Практическое руководство по управлению дебиторской задолженностью

Дебиторская задолженность является не чем иным, как долгами сторонних лиц или контрагентов перед компанией, представляя собой имущественные требования компании к юр- и физлицам, являющимися ее должниками. Среди них могут быть другие компании, ее собственные сотрудники и даже бюджетные органы.

С точки зрения предприятия в цикле оборачиваемости капитала дебиторская задолженность является замороженным капиталом, капиталом, который должен ей прийти, но пока что еще в пути, а также оттоком капитала, который она провела раньше, чем возникло обязательство перед тем же государственным бюджетом и социальными фондами.

Проблемы управления дебиторской задолженностью

Как финансовая задолженность «дебиторка» относится к оборотной части капитала, а не к необоротному капиталу, который постепенно переносит свою стоимость на производимый товар.

Для поддержания должного уровня «рабочего» капитала компания вынуждена порою влезать в долги к банкам и поставщикам, если размер долгов ее покупателей начинает превышать обычные для нее пределы.

На этом этапе, если управление дебиторской задолженностью неадекватно современному ведению дел и учету, компания рискует потерять прибыль, частично или полностью, а собственники – столкнуться с невозможностью роста компании, ее стагнацией, или и вовсе – с утерей контроля над бизнесом

При этом причинами этого может стать один или несколько факторов плохого управления дебиторской задолженностью, например, задолженность очень низкого качества у огромной доли массовых покупателей, некорректная работа с просроченной задолженностью или низкий уровень планирования дебиторской задолженности.

Методы управления ДЗ

К распространенным методам и путям управления ДЗ относится форфейтинг, цессия, страхование от несвоевременного поступления денег, факторинг, учет покупательских векселей, а также секьюритизация и иные методы.

Все они в целом направлены на скорейшее завершение оборота дебиторской задолженности и превращение ее в капитал в денежной форме, то есть в деньги.

Форфейтинг – это операция по приобретению форфейтором обязательства покупателя перед кредитором (продавцом). Сама по себе эта операция является специфической формой кредитования внешнеторговых операций. Основное ее условие – все риски по долговому обязательству переходят к форфейтору без оборота на обязательства продавца. Форфейтор берет все риски на себя, а сами форфейтинговые ценные бумаги могут обращаться на вторичном рынке с дроблением, переходом из рук в руки. Зачастую форфейтинг применяется при внешнеторговых сделках, компенсируя невозможность получения государственных экспортных кредитов или гарантий. Так что здесь мы говорим о внешнеэкономической дебиторской задолженности.

Цессия – это уступка прав требования, при этом права собственности на требование подтверждаются некими документами. Относительно ДЗ оформляется договор уступки прав требования на дебиторскую задолженность или соглашение, по которому кредитор передает принимающему такую задолженность свои права требования к дебитору. Уступающая свое право сторона называется цедентом, приобретающая же это право – цессионарием. В результате происходит замена одного кредитора другим.

Страхование дебиторской задолженности сводится к страхованию риска убытков от несвоевременного поступления денежных средств от клиентов вплоть до их банкротства. Оно целесообразно для компаний, которые работают на рынках покупателей, олигополий и монополий. Застрахованная ДЗ в итоге даже может быть заложена банку. Проблемой же является достаточно высокая ставка страховых компаний по такой услуге. В целом такой вид выгоден, когда происходит переход на массовое страхование своей дебиторской задолженности, а не по избранным поставкам, у компаний с достаточно большим оборотом, в норме прибыли которого есть резерв для оплаты такой страховки.

Факторинг – это передача агентских функций по управлению дебиторской задолженности третьей стороне. Факторинг отличается от цессии или уступки права требования. При уступке право требований полностью передается новой стороне, меняется субъект, то есть одна из сторон договора. Уступка происходит в одностороннем порядке: кредитор продает право требования третьей стороне, при этом согласие дебитора не требуется. При факторинге подписывается трехстороннее соглашение между поставщиком, покупателем и факторинговой компанией. Цессия регулируется главой 24 ГК РФ, а факторинг главой 43 того же кодекса. Выделяется факторинг с регрессом и без регресса, реверсивный и закупочный факторинг, факторинг с полным сервисом и агентский факторинг. Факторинг схож с секьюритизацией, только при нем не происходит выпуска ценных бумаг.

Учет покупательских векселей. Дебиторская задолженность может быть оформлена и как вексель. Он является строго формализованной бумагой с четко определенными реквизитами и многовековой историей своего применения. В нем четко указано обязательство векселедателя «оплатить оговоренную сумму» в определенный срок. Обращение векселей в России регулируется постановлением ЦИК и СНК СССР от 07.08.1937 года.

Преимуществами векселей являются их высокая способность к оборачиваемости. Во время массовых неплатежей в 90-е годы векселя банков, РАО ЕЭС и муниципалитетов имели широкое хождение по территории страны и обеспечивали денежное обращение в ней. Компания-продавец, векселедержатель, может расплатиться, в свою очередь, уже по своим собственным долгам векселем при помощи индоссамента, передаточной записи. Она может заложить вексель как обеспечение или учесть в банке путем продажи его банку с дисконтом до срока его погашения.

Бесплатная консультация эксперта 1С по управлению дебиторской задолженностью

Секьюритизация – это превращение дебиторской задолженности в финансовые контракты с последующей их перепродажей инвесторам. При этом происходит размывание рисков неплатежей в среднем по всему рынку. В целом эта схема еще не развита в России и присуща в большей мере западным рынкам. Она достаточно сложна, в ней участвуют еще и страховщики, сборщики дебиторской задолженности. Этот инструмент приводит к общему росту рисков неплатежей на всем рынке капитала, что, к примеру, наблюдалось в моменте ипотечного кризиса (сущность секьюритизации проявилась здесь в полной мере).

Виды дебиторской задолженности

Краткосрочная дебиторская задолженность – это задолженность, погашение которой ожидается в течение двенадцати месяцев с отчетной даты. В нее не включается задолженность учредителей или задолженность участникам по вкладам в уставной капитал. Отсюда долгосрочная дебиторская задолженность – это та же ДЗ, оплата которой ожидается соответственно после двенадцати месяцев с отчетной даты. Долгосрочная ДЗ плавно становится краткосрочной с течением времени.

Определяющим для этих видов ДЗ является отчетная дата – термин бухгалтерского учета, и оба этих вида встречаются именно в бухгалтерской отчетности. Ее общий размер указывается в балансе по 1230-ой строчке. Можно добавить иные строки, как раз по критерию срочности: долгосрочную по 1232 и краткосрочную по 1231 (номера условны). В управленческом учете мы еще более свободны в отражении ДЗ в управленческой отчетности.

Дебиторскую задолженность определяют также как нормальную и просроченную (по критерию просрочки по платежам). Описанные выше краткосрочная и долгосрочная задолженности относятся к категории нормальной. Дебиторская задолженность за отгруженные товары, оказанные работы и услуги, срок оплаты по которым еще не наступил, но право собственности по которым уже перешло к покупателю, а также когда поставщику перечислен аванс за поставку товаров/выполнение работ/оказание услуг, считается нормальной. А вот когда эта же задолженность за товары, работы, услуги не оплачена по договору в срок, она становится просроченной дебиторской задолженностью. Следующей классификацией, уже внутри просроченной задолженности, является различение безнадежной и сомнительной задолженностей (о них ниже, когда будем говорить о глубине просрочки по периодам). Вид ДЗ влияет на алгоритм работы с ней, приемы управления используются различные.

Показатели для анализа дебиторской задолженности

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности – это отношение выручки к среднему по периоду размеру дебиторской задолженности. Он должен отражать количество оборотов задолженности в выручке компании, то есть сколько циклов превращения ее в наличный капитал (капитал в денежной форме) у предприятия прошло за период. Средний остаток за период рассчитывается как среднее арифметическое от начального и конечного остатка дебиторской задолженности. Хотя это и общепринято, может грозить неточностями в конкретных расчетах. Так как размер ДЗ между двумя этими датами не оценивается никак, динамика внутри периода не видна. И расчет взвешенной дебиторской задолженности по дням внутри периода гораздо более точен, хотя и более трудоемок, особенно когда нет подходящего программного продукта и налаженных бизнес-процессов по отслеживанию динамики ДЗ в такой форме.

Противоположным по своему смыслу получается показатель «Оборачиваемости дебиторской задолженности», когда дебиторская задолженность в среднем своем исчислении умножается на количество дней в периоде и делится на выручку компании за этот же период. Получается показатель оборачиваемости, исчисляемый в днях – средний срок оборота ДЗ. Чем он больше, тем больше компании надо вкладывать средств в оборотный капитал, из которого выпадают замороженные в дебиторской задолженности суммы. Чем он меньше, тем меньше требуется ее вложений в оборотный капитал, отсюда меньше ее зависимость от банков и покупателей. Каким же должен быть размер оборачиваемости ДЗ? Процесс кратко выстраивается так: можно смотреть на среднеотраслевые показатели с учетом масштабов компании, а можно и задавать нормативы изнутри, исходя из целевого размера прибыли при заданных ограничениях по активам и пассивам за период с учетом определенного уровня рисков.

Глубина просрочки по периодам. Дебиторскую задолженность можно структурировать по периодам, проведя анализ по срокам возникновения. Классификация по срокам позволяет провести сравнительную классификацию по возможности платежей:

• рабочая просроченная задолженность – до 30 дней;
• текущая просроченная задолженность – от 31 до 90 дней;
• проблемная просроченная задолженность – от 91 до 360 дней;
• хроническая просроченная задолженность – от года до трех лет;
• безнадежная задолженность со сроком неисполнения – свыше трех лет.

Если говорить о сроках нормальной просрочки, то они зависят от профиля деятельности компании. Но первые 30 дней считаются относительно рабочим моментом, присущим нормальной деятельности практически любой компании. В этот период напоминают контрагенту о просрочке, ведут переговоры с ним, выясняют причины неуплаты, согласуют сроки погашения дебиторской задолженности, возможно получение гарантийных писем об оплате. Если в действии есть факторинговые схемы, то тут происходит оплата дебиторской задолженности банком, после чего он берет на себя права по получению долга с контрагента.

Повысим эффективность управленческих решений за счет автоматизации управления задолженностью

Если контрагент регулярно нарушает график платежей и достигнутые договоренности, то запланированные услуги и отгрузки на последующий период могут быть приостановлены, особенно, если это предусмотрено условиями договора с ним. Если контрагент не принимает действий по оплате, следующим шагом станет подача искового заявления в арбитражный суд. Документами, подтверждающими задолженность в суде, являются документы о признании долга – акты сверки взаиморасчетов, письменные признания дебиторской задолженности должником и т.д. Уведомление контрагента о подаче заявления в суд, может стать дополнительным фактором по досудебному урегулированию спора.

Срок в девяносто дней используется в бухгалтерском учете при формировании резервов по сомнительным долгам. Когда срок просрочки по ДЗ превышает его, появляются первые формальные признаки банкротства. А признание дебиторской задолженности в качестве безнадежной происходит по причине истечения срока исковой давности в три года, предусмотренного по гражданскому законодательству. В налоговом законодательстве, а именно пункта 2 статьи 266 НК РФ, идут отсылки к исковой давности и гражданскому законодательству: «…безнадежными долгами (долгами, нереальными ко взысканию) признаются те долги перед налогоплательщиком, по которым истек установленный срок исковой давности, а также те долги, по которым в соответствии с гражданским законодательством обязательство прекращено вследствие невозможности его исполнения, на основании акта государственного органа или ликвидации организации». При этом в п.1 этой же статьи идет определение по другому критерию, сомнительности: «Сомнительным долгом признается любая задолженность перед налогоплательщиком, возникшая в связи с реализацией товаров, выполнением работ, оказанием услуг, в случае, если эта задолженность не погашена в сроки, установленные договором, и не обеспечена залогом, поручительством, банковской гарантией».

Исковая давность сама по себе большая, многоплановая тема с множеством нюансов. Например, по договору транспортной экспедиции срок исковой давности составляет лишь один год, о чем говорит статья 13 закона №87-ФЗ, а сроки исковой давности могут быть прерваны, а затем опять возобновлены.

Классификация задолженности по времени – один из многих способов, к тому же достаточно формальный. Можно привести пример резкого падения спроса при закрытии многих ниш малого и среднего бизнеса во время ограничений, связанных с коронавирусом. Тогда выяснилось, что ДЗ может мгновенно переместиться из рабочей в безнадежную по возможности своего возврата. При том, что не было объявлено никаких форс-мажорных ситуаций по стране, возможности у дебиторов воспользоваться отсрочками платежей, возникающих при форс-мажоре, в том числе при эпидемиях, не было никакой. Это очень быстро сделало проблему возврата дебиторской задолженности бичом бизнеса, особенно заметную на фоне того, что банки продолжали начислять и требовать уплаты процентов и возврата тела кредитов.

Коэффициенты финансового анализа

Связанным с коэффициентом оборачиваемости дебиторской задолженности является его брат-близнец в части кредиторки – коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности. Кажущаяся благоприятность ситуации, когда коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности больше коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности, на деле мнимая и неполная в своей развернутости, так как по своему внутреннему устройству эти два вида задолженности могут сильно различаться. Например, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности является равным восьми, но ее реальный возврат может произойти совсем не за сорок пять дней, так как зафиксированная дебиторская задолженность может быть просто безнадежной к возврату и числится и в начале, и в конце периода. Поэтому следует учитывать не только количественные параметры в части этих задолженностей, но и вероятностные, рисковые, а также качественные, чтобы отразить полноту всей ситуации в учетных величинах и параметрах.

Какие же еще показатели применяются в связи с дебиторской задолженностью? Прежде всего, это:

• срок погашения ДЗ;
• коэффициент инкассации ДЗ;
• доля ДЗ в оборотных активах;
• соотношение динамики роста ДЗ и выручки.

Также применяются и иные показатели, например, оценка динамики соотношения роста ДЗ и КЗ.

Срок погашения ДЗ считают как частное от деления продолжительности исследуемого периода, к примеру, 180 или 365 дней, на коэффициент оборачиваемости ДЗ. Для этого данный коэффициент должен быть рассчитан по этому же периоду. Показатель говорит об усредненном сроке погашения дебиторской задолженности. Можно смотреть на данный срок в динамике внутри отчетного года – как он изменялся, можно дробить его по группам товаров, но выручку и размер дебиторской задолженности при этом следует брать именно по группам разбиения.

Коэффициент инкассации дебиторской задолженности рассчитывается по текущему и предыдущему месяцам по следующим формулам, не ограничиваясь ими:

Кинк = Оплата текущего месяца / Отгрузка текущего месяца

Кинк.п.м = Погашение дебиторской задолженности, сроком от 0 до 30 дней / Отгрузка предыдущего месяца

Коэффициент инкассации дебиторской задолженности текущего месяца показывает, насколько выручка текущего месяца собирается с дебиторов. Если она равна единице или 100 процентам, сомнительная дебиторская задолженность не возникает (при условии, что у покупателей нет отсрочек платежей, измеряемых месяцами). При этом коэффициент инкассации дебиторской задолженности предыдущего месяца показывает собираемость недавно возникшей дебиторской задолженности относительно выручки по предыдущему месяцу.

Понятно, что применение этих показателей и их модификация продиктованы особенностями реализации у компании. Если у нее подавляющее число потребителей платит в течение второго месяца после отгрузки, то ей бессмысленно считать коэффициент инкассации по текущему месяцу, а стоит модифицировать его и соотносить оплату в течение второго месяца с соответственными отгрузками предыдущего периода.

Если четко выделяются группы товаров с дифференцированными сроками оплат относительно отгрузок, то по ним и стоит выстраивать систему коэффициентов инкассации. Если все более низкое значение коэффициентов инкассации по определенным группам, приводящее к росту убытков по ним, появляется постоянно, и его не получается выправить внутренними усилиями из-за сложившейся рыночной ситуации, то стоит пересмотреть ассортиментную политику. Эти группы можно вообще исключить из ассортимента или привлечь иные средства компенсации такого выпадения платежей, того же факторинга.

Доля ДЗ в оборотных активах рассчитывается как отношение величины дебиторской задолженности к величине оборотных активов. Существуют аналогичные показатели по долям тех или иных активов в оборотных активах компании, например, денежных средств. Как оценить структуру оборотных активов компании, с чем соотносить?

Есть два подхода – с ориентировкой по внешним условиям и по внутренним запросам. Первый предполагает оценку структуры оборотных активов компаний из той же отрасли с учетом масштабов в динамике и сравнение ее с фактическими изменениями и плановыми значениями структуры оборотных активов своей компании. Это даст возможность перейти от числового анализа к выяснению причин отклонений среднеотраслевых показателей, их значения для компании и возможностей корректировки. При втором подходе мы моделируем деятельность компании, ориентируясь на тот же целевой размер прибыли, учитывая ограничения по базовым примитивам, слагаемым ее деятельности. Получившиеся значения по структуре оборотных активов мы сравниваем с текущими значениями и значениями прошлых периодов. После выявления отклонений выясняем, в чем причины, и насколько реалистичным будет достижение целевых показателей.

Такие принципы иногда применяют и к внеоборотным активам, но на них сказывается историческая компонента происхождения основных средств и НМА. Тот же оборотный капитал, например, в отличие от внеоборотных активов, более типичен по своему составу и изменчив в зависимости от ситуации. Так что этот подход правильнее использовать по отношению к оборотным активам и к привлеченным пассивам при анализе структуры задолженностей по видам и срокам у других компаний, а у себя – в идеальном, плановом и фактическом виде.

Здесь возникает вопрос анализа структуры оборотных активов и несобственных пассивов, с прицелом на дебиторскую и кредиторскую задолженность. Но об этом ниже, когда будем составлять матрицу их соотнесения по периодам.

Темпы роста дебиторской задолженности, выручки и операционной прибыли, и соотнесение их друг с другом, производится так:

• отношение темпа роста дебиторской задолженности к темпу роста выручки;
• отношение темпа роста дебиторской задолженности к темпу роста операционной прибыли.

Значения показателей выше единицы говорят об ускоренном сборе дебиторской задолженности по сравнению с оборотом и прибылью. Показатель меньше единицы должен настораживать, и чем он меньше, тем более выраженным становится замораживание капитала в дебиторской задолженности.
Стоит ли увеличение выручки такого затормаживания движения капитала? Оправданно ли увеличение операционной прибыли таким ростом долгов покупателей, и не обернется ли оно на следующем шаге начислением резервов с их последующим списанием по безнадежной задолженности к возвращению? Ориентиров по величине данных критериев нет, кроме упомянутой выше единицы, когда темпы роста показателей и их динамика строго совпадают. Скорее, видя эти изменения в плановом или фактическом разрезе, стоит обратить внимание на содержание и причины возникновения этой задолженности, детально анализируя каждый значимый случай.

Стоимость дебиторской задолженности

Перейдем теперь к стоимости дебиторской задолженности, которая имеет множественные, неоднозначные оценки со стороны различных субъектов – организации-кредитора для взыскания, менеджмента и собственников предприятия, оценщиков активов компании, аудиторов, финансовых аналитиков, экспертов и специалистов инвестиционных организаций.

Поможем выбрать оптимальную программу для управления дебиторской задолженностью

Так как деньги имеют свойство обесцениваться, то при ожидаемом погашении дебиторской задолженности целесообразно дисконтировать ожидаемые денежные потоки. Зависимость от времени здесь понятна: чем дальше дата получения, тем меньше этот поток стоит сейчас (если только ставки по капиталу не отрицательны на данном рынке). По какой же ставке дисконтировать ожидаемые потоки по дебиторской задолженности?

Альтернативных ставок несколько:

• ставка безрискового размещения по банковским депозитам;
• величина инфляции;
• ставка привлечения денежных средств предприятием для замещения «выпавшего» поступления денег;
• стоимость привлечения капитала WACC (Weighted Average Cost of Capital);
• упущенные выгоды и ставка по ним;
• ставка дисконтирования, определяемая самостоятельно предприятием по оригинальной методике.

У каждого из этих способов есть преимущества и недостатки. Универсальной ставки нет, так как все зависит от конкретной ситуации, в которой будет применяться выбранная ставка дисконтирования. Более того, единая сумма ДЗ при разбивке на различные денежные потоки по времени может раздробиться на такие суммы, к которым будет адекватнее применять различные способы дисконтирования. Поэтому, если необходимо определиться со стоимостью ДЗ более чем на один год, то уместно использовать формулу по сложным процентам.

ДЗ можно оценивать по валовой, общей сумме задолженности как актива, который имеет свою доходность, но при этом не вести подробный расчет по каждому элементу. Можно оценить ДЗ и по каждому составляющему ее элементу. Проблема здесь в том, до какой степени дробления можно дойти, поэтому стоит соразмерять полезность получаемой информации и затраты на то, чтобы точно определить, насколько каждый элемент ДЗ ценен.

Еще один способ оценки ДЗ как товара, выставленного на продажу. Как если бы ее уступали, оформляли векселем и старались при этом понять, сколько можно было бы за него выручить. Также можно трактовать ДЗ как объект инвестиций, за который инвестор готов выложить определенную сумму. Что важно, с покупкой такой ДЗ связана возможность получения контроля над дебитором для инвестора, отсюда и зависимость цены ДЗ от этой возможности. Из указанных методов лучше всего применять доходный метод с оценкой выгод от погашения ДЗ.

Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности

Важно, чтобы методы оценки задолженностей имели логическую взаимосвязь друг с другом. При этом оптимальным может считаться соотношение, когда допустимый размер дебиторской задолженности вместе с размером добавочной операционной прибыли превышает допустимый размер кредиторской задолженности в совокупности с размером увеличения расходов по операционной деятельности и потерь в связи с обслуживанием увеличенного размера дебиторки и кредиторки. То есть увеличение размеров дебиторской и кредиторской задолженности должно окупаться добавочной прибылью от изменения операционных доходов и затрат.

Для анализа соотнесения дебиторской и кредиторской задолженности можно применять матричную модель управления этими видами задолженностей, например, когда данные задолженности классифицированы по периодам или сообразно вероятности их возврата, с расчетом их итогового соотношения по каждому из видов. В примере ниже дан один из возможных вариантов, без учета просроченной и безнадежной задолженности, когда соотношение ДЗ и КЗ видно по каждому из выбранных периодов, а также видны провалы (отрицательные разницы между суммами дебиторской и кредиторской задолженностями по срокам погашения) в период от 30 до 120 дней. При этом они не покрываются ДЗ и за более долгий срок – до 180 дней, не говоря о более коротких периодах.

Организация процесса управления дебиторской задолженностью

В стандартном бухучете нет особенных счетов по раздельному учету различных видов ДЗ. Для этого могут быть использованы субсчета, строки в формах бухгалтерской отчетности, счета в управленческом учете. В бухучете расчеты по ДЗ видны по счетам: 60,62, 68, 69, 70, 71, 73, 75, 76.

В управленческом учете ДЗ регулируется самим субъектом учета. Более того, ее учет может вестись не только по дебету счетов, указанных выше, но и по дебету других счетов, например, дебету счета выделенных расчетов по факторингу, а также с учетом кредитовых оборотов по другим счетам. Ими могут быть обороты в связи с учетом рисков, выявленных в общем виде по методике TARA, не только в связи с созданием и списанием различного рода резервов, но и дисконтированием, а также пересчетом ДЗ. Расчеты в УУ целесообразно вести и на забалансовых счетах, по которым не ведется двойная запись.

При работе с просроченной ДЗ важны и организация резервов, и управленческие мероприятия по возврату от различных лиц. Если говорить не о чистом бухучете, а об учете как управлении капиталом компании, то эффективное управление дебиторкой на деле начинается с системы управления рисками, когда превентивно оценивается рейтинг контрагента и размер его лимитов. Словом, размер ДЗ с учетом вероятностных параметров по времени и динамики должны предварять само ее возникновение в учете.

Системы управления финансовой задолженностью

Системы для учета и финансового управления 1С содержат все необходимые инструменты для работы с ДЗ. В 1С:ERP 2 для этих целей можно использовать Монитор целевых показателей, где отображаются запрашиваемые данные не только в числовом, но и графическом формате.

Каждый из показателей может быть расшифрован отдельно.

На вкладке «Продажи» имеется подмодуль «Расчеты с клиентами» с базовыми компонентами по работе с контрагентами.

Поскольку ДЗ является балансовым показателем, ее можно найти в разнообразных балансовых отчетах системы.

При этом можно настроить отдельный бюджет по ДЗ.

В 1С:УХ представлено множество стандартных отчетов для работы с ДЗ, отслеживания динамики и сроков, контроля неоплаченных счетов, анализа в различных разрезах, проверки условий оплат и т.д.

Для выстраивания системы мотивации по сбору ДЗ можно устанавливать показатели системы сбалансированных показателей, а если ситуация накаляется, использовать документа «Претензия» с несколькими стратегиями управления – «Ждать», «Взыскать» и «Продать». Есть и инструменты квалификации контрагентов с выстраиванием кредитной политики по ним.

Для анализа можно использовать «Аналитические панели» и отслеживать зависимость сбора ДЗ от мотивации ответственного персонала.

Сами показатели могут выводиться в числовом виде на мониторе KPI.

Настроим 1С:ERP или 1С:УХ для корректного управления дебиторской задолженностью

В разрезе анализа бюджетов могут быть настроены панели с упоминанием дебиторской задолженности и показателей по работе с ней.

Оценка эффективности управления дебиторской задолженностью

Для оценки используются, как правило, несколько критериев, объединенных в набор, так как ни один из них сам по себе не совершенен:

• Процент просроченной ДЗ в общей сумме задолженности. Устанавливается целевой норматив по просрочке в общем объеме ДЗ, но парадокс в том, что наряду с ускорением сбора просроченной ДЗ, замедлится сбор плановой.
• Процент просроченной ДЗ к объему продаж текущего периода. Стимулируется рост продаж, чтобы сократить влияние просроченной ДЗ за период.
• Усредненный период просроченной дебиторской задолженности. Проявляется тот же недостаток, что и при целевом проценте просрочки: менеджеры, стремясь подтянуть до целевого показателя недисциплинированных дебиторов, затрагивают вполне адекватных, способных оплачивать в срок свои закупки.
• Процент выполнения плана поступления денежных средств. Трудность в том, чтобы учесть все факторы при построении плана и четко разделить плановые поступления и внеплановые.

Управление ДЗ важно как для отдельно взятой компании, так и в целом по отраслям и странам. Рост задолженности в мировой экономике – это и рост ДЗ, который системно опережает по своим темпам рост выручки. Перед компанией, озабоченной своим ростом, наряду с выживанием, есть насущная необходимость в сделках, которые если и приведут к росту ДЗ, то к адекватному, без избыточного риска превращения дебиторки в просроченную, безнадежную задолженность. Для этого компании необходимо применять соответствующие инструменты и модели, а также средства управления и автоматизации.

Техническое банкротство – это когда в теории заплатить можешь, а в реальности «живых» денег на покрытие долгов нет. Почему? Потому что они застряли в дебиторке. Чтобы минимизировать такой риск, компаниям нужна грамотная система управления дебиторской задолженностью. В статье рассказываем, как ее создать.

Цели и задачи управления дебиторской задолженностью: зачем это все

Главная цель в управлении дебиторской задолженностью сводится к тому, чтобы:

Первое важно, потому что дебиторка – это хоть и активы компании, но выходит так, что временно они работают не на нее, а на контрагента. К примеру, организация отгрузила товар покупателю с отсрочкой платежа в две недели. В эти полмесяца у контрагента уже есть товар и еще не отданы деньги. А продавец довольствуется лишь записью на бухгалтерскому счете о том, что ему должны. Очевидно: в такой ситуации выигрывает дебитор.

Второе необходимо, потому что если уж текущий долг не особенно выгоден кредитору, то просроченная оплата – и подавно. Ведь у организации есть собственные обязательства. Как правило, они погашаются за счет возвращенной дебиторской задолженности. А если она не поступает в срок, значит, компании придется самой превращаться в не платящего вовремя должника, либо срочно изыскивать источники покрытия своей кредиторской задолженности, к примеру, брать кредит.

Цель определяет задачи управления долгами. Вот они:

Методы и инструменты управления дебиторской задолженностью: как уменьшить текущую и избавиться от просроченной

Все сказанное выше называется кредитной политикой компании и укладывается в пять основных этапов:

Дальше подробно разберем каждый этап.

Этап 1. Выбираем надежного контрагента

Этот этап касается, прежде всего, партнеров-новичков. Хотя в ситуациях стремительных перемен, как сейчас в РФ, и «старичков» не лишне проверять по основным критериям. Речь про то, что давний и надежный покупатель ввиду ужесточения санкций может утратить финансовую стабильность, а с нею и способность своевременно оплачивать долги.

Итак, перед заключением договора партнера стоит проверить. Вот три источника сведений, откуда черпать информацию:

Давайте узнаем, что именно смотреть и как это анализировать.

Специализированные сайты

Их несколько. В таблице показали основные и заодно уточнили, какие данные там приводятся. 

Таблица 1. Где в интернете найти информацию про компанию

Название сайта	Что можно найти
Прозрачный бизнес: Проверь себя и контрагента https://pb.nalog.ru/index.html	Это ресурс ФНС РФ. Вводите ИНН или название компании и попадете в ее карточку. А из нее по ссылкам можно скачать выписку из ЕГРЮЛ или получить бухгалтерскую отчетность. И это только часть информации. Про остальную написано здесь https://pb.nalog.ru/about.html.  Имейте в виду, что сервис ищет не только юрлиц, но и ИП. В итоге сразу поймете, существует ли контрагент на самом деле, как давно работает, сколько налогов задолжал и для скольких человек является местом работы
Картотека арбитражных дел https://kad.arbitr.ru/ ФССП. Узнай о своих долгах https://fssp.gov.ru/	Тут приводятся сведения о том, с кем судится организация или ИП и какова сумма иска. Если судов очень много, причем потенциальный контрагент там всегда в ранге ответчика, то стоит призадуматься о сотрудничестве с ним
ЗаЧестныйБизнес: Всероссийская система проверки контрагентов https://zachestnyibiznes.ru/	Здесь много всего. Даже больше, чем у налоговиков. К примеру, кроме стандартных реквизитов, есть: информация про суды; детализация сумм уплаченных налогов и страховых взносов; данные о госзакупках; сведения о проверках и исполнительных производствах; краткий финансовый анализ. Все это бесплатно. А если заплатить, то финансовый анализ окажется расширенным и откроется больше информации, к примеру, средняя зарплата работников, номера телефонов и e-mail
Государственный информационный ресурс бухгалтерской (финансовой) отчетности https://bo.nalog.ru/ Центр раскрытия корпоративной информации Интерфакс https://www.e-disclosure.ru/#	Это сервисы, где можно посмотреть и даже скачать бухгалтерскую отчетность компании. Она пригодится для следующего шага проверки контрагента – анализа его экономических показателей

А еще эксперты советуют смотреть вакансии организации и резюме ее сотрудников на сайтах по поиску работы, например, на hh.ru. Зачем? Если компания массово набирает новых специалистов или уже занятые в ней сами ищут нового работодателя, то это повод насторожиться. Ведь от хорошего обычно не уходят. Значит, возможно, бизнес переживает не лучшие времена и нет денег даже на зарплату работникам. На оплату дебиторки тогда и подавно не окажется.

Финансовая отчетность потенциального контрагента

В таблице выше написали, где взять бухгалтерскую отчетность. А вот о том, куда в ней смотреть и что считать, чтобы оценить финансовую состоятельность и платежеспособность потенциального партнера, читайте в наших специальных статьях.

Если нужен быстрый анализ, тогда смотрите эти материалы:

• Экспресс-анализ финансового состояния предприятия: как провести диагностику по пяти показателям;
• Анализ финансовой отчетности без расчета коэффициентов;

А если хочется деталей, тогда обратите внимание на такие статьи:

• Анализ рентабельности предприятия  – узнаете, насколько прибылен бизнес;
• Анализ ликвидности предприятия – поймете, есть ли чем платить по долгам;
• Анализ финансовой устойчивости: оцениваем структуру капитала и долговую нагрузку  – увидите, как сильно закредитовано предприятие;
• Коэффициент оборачиваемости и продолжительность оборота в анализе деловой активности  – оцените, как скоро в компании совершается цикл продажи и расчетов с контрагентами.

Прошлый опыт сотрудничества

Если договор заключается с организацией, с которой вы уже сотрудничали, тогда «вспомните», как это было. На помощь придут бухгалтерские базы данных, например, в 1С. Из них узнаете:

Два последних момента нужны, чтобы понять: стоит ли продолжать сотрудничество, если, допустим, на данный момент этот бизнес переживает не лучшие времена. Если это ваш постоянный покупатель, причем всегда берет по-крупному, то, возможно, есть смысл немного закрыть глаза на имеющиеся риски.

А еще все, конечно же, зависит от конкуренции в отрасли. Если ваше предприятие – единственный поставщик чего-то уникального и к нему стоят в очередь за этим чем-то, тогда диктуйте свои условия. Возможно, обойдетесь и без дебиторки, так как партнер пришлет деньги авансом.

Но верно и обратное: на высококонкурентном рынке с массой однотипных товаров или услуг отсрочка платежа – это иногда единственный способ привлечь и удержать клиента.

Этап 2. Определяем оптимальный период отсрочки платежа и кредитный лимит

Этот этап компании реализуют по-разному.

Кто-то использует балльную оценку потенциальных покупателей. Чем выше получается балл, тем надежнее компания. Значит, тем бóльшую отсрочку платежа можно предложить и подальше отодвинуть срок погашения долга.

Кто-то отталкивается от максимальной дебиторки на месяц, которую планирует, исходя из текущей ситуации. А затем делит ее между покупателями.

А кто-то не мудрит ни с какими рейтингами и пользуется готовыми формулами. Расчет в них ведется исходя из прибыли компании, которую она получает от продажи и потерь из-за задержки с оплатой. Ведь, как отмечали выше, если даешь дебитору в долг, то свои обязательства иногда приходится покрывать за счет кредита. А это не бесплатные деньги.

В любом случае важно принимать во внимание два аспекта:

Мы проанализировали несколько подходов про то, как посчитать период отсрочки и кредитный лимит. Поделимся двумя. В первом – только формулы без оценки потенциального контрагента. Во втором – и формулы, и оценка.

Подход 1. Считаем длительность отсрочки и кредитный лимит по формулам

В основе первой формулы лежит простая истина: нам не должно быть хуже, чем тем, кому мы даем в долг. Это значит, что рентабельность сделки не может оказаться ниже, чем проценты по кредиту, который, возможно, компания привлечет, чтобы закрыть свою кредиторку.

В итоге получаем следующее:

П = (Ц × Р_прод.) ÷ (Ц × %)

где П – период, на который компания готова отсрочить платеж по договору;

Ц – цена сделки по договору;

Р_прод. – ожидаемая рентабельность продаж по сделке;

% – стоимость заемных средств. 

Если посмотреть внимательно, то, по сути, расчет сводится к делению Р_прод. на %. Откуда взять эти значения?

Р_прод. считается исходя из условий продажи. К примеру, компания «А» продает 10 т продукта за 1200 тыс. руб., в том числе НДС 20%. Себестоимость продаваемого составляет 700 тыс. руб. Найдем прибыль от сделки и поделим ее на выручку-нетто, то есть без НДС. Получим следующее:

• выручка-нетто: 1200 ÷ 1,2 = 1000 тыс. руб.;

• прибыль: 1200 ÷ 1,2 – 700 = 300 тыс. руб.;

• Р_прод.: 300 ÷ 1000 × 100% = 30%.

С расчетом стоимости кредита (%) чуть сложнее. Годовая процентная ставка по договору с банком не подойдет, ведь, скорее всего, компания берет взаймы на более короткий срок. Причем суммой основного долга будет закрываться «дыра» в денежных притоках вообще, а не только от этой поставки с отсрочкой платежа.

Выходит, мы пока не знаем период отсрочки платежа, но уже должны сообразить, сколько процентов заплатим банку за этот срок, если возьмем кредит. В том источнике, где приводилась данная формула, брался процент за один календарный день. То есть кредитная ставка делилась на 365 или 366, а полученное попадало в расчет. Сами понимаете, это некорректно, ведь кредит привлекается не на один день. Поэтому посоветуем взять за основу плановый период кредитования и % в формуле считать исходя из его дней. Давайте на примере.

Допустим, компания «А» для погашения кредиторки привлекает банковские кредиты. Средняя годовая ставка по ним 20%, а обычный период кредитования 30 дней. Тогда стоимость заемных денег составит:

% = 20% ÷ 365 дней × 30 дней = 1,64%.

Вернемся к формуле для П и получим, что отсрочка платежа при таком раскладе выйдет:

Р_прод. ÷ % = 30% ÷ 1,64% ≈ 18 дней.

Понятно, что условностей в таком расчете много. Но, согласитесь, лучше выйти на хотя бы примерную цифру, которая определяется условиями бизнеса, чем брать период отсрочки «с потолка».

Заметьте, что формулу можно усложнить. Если ввести в числитель плановые расходы по сопровождению и обслуживанию дебиторки, то получится так: 

П = (Ц × Р_прод. – Р_ДЗ) ÷ (Ц × %) 

где Р_ДЗ – расходы компании на обслуживание дебиторки.

Такой вариант точнее, но и сложнее. Ведь Р_ДЗ тоже надо как-то посчитать. К примеру, это может быть зарплата специалистов за те часы работы, которые они потратили на подсчет периода просрочки, кредитного лимита, составление договора поставки или оказания услуг с учетом этих условий и т.п.

И еще одна формула первого подхода. Она нужна, чтобы определиться с лимитом дебиторки для конкретного клиента. Ведь покупателю можно предоставить и 100% отгруженного продукта в долг, и только 5%. Посчитать значение поможет такая функция: 

КЛ = В_мес. ÷ К × П_мес. × Д

где КЛ – кредитный лимит для конкретного покупателя;

В_мес. – средняя выручка за месяц от продаж этому покупателю;

К – среднее количество отгрузок в месяц этому покупателю;

П_мес. – отсрочка платежа в пересчете на месяц;

Д – доля продаж на условиях отсрочки платежа. 

Сразу заметим, что формула работает только для тех контрагентов, с кем уже был опыт сотрудничества. Что делать, если это клиент-новичок? Самый расхожий вариант – вообще не отгружать в долг, потому что непонятно, как все будет. Другой способ – подумать, над тем, насколько перспективен покупатель с точки зрения продолжения сотрудничества и объема закупок. И, возможно, предоставить какую-то минимальную партию продукта на условиях постоплаты.

Если КЛ рассчитывается для постоянного покупателя, то исходные данные для формулы определяются так:

Посмотрим на примере, как работает формула. К примеру, с компанией «Б» сложилось такое сотрудничество в 2021 г.:

Посчитаем кредитный лимит по этим данным:

КЛ = (50 млн руб. ÷ 4 мес.) ÷ 1 × (15 ÷ 30) × (50% ÷ 100%) = 3,125 млн руб.

Вот в таких пределах можно кредитовать компанию «Б» исходя из сложившихся условий сотрудничества. Если планируется его расширение, тогда можно ввести в формулу ожидаемый темп роста продаж в предстоящие периоды. Схема расчета видоизменится так:

КЛ = В_мес. ÷ К × (100% + Тп) ÷ 100% × П_мес. × Д

где Тп – плановый прирост продаж в пользу конкретного покупателя в процентах.

Подход 2. Определяем длительность отсрочки и кредитный лимит по балльной системе

Балльные системы бывают разными. Иногда там всего пара-тройка параметров, а иной раз – больше десятка. Мы покажем два варианта. Начнем с простого.

Вот такие показатели учитывались на Челябинском механическом заводе, когда оценивалась надежность покупателя.

Таблица 2. Оцениваем надежность покупателя (упрощенный подход)

Критерии	Баллы
1	2	3	4
Период сотрудничества с клиентом, годы	<1	1–2	2–4	>4
Объем продаж клиенту за последние два года, млн руб.	<5	5–10	10–20	>20
Просроченный долг клиента в общем объеме продаж, %	50–100	20–50	0–20	0

Здесь всего три индикатора. Итоговая оценка вычисляется как произведение всех полученных баллов. А дальше пользуются таким рейтингом клиентов:

К примеру:

В этом случае итоговый балл окажется равным:

3 × 3 × 3 = 27 и это надежный клиент.

Для каждой из четырех групп устанавливаются свои условия по дням отсрочки и кредитному лимиту. К примеру, для:

А это вариант с бóльшим количеством параметров. В рассмотрение берутся три группы:

В итоге получается такая система оценки.

Таблица 3. Оцениваем надежность покупателя (расширенный набор параметров)

Критерии	Значение показателя	Баллы
Финансовое состояние
коэффициент текущей ликвидности	>2	13
1–2	8
<1	0
коэффициент быстрой ликвидности	>0,6	12
0,2–0,6	6
<0,2	0
коэффициент финансовой автономии	>0,5	13
0,2–0,5	6
<0,2	0
рентабельность продаж	>0,08	12
0,05–0,08	6
<0,05	0
Качество управления бизнесом
состав учредителей	реальные собственники являются учредителями	6
реальные собственники не являются учредителями	3
информация о реальных собственниках отсутствует	0
участие учредителей в управлении компанией	компанией управляют владельцы бизнеса	6
компанией управляют не владельцы бизнеса	3
количество сотрудников	>15	8
5–14	3
в компании только один сотрудник, который и является владельцем бизнеса	0
Хозяйственная деятельность
основные виды деятельности	один вид деятельности	10
два-три вида деятельности	5
четыре и более разнородных видов деятельности	0
продолжительность деятельности	>5 лет	10
>3 лет	7
1–3 года	5
<1 года	0
доля товарных запасов в активах	20%–35%	10
10%–20% или 35%–45%	5
<10% или >45%	0

В итоге опять получаем четыре группы с такими баллами:

Чтобы быстро посчитать баллы любым из двух способов, скачивайте Excel-файл. В нем два основных листа. На первом отыщете первый подход, а на втором – второй. От вас потребуется лишь внести исходные данные и увидите примерно такой результат:

 

 

Периоды отсрочки платежа между группами можно распределить как 30, 20, 10 и 0 дней соответственно. А кредитный лимит по каждому клиенту рассчитать по формуле:

КЛ = В_кв. × Б ÷ 100

где В_кв. – среднеквартальная выручка от продаж конкретному клиенту;

Б – балл этого клиента в рейтинговой оценке.

Этап 3. Стимулируем скорейшую оплату

Как заинтересовать покупателя, чтобы он поскорее рассчитался? Дать что-то взамен. Чаще всего предоставляют скидку. В случае с погашением дебиторки она бывает двух видов:

Первая скидка иногда определяется как процент от объема проданного. А вторая – как процент от дебиторки, которую погашают досрочно.

Однако устанавливать такие проценты наугад или как у нашего поставщика – рискованно. Лучше все посчитать. Причем предприятия часто ориентируются на средний процент по привлеченным банковским кредитам, считая его платой за наличие денег в обороте.

Именно этот процент используется в двух формулах, которые приведем далее. По первой определяется скидка за предоплату. Расчет строится так:

Скидка _{предоплата} = % ÷ 365 (366) × (П _{отгрузка} + П _{отсрочка})

где % – стоимость заемных средств (средний годовой процент по взятым кредитам);

365 (366) – количество дней в году;

П _{отгрузка} – количество дней между датами предоплаты и отгрузки;

П _{отсрочка} – количество дней отсрочки платежа, которые определены договором. 

В этой формуле все логично. По сути, мы вычисляем среднедневную стоимость заемных средств и умножаем ее на дни, в которые покупатель мог не платить за поставку.

Схожий подход применяется для расчета процента за досрочное погашение текущего долга:

Скидка _{погашение ДЗ до срока} = % ÷ 365 (366) × (П _{отсрочка} – П _{отсрочка исп.})

где П _{отсрочка исп.} – использованные дни отсрочки.

Здесь тоже все просто. К примеру, по договору нужно заплатить через 15 дней, а покупатель погасил долг через 10. Процент скидки приравняется к стоимости кредита за пять дней.

Важный момент, который стоит проверить: не чересчур ли большие скидки предоставляет ваша компания. Если это так, то реально скатиться в убыток. Ведь скидка покупателю – это недополученный доход, а, значит, с ними нужно быть поосторожнее. Специалисты советуют периодически считать точку безубыточности и запас финансовой прочности, чтобы видеть:

Про вычисление этих показателей на нашем сайте есть такой материал «Точка безубыточности и запас финансовой прочности: расчет по методике CVP-анализа».

Это первая часть статьи про управление дебиторской задолженностью. Продолжение выйдет чуть позже.

Если не контролировать эти долги и не управлять ими, то у бизнеса возникнут серьезные финансовые проблемы. Компания недополучит деньги и не сможет заплатить по счетам — возникнет постоянная нехватка средств на текущие платежи. А если просрочка по ним превысит три месяца, то кредиторы могут обратиться в суд и начать процедуру банкротства.

Рассмотрим, как проанализировать дебиторскую задолженность и наладить систему управления долгами.

Из этой статьи вы узнаете:

1. Как разделить дебиторскую задолженность на группы и зачем это делать
2. Какие финансовые коэффициенты нужно рассчитать, чтобы оценить эффективность управления задолженностью
3. Как проверять контрагентов и управлять дебиторской задолженностью
4. Вывод: кратко о том, как работать с дебиторской задолженностью

Как разделить дебиторскую задолженность на группы и зачем это делать

Долги разбиваются на категории — у каждой свои особенности и проблемы. Поэтому прежде, чем анализировать дебиторскую задолженность, выделите в ней группы должников.

Самые большие группы — это задолженность покупателей и поставщиков. В первом случае долги возникают из-за того, что вы дали покупателям отсрочку платежа. Дебиторская задолженность поставщиков появляется, если условия договоров предусматривают перечисление авансов в счет будущих поставок.

Общепринятый способ классификации дебиторки — это деление по контрагентам. Такой отчет формируется в любой бухгалтерской программе.

Но кроме разбивки по контрагентам делите дебиторку по срокам погашения. Так вы будете видеть, когда ожидается поступление средств, и сможете планировать свои платежи.

Для этого составьте специальную форму — реестр старения задолженности. Если у вас есть просроченные долги, выделите их, чтобы контролировать работу с проблемными контрагентами.

Другие варианты классификации дебиторки зависят от особенностей бизнеса.

Если у вас много отгрузок, делите задолженность не только по контрагентам, но и внутри каждого контрагента по отдельным договорам и отгрузочным документам. Если вы продаете много разных товаров, то анализируйте дебиторку по товарным группам.

Если ваша продукция продается в разные регионы, разделите задолженность по территориальному признаку. Чтобы оценить работу менеджеров по продажам или закупкам, проанализируйте задолженность по контрагентам, за которых отвечает конкретный специалист.

Например, составьте реестр старения задолженности для клиентов каждого менеджера отдельно, а затем сравните распределение долгов по периодам.

Чем меньше период отсрочки, тем лучше для компании. Поэтому более высокую оценку должен получить менеджер, у которого будет наибольшая доля долгов с самым коротким сроком погашения. В примере это до 30 дней. Поощрите сотрудника и выдайте ему дополнительную премию.

Просроченных долгов в идеале не должно быть совсем, но вы можете установить для них лимит. Например 5% от общей суммы дебиторки по компаниям, за которые отвечает менеджер. Если лимит превышен — уменьшите премиальную часть вознаграждения ответственного сотрудника.

Какие финансовые коэффициенты нужно рассчитать, чтобы оценить эффективность управления задолженностью

Оборачиваемость в днях

Это период, в течение которого контрагенты в среднем гасят долги. Для расчета оборачиваемости дебиторской задолженности (ОДЗ) используйте формулу:

ОДЗ = Т / (В / СДЗ)

Т — это период времени в днях, за который определяется оборачиваемость, например месяц, квартал или год.

В — выручка за этот период.

СДЗ — средняя дебиторская задолженность за период.

Например, выручка компании за квартал — 50 млн рублей. Средняя дебиторская задолженность за этот же период — 10 млн рублей. Тогда оборачиваемость дебиторской задолженности за квартал будет равна:

ОДЗ = 90 дней / (50 млн рублей / 10 млн рублей) = 18 дней

Это значит, что деньги в среднем поступают в компанию через 18 дней после отгрузки товара.

Не существует норматива оборачиваемости дебиторской задолженности. В идеале ее нужно свести к нулю, т. е. работать полностью по предоплате и не авансировать поставщиков. Тогда деньги сразу можно использовать для закупки следующей партии сырья или товара. Средства будут оборачиваться быстрее, и компания сможет получить больше выручки за период без дополнительных финансовых вложений.

Но на практике работать без дебиторки очень сложно, особенно малому бизнесу. Конкуренция в период экономического спада обостряется — если вы потребуете от покупателя полную предоплату, найдется конкурент, готовый дать отсрочку. Вам придется соглашаться на перенос платежа, чтобы не потерять клиента.

Поэтому стремитесь хотя бы к тому, чтобы показатель оборачиваемости снижался от месяца к месяцу или как минимум не увеличивался.

Отношение дебиторской задолженности к выручке и активам баланса

Эти показатели, как и оборачиваемость, тоже нужно определять ежемесячно. Они должны уменьшаться от месяца к месяцу.

Соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей

Снижая дебиторскую задолженность, не забывайте контролировать кредиторскую, т. е. вашу задолженность перед поставщиками.

В идеале дебиторская задолженность должна быть немного больше кредиторской — в 1,1–1,2 раза. Например, если средняя кредиторская задолженность — 10 млн рублей, то дебиторская за этот же период должна быть равна 11–12 млн рублей.

Также оба вида долгов должны быть сопоставимы по срокам. Составьте реестр старения кредиторки по той же форме, что и рассмотренный выше реестр по дебиторке. В идеале распределение кредиторской задолженности по срокам возврата должно быть примерно таким же, как у дебиторской, — по срокам поступления. Это нужно для того, чтобы вы могли в любой момент погасить долги перед поставщиками за счет дебиторки.

Но если у компании значительные ликвидные (т. е. легко реализуемые) запасы товаров или продукции, то можно и отклониться от этого соотношения. В этом случае вы покроете часть кредиторки за счет средств от продажи запасов.

Анализируйте эти коэффициенты не только в целом по бизнесу, но и по направлениям: регионам, группам товаров, ответственным менеджерам и т. п.

Например, если вы рассчитаете оборачиваемость дебиторки по каждому менеджеру, то оцените, как специалисты работают с долгами. Тех, у кого оборачиваемость минимальна, можно поощрить, а с теми, кто не справляется с должниками, поговорить и выяснить, почему увеличился период отсрочки.

Если вы рассчитаете отношение дебиторской задолженности к выручке по регионам, то увидите, где клиенты готовы работать с минимальной отсрочкой, а где средства будут «замораживаться». Выгодно активнее работать на тех территориях, где отсрочка минимальна и вложенные деньги возвращаются быстрее.

Как проверять контрагентов и управлять дебиторской задолженностью

Проверьте платежеспособность контрагентов

Начинайте управлять дебиторской задолженностью еще до ее появления, т. е. при заключении договоров с новыми контрагентами. Если вы отгружаете товары или оказываете услуги с отсрочкой платежа, то вы как будто выдаете покупателям кредит. Поэтому в идеале каждого контрагента, который претендует на отсрочку, нужно проверять так же, как это делает банк при выдаче кредита.

Запросите у контрагента баланс и рассчитайте основные коэффициенты, которые характеризуют его платежеспособность.

1-й. Коэффициент быстрой ликвидности (КБЛ), который равен отношению денежных средств и дебиторки к краткосрочным обязательствам.

КБЛ = (Деньги + Дебиторка) / (Краткосрочные кредиты + Кредиторка + Прочие долги) = (стр. 1230 + стр. 1250) / (стр. 1510 + стр. 1520 + стр. 1550)

2-й. Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ). Этот показатель отличается от КБЛ тем, что в числителе формулы к дебиторке и деньгам добавятся запасы.

КТЛ = (Деньги + Дебиторка + Запасы) / (Краткосрочные кредиты + Кредиторка + Прочие долги) = (стр. 1210 + стр. 1230 + стр. 1250) / (стр. 1510 + стр. 1520 + стр. 1550)

Норматив для КБЛ — от 0,7 до 1. Это значит, что ваш контрагент должен иметь возможность погасить почти всю текущую задолженность за счет денег и дебиторки. Норматив для КТЛ — от 1,5 до 2,5. Дебиторка, деньги и запасы должны не менее чем в 1,5 раза перекрывать долги компании.

Рассчитайте оба коэффициента в динамике не менее чем за три отчетные даты. Тогда вы поймете, как меняется платежеспособность контрагента и чего можно ожидать в перспективе (без учета форс-мажорных ситуаций).

Также у вас должны быть правила, по которым определяется размер отсрочки платежа. Например, вы можете установить величину отсрочки в зависимости от периода, который вы работали с этим контрагентом без проблем:

1. До полугода — отсрочка не предоставляется.
2. От полугода до года — допускается отсрочка до 30% суммы отгрузки.
3. От года до двух — до 50% суммы.
4. Свыше двух лет — более 50% суммы.

Продумайте шаги работы с должниками

Текущий контроль задолженности должны проводить менеджеры, которые отвечают за конкретных контрагентов. Если возникла просрочка, работайте по следующему алгоритму:

1. Напомните о задолженности по телефону.
2. Направьте письменное напоминание.
3. Направьте предарбитражное письмо.
4. Обратитесь в суд.

Первые два пункта выполняет менеджер, который работает с этим контрагентом. Если же обычные напоминания не действуют, то подключайте юриста. В небольших компаниях часто нет штатного юриста, поэтому работой с просрочкой занимается сам руководитель или главбух.

Спишите невзысканные долги

Если долг не удалось взыскать, его можно списать. Также часто списывают незначительные долги, ради которых нет смысла обращаться в суд. Но для этого должно выполняться одно из условий (п. 2 ст. 266 НК РФ):

1. Истек срок исковой давности. В общем случае это три года, но срок может быть прерван, например если контрагент признает долг (ст. 203 ГК РФ).
2. Организация-должник ликвидирована или физическое лицо признано банкротом.
3. Долг признан безнадежным на основании акта государственного органа или постановления судебного пристава.

Во всех подобных случаях вы можете списать дебиторскую задолженность на затраты и уменьшить налог на прибыль.

Но если вы работаете на «упрощенке», то уменьшить налог за счет безнадежной дебиторки нельзя. Списание долгов не включено в перечень расходов, которые можно учитывать при расчете УСН (письмо Минфина РФ от 13.11.2007 № 03-11-04/2/274).

Вывод: кратко о том, как работать с дебиторской задолженностью

Чтобы избежать финансовых проблем, регулярно контролируйте и анализируйте свою дебиторскую задолженность. Старайтесь сократить саму дебиторку и период ее оборачиваемости.

Предоставляйте отсрочки платежа только проверенным контрагентам. Если просрочка по оплате все-таки возникла, используйте все средства для взыскания долгов, вплоть до обращения в суд.

Если все средства для взыскания исчерпаны, спишите долг с учетом требований закона. Это даст вам возможность снизить налог на прибыль, если вы работаете не на УСН.

Компания постоянно функционирует в режиме движения финансов. Но как только у этого виртуального массива денег пропадает баланс, нормальное функционирование и устойчивость организации оказывается под угрозой. В этом обзоре мы рассмотрим, что такое система, инструменты, стратегия, политика и современные методы управления дебиторской задолженностью предприятия.

Цели

Основной задачей подобного менеджмента является минимизация разрыва между текущими средствами компания, и задолженностью в ее пользу. Ведь дебиторка – это, по сути, как раз долг, которым облагаются клиенты и контрагенты проекта. Возникает он по различным причинам, предоплата за товар, продажа ТМЦ с отсроченным платежом, обязательное возмещение ущерба, которое затягивается и другие факторы.

Допустим, предприятие реализует лакокрасочные изделия, продавая их оптом магазинам, которые платят в рассрочку. А своим поставщикам сырья проект при этом выдает деньги сразу же. Какая получается ситуация? Если клиентов мало, то разницу во времени между оплатой вполне получится погасить за счет оборотного капитала. Но с ростом количества участников цепочки, разрыв будет все сильнее увеличиваться. Возникает парадокс, чем больше клиентов – тем меньше денег. И приемы управления дебиторской задолженностью организации – это возможность не допустить критического разрыва, сохраняя финансовую устойчивость компании, а также нормальное функционирование всех отделов. В этом и заключается главная цель менеджмента.

Виды

Условно дебиторку делят на несколько групп. В первую очередь популярно разделение на коммерческую и некоммерческую. Первая группа – это стандартный долг в денежной форме, например, когда товар уже отправлен, а оплата за него пока еще не поступала. А некоммерческая – это задолженность, сформировавшийся из-за неоформленной отчетности. Деньги уже поступили, но использовать их невозможно, ведь в базе их просто нет. Также дебиторку делят на денежную и документную. Первая – обычный финансовый долг, а вторая – это незакрытые первичной отчетностью расходы.

Цели управления дебиторской задолженностью в балансе всех обозначенных видов.

Жизненный цикл дебиторки

Часто все существование долга от начала организация до закрытия в любой форме делят на 4 этапов. Причем далеко не каждый вариант происходит все 4 стадии, многие закрываются раньше – на 2, 3 этапе. И чем длиннее цикл отдельного взятого обязательства, тем больше ущерба он нанесет предприятию. Разумеется, для выявления конечного вреда понадобится глубокий анализ, основанный на сумме. Но все же лучше избавляться от дебиторок до 6 стадии, пока они не стали реальной проблемой.

Итак, как преобразуется дебиторка в течение этого цикла.

Виртуальная

Фактически обязательства уже существуют, товары отгружены, но оплаты нет. Правда, в этом случае, это прогнозируемая задержка. Возможно, сотрудничество происходит посредством отсроченных платежей или конкретно обозначенный случай учитывает отложенное внесение денежных средств. Главный нюанс – это прогнозируемость невыплат до определенного срока.

Текущая

Она наступает с момента окончательного расчета или погашения части долга. Все подходы к управлению дебиторской задолженностью начинают применяться именно с этого этапа. Ведь деньги уже должны быть на счету компании, но их нет. Значит, наносится финансовый ущерб. Для приобретения новой партии сырья придется воспользоваться уже кредиторской задолженностью, а это уже в любом случае переплата по процентной ставке. Или придется упустить выгоду, потерять значимый актив, который можно было бы приобрести, но просто не хватает свободных финансов в оборотном капитале.

Проблемная

Начинается после недельного срока от даты погашения или внесения первичного платежа. Это основная часть долгов в пользу предприятия, которые и наносят ущерб. Редко какие сделки доходят до следующей стадии, но если дата платежа прошла, то почти все обязательства переходят на этот этап.

Если это нестандартная ситуация и раньше подобным контрагент не грешил, то имеет смысл просто отправиться с ним на переговоры, выяснить причину. Также к проблемному виду относятся все обязательства, которые были реструктурированы. Да, на длительной дистанции подобный процесс даже принесет выгоду, но конкретно сейчас – это отсрочка, которая точно нанесет ущерб оборотному капиталу.

Просроченная

Возникает по традиции с момента просрочки третьего платежа. То есть, обычно подразумевается три месяца, если действует система ежемесячного погашения. Также отправной точкой становится полный квартал. Если грамотно изучить основы управления дебиторской задолженностью, как управлять массивом долгов – то допускать подобную просроченную дебиторку по крупным долговым обязательствам компания не будет. Ведь в этом случае возникает масса неприятных факторов. Как минимум возвратность долга уже находится под вопросом. Также придется обращаться в суд за юридической защитой своих интересов. И прискорбнее всего, что временной фактор в этом варианте настолько длительный, что в любом случае поток финансовых средств уже исключается из текущего оборота, поэтому для квартала считается утерянным. А это может сказаться на объеме закупок.

Механизм управления дебиторской задолженностью, основные группы дебиторки

Система менеджмента основана прежде всего на глубоком и вдумчивом анализе. И для его качественного проведения все финансовые потоки лучше заблаговременно разделить на группы по основным признакам. Тогда легче будет выявить закономерности, а также выбрать корректный комплекс оздоровительных мероприятий. Посмотрим, на какие группы и как предстоит делить общий объем просрочек.

По договорам

Практически вся дебиторка – это отношения с контрагентами. Возникновение задержек связано с отгрузкой неоплаченных товаров, предоплатой за ценности, которые пока еще не поступили. Поэтому правильно будет выделить несколько групп, заключив в них самых крупных контрагентов. Также допустимо градировать по договорам. Этот способ актуален, если с одной компанией вы сотрудничаете сразу по нескольким линиям, где на определенные группы ТМЦ устанавливается свой вид договоров.

По срокам погашения

В данном случае градация еще проще. Разумеется, почти нереально разбить все варианты по отдельным частям на основе дня погашения, ведь сроков может быть огромное количество. Поэтому принято разделять на месяцы. Реже используются целые кварталы, но этот способ подходит, если компания сотрудничает в долгосрочной временной перспективе.

По менеджерам и локациям

За определенных контрагентов чаще всего отвечают какие-то конкретные сотрудники на предприятии. А также часто менеджеры берут на себя целые регионы, занимаясь всеми денежными отношениями внутри филиалов, отчитываясь перед центром. Если используется эффективное управление дебиторской задолженностью, финансовый менеджмент отлично разделяется как раз по региональным сотрудникам. Каждый из них берется за работу и анализ конкретно со своей частью.

По значимости

В данном варианте зачастую подразумевается размер долга. Крупные группируются в один пакет, средние – в другой и так далее. Но нередко используется деление не ввиду размера, а как раз ввиду значимости в прямом смысле. Отношения с конкретным контрагентом могут иметь больший вес, потому что они перспективнее, несмотря на скудный первоначальный объем поставок.

Как проводить анализ

Теперь перейдем к непосредственным расчетам, посредством которых мы сможем не только выявить проблемные моменты, но также и выработать стратегию борьбы с ними. И что не менее важно, прогнозировать дальнейшую устойчивость предприятия в целом, возможности будущих закупок и схожих аспектов.

Оборачиваемость

Высчитывается по простой формуле: ОДЗ = Т / (ОП / СДЗ).

Где:

• Т – общий временной диапазон, используемый для анализа. Измеряется в календарных днях. Обычно берется месячный или квартальный период. Реже используется годовой.
• ОП – это оборотный показатель. Выделяется как объем закупок или размер уплаченных денежных средств. Все зависит от того, анализируете ли вы задолженности клиентов или поставщиков.
• СДЗ – это средний долг за конкретный период.

Относительные показатели

Разумеется, просто посчитав договую сумму, каких-то важных сведений вы не получите. Ведь ключевые особенности управления и администрирования дебиторской задолженностью предприятия в том, чтобы грамотно сравнивать общую сумму с определенными показателями. Это может быть объем закупок, доход, маржа и иные факторы. Каких-то норм сейчас не выявляется. Ведь каждая компания индивидуальна, и если для одной высокие цифры коэффициентов – вполне нормальная ситуация, то для другой – это катастрофа, которая приведет к ликвидации проекта в качестве банкрота. Поэтому в этом варианте выявляется интенсивность снижения. Если каждый период коэффициент неуклонно падает, то вы все делает правильно. И выбранная модель управления дебиторской задолженностью себя оправдывает на все 100%. А вот если коэффициент, напротив, возрастает, то систему нужно срочно менять.

Основы менеджмента дебиторки

Начать следует с трех главных «китов». Первый – это электронный документооборот. Он помогает оптимизировать все процессы на предприятии. Второй – это анализ, о котором мы как раз говорили. И третий – это выявление ответственных лиц, которые лично будут исполнять оздоровительные мероприятия, а также вести отчетность.

Аналитика структуры

На первой стадии нам важно провести глубинный анализ, чтобы выявить основные показатели. Какие именно, мы уже пояснили. Нам важно узнать и общий размер долгов, и конкретную долю в финансовом портфеле на текущий момент, и разбить все обязательства по размеру и срокам. Тогда мы будем знать, в какие периоды у нас возникает просадка по оборотному капиталу. Сделать это проще всего посредством специального программного обеспечения от проекта Клеверенс.

Наше ПО поможет:

• Без проблем и ошибок провести полный анализ.
• Сформировать отчетность и выявить ключевые показатели.
• Зафиксировать данные и обработать их.
• Интегрировать результаты анализа в любую форму отчетности.

С эффективным ПО от «Клеверенс» основные этапы управления дебиторской задолженностью можно практически полностью автоматизировать.

Выбор ответственных

Если речь идет о небольших объемах работы, передать компетенции специально назначенному сотруднику бухгалтерии или даже главному бухгалтеру, если он имеет достаточно свободного времени. При крупных масштабах логично будет сформировать целый отдел, направив его силы в основном на анализ и финансовое оздоровление.

Методика работы

Следует заранее определить метод. Обычно это два варианта – агрессивный, основанный на штрафах, претензиях и обращении в суд. И неагрессивный, где главным инструментом становятся переговоры, реструктуризация и мировые соглашения.

Анализ

Следующим этапом идет расчет показателей. Это уже не выявление общих объемов долга, а лишь коэффициенты в разных регионах, участках, отделах и филиалах.

Показатель ликвидности

То есть, возможность быстро покрывать долговые обязательства без падения стоимости. Соответственно, оперативно закрываемые долги, а также те, что без проблем рефинансируются, считаются ликвидными.

Методы

Исходя из общей стратегии необходимо спланировать конкретную методику. А также выявить основные принципы управления дебиторской задолженностью, статья доходов ли будет ключевым показателям для расчета относительных показателей или маржи, будут ли назначать санкции за просрочки или сразу поступать предложения о реструктуризации. От выбранного метода зависят все комплексы мероприятий. Многие компании в принцип не реагируют на рост дебиторки, просто через 3 месяца обращаются в суд. Но это явно нерезультативная стратегия. Логично будет на каждом этапе просрочки разработать свой план действий.

Соответственно, должен существовать регламент на 4 шага задержки оплаты, виртуальной, текущей, проблемной и просроченной.

Особенности финансовых методов управления дебиторской задолженностью организации

Разберем ключевые факторы предстоящей работы в нюансах. А также посмотрим на алгоритм действий.

Определяем правила игры

Под этим названием скрывается регламент нашей работы, отлаженный механизм. В общих чертах он выглядит примерно так:

Этап	Действие	Ответственный
Виртуальная	Ведение документооборота, мониторинг ситуации	Менеджер
Текущая	Напоминания, пути для реструктуризации	Менеджер
Проблемная	Поиск путей для рефинансирования, блокировка оплат	Бухгалтер
Просроченная	Судебный иск	Юрист

Планирование показателей

Помните, что, учитывая опыт предыдущих анализов, все относительные факторы по дебиторки должны быть четко прогнозируемы. И если что-то вдруг выбивается из ваших прогнозов, значит, на какой-то стадии была допущена ошибка. Поэтому скрупулезно относитесь к анализу.

Оперативная работа

После прогнозов необходимо переходить к конкретным мероприятиям исходя из установленного регламента. Переговоры, напоминания, заморозка активов должника, судебное обращение. Все зависит от выбранной стратегии и стадии долга.

Аудит

После того как общая стратегия и регламент уже закончены, стоит провести полноценный аудит. Поискать проблемные места, попытаться смоделировать ситуация, при которой схема не будет нормально работать. А также на тестовом этапе запустить ее в работу. Если возникнут моменты, которые не укладываются в представленный алгоритм, его нужно в срочном порядке доработать.

Некоммерческая задолженность

В этом варианте в первую очередь нужно сфокусироваться на собственных сотрудниках. Ведь именно ввиду халатности или ошибок чаще всего и возникает такой долг. Это сумма, которая фактически была переведена, но не оформлена должным образом. В крайнем случае возможен преступный умысел. Для фиксации подобных случаев стоит установить лимит по некоммерческому долгу, и как только он достигается, организовывать полную проверку.

Что включить в регламент

Как планировать дебиторку

Главное – следовать трем важным правилам:

• В первую очередь анализ, а лишь после этого формирование алгоритма действий.
• Учитывать нужно все относительные показатели, в том числе по регионам.
• Ответственных лиц должно быть достаточно для оперативного устранения проблемы.

Заключение

Как видите, мероприятия по управлению дебиторской задолженностью могут быть самыми разными. И конкретный выбор системы зависит от особенностей предприятия, размеров долгов, количества контрагентов, даже репутации компании. Поэтому алгоритм у каждого проекта всегда будет сугубо индивидуальным.

Количество показов: 9337

В предыдущей статье блога я говорил о важности проработки системы управления на всех уровнях, включая оптимизацию бизнес-процессов. Но как бы ни была хорошо выстроена система управления, она будет бесполезна, если мы не обеспечим бизнес необходимыми ресурсами. В этой и последующих статьях  поговорим о некоторых практических приёмах, позволяющих повысить эффективность использования активов компании. И начнём мы с правил управления дебиторской задолженностью.

К сожалению, в разгар экономического кризиса многие предприятия столкнулись с острым дефицитом оборотных средств. Как следствие, появились проблемы с взаиморасчётами, выросла просроченная дебиторская задолженность и соответственно интерес к методам её минимизации.

Прежде всего, управление дебиторской задолженностью состоит из двух контуров – долговременного и оперативного. Долговременное управление ДЗ организуется в рамках общей процедуры управления финансами и состоит из планирования дебиторской задолженности и контроля соответствия фактического состояния плану.

На этапе планирования происходит распределение ресурсов предприятия по направлениям деятельности: клиентским сегментам, товарным группам, торговым маркам. Предоставление отсрочек – это дополнительная услуга, которую оказывает компания своим клиентам, и оказывать её имеет смысл только самым важным, целевым клиентам, не распыляя ресурсы предприятия на другие сегменты рынка. Более того, иногда с целью продвижения отдельных товарных групп компания устанавливает для них заниженные нормативы оборачиваемости.

Итак, правило №1: при планировании дебиторской задолженности компания должна учитывать свои маркетинговые приоритеты.

Отсюда правило № 2: информационное обеспечение планирования и контроля должно позволять эту задачу решить, то есть дебиторскую задолженность нужно научиться планировать и измерять во всех интересующих разрезах.

Оперативное управление дебиторской задолженностью состоит из этапов принятия решения о предоставлении отсрочки конкретному клиенту, контроля сроков погашения и процедуры работы с просроченной дебиторской задолженностью.

Иногда бывает так, что тщательно прописанные планы никак не влияют на реальную жизнь. Чтобы избежать такого казуса в области управления дебиторской задолженностью, советую соблюдать правило №3: процедуру решения о предоставлении отсрочки новому клиенту начинайте с проверки его соответствия установленным на этапе планирования лимитам и критериям.

Если результат проверки положительный, нужно убедиться в платёжеспособности и легитимности нового контрагента (правило №4). Возможность получить регистрационные данные и налоговую отчётность предприятия существовала всегда, сейчас же эта услуга как никогда доступна и предоставляется структурой органа государственной статистики. Тем не менее, до сих пор приходится сталкиваться с тем, что руководители предприятий либо не знают о такой возможности, либо игнорируют её, повышая риски предоставления отсрочек.

В ходе подготовки решения не забудьте и о правиле №5 – заручитесь поддержкой распорядителя финансов вашего клиента. Часто получается так, что менеджер по продажам общается лишь с частью закупочного комитета, плохо себе представляя процедуры принятия решений у вашего клиента. В условиях дефицита денежных средств распорядитель финансов, которым часто выступает финансовый директор, руководствуется собственными приоритетами и, если вы не имеете контакта с ним, повлиять на эти приоритеты будет сложно.

Итак, положительное решение об отсрочке принято и пора перейти к правилу №6: тщательно подготовьте и проверьте пакет документов, сопровождающих сделку. По этому вопросу я хочу адресовать читателей к статье нашего юридического партнёра, ранее опубликованной в нашей рассылке.

К сожалению, до сих пор приходится сталкиваться с тем, что в некоторых компаниях отсутствует система контроля финансовой дисциплины. То есть менеджеры по продажам, конечно, предупреждены о необходимости такого контроля и возможно даже где-то записывают плановые сроки погашения задолженностей своих клиентов. Если система стимулирования заставляет, менеджеры даже позванивают клиентам, напоминают о долге. Но в целом политика компании в отношении должников отсутствует, что в случае форс-мажорных обстоятельств на рынке даст о себе знать.

Формирование такой политики начинается с выполнения правила №7:

определите сотрудников, ответственных  за своевременное погашение дебиторской задолженности. И не факт, что это должны быть менеджеры по продажам!

Взыскание долгов – это работа, чреватая конфликтами. Мобилизуя на неё продавцов, вы рискуете испортить их отношение с клиентом, а значит потерять его. Если масштаб бизнеса и ресурсы позволяют, иногда полезнее сыграть в «плохого и хорошего полицейского». Пусть независимый сотрудник финансовой службы работает с просроченным долгом по отработанной процедуре, зато менеджер по продажам сможет сохранить добрые отношения с клиентом в расчёте на следующие сделки.

В последней фразе речь идёт о правиле №8: разработайте и внедрите процедуру, бизнес-процесс работы с просроченной дебиторской задолженностью. Сам по себе бизнес-процесс может варьироваться в зависимости от ряда обстоятельств, но принципы его построения должны быть неизменны:

1. Вся процедура, её последствия и сроки исполнения должны быть известны высшему руководству компании-должника.

2. Все действия вашей компании по реализации процедуры должны незамедлительно сообщаться высшему руководству компании-должника.

3. Для каждой категории клиентов должна быть разработана система санкций, используемая в зависимости от суммы долга и продолжительности прострочки.

4. По мере повышения уровня санкций к решению о дальнейших шагах должен привлекаться более высокий уровень должностных лиц.

5. Обязательно фиксируйте все факты контактов, переговоров.

В бизнес-процессе должно быть закреплено решение важнейшего вопроса: продолжать или нет отгрузки при наличии просроченной дебиторской задолженности. Не рискну формулировать правило по этому вопросу, так как его решение зависит от ряда обстоятельств. Отмечу лишь одно из них: вы должны ясно представлять свои возможности по предотвращению отгрузок должнику аналогичной продукции конкурентами.

В российском бизнесе редко используют правило №9: стимулируйте своевременное погашение дебиторской задолженности. То ли это связано с особенностями нашего бухгалтерского учёта, затрудняющего легальный бонус после отгрузки, то ли с тем, что распорядитель финансов часто равнодушен к возможным дополнительным скидкам для его предприятия. В последнем случае бывает полезно довести ваше предложение до руководителя, заинтересованного в скидке, хотя определить этого человека и выйти на контакт с ним в крупных российских компаниях бывает не просто.

И, наконец, правило №10: проявляя настойчивость в истребовании просроченного  долга, старайтесь избегать личного конфликта с должником. Считайте, что у вас ним возникла общая проблема, которую нужно решить. Такой подход не только ускорит положительное решение, но и позволит вам сберечь нервные клетки.