Правильное отношение руководства организации к наличию субкультур характеризуется

Илья Мельник
ведущий аналитик Агентства социальной информации (Санкт-Петербург)

Хотя понятие субкультуры гораздо менее известно руководителям, чем понятие
организационной культуры, трудно найти компанию, корпоративная культура которой
была бы монолитна. Фактически большинство менеджеров в повседневной практике
управления сталкиваются именно с субкультурами — теми или иными разновидностями
доминирующей культуры организации.

Внимание к субкультурам позволяет правильно понять различные противоречия,
которые могут затруднять функционирование организации. К примеру, в одной консалтингово-внедренческой
компании постоянно конфликтовали два подразделения, от слаженного взаимодействия
которых напрямую зависели успехи всей фирмы. Возникавшие конфликты разрешались
только после непосредственного вмешательства руководства. Как выяснилось, причина
разногласий заключалась в различном понимании руководителями этих подразделений
(а следовательно, и сотрудниками) основных принципов работы компании и ее ценностей,
что и приводило к постоянным конфликтам. Сотрудники каждого подразделения считали,
что другие должны работать точно так же, как и они, тогда как по сути оба отдела
имели отличающиеся друг от друга субкультуры.

В то же время субкультуры вовсе не обязательно являются препятствием для деятельности
организации: если организация не подавляет существующие в ней культурные различия,
то они могут представлять ресурс для ее развития.

Чаще всего организационная (или корпоративная, что несколько сужает это понятие)
культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм,
верований и предположений, которые делают ту или иную организацию уникальной.
Организационная культура — это система ценностей организации, воплощенная в
различных сторонах ее деятельности. Организационную культуру можно назвать
духом или характером организации, ее достаточно просто охарактеризовать, хотя
измерить довольно сложно. (Кстати, в свете разговора о субкультурах интересно
отметить, что организационная культура сама по себе является определенной субкультурой
в рамках культуры социума.)

Аналогично культуре общества в целом, культуру организации нельзя понимать
как абсолютно однородную и внутренне неразделимую сущность. Специфика культуры
определяется ее носителями: как в обществе есть различные социальные группы,
которые могут выражать ценности, в определенной степени отличающиеся от общей
культуры социума, так и в организации существуют отдельные группы (формальные
и неформальные), которые являются носителями местных субкультур.

Организационная культура — заведомо неоднородное явление, так как в любой
культуре главенствуют формирующие ее базовые характеристики, указывающие, какие
принципы должны преобладать, если возникает конфликт внутри культуры. Это делает
возможным наличие отличных от доминирующей культуры систем ценностей. Таким
образом, в любой организации потенциально заложено множество субкультур, причем
почти любая из них может стать доминирующей, если она поддерживается и используется
руководством организации как консолидирующий элемент.

Что же такое субкультура?

Применительно к организации, субкультуру можно определить как совокупность
ценностей, отличающих ту или иную подгруппу в рамках организации.

Лучше понять место и значение субкультуры в системе управления организацией
поможет классификация различных ее типов. Эта классификация может проводиться
по разным основаниям:

1. По степени совпадения ценностей субкультуры с ценностями организационной
культуры в целом можно выделить:
— «передовую» субкультуру — как правило, это субкультура центрального аппарата
управления (который больше всего и влияет на доминирующую культуру), где приверженность
ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других
частях организации;
— «неконфликтующую» субкультуру, где ключевые ценности доминирующей в организации
культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих
с общепринятыми. Чаще всего «неконфликтующая» субкультура существует в отдаленных
от центра подразделениях организации (территориальных или функциональных).
Именно так субъекты организации приспосабливаются к специфике деятельности
или местным условиям;
— «контркультуру» — носителями этого типа субкультур являются члены организации,
отвергающие ценности доминирующей в организации культуры. Как правило, «контркультуры»
можно расценивать как выражение недовольства индивидов или групп тем, как центральный
управленческий аппарат организации распределяет организационные ресурсы. Не
имея возможности открыто противостоять прямым указаниям руководства, носители
«контркультуры» выражают несогласие с существующими условиями деятельности
путем формирования и культивирования особой системы ценностей и правил поведения,
противоречащей доминирующей в организации культуре.

2. По тому, какие подразделения в организации являются носителями
той или иной субкультуры, выделяются:
— субкультуры территориальных подразделений организации, например субкультуры
национальных представительств международных компаний (во многом обусловленные
необходимостью привлекать для работы местный персонал) или филиалы организаций
в странах с большой территорией (что как нельзя больше применимо к России);
— субкультуры различных функциональных подразделений организации.

3. По степени вовлеченности носителей субкультуры в управленческие
процессы в организации можно выделить:
— субкультуру топ-менеджмента компании;
— субкультуру руководителей среднего звена;
— субкультуру рядовых сотрудников организации.

В процессе своего развития различные субкультуры определенным образом позиционируются
относительно друг друга: они либо изолируются, либо одна субкультура вытесняется
другой, более сильной, либо взаимодействуют, налаживая связи и видоизменяясь.

Отсутствие внимания со стороны руководителей организации к различным субкультурам
превращает обозначенные различия в противоречия и открытые конфликты ,
препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей. Как отмечают
бизнес-консультанты, часто бывают случаи, когда субкультура одного отдела
перевешивает культуру другого и, что еще хуже, культуру организации в целом.
Таким образом, из единого организма компании получается несколько подразделений,
не имеющих общей системы ценностей и не воспринимающих общих целей руководства.

В качестве одного из методов управления организационной культурой с точки
зрения устранения противоречий между отдельными составляющими ее субкультурами
можно назвать усиление контактов между носителями разных субкультур (например,
этого можно добиться во время обучения сотрудников: если вы отправляете на
учебу сотрудников из разных подразделений, они не только приобретают нужные
знания, но и начинают больше общаться между собой).

В случае если та или иная субкультура начинает представлять угрозу для функционирования
и развития организации, необходимо принятие жестких административных мер по
исправлению ситуации; например, можно рекомендовать перевод сотрудника, являющегося
вдохновителем «контркультуры», в другое подразделение организации и т.п. Таким
образом, здесь речь идет не о «примирении», а об устранении субкультур, способных
причинить вред организации.

Подводя итог этому краткому описанию субкультур, подчеркнем, что этот феномен,
безусловно, требует к себе внимания со стороны руководителей. Для эффективного
управления организацией руководитель должен хорошо представлять, какие субкультуры
существуют в его организации, уметь адекватно оценивать влияние, которое они
могут оказать на достижение организационных целей, а также управлять ими.

Источник

ПЛАН

  1. Понятие
    субкультуры.

  2. Субкультурные
    различия.

ЦЕЛЬ

Показать,
что в системе основной организационной
культуры
предприятия есть подчиненные
ей субкультуры, свойственные груп-
пам,
существующим внутри предприятия.

ЗАДАЧИ

Изучив
данный материал, вы сможете понять:

  • что
    такое субкультура и как она соотносится
    с основной органи-
    зационной культурой
    предприятия;

  • критерии,
    на основании которых можно говорить о
    наличии суб-
    культуры;

  • особенности
    складывания субкультур;

  • основные
    субкультурные различия;

  • конкретные
    субкультурные различия ряда групп,
    управление ко-
    торыми составляет
    важную проблему менеджмента
    (гендерных,
    возрастных и группы людей
    с отклоняющимся поведением).

„.
ПОНЯТИЕ СУБКУЛЬТУРЫ

Организационная
культура предприятия — единый способ
орга-
низации жизнедеятельности и
развития предприятия — воплощается
в
производимом продукте, в системе норм,
духовных ценностей, в
совокупности
отношений персонала к целям предприятия,
природе и
друг к другу; способствует
реализации целей предприятия и
удовле-
творению потребностей персонала.

191

В
то же время предприятие только внешне
выглядит единым це-
лым. На самом деле
оно сложно структурировано и имеет ряд
стати-
стически однородных с точки
зрения организации социальных групп.
Эти
группы являются частью целого, которая
стала относительно не-
зависимой и
начала действовать как самостоятельная
общность.
Внутри себя эти группы ведут
собственную жизнь, каждая обладает
своими
нормами и ценностями, традициями
поведения, которые не
всегда полностью
схожи с ценностями основной культуры
всего
предприятия.

Убеждения
и ценности, верования и взгляды,
специфи-
ческие элементы языка, которые
являются общими для
группы и регулируют
взаимодействие людей в группе,
можно
назвать ее субкультурой.

Различия
в субкультурах сводятся к групповым
различиям в нор-
мах, ценностях, образцах
поведения. Так, можно согласиться с
опре-
делением А. Коэна: «Культура
включает знания, ценности, мнения,
вкусы,
предрассудки, традиционные для всех
социальных групп и
разделяемые их
членами. Каждое общество внутренне
дифференци-
руется на многочисленные
субгруппы, каждая из которых имеет
свой
общий для ее членов образ мышления
и поведения. Эти «культуры в
культуре»
и есть «субкультуры» .

Субкультуры
существуют тогда, когда определенные
критерии
позволяют отделить какую-нибудь
группу от других. — ~

Такими
критериями являются:
V/
>
степень контролируемости связей,
статусов и норм (формальные и

неформальные
группы);
‘ > ментальная принадлежность1
к различным поколениям (возрас-

тные
особенности);

1 Cohen
А.К.
Delinquent
Boys. The Culture of gang. N.Y.,
1956.
P.
12.

  • тендерная
    принадлежность;

  • уровень
    профессионализма;

  • особенности
    включения в процесс производства
    (работники ос-
    новного и вспомогательного
    производства, руководители и под-
    чиненные,
    рабочие и специалисты, представители
    различных про-
    фессий и т.п.);

  • степень
    соблюдения официально установленных
    или фактически
    сложившихся на
    предприятии норм (люди с организованным
    и
    дезорганизованным (девиантным)
    поведением).

Каждая
из указанных групп существует на
производстве объек-
тивно и имеет
специфику поведения:

  • свой
    способ реализации общих ценностей;

  • элементы
    языка, свойственные данной группе;

  • особые
    каналы межличностной и межгрупповой
    коммуникации;

  • особенности
    поведения лидеров в системе взаимодействий
    груп-
    пы и т.п.

Критерием
наличия и сформированности субкультуры
является
совокупность указанных
признаков. Творцом и носителем
субкульту-
ры является социальная
группа, имеющая сходные культурные
при-
знаки, которые отличают ее от
других.

Субкультуры
создают особую, приближенную к личности,
куль-
турную надстройку, которая
охватывает все сферы жизни человека
в
условиях производства. Они характеризуют
конкретный облик групп
и каждого их
члена.

Выделяя
основную организационную культуру, мы
как бы не за-
мечаем особенности той
или иной группы, ее конкретной
ступени
развития, реализации групповых
целей и задач, конкретного многооб-
разия
культурных традиций, мифологии, отношений,
существующих
одновременно с основной
культурой. Однако при конкретном
анализе
коллектива для получения
более или менее полной и точной
картины
уровня его развития и зрелости
необходимо иметь в виду не только
основную
культуру и соответствующие ей явления
и функции, но и
всю совокупность
групповых норм, отношений, взаимосвязей
и т.п.,
составляющих «культурную
надстройку» предприятия.

Вне
конкретно-культурного подхода невозможен
детальный ана-
лиз всего богатства
образа жизни предприятия, нельзя
разработать
обоснованную программу
технико-технологического, экономического
и
социального развития предприятия и
коллектива. Особенно это ак-

‘
Организационная культура 193

туально
в современный период вследствие сложности
переплетения
рыночных и «постсоветских»
представлений и норм.

Субкультура
возникает, как правило, в неформальной
структуре

Формальная
структура предполагает наличие
субъекта-организа-
тора (руководителя,
руководящего органа), сознательно
подчиняющего
жизнедеятельность
организации заданной цели. Формальная
структура
предполагает разработку
основной
организационной культуры. Не-
редко
для ее создания привлекаются
профессионалы-консультанты,
которые,
изучив особенности производства и
коллектива предприятия,
разрабатывают
кодекс его организационной культуры.

Основная
организационная культура состоит из
стандартных, без-
личных образцов
поведения и охватывает контролируемые
связи, ста-
тусы и нормы.

Неформальные
отношения выступают как один из способов
соци-
альной организации, функционирующие
наряду с формальными, что
дает
возможность рассматривать организацию
как целое. Основным ис-
точником
регуляции поведения людей в неформальной
группе выступа-
ют нормы и ценности,
регулирующие систему отношений на
уровне
межличностных взаимодействий
и прямых контактов. Нормативная сис-
тема
неформальной группы отличается большей
гибкостью и динамич-
ностью по сравнению
с формальной. Сама по себе она изначально
не
ориентирована на достижение общих
организационных целей.

ПРИМЕР
ИЗ ИСТОРИИ

Проведя
более 20 тысяч глубинных интервью, Э.
Мэйо вы-
явил, что у организационной
культуры сложная архитектоника
межличностных
отношений в организации. Малая группа
— со-
циальная частица организации —
в свою очередь дробилась на
субгруппы,
или клики. Клики лидеров, аутсайдеров
и независи-
мых демонстрировали
нестыкующиеся между собой
стратегии
экономического поведения.
В частности, лидеры устанавливали
образцы
должного поведения и вынуждали независимых
присое-
диняться к себе. Вместе они
составляли активное нормативное
ядро
малой группы и оказывали давление на
аутсайдеров. По от-
ношению к последним,
если те нарушали неписаные нормы,
при-
меняли негативные санкции типа
навешивания презрительных
лейблов,
социальной изоляции и предупредительных
угроз.

В
конечном итоге неформальная организация
оказывала бо-
лее мощное влияние на
поведение персонала, чем агенты
фор-
мальной организации. Респонденты
— руководители признава-
лись Э.
Мэйо
в своем бессилии заставить рабочих
выполнить ус-
тановленную администрацией
норму выработки, если лидеры уч-
реждали
заниженный норматив производительности.
На них не
действовали даже угрозы
штрафа и увольнения. Тех, кому грози-
ла
административная расправа, брала под
свою защиту малая
группа, которая в
случае необходимости могла апеллировать
к
рабочим всего завода, и те проявляли
классовую солидарность.
Они даже могли
пойти на забастовку, лишь бы
продемонстриро-
вать классовое
единство.

Таким
образом, неформальная организация,
выступающая ба-
зой для организационной
культуры, имеет многоуровневое строе-
ние,
включая такие компоненты, как неписаные
нормы поведе-
ния, социальные санкции,
вознаграждение, групповое давление,
социальная
защита (опека) и классовая солидарность.

Можно
указать на ряд особенностей складывания
субкультур:

  • существование
    и функционирование наряду, параллельно
    с ос-
    новной организационной культурой;

  • ее
    «подчиненное» служебное содержание
    при совпадении (или
    расхождении) с
    целями и ценностями основной культуры;

У
спонтанность,
т.е. незапланированность возникновения
субкуль-
тур. Кодексы основной
организационной культуры могут
быть
сознательно созданы профессионалами
и проведены в жизнь ру-
ководством
предприятия. Субкультуры фиксируют
спонтанно раз-
виваемую членами данной
группы систему связей, отношений,
деятельности,
направленную на решение организационных,
груп-
повых и личных задач способами,
отличными от формальных;

> большая
роль личностных факторов, определяющих
социальное
поведение индивида на
производстве (личные интересы, жизнен-
ные
планы, установки и т.д.);

> большая
роль лидера, определяющего особенности
взаимоотно-
шений в группе и формирующего
ее активное нормативное ядро.
Таким
образом, субкультура — это система
деятельности, ценно-
стей и норм,
отличающих культуру одной группы от
культуры боль-
шинства. Она не отвергает
основную культуру, но отклоняется от
нее.

Субкультуры
отражают групповые проблемы, ситуации,
с которыми
сталкиваются работники,
несут опыт их разрешения. •

Нормы
субкультуры группы носят общий,
обязательный для ее
членов характер.
Чувствуя принуждение со стороны группы
(«груп-
повой контроль») или стремясь
получить ее одобрение («престиж»),
каждый
член группы руководствуется этими
нормами. Таким обра-
зом, реализуется
принцип «согласия» в отношении норм и
ценностей
организационной культуры,
хотя сфера его действия сужается
до
масштабов группы, определенного
подразделения.

Каждая
субкультура характеризуется как
«интегрированное един-
ство»,
демонстрирует общегрупповой образ
жизни. Она создает чув-
ство единства,
идентичности членов группы, принадлежности
к опре-
деленному сообществу.

Субкультуры
возникают по поводу реализации задач
основной
организационной культуры и
тесно с ней связаны. В то же время
не-
обходимо иметь в виду, что субкультуры
нуждаются в постоянном
«подпитывании»
целями и задачами основной
организационной
культуры или
в подтверждении актуальности своих
функций. Суб-
культуры могут быть и
причиной конфликтов между разными
груп-
пами или членами одной группы,
если кто-то из членов группы при-
держивается
несколько иных норм.

ТЕОРИЯ
И ПРАКТИКА

Бригада
слесарей-лекальщиков (6 человек) всегда
держалась
очень сплоченно. Члены
бригады, несмотря на существенную
разницу
в возрасте, часто вместе проводили и
свободное время.
Старшие к младшим
относились покровительственно, младшие
к
старшим — с уважением. Когда один
из членов бригады ушел на
пенсию, был
принят молодой слесарь Акимов, года два
или три
назад окончивший ПТУ. Вначале
к нему отнеслись насторожен-
но. Но
через месяц-два между ним и бригадой
сложились вполне
дружеские отношения,
он был принят в коллектив, стал своим.

Еще
месяца через два положение изменилось.
Акимову как
молодому и не очень опытному
работнику поручили изготовле-
ние
крупной серии стандартных лекал.
Используя традиционную
технологию,
он имел бы заработок на среднем для
бригады уров-
не. Однако Акимов быстро
догадался, как можно рационализиро-
вать
работу. Он брал десяток заготовок и
приваривал их друг к
другу. Получался
пакет. Затем он вырезал нужную форму
сразу
же на всем пакете, шлифовал
торцы, разъединял пакет и обраба-
тывал
поверхность каждого лекала. Вскоре
Акимов перекрыл
нормы выработки в
три-пять раз, заработок его стал быстро
расти
и в полтора раза превысил
заработок бригадира. На Акимова в
бригаде
стали коситься и замечать в его поведении
массу изъя-
нов: то отлучился неизвестно
куда, то навязался с непрошеным
советом,
то, наоборот, молчал, когда все старались
дать полезные
советы товарищу. Наконец,
наступил полный разрыв отношений.
Акимов
попросил начальника цеха перевести его
в другую бри-
гаду. Но оказалось, что
и другие бригады слесарей не хотят
при-
нимать его к себе. Через месяц
Акимов уволился с завода.

См.:
Бородкин
Ф.М., Коряк НМ. Внимание:
конфликт!
Новосибирск: Наука. Сиб.
отд-ние, 1989. С. 87.

Бригада,
которая в процессе работы сплотилась
в неформальную
группу, сформировала
субкультуру, одной из норм которой был
прин-
цип: «не высовывайся!». Этого бы
не произошло, если бы норма ос-
новной
культуры, которая предписывает постоянный
поиск передовых
методов труда и
обучение им, стала фактом и субкультуры
бригады.

Существование
субкультуры вызвано к жизни пластичностью
че-
ловеческого существа. Выбор типа
поведения в организации, особен-
ностей
языка, стиля руководства и подчинения,
планирование карье-
ры и профессионального
роста, способы отношений к
конфликтным
ситуациям, тип отношений
с партнерами и т.п. — все это носит
инди-
видуальный характер. Субкультура,
так же как и основная культура,
служит
для упорядочения опыта и регулирования
поведения членов
этой группы.

Итак,
субкультуры — часть основной
организационной культуры
предприятия.
Чем они отличаются от основной культуры?
Укажем на
ряд отличий.

Субкультуры
как бы «заземляют» организационную
культуру
предприятия и делают ее более
понятной и удобной для усвоения.
Субкультура
дает конкретизированную модель поведения.

Основная
организационная культура усваивается
через субкуль-
туру, каждое последующее
поколение передает ее следующему
поко-
лению.

Субкультура
формирует у людей чувство принадлежности
к оп-
ределенной группе. Люди одной
субкультуры в большей мере испы-
тывают
взаимопонимание, доверяют и сочувствуют
друг другу.

Чем
больше субкультур в культуре, тем более
основная организа-
ционная культура
адаптивна к внешней среде.

Термин
«субкультура» не означает, что та или
иная группа высту-
пает против основной
организационной культуры. Однако во
многих
случаях члены коллектива
предприятия относятся к субкультурам
с
неодобрением или недоверием. Эта
проблема может возникнуть даже
по
отношению к уважаемым субкультурам
руководителей или спе-
циалистов.

Субкультуры
отражают общие причинно-следственные
связи, су-
ществующие в условиях
предприятия. В то же время было бы
упро-
щением считать, что здесь
существует только лишь отражательная
зависимость.
Субкультуры являются активной силой,
воздействую-
щей на всю систему
производства. Они могут способствовать
повы

шению
его инновационное™, прибыльности и
конкурентоспособно-
сти. Они же могут
быть препятствием нормального
функционирова-
ния и развития.

ТЕОРИЯ
И ПРАКТИКА

Предприятие
можно изобразить в виде поезда, где
машини-
стом является основная
организационная культура, ‘субкультуры
—
ее пассажиры. В какой-то момент субкультура
одной группы
может начать доминировать.
Субкультуры внутри одной органи-
зационной
культуры не всегда согласуются друг с
другом, не все-
гда однонаправленны.
Если решения начинают принимать
пред-
ставители какой-то субкультуры,
а не основной организационной
культуры,
на предприятии могут начаться серьезные
проблемы.

Иногда
ситуация складывается по-другому:
принятое реше-
ние обдуманно, проведена
большая подготовительная работа,
а
результата нет. Причиной этому может
быть то, что представите-
ли какой-то
субкультуры не заинтересованы в
реализации управ-
ленческих решений.
Такие группы полезно выявить заранее,
опо-
знать до начала процесса внедрения
управленческих решений.

Для
выявления групп с нелояльными субкультурами
важно да-
вать любому члену коллектива,
представителям любой группы воз-
можность
свободно выражать свое мнение. Давая
голос иному мне-
нию, руководство может
получить полезную информацию о
потен-
циально разрушительных силах,
присутствующих в коллективе.

Не
менее важно, как руководство обращается
с такими людь-
ми. Самое худшее, что
руководитель может сделать — это
попы-
таться бороться с ними методом
репрессий или увольнения. Это
невозможно,
это не означало бы подавить их, а только
загнать в
тень, откуда может быть
причинен наибольший вред. Проблема
не
в том, что инакомыслящие существуют, а
в том, что руково-
дство не знает об их
существовании. Именно в тот момент,
когда
на представителей иной субкультуры
никто не смотрит, они мо-
гут неожиданно
приобрести большое влияние. Люди, с
мнением
которых не считаются, не дают
его выразить, иногда приобрета-
ют еще
большее влияние.

Умение
разглядеть внутри основной организационной
культуры
субкультуры может помочь
увидеть коллектив предприятия как
еди-
ной целое и, таким образом,
обнаружить центр творческой энергии,
в
котором и принимаются наиболее
плодотворные решения.

Иногда
группа активно стремится выработать
нормы и ценности,
которые противоречат
основным аспектам основной
организационной
культуры. На основе
таких норм и ценностей формируется
контр-
культура.
Известна
контркультура различного рода девиантов
на
производстве — нарушителей трудовой
дисциплины, людей, допус-
укающих
пьянство на рабочем месте, расхитителей,
а также так назы-
ваемых летунов (людей,
часто меняющих места работы) и т.п. Их
вы-
деляет общая особенность —
стремление жить сегодняшним днем,

желание для себя полной свободы. Основное
правило их жизни за-
ключено в пословице
«работа — не волк, в лес не убежит». Это
под-
разумевает отрицание таких
ценностей основной организационной
культуры,
как дисциплина и самодисциплина, личное
самоограниче-
ние ради решения задач
предприятия, успех в соответствии с
обще-
принятыми правилами.

Интересно,
что носители основной культуры с
одинаковым пре-
зрением относятся к
контркультуре. Это отражено в огромном
коли-
честве народных пословиц и
поговорок, которые при помощи остро-
умных
уничижительных формулировок и эпитетов
осуждают непро-
дуктивное трудовое
поведение или отлынивание от работы.
Приме-
ры: «Стоит урод
у
Божьих ворот», «Что гнилая
солома в
омете»,

«Лентяй
да шалопай —
два родных брата», «Трутни
горазды
на
плутни», «Он состоит в комитете по
утаптыванию
мостовой»,
«Пьян
не свой — сам
себе чуж» и
т.п.

Ценности
контркультуры могут быть причиной
длительных нераз-
решимых межличностных
и даже межгрупповых конфликтов на
пред-
приятии. Иногда они проникают в
основную организационную культу-
ру
(в ее неписаную нормативную систему).
Например, в некоторых
коллективах
общей нормой становятся постоянные
обильные «возлия-
ния» по различным
поводам, что приводит к снижению качества
рабо-
ты и потере трудоспособности
многих работников. Такое явление,
как
рестрикционизм, или сознательное
ограничение выработки, приводит
к
сдерживанию роста производительности
труда, и ранее процветающее
предприятие
быстро может стать неконкурентоспособным.

ТЕОРИЯ
И ПРАКТИКА

Дела
в строительном управлении шли плохо.
Постоянно не
выполнялись задания, рос
удельный вес рекламаций, имел
место
перерасход дорогостоящих
стройматериалов. Среди рабочих час-
то
наблюдались случаи пьянства прямо на
рабочих местах или в
обеденный перерыв.
Часть прорабов и даже специалистов
управ-
ления оказались втянутыми в
эти застолья. Начальник и его за-
меститель
(оба пожилые и мягкие люди) явно не
справлялись с
ситуацией.

Воспользовавшись
тем, что начальник не имел высшего
обра-
зования, руководство сместило
его с поста, заменив человеком,
приехавшим
из другого города. Новый начальник СМУ
Подкопа-
ев оказался жестким,
требовательным руководителем. Он
начал
решительно бороться с пьянством,
наказывал за брак и наруше-
ния трудовой
дисциплины: лишал премий, понижал в
должности,
объявлял выговоры.

Через
несколько месяцев СМУ стало выполнять
план, умень-
шился перерасход
стройматериалов. Однако число
нарушений
по-прежнему оставалось
значительным. Обстановка накалялась.
Некоторые
инженеры и рабочие высказывали явное
недовольство
излишней, на их взгляд,
жестокостью Подкопаева и советовали
ему
«не ломать сложившихся традиций».
Обстановку в СМУ
изучала специальная
комиссия треста. Отмечалось, что
началь-
ник не стал лидером, не имеет
своего актива. Было принято ре-
шение
о переводе его на другое место работы.

На
его место был назначен молодой инженер
Синицын, хо-
роший специалист. Он
отличался от Подкопаева более
мягким
отношением к окружающим, большей
общительностью. Вокруг
него быстро
образовалась сплоченная группа из ИТР,
в которую
вошли и рабочие. Хотя Синицын
также был категорическим про-
тивником
нарушений трудовой дисциплины, рабочие
в разгово-
рах между собой противопоставляли
Подкопаеву Синицына. Об-
становка
нормализовалась.

Пример
иллюстрирует, как трудно поддаются
коррекции сложив-
шиеся нормы поведения,
коллектив препятствует даже
продуктивным
изменениям, поскольку
они ломают привычные стереотипы
взаимо-
действия Изучение и понимание
субкультур важно для специалиста в
об-
ласти управления персоналом. Если
мы понимаем, что люди, несмот-
ря на
все их отличия друг от друга, могут
думать, чувствовать, верить
и действовать
определенным образом, примерно одинаковым
для це-
лой группы, что члены группы
поступают более или менее однотип-
но,
можно делать обобщения относительно
их поведения, прогнози-
ровать его,
управлять им.

СУБКУЛЬТУРНЫЕ
РАЗЛИЧИЯ

Следует
отметить многообразие субкультурных
различий. Тако-
выми являются: ценности,
установки и нормы, мораль, образование,
участие
в деятельности организации, образцы
одежды и речи.

В
качестве основных «переменных»,
характеризующих субкуль-
туры, можно
выделить:

  • наличие
    уникальных ценностей и норм;

  • специфический
    язык или жаргон;

  • особые
    каналы коммуникации;

  • стиль
    жизни (одежда, жесты, образцы поведения),
    часто вопло-
    щающийся
    в субкультурный ритуал;

  • солидарность
    с группой;

  • роль
    лидера в группе;

> удовлетворение специфических
потребностей
и
т.п.

С
другой стороны, нормы и ценности
субкультуры могут рас-
сматриваться
как модификация организационной культуры
предпри-
ятия. Каждое подразделение
в организации, неформальные группы
обладают
своей собственной субкультурой, которая
создана из эле-
ментов основной
организационной культуры предприятия.1

ТЕОРИЯ
И ПРАКТИКА

Субкультуры
существуют наряду с основной
организацион-
ной культурой предприятия
и, как правило, не противоречат ей. В
то
же время каждая группа осуществляет
свой отбор культурных
форм.

В
одной субкультуре не фиксируется
внимание на ценности
заработка, в
другой он оказывает решающее влияние
на поведе-
ние людей (специалисты и
рабочие).

В
некоторых субкультурах конкурентность
поведения осуж-
дается, в других
является нормой («высовываться» не
принято в
рабочей среде; в среде
руководителей показать себя администра-
ции
в самом выгодном свете — значит обеспечить
удачную дело-
вую карьеру).

В
одной субкультуре внедрение инноваций
является показате-
лем заботы о человеке
и производстве, в другой культуре к
вне-
дрению новой техники и технологии
относятся с пренебрежением
(это могут
быть работники основного и вспомогательного
произ-
водства).

В
некоторых субкультурах образование и
повышение квали-
фикации являются
одной из самых важных жизненных
ценно-
стей, в других ценность их не
признается. Вспоминается случай,
когда
сын, получивший диплом после шести лет
заочной учебы в
институте, пришел
счастливый к отцу-рабочему и объявил:
«Па-
па, теперь твой сын имеет высшее
образование!» Отец ответил:
«Эка
невидаль! Если бы ты мне сказал, что
нашел лопату, кото-
рая в час 500 рублей
вырабатывает, я бы тебя поздравил».

Субкультуры,
как правило, получают свое яркое развитие
в круп-
ных организациях и отражают
общие проблемы, ситуации, с которы-
ми
сталкиваются работники, или опыт их
разрешения. Рассмотрим
особенности
структурирования субкультур.

Структурирование
субкультур может быть осуществлено по
ряду
признаков: принадлежности к
мужскому или женскому тендеру,
к
202
возрастной группе, модальности
и нормативности, профессиональной
принадлежности
и т.п.

Модальная
и нормативная субкультуры предприятия

В
механизме развития организационной
культуры заложено нали-
чие модальной
и нормативной культур.

Модальная
культура (от
лат. modus
— мера, способ,
правило) — это культура,
господствующая в данный пери-
од
развития, характеризующая уровень
развития и прису-
щая наибольшему
числу людей.

Говоря
о предприятии, можно сказать, что его
модальная органи-
зационная культура
— это те знания, ценности, верования,
традиции,
которые разделяются
большинством членов организации и
обеспечи-
вают интеграцию персонала.
Она реально характеризует
сегодняшнее
состояние усвоения кодекса
организационной культуры и может
быть
выявлена с помощью традиционных
социологических методов.

Носитель
модальной культуры — тип личности,
возникающий как
результат действия
существующей системы социализации и
социаль-
ного контроля со всеми их
недостатками и противоречиями. Он
резуль-
тат развития личности в
сложившихся сегодня технико-
технологических,
социально-экономических, этнических,
культурных,
экологических и других
условиях. Модальный тип несет в себе
типич-
ную систему черт. В настоящее
время данный тип личности характерен
для
людей, воспитанных в условиях нерыночной
тоталитарной систе-
мы, во времена
господства идеологии коммунизма, когда
главными
требованиями к.работнику
были доверие начальнику и послушание.

В
определенные периоды жизни предприятия
модальным может
стать тип поведения,
не отвечающий целям предприятия.

ТЕОРИЯ
И ПРАКТИКА

Закон
о государственном предприятии, принятый
в 1987 году,
в самом начале перестройки,
предусматривал новую для совет-
ского
народа норму: выборность руководителей,
от главного ме-
неджера до мастера. На
предприятиях прошла волна выборов.
Спустя
год-два оказалось, что многие выбранные
начальники не-
достаточно компетентны,
не умеют организовать людей, не спо-
собны
должным образом контролировать
подчиненных и т.п.

Анализ
причин выявил закономерность: хроническая
нехват-
ка рабочих рук, постоянное
корректирование производственных
программ
в сторону их уменьшения, перебои со
снабжением все это сформировало
определенный модальный тип работника
с
иждивенческой психологией. Одной
из основных ценностей та-
кого работника
было наличие досуга на рабочем месте.
Поэтому
основными критериями, которые
определяли мнения выборщи-
ков при
избрании руководителей, были
нетребовательность и вы-
сокая
лояльность по отношению к персоналу,
популизм их лозун-
гов.

Носители
модальной субкультуры того времени не
понимали
необходимости программы
вывода предприятия на передовые
рубежи
техники и технологии, увеличения прибыли
и умения ор-
ганизовать производство.

Руководители,
не способные держать высокую
технологиче-
скую и трудовую дисциплину,
быстро привели свои предприятия
к
банкротству.

В
настоящее время выборы руководителя
практически нигде
не применяются.

Носитель
нормативной культуры — тип работника,
оптимальный в
данной среде (организации),
наиболее способный или восприимчивый
к
инновациям. Работники нормативного
типа являются’ носителями пе-
редовых
идей, они создают вокруг себя
специфически-инновационное
энергетическое
поле. Идеи, привнесенные ими, притягивают
молодежь,
не обремененную стереотипами
жизненного опыта.

Нормативная
культура —
это культура, наилучшим
образом
отвечающая потребностям функционирования
и
развития предприятия, обеспечивающая
это развитие и
общепризнанная как
образец поведения персонала. Норма-
тивная
культура присуща опережающей группе
персонала,
с работой которой предприятие
связывает инновационные
процессы.

При
разработке кодекса организационной
культуры необходимо
учитывать
существование как модального, так и
нормативного типа
субкультур. В
определенный период развития организации
норматив-
ный тип может стать модальным.

Между
модальной и нормативной культурой
предприятия могут
существовать
противоречия. Особенно серьезные
противоречия поро-
дил «переходный»
период развития российской экономики,
который
потребовал рыночного поведения
работников, в то время как модаль-
ным
типом был антирыночный.

Модальная
субкультура настоящего времени отдает
приоритет
ценностям, по существу
маргинальным.

Тендерные
различия субкультур

Тендерные
различия обусловили существование
мужской и жен-
ской субкультур. Их
особенности обусловлены рядом
стереотипных
убеждений, существующих
в обществе. Например, для тендерных
субкультур
обычно характерны следующие исходные
нормативные
принципы:

  • убеждение,
    что женщины наделены особой способностью
    воспи-
    тывать людей (им свойственны
    терпение и высокие моральные
    качества);

  • привязанность
    к дому защищает женщин от пороков
    жестокого
    внешнего мира;

  • ранимость
    женщин заставляет их быть склонными к
    компромис-
    сам;

  • хорошо
    развитая интуиция обеспечивает
    способность «вчувство-
    ваться» в
    состояние другого. Именно поэтому
    женщина плодо-
    творнее там,.где
    объективные методы необходимо дополнить
    ин-
    стинктивным чувством;

  • женщины
    стремятся к красоте и здоровью, что
    заставляет их вне-
    дряться в те сферы
    деятельности, которые связаны с
    обеспечени-
    ем качества жизни (сфера
    услуг, здравоохранение, народное
    обра-
    зование, досуг, торговля и др.).

Тендерные
особенности трудового поведения
зафиксированы в
неписаной нормативной
системе поведения мужчин и женщин.
На-рушение этих норм приводит к тому,
что конкретный мужчина или
конкретная
женщина, как правило, подвергаются
осуждению, осмея-
нию носителями и
своей, и других субкультур, или даже
изгнанию из
коллектива. Соблюдение
этих норм поощряется одобрением группы.

В
тендерных
субкультурах предприятий бытует правило,
по кото-
рому мужчины должны быть
готовы к конкуренции; женщины чаще
склонны
к сотрудничеству. Мужчины могут проявлять
нетерпение,
женщины должны обладать
безграничным терпением.

Мужчины
должны быть критически настроенными,
женщины
должны всегда соглашаться и
оказывать поддержку. Предполагается,
что
мужчины могут гневаться и не стесняться
в выражениях; женщи-
ны никогда не
должны сердиться, или, по крайней мере,
не имеют
права показывать этого.

Существует
так называемая «специфически-мужская»
лексика,
употребление которой
категорически недопустимо женщинами
и в
среде женщин.

Мужчины
придают большое значение внешним
показателям ус-
пеха — заработку,
статусу, продвижению по службе, званиям,
меда-
лям и т.п.; женщины должны
довольствоваться лишь осознанием
хо-
рошо сделанной работы.

Мужчины
более честолюбивы, энергичны, одержимы
желанием
преуспеть. Исследования
социологов показывают, что в мужской
суб-
культуре успехи оцениваются
скорее по количеству, чем по
качеству
достижений.

Показательно,
что иногда женщины на производстве
оказываются
носителями субкультуры
мужского тендера. Стараясь добиться
про-
фессионального или должностного
признания, женщины нередко те-
ряют
свойственные им мягкость, демократичность
поведения и обре-
тают качества,
необходимые для конкуренции в мужской
среде.

ТЕОРИЯ
И ПРАКТИКА

Основная
организационная культура предприятия
формули-
рует политику равных
возможностей занятости и
должностного
продвижения мужчин и
женщин. Однако субкультура руководя-
щего
персонала, состоящего из мужчин, может
все же противо-
действовать продвижению
женщин на руководящую работу.

Согласно
нормам мужской субкультуры, женщинам
может
быть отказано в дружеской
поддержке в процессе адаптации к
новой
работе. В крайних случаях в их адрес
отпускаются уничи-
жительные шутки —
так, чтобы сотрудники могли их
услышать.
Нормы мужской субкультуры
пронизывают все общество, пото-
му
женщина-руководитель остро критически
воспринимается и
самими женщинами:
там, где на ошибку мужчины никто не
обра-
тит внимания, ошибка женщины
вызывает экспрессивную реак-
цию.

Такого
рода поведение носителей тендерной
субкультуры
ставит женщину-руководителя
в сложное положение, так как она
оказывается
между двух огней: политикой основной
организаци-
онной культуры и агрессивными
действиями носителей субкуль-
туры.

Современные
тенденции развития производства и
занятости
свидетельствуют, что
«благодаря критической массе таланта
пер-
вое десятилетие двадцать первого
века запомнится как декада, в
течение
которой женщины массово прорвутся в
верхние эшелоны
управления»2.
Это значит, что нормы тендерной субкультуры
по-
степенно изменятся.

Сегодня
на производстве женщина занимает важное,
но перифе-
рийное место. Руководителями,
лидерами являются в основном муж-
чины.
В то же время это не значит, что женщина
не оказывает влия-
ния на ход трудового
процесса и социально-психологические
взаимо-
отношения в группе.

Находясь
на периферии социальной структуры, не
имея возмож-
ности лидировать, женщина,
тем не менее, не отвечает представлени-
ям
об аутсайдере. Она оказывает управляющее
воздействие на коллег
и семейных
партнеров, в то время как сама ускользает
от подобного
воздействия с их стороны.
Это зафиксировал народный юмор (в
шут-
ках типа: «Наш директор — его
жена») или литературно-типические
персонажи,
испытывающие вполне обоснованный страх
перед мнени-
ем всемогущей «княгини
Марьи Алексеевны», а также
«ловкачи»,
добивающиеся своих целей
благодаря умению влиять на женщин.
«Язык
женщины — ее меч, которому она никогда
не дает заржаветь»,

«Чего
не сможет черт — сможет женщина»1
— подобные пословицы
и афоризмы
имеются у всех народов мира.

В
групповой нормативной системе за
женщиной открыто призна-
ется право
на нарушения, фамильярное поведение с
начальником, в то
время как для
мужчины-подчиненного это недопустимо.
Женщина
оказывается проводником
управляющих воздействий в
«обратном
направлении» — от периферии
к управляющему звену, в то время
как
мужчина, напротив, от центра к
периферии.

Как
правило, женщина в полной мере владеет
системой взаимоот-
ношений и использует
их. Это означает сосуществование двух
разно-
направленных каналов социального
управления, что нередко обеспе-
чивает
решающую роль женщин в формировании
общественного
мнения и принятии
управленческих решений.

Хотя
перечисленные стереотипы субкультур
очень устойчивы,
они начали разрушаться.
Формируются новые субкультуры,
которые
постепенно адаптируют нормы
основных организационных культур
к
современному рынку. Рыночные условия
требуют на производстве не
мужчину
или женщину, а продуктивного работника.
Исследования
показывают, что по
результативности трудовой потенциал
среднеста-
тистического мужчины и
среднестатистической женщины
принципи-
ально не отличается. Отличия
наблюдаются в способах выполнения
работы,
мотивации, удовлетворенности условиями
труда и т.п.

Возрастные
различия субкультур

Возрастные
различия в организационной культуре
можно считать
очень существенными:
мир различен для людей разного возраста,
да-
же если они работают в одном отделе,
подразделении организации,
относятся
к одному полу, национальности,
специальности. Можно
выделить две
основные группы, которые имеют
субкультуру:
> молодежь до 30 лет;
У
люди,
которым больше 45 лет.

Тот
факт, что молодость в современном
обществе связана с наде-
ждами на
будущее, говорит о том, что молодые люди
склонны скорее
принимать, чем отвергать
ценности и нормы взрослых. Потому
для
молодежной субкультуры свойственно
тяготение к культуре взрос-
лых. Тем
не менее молодежная субкультура не
является точной копи-
ей субкультуры
взрослых. Молодые люди имеют возможность
дейст-
вовать и мыслить в условиях
отсутствия жестких ограничений и
обя-
занностей, свойственных жизни
взрослых.

Сегодня
наблюдается ряд особенностей субкультуры
молодежи,
обусловленных следующими
обстоятельствами:

  1. Среди
    молодежи преобладают высокие требования
    к роли
    предприятий в социальной
    поддержке, особенно на начальном
    этапе
    профессиональной деятельности.

  2. Относительно
    высока степень адаптации молодежи к
    рыноч-
    ным условиям, что в значительной
    мере определяет их экономические
    и
    профессионально-трудовые приоритеты.

  3. Наблюдается
    разрыв между гипертрофированным ростом
    мате-
    риальных потребностей и
    ограниченными возможностями для
    их
    удовлетворения. Это противоречие
    обусловлено отсутствием доста-
    точного
    опыта и профессионализма молодежи.

  4. У
    современной молодежи наблюдается
    высокий протестный
    потенциал, который
    сегодня не реализуется в активных и
    агрессивных
    формах социального
    протеста (забастовках) в силу низкого
    уровня
    самоорганизации молодежи
    (кроме того, отсутствуют люди,
    которые
    способны объединить наиболее
    активную часть молодежи). Протест-
    ный
    потенциал выливается в «тихий саботаж»,
    нежелание «выклады-
    ваться» на работе.

  5. Содержанием
    жизни современной молодежи является
    домини-
    рование ценностей частной
    жизни. Ведущими факторами при
    этом
    выступают попытки упрочить свое
    положение, которые дополняются
    активным
    общением с друзьями, решением семейных
    проблем и раз-
    влечениями.

ТЕОРИЯ
И ПРАКТИКА

В
субкультуре молодежи существуют своего
рода «социаль-
ные часы», подсказывающие,
складывается ли их жизнь по обще-принятой
схеме. Отстав от этого расписания,
молодой человек
чувствует тревогу.

Иногда,
чтобы не отстать от других, молодые люди
соверша-
ют непоправимые ошибки.

В
последнее время среди молодежи существует
стереотип: мо-
лодой мужчина должен
много зарабатывать. Желая
соответствовать
этому, по его мнению,
требованию жизни, молодой человек,
имею-
щий высшее образование, поступает
на низкоквалифицированную,
но
высокооплачиваемую работу: охранником,
грузчиком и т.п.

С
годами возрастные нормы меняются, и
после 30 лет жизнен-
ная программа
становится другой — мерилом успеха
становится
социальный статус, престижная
должность. Молодой человек, ко-
торый
после получения образования начал с
небольшой, но пре-
стижной должности
с невысоким заработком, оказывается в
более
выигрышном положении. Один
только факт, что человек становит-
ся
старше, не гарантирует получения
какого-либо вознаграждения.

Социальное
определение молодости как поры подготовки,
отсро-
ченных стремлений и материальной
зависимости придает чрезвычай-
ное
значение в молодежной субкультуре
заботе о будущем. Прошлое
и настоящее
(например, какое образование и где
получил молодой
человек) не имеют
большой внутренней ценности; их значение
для
человека оценивается с точки
зрения того, что они могут дать для
ус-
пеха в зрелом возрасте.

Если
говорить в целом о субкультуре молодежи,
можно отметить
три противоречивые
группы:

  • «Трудяги»,
    для которых характерно нетерпеливое
    стремление по-
    скорее начать делать
    свою карьеру, много и добросовестно
    рабо-
    тать. Они склонны отвергать все,
    что накоплено старшими поко-
    лениями,
    изменить, сделать более рациональным.

  • «Бунтари»,
    которые не видят практической связи
    между своей
    учебой, усердностью и
    будущей судьбой. Они чаще всего выход-
    цы
    из низших социальных слоев, могут быть
    источниками посто-
    янного беспокойства
    в коллективе, нарушать трудовую
    дисцип-
    лину, а в крайних проявлениях
    — закон.

  • «Конформисты»
    — люди, для которых характерны
    безответ-
    ственность, апатия по
    отношению к общепринятым нормам.
    Эта
    группа молодежи характеризуется
    приверженностью к развлече-
    ниям и
    подвергается критике за отсутствие
    серьезности и строгих
    обязательств.
    Обычно это довольно легкий путь для
    молодых лю-
    дей, являющихся выходцами
    из семей рабочих и низкоквалифи-
    цированных
    служащих. Значительно реже такое
    поведение встре-
    чается у молодежи
    из семей с более высоким общественным
    по-
    ложением.

Молодежная
субкультура зачастую характеризуется
преобладани-
ем неутилитарности в
оценке окружающих, романтичности и
преоб-
ладанием эмоций и автономностью.

Несмотря
на то, что центральное место в труде
молодежи занима-
ет учеба, молодые
люди свободны от поглощающего и
определяюще-
го влияния работы на свою
жизнь, чему подвержено старшее поколе-
ние.
Существует опасность, что свойственный
молодости досуг пере-
носится и на те
годы, когда человек становится взрослым.
Это бывает
главным образом у лиц,
освоивших профессии низшего статуса.

В
субкультурах людей среднего
возраста распространен
так на-
зываемый «эйджеризм»3,
который означает дискриминацию,
осуще-
ствляемую по отношению к
представителям другой возрастной
груп-
пы. Это выражается в недоверии
к возможностям молодежи, но чаще
всего
— по отношению к пожилым людям. Люди
этой возрастной
группы в большей мере
обладают властью и материальными
средст-
вами, но они часто вынуждены
оказывать профессиональную,
кон-
сультационную и материальную
помощь старшему и младшему поко-
лениям.

Третья
группа (те, кому за 45) в последние годы
численно вырос-
ла и имеет тенденцию
к дальнейшему количественному увеличению.

Люди
старшего возраста характеризуются
сложившейся социаль-
но-профессиональной
стабильностью. Они социализировались
еще
при советской власти; для них
характерна система оценок поведения,
ценности,
которые были привиты во времена
социализма. Домини-
рующими ценностями
этого поколения являются:

  • развитый
    коллективизм, когда благо группы или
    предприятия в
    целом считается более
    важным, чем благо отдельной личности;

  • репрессивность
    как бессознательная форма самоконтроля
    в соот-
    ветствии со стандартами
    желаемого поведения высокая оценка
    профессионализма и образованности (в
    отличие
    от субкультуры молодежи, в
    которой акценты расставлены не-
    сколько
    по-другому: высокая оценка заработка
    и наличия ди-
    плома);

  • стремление
    к материальной и социальной стабильности,
    даже в
    ущерб собственному благосостоянию;

  • почтение
    к официальному статусу и авторитарной
    личности.
    Стереотипы субкультуры
    работников старшей возрастной группы

во
многом лишают их мобильности, возможности
самостоятельного
перестроения с
учетом изменившихся социально-экономических
об-
стоятельств.

В
условиях рынка стали высоко цениться
не столько мастерство,
которым,
безусловно, владеют люди старшего
возраста, сколько сила,
молодость,
энергия. Официально установленный
пенсионный возраст
обусловил то, что
люди в возрасте старше 55-60 лет стали
считаться
нетрудоспособными, даже
несмотря на способность большинства
пенсионеров
плодотворно трудиться.

Профессиональные
субкультуры

На
любом предприятии объективно существует
должностная и
профессиональная
дифференциация. Она является основой
профес-
сионального самоопределения,
в основе которого заложена «Я-
концепция»
личности как относительно целостного
образования. Лю-
ди приблизительно
одинаково выстраивают сами себя,
осмысливают
собственную сущность,
находят смысл в конкретном деле и во
всей
жизни, обозначают связи труда и
жизни, счастья, судьбы. Профессио-
нальное
самоопределение ведет к формированию
профессионального
самосознания
работника, являющегося основой
субкультурных раз-
личий.

Профессиональные
субкультуры служат эталоном передачи
про-
фессионального опыта, позволяют
синтезировать профессиональные
и
личностные свойства работника. Они
включают в себя следующие
элементы:

> единые
для данной профессиональной группы
методологические
представления,
обеспечивающие ориентировку в динамичных
ус-
ловиях производственной среды;

  • профессиональные
    знания и умения;

  • особенности
    мышления;

  • особенности
    понимания закономерностей развития
    производства
    и т.п.

Эту
проблему интересно поставил российский
психолог
Е.А. Климов, проведя эксперимент
с описаниями своей профессии
специалистами
разного профиля. Он показал, что различные
специа-
листы «неодинаково «квантуют»
окрестный мир на различимые су-
щественные
целостности, события, явления

ТЕОРИЯ
И ПРАКТИКА

Для
работника, занятого явлениями живой
природы, мир ви-
дится и волнует прежде
всего со стороны явлений, связанных
с
жизнью или ее утратой, судьба живого.
Цивилизация, культура
человечества
— это, с их точки зрения, прежде всего
культура
сельскохозяйственного
производства, земледелия. Международ-
ные
отношения — прежде всего то, что делается
в мире в связи с
охраной природы и т.п.

Для
работника, связанного с техническими
системами, мир
видится с точки зрения
оснащенности или неоснащенности
тех-
никой. Цивилизация, культура —
это прежде всего достижения
научно-технической
революции: электродвигатели, радио,
ЭВМ.

Профессионалы,
занятые в сфере социальных систем,
выде-
ляют прежде всего такие целостности,
которые характеризуют
умонастроение,
поведение людей, образ их жизни, формы
актив-
ности. Цивилизация, культура,
история человечества — это наро-
ды,
страны, языки, культурные ценности
разных народов и т.п.

Различие
профессионального менталитета
обусловливает суб-
культурные различия;
На одном и том же предприятии
субкультура
маркетологов отличается
от субкультуры производственного
персо-
нала, а субкультура бухгалтеров
разительно отличается от субкульту-
ры
работников опытно-конструкторских
подразделений.

В
ряде случаев это затрудняет коммуникации.
Особенно остро та-
кие трудности
проявляются, когда собираются руководители
различ-ных подразделений или организаций
для решения каких-либо общих
вопросов
(например, селекторное совещание). Люди
с разным про-
фессиональным менталитетом
искренне «давят» друг на друга, ис-
пользуя
иногда недопустимые приемы, ненормативную
лексику,
стремясь к принятию решения,
которое каждому кажется единственно
правильным.

Задачей
специалиста по управлению персоналом
является инте-
грация и координация
субкультурных различий, преодоление
комму-
никативных барьеров. Для этого
необходимы специальные социаль-
ные
технологии, которые позволяют существенно
влиять на взаимо-
действие различных
профессиональных групп.

Субкультуры
работников
с отклоняющимся поведением
(девиантов)

Профессиональное
управление персоналом требует
понимания
закономерностей поведения
еще одной субкультурной группы —
но-
сителей девиантного трудового
поведения.

Россия
имеет репутацию страны, где чрезвычайно
широко рас-
пространены нарушения
трудовой и технологической
дисциплины
(прогулы, опоздания на
работу, ранние уходы с работы, пьянство
на
рабочем месте, недобросовестное
исполнение производственных обя-
занностей,
приводящее к выпуску продукции
ненадлежащего качест-
ва и т.п.). К
девиантам можно отнести также лодырей
и расхитителей.

Предприятия
несут большие убытки из-за людей с
отклоняющим-
ся поведением. Отклонения
в поведении являются .также одной
из
самых распространенных причин
увольнения сотрудников. Поэтому
понимание
причин и закономерностей проявления
девиации, регули-
рующее воздействие
на девиантов, полезно для организации.

Каково
бы ни было реальное положение дел, крайне
затрудни-
тельно однозначно утверждать
относительно распространенности той
или
иной конкретной формы отклонений на
каком-либо предприятии,
а еще труднее
проводить научно обоснованные сравнения
между
предприятиями и даже отраслями.
В то же время возникает право-
мерный
вопрос: можно ли считать, что у всей этой
обширной части
людей есть что-то общее?
Если задуматься о причинах такого
поведе-
ния, то можно найти и важное
общее.
214

Нормативную
систему общества в целом и предприятия
в част-
ности можно рассматривать как
набор игр, которые ведутся по опре-
деленным
правилам. Эти правила устанавливают
соответствующие
методы игры и критерии
успеха. Положения, занимаемые участника-
ми
в этих играх, создают им социальный
статус — идентификацию,
равно как и
представление о самом себе. Если человек
ценит эту
идентификацию, значит, у
него есть побудительный мотив
играть
усердно и подчинять общему
успеху собственные импульсы и инте-
ресы.
Поступая так, человек создает почву для
самодисциплины и для
жизни, согласованной
с другими членами организации.

Когда
общие цели оказываются для кого-то
малопонятными или
неважными, возможность
участвовать в их реализации
оценивается
низко. Людям тогда
свойственно если не отвергать эти общие
цели,
то, во всяком случае, утрачивать
к ним интерес, перестать реагиро-
вать
на правила, по которым живут другие,
сводить к минимуму в
своих жизненных
планах значение принадлежности к целому,
име-
нуемому предприятием.

‘^ТРэтом
случае
люди склонны строить свои планы, отличные
от
общих целей. Важнейший
признак субкультуры группы девиантов
—
слабая мотивация к соблюдению
общепринятых и общезначимых
норм
поведения.

Исследователи
отмечают устойчивую отрицательную
корреляцию
между отклонениями в
поведении сотрудников и удовлетворенно-
стью
работой Некоторые из девиантов выражают
неудовлетворен-
ность работой, так
как им необходимо найти оправдание
собственной
склонности к нарушениям.

Интересна
корреляция между таким отклонением от
общеприня-
той нормы, как нежелание
трудиться, и самооценкой отношения
к
творческому труду (см. табл. 2.13 и
обратите внимание на данные,
выделенные
жирным шрифтом).

Девианты
испытывают подчас неодолимое давление
своих поро-
ков, перед которыми чаще
всего бессильны основная
организационная
культура и действия
администрации и коллектива. При жестком
кон-троле
они способны подчиняться общеобязательным
нормам, но вос-
принимают такой порядок
как излишнюю жестокость и насилие
над
робой. При первой возможности
девианты «ускользают» от контроля.

Таблица
2.13

Взаимосвязь
трудолюбия личности и ее
творческой
продуктивности (в %% к числу
опрошенных, N
= 1884)

Самооценки
отношения работников к творческому
труду

Имеют

Желали

Скорее

Если

Работа

Работа
не

творче-

бы

всего,
не

бы
и

являет-

является

Самооценки
трудолюбия
работников

скую
работу

иметь
творче-
скую
работу

хотят
творче-
ской
работы

имели
такую
работу,
то
от-
каза-
лись
бы от
нее

ся
сфе-
рой
само-
реали-
зации
лично-
сти

сферой
самореа-
лизации
личности

Трудолюбивые

41,1

10,8

21,5

1,9

56,8

26,2

Средне-
трудолюбивые

38,0

14,7

26,0

0,7

44,9

29,1

Нетрудолюби-
вые

12,5

—

87,5

—

37,5

25,0

Девианты
имеют выраженную склонность к
самооправданию,
экстернальный локус
контроля5.
Самооправдание выражается в стой

кой
обиде на организацию, коллег, родителей
за то, что «их не вы-
слушали, не поняли,
не доучили, неправильно воспитали,
недокорми-
ли и т.п.».

Девианты
обладают особыми каналами коммуникаций.
Люди,
склонные к одинаковым нарушениям,
интуитивно находят друг друга
и
устанавливают постоянное общение (снова
обратимся к народной
мудрости: «свинья
грязи найдет» — говорят, например, о
пьющем
человеке, который пришел в
слаженно работающую бригаду, но дру-
зей
там не нашел; вскоре его постоянно стали
видеть с пьяницами из
другой бригады).

ТЕОРИЯ
И ПРАКТИКА

О
традиции
пьянства, которая
считается в России нацио-
нальной,
необходимо сказать особо.

Пьянство
работника постепенно превращает его в
алкоголи-
ка. Интересно, что алкоголики
склонны считать, что спиртное
никак
не сказывается на их поведении на работе,
и что никто не
заметит его влияния на
то, как они исполняют свои обязанности.
Но
они заблуждаются — негативные последствия
чрезмерного
увлечения спиртными
напитками становятся заметными сразу
же.

К
числу признаков, свидетельствующих об
изменении отно-
шения человека к своей
работе, относятся: многочисленные
про-
гулы, слишком продолжительные
перерывы на обед, ложь, ошиб-
ки и низкая
производительность труда.

Алкоголизм
разрушает абсолютно все: карьеру,
семейную
жизнь, репутацию и финансовую
стабильность работника. Иро-
ния
заключается еще в одной закономерности:
каждый кризис,
наступающий после
очередного запоя, порождает
обстоятельства,
заставляющие алкоголика
продолжать пить. Если человек сам
не
поймет, с какой проблемой столкнулся,
и не согласится принять
помощь, чтобы
вырваться из этого порочного круга, ему
грозит
полный крах профессиональной
и жизненной карьеры или преж-
девременная
смерть.

Руководители,
не обращающие внимания на пристрастив-
шихся
к спиртному подчиненных и полагающие,
что этим они
проявляют свою доброту
и помогают им, лишь усугубляют про-
блему.
Вмешательство извне на ранней стадии
алкоголизма имеет
решающее значение
для излечения пьющего человека.

Особенно
опасна ситуация, когда пьет руководитель.
Предпри-
ятие вынуждено с ним расстаться.
В то же время в него было многое
вложено
— обучение, высокая заработная плата,
дополнительные вы-
платы, льготы,
привилегии.

Страдающие
алкоголизмом управленцы действуют
более умело,
чем рабочие. Они могут
скрывать свои проблемы в течение
более
продолжительного времени. Есть
еще одно обстоятельство, которым
пользуются
управленцы, страдающие алкоголизмом:
их гораздо труд-
нее уволить, чем
рядовых сотрудников. Скорее всего,
пьющего
управленца не уволят, для него
найдут какую-нибудь «непыльную»
должность,
на которой он просидит до пенсии, не
принося организа-
ции ни пользы, ни
вреда.

Управление
персоналом в последние годы столкнулось
с еще од-
ной проблемной субкультурной
группой — наркоманами.

Чаще
всего люди употребляют марихуану, но в
производственных
помещениях находили
и амфетамины, и опиаты, и кокаин, и
фенил-
циклидин, и экстази. Кроме того,
возможно и злоупотребление таки-
ми
медицинскими препаратами, как
транквилизаторы, болеутоляю-
щие и
стимулирующие средства.

Наркозависимый
работник способен создать предприятию
еще
больше проблем, ибо наркотики
оказывают более разрушительное дей-
ствие
на производительность труда и его
эффективность. Наркоманы
потенциально
более опасны, поскольку они могут
попытаться прода-
вать наркотики
коллегам, чтобы иметь деньги на очередную
дозу.

Разные
наркотики по-разному влияют на поведение.
Однако есть
и общие закономерности
изменения в поведении:

  • наркоманы
    перестают следить за собой, не соблюдают
    правил
    личной гигиены;

  • некоторые
    из них начинают носить темные очки;

  • отличаются
    эмоциональной несдержанностью, часто
    просят день-
    ги в долг;

  • наркотики
    влияют на способность мыслить логически
    и на реф-
    лексы;

  • движения
    наркоманов становятся вялыми, а зрачки
    либо расши-
    ряются, либо сужаются,
    лопаются кровеносные сосуды глаз, и
    на
    глазном яблоке образуются красные
    точки;

  • появляются
    следы от уколов на руках и других частях
    тела.
    Употребление наркотиков
    сказывается на производительности

труда
и на его качестве. Наркоманы склонны
опаздывать, редко бы-
вают довольны
работой. Установлено, что они в четыре
раза чаще
218
становятся причинами и
жертвами несчастных случаев на
производ-
стве, совершают в три раза
больше прогулов. Если в организации
есть
что воровать, наркоману трудно
не поддаться соблазну и не украсть.

Есть
все основания утверждать, что наркоманы
являются источни-
ком повышенной
опасности для жизни и здоровья окружающих.
Ис-
пользование труда наркоманов в
таких сопряженных с риском
сферах
деятельности, как транспорт и
строительство, опасно для общества.

Сегодня
при приеме на работу должны проводиться
отборочные
процедуры тестирования
на наркотики.

Необходимо
отметить еще одну группу, имеющую
субкультурные
особенности, —расхитители
собственности организации.
Группа
расхитителей
обладает своеобразной системой ценностей.

В
нормативную систему людей этой группы
входит ощущение
возможности решить
собственные материальные проблемы за
счет
предприятия. Причиной этого
служит психологическая
нейтрализация
преступления, обусловленная
деперсонификацией предприятия:
«…воры-служащие,
причиняющие фирмам большой ущерб…
отнюдь
не считают себя преступниками.
Жертва здесь отсутствует, она
де-
персонифицирована…»’ Они, возможно,
никогда не украдут у кон-
кретного
человека, но хищения у предприятия в
этой среде являются
социально одобряемым
поведением.

Одним
из проявлений субкультуры расхитителей
является ее
групповой характер. Эта
субкультура придает большое значение
та-
ким человеческим качествам, как
готовность к риску, выносливость,
стремление
к острым ощущениям и везение.

Необходимо
отметить, что склонность к хищениям
является при-
обретенным свойством
личности. Люди воспринимают ценности
де-
виантной субкультуры в ходе общения
с носителями этих ценностей.
Если
друзья, родственники того или иного
человека занимаются хи-
щениями,
существует большая вероятность, что он
тоже станет на
путь хищений.

Особенно
опасной становится ситуация, когда
нарушителем
ста-
новится
человек с сильным лидерским потенциалом.
мативной системы предприятия и общества,
необходимо для выяв-
ления характерных
черт как девианта, так и той сферы, где
происхо-
дит нарушение. Это позволит
объяснить, почему в одних организа-
циях
девиантов больше, в других — меньше. С
практической точки
зрения такая
информация играет важную роль в следующих
направ-
лениях:

  • в
    планировании деятельности службы по
    работе с персоналом, в
    том числе
    профессиональных консультантов по
    управлению пер-
    соналом;

  • в
    формировании соответствующих направлений
    кадровой поли-
    тики предприятия в
    отношении борьбы с отклонениями
    трудового
    поведения;

  • в
    разработке системы отбора персонала:
    на работу следует брать
    только тех,
    кто уже обладает культурными особенностями,
    со-
    вместимыми с основной культурой
    организации.

Когда
сообщается о нарушениях, рядовой работник
обычно при-
ходит к заключению, что
руководство и службы по работе с
персона-
лом слабо справляются со
своей работой. На самом деле часто
бывает
наоборот. Небольшое число
нарушений может свидетельствовать
о
том, что руководители смотрят сквозь
пальцы на деятельность деви-
антов.

ВОПРОСЫ
И ЗАДАНИЯ
ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ

  1. Что
    такое субкультуры? Каковы объективные
    условия возник-
    новения субкультур?

  2. Каково
    место субкультуры в системе организационной
    культу-
    ры предприятия? Как они
    взаимодействуют?

  3. Назовите
    отличия основной организационной
    культуры и суб-
    культур.

  1. Что
    такое контркультура?

  2. Приведите
    примеры тендерных различий субкультур.

  3. Приведите
    примеры возрастных различий субкультур.

  1. Покажите
    общие черты субкультуры работников с
    отклоняю-
    щимся поведением.

  2. Составьте
    субкультурный портрет: пьющего работника;
    нарко-
    мана; ленивого работника;
    нарушителя трудовой дисциплины;
    нару-
    шителя технологической дисциплины.

  3. Как
    Вы понимаете высказывание французского
    писателя Жор-
    жа Бернаноса (1888-1948)
    «Проси Бога благословить твой труд, но
    не
    требуй, чтобы он сделал его за
    тебя».

10. Как
характеризует субкультуру высказывание
английской пи-
сательницы Дороти
Сейерз «Вероятно, лишь один человек из
тысячи
страстно поглощен своей работой
как таковой. Разница только в том,
что
про мужчину скажут: «Он увлечен своим
делом», а про женщину:
«Она какая-то
странная».

1
Ментальность
(от лат. mentalis
— умственный) — образ мыслей,
сово-
купность умственных навыков и
духовных установок, присущих
отдельному
человеку или группе.

192

2
Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р.
Премо. Управление
персона-
лом / Пер. с англ. СПб:
Издательский дом «Нева», 2004. С. 63.

‘
Швейгер-Лерхенфельд А.Ф. Женщина,
ее жизнь, нравы и общественное
положение
у всех народов земного шара. М.: «Кураре-Н»,
1998. С. 545.
208

3
От английского слова «age»
(эйдж) — возраст.

4‘
Сумма ответов больше 100%, так как в
таблице соединены два вопроса
анкеты.

5
Локус контроля (от лат. locus
— место, местоположение и фр. controle
—
проверка) — качество, характеризующее
склонность человека приписывать
ответственность
за результаты своей деятельности
внешним силам (экстер-
нальный локус
контроля) либо собственным способностям
(интернальный
локус контроля).

Спивак
В.А. Организационное
поведение и управление персоналом.
СПб.:
Издательство «Питер», 2000.
С. 98.

Источник

Обновлено: 20.05.2023

Хотя понятие субкультуры гораздо менее известно руководителям, чем понятие организационной культуры, трудно найти компанию, корпоративная культура которой была бы монолитна. Фактически большинство менеджеров в повседневной практике управления сталкиваются именно с субкультурами — теми или иными разновидностями доминирующей культуры организации.

Внимание к субкультурам позволяет правильно понять различные противоречия, которые могут затруднять функционирование организации. К примеру, в одной консалтингово-внедренческой компании постоянно конфликтовали два подразделения, от слаженного взаимодействия которых напрямую зависели успехи всей фирмы. Возникавшие конфликты разрешались только после непосредственного вмешательства руководства. Как выяснилось, причина разногласий заключалась в различном понимании руководителями этих подразделений (а следовательно, и сотрудниками) основных принципов работы компании и ее ценностей, что и приводило к постоянным конфликтам. Сотрудники каждого подразделения считали, что другие должны работать точно так же, как и они, тогда как по сути оба отдела имели отличающиеся друг от друга субкультуры.

В то же время субкультуры вовсе не обязательно являются препятствием для деятельности организации: если организация не подавляет существующие в ней культурные различия, то они могут представлять ресурс для ее развития.

Чаще всего организационная (или корпоративная, что несколько сужает это понятие) культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, которые делают ту или иную организацию уникальной. Организационная культура — это система ценностей организации, воплощенная в различных сторонах ее деятельности. Организационную культуру можно назвать духом или характером организации, ее достаточно просто охарактеризовать, хотя измерить довольно сложно. (Кстати, в свете разговора о субкультурах интересно отметить, что организационная культура сама по себе является определенной субкультурой в рамках культуры социума.)

Аналогично культуре общества в целом, культуру организации нельзя понимать как абсолютно однородную и внутренне неразделимую сущность. Специфика культуры определяется ее носителями: как в обществе есть различные социальные группы, которые могут выражать ценности, в определенной степени отличающиеся от общей культуры социума, так и в организации существуют отдельные группы (формальные и неформальные), которые являются носителями местных субкультур.

Организационная культура — заведомо неоднородное явление, так как в любой культуре главенствуют формирующие ее базовые характеристики, указывающие, какие принципы должны преобладать, если возникает конфликт внутри культуры. Это делает возможным наличие отличных от доминирующей культуры систем ценностей. Таким образом, в любой организации потенциально заложено множество субкультур, причем почти любая из них может стать доминирующей, если она поддерживается и используется руководством организации как консолидирующий элемент.

Что же такое субкультура?

Применительно к организации, субкультуру можно определить как совокупность ценностей, отличающих ту или иную подгруппу в рамках организации.

Лучше понять место и значение субкультуры в системе управления организацией поможет классификация различных ее типов. Эта классификация может проводиться по разным основаниям:

1. По степени совпадения ценностей субкультуры с ценностями организационной культуры в целом можно выделить:

2. По тому, какие подразделения в организации являются носителями той или иной субкультуры, выделяются:

  • субкультуры территориальных подразделений организации, например субкультуры национальных представительств международных компаний (во многом обусловленные необходимостью привлекать для работы местный персонал) или филиалы организаций в странах с большой территорией (что как нельзя больше применимо к России);
  • субкультуры различных функциональных подразделений организации.

3. По степени вовлеченности носителей субкультуры в управленческие процессы в организации можно выделить:

  • субкультуру топ-менеджмента компании;
  • субкультуру руководителей среднего звена;
  • субкультуру рядовых сотрудников организации.

В процессе своего развития различные субкультуры определенным образом позиционируются относительно друг друга: они либо изолируются, либо одна субкультура вытесняется другой, более сильной, либо взаимодействуют, налаживая связи и видоизменяясь.

Отсутствие внимания со стороны руководителей организации к различным субкультурам превращает обозначенные различия в противоречия и открытые конфликты , препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей. Как отмечают бизнес-консультанты, часто бывают случаи, когда субкультура одного отдела перевешивает культуру другого и, что еще хуже, культуру организации в целом. Таким образом, из единого организма компании получается несколько подразделений, не имеющих общей системы ценностей и не воспринимающих общих целей руководства.

В качестве одного из методов управления организационной культурой с точки зрения устранения противоречий между отдельными составляющими ее субкультурами можно назвать усиление контактов между носителями разных субкультур (например, этого можно добиться во время обучения сотрудников: если вы отправляете на учебу сотрудников из разных подразделений, они не только приобретают нужные знания, но и начинают больше общаться между собой).

Подводя итог этому краткому описанию субкультур, подчеркнем, что этот феномен, безусловно, требует к себе внимания со стороны руководителей. Для эффективного управления организацией руководитель должен хорошо представлять, какие субкультуры существуют в его организации, уметь адекватно оценивать влияние, которое они могут оказать на достижение организационных целей, а также управлять ими.

Хотя понятие субкультуры гораздо менее известно руководителям, чем понятие организационной культуры, трудно найти компанию, корпоративная культура которой была бы монолитна. Фактически большинство менеджеров в повседневной практике управления сталкиваются именно с субкультурами — теми или иными разновидностями доминирующей культуры организации.

Внимание к субкультурам позволяет правильно понять различные противоречия, которые могут затруднять функционирование организации. К примеру, в одной консалтингово-внедренческой компании постоянно конфликтовали два подразделения, от слаженного взаимодействия которых напрямую зависели успехи всей фирмы. Возникавшие конфликты разрешались только после непосредственного вмешательства руководства. Как выяснилось, причина разногласий заключалась в различном понимании руководителями этих подразделений (а следовательно, и сотрудниками) основных принципов работы компании и ее ценностей, что и приводило к постоянным конфликтам. Сотрудники каждого подразделения считали, что другие должны работать точно так же, как и они, тогда как по сути оба отдела имели отличающиеся друг от друга субкультуры.

В то же время субкультуры вовсе не обязательно являются препятствием для деятельности организации: если организация не подавляет существующие в ней культурные различия, то они могут представлять ресурс для ее развития.

Чаще всего организационная (или корпоративная, что несколько сужает это понятие) культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, которые делают ту или иную организацию уникальной. Организационная культура — это система ценностей организации, воплощенная в различных сторонах ее деятельности. Организационную культуру можно назвать духом или характером организации, ее достаточно просто охарактеризовать, хотя измерить довольно сложно. (Кстати, в свете разговора о субкультурах интересно отметить, что организационная культура сама по себе является определенной субкультурой в рамках культуры социума.)

Аналогично культуре общества в целом, культуру организации нельзя понимать как абсолютно однородную и внутренне неразделимую сущность. Специфика культуры определяется ее носителями: как в обществе есть различные социальные группы, которые могут выражать ценности, в определенной степени отличающиеся от общей культуры социума, так и в организации существуют отдельные группы (формальные и неформальные), которые являются носителями местных субкультур.

Организационная культура — заведомо неоднородное явление, так как в любой культуре главенствуют формирующие ее базовые характеристики, указывающие, какие принципы должны преобладать, если возникает конфликт внутри культуры. Это делает возможным наличие отличных от доминирующей культуры систем ценностей. Таким образом, в любой организации потенциально заложено множество субкультур, причем почти любая из них может стать доминирующей, если она поддерживается и используется руководством организации как консолидирующий элемент.

Что же такое субкультура?

Применительно к организации, субкультуру можно определить как совокупность ценностей, отличающих ту или иную подгруппу в рамках организации.

Лучше понять место и значение субкультуры в системе управления организацией поможет классификация различных ее типов. Эта классификация может проводиться по разным основаниям:

2. По тому, какие подразделения в организации являются носителями той или иной субкультуры, выделяются:
— субкультуры территориальных подразделений организации, например субкультуры национальных представительств международных компаний (во многом обусловленные необходимостью привлекать для работы местный персонал) или филиалы организаций в странах с большой территорией (что как нельзя больше применимо к России);
— субкультуры различных функциональных подразделений организации.

3. По степени вовлеченности носителей субкультуры в управленческие процессы в организации можно выделить:
— субкультуру топ-менеджмента компании;
— субкультуру руководителей среднего звена;
— субкультуру рядовых сотрудников организации.

В процессе своего развития различные субкультуры определенным образом позиционируются относительно друг друга: они либо изолируются, либо одна субкультура вытесняется другой, более сильной, либо взаимодействуют, налаживая связи и видоизменяясь.

Отсутствие внимания со стороны руководителей организации к различным субкультурам превращает обозначенные различия в противоречия и открытые конфликты , препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей. Как отмечают бизнес-консультанты, часто бывают случаи, когда субкультура одного отдела перевешивает культуру другого и, что еще хуже, культуру организации в целом. Таким образом, из единого организма компании получается несколько подразделений, не имеющих общей системы ценностей и не воспринимающих общих целей руководства.

В качестве одного из методов управления организационной культурой с точки зрения устранения противоречий между отдельными составляющими ее субкультурами можно назвать усиление контактов между носителями разных субкультур (например, этого можно добиться во время обучения сотрудников: если вы отправляете на учебу сотрудников из разных подразделений, они не только приобретают нужные знания, но и начинают больше общаться между собой).

Подводя итог этому краткому описанию субкультур, подчеркнем, что этот феномен, безусловно, требует к себе внимания со стороны руководителей. Для эффективного управления организацией руководитель должен хорошо представлять, какие субкультуры существуют в его организации, уметь адекватно оценивать влияние, которое они могут оказать на достижение организационных целей, а также управлять ими.

(ФСБУ 5/2019, ФСБУ 25/2018, ФСБУ 26/2020, ФСБУ 6/2020, ФСБУ 27/2021).

Успейте записаться, пока есть места! Старт уже 1 марта, программа здесь.

Реферат по проблемам социальной работы с молодежью на тему:

5 курса факультет психологии

Проверила: проф. Родионов В.А.

1. Понятие субкультуры. 3

2. Понятие контркультуры. 4

3. Понятие молодежной культуры. 6

Список литературы. 9

1)Понятие субкультуры

Под субкультурой чаще всего понимают культурно-специфическую группу, компактную, сравнительно небольшую и относительно изолированную от остальных, которая отличается от базовой культуры по ряду признаков[6]. В качестве таких признаков могут выступать язык, религия, обычаи, нравы, хозяйственный уклад, отношение к искусству. Эти специфические признаки обычно порождены относительно изолированным существованием этой группы.

Отличия субкультуры закрепляются в особых чертах поведения, сознания, языка, то есть том, что называют ментальными различиями.

Уровень специфичности тех или иных субкультур по отношению к основной национальной культуре в каждом конкретном случае уникален. Где-то преобладает тенденция сближения с базовой культурой, а где-то стремление к еще большему размежеванию.

Субкультура – это общность людей, чьи убеждения, взгляды на жизнь и поведение отличны от общепринятых или просто скрыты от широкой публики, что отличает их от более широкого понятия культуры, ответвлением которой они являются.[5]

Понятие «субкультуры» имеет большое значение в силу того, что фиксирует факт наличия различных культур в рамках одного общества. В отличие от более раннего понятия молодежной культуры, подразумевающего наличие единой, гомогенной молодежной культуры, понятие субкультуры подчеркивает фрагментированность этой культуры, особенно по основанию классовой принадлежности. Так же, как и в случае с «контркультурой», понятие «субкультура» подразумевает факт наличия некой формы сопротивления господствующей культуре. Вместе с тем понятие «контркультура» чаще применяется в отношении групп, способных дать четкое определение и обоснование занимаемой ими позиции, тогда как представители субкультур артикулируют свою оппозицию, как правило, посредством эксплуатации важности тех или иных стилей в одежде и моделей поведения (или ритуалов). В связи с этим большое распространение получили семиотические подходы, декодирующие манеру одежды и поведения представителей субкультур.

В современном мире различными субкультурами выступают:

— подростково-молодежные субкультуры (рокеры, байкеры, хиппи и пр.), ломающие традиционные механизмы социализации и пытающиеся создать специфический образ жизни и культивировать свою обособленность;

— криминальные субкультуры (хулиганы, мошенники, проститутки, наркоманы и пр.), создающие стандарты поведения, типичные только для данной среды;

Таким образом, понятие «субкультура» в первом приближении обозначает совокупность ценностей, убеждений, аттитьюдов и жизненных стилей той или иной недоминирующей социальной группы (или подгруппы), культура которой отличается от культуры доминирующей социальной группы, хотя и имеет с ней нечто общее. Несмотря на то, что сегодня понятие субкультуры во многом ассоциируется с различными молодежными культурами (моды, рокеры, скинхэды, панки), оно также вполне применимо к группам, организованным по принципу этнической, гендерной и сексуальной принадлежности.

2. Понятие контркультуры

Этимология понятия контркультуры подсказывает нам, что мы имеем дело с неким противопоставлением культуре. А поскольку культура — это определенная традиция, то контркультура есть противодействие культурной традиции.

В современной культурологии и социологии понятие контркультуры используется в двух смыслах:

· во-первых, для обозначения социально-культурных установок, противостоящих фундаментальным принципам, которые господствуют в конкретной культуре;

Контркультура обычно бывает вызвана кризисным состоянием общества, дегуманизацией общественных отношений. Эта дегуманизация проявляется в принижении значимости отдельной личности, бюрократизации, отчуждении человека от общества (от политики, труда, культуры), кризисом и потерей авторитета системы образования и воспитания.

Примерное соотношение между культурой и контркультурой схематично можно изобразить следующим образом:

1. Государственная структура; правовые

учреждения; экономическая система.

2. Политические и идеологические доктрины.

3. Система образования и воспитания

1. Отрицание всех старых структур власти,

судопроизводства, экономики. Анархизм.

2. Отказ от политики и идеологии.

Деполитизация и деидеологизация.

3.Отказ от старой системы образования;

отрицание всякой системы в образовании и

4. Нетрадиционное искусство: поп-, рок-,

панк-искусство (музыка, танцы, живопись и т.п.).

5. Нетрадиционные формы религии:

мистика, восточные культы и т.д.

3.Понятие молодежной культуры

Этот термин используется учеными и журналистами при обращении к явлениям и процессам, происходящим в молодежной среде. Разные исследователи неодинаково подходят к содержанию, пытаясь интерпретировать термин в зависимости от контекста. Но даже такое разнообразие в подходах позволяет увидеть некоторую общность взглядов применительно к отдельным элементам данного феномена.

Согласно выводам специалиста по молодежной культуре С.И. Левиковой, молодежная субкультура характеризуется следующими чертами:

— молодежная субкультура представляет собой социальную общность, каждый представитель которой сам причисляет себя к ней; члены такой общности могут формировать как группы непосредственного контакта (компании, объединения, тусовки), так и виртуального общения;

— вхождение молодого человека в ту или иную молодежную субкультуру означает принятие им и разделение ее норм, ценностей, мировосприятия, манер, стиля жизни, а также внешних атрибутов принадлежности к данной субкультуре (прическа, одежда, украшения, жаргон);

— значимые для той или иной молодежной субкультуры идеи и ценности получают внешнее выражение в обязательной для ее членов символике и атрибутике группы. [2]

По направленности интересов М.Топалов так классифицирует молодежные объединения и группы:

— увлечение современной молодежной музыкой;

— устремление к правопорядковой деятельности;

— активно занимающиеся определенными видами спорта;

— околоспортивные — различные фанаты;

— защитники окружающей среды.[6]

Возникновение такой, а не иной, с указанными особенностями молодежной субкультуры обусловлено целым рядом причин, среди которых наиболее значимыми представляются следующие.

1. Молодежь, живет в общем социальном и культурном пространстве, поэтому кризис общества и его основных институтов не мог не отразиться на содержании и направленности молодежной субкультуры. Каково общество

— такова и молодежь, следовательно, и молодёжная субкультура.

2. Кризис института семьи и семейного воспитания, подавление индивидуальности и инициативности ребенка, подростка, молодого человека как со стороны родителей, так и педагогов, всех представителей «взрослого» мира. Это приводит, с одной стороны, к социальному и культурному инфантилизму, а с другой — к прагматизму и социальной неадаптированности и к проявлениям противоправного или экстремистского характера. Агрессивный стиль воспитания порождает агрессивную молодежь.

3. Коммерциализация средств массовой информации, в какой-то мере и всей художественной культуры, формирует определенный «образ» субкультуры не в меньшей степени, чем основные агенты социализации -семья и система образования. Ведь именно просмотр телепередач наряду с общением наиболее распространенный вид досуговой самореализации. Во многих своих чертах молодежная субкультура просто повторяет телевизионную субкультуру.[2]

Список использованной литературы:

1. Гуревич П.С. Культура и контркультура. // Свободная мысль. — 1994. — №11. — С. 86.

2. Левикова С.И. Молодежная субкультура. М.,2004

3. Культурология: Учебник для студ. техн. вузов (Под ред. Н.Г. Багдасарьян). — М.:Высш. Школа, 1999.

4. Культурология: Учебник / Под ред. Ю.Н. Солонина, М.С. Кагана. —М.: Высшее образование, 2005. — 566 с.

Хотя понятие субкультуры гораздо менее известно руководителям, чем понятие организационной культуры, трудно найти компанию, корпоративная культура которой была бы монолитна. Фактически большинство менеджеров в повседневной практике управления сталкиваются именно с субкультурами

— теми или иными разновидностями доминирующей культуры организации.

Внимание к субкультурам позволяет правильно понять различные противоречия, которые могут затруднять функционирование организации.

К примеру, в одной консалтингово — внедренческой компании постоянно конфликтовали два подразделения, от слаженного взаимодействия которых напрямую зависели успехи всей фирмы. Возникавшие конфликты разрешались только после непосредственного вмешательства руководства. Как выяснилось, причина разногласий заключалась в различном понимании руководителями этих подразделений (а, следовательно, и сотрудниками) основных принципов работы компании и ее ценностей, что и приводило к постоянным конфликтам.

Сотрудники каждого подразделения считали, что другие должны работать точно так же, как и они, тогда как по сути оба отдела имели отличающиеся друг от друга субкультуры.

В то же время субкультуры вовсе не обязательно являются препятствием для деятельности организации: если организация не подавляет существующие в ней культурные различия, то они могут представлять ресурс для ее развития.

Чаще всего организационная (или корпоративная, что несколько сужает это понятие) культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, которые делают ту или иную организацию уникальной. Организационная культура — это система ценностей организации, воплощенная в различных сторонах ее деятельности. Организационную культуру можно назвать духом или характером организации, ее достаточно просто охарактеризовать, хотя измерить довольно сложно. (Кстати, в свете разговора о субкультурах интересно отметить, что организационная культура сама по себе является определенной субкультурой в рамках культуры социума.)

Аналогично культуре общества в целом, культуру организации нельзя понимать как абсолютно однородную и внутренне неразделимую сущность. Специфика культуры определяется ее носителями: как в обществе есть различные социальные группы, которые могут выражать ценности, в определенной степени, отличающиеся от общей культуры социума, так и в организации существуют отдельные группы (формальные и неформальные), которые являются носителями местных субкультур.

Организационная культура — заведомо неоднородное явление, так как в любой культуре главенствуют формирующие ее базовые характеристики, указывающие, какие принципы должны преобладать, если возникает конфликт внутри культуры. Это делает возможным наличие отличных от доминирующей культуры систем ценностей.

Таким образом, в любой организации потенциально заложено множество субкультур, причем почти любая из них может стать доминирующей, если она поддерживается и используется руководством организации как консолидирующий элемент.

Понятие и классификация субкультуры

Применительно к организации, субкультуру можно определить как совокупность ценностей, отличающих ту или иную подгруппу в рамках организации.

Лучше понять место и значение субкультуры в системе управления организацией поможет классификация различных ее типов. Эта классификация может проводиться по разным основаниям:

1. По степени совпадения ценностей субкультуры с ценностями организационной культуры в целом можно выделить:

2. По тому, какие подразделения в организации являются носителями той или иной субкультуры, выделяются:

— субкультуры территориальных подразделений организации, например субкультуры национальных представительств международных компаний (во многом обусловленные необходимостью привлекать для работы местный персонал) или филиалы организаций в странах с большой территорией (что как нельзя больше применимо к России);

— субкультуры различных функциональных подразделений организации.

3. По степени вовлеченности носителей субкультуры в управленческие процессы в организации можно выделить:

— субкультуру топ — менеджмента компании;

— субкультуру руководителей среднего звена;

— субкультуру рядовых сотрудников организации.

В процессе своего развития различные субкультуры определенным образом позиционируются относительно друг друга: они либо изолируются, либо одна субкультура вытесняется другой, более сильной, либо взаимодействуют, налаживая связи и видоизменяясь.

Отсутствие внимания со стороны руководителей организации к различным субкультурам превращает обозначенные различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей. Как отмечают бизнес — консультанты, часто бывают случаи, когда субкультура одного отдела перевешивает культуру другого и, что еще хуже, культуру организации в целом.

Таким образом, из единого организма компании получается несколько подразделений, не имеющих общей системы ценностей и не воспринимающих общих целей руководства.

В качестве одного из методов управления организационной культурой с точки зрения устранения противоречий между отдельными составляющими ее субкультурами можно назвать усиление контактов между носителями разных субкультур (например, этого можно добиться во время обучения сотрудников: если вы отправляете на учебу сотрудников из разных подразделений, они не только приобретают нужные знания, но и начинают больше общаться между собой).

Подводя итог этому краткому описанию субкультур, подчеркнем, что этот феномен, безусловно, требует к себе внимания со стороны руководителей. Для эффективного управления организацией руководитель должен хорошо представлять, какие субкультуры существуют в его организации, уметь адекватно оценивать влияние, которое они могут оказать на достижение организационных целей, а также управлять ими.

Внимательное отношение к субкультурам поможет понять противоречия, затрудняющие работу компании. Например, в организации конфликтовали два отдела, от слаженной работы которых зависел успех работы компании. Все конфликты решались только после вмешательства руководителя. Позже выяснилось, что разногласия возникали из-за того, что руководители этих отделов по-разному воспринимали принципы работы и ценности компании.

Сотрудники обоих подразделений считали, что остальные должны работать так же, как они, хотя на самом деле у каждого отдела была своя субкультура. Субкультуры не должны являться препятствием для работы компании. Если компания не подавляет культурные различия сотрудников, то они могут стать ресурсом для развития компании. Организационная культура является совокупностью ценностей, традиций, обычаев, норм, предположений и верований, придающих той или иной организации уникальность.

Она воплощается в различных сторонах деятельности компании. Организационную культуру можно назвать характером или духом компании. Ее легко охарактеризовать, но сложно измерить. Так же, как и культуру общества в целом, культуру компании нельзя воспринимать однородной и неделимой сущностью. В обществе существуют разные социальные группы со своими ценностями отличными от общих ценностей социума, так и в компании есть отдельные группы со своими местными субкультурами.

Организационная культура неоднородна, в ней есть базовые характеристики, указывающие на принципы, которые должны преобладать в ситуации конфликта. Поэтому существуют системы ценностей, отличные от доминирующей культуры. Каждая компания изначально имеет потенциальную базу разных субкультур. И доминирующей может стать любая из них, если ее будет поддерживать руководство компании.

Читайте также:

      

  • Опыт менеджмента в германии реферат

    •   

  • Электропроводность биологических систем реферат

    •   

  • Современные трассопоисковые приборы реферат

    •   

  • Реферат поиск изображений космических объектов и получение информации об их особенностях

    •   

  • Применение суспензий и эмульсий в строительстве реферат
Источник

18.04.2020

Организационные субкультуры и ее влияние на организацию.

Пархачёва Ольга Владимировна

Педагог дополнительного образования

Субкультуры получают частью развитие в крупных больше организациях и отражают педагогическим общие проблемы, четвертый ситуации, с которыми школ сталкиваются работники, культурные или опыт твердые их разрешения. Любая различные группа в организации своей может создать уровнях субкультуру, однако воспитатели большей частью портфолио они определяются рамках доминирующей культурой.

Оценить




990

Содержимое разработки

Организационные субкультуры и ее влияние на организацию.

Субкультуры получают  частьюразвитие в крупных  большеорганизациях и отражают  педагогическимобщие проблемы,  четвертыйситуации, с которыми  школсталкиваются работники,  культурныеили опыт  твердыеих разрешения. Любая  различныегруппа в организации  своейможет создать  уровняхсубкультуру, однако  воспитателибольшей частью  портфолиоони определяются  рамкахдоминирующей культурой.

В типичной организации может существовать как доминирующая культура, так и несколько субкультур, через которые реализуется культура организации.

Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации. Субкультурапредставляет собой сумму ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации.

При исследовании организационной культуры компании необходимо либо рассматривать в качестве единицы анализа фирму в целом, либо рассматривать культуры её различных единиц (функциональных подразделений, подразделений по продукту, различных иерархических уровней управления или отдельных групп сотрудников), выявлять их общие доминирующие атрибуты, а затем их объединять.

Перечислим основные виды субкультур:

1) Иерархические субкультуры. Иерархические субкультуры существуют на различных уровнях управления компании и проявляются через различия в статусе, полномочиях, власти, символах, присущих руководителям подчиненным. Наиболее четко иерархические субкультуры очерчены в механистических организациях, где существует четкое разграничение между уровнями управления. Часто подобная ситуация складывается в компаниях, где на низших ступенях иерархической лестницы выполняются узкоспециализированные функции, не требующие высокой квалификации, что ослабляет силу нижнего уровня и приводит к централизации контроля и принятия решений. Такая ситуация может сложиться и в том случае, если для продвижения вверх по служебной лестнице необходимо не только иметь определенный уровень квалификации, но и разделять ценности высшего управленческого звена компании.

2) Профессиональные субкультуры. Как правило, наиболее тесные контакты у сотрудников компании устанавливаются с коллегами, имеющими аналогичный уровень квалификации. В таком случае люди одинаковой профессии или люди, работающие над решением одной и той же задачи, могут рассматриваться как группа, имеющая собственную субкультуру.

4) Субкультуры, основанные на культурных различиях. В настоящее время в условиях глобализации многие организации столкнулись с феноменом, ранее характерным лишь для крупных транснациональных корпораций, — с усилением дифференциации культур. Во многих компаниях работают представители разных стран, говорящие на разных языках, исповедующие различную религию, имеющие часто противоположные системы ценностей. Результатом этого процесса стало появление субкультур, основанных на верованиях и убеждениях различных этнических групп.

5) Субкультуры различных возрастных групп.В организациях, объединяющих значительное число людей разных возрастов, могут формироваться группы, включающие членов организации, близких друг другу по возрасту. Такие субкультуры характерны, например, для учебных заведений, где школьники или студенты могут представлять группы, соответствующие им по возрасту.

Одна или несколько субкультур организации могут по своей природе полностью соответствовать доминирующей культуре или лишь незначительно от нее отличаться.В первом случае приверженность данной группы основным ценностям доминирующей коалиции проявляется в большей степени, чем в других группах. Во втором случае эти ценности принимаются всеми членами группы одновременно с системой ценностей, специфической для данной субкультуры, но не конфликтующей с основными ценностями. Может существовать и третий тип субкультур, называемых контркультурами,которые отвергают ценности компании и ее цели.

Контркультуры обычно появляются в организации тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, по их мнению, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения от работы. В определенном смысле контркультуры являются призывом о помощи в период кризиса или стресса, т.е. когда существовавшая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить какой-нибудь контроль своей жизни в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в периоды крупномасштабных реорганизаций, связанных со значительными изменениями во внешней среде или самой компании.

Субкультуры могут ослабить организацию или нанести ей серьезный ущерб, если они находятся в конфликте с доминирующей культурой и/или общими целями компании.

Дадим характеристику некоторым субкультурам, которые имеют место быть в общеобразовательных организациях:

Субкультура неудач. Для нее характерны грязное, разрисованное здание, многочисленные случаи отмены занятий без достойной замены. У педагогических работников и учеников – низкий уровень взаимных ожиданий. Педагогические работники убеждены, что обучают детей, но они (дети) не стремятся получить хорошее образование. Родители полагают, что в эту общеобразовательную организацию не идут педагогические работники высокой квалификации. При этом климат в организации комфортный. Традиция – невмешательство в дела коллег, высокий уровень терпимости. Героями являются те, кто умеет хорошо выглядеть, затрачивая на это минимум усилий. Общие цели – пережить это трудное время минимальным уровнем личного дискомфорта.

Субкультура академических успехов. Для нее характерны следующие признаки: общее ожидание педагогических работников высокого уровня успехов всех учеников; упорная совместная работа обязательно принесет свои плоды.

Символы – большое количество информации об успехах на досках объявлений, списки лучших на видном месте, поддержка успеха, отсутствие критики, большое количество дополнительных занятий, высокий уровень дисциплины. Ритуалы– собрания с вручением наград лучшим ученикам, выступления успешных бывших выпускников. Фольклор – истории о том, как дети увлечены учебой. Субкультура такого рода чаще возникает как культура отдельной группы, класса.

Субкультура воспитания и развития человеческого потенциала или Субкультура возрождения(академический успех + личностное развитие).

Укажем признаки: взаимные ожидания успехов педагогического работника и ученика; ритуалы – демонстрация талантов; символы – большое количество изображений мужчин и женщин, достигающих успехов; герои – победители не только академической, но и в других областях. Сегодня эта субкультура чаще провозглашается, чем реализуется.

Субкультура войны. Чем он характеризуется? Ожидания – не согласовываются и часто полярны. Каждая группа педагогических работников, метод объединения изолированы, имеют свою структуру, свои ожидания. Они работают независимо друг от друга, не обращая внимания на непрерывность опыта учеников. В разговорах и шутках администрации преобладает военизированная лексика. Ритуалы – обмен враждебными замечаниями на педсовете. Фольклор – легенды о том, как «достали» одного из педагогических работников. Отметим, что при решении проблем каждая из культур пользуется характерными только для нее инструментами. В процессе своего развития различные субкультуры определенным образом позиционируются относительно друг друга: либо они изолируются, либо одна субкультура вытесняется другой, более сильной, либо субкультуры взаимодействуют, налаживая связи и видоизменяясь.

Отсутствие внимания со стороны руководителей организации к различным субкультурам превращает обозначенные различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей. Часто субкультура одного отдела перевешивает культуру другого и, что еще хуже, культуру организации в целом. Таким образом, единая компания как бы разделяется на несколько подразделений, не имеющих общей системы ценностей и не воспринимающих общих целей руководства.

В качестве одного из методов управления организационной культурой с точки зрения устранения противоречий между отдельными составляющими ее субкультурами можно назвать усиление контактов между носителями разных субкультур (например, этого можно добиться во время обучения сотрудников из разных подразделений).

В случае если та или иная субкультура начинает представлять угрозу для функционирования и развития организации, необходимы жесткие административные меры по исправлению ситуации — например, перевод сотрудника, являющегося вдохновителем «контркультуры», в другое подразделение организации и т.п. Таким образом, здесь речь идет не о «примирении», а об устранении субкультур, способных причинить вред организации.

Подводя итог краткому описанию субкультур, подчеркнем, что этот феномен, безусловно, требует к себе внимания со стороны руководителей. Для эффективного управления организацией руководитель должен хорошо представлять, какие субкультуры существуют в его организации, уметь адекватно оценивать влияние, которое они могут оказать на достижение организационных целей, а также управлять ими.

Чем сильнее организационная культура, тем эффективнее она сопротивляется попыткам внешних сил или контркультур разрушить ее, и тем легче она адаптируется к любого рода изменениям. Сильная культура — это предмет гордости персонала; она является открытой, бесспорной, легкоузнаваемой. Причастность к такой культуре сама по себе становится мощным инструментом мотивации персонала, удовлетворения его потребностей в успехе, самореализации, достижении цели, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений, постоянном движении вперед. От персонала организации, имеющей сильную организационную культуру, требуются постоянная самоактуализация, совершенствование и развитие своих способностей, желание не только провозглашать нормы и ценности, но и реально следовать им в своем развитии.

6

Адрес публикации: https://www.prodlenka.org/metodicheskie-razrabotki/405734-organizacionnye-subkultury-i-ee-vlijanie-na-o

Также вас может заинтересовать

  • Профессионализм педагога дополнительного образования
  • Дополнительная образовательная программа «Компьютер для дошкольников»
  • Модель здоровьесбережения МКОУ ООШ № 23
  • Календарно-тематическое планирование внеклассных занятий на 20122013 учебный год
  • ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КУЛЬТУРА ПЕДАГОГА- ФАКТОР ЕГО УСПЕШНОЙ РАБОТЫ.

Свидетельство участника экспертной комиссии

«Свидетельство участника экспертной комиссии»

Оставляйте комментарии к работам коллег и получите документ
БЕСПЛАТНО!

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Руководство по ремонту акпп re4f04a
  • Руководство по покупке акций
  • Препарат смекта инструкция по применению цена
  • Праджисан 200 инструкция по применению при отсутствии месячных
  • Таблетки от сахара метформин 500 инструкция по применению взрослым