текущую деятельность и этапы саморазвития;

• Развивайте коммуникативные умения;

• Развивайте наблюдательность, умения разбираться в людях.

Оценка работы студентов на занятии.

Мне понравилось, как вы сегодня работали. Вы проявили свою индивидуальность, были креативными – применили творческое мышление. Спасибо за внимание, до свидания.

7. Домашнее задание: Описать проблемную ситуации в профессиональной деятельности и разработать варианты управленческого решения по разрешению этих проблемы с указанием стиля руководства.(2 мин)

Преподаватель спец.дисциплин Крылова Т.Н

Приложение 1

Оценочный лист

ФИО	сообразительность	активность	выдвижение идей	креативность	исполнительность

Критерии оценки по 5-ти бальной системе

Оценочный лист

ФИО	сообразительность	активность	выдвижение идей	креативность	исполнительность

Критерии оценки по 5-ти бальной системе

Приложение2

Задание №3

Выберите , из предложенных Вам вариантов действий руководителя стиль вашего руководителя. Используя жесты,  мимику, изобразите, как руководитель Вашего стиля отдает распоряжение

1. Марина, я продиктую Вам письмо, которое сегодня необходимо отправить, «Уважаемые господа, запятая…. В продолжение нашей беседы….»

Здесь подробно в деталях разъясняется, в чем заключается задача и как ее подробно выполнять. Кроме того, перед отправкой письма осуществляется контроль, все ли сделано согласно распоряжению.

1. Марина , необходимо сегодня же отправить письмо поставщику с дальнейшей информацией о … Ты не могла бы составить конспект письма, чтобы в 3 часа мы смогли его вместе посмотреть.

При такой манере руководства разъясняется, что следует сделать, предоставляется возможность сотрудникам самим выработать предложение и, при необходимости, вносятся коррективы.

3.  Марина, необходимо сегодня же отправить письмо клиенту, которого я принимал утром с дальнейшей информацией о…Ты не позаботишься об этом? Если у тебя есть вопросы, я готов выслушать.

В этом случае дается распоряжение, и лишь потом следуют разъяснения, как его выполнять, в том случае, если сотрудник сам об этом попросит.